ANALISIS FINANCIERO DEPARTAMENTO RECURSOS
FINANCIEROS GRUPO EMPRESARIAL APPLE E IBM
ANALISIS FINANCIERO DEPARTAMENTO RECURSOS
FINANCIEROS GANALISIS FINANCIERO DEPARTAMENTO
RECURSOS FINANCIEROS GRUPO EMPRESARIAL APPLE E
IBMRUPO EMPRESARIAL APPLE E IBM
IBM y Apple, una historia de amor y odio
IBM y Apple, una historia de amor y odio
Objetivo
REALIZAR UN ANALISIS DESCRIPTIVO DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS FINANCIEROS
CONOCER LA IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS FINANCIEROS EN LA ORGANIZACION
Los recursos financieros están representados por activos con
algún grado de liquidez.
Definición
RECURSOS FINANCIEROS
1. Propios
2. Ajenos
.
RECURSOS FINANCIEROS
ERRORES DE APPLE Y VENTAJAS DE IBM
• No licenciar software a otras compañías
• Perdida del objetivo inicial de la compañía
• Retiro de su capital humano
• Ventas mas costosas con menos opciones
• No licenciar software a otras compañías
• Perdida del objetivo...
Estrategias que se implementaron para manejar el departamento
empresarial asignado tanto para IBM como para Apple.
Para Apple el fracaso es una gran lección la cual lo llevo a
reinventarse encontró en sus debilidades la fortaleza para seguir
en el mercado.
ASIMILACION DEL FRACASO
Seguir en el mercado siendo líder y reconocido en la industria de
la tecnología, surge en el mundo de la música y videos.
RECONPENSA
R / Apple en sus comienzos arrolló todo lo que se le pusiera al
frente por que sacaba productosmuy buenos y que le gustaban a las
personas y por eso la compraban tanto, su principal problemaera la
falta de recursos financieros el cual los llevo a tener que conseguir
muchos accionistas parapoder conseguir presupuesto para crecer y
llevar a cabo todos sus pretensiones e ideas. Por estarazón se alió
con Regis McKeena, considerado uno de los agentes publicitarios
más famosos dela región. También al señor Markkula quien a cambio
de su aporte solicito una tercera parte de lacompañía y de esta
manera legitimaron la empresa fabricando y vendiendo
ordenadores, fue asícomo crecieron y aumentaron grandemente
sus ventas. Apple no pudo bajar los precios de laMAC , tampoco
licencio el sistema operativo propio de la Mac a otras empresas a
cambio de lapercepción de derechos ya que si uno quería una
maquina Apple tenía que comprársela a ellos,esto los llevo a que
tener desventajas en el mercado.
Apple e IBM se aliaron para atender mercado empresarial
Aunque estas compañías fueron rivales en computadoras personales,
unieron esfuerzos para proveer soluciones a grandes corporaciones
con ipads y iphones respaldados por la nube de IBM.
2 puntos IBM ha cerrado un acuerdo con Apple en donde el primero
se compromete a desarrollar software empresarial exclusivo para iOS
y distribuir dispositivos que vengan con estas herramientas
preinstaladas a sus clientes corporativos.
El trato favorece a ambas partes en las áreas donde tienen
importantes debilidades. Por una parte, IBM puede retomar un
espacio en el mercado en el que estaba rezagado y aprovechar la
popularidad de Apple para ofrecer productos relevantes al público. Y
por el otro lado, la compañía de la manzana puede aumentar la
adopción de sus productos en ambientes empresariales, campos
donde otros ya han despegado con programas de seguridad
corporativa.
4 más o menos así: "
1) Apple anuncia que lanzará al mercado un producto revolucionario;
2) lo lanza, pero sus fans se quejan de que carece de una serie de
herramientas (Flash, puertos USB, cámara, etc)... aún así lo compran;
3) Apple responde a sus fans explicándoles por qué no necesitan
ninguna de esas herramientas;
4) Apple anuncia que lanzará al mercado un nuevo producto
revolucionario... éste incluye varias de las cosas que Apple había
dicho que no eran necesarias y explica por qué ahora sí lo son;
5) sus fans lo compran".
Puede causar risa o enojo, pero en el fondo el chiste esconde tres
verdades: Apple es uno de los mejores vendedores de la industria
tecnológica, tiene una base de fans bastante amplia y es
revolucionario.
Pero para lograr estas cosas, la empresa de Steve Jobs suele ejercer
su músculo imponiendo normas, estándares y manteniendo un estricto
control sobre lo que sus usuarios pueden ver o no.
Si siguen leyendo después de la pausa, les contaré las cosas que
suelen poner a esta empresa en la vanguardia y las que pueden
enviarla a la retaguardia.
Esta primera semana de junio Apple estará celebrando. En su
conferencia anual de desarrolladores se presentará en sociedad al
esperado iPhone 4G. A menos de que haya una sorpresa, el
dispositivo será similar a aquél que le dio la vuelta al mundo cuando
un empleado de la empresa de la manzana lo dejó olvidado en un bar
y el dispositivo terminó en un blog de tecnología. Todavía se discute si
todo el incidente se trató de una elaborada estrategia de
mercadotecnia o de un error atípico de Apple.
El teléfono deberá tener una limitada capacidad multitareas, un nuevo
sistema de publicidad y de libros electrónicos, entre otras cosas. La
incógnita será saber si en el terreno del iPhone, la compañía aún tiene
espacio para la innovación o si a partir de aquí el dispositivo sólo
tendrá mejoras de rendimiento.
Además, por primera vez en décadas, Apple tendrá su conferencia
siendo el número uno en la industria tecnológica de acuerdo a su valor
de mercado. Hace unos días superó a Microsoft como la empresa con
mayor valor en el sector. El cambio no es anecdótico. Por el contrario
representa un punto de quiebre que marca el día en que la tecnología
alcanzó la mayoría de edad. La empresa llegó a ese lugar gracias a
los consumidores y no a las empresas.
Microsoft había ocupado la cima, en gran medida, gracias a los
clientes corporativos y a las millones de copias de su Windows y su
Office instalados en miles de empresas en el planeta. Apple le
arrebató el trono gracias a los millones de iPhones y iPods vendidos
en el mundo. La tecnología ya es parte de nuestra vida cotidiana.
El lanzamiento del iPad refuerza esta visión. A dos meses de su salida
al mercado, Apple ha vendido más de dos millones de dispositivos en
Estados Unidos y un puñado de países. El número es impresionante
en el contexto de un producto nuevo en un mercado relativamente
nuevo y muestra, una vez más, la exitosa estrategia de mercadotecnia
de Apple.
El iPad no es la primera tableta electrónica. Al menos una decena le
precedieron, pero con menor ruido y poco éxito. Ayer entré a una
tienda electrónica en Londres y le pregunté al vendedor por otras
tabletas, además del iPad, y me respondió que no las mostraban en la
tienda porque nadie se interesaba en ellas, pero que se podían
comprar en su tienda virtual en intenet. Eso puede ser bueno o malo
para Apple.
¿Significa eso que la hegemonía del iPad está garantizada? o ¿será
que el mercado de tabletas no es tan grande como se pensaba? En
2009 en el mundo se vendieron cerca de 306 millones de
computadoras (incluyendo laptops y ordenadores de escritorio); se
espera que en 2010 la cifra llegue al menos a 370 millones. Eso
representa poco más de 30 millones al mes, 60 millones en dos meses
contra los dos millones de unidades vendidas del iPad.
Puede argumentarse, claro, que son productos distintos y no
comparables. Sin embargo, no deja de ser verdad el que la tableta de
Apple es un producto de computación y la gente no tiene un
presupuesto infinito. Es difícil creer que los dos millones de ventas en
dos meses mantendrán su ritmo tras la expectativa inicial. Aún falta
tiempo para saber si estamos frente a un éxito revolucionario de Apple
o frente a una moda pasajera.
Pero las mayores críticas a Apple no se dan porque es revolucionario.
A estas alturas casi nadie duda que en la mayoría de los casos esta
empresa impone una tendencia que después sus competidores
siguen.
El problema es el control que Apple intenta imponer a sus productos
aún después que ya pertenecen a alguno de sus consumidores. La
empresa de Jobs administra, por ejemplo, cómo pueden transferirse
archivos, y qué contenidos pueden verse en sus aparatos.
Sus clientes tienen el libre albedrío de escoger qué contenido
consumir una vez que éste ha sido aprobado por Apple, pero no antes.
La empresa decidió que Flash no es bueno para sus usuarios y éstos
no pueden ver contenido elaborado en dicha plataforma.
Apple está intentando que los proveedores de contenido sigan sus
pasos. Pero ha tenido un par de rechazos en el camino. NBC y Time
Warner anunciaron que no abandonarán Flash sólo por el iPad.
Si Apple insiste en la ruta de marcar una tendencia en internet a base
de presión, el camino podría estar un poco empedrado.
El frente legal es otro tema del que tendrá que preocuparse la
empresa de la manzana. Hay rumores no confirmados en los medios
de comunicación estadounidenses que indican que el Departamento
de Justicia podría abrir una investigación contra Apple por su dominio
en la venta de música digital a través de iTunes. A eso hay que
sumarle las múltiples batallas legales por patentes que la compañía
sostiene con Nokia y HTC.
Apple ha sido y es una empresa revolucionaria, un éxito de
mercadotecnia y una marca defendida fervientemente por miles de
seguidores. Su dominio en el mercado de tecnología de consumo, sin
embargo, muestra en ocasiones una alarmante tendencia: la de
imponer sus condiciones a usuarios y proveedores.
Ésta será la clave que puede marcar la diferencia entre el éxito
contínuo de Apple o un camino más pedregoso
Tim Cook, director ejecutivo de Apple, consideró histórica la alianza
entre IBM y la marca que preside. / Bloomberg
Apple e IBM, que alguna vez fueron duros rivales en el mercado de las
computadoras personales, han hecho una alianza para vender iphones
y ipads a corporaciones más grandes.
Según el acuerdo, IBM proveerá servicios de nube, incluyendo la
administración de aparatos y la seguridad para los teléfonos y tabletas
de Apple, que venderá a clientes corporativos, y aportará aplicaciones
especializadas en industrias particulares.
“Por primera vez en la historia estamos poniendo la reconocida
capacidad de análisis de datos de IBM en la punta de los dedos de los
usuarios de iOS. Esto abre una oportunidad de mercado enorme para
Apple”, dijo Tim Cook, el director ejecutivo de Apple, en un
comunicado conjunto. “Es un paso radical para la empresa y algo que
sólo Apple e IBM pueden lograr”.
Aunque Apple dijo que el 98% de las compañías de Fortuna 500 ya
usaban sus aparatos, la alianza es un reconocimiento de que esta
firma enfocada en el cliente no tiene la experticia y la fuerza de ventas
necesarias para llegar a los grandes clientes corporativos. También
llega en medio de críticas continuas por el sistema nube de Apple y le
dará un nuevo giro al iphone, que ha padecido de una desaceleración
en los ingresos durante los últimos trimestres.
Ginni Rometty, directora ejecutiva de IBM, dijo que estaba “encantada
de aliarse con Apple, cuyas innovaciones han transformado nuestras
vidas de formas que damos por hecho, pero que no logro imaginar de
otra manera. Nuestra alianza traerá el mismo tipo de transformación a
la forma como la gente trabaja, a la manera como las industrias
operan y a cómo las compañías se desempeñan”.
Las acciones de Apple aumentaron 1,4% luego del día comercial,
habiendo cerrado el día con una caída de 1,2%, para llegar a
US$95,32. Las acciones de IBM, que habían caído 0,7%, para llegar a
US$188,49 durante el martes, aumentaron 1,6% luego del cierre.
Blackberry, la empresa enfocada en la fabricación de teléfonos
móviles, cayó 4% al cierre del mercado.
Frank Gillet, analista de Forrester Research, alabó el acuerdo como un
negocio histórico. “Apple ha sido arrastrada a esta empresa por
individuos que quieren la misma conveniencia móvil en el trabajo que
en sus vidas personales, pero se ha resistido a proveer a empresas
por el temor de perder su famoso enfoque en una experiencia de
usuario de la mejor calidad”.
“Dada la fuerza y el cubrimiento de IBM en el mercado, esta alianza le
da a Apple capacidades empresariales y credibilidad de un solo tajo, y
le da a IBM la ventaja de calidad en la carrera por el liderazgo en
móviles. Es de esperar que Google y los proveedores más importantes
de empresas comiencen a buscar alianzas que ofrezcan una
alternativa creíble”, añadió el analista.
Hace treinta años, Apple intentó competir con las computadoras
personales de IBM a través de su famosa publicidad “1984”,
presentando a Big Blue como un dictador malvado, mientras que
Macintosh ofrecía la solución. En la década de 1990, las dos
compañías se aliaron para crear el microprocesador PowerPC, que
corría en computadoras Macintosh, hasta que Apple empezó a utilizar
los chips Intel en 2006
PUNTO 5
El acuerdo tiene mucho sentido. Apple parece haber alcanzado un
techo en cuanto a la informática de consumo, pero le falta entrar en la
empresa y facilitar esa moda llamada BYOD, Bring Your Own Device.
Además, la caida estrepitosa de Blackberry ha generado un vacío
en ese nicho de mercado. Microsoft parece la mejor colocada para
aprovecharlo, y Apple quiere impedirlo.
La idea es ofrecer los dispositivos de Apple con software específico de
IBM para facilitar su entrada en la empresa, y que el gigante azul
distribuya los móviles y tabletas de Apple con su software ya instalado,
opciones de leasing y servicios de activación y gestión de los
dispositivos para los administradores de sistemas.
El software será tanto genérico, como pueden ser las soluciones
de IBM MobileFirst para la nube, como más enfocada a sectores
concretos. A partir de este otoño se empezarán a distribuir soluciones
específicas para comercio, salud, banca, viajes y transporte,
telecomunicaciones y seguros.
En definitiva, es la alianza entre el líder en dispositivos portátiles y
posiblemente la principal empresa de servicios a empresas del mundo.
Pero no siempre han sido empresas complementarias. A comienzos
de los 80 eran rivales encarnizados porque intentaban hacerse con
el mismo mercado: la informática de consumo, los ordenadores
personales.
IBM, la empresa que todo informático debía odiar
IBM se subió con retraso al tren de los ordenadores electrónicos. Sin
embargo, reaccionó con rapidez y en los años 60, ya poseía el 70%
del mercado. En Estados Unidos, país líder del sector, a sus
competidores se les conocía como "los siete enanitos". Pese a todo,
en IBM no acababan de ver las cosas claras. Tenían en total siete
líneas de ordenadores distintas e incompatibles entre sí, de modo que
se veían obligados a diseñar y fabricar las partes por separado –
desaprovechando así las economías de escala– y, sobre todo, a
programar el software de cada una. En cuanto sacaran más
computadoras, el caos crecería sin remedio. De modo que pusieron
una comisión a trabajar sobre el tema, y a finales del 61 ésta dio su
dictamen: había que crear una nueva gama de computadoras,
compatibles entre ellas, que difirieran en cuanto a potencia, de modo
que las mejores, y más caras, llegaran a ser 25 veces más capaces
que el modelo más básico. De este modo, como IBM no vendía
máquinas, sino que las alquilaba, un cliente podía pedir un modelo
más barato y, si sus necesidades crecían, cambiar a otro más potente
sin necesidad de volver a programar todo su software.
El proyecto se llamó System/360 y su desarrollo se comparó por su
complejidad y coste con el Proyecto Manhattan. Fue anunciado en
1964 y acrecentó aún más su dominio, llevando a la quiebra a parte de
su ya menguada competencia. Tal fue su éxito que aún hoy IBM vende
servidores compatibles con software creado para System/360. Un
dominio de este calibre llevó a IBM a mostrar cierta arrogancia y algo
de desprecio por unos clientes que, en el fondo, estaban atados a las
soluciones de la compañía.
Pregunte a los informáticos que conoce por la empresa que más
odian. Aunque quizá el sentimiento haya bajado estos últimos años, lo
más probable es que le respondan que Microsoft. Pues ni siquiera la
empresa de Bill Gates ha tenido nunca la omnipresencia que IBM tuvo
durante los años 60 y 70. Una posición que sólo perdió cuando llegó el
cambio de paradigma que supusieron los ordenadores personales.
La lucha con Apple
No es que IBM no se apuntara al carro. También llegó tarde, más que
nada porque comenzó como un fenómeno de frikis que tenían el
ordenador como hobby. Pero estos pequeños aparatos empezaron a
colarse dentro de las empresas, y el gigante azul reaccionó con una
velocidad sorprendente y un enfoque revolucionario para una
compañía acostumbrada a hacerlo todo en casa. En julio de 1980, IBM
aprobó el llamado "Proyecto Ajedrez". En un año debían tener en el
mercado un ordenador personal, construido a base de juntar piezas
producidas por otras compañías para poder hacerlo con suficiente
rapidez.
Además de la máquina en sí, IBM necesitaba software. Lo principal, el
sistema operativo, se lo acabó proporcionando Microsoft. Cumpliendo
con los plazos, el IBM PC salió a la venta en agosto de 1981 y sólo
con la fuerza de la marca logró convertir al ordenador personal en algo
respetable que las empresas podían y hasta debían comprar. Pronto
se agotaron y tuvo que cuadruplicar su producción para atender a la
demanda. Tanto la máquina como el sistema operativo se convirtieron
en el estándar, y sus herederos aún continúan con nosotros, en
nuestras casas y nuestras oficinas. Ningún fabricante salvo Apple
logró sobrevivir a la estandarización, y la compañía de la manzana lo
logró a duras penas.
La lucha encarnizada entre el IBM PC y el Apple Macintosh quedó
inmortalizada, además de por la foto de Jobs dedicándole una peineta
al logotipo de IBM, por el anuncio que los de Steve Jobs emitieron en
la Super Bowl de 1984, dirigido por Ridley Scott y considerado por
mucho como el mejor de la historia de la publicidad. En él, el
ordenador de Apple era la clave para explicar "por qué 1984 no será
como 1984", quedándose IBM y sus estandarizados PC como el "Gran
Hermano" contra el que había que luchar.
La reconciliación
El Gran Hermano ganó. Pero IBM no pudo recoger los frutos de su
éxito. Al ser su ordenador personal poco más que una amalgama de
piezas que cualquier podría fabricar, la parte esencial que permitía
llamar PC a un PC era el sistema operativo, el MS-DOS de Microsoft.
De modo que quienes se forraron fueron Bill Gates y los suyos. La
empresa tuvo pérdidas por primera vez a comienzos de los 90 y
decidió abandonar por completo la fabricación de ordenadores
personales, centrándose en vender servicios informáticos a las
empresas.
Sin embargo, no abandonó por completo el desarrollo de hardware.
Aún hoy siguen siendo uno de los principales fabricantes de enormes
servidores y centros de datos para empresas. Así, en los 90, llegó
el primer acuerdo con Apple para el desarrollo de los
microprocesadores PowerPC, que serían los utilizados por los Mac
hasta que Steve Jobs regresó a la empresa y en 2005 decidió dejarlos
de lado para adoptar los mismos chips de Intel que usan los demás
ordenadores. Parece que Jobs e IBM seguían siendo incompatibles.
El acuerdo firmado esta semana parece perfecto para ambas
compañías. Apple podrá hacerse fuerte en el mercado empresarial e
IBM entrará por la puerta grande en el móvil. Quién hubiera pensado
hace 30 años que ambas empresas evolucionarían de un modo tan
distinto que resultaran ser tan complementarias.
