Evaluación de Potencial
EVALUACIÓN DE POTENCIAL
RRLL ARH
CVL DRH
DEFINICIÓN
Proceso que permite estimar el potencial de
desarrollo del personal de organización para adquirir
las competencias que requiere el Perfil Futuro de los
RRHH (requisito necesario para alcanzar la Visión
Estratégica de Negocios), así como para
desempeñarse en posiciones de diferentes
características o niveles al que actualmente
desempeñan.
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¿CUÁNDO ESTAMOS FRENTE A UN HIGH POTENTIAL?
¿Qué necesita la empresa?
¿Qué quiere la persona?
(PERFIL FUTURO)
(PROYECTO)
HP
Los tres ingredientes
¿Qué puede la persona?
son necesarios. Si falta
(COMPETENCIAS) alguno no hay HP
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COMPONENTES DEL HP y COMO ANALIZARLOS
¿Qué quiere...? (Proyecto) ¿Qué puede ...?(Comp) ¿Qué se necesita? (PF)
Entrevista personal Assessment Center Relacionado con la Visión
Form. Int. y Expect. Competencias Plan estratégico de la cìa
Conocer a la persona Actuales y potenciales Competencias requeridas
Modelos de Identificación Escalas y grados Según nivel o departamento
Tipo de identificación Relación con proyecto Relacionada con reales
Peso del SuperYo Relación con PF posibilidades del CH
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VENTAJAS Y PREVENCIONES DE LA EVALUACIÓN DE
POTENCIAL
Ventajas Prevenciones
Traza un mapa de futuro de los RH Genera compromisos
Detección precoz de talentos No siempre factibles
Permite tomar decisiones a tiempo Rol de los mandos medios
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EL PUNTO DE INCOMPETENCIA (El “techo” del desarrollo)
“Punto de
Incompetencia”
Rendimiento
Desarrollo Caída
Crecimiento aconsejable Movimiento No Aconsejable
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A diferencia de la evaluación de desempeño, la evaluación de
potencial trabaja sobre hipótesis de comportamientos de la
persona a evaluar. Sobre conductas que el evaluado adoptaría
ante circunstancias aún no acaecidas.
Determina cuantos y cuáles de los empleados de la organización
tienen posibilidades de tener una gestión exitosa en el futuro
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Qué se evalúa?
• Hipótesis de comportamiento
• Competencias actuales y potenciales
• Perfil futuro
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Metodología de la evaluación: LA TÉCNICA DEL ASSESSMENT
CENTER/1
Antecedentes mundiales
Antecedentes en Argentina
Modalidad grupal o individual
Competencias y escalas
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LA TÉCNICA DEL ASSESSMENT CENTER/2
oDefinir objetivos reales de la actividad
oDefinir modalidad individual o grupal
oConformación de grupos
TAREAS oCompetencias y escalas a utilizar
PREVIAS oCustomización de los ejercicios
oInformación previa requerida
oPlan de comunicación
oRoles de Evaluadores y Observadores
oEl ambiente físico para la actividad
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LA TÉCNICA DEL ASSESSMENT CENTER/3
oWarming
oPresentación de la actividad
oPresentaciones cruzadas de los participantes
ADMINISTRACIÓN oFormulario de Intereses y Expectativas
DEL ASSESSMENT oMétodo de Casos (individual y grupal)
oIn Baskett (Individual y grupal)
oRole Playing
oTécnicas de dinámica grupal de impacto
oEntrevistas individuales
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LA TÉCNICA DEL ASSESSMENT CENTER/4
oGrilla de evaluación
oConducta del evaluador
oConducta del observador
TAREAS POSTERIORES oDocumentación a reunir
e INSTRUCCIONES oPuntuación de competencias
PARA EVALUADORES oModelo de informe
oEl tema del Feed Back
oPorcentajes habituales de high potentials
oPropuestas de capacitaciòn y desarrollo
oIngreso al Talent Review
Assessment Center
• “Dispositivo de evaluación individual y
grupal) que se implementa en grupos
con el objetivo de conocer, evaluar,
valorar y examinar a los postulantes en
términos de conductas reales y
concretas, no inferidas”.
Assessment Center, historia
• Los utilizaron por primera vez los alemanes en su
ejército en la primera guerra mundial.
• Más utilizados en la segunda guerra por los
británicos y americanos.
• Verdadero comienzo de su utilización en empresa
en 1956 AT&T.
• Actualmente está muy difundido en todo el
mundo.
Características fundamentales
• Evaluación con pruebas situacionales
e interactivas
• Evalúa conductas observables y
concretas
• Evalúa capacidad actual y potencial de
desarrollo
Como se hace?
• Se intenta identificar sobre qué
comportamientos se apoyan los individuos
para funcionar en una situación laboral
supuesta.
• Las simulaciones de situación lo más
próximas posibles a la realidad van a
sustentar esta técnica.
La objetividad de la evaluación se
basa sobre varios elementos
• La pluralidad de los observadores
• La diversidad de las fuentes de información
• La multiplicidad de las dimensiones de
comportamientos definidos y observados
• El respeto de las fases de observación y
evaluación bien diferenciadas. La clave de
esta técnica esta en que se emplean
ejercicios que son mini simulacros del tipo
de trabajo que se realiza en la posición
para la cual se analiza al candidato.
La Multiplicidad de ejercicios
• Ejercicios múltiples darán como resultado
evaluaciones más precisas y de mayor validez.
• No se puede utilizar una única técnica para
brindar información para todas las dimensiones
evaluadas.
• Existe gran cantidad de información disponible
para indicar que estilo de ejercicios es apropiada
para la capacidad a ser evaluada.
La Multiplicidad de evaluadores
• El rol del evaluador se descompone en tres
funciones:
• 1- Juega un rol como estímulo para que el
candidato responda.
• 2- registra comportamientos y prepara un informe
basado en la observación de los mismos
• 3- Realiza un pronóstico de las posibilidades del
candidato.
Respeto por las etapas del proceso
• Diseño de los ejercicios
• Armado de escalas de medición
• Observación
• Consenso sobre los puntajes de las
dimensiones evaluadas.
• Calificación
• Informe
Método
• En un primer momento es conveniente
proceder a un análisis detallado de los
puestos para los cuales se desea evaluar a los
candidatos. Este análisis va a permitir definir
una lista de las capacidades requeridas para
cumplir eficazmente la función.
• A partir de aquí se traducen las capacidades
en una serie de comportamientos
observables.
Método (continuación)
• Se diseñan los ejercicios adecuados para
observar esas capacidades y no otras.
• Finalmente pasamos a la fase de
observación activa a través del
desarrollo de los diferentes tipos de
ejercicios basados en la simulación de
situaciones laborales.
Técnicas de Assessment Center
Técnicas de simulación
Bandeja de entrada
Programación del trabajo
Discusiones grupales
Resolución de casos
Técnicas de Simulación
Objetivo: Conocer el comportamiento del
candidato en relación a la tarea y al grupo,
mediante la realización de acciones, en el aquí y
ahora, que reconstruyan lo que se pretende
evaluar.
En este tipo de ejercicio, las situaciones de
enfrentamiento personal, son simuladas (ejemplo:
un cliente descontento o una situación de
negociación, conversación con un empleado).
Bandeja de entrada
Se entrega a cada participante gran cantidad de
documentos que difieren en importancia y urgencia.
La persona debe determinar la secuencia u orden del
material de acuerdo a la importancia de cada uno.
Las dimensiones observadas serán la rapidez de
iniciativa, el manejo de la información recibida, el
análisis de los problemas, la delegación, la capacidad
de jerarquización de las urgencias, la calidad de
acciones emprendidas y la cantidad de trabajo
cumplido.
Programación del trabajo
Se presenta al participante información sobre uno
o mas problemas de reprogramación
Se da un tiempo determinado para analizar el
material y presentar las soluciones posibles. Este
ejercicio simula la situación en la que el individuo
debe reprogramar la asignación de tareas para
evitar problemas potenciales.
Discusiones grupales
Involucra a un grupo que intenta resolver un
problema mediante discusión y negociación
Se evalúan las habilidades interpersonales de los
candidatos
Cada participante tiene la oportunidad de exponer
su posición
Resolución de casos y análisis de
problemas
Requiere que los participantes identifiquen los
componentes centrales de un problema, analicen
los factores relevantes y busquen soluciones
alternativas primero en forma individual y luego
en forma conjunta.
Campos de aplicación
• Selección
• Se puede utilizar con el fin de seleccionar
personal para una contratación o promoción
• Desarrollo profesional
• Se puede utilizar para aconsejar sobre el
desarrollo de carrera de un empleado.
• El tipo de población evaluada puede
pertenecer a todas las categorías
Observación
• La tarea de la observación es una de las más
difíciles.
• Los observadores deben estar abiertos a nuevas
ideas y ser sistemáticos y analíticos.
• Es esencial que también sean imparciales con los
evaluados.
• Deben ser entrenados para observar y evaluar
conductas y obtener una exacta medición de las
conductas identificadas.
Observación
• La capacitación de los evaluadores es
crítica debido a la complejidad de los
ejercicios.
• Como regla general un evaluador debe
tener al menos un día de
entrenamiento.
Problemas de diseño
• El problema más común del diseño radica en
la falta de conocimiento sobre el puesto o
sobre la organización.
• Por este motivo, muchas veces los ejercicios
diseñados no miden las dimensiones que nos
interesan medir.
Puntos importantes
• Es importante conocer qué se quiere evaluar
• Comunicación: es importante que el AC no sea
misterioso, asegúrese de brindar información
sobre el proceso.
• Si no lo puede hacer en forma
correcta, no lo haga. Se
puede molestar a la
gente y ser arbitrario.
Bibliografía
•Capítulo 14: La gestión moderna en RRHH
(Van Morlegan / Ayala)
