INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

ÁREA ACADÉMICA DE GERENCIA DE PROYECTOS

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

“Plan de gestión para el desarrollo de una máquina liofilizadora

para la empresa ATECSA”

Proyecto de graduación para optar por el grado académico de

Maestría en gerencia de proyectos.

Realizado por:

Victor Chan Cheng

Profesor Tutor:
Gustavo Cubas

San José, Agosto del 2015

 Índice

Índice ................................................................................................................................................ i

Índice de figuras ............................................................................................................................. vii

Índice de tablas ............................................................................................................................. viii

Índice de cuadros ............................................................................................................................ ix

Lista de abreviaturas ....................................................................................................................... xi

Resumen ejecutivo......................................................................................................................... xii

Abstract ......................................................................................................................................... xiii

Introducción .................................................................................................................................... 1

1. Capítulo I: Generalidades de la investigación ......................................................................... 2

1.1 Marco de referencia empresarial..................................................................................... 2

1.2 Antecedentes ................................................................................................................... 2

1.3 Estructura y marco estratégico ........................................................................................ 3

1.3.1 Misión ....................................................................................................................... 4

1.3.2 Visión......................................................................................................................... 4

1.4 Justificación del proyecto ................................................................................................. 4

1.5 Planteamiento del problema ........................................................................................... 6

1.6 Objetivos .......................................................................................................................... 6

1.6.1 Objetivo general........................................................................................................ 6

1.6.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 6

1.7 Alcance ............................................................................................................................. 7

1.8 Limitaciones ..................................................................................................................... 8

2 Capítulo II: Marco conceptual ................................................................................................. 9

 2.1 Administración de proyectos ........................................................................................... 9

2.2 Proyecto ........................................................................................................................... 9

2.2.1 Administrador de proyectos ..................................................................................... 9

2.3 Ciclo de vida de los proyectos ........................................................................................ 11

2.4 Grupo de procesos del ciclo de vida de un proyecto ..................................................... 13

2.4.1 Grupo de procesos y sus respectivas áreas de conocimiento. ............................... 15

2.5 Formulación y evaluación de proyectos ........................................................................ 17

2.5.1 Inversión inicial ....................................................................................................... 17

2.5.2 Flujo de efectivo...................................................................................................... 17

2.5.3 Técnicas de evaluación financiera de proyecto ...................................................... 17

2.6 Ingeniería de sistemas .................................................................................................... 18

2.6.1 Sistemas .................................................................................................................. 19

2.6.2 Ingeniero en sistemas ............................................................................................. 19

2.6.3 Ciclo de vida en ingeniería de sistemas .................................................................. 20

2.6.4 Grupo de procesos del ciclo de vida en ingeniería de sistemas. ............................ 21

2.7 Liofilización ..................................................................................................................... 25

3 Capítulo III: Marco metodológico .......................................................................................... 26

3.1 Tipo de investigación...................................................................................................... 26

3.2 Fuentes y sujetos de información .................................................................................. 26

3.3 Fuentes de información primaria ................................................................................... 27

3.4 Fuentes de información secundaria ............................................................................... 27

3.5 Sujetos información ....................................................................................................... 27

3.6 Técnicas de información ................................................................................................ 28

ii
 3.6.1 Entrevista ................................................................................................................ 28

3.6.2 Revisión documental............................................................................................... 28

3.6.3 Lista de verificación................................................................................................. 28

3.6.4 Juicio de experto ..................................................................................................... 28

3.7 Presentación formal de la investigación ........................................................................ 29

3.7.1 Procesamiento y análisis de datos .......................................................................... 29

4 Capítulo IV: Análisis de resultados ........................................................................................ 34

4.1 Situación actual de la empresa ...................................................................................... 34

4.2 Factibilidad Técnica ........................................................................................................ 35

4.3 Estudio financiero .......................................................................................................... 36

4.3.1 Supuestos del análisis ............................................................................................. 36

4.3.2 Insumos de la empresa ........................................................................................... 37

4.3.3 Factibilidad económica de la compra de una máquina liofilizadora ...................... 39

4.3.4 Factibilidad económica del desarrollo una Máquina Liofilizadora ......................... 40

5 Capítulo V: Implementación del plan de gestión .................................................................. 44

5.1 Plan de integración......................................................................................................... 44

5.1.1 Descripción de alto nivel ......................................................................................... 44

5.1.2 Etapas del ciclo de vida del proyecto...................................................................... 45

5.1.3 Fases del proyecto .................................................................................................. 45

5.1.4 Desarrollo del acta de constitución del proyecto ................................................... 47

5.1.5 Plan para la dirección del proyecto ........................................................................ 55

5.1.6 Control integrado de cambios ................................................................................ 55

5.2 Identificación de los interesados ................................................................................... 57

iii
5.3 Plan para la gestión del alcance del proyecto ................................................................ 59

5.3.1 Definición de requerimientos del producto ........................................................... 59

5.3.2 Análisis de requerimientos del producto................................................................ 61

5.3.3 Funciones del sistema ............................................................................................. 62

5.3.4 Especificaciones del sistema ................................................................................... 63

5.3.5 Estructura de desglose de trabajo .......................................................................... 70

5.3.6 Diccionario del EDT ................................................................................................. 72

5.3.7 Control del alcance ................................................................................................. 72

5.4 Plan de gestión del cronograma..................................................................................... 73

5.4.1 Secuenciar las actividades ...................................................................................... 73

5.4.2 Estimación de los recursos y duración de las actividades ...................................... 73

5.4.3 Ruta crítica .............................................................................................................. 85

5.5 Plan para la gestión del costo ........................................................................................ 86

5.5.1 Estimación de costos............................................................................................... 86

5.5.2 Determinación del presupuesto ............................................................................. 89

5.6 Plan para la gestión de calidad....................................................................................... 91

5.6.1 Aseguramiento de la calidad .................................................................................. 99

5.6.2 Control de la calidad ............................................................................................. 100

5.7 Plan para la gestión de recursos humanos .................................................................. 101

5.7.1 Roles, responsabilidades y autoridades................................................................ 101

5.7.2 Organigrama del proyecto. ................................................................................... 102

5.7.3 Definición de perfiles ocupacionales y descripción de funciones. ....................... 104

5.7.4 Adquirir el equipo del proyecto ............................................................................ 110

iv
 5.8 Plan para la gestión de las comunicaciones. ................................................................ 111

5.8.1 Gestión de las comunicaciones ............................................................................. 114

5.8.2 Control de las comunicaciones ............................................................................. 114

5.9 Plan para la gestión de riesgos ..................................................................................... 115

5.9.1 Identificación de los riesgos. ................................................................................. 115

5.9.2 Análisis cualitativo de riesgos. .............................................................................. 118

5.9.3 Plan de respuesta a los riesgos ............................................................................. 121

5.9.4 Control de riesgos ................................................................................................. 121

5.10 Plan para la gestión de las adquisiciones ..................................................................... 124

5.10.1 Plan de compras y adquisiciones. ......................................................................... 124

5.10.2 Procedimientos para hacer pedidos. .................................................................... 124

5.10.3 Plan de contratación. ............................................................................................ 125

5.10.4 Procedimientos para hacer contratos de precio fijo cerrado. .............................. 125

5.10.5 Contratación de ingenieros................................................................................... 125

5.10.6 Control de adquisiciones....................................................................................... 126

5.10.7 Cierre de adquisiciones. ........................................................................................ 126

6 Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................... 127

6.1 Conclusiones................................................................................................................. 127

6.2 Recomendaciones ........................................................................................................ 128

Referencias bibliográficas ........................................................................................................... 129

Apéndice 1 Entrevista: Situación actual en gestión de proyectos .............................................. 131

Apéndice 2 Lista de verificación: Grupos de procesos disponibles ............................................ 134

Apéndice 3 Entrevista: Cuestionario sobre el producto ............................................................. 138

v
Apéndice 4 Lista de requerimientos ........................................................................................... 140

Apéndice 5 Plantilla del Acta de Constitución del proyecto ....................................................... 142

Apéndice 6 Cronograma ............................................................................................................. 146

Apéndice 7 Flujo efectivo para una máquina comprada ............................................................ 148

Apéndice 8 Flujo efectivo para una máquina diseñada .............................................................. 149

Apéndice 9 Plantilla de fichas de calidad .................................................................................... 150

Apéndice 10 Plantilla de orden de compra................................................................................. 151

Apéndice 11 Plantilla de orden de servicio................................................................................. 152

Apéndice 12 Plantilla de orden de entregable ........................................................................... 153

Apéndice 13 Plantilla de registro de adquisiciones .................................................................... 154

Apéndice 14 Plantilla de solicitud de cambio ............................................................................. 155

Apéndice 15 Plantilla de registro de cambios............................................................................. 156

Apéndice 16 Sujetos de información .......................................................................................... 157

Apéndice 17 Lista de verificación de calidad .............................................................................. 158

Apéndice 18 Diccionario del EDT ................................................................................................ 159

Apéndice 19 Ruta crítica del cronograma................................................................................... 162

Apéndice 20 Reservas de contingencia ...................................................................................... 163

vi
 Índice de figuras

Figura 1.1. Organigrama de la empresa ATECSA ........................................................................... 3

Figura 2.1: Triángulo que relaciona costo, tiempo y alcance. ..................................................... 10
Figura 2.2: Fases del ciclo de vida de un proyecto ...................................................................... 11
Figura 2.3: Etapas del ciclo de vida de un proyecto. ................................................................... 13
Figura 2.4: Ejemplo de Árbol de Especificaciones. ...................................................................... 24
Figura 5.1: Diagrama de flujo para la solicitud de cambio. ......................................................... 57
Figura 5.2: Diagrama de alto nivel de una máquina liofilizadora ................................................ 64
Figura 5.3: Árbol de especificaciones........................................................................................... 66
Figura 5.4: EDT para el plan del alcance del proyecto. ................................................................ 71
Figura 5.4: Línea Base de Costo del Proyecto. ............................................................................. 91
Figura 5.5: Organigrama del proyecto. ...................................................................................... 103
Figura 5.6: Estrategia de Comunicaciones. ................................................................................ 111
Figura 5.7: Matriz de comunicaciones. ...................................................................................... 113

vii
 Índice de tablas

Tabla 4.1: Comparación de insumos para los casos estudiados. ................................................. 38

Tabla 4.2: Gasto de la empresa con una máquina comprada. .................................................... 39
Tabla 4.3: Resumen de parámetros obtenidos del flujo efectivo de una máquina comprada. .. 40
Tabla 4.4: Gasto de la empresa con una máquina diseñada. ...................................................... 41
Tabla 4.5: Resumen de parámetros obtenidos del flujo efectivo de una máquina diseñada. .... 42
Tabla 4.6: Comparación entre los de parámetros obtenidos del flujo efectivo de una máquina
comprada y una diseñada. .................................................................................................... 43
Tabla 5.1: Secuencia de actividades ............................................................................................ 74
Tabla 5.2: Estimación de recursos y esfuerzo de actividades ...................................................... 80
Tabla 5.3: Costo total por los servicios de construcción e instalación del proyecto. .................. 88
Tabla 5.4: Costo de componentes adquiridos para el proyecto. ................................................. 89
Tabla 5.5: Presupuesto estimado para el proyecto. .................................................................... 90
Tabla 5.6: Escala de valores impacto probabilidad. ................................................................... 119
Tabla 5.7: Matriz de probabilidad-impacto. .............................................................................. 120

viii
 Índice de cuadros

Cuadro 2.1: Resumen de los principales grupos de procesos. .................................................... 14

Cuadro 2.2: Integración de procesos y áreas de conocimiento. ................................................. 16
Cuadro 2.3: Ciclo de vida en ingeniería de sistemas. .................................................................. 20
Cuadro 2.4: Grupo de procesos en ingeniería de sistemas. ........................................................ 21
Cuadro 2.5: Proceso para la definición de requisitos. ................................................................. 23
Cuadro 2.6: Proceso para análisis de requisitos. ......................................................................... 24
Cuadro 3.1: Análisis del primer objetivo utilizando técnicas de investigación. .......................... 30
Cuadro 3.2: Análisis del segundo objetivo utilizando técnicas de investigación. ....................... 31
Cuadro 3.3: Análisis del tercer objetivo utilizando técnicas de investigación. ........................... 32
Cuadro 3.4: Análisis del cuarto objetivo utilizando técnicas de investigación. .......................... 33
Cuadro 4.1: Supuestos del estudio financiero. ............................................................................ 37
Cuadro 5.1 : Ciclo de vida del proyecto. ...................................................................................... 46
Cuadro 5.2 : Fases del proyecto. .................................................................................................. 47
Cuadro 5.3: Acta de constitución del proyecto. .......................................................................... 48
Cuadro 5.4: Registro de los interesados del proyecto ................................................................. 58
Cuadro 5.5: Cuadro de necesidad y requerimiento ..................................................................... 60
Cuadro 5.6 : Especificaciones del sistema. .................................................................................. 65
Cuadro 5.7: Actividades del proyecto .......................................................................................... 67
Cuadro 5.8: Costo total por los recursos de ingeniería ............................................................... 87
Cuadro 5.9: Criterios de calidad del proyecto. ............................................................................ 92
Cuadro 5.10: Ficha de indicador del tiempo ................................................................................ 93
Cuadro 5.11: Ficha de indicador del costo ................................................................................... 94
Cuadro 5.12: Ficha de indicador del alcance ............................................................................... 95
Cuadro 5.13: Criterios de calidad del producto ........................................................................... 96
Cuadro 5.14: Ficha de indicador del producto liofilizado. ........................................................... 97

ix
Cuadro 5.15: Ficha de Indicador del consumo eléctrico.............................................................. 98
Cuadro 5.16: Ficha de indicador de la presión alcanzada. .......................................................... 99
Cuadro 5.17: Roles y responsabilidades. ................................................................................... 101
Cuadro 5.18: Perfil ocupacional del Ing. Mecánico. .................................................................. 105
Cuadro 5.19: Perfil ocupacional del Ing. Eléctrico. .................................................................... 106
Cuadro 5.20: Perfil ocupacional del Ing. Electrónico. ................................................................ 107
Cuadro 5.21: Perfil ocupacional del Técnico Eléctrico. .............................................................. 108
Cuadro 5.22: Perfil ocupacional del Taller de Mecánica de Precisión. ...................................... 109
Cuadro 5.23: Perfil ocupacional del Taller de PCB. .................................................................... 110
Cuadro 5.24: Riesgos identificados. ........................................................................................... 116
Cuadro 5.25: Escala de valoración del impacto sobre el proyecto ............................................ 119
Cuadro 5.26: Matriz de riesgo- Clasificación de prioridad......................................................... 122
Cuadro 5.27: Matriz de riesgo- Plan de acción. ......................................................................... 123

x
 Lista de abreviaturas

APA: Asociación Americana de Psicología (por sus siglas en inglés “American Psychological
Association”).
ATECSA: Automatización y Tecnología CNC S. A.
PMI®: Instituto de Administración de Proyectos (por sus siglas en inglés “Project Management
Institute”).
PMBoK®: Cuerpo de Conocimientos de Administración de Proyectos (por sus siglas en inglés
“Project Management Body of Knowledge”). En el presente trabajo se utilizó la quinta edición,
del año 2013.
SEBoK: Cuerpo de Conocimientos de Ingeniería de Sistemas (por sus siglas en inglés “System
Engineering Body of Knowledge”).
SEFG: Guía de Fundamentos de la Ingeniería de Sistemas (por sus siglas en inglés “System
Engineering Fundamentals Guide”).
EDT: Estructura de Descomposición de Trabajo.
INCOSE: Concilio Internacional en Ingeniería de Sistemas (por sus siglas en ingles “International
Council of System Engineering”).
TIR: Tasa Interna de Retorno.
VAN: Valor Actual Neto.
PR: Periodo de Recuperación.
ID: Índice de deseabilidad.
PCB: Tarjeta de Circuito Impreso (por sus siglas en inglés “Printed Board Circuit”).

xi
 Resumen ejecutivo

La empresa ATECSA fue fundada en el año 2008. Inicialmente se dedicaba a realizar trabajos de
servicios profesionales en ingeniería a diferentes empresas de manufactura. En el 2012 la
administración se enfocó en un modelo de negocio diferente y se dedicó a la manufactura de
productos alimenticios. La empresa desarrolló una línea de productos denominada Kilwó, que
consiste en frutas deshidratadas y hechas mediante el proceso químico de liofilización.
La empresa desea realizar el diseño y construcción de una máquina que les permita incrementar la
cantidad de producto y disminuir el consumo eléctrico en la producción. El producto final consiste
en la entrega física de una máquina que realice procesos de liofilización según las necesidades de
la empresa y de los respectivos planos eléctricos y mecánicos utilizados para su construcción. El
riesgo económico para la empresa es alto si el proyecto fracasa y retrasaría sus planes de expansión
en el comercio local.
El desarrollo de una liofilizadora conlleva un riesgo de diseño debido a que involucra diferentes
áreas de la ingeniería que necesitan complementarse para poder obtener el producto con los
requerimientos de la empresa, para mitigar este riesgo se decide aplicar el uso de los procesos de
ingeniería de sistemas para planificar el alcance de proyectos multidisciplinarios y de la
metodología en administración de proyectos para incrementar las probabilidades de éxito del
proyecto.
El objetivo principal del proyecto es el desarrollo de un plan de gestión de proyecto para el diseño
y la construcción de una máquina liofilizadora que cumpla con los requerimientos de producto
previamente definidos en el acta de constitución del proyecto por la empresa ATECSA
Las conclusiones finales obtenidas a partir del proyecto se resume en el siguiente punto: se
desarrolló los planes, procesos y herramientas necesarias, según la guía metodológica del
PMBoK®, que complementan un plan para administrar el proyecto de una máquina liofilizadora.
Las recomendaciones finales sugieren que ATECSA actualice su plan del alcance con los
recomendaciones dadas por el equipo de trabajo que se contrate, además es necesario especificar
en la oferta de trabajo que los recursos contratados utilicen el plan de comunicaciones presentado
en el plan de gestión del proyecto.

Palabras Clave: Liofilización, Administración de Proyectos, Ingeniería en Sistemas, Flujos

Financieros, PMI, Plan de Gestión, ATECSA

xii
 Abstract

ATECSA was founded in 2008. Initially, the company was dedicated to provide engineering
services to various manufacturing companies. In 2012 the administration decided to focus on a
different business model and switched to manufacturing of food products. The company developed
a product line called Kilwó, which consists of dried fruits manufactured by a chemical freeze-
drying process called lyophilization.
ATECSA wishes to carry out the design and construction of a machine that allows them to increase
production capacity and reduce electricity and maintenance costs. The final project goal is the
design of a lyophilization machine processes based on the needs of the company and the delivery
of their respective electrical and mechanical drawings plans used for its construction. The
economic risk to the company is high if the project fails and will delay its expansion plans in the
local market.
The development of this type of machine carries a design risk due to its involvement in different
engineering areas that needs to be complemented one another to obtain the product with the
requirements of the company, to mitigate this risk, it is decided to apply the use of systems
engineering process to plan the scope of multidisciplinary projects and the methodology of project
management to increase the probability of success for the project.
The main objective of this graduation project is to develop a project management plan for the
design and construction of a freeze-drying machine that meets the predefined product requirements
requested by ATECSA documented in the Project Charter.
The final conclusion of the project is summarized in the following point: the necessary plans,
processes and tools were developed, according to the methodological guide PMBoK®, which will
complement a plan to manage the project of a lyophilizer machine.
The final recommendations suggest that ATECSA .should update their .scope plan with the
feedback and information provided by the team work when the resources required for the project
had been hired, it’s also necessary to specify in the job offer that each professional should follow
the communications plan previously defined by the project management plan.

Keywords: Lyophilization, Project Management, Systems Engineering, Financial Flows, PMI,

Management Plan, ATECSA.

xiii
 1

Introducción

En la actualidad, para que una empresa nueva pueda sobrevivir en un mundo tan competitivo y
global, debe de tener entre sus planes estratégicos el incremento de producción bajo un modelo de
desarrollo sostenible. La empresa ATECSA realiza una apuesta dentro del área de diseño e
innovación en el mercado local en el momento en que decide que se deben dedicar recursos para
desarrollar un producto que les permita disminuir sus gastos y aumentar la cantidad de producción.
El diseño y construcción de un maquina liofilizadora resulta ser un proyecto complejo en términos
de costo, alcance, tiempo y recursos, es por esto que la aplicación de la metodología en
administración de proyectos es necesaria para reducir los riesgos potenciales que pueden surgir en
un proyecto del cual no existe documentación histórica de su implementación en el país.

Este documento consiste en el desarrollo de seis capítulos. El primer capítulo denominado

Generalidades de la Investigación, permite conocer a la organización e identificar la problemática
que justifica el desarrollo del proyecto, en el segundo capítulo se puede observar el Marco
Conceptual del cual se basara toda la investigación, el tercer capítulo explicará la metodología de
investigación aplicada para documentar los datos necesarios que permitieron cumplir con los
objetivos del proyecto, el cuarto capítulo brinda al lector un análisis de resultados que permite
comprender la situación actual de la empresa y las razones financieras por las que se decidió
realizar el proyecto. El quinto capítulo detalla la propuesta para la implementación de los planes,
procesos y herramientas basadas en la metodología de PMI® para la gestión de los proyectos y,
finalmente, en el capítulo seis, se encuentran las conclusiones y recomendaciones.
 2

1. Capítulo I: Generalidades de la investigación

En este capítulo se presentan las generalidades del proyecto, el marco de referencia de la

organización en donde se desarrolló el proyecto, el planteamiento y la justificación del problema,
los objetivos generales y específicos del proyecto, el alcance del proyecto y sus limitaciones.

1.1 Marco de referencia empresarial

A continuación se resumen los antecedentes y la estructura organizacional de la compañía

Automatización y Tecnología CNC S.A. (ATECSA) donde se llevó a cabo el presente trabajo
final de graduación.

1.2 Antecedentes

Para el desarrollo de este apartado, se tomó como fuente la información suministrada por el
ingeniero Diego Robles, representante oficial de la empresa ATECSA.

La empresa ATECSA fue fundada en el año 2008. Inicialmente se dedicaba a realizar trabajos de
servicios profesionales en ingeniería a diferentes empresas de manufactura. Entre sus servicios se
encontraban consultorías, automatizaciones, compra y venta de equipo, entre otros. Para el año
2012, uno de sus fundadores, el Ingeniero Álvaro Martínez, decidió separarse de la empresa y
vendió sus acciones a la familia Robles Morales, la cual asume el 100% del control de la misma,
convirtiendo a ATECSA en una empresa familiar.

La nueva administración se enfocó en un modelo de negocio diferente y cambió el giro de negocios

a la manufactura de productos alimenticios. La empresa desarrolló una línea de productos
denominada Kilwó, que consiste en frutas deshidratadas (similares a los helados secos de los
astronautas) y hechas mediante el proceso químico de liofilización.
 3

En el año 2014, ATECSA experimentó un incremento en la cantidad de productos de Kilwó

vendidos en el país, lo cual les llevó replantear su visión actual a una dirigida al crecimiento y
expansión de la marca en Costa Rica.

1.3 Estructura y marco estratégico

La empresa no tiene un diagrama estructural definido por lo que por medio de una entrevista con
el ingeniero de proyectos se pudo definir un organigrama que se acerca a la estructura
organizacional de la empresa en la figura 1.1.

Gerente
general

Asesor
Legal

Producción

Ing. de
Proyectos

Operarios

Figura 1.1. Organigrama de la empresa ATECSA

Como se pudo observar en la figura anterior, la empresa es pequeña, la parte administrativa es

gestionada completamente por el gerente general, la sección de producción está compuesta por los
operarios que desde manufactura preparan el producto y lo entregan para su distribución. La labor
del ingeniero de proyectos es la de dar mantenimiento a las máquinas y la de gestionar cualquier
tipo de proyectos que requiera la empresa.
 4

1.3.1 Misión

Según su plan empresarial, la empresa define su misión como “Ser una compañía de alimentos que
brinda productos nutritivos, de calidad, innovadores y libres de preservantes para sus
consumidores” (ATECSA, 2012).

1.3.2 Visión

La visión definida por la empresa es “Ser líderes en la producción de alimentos liofilizados y su

expansión comercial de manera sostenible en Costa Rica para el año 2017” (ATECSA, 2012).

1.4 Justificación del proyecto

ATECSA utiliza máquinas liofilizadoras para poder generar sus productos. Cada máquina tiene un
costo adquisitivo alto con relación a la capacidad de inversión de la compañía. La máquina menos
costosa que cumple con las características deseadas tiene un valor de $20.000 traída desde China,
sin tomar en cuenta los cargos en transporte. En el caso que sea necesario darles mantenimiento,
se requiere traer técnicos desde Asia debido a requerimientos de la garantía del proveedor, lo cual
genera retrasos en la producción.

La empresa tiene contemplado para el siguiente año incrementar su producción, para lo cual habían
considerado inicialmente adquirir una máquina más, pero al tomar en cuenta aspecto tales como:

 Infraestructura: Las máquinas ofrecidas por el fabricante chino poseen una cámara de
liofilización para un volumen reducido de frutas. Para ATECSA, lo ideal sería poder contar
con una opción de máquinas de mayor capacidad. Actualmente cada máquina puede
producir 36000 paquetes anuales, se desea que la nueva puede incrementar en un 25% la
producción.
 Consumo eléctrico: El costo del consumo eléctrico actual en el país ha mostrado una
tendencia a la alza en los últimos años. Con la incorporación de otra máquina más del
mismo proveedor, el costo mensual incrementaría proporcionalmente. Esto obliga a buscar
 5

máquinas con un nivel de consumo menor en el futuro para que el negocio pueda seguir
siendo viable. El cobro eléctrico actual por máquina es de ₡752.400 al año, la máquina
diseñada debería de reducir el costo en un 10%.
 Mantenimiento: La empresa no puede depender de técnicos que tengan que venir desde
Asia cada vez que haya que darle mantenimiento a cada una de las máquinas. La
producción se detiene mínimo una semana para que el técnico pueda evaluar las máquinas.
Si la liofilizadora es comprada, el gasto en viáticos (pasaje, hotel, etc.) de traer al técnico
desde el exterior puede ser cercano a los $3.000, esa cifra puede ser descontada si la
máquina es diseñada en el país.

Al considerar estos factores, la compañía se dio cuenta que expandir su volumen de producción
utilizando las máquinas actuales, no es una opción sostenible y tomó la decisión de desarrollar sus
propias máquinas, en lugar de comprarla de su proveedor en Asia. El ingeniero supervisor de la
empresa propone un proyecto para el desarrollo de una máquina liofilizadora a partir de
especificaciones estructurales, mecánicas y eléctricas del sistema, de modo que el diseño y la
construcción de cada una de ellas se lleven a cabo en Costa Rica. Estas máquinas deberán ofrecer
características mejoradas con respecto a las máquinas con que la empresa cuenta actualmente. Para
llevar a cabo el proyecto, se tiene pensado contratar a un grupo multidisciplinario de ingenieros
bajo la modalidad de servicios profesionales para que puedan entregar los planos necesarios para
la fabricación de las máquinas liofilizadoras.

El presupuesto inicial es de 16 millones de colones y para una empresa pequeña y que no cuenta
con un historial en el diseño y construcción de máquinas liofilizadoras como ATECSA, puede
resultar en un riesgo económico sumamente alto. El nivel de complejidad técnico en este proyecto
es alto, debido a que involucra la coordinación de múltiples áreas de ingeniería para realizar
actividades de diseño que deben de complementarse entre sí y que el producto final cumpla con
los requerimientos de la máquina solicitados por el cliente. Para desarrollar este proyecto se
necesita contratar profesionales de diversas áreas, entre las que se incluyen mecánica, eléctrica y
electrónica. La comunicación y coordinación entre cada uno de ellos será esencial para el éxito
 6

del proyecto. A fin de aumentar las probabilidades de éxito del proyecto, se hace necesario contar
con un plan de integración que permita gestionar los diferentes planes que componen el proyecto.

1.5 Planteamiento del problema

Por el nivel de complejidad técnica y del riesgo económico que pueda ocurrir en el proyecto
descritos anteriormente, la empresa ATECSA, requiere de un administrador de proyectos para que
realice un plan de gestión del proyecto para el diseño y la construcción de una máquina
liofilizadora, el plan documentado será entregado al ingeniero líder del proyecto que junto a su
equipo de trabajo se encargarán de ejecutar, controlar y cerrar el proyecto.

1.6 Objetivos

A continuación se presentan los objetivos generales y específicos del presente trabajo final de
graduación.

1.6.1 Objetivo general

Desarrollar un plan de gestión de proyecto para el diseño y la construcción de una máquina

liofilizadora que cumpla con los requerimientos de producto previamente definidos en el acta de
constitución del proyecto por la empresa ATECSA para aumentar las probabilidades de éxito del
proyecto.

1.6.2 Objetivos específicos

 Analizar la situación actual de los procedimientos de administración de proyectos de la

empresa ATECSA con el fin de identificar los activos de procesos que pudieran ser
utilizados en el desarrollo del plan de proyecto de desarrollo de la máquina liofilizadora.
 Analizar los casos de compra y diseño de una liofilizadora en el país mediante una
evaluación financiera para justificar la viabilidad del proyecto en términos financieros
 Proponer los planes de gestión del proyecto de diseño y construcción de una máquina
liofilizadora con base en el modelo de áreas de conocimiento del PMI®.
 7

 Diseñar las herramientas que complementen cada uno de los planes subsidiarios utilizados
en el plan de gestión del proyecto de diseño y construcción de una maquina liofilizadora.

1.7 Alcance

A fin de alcanzar los objetivos propuestos, se desarrollaron los siguientes entregables:

 Una evaluación de los activos de proceso de la empresa relacionados a la administración

de proyectos para determinar los procesos que se pueden reutilizar para el plan del
proyecto. La evaluación incluye la aplicación una entrevista relacionada a la gestión de
proyectos y una lista de comparación con los procesos utilizados según el PMBoK® para
la administración de proyectos.
 Un estudio de factibilidad financiera para los casos de compra y diseño de una máquina
liofilizadora, incluyendo un análisis comparativo con base en los criterios de valor actual
neto, periodo de recuperación e índice de deseabilidad para determinar el mejor caso desde
el punto de vista financiero.
 Planes subsidiarios para la gestión de las siguientes áreas de conocimiento según el modelo
del PMBOK®: integración, alcance, costo, tiempo, recursos humanos, calidad, riesgo,
adquisiciones y comunicaciones.
 Un plan del alcance que incorpore los procesos de ingeniería en sistemas para facilitar el
desarrollo de una gestión para proyectos multidisciplinarios. Los procesos a utilizar deben
de incluir la definición y análisis de requerimientos, la definición de funciones y las
especificaciones del sistema.
 Propuesta de los procesos y herramientas que se utilizarán en la gestión del proyecto para
facilitar la documentación de los planes subsidiarios y facilite la gestión exitosa del
proyecto.
 8

1.8 Limitaciones

 El plan del proyecto debe de estar concluido y aprobado para Julio del año 2015, con el fin
de incorporar los planes de acción propuestos como parte del plan estratégico de la empresa
ATECSA para que la etapa de ejecución inicie el 1 de septiembre del 2015.
 El éxito de este proyecto de investigación depende en gran medida de la colaboración y
disponibilidad del representante técnico de la empresa, el Ing. Diego Robles, quien es el
principal contacto entre el administrador de proyectos y la empresa ATECSA, toda la
información solicitada acerca de la empresa o el proyecto provienen del representante.
 Por motivos académicos solo se tomara en cuenta la primera iteración de especificaciones
durante el proceso de especificaciones del sistema para determinar la EDT utilizando la
metodología de ingeniería de sistemas.
 El análisis de comprar -hacer se limitará al caso de compra directa sin financiamiento según
lo especificado por la empresa.
 Las actividades de puesta en operación están excluidas dentro del marco de actividades de
la presente investigación.
 9

2 Capítulo II: Marco conceptual

En este capítulo se describen los conceptos básicos relacionados con la administración de

proyectos, la ingeniería de sistemas y la liofilización, conceptos que se utilizaron de base para el
trabajo de investigación y que sustentan la propuesta final.

2.1 Administración de proyectos

A continuación se muestran las bases fundamentales relacionadas al tema de gestión de proyectos.

2.2 Proyecto

Un proyecto es un conjunto de actividades finitas, realizadas solo una vez y con objetivos
definidos. Cada actividad puede ser realizada con una serie de recursos humanos y materiales.
Entre las características propias de un proyecto se pueden encontrar las siguientes: enfocado,
tiempo limitado, único, flexible, trabajo en equipo, posee paquetes de trabajo y sigue un ciclo de
vida (Mishra, R.C, 2005, pág. 17).

Los proyectos tienen un inicio y un final, el cual es alcanzado cuando se logran todos los objetivos,
el proyecto se es cancelado o el tiempo máximo del proyecto ha sido alcanzado sin que los
objetivos se hayan cumplido (PMI, 2013, pág.2).

2.2.1 Administrador de proyectos

Según Fundamentals of Project Management, “un administrador de proyectos debe de facilitar la

planeación del o los proyectos”. El rol del administrador es el de ser un habilitador, su principal
labor es el hacer que el equipo complete su trabajo, obtener los recursos que necesiten y el de
disminuir cualquier interferencia externa que pueda distraer su trabajo (Heagney, J., 2011 pág. 5).

Desde la perspectiva de la administración de proyectos, se debe de poder identificar los requisitos

de los interesados para establecer objetivos claros y poder balancear las demandas de tiempo,
 10

alcance y costo. El planeamiento, calendarización y control de las actividades a realizar son parte
del trabajo del administrador de proyectos.

Según Heagney, “una de las causas comunes de los fracasos es que el interesado principal del
proyecto exige que sin importar que el alcance varié durante el transcurso del proyecto, se debe de
terminar siempre en el tiempo y presupuesto establecido inicialmente”. En la realidad es imposible
que esto se cumpla ya que el alcance de un proyecto está en función del costo y tiempo por lo que
tienden a variar si el alcance incrementa, gráficamente son representados con un triángulo como
el que se ve en la figura 2.1 (Heagney, J., 2011 pág. 9).

Costo

Calidad

Alcance Tiempo

Figura 2.1: Triángulo que relaciona costo, tiempo y alcance.

Fuente: Heagney, J., 2011 pág. 9

En la figura anterior se puede observar que cualquier variación de la magnitud en un lado puede
afectar al otro. Es obligación del gerente de proyectos indicarle al patrocinador del proyecto el
impacto que puede tener en el proyecto si se desea reducir o aumentar alguna variable.
 11

2.3 Ciclo de vida de los proyectos

De acuerdo a la guía metodológica del PMBoK®, el ciclo de vida de un proyecto se define como
“el conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo
nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u
organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de
aplicación.”(PMI®, 2013, pág.19).

En la figura 2.2, se muestran las fases del ciclo de vida en secuencia y los recursos necesarios en
cada fase. Cabe señalar que estas fases pueden traslaparse entre sí. Asimismo se puede observar
que las actividades o recursos requeridos al inicio son bajas pero cuando se llega a su finalización
son de un nivel alto, por lo cual tiene una curva parabólica. Un adecuado proceso para el control
de cambios y levantamiento de requisitos es necesario ya que mientras se acerca a la etapa de
implementación el presupuesto y el tiempo del proyecto se irá reduciendo y cada cambio que se
realice será más costoso en esta etapa que en las anteriores (Mishra, R.C., 2005).

4
Fase de Definición y
Desarrollo Fase de
Implementación
R 3
e
c Fase de
u Planeación Fase de
2 Conversión
r
s
Fase de
o Conceptualización
1
s

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fases

Figura 2.2: Fases del ciclo de vida de un proyecto

Fuente: Kerzner, 2013, pág. 82.
 12

Según Kerzner, las fases estándares de los proyectos se pueden definir de la siguiente manera:

 Fase de conceptualización: Inicio del proyecto, fase informal y que presenta procesos poco
estructurados para su realización.
 Fase de planeación: Después de aprobado el proyecto, se inicia la planificación inicial del
mismo y los planes iniciales empiezan a tomar forma.
 Fase de definición y diseño: Se definen el alcance del proyecto y sus objetivos a completar.
 Fase de implementación: Desarrollo y ejecución del proyecto.
 Fase de conversión: Cierre del proyecto.

Desde la iniciación hasta el cierre, un proyecto atraviesa diferentes etapas en su ciclo de vida, entre
las cuales incluye la definición de objetivos, planificación para lograr los objetivos, ejecución del
trabajo, control y monitoreo y cierre del proyecto.

En la figura 2.3 se muestran las diferentes etapas del proyecto en donde cada etapa representa un
grupo de procesos. Las flechas muestran la interrelación que tienen cada una de ellas entre sí
(Heldman, K., 2004, pág.11).
 13

Iniciación

Planeación

Monitoreo Ejecución
y Control

Cierre

Figura 2.3: Etapas del ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: Heldman, K., 2004, pág.12.

2.4 Grupo de procesos del ciclo de vida de un proyecto

Un proceso es un grupo de acciones y actividades relacionadas entre sí para obtener un producto,

resultado o servicio predefinido. Los procesos se caracterizan por tener entradas, herramientas y
por las salidas que se obtienen. Las entradas representan los requisitos y requerimientos a cumplir
para que un proceso inicie, las herramientas facilitan el resultado a obtener y las salidas pueden
ser entradas de otros procesos (PMI, 2013, p.38).

En el cuadro 2.1 se puede observar un resumen de los objetivos y resultados principales que se
esperan de los principales grupos de procesos dentro del ciclo de vida.
 14

Cuadro 2.1: Resumen de los principales grupos de procesos.

Grupo de procesos Objetivo Resultado

Iniciación Autorización del proyecto. Acta de Constitución

Planeación Planeación y calendarización del Plan de gestión de

trabajo a desarrollarse en el proyectos.
proyecto.

Ejecución Realizar las actividades necesarias Entregables del proyecto.

para ejecutar el proyecto.

Cierre Cierre formal del proyecto. Aceptación del proyecto,

cierre de contratos,
documentación de
lecciones aprendidas,
entre otros.

Monitoreo y control Monitoreo del progreso del Peticiones de cambios y

proyecto para identificar recomendaciones para
variaciones en las líneas bases y acciones preventivas y
realizar los cambios necesarios y correctivas.
corregirlos.

Fuente: Sanghera, P., 2009, pág.13.

 15

2.4.1 Grupo de procesos y sus respectivas áreas de conocimiento.

El PMBoK® propone un modelo de dirección de proyectos que contempla cuarenta y siete

procesos, y distribuidos en diez áreas de conocimiento. A continuación se detallará cada una de
estas áreas.

 Gestión de la integración: Contempla los procesos y actividades necesarios para identificar,

definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
administración de proyectos dentro de todos los cinco grupos de procesos.
 Gestión del alcance: Los procesos de gestión del alcance se llevan a cabo en la planificación
y en el seguimiento y control. Incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya solamente el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito.
 Gestión del tiempo: Incluye los procesos necesarios para administrar de manera eficiente
el cronograma del proyecto. Sus procesos pertenecen al grupo de planificación y
seguimiento.
 Gestión del costo: Al igual que en las dos áreas anteriores, estos procesos se llevan a cabo
solamente en las etapas de planificación y seguimiento. Involucra las actividades
necesarias para administrar y controlar el presupuesto del proyecto.
 Gestión de calidad: Incluye los procesos de planificación, aseguramiento durante la
ejecución y el control de calidad del proyecto.
 Gestión de recursos humanos: Incluye los procesos que permiten organizar, gestionar y
conducir el equipo de proyecto, conformado por aquellos personas asignadas con roles y
responsabilidades para completar el proyecto.
 Gestión de comunicaciones: La gestión de las comunicaciones parte de la identificación de
los interesados realizada en el inicio del proyecto. Consta de tres procesos: planificación,
gestión y control de las comunicaciones. En el proceso de planificación se crea la matriz
de las comunicaciones, en el proceso de ejecución se distribuye la información y se
gestiona los interesados y en el proceso de seguimiento se informa el desempeño de la
comunicación entre los interesados.
 16

 Gestión de riesgos: Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de
la gestión, la identificación, el análisis y la planificación de respuesta a los riesgos.
 Gestión de las adquisiciones: Se planifica que adquisiciones se desean, se adquieren, se
utilizan de forma efectiva y se formaliza el cierre de las adquisiciones exitosas.
 Gestión de los interesados: Contempla los procesos para identificar a los individuos que
pueden ser impactados con el proyecto y desarrolla un plan de gestión efectiva que permita
a los interesados tomar decisiones en los proyectos.

Estas áreas de conocimiento se intercomunican con los grupos de procesos mencionados

anteriormente. En el cuadro 2.2 se puede observar la relación que tiene cada área de conocimiento
con los grupos de procesos.

Cuadro 2.2: Integración de procesos y áreas de conocimiento.

Áreas de Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento Cierre

conocimiento y control

Integración X X X X X
Alcance X X
Tiempo X X
Costo X X
Calidad X X X
Recursos X X
Humanos
Comunicación X X X
Riesgos X X
Adquisiciones X X X X
Interesados X X X X
Fuente: PMI, 2013, pág.61.
 17

2.5 Formulación y evaluación de proyectos

A continuación se mencionaran los conceptos utilizados para realizar la evaluación financiera del
proyecto. El objetivo de estas técnicas de análisis es estimar la viabilidad del proyecto en términos
financieros.

2.5.1 Inversión inicial

La Inversión Inicial es la salida de efectivo relevante para un proyecto propuesto en tiempo cero
(Gitman, 2007, pág. 322).

2.5.2 Flujo de efectivo

Se conoce como flujo de efectivo al estado de cuenta que refleja la cantidad de efectivo que
conserva la empresa después de los gastos, los intereses y el pago al capital. Es el enfoque principal
de la administración financiera y su objetivo es cumplir con las obligaciones de la empresa y
generar un flujo efectivo positivo para sus propietarios (Gitman, 2007, pág. 92).

2.5.3 Técnicas de evaluación financiera de proyecto

Para evaluar la factibilidad financiera del proyecto se utilizaron las siguientes técnicas de análisis
que consideraron el valor del dinero en el tiempo.

[Link] Periodo de recuperación.

El periodo de recuperación (PR) de un proyecto se obtiene al contar el número de años que pasarán
antes de que la acumulación del flujo de efectivo pronosticado sea igual a la inversión inicial
(Breasley y Myers, 2010, pág. 120).

[Link] Valor Actual Neto.

El Valor Actual Neto (VAN) toma en cuenta en forma explícita el valor temporal del dinero. Se
calcula restando la inversión inicial de un proyecto desde su valor presente a un número de flujos
 18

de efectivo futuros, descontadas a una tasa equivalente al costo de capital de la empresa (Gitman,
2007, pág. 357).

Los proyectos seleccionados son aquellos que poseen un VAN mayor a cero, esto significa que se
recupera la inversión y un monto adicional.

[Link] Índice de deseabilidad.

El Índice de deseabilidad (ID) es un mecanismo auxiliar del VAN, se define como la sumatoria de
flujos de fondos generados por el proyecto descontados al tiempo cero a la tasa del costo capital,
dividido entre la inversión neta. Para que sea deseable un proyecto, el ID tiene que ser mayor o
igual a 1, esto significa que se recupera la inversión y un monto adicional.

[Link] Tasa Interna de Retorno.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) representa el costo al vencimiento de los flujos de efectivo
relacionados con la deuda. El costo al vencimiento se calcula mediante una técnica de ensayo y
error utilizando una calculadora financiera o una hoja de cálculo electrónica. Se seleccionan los
proyectos con mayor TIR, ya que con esto la empresa gana más que el rendimiento requerido
(Gitman, 2007, pág. 407).

2.6 Ingeniería de sistemas

La ingeniería de sistemas es un enfoque multidisciplinario para la realización exitosa de sistemas.

Se centra en la definición de las necesidades del cliente y la funcionalidad requerida temprano en
el ciclo de desarrollo, se documentan los requisitos y, a continuación, se procede con la síntesis de
diseño y validación del sistema (INCOSE, 2015, pág. 7).

El diseño y construcción de una máquina liofilizadora requiere de conocimientos de múltiples

ramas de la ingeniería y de cumplir con requerimientos funcionales de los cuales la empresa no
tiene historial alguno en su desarrollo. Durante la investigación realizada fue necesario introducir
procesos de levantamiento y traducción de requisitos en actividades que pudieran ser entendidos
para los ejecutores del proyecto debido a la complejidad del mismo. Para el planeamiento del
 19

alcance se decidió implementar las actividades siguiendo el enfoque de la ingeniería de sistemas

para poder definir los paquetes de trabajo necesarios para que el desarrollo del producto sea
exitoso.

A continuación se muestran los conceptos fundamentales de la ingeniería de sistemas.

2.6.1 Sistemas

Se puede considerar al sistema como un conjunto de elementos que interactúan entre sí. Los
elementos de un sistema pueden ser conceptos de ideales representados en forma simbólica o
objetos reales. (SEBoK, 2014, pág. 71).

De acuerdo a la guía metodológica del SEBoK, se definen tres formas de ingeniería de sistemas:

 Ingeniería de sistemas del producto: Es la ingeniería de sistemas tradicionales centrados en

el diseño de sistemas físicos que sean consistentes en hardware y software.
 Ingeniería de sistemas de empresa: Ingeniería encargada de alcanzar logros de negocios u
objetivos empresariales.
 Ingeniería de sistemas de servicios: Ingeniería relacionada con el desarrollo de proyectos
relacionados con servicios que pueda darle beneficios a una persona u organización.

El diseño y construcción de una máquina liofilizadora calza en un proyecto de Ingeniería de

Sistemas del Producto.

2.6.2 Ingeniero en sistemas

El ingeniero en sistemas trabaja en un campo multidisciplinario de ingeniería, enfocado en diseñar

y gestionar complejos proyectos de ingeniería durante su respectivo ciclo de vida. Entre las
funciones principales de un ingeniero en sistemas se encuentran la recopilación y traducción de
las necesidades del cliente en especificaciones que puedan ser implementadas por los ingenieros
de ejecución del proyecto. (SEBoK, 2014, pág. 14).
 20

2.6.3 Ciclo de vida en ingeniería de sistemas

En el cuadro 2.3 se muestra el ciclo de vida completo que sigue un proyecto según la ingeniería
de sistemas y una breve descripción sobre los objetivos en cada etapa. Para el caso específico del
proyecto del plan de gestión se trabajará en las primeras dos etapas (investigación/exploración y
concepto) y los primeros 2 objetivos de la tercera etapa (desarrollo). Los demás objetivos
contemplan etapas de construcción y ejecución, actividades que no abarcan el alcance de este
proyecto final de graduación.

Cuadro 2.3: Ciclo de vida en ingeniería de sistemas.

Etapa del Ciclo de Objetivos

Vida

Investigación y  Identificar las necesidades del interesado.

Exploración  Explorar ideas y tecnologías
Concepto  Definir las necesidades de los interesados.
 Explorar la viabilidad del concepto.
 Proponer posibles soluciones
Desarrollo  Definir los requerimientos del sistema.
 Crear la descripción de la solución.
 Verificar y validar el sistema.
 Construir el sistema.
Producción  Producir los sistemas
 Inspeccionar y verificar.
Utilización  Demostración del sistema funcional a los
operarios.
Soporte  Proporcionar soporte para el sistema
desarrollado.
Retiro  Guardar, archivar o deshacerse del sistema.
Fuente: INCOSE, 2015, pág. 25.
 21

2.6.4 Grupo de procesos del ciclo de vida en ingeniería de sistemas.

Según INCOSE, los principales grupos de procesos de la metodología son: los técnicos, los de
proyecto, los de acuerdo, organizacionales y de adaptación. En el cuadro 2.4 se aprecian los
procesos que abarca cada grupo.

Cuadro 2.4: Grupo de procesos en ingeniería de sistemas.

Grupo Procesos

Técnicos  Definición de Requerimientos.

 Análisis de Requerimientos.
 Diseño de Arquitectura.
 Implementación.
 Integración.
 Verificación.
 Transición.
 Validación.
 Operación.
 Mantenimiento.
 Eliminación.
Proyecto  Plan de Proyecto.
 Control y Seguimiento.
 Gestión de Decisiones.
 Gestión de Riesgos.
 Gestión de Configuración.
 Gestión de Comunicaciones.
 Medición.
Acuerdo  Plan de Adquisiciones.
 Plan de Suministros.
Organizacional  Gestión del Ciclo de Vida.
 Gestión de Infraestructura.
 Gestión del Portafolio.
 Gestión de Recursos Humanos.
 Gestión de Calidad.
Adaptación.  Plan de Adaptación.
 22

En el cuadro anterior se puede observar que existen planes y procesos muy similares a los
mostrados en el PMBoK. El grupo de proceso que marca la diferencia es el técnico, el cual tiene
actividades que se enfocan más en la definición, diseño y validación del producto.

Los procesos utilizados en la investigación para definir el plan del alcance del proyecto están
dentro del grupo técnico y son los siguientes: definición de requerimientos y análisis de
requerimientos.

[Link] Definición de requerimientos.

Los requisitos de los interesados gobiernan el desarrollo del sistema y son un factor esencial en la
definición o aclaración del alcance. Si una organización desea el desarrollo exitoso de un sistema,
este proceso constituye la base para la descripción técnica de los entregables en un acuerdo
(INCOSE, 2015, pág. 57).

La matriz de necesidad y requerimiento permite relacionar las necesidades de negocio de la

empresa con un requerimiento, esto ayuda a entender cuáles son las razones por las cuales el
requisito existe.

En el cuadro 2.5 se puede observar un resumen de los documentos de entrada, las actividades a
realizar y las salidas que se realizan durante el proceso que permite definir los requerimientos del
interesado.
 23

Cuadro 2.5: Proceso para la definición de requisitos.

Entradas Actividades Salidas

 Necesidades de los  Definir los requerimientos de los  Documentación de la Lista de

interesados. interesados. Requerimientos.
 Acta de Constitución  Analizar las necesidades del cliente  Matriz de Necesidad y
del Proyecto. Requerimiento.
 Marco teórico del
producto
Fuente: INCOSE, 2015, pág. 57.

[Link] Análisis de requerimientos.

El propósito del análisis de requerimientos es el de transformar los servicios que desea el cliente
basados en requerimientos a servicios basados en conceptos técnicos que los ejecutores del
proyecto puedan desarrollar (INCOSE, 2015, pág. 57).

En el cuadro 2.6 se puede observar un resumen de los documentos de entrada, las actividades a
realizar y las salidas que se realizan durante el proceso que permite el análisis de los
requerimientos.

Las interfaces funcionales nos permiten agrupar cada requerimiento en un grupo de subsistemas
para determinar la disciplina o modulo al que pertenecen.

Las especificaciones del sistema se deben de definir con la ayuda de documentación teórica y de
un juicio experto en cada disciplina que pueda traducir los requerimientos en especificaciones que
requiera el producto. Una de las principales salidas del proceso es el árbol de especificaciones, un
ejemplo de esta representación se puede observar en la figura 2.4, el árbol permite mostrar
jerárquicamente un grupo de especificaciones de un sistema en desarrollo. Esta actividad influye
directamente en el diseño del sistema ya que determina cuales objetos van a ser comprados y cuáles
serán desarrollados o son de servicio. En cada nodo del árbol puede existir una especificación o
un subsistema de especificaciones. Al identificar cada elemento, es necesario considerarlo desde
el punto de vista de diseño/adquisición y de validación El árbol jerárquico puede variar durante
 24

otras etapas del ciclo de vida del proyecto ya que pueden surgir cambios de requerimientos durante
la ejecución.

Cuadro 2.6: Proceso para análisis de requisitos.

Entradas Actividades Salidas

 Documentación de  Definir y Analizar los  Interfaces Funcionales.

la Lista de Requerimientos Funcionales del  Funciones del Sistema.
Requerimientos. Sistema.  Especificaciones del
 Matriz de Sistema.
Trazabilidad de  Árbol de especificaciones.
Requisitos.
 Marco teórico del
producto
Fuente: INCOSE, 2015, pág. 73.

Figura 2.4: Ejemplo de Árbol de Especificaciones.

 25

2.7 Liofilización

La liofilización es un proceso de deshidratación de productos en baja presión (vacío) y con

temperatura moderada. En la liofilización no ocurre la evaporación del agua a partir del estado
líquido - normal en procesos de secados - sino la sublimación del hielo. Por este motivo los
productos deben permanecer congelados durante el secado. La liofilización es un conjunto de
procesos – no solo el secado – y en ello el material resultante se presentará seco, pero con todas
las características del producto original - forma, color, aroma, sabor y textura estarán preservados
en el producto seco. Eso diferencia y destaca el proceso de liofilización de los otros utilizados en
deshidrataciones (Terroni 2015, pág. 1).

La liofilización se considera como el proceso más noble de conservación de producto biológico

conocido, porque aúna los dos métodos más fiables de conservación, la congelación y la
deshidratación. Sin conservantes o productos químicos, es el proceso más adecuado para preservar
células, enzimas, vacunas, virus, levaduras, sueros, derivados sanguíneos, algas, así como frutas,
vegetales, carnes, peces y alimentos en general. En este proceso de secado los productos obtenidos
no se ven alterados en sus propiedades y se rehidratan fácilmente (Navas, R., 2006, pág. 1).

Una máquina liofilizadora debe de ser capaz de realizar los siguientes procesos básicos de la
liofilización:

 Congelación y acondicionamiento del producto a bajas temperaturas.

 Secado por sublimación del hielo (o del solvente congelado) del producto congelado a muy
baja presión. ·
 Almacenamiento del producto seco en condiciones controladas.
 26

3 Capítulo III: Marco metodológico

En este capítulo se definen algunos conceptos de investigación y las fuentes de información

utilizadas en el proyecto. Finalmente, se detallará cómo se procesaron y analizaron tanto la
información, como los datos obtenidos para el trabajo de investigación y que sustentan la propuesta
final.

3.1 Tipo de investigación

Una investigación se conoce como el conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que
se aplican a la resolución de un fenómeno o problema. (Hernández Sampieri, R., Fernández
Collado, C., y Del Pilar Batista, .M, 2010, pág. 4).

El tipo de investigación realizado en el presente trabajo es considerado del tipo aplicado con
componentes descriptivos.

Este trabajo de investigación es de carácter aplicado, ya que su finalidad es la resolución del

problema planteado por medio de la toma de decisiones que permitan la mejora continua en el
producto o proceso a investigar. Se considera también como una investigación descriptiva, ya que
uno de sus objetivos es exponer la situación actual de la organización en estudio, con el fin de
identificar aquellas características y factores que influyen en la forma de administrar los proyectos,
con la meta de reconocer las áreas de oportunidad, las cuales serán resueltas y administradas por
medio de la creación de los planes de gestión necesarios para el desarrollo del proyecto.

3.2 Fuentes y sujetos de información

Las fuentes y sujetos de información pueden variar según el objetivo, grupo de proceso de la
administración de proyectos y áreas de conocimiento que se estén desarrollando. A continuación
se muestra una lista de los sujetos y fuentes de información involucrados en la investigación.
 27

3.3 Fuentes de información primaria

Las fuentes primarias son aquellas que se obtienen por medio de la investigación bibliográfica o
revisión de la literatura y proporcionan información de primera mano (Hernández, S., Fernández,
C. & Baptista, L, 2006).

Entre las principales fuentes de información primaria utilizadas se encuentran las fuentes
bibliográficas de reconocidos autores en materia de administración de proyectos. Estos autores se
enumeran entre las referencias bibliográficas de este documento.

3.4 Fuentes de información secundaria

En la investigación se utilizaron las siguientes fuentes de información secundarias como

referencias y formatos utilizados en proyectos de graduación:

 Trabajos finales de graduación en la Maestría en Gerencia de Proyectos. Entre los cuales

se destacan:
o Wong, Alexander. (2013). Estándar para la Gestión de Proyectos del Colegio
Universitario de Cartago. Costa Rica.
o Muños, J., Muños, G. (2013). Plan de Gestión para la Construcción de la Tubería
de Conducción. Costa Rica.
o Fernández, D., Gómez, N. (2013). Plan de Gestión y Propuesta Metodológica para
Mejorar el Porcentaje de Ejecución de Proyectos en la Autoridad Reguladora de
los Servicios Públicos. Costa Rica.

3.5 Sujetos información

Se consideran como sujetos de información cuando el informante es una persona física. Los
ingenieros consultores trabajan en Componentes Intel de Costa Rica y fueron elegidos debido a
sus conocimientos en un área de interés determinado para el proyecto. El nombre de los
involucrados en el proyecto y su área de especialidad se puede observar el apéndice 16.
 28

3.6 Técnicas de información

Para llevar a cabo este proyecto se estableció la utilización de diversas técnicas de investigación,
las cuales se detallan a continuación:

3.6.1 Entrevista

La entrevista se define como una reunión para intercambiar información entre el entrevistador y el
entrevistado u otros entrevistados (Hernández Sampieri, Fernández Collado, y Baptista Lucio,
2006, p.597).

Esta herramienta se aplicó al ingeniero de proyectos de la empresa para conocer la situación actual
de la empresa en materia de gerencia de proyectos. En el Apéndice 1, se puede ver la plantilla con
las preguntas utilizadas en la entrevista.

3.6.2 Revisión documental

La revisión documental se refiere a recopilar y revisar los activos utilizados en la organización

relacionados con la gestión de proyectos en la empresa, de esta manera se puede observar la forma
en que manejan actualmente los proyectos y sus respectivos procesos.

3.6.3 Lista de verificación

La lista de verificación permite identificar aquellos planes o procesos relacionados a la

metodología de administración de proyectos que posee la empresa en la actualidad o que puede
necesitar a futuro.

3.6.4 Juicio de experto

Para el diseño preliminar del producto, se definieron cuatro áreas de interés: química, eléctrica,
mecánica y electrónica. Se decidió realizar consultorías con expertos en cada una de las áreas
mencionadas, para que puedan colaborar con información relevante que ayude en el desarrollo de
los planes subsidiarios.
 29

3.7 Presentación formal de la investigación

Al final de la investigación se realizará una presentación del proyecto y la entrega del plan de
gestión a los miembros administrativos de la empresa para validar el trabajo de la investigación y
la solución propuesta.

3.7.1 Procesamiento y análisis de datos

El procesamiento de los datos se inició con la recolección y su posterior análisis. La recolección

de la información se centró en recibir datos obtenidos a partir de las herramientas propuestas
anteriormente y luego se les aplicó su respectivo análisis de resultados.

En esta sección se detallan en los cuadros 3.1, 3.2, 3.3 y 3.4, las técnicas de investigación y la
forma en que se analizaron los datos con respecto a cada uno de los objetivos específicos del
proyecto.
 30

Cuadro 3.1: Análisis del primer objetivo utilizando técnicas de investigación.

Objetivo Técnica de Análisis y Procesamiento de Datos

Investigación.

Analizar la situación Entrevista a los Se aplicó una entrevista al ingeniero de proyectos

actual de los sujetos de para determinar los conocimientos actuales que
procedimientos de información. tiene relacionado a conceptos generales en la
administración de administración de proyectos. La información
proyectos de la obtenida se analizó para identificar lo siguiente:
empresa ATECSA
 El nivel de conocimiento que tienen en la
con el fin de
empresa los involucrados con el tema de
identificar los
Gestión de Proyectos.
activos de procesos
 Identificación general de los procesos y
que pudieran ser
áreas de conocimiento en la organización
utilizados en el
que pueda tener documentación de
desarrollo del plan de
importancia relacionada a proyectos.
proyecto de
desarrollo de la En el Apéndice 1 se incluyen las preguntas
máquina realizadas en la entrevista. Las respuestas fueron
liofilizadora. tabuladas y utilizadas para la toma de decisiones
y en la elaboración de los procesos y
herramientas necesarias en el proyecto.
 31

Cuadro 3.2: Análisis del segundo objetivo utilizando técnicas de investigación.

Objetivo Técnica de Análisis y Procesamiento de Datos

Investigación.

Analizar los casos  Entrevista. Se obtuvieron datos financieros de la empresa

de compra y diseño  Revisión por medio de una entrevista al líder del
de una liofilizadora documental proyecto y se realizó un análisis de los flujos
en el país mediante financieros para los casos de estudio
una evaluación utilizando los fundamentos del marco teórico.
financiera para El análisis de los resultados fue validado con
justificar la el juicio experto.
viabilidad del
En los Apéndices 7 y 8 se incluye los flujos
proyecto en
efectivos calculados en la investigación.
términos
financieros. La información obtenida fue tabulada en el
capítulo IV de Análisis de Resultados.
 32

Cuadro 3.3: Análisis del tercer objetivo utilizando técnicas de investigación.

Objetivo Técnica de Análisis y Procesamiento de Datos

Investigación.

Proponer los planes  Juicio de A partir de los resultados de la entrevista, se

de gestión del experto. hicieron las propuestas de los planes según el
proyecto de diseño  Revisión área de conocimiento correspondiente.
y construcción de documental.
Para el desarrollo de cada plan se consideró
una máquina  Entrevista.
documentación histórica de la empresa, la
liofilizadora con
metodología del PMI en gestión de proyectos
base en el modelo
y la lista de requerimientos mostrada en el
de áreas de
Apéndice 4.
conocimiento del
PMI®. Para definir el plan de alcance del proyecto se
realizaron reuniones de consultoría con
ingenieros en las ramas eléctrica y mecánica
para aplicar el proceso de Ingeniería de
Sistemas y obtener las Especificaciones del
Sistema las cuales fueron utilizadas para
desarrollar la EDT.

La información obtenida fue tabulada en el

capítulo V de Implementación del Plan de
Gestión.
 33

Cuadro 3.4: Análisis del cuarto objetivo utilizando técnicas de investigación.

Objetivo Técnica de Análisis y Procesamiento de Datos

Investigación.

Diseñar las  Revisión Se realizó una revisión documental a partir de

herramientas que documental. las áreas de conocimiento y procesos
complementen cada  Lista de relacionados a la gestión de proyectos
uno de los planes verificación. históricos que ha tenido la empresa y se
subsidiarios utilizó una lista de verificación de procesos
utilizados en el plan para poder determinar cuáles procesos según
de gestión del la guía metodológica propuesta por el PMI,
proyecto de diseño cuenta en la actualidad la empresa.
y construcción de
En el Apéndice 3 se incluye una lista de
una maquina
verificación de procesos utilizada en la
liofilizadora.
investigación. Como resultado de dicha lista,
la empresa no posee ninguna plantilla o
proceso estándar para la gestión de proyectos
por lo que el administrador de proyectos creo
procesos y aplicó herramientas nuevas para
complementar los planes subsidiarios del
proyecto.
 34

4 Capítulo IV: Análisis de resultados

En este capítulo se analizan los resultados obtenidos a partir de las entrevistas acerca de la situación
actual de la empresa y del estudio de factibilidad requerido para determinar si el proyecto es viable
o no desde el punto de vista financiero.

4.1 Situación actual de la empresa

Se aplicó la entrevista mostrado en el apéndice 1 al líder del proyecto, el Ing. Diego Robles para
conocer la situación actual de la empresa.

En ATECSA no existe una metodología de administración de proyectos, el ingeniero de proyectos

posee un diplomado en gestión de proyectos y posee conocimientos básicos en el área de gerencia
de proyectos y su ciclo de vida pero no se encuentra aplicando ninguno de los procesos que
pertenezcan a las áreas de conocimiento descritas en el PMBoK® debido al tipo de negocio que
propone la empresa.

En la empresa no se manejan proyectos en el día a día. Su principal fuente de ingresos es la

manufactura y venta de productos alimenticios. Los pocos proyectos que se han llevado a cabo son
de compra de equipo. Debido a que su complejidad es baja, no existen procesos o plantillas
estandarizadas para los proyectos de adquisición. El diseño de una máquina liofilizadora será su
primer proyecto multidisciplinario, la dificultad de su implementación y la falta de experiencia del
equipo de trabajo incrementan el riesgo del proyecto. El líder del proyecto propone la necesidad
de establecer un plan de gestión del proyecto que integre los planes subsidiarios necesarios para
lograr el alcance de los requerimientos funcionales propuestos. Utilizando la lista de verificación
del apéndice 2, se comprueba que la empresa no posee ninguno de los procesos establecidos según
la guía del PMBoK® para administrar exitosamente un proyecto. Consultado al líder del proyecto
sobre cuáles áreas de conocimiento considera clave para este tipo de proyectos, se estableció que
las áreas de integración, alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, recursos humanos,
comunicaciones y adquisiciones son vitales para cumplir con los requisitos funcionales del
 35

sistema, por lo cual se considera necesario desarrollar para cada una de ellas, sus respectivos
planes, procesos y plantillas.

4.2 Factibilidad Técnica

Antes de realizar un análisis más detallado, se hizo un análisis preliminar de factibilidad técnica a
fin de confirmar la posibilidad de desarrollar una máquina liofilizadora con recursos de factible
adquisición y con información teórica que demuestre que el diseño es posible.

El diseño de una máquina liofilizadora involucra el cálculo matemático de valores relacionados a

parámetros termodinámicos y eléctricos que han sido documentados previamente en bibliografías
utilizadas en los campo de ingeniería respectivos. Un estudio preliminar de los componentes que
deben ser diseñados, llevó a concluir que los conocimientos y capacidades requeridas para llevar
a cabo estos diseños por parte de profesionales accesibles en el país.

La empresa ATECSA utilizará como documentación principal para el desarrollo y diseño de la

máquina liofilizadora el proyecto de graduación realizado por Rodolfo Martínez y Oscar Prada
para la Universidad de Santander titulado Diseño y construcción de un liofilizador piloto para el
estudio de procesos de deshidratación y conservación de productos agroindustriales mediante
secado al vacío, en el documento se muestra paso a paso los cálculos necesarios tanto del área
mecánica como de la eléctrica para realizar una máquina liofilizadora, a partir de ahí se tienen que
modificar los parámetros para obtener los requerimientos que desea el cliente para la nueva
máquina. Para el área electrónica se necesita hacer un sistema de control de temperatura con
interfaz de usuario, el cual es un proyecto típico de laboratorio de control automático que puede
realizar cualquier ingeniero en electrónica.

Asimismo, se concluyó que los componentes, el equipo y los servicios de construcción necesarios
para el desarrollo de la máquina se pueden conseguir en el país o adquiridos a través de internet.
 36

4.3 Estudio financiero

Una vez confirmada la factibilidad técnica del proyecto, se realizó un estudio financiero para
analizar la factibilidad económica del proyecto. Se determinó el valor del VAN, el periodo de
recuperación y su índice de deseabilidad utilizando los flujos efectivos calculados para los
siguientes casos: una máquina comprada igual a las actuales y para una máquina de diseño propio.
Los flujos netos calculados fueron para una estimación a cinco años. Se considera que la idea de
financiamiento no es necesaria ya que al aplicarse este método de pago para la inversión inicial de
ambos casos (compra y desarrollo) el resultado sería proporcionalmente igual, es decir, el
parámetro de financiamiento no muestra una ventaja competitiva para alguno de los casos
analizados.

4.3.1 Supuestos del análisis

La investigación desarrollada en este documento es de índole académicos por lo que estudios

financieros de mayor profundidad para determinar algunos parámetros fueron obviados por
razones de tiempo, a partir del juicio experto del elaborador del informe se realizó el cuadro 4.1
con información de los supuestos y sus respectivas justificaciones.
 37

Cuadro 4.1: Supuestos del estudio financiero.

Supuestos Justificación

Tasa de impuesto sobre la renta Los ingresos brutos totales de la empresa son mayores a ₡52.710.000
igual a 20% pero menores a ₡[Link] y según el Ministerio de Hacienda le
corresponde tributar el 20%

Inflación igual a 5,12% Según el INEC, la inflación acumulada durante el 2014 tuvo un
promedio de 5,12%. Se utiliza el mismo valor para los próximos cinco
años en que se basó el análisis.

Costo capital igual a 2,14% Para la inversión inicial, la empresa no depende de acciones ni
préstamos para financiarse. La inversión proviene de ahorros propios de
la empresa, por lo que se considera al costo capital igual al costo de
oportunidad que tendría la empresa si en lugar de utilizarlo en una
máquina liofilizadora el dinero estuviese ahorrado en un banco y
recibiendo un interés anual del 2,14%.

4.3.2 Insumos de la empresa

En el cuadro 4.2 se puede observar una comparación de los valores estimados por la empresa para
los casos de compra y de diseño de maquinaria. Un dato importante a considerar es que a las ventas
anuales estimadas que podría generar cada máquina se les redujo el 3% para que el análisis sea
más robusto y tener un margen de maniobra por si las ventas no se acercan a lo estimado, el valor
de ventas anuales reducidas fue el utilizado para los cálculos de los parámetros financieros.
También se consideró que las ventas se mantendrían constantes durante los próximos cinco años
y solo variarían por la inflación.
 38

Tabla 4.1: Comparación de insumos para los casos estudiados.

Estimación Máquina Máquina Diferencia

diseñada (₡) comprada (₡)

Inversión inicial 19.000.000 11.050.000 +44,7%

Ventas anuales 36.000.000 28.800.000 +25%

estimadas

Ventas anuales 34.920.000 27.936.000 +25%

reducidas

Gastos de operación 14.941.223 11.683.650 +27,8%

Depreciación 3.200.000 2.210.000 +44,8%

Hay que considerar que los ingenieros asesores utilizados como sujetos de información durante la
etapa de planificación, no recibieron ningún tipo de remuneración, debido a que dentro del plan de
becas de Intel, al cual pertenece el estudiante que opta por el título de maestría, se declara que no
deberá de haber ningún tipo de reembolso económico a las consultas relacionadas a temas de la
maestría que se hagan entre colegas y dichas asesorías quedaran a la disponibilidad y accesibilidad
del consultado.

Se puede observar que la inversión para diseñar una máquina es superior al caso de comprar una,
pero si tomamos en cuenta que las ventas anuales incrementarán con los nuevos requerimientos,
se puede considerar que es una inversión de largo plazo. Las ventas anuales son mayores para la
máquina diseñada debido a que una de las nuevas características técnicas, documentadas en el acta
de constitución del proyecto, se refiere al incremento del 25% en volumen de producción. La
depreciación fue calculada para una vida útil de 5 años según las especificaciones del fabricante
para la máquina comprada, se utilizó el mismo tiempo para la máquina diseñada.
 39

4.3.3 Factibilidad económica de la compra de una máquina liofilizadora

Los gastos operativos para una máquina comprada se pueden ver en la tabla 4.2; los salarios no
fueron incluidos como parte de los gastos de la empresa para la compra de la máquina ya que se
mantiene igual que en el caso de su diseño, por lo que a la hora de tomar una decisión
comprar/hacer ese rubro no es determinante. Utilizando los supuestos del cuadro 4.1 y los datos
de la tabla 4.1 se pueden ver los datos de los flujos efectivos calculados para este caso en el
apéndice 7.

Tabla 4.2: Gasto de la empresa con una máquina comprada.

Tipo de Gasto Gasto (₡)

Costo anual de materia prima y misceláneos 8.100.000

por cada máquina

Cobro eléctrico anual 752.400

Mantenimiento anual 3.131.250

Gasto total 11.983.650

Analizando los flujos netos se pudo obtener los parámetros para realizar una evaluación financiera
de este caso y cuyos valores están tabulados en la tabla 4.3.
 40

Tabla 4.3: Resumen de parámetros obtenidos del flujo efectivo de una máquina comprada.

Parámetro Valor

VAN ₡222.126

Periodo de 4 años
recuperación

Índice de 1,020
deseabilidad

A partir de los datos de la tabla anterior, lo primero que se debe observar es que el VAN es positivo,
esto quiere decir que se tendrá ganancias de ₡222.126 por arriba de la rentabilidad exigida. El
tiempo para recuperar la inversión es casi de cuatro años. El índice de deseabilidad calculado
resulta ser mayor a 1, indicando que el proyecto económicamente es viable y estará generando una
ganancia cercana a ₡0,020 por cada ₡1 invertido. Con todos los aspectos analizados se puede
concluir que la adquisición de una tercera máquina igual a las actuales puede generar ganancias
económicas a la empresa después de cuatro años de haberse realizado la compra.

4.3.4 Factibilidad económica del desarrollo una Máquina Liofilizadora

Los gastos operativos para una máquina desarrollada se pueden ver en la tabla 4.4. Utilizando los
supuestos del cuadro 4.1 y los insumos de la tabla 4.1 se pueden ver los datos de los flujos efectivos
calculados para este caso en el apéndice 8.
 41

Tabla 4.4: Gasto de la empresa con una máquina diseñada.

Tipo de gasto Gasto (₡)

Costo anual de materia prima y 10.125.000

misceláneos por cada máquina

Cobro eléctrico anual 677.160

Mantenimiento anual 4.139.063

Gasto total 14.941.223

El rubro de costo de materia prima es mayor al mostrado en los gastos de una máquina comprada
debido a la capacidad de producción aumentada que se desea en la diseñada. El cobro eléctrico es
menor como parte de los requerimientos funcionales del producto. El costo del mantenimiento es
mayor ya que aún se tiene que dar mantenimiento a las dos máquinas actuales las cuales tienen
garantía del fabricante y también a la diseñada, lo cual significa que el mantenimiento proviene de
dos proveedores diferentes

Analizando los flujos netos se pudo obtener los parámetros para realizar una evaluación financiera
de este caso y cuyos valores están tabulados en la tabla 4.5.
 42

Tabla 4.5: Resumen de parámetros obtenidos del flujo efectivo de una máquina diseñada.

Parámetro Valor

VAN ₡8.684.063

Periodo de 2,9 años

recuperación

Índice de 1,45
deseabilidad

A partir de los datos de la tabla anterior, lo primero que se debe tomar en cuenta es que el VAN es
positivo, esto quiere decir que tendrá ganancias de ₡8.684.063 por arriba de la rentabilidad
exigida. El tiempo para recuperar la inversión es menor a los tres años. El índice de deseabilidad
calculado resulta ser mayor a 1, indicando que el proyecto económicamente es viable y estará
generando una ganancia cercana a ₡0,45 por cada ₡1 invertido. La razón por la que el VAN
incrementa tanto es debido a la diferencia en la cantidad de producto que va a poder liofilizar en
un año con una máquina diseñada en comparación a una comprada, la liofilizadora hecha en el
país, tendrá un incremento del 25% de volumen en su recámara, este incremento de producto
permite a la empresa estimar en que pueden aumentar sus ventas en comparación a una máquina
comprada según los valores mostrados en la tabla 4.1.

En la tabla 4.6 se hace una comparación entre los parámetros de la máquina comprada y la
diseñada. De acuerdo a los valores obtenidos se puede concluir que es más eficiente realizar el
proyecto de desarrollo de una máquina liofilizadora en lugar de comprar una igual a las actuales
en los próximos cinco años siempre que la máquina desarrollada cumpla con las características
técnicas requeridas.
 43

Tabla 4.6: Comparación entre los de parámetros obtenidos del flujo efectivo de una máquina
comprada y una diseñada.

Parámetro Máquina Máquina Diferencia

Diseñada Comprada

VAN ₡8.684.063 ₡222.126 +3806%

PR 2,9años 4 años -27,5%

Id 1,45 1,02 +29.65%

 44

5 Capítulo V: Implementación del plan de gestión

En el presente capítulo se desarrollará el plan de acción para gestionar el diseño y construcción de

una máquina liofilizadora.

Siguiendo la metodología recomendada por el PMI en su Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBoK) y por INCOSE en materia de Ingeniería de Sistemas,
se desarrollaron los procesos y herramientas necesarias para conformar un plan de dirección de
proyectos junto a sus respectivos planes subsidiarios.

5.1 Plan de integración

El plan de integración del proyecto incluye procesos utilizados para integrar y coordinar las
actividades de la dirección del proyecto.

5.1.1 Descripción de alto nivel

El producto final consiste en el diseño y construcción de una máquina liofilizadora que cumpla
con los requerimientos de los interesados solicitados en el acta de constitución. La máquina estará
conformada por tres áreas principales: eléctrica, electrónica y mecánica. Cada área le
corresponderá a un ingeniero (contratista externo a la empresa) que será el encargado de cada uno
de los entregables. En la figura 5.2 se puede observar el diagrama de alto nivel del producto, se
puede resumir de manera general que la etapa eléctrica tiene como función principal el
abastecimiento de electricidad de la fuente de alimentación hacia la máquina, la etapa mecánica
cumplirá con las funciones básicas del ciclo de vida de la liofilización (calentamiento,
congelamiento, presión y secado) y la etapa electrónica que se encargara del control de las
funciones y servirá de interfaz entre el usuario y la máquina. Para mayor detalle de cada una de las
funciones y especificaciones del sistema se puede revisar los capítulos 5.3.3 y 5.3.4
respectivamente.
 45

5.1.2 Etapas del ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida utilizado se basa en la información presentada por INCOSE para proyectos
desarrollados utilizando la metodología de ingeniería de sistemas y explicado en el cuadro 2.3. En
el cuadro 5.1 se muestra la descripción de cada etapa del ciclo vida para el proyecto de la
liofilizadora. Las etapas consisten en los diferentes estados del sistema durante su ciclo de vida;
algunas etapas pueden traslaparse en el tiempo como por ejemplo la de soporte con la de
utilización.

5.1.3 Fases del proyecto

Las fases y los hitos son utilizados en la gestión de proyectos para demostrar el avance del sistema
durante las etapas del ciclo de vida del proyecto. Según la ingeniería en sistemas existen tres fases
principales: pre-estudio, viabilidad y ejecución. El SEBoK recomienda el uso de la herramienta de
toma de decisión al final de cada etapa, esto le permite al administrador de proyectos después de
haber analizado los hitos o entregables, tomar alguna de las siguientes decisiones:

 Continuar con la siguiente etapa.

 Mantenerse en la etapa actual.
 Regresar a la etapa anterior.
 Documentar las actividades que no pudieron realizarse y continuarlas en la siguiente etapa.
 Dar por concluido el proyecto.

En el cuadro 5.2 se puede observar los entregables para cada etapa del ciclo de vida y la fase a la
que pertenecen.
 46

Cuadro 5.1 : Ciclo de vida del proyecto.

Etapa del ciclo de vida Descripción

Investigación y Exploración Etapa realizada inicialmente por el ingeniero de proyectos para determinar
la viabilidad técnica del proyecto basado en los requerimientos de la
empresa.

Concepto Basado en la información obtenida en la etapa de investigación y

desarrollo, se plantean las posibles soluciones al problema y se determinan
las funciones y especificaciones del sistema, a partir de ahí se obtienen los
paquetes de trabajo para la EDT. Se realizan los planes necesarios para
gestionar el proyecto de manera exitosa.

Desarrollo Los recursos externos contratados revisarán el plan del alcance, propondrán
los cambios necesarios y empezaran a ejecutar las actividades de diseño
(cálculos, programación y diseño de infraestructura).

Producción Los recursos continuarán con la ejecución de las actividades de construcción

y adquisición de material, además deberán demostrar pruebas funcionales
de su trabajo, según las pruebas acordadas en el entregable de validación.

Utilización Con las partes de la máquina totalmente integradas, se iniciará una etapa de
operación de la máquina durante un periodo definido por la empresa para
determinar si satisfacen los requerimientos del usuario.

Soporte La empresa deberá de negociar el soporte y mantenimiento que se le dará a

la máquina en caso de problemas técnicos.

Retiro El administrador de proyectos documentará las lecciones aprendidas,

archivará toda la información necesaria para el desarrollo de la máquina y
cerrará el proyecto.
 47

Cuadro 5.2 : Fases del proyecto.

Fase del proyecto Etapa del ciclo de vida Entregable

Pre-estudio Investigación y  Documentación de requerimientos.

Exploración  Información bibliográfica acerca del
proyecto a desarrollar.

Viabilidad Concepto  Plan de gestión del proyecto.

Ejecución Desarrollo  Cumplimiento de los entregables de

programación y diseño.

Producción  Cumplimiento de los entregables de

construcción, adquisición y validación
(parte eléctrica y electrónica).

Utilización  Cumplimiento con el entregable de

validación de máquina final.

Soporte  Contrato de mantenimiento entre los

ingenieros y la empresa.

Retiro  Documentación y archivo de lecciones

aprendidas e información relevante al
proyecto.

5.1.4 Desarrollo del acta de constitución del proyecto

El objetivo de este proceso fue la generación de un documento que autorice la realización del
proyecto por medio de la documentación de los requisitos iniciales de los interesados. Para la
realización del Acta de Constitución se toma en cuenta como insumos la entrevista del Apéndice
1 y 3 y la lista de requerimientos documentada en el Apéndice 4. En el cuadro 5.3 se muestra el
 48

Acta de Constitución realizada para el proyecto y en el Apéndice 6 se puede observar la plantilla

utilizada.

Cuadro 5.3: Acta de constitución del proyecto.

CONTROL DE VERSIONES

Versión Hecha por Revisada Aprobada Fecha Motivo

por por

0.1 VCC 21-03-2015 Versión original

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

Desarrollo de una Máquina Liofilizadora DMLEA

para la Empresa ATECSA

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO:

El proyecto DMLEA tiene como objetivo general el diseño y construcción de una máquina
liofilizadora que cumpla con los requerimientos de producto previamente definidos por la
empresa Automatización y Tecnología C.N.C.S.A.

El desarrollo del proyecto tendrá los siguientes interesados:

 Gerente General (GG)-> Aprueba la ejecución del proyecto.

 Diego Robles (DR)-> Ingeniero líder del proyecto.
 Victor Chan Cheng (VCC)-> Encargado de la realización del plan de gestión del
proyecto.
 Ingenieros Ejecutores (IE)-> Equipo encargado de la ejecución del proyecto.
 49

CONTINUACIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO:

La elaboración del plan de gestión debe iniciar a partir del 1 de Enero del 2015 y debe ser
aprobado por el gerente general de ATECSA antes del 1 de Julio del 2015.

Ubicación:
El proyecto se llevará a cabo en la empresa ATECSA ubicado en Cristo Rey, San José Costa
Rica.

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO:

El entregable final es una máquina que realice el proceso de liofilización para diferentes tipos
de frutas, la máquina será diseñada y construida en Costa Rica y deberá de cumplir los requisitos
funcionales y estructurales especificados en el levantamiento de requisitos.

La liofilización es un proceso en el que se congela el producto y posteriormente se introduce en

una cámara de vacío para realizar la separación del agua por sublimación. De esta manera se
elimina el agua desde el estado sólido al gaseoso del ambiente sin pasar por el estado líquido.
Para acelerar el proceso se utilizan ciclos de congelación-sublimación con los que se consigue
eliminar prácticamente la totalidad del agua libre contenida en el producto original pero
preservando la estructura molecular de la sustancia liofilizada.
 50

DEFINICIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO:

Requisitos Funcionales:

 La máquina diseñada debe de realizar los mismos procesos de liofilización disponibles

en las máquinas actuales.
 La máquina diseñada debe de operar en vacío, soportando una presión entre -20 Pa y 20
Pa.
 La máquina liofilizadora debe de tener un sistema de potencia que permita el ahorro de
al menos el 10% del consumo eléctrico por mes comparado a las máquinas actuales.
 La máquina diseñada debe de tener una interfaz de usuario similar a la disponible en las
máquinas actuales.
 Para liofilizar un lote de 250 paquetes de Kilwó, la máquina diseñada debe de durar un
máximo de 2 días en comparación a los 200 paquetes que dura en un mismo periodo de
tiempo las máquinas actuales, equivalente a un aumento del 25% de volumen con
respecto a la máquina actual.

Requisitos Estructurales:

 Construcción de la estructura externa física para la máquina diseñada debe ser similar
a la de las máquinas actuales
 Construcción del compensador para la máquina diseñada debe ser similar a la de las
máquinas actuales
 Construcción del sistema de refrigeración para la máquina diseñada debe ser similar a
la de las máquinas actuales
 Construcción de la recámara del producto debe de tener las siguientes medidas
2mx1.75mx0.5m.
 Los diseños estructurales deben de ser realizados en un programa de dibujo CAD bajo
la modalidad de software libre como Librecad o Sketchup
 51

OBJETIVOS DEL PROYECTO:

CONCEPTO OBJETIVOS CRITERIO DE ÉXITO

1. ALCANCE Diseño y construcción de una Cumplimiento de los

máquina liofilizadora que entregables definidos en el
cumpla con los Plan del Alcance.
requerimientos de producto
previamente definidas por la
empresa Automatización y
Tecnología C.N.C.S.A.

2. TIEMPO El proyecto debe de iniciar en Cumplir con las fechas de

Enero del 2015, el plan del inicio y cierre establecidas.
proyecto debe de ser
presentado y aprobado para
Julio del 2015 por el Gerente
General y el proyecto debe de
terminar en Enero del 2016.

3. COSTO El costo del proyecto no debe El diseño y construcción de la

de superar los ₡19.000.000. máquina debe de cumplir con
el presupuesto establecido en
el Plan de Costos.

FINALIDAD DEL PROYECTO:

Planificar el diseño y construcción de una máquina liofilizadora para la empresa ATECSA.

 52

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO:

La empresa ATECSA considera la necesidad de incrementar la cantidad de producción de

Kilwó y reducir sus gastos operativos en relación al consumo eléctrico y al mantenimiento de
cada máquina como parte de su estrategia para mantenerse competitivos y de expandir la marca
de alimentos liofilizados en el mercado local.

Una máquina liofilizadora diseñada y construida en Costa Rica y que cumpla con las
características técnicas especificadas en la lista de requerimientos permitirá que la empresa
pueda alcanzar un 25% de incremento en ventas anuales estimadas para el próximo año.

JUSTIFICACIÓN CUALITATIVA JUSTIFICACIÓN CUANTITATIVA

Expansión y crecimiento en el mercado de Reducción de 10% del consumo eléctrico por

manera sostenible. mes comparado a las máquinas actuales

Incremento del 25% en el volumen del

producto

Tiempo de recuperación de la inversión

inicial es de 2.9 años.

Reducción del costo de mantenimiento al

80% debido a que no se pagan viáticos aéreos
y estadía. Mayor disponibilidad debido a que
se utilizan técnicos locales.
 53

DESIGNACIÓN DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO

NOMBRE DR NIVELES DE AUTORIDAD

REPORTA A GG Exigir el cumplimiento de los

entregables del proyecto.

SUPERVISA A IE

CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO

HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA

Inicio del Proyecto 5 de Enero del 2015

Presentación del Proyecto 1 de Junio del 2015

Inicio de la Adquisición del Equipo de Trabajo 1 de Julio del 2015

Cierre de la Adquisición del Equipo de Trabajo 1 de Septiembre del 2015

Inicio de la Ejecución del Proyecto 2 de Septiembre del 2015

Cierre de la Ejecución del Proyecto 11 de Enero del 2016

Cierre del Proyecto 19 de Enero del 2016

 54

ORGANIZACIONES O GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN EN

EL PROYECTO

ORGANIZACIÓN O GRUPO ROL QUE DESEMPEÑA

ORGANIZACIONAL

Ingenieros Ejecutores (IE) Equipo encargado de la ejecución del proyecto.

PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO

 Falta de experiencia de DR como el gerente del proyecto puede causar atrasos,

incremento en el costo o cambios del alcance no planificados. Se recomienda agregar
un mes de costos en producción como reserva de contingencia
 La falta de un adecuado plan de comunicación entre los IE puede causar variaciones en
las líneas base.
 La mala planificación de las actividades en el EDT puede ocasionar retrasos en el
desarrollo del proyecto.
 Referirse al Plan de Gestión de Riesgos.

PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO

 ATECSA puede encontrar una nueva oportunidad de negocio relacionado a la venta de

máquinas liofilizadoras desarrolladas en el país.
 55

PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO:

CONCEPTO MONTO (₡)

TOTAL PRESUPUESTO 18.808.492

SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO

NOMBRE EMPRESA CARGO FECHA

Alberto Robles ATECSA Gerente General 05/01/2015

5.1.5 Plan para la dirección del proyecto

El plan de dirección se actualiza a lo largo de todo el proyecto y sus actualizaciones se gestionan

mediante un control integrado de cambios. Para la elaboración del plan para la dirección del
proyecto se necesitan dos entradas fundamentales: el acta de constitución del proyecto, que fue
desarrollado en el capítulo 5.1.1, y los planes subsidiarios que conforman el plan de gestión del
proyecto.

5.1.6 Control integrado de cambios

El control de cambios es un proceso que se realiza desde el inicio hasta la finalización del proyecto.
Los proyectos difícilmente se ejecutan de acorde con los planes originalmente desarrollados,
debido a los cambios y circunstancias particulares que tiene cada proyecto.

El plan de dirección de proyectos debe mantenerse actualizado mediante una administración

adecuada y continua de los cambios, ya sea aprobándolos o rechazándolos, de tal forma que los
aprobados sean integrados a cada uno de los planes en los que puedan ser afectados.
 56

[Link] Procedimiento para solicitudes de cambio.

Para realizar una adecuada solicitud de cambios se debe de llenar el formulario para la solicitud
de cambio mostrado en el apéndice 14 y realizar el procedimiento descrito en el diagrama de flujo
de la figura 5.1. Se debe de tomar en cuenta que cada cambio solicitado puede alterar las
actividades de otro recurso por lo que es importante especificar el código de la actividad que puede
ser afectado, de esta manera se hace una reunión en donde se reunirá el administrador de proyectos,
el recurso que solicita el cambio y el afectado para determinar un posible arreglo que satisfaga a
las tres partes.

[Link] Monitoreo y control de cambios.

El administrador del proyecto deberá utilizar un registro de cambios para poder monitorear y
controlar los cambios solicitados, fechas de inicio y cierre del cambio y su resultado final, esto
permitirá darle una mayor trazabilidad a los cambios realizados y su documentación será esencial
para demostrar las razones por las que las líneas bases del proyecto se pueden ver afectadas durante
la ejecución del proyecto, durante las reuniones de coordinación para ver el avance del proyecto
se dedicará un espacio para determinar si hay alguna petición de cambio por parte del equipo de
trabajo. El registro de cambios a utilizar se puede observar en el apéndice 15.
 57

Figura 5.1: Diagrama de flujo para la solicitud de cambio.

5.2 Identificación de los interesados

Este proceso permitió la identificación de las personas, grupos u organizaciones que afectarán
alguna decisión, actividad o resultado del proyecto. El resultado de este proceso es la
documentación del Registro de los Interesados, este documento incluye la información tanto de
identificación como de su nivel interés, poder e impacto en el proyecto y se les califica en una
 58

escala de 0 a 5, siendo 0 el nivel más bajo (ausencia de impacto) y 5 el nivel más alto. Para realizar
este análisis se tomó en cuenta el Acta de Constitución y los activos de la empresa. En el cuadro
5.4 se observa el Registro de los Interesados.

Cuadro 5.4: Registro de los interesados del proyecto

CONTROL DE VERSIONES

Versión Hecha por Revisada Aprobada Fecha Motivo

por por

0.1 VCC 21-03-2015 Versión original

Interno

Interesado Rol Interés Poder Influenci

a

GG Patrocinador 5 5 4

Líder del Proyecto Proveedor de datos e información 5 3 3

Operarios Usuarios de la máquina 4 2 1

Externo

Interesado Rol Interés Poder Influenci

a

VCC Realizador del Plan de Gestión 5 0 2

IE Ejecutan el proyecto 4 2 2
 59

Proveedores/Taller Proveen materiales y servicios para el 5 0 0

desarrollo de la máquina

Técnicos Ejecutan el proyecto 4 1 1

De acuerdo al cuadro anterior se puede deducir que todos los interesados tienen un interés alto en
el proyecto pero solo el Gerente General tiene poder e influencia superior a 3 por lo que la
estrategia para su gestión es de una comunicación constante para que pueda remover barreras que
puedan retrasar el avance del proyecto. El líder del proyecto posee un nivel de poder e influencia
intermedio en la toma de decisiones y los demás interesados tienen un alto interés debido a que el
proyecto es una fuente de trabajo para los participantes del equipo de trabajo y de ingresos para
los proveedores participantes.

5.3 Plan para la gestión del alcance del proyecto

En este apartado se describe el proceso que fue utilizado para que la documentación del plan de
gestión contemplará todos los requisitos, el alcance y las actividades necesarias para cumplir con
éxito el proyecto. Para definir este plan fue necesario utilizar los conocimientos en ingeniería de
sistemas y aplicar los procesos de definición y análisis de requerimientos para utilizar los
documentos de salida generados como insumos para la creación de la estructura de desglose de
trabajo (EDT).

5.3.1 Definición de requerimientos del producto

Se realizó una reunión con los interesados internos del proyecto para determinar las necesidades
de negocio que tiene el desarrollo de la máquina, se definieron tres necesidades fundamentales:
incremento en la producción, reducción de gastos y adaptabilidad. En el cuadro 5.5 se puede
observar la relación de cada requerimiento de producto obtenido del apéndice 4 con su respectiva
necesidad de negocio, de esta forma se puede afirmar que cada requerimiento tiene una razón de
 60

realizarse basado en las necesidades de la empresa e ignora aquellas tareas que no generan ningún
valor agregado a la empresa desde la definición del alcance.

Cuadro 5.5: Cuadro de necesidad y requerimiento

Requerimientos Necesidad

 Operación en vacío, soportando una presión entre -20 Psi Incremento de Producción
y +20 Psi
 Para liofilizar un lote de 250 paquetes de Kilwó, la
máquina diseñada debe de durar un máximo 2 días.
 La máquina diseñada debe ser capaz de producir 25% más
de producto liofilizado que lo soportado en las máquinas
actuales.
 Construcción de la recámara del producto debe de tener las
siguientes medidas 2mx1.75mx0.5m.
 La temperatura de congelamiento debe de estar alrededor
de -56°C a -3.8 °C

 Consumo eléctrico mensual debe ser del 10% menor a la Reducción de gastos
máquina actual.
 Construcción de la etapa de potencia para la máquina
diseñada.
 61

Continuación del Cuadro 5.5: Cuadro de necesidad y requerimiento

Requerimientos Necesidad

 Integración de las etapas mecánica, electrónica y eléctrica Adaptabilidad

para formar la estructura física de la máquina liofilizadora
diseñada.
 Construcción de la interfaz de usuario para la máquina
diseñada.
 Interfaz de usuario similar a la disponible en las máquinas
actuales.
 Construcción de la estructura externa física para la
máquina diseñada debe ser similar a la de las máquinas
actuales.
 Construcción del sistema de refrigeración para la máquina
diseñada debe ser similar a la de las máquinas actuales.

El rubro de adaptabilidad se refiere a la necesidad de que la máquina tenga la misma apariencia y

funcionamiento para el operario, de esta manera no es necesario un nuevo proceso de
entrenamiento para utilizarla o limpiarla.

5.3.2 Análisis de requerimientos del producto

En esta etapa se tomaran en cuenta los requerimientos del producto mostrados en el cuadro 5.5
como insumos para desarrollar los documentos necesarios para traducir los requerimientos
técnicos del producto en paquetes de trabajo utilizados en la EDT
 62

5.3.3 Funciones del sistema

A continuación se detalla el funcionamiento de una maquina liofilizadora, la explicación fue dada

por el gerente general de ATECSA, Alberto Robles, quien posee un bachillerato en química y tiene
una maestría en administración de empresas:

La función principal de la máquina consiste en realizar un proceso de liofilización para la

deshidratación y conservación de los productos orgánicos mediante el secado en vacío.

El proceso comienza con la congelación del producto para que puedan generar una red cristalina
en su estructura molecular que da lugar a la formación de unos canales por los que el vapor del
agua puede escapar. La función de congelación es la base para que el producto liofilizado pueda
conservar un aspecto óptimo y tenga una rápida deshidratación.

La máquina debe de llevar al producto congelado a una temperatura por debajo de los -65°F, en
ese punto se baja la presión de la cámara mediante una bomba de vacío a un valor por debajo de
los -15 Psi. Una vez que se haya logrado el vacío, el sistema realiza la función de calentamiento
por medio de unas resistencias industriales para acelerar el proceso de sublimación del producto.
La sublimación consiste en el cambio de estado sólido a estado gaseoso de un material sin tener
que pasar por el estado líquido.

La siguiente etapa consiste controlar la presión de la cámara a un valor menor a la presión de hielo
que hay dentro del producto y a manejar el calor en un rango de temperatura menor al necesario
para evaporar el hielo y evitar que el vapor vuelva al producto. Esto se realiza con un sistema
electrónico de control automático.

La etapa final se llama secado y comienza cuando ya no existe hielo en el producto, el equipo
mantiene la baja presión y eleva la temperatura a una cercana a la del ambiente, el vapor de agua
escapa por los canales formados por el congelamiento hasta que la humedad del producto llegue
al 2%. La cámara de la máquina se abre y se obtiene un producto que retiene su color y sabor
original, no necesita almacenarse en refrigeración y es liviano y fácil de trasladar.
 63

5.3.4 Especificaciones del sistema

Una especificación se conoce como las características, materiales o servicios necesarios para
producir componentes destinados a la obtención de algún producto o función.

Las Interfaces Funcionales permiten agrupar las especificaciones del sistema en las funciones
anteriormente mencionadas, las interfaces consideradas son: congelación, calentamiento, presión
y secado. También se incluye una interfaz denominada infraestructura, la cual consiste en los
requerimientos necesarios para que el sistema opere y que no forman parte del proceso de
liofilización.

En el cuadro 5.6 se puede observar las especificaciones del sistema agrupadas con su respectiva
Interfaz Funcional y también se detalla si la especificación es algo que se puede adquirir o debe
ser a diseñado. Se debe tomar en cuenta que las especificaciones mostradas en el trabajo de
investigación pueden cambiar durante la ejecución del proyecto lo cual causaría un impacto directo
al costo, tiempo y alcance del proyecto y se requieren de múltiples iteraciones durante el ciclo de
vida del proyecto para tener las especificaciones finales del producto, por motivos académicos solo
se tomará en cuenta la primera iteración de especificaciones.

En la figura 5.2, se muestra un diagrama de bloques de alto nivel de una máquina liofilizadora. El
color de cada bloque representa el responsable de su diseño. El color verde representa un
componente a ser diseñado por el ingeniero electrónico; el ingeniero mecánico es responsable de
los bloques azules y el bloque naranja tiene como responsable al ingeniero eléctrico. El árbol de
especificaciones se puede ver en la figura 5.3. El código de colores en cada uno de los objetos se
describe a continuación: las interfaces funcionales tienen color azul, las especificaciones de diseño
son blancas y las de adquisición son verdes.
 64

Figura 5.2: Diagrama de alto nivel de una máquina liofilizadora

 65

Cuadro 5.6 : Especificaciones del sistema.

Código Especificaciones Adquisición Interfaz
Funcional

ECO1 Condensadores Si
ECO2 Compresores Si Congelación
ECO3 Etapa de Refrigeración No
ECA1 Etapa de Calefacción No
ECA2 Control de Temperatura No Calentamiento
ECA3 Resistencias Industriales Si
EP1 Control de Presión No Presión
EP2 Bomba de Vacío Si
ES1 Control de Secado No Secado
EI1 Etapa de Potencia No
EI2 Interfaz de Usuario No
EI3 Cámara interna No
EI4 Puerta No Infraestructura
EI5 Estructura externa No
EI6 Bandejas No
EI7 Instalación Eléctrica No
 66

Figura 5.3: Árbol de especificaciones.

A partir de las Especificaciones del Sistema se realiza una descripción de las actividades necesarias
para lograr los entregables mencionados. En el cuadro 5.7 se puede observar las actividades que
 67

deben de realizarse para cumplir con las especificaciones propuestas, también se incluyeron las
actividades que el Administrador de Proyectos realizará durante el transcurso del proyecto.

Cuadro 5.7: Actividades del proyecto

Código Actividades Especificación

D101 Cálculos de Temperatura Etapa de Refrigeración

D102 Cálculos del Condensador

D103 Cálculos del Compresor

A101 Adquisición de Condensador Condensador

A201 Adquisición de Compresor Compresor

D201 Cálculos de la Resistencia Etapa de Calefacción

D202 Cálculos del calor en la estructura

D301 Modelado del Sistema Control de

Temperatura
P101 Programación del sistema de control de temperatura en
un microcontrolador

A301 Adquisición de Resistencias Resistencias

Industriales
 68

Continuación del Cuadro 5.7: Actividades del proyecto

Código Actividades Especificación

P201 Programación del sistema de control de presión en un Control de Presión

microcontrolador

A401 Adquisición de la Bomba de Vacío Bomba de Vacío

P301 Programación del sistema de control de secado en un Control de Secado

microcontrolador

D401 Diseño del plano eléctrico de la máquina Etapa de Potencia

A501 Adquisición de componentes eléctricos

C101 Construcción de la estructura eléctrica de la máquina

V101 Validación del funcionamiento de la estructura eléctrica

de la máquina

P401 Programación de la interfaz de usuario Interfaz de Usuario

A601 Adquisición de un microcontrolador

A602 Adquisición de un dispositivo para la entrada de datos

C201 Construcción de un circuito impreso que integre el

microcontrolador y la entrada de datos

V201 Validación del funcionamiento del circuito impreso

construido
 69

Continuación del Cuadro 5.7: Actividades del proyecto

Código Actividades Especificación

D501 Diseño de la cámara interna Cámara interna

C301 Construcción de la cámara interna

D601 Diseño de la puerta Puerta

C401 Construcción de la puerta

D701 Diseño de la estructura externa Estructura externa

C501 Construcción de la estructura externa

D801 Diseño de las bandejas Bandejas

C601 Construcción de las bandejas

C602 Agregar una nueva rama eléctrica Instalación Eléctrica

A701 Adquisición de componentes para la instalación

AP01 Creación del Acta de Constitución del Proyecto Administración de

Proyectos
AP02 Redactar el Plan de Gestión del Proyecto

AP03 Presentación del Plan de Gestión a gerencia

AP04 Adquirir al Equipo del Proyecto

AP05 Reunión de coordinación semanal

 70

Continuación del Cuadro 5.7: Actividades del proyecto

Código Actividades Especificación

AP06 Informe mensual a gerencia sobre situación del proyecto Administración de

Proyectos
Revisión de entregables
AP07
Validación del funcionamiento final de la máquina
V301
Cierre del Proyecto
AP09

C701 Ensamblaje de todas las partes mecánicas, eléctricas y

electrónicas de la máquina

5.3.5 Estructura de desglose de trabajo

Para el desarrollo de la EDT, se utilizó como base las actividades definidas en el cuadro 5.7 y se
establecieron seis grandes paquetes de trabajo que consistirán en los entregables del proyecto:
diseño, adquisiciones, programación, construcción, validación y administrativos.
 71

Figura 5.4: EDT para el plan del alcance del proyecto.

A continuación se describen los cinco entregables principales del proyecto.

 Administrativo: Consiste en definir el alcance del proyecto, generar un plan de gestión para
el desarrollo de todos los trabajos necesarios, elaborar informes de avance de los trabajos,
reuniones con los interesados y lograr el cierre exitoso del proyecto.
 Adquisición: Se concentran en las labores relacionadas a la compra de equipo necesario
durante la ejecución del proyecto.
 Construcción: La idea de las actividades agrupadas en este entregable es la de construir
todo el equipo o estructura diseñada exclusivamente para la máquina. El entregable final
considera la integración de todas las partes mecánicas, eléctricas y electrónicas del
producto y su posterior instalación.
 Diseño: Para que el entregable pueda ser cumplido, los ingenieros deben de realizar todos
los cálculos matemáticos necesarios para realizar el proceso de liofilización según los
 72

requerimientos del sistema. Los diseños estructurales deben de ser realizados en un

programa de dibujo CAD bajo la modalidad de software libre como Librecad o Sketchup.
 Programación: Este paquete es exclusivo para el Ingeniero en Electrónica, consiste en
programar el sistema de control y de interfaz de usuario dentro de un microcontrolador.
 Validación: Este entregable inicia cuando el líder del proyecto pruebe que la etapa eléctrica
y electrónica funcionen de maneras separadas y termina cuando apruebe las funciones
definidas en el análisis de requerimientos ejecutadas en la máquina finalmente ensamblada
e instalada.

5.3.6 Diccionario del EDT

El diccionario del EDT mostrado en el Apéndice 18 presenta información que detalla para cada
una de las actividades de los paquetes de trabajo definidos en la figura 5.4, una breve descripción,
su responsable, código de EDT y el paquete de entregable al cual pertenece.

5.3.7 Control del alcance

Este proceso permite monitorear el estado del alcance del proyecto y gestionar cambios a la línea
base del alcance. El administrador de proyectos tendrá que registrar todos los entregables a través
de las plantillas de orden de entregable (ver apéndice 12) que cada miembro del equipo documente,
esto le permite al gerente de proyectos monitorear el avance de acuerdo a los entregables
realizados.

El control integrado de cambios es aplicado cada vez que el alcance del proyecto necesite ser
modificado, para cada cambio se deberá utilizar la plantilla de solicitud de cambios del apéndice
14, y seguir el proceso indicado en la figura 5.1.
 73

5.4 Plan de gestión del cronograma

En esta sección se presentan los procesos necesarios para gestionar la secuencia y duración de las
actividades y la estimación de los recursos. El resultado final del plan sería el cronograma de las
actividades del proyecto generado con Microsoft Project 2010. En el apéndice 6 se puede observar
el cronograma desarrollado y se muestran las actividades a partir de la etapa de Ejecución debido
a limitaciones del tamaño de la imagen en el documento. La fecha de inicio del proyecto es el 5 de
Enero del 2015 con la elaboración del Acta de Constitución y la fecha final con la entrega del
producto funcional está estimado para el 19 de Enero del 2016 con la documentación del cierre del
proyecto.

5.4.1 Secuenciar las actividades

Utilizando como base las actividades definidas en el cuadro 5.7 y en los entregables de la EDT, se
hizo un análisis del orden en que se debería de realizar las actividades. Las primeras acciones que
se deben de realizar son los de planeación y contratación de personal, las siguientes actividades
deben ser las de diseño y programación, una vez que el diseño haya sido terminado se procede a
realizar trabajos de adquisición y construcción de equipo las cuales pueden ser realizadas en
paralelo según sea el caso y finalmente se ejecutan las actividades de validación.

Con la ayuda de la herramienta Microsoft Project 2010 se pudo generar la tabla 5.1 la cual muestra
el orden de las actividades a realizar para poder cumplir con el alcance del proyecto. En el mismo
cuadro se incluye una columna con un número de identificación por actividad que permite entender
de cuáles otras precede. Se decidió ignorar las reuniones de coordinación y de reporte ya que son
repetitivas y periódicas para enfocarse en las actividades de ejecución y validación.

5.4.2 Estimación de los recursos y duración de las actividades

A partir de la información mostrada en la tabla 5.1 se estimó los recursos y la duración de cada
una de las actividades en base al juicio experto del autor de la investigación. En la tabla 5.2 se
puede observar los datos obtenidos.
 74

Los recursos contratados para realizar las actividades son los siguientes:

 Ingeniero Eléctrico
 Ingeniero Mecánico
 Ingeniero Electrónico
 Administrador de Proyectos
 Taller de Precisión para que construya la estructura metálica
 Empresa PCB dedicada a la construcción de circuitos impresos
 Técnico eléctrico para que agregue una nueva rama eléctrica reservada para la maquina
diseñada

Tabla 5.1: Secuencia de actividades

Orden de ID Actividades Actividad predecesora

la basado en el ID
actividad

0 3 Inicio

1 5 Creación del acta de constitución del 3

proyecto
 75

Continuación de la tabla 5.1: Secuencia de actividades

Orden de ID Actividades Actividad predecesora

la basado en el ID
actividad

2 6 Redactar el plan de gestión del 5

proyecto

3 7 Presentación del plan de gestión a 6

gerencia

4 8 Adquirir al equipo del proyecto 7

5 36 Cálculos de temperatura 8

6 37 Diseño del plano eléctrico de la 8

máquina

7 38 Cálculos del condensador 36

8 39 Cálculos del compresor 38

9 40 Cálculos de la resistencia 39

10 41 Cálculos del calor en la estructura 40

11 42 Modelado del sistema 36,38,39,40,41

12 48 Adquisición de componentes eléctricos 37

 76

Continuación de la tabla 5.1: Secuencia de actividades

Orden de ID Actividades Actividad predecesora

la basado en el ID
actividad

13 49 Adquisición de condensador 36,38,39,40,41

14 50 Adquisición de compresor 49

15 51 Adquisición de resistencias 50

16 59 Construcción de estructura eléctrica de 48

la máquina

17 52 Adquisición de bomba de vacío 51

18 53 Envío y recibo de componentes 52

mecánicos

19 43 Diseño de la cámara interna 52

20 44 Diseño de la puerta 43

21 45 Diseño de la estructura externa 44

22 46 Diseño de las bandejas 45

23 60 Construcción de cámara interna 46,43,44,45

24 61 Construcción de puerta 60
 77

Continuación de la tabla 5.1: Secuencia de actividades

Orden de ID Actividades Actividad predecesora

la basado en el ID
actividad

25 78 Revisión del entregable de diseño 35

26 54 Adquisición de microcontrolador 42

27 55 Adquisición de dispositivo para la 54

entrada de datos

28 56 Envío y recibo de componentes 54,55

electrónicos

29 62 Construcción de estructura externa 61

30 73 Validación del funcionamiento de la 59

estructura eléctrica de la máquina

31 63 Construcción de bandejas 62

32 68 Programación del sistema de control de 56

temperatura

33 69 Programación del sistema de control de 68

presión
 78

Continuación de la tabla 5.1 Secuencia de actividades

Orden de ID Actividades Actividad predecesora

la basado en el ID
actividad

34 70 Programación del sistema de control de 69

secado

35 71 Programación del interfaz de usuario 70

36 64 Construcción de circuito impreso que 76

integre el microcontrolador y la entrada
de datos

37 76 Revisión del entregable de 71

programación

38 57 Adquisición de componentes para la 59,50,51,62,63,64,49,52,60,61

instalación eléctrica

39 65 Ensamblaje de todas las partes 59,50,51,62,63,64,49,52,60,61

mecánicas, eléctricas y electrónicas de
la máquina

40 74 Validación del funcionamiento del 64

circuito impreso construido

41 80 Revisión del entregable de adquisición 57

 79

Continuación de la tabla 5.1: Secuencia de actividades

Orden de ID Actividades Actividad predecesora

la basado en el ID
actividad

42 66 Agregar una nueva rama eléctrica 80

43 75 Validación del funcionamiento final de 79

la máquina

44 79 Revisión del entregable de 58

construcción

45 77 Revisión del entregable de validación 75

46 15 Cierre del proyecto 72,80,77,79,78,76

 80

Tabla 5.2: Estimación de recursos y esfuerzo de actividades

Actividades Recursos Esfuerzo

Creación del acta de constitución del Administrador de 40 hrs

proyecto proyectos

Redactar el plan de gestión del proyecto Administrador de 648 hrs

proyectos

Presentación del plan de gestión a Administrador de 2 hrs

gerencia proyectos

Adquirir al equipo del proyecto Administrador de 360 hrs

proyectos

Cálculos de temperatura Ing. Mecánico 8 hrs

Diseño del plano eléctrico de la máquina Ing. Eléctrico 40 hrs

Cálculos del condensador Ing. Mecánico 8 hrs

Cálculos del compresor Ing. Mecánico 8 hrs

Cálculos de la resistencia Ing. Mecánico 8 hrs

 81

Continuación de la tabla 5.2: Estimación de recursos y esfuerzo de actividades

Actividades Recursos Esfuerzo

Cálculos del calor en la estructura Ing. Mecánico 8 hrs

Modelado del sistema Ing. Electrónico 32 hrs

Adquisición de componentes eléctricos Ing. Eléctrico 4 hrs

Adquisición de condensador Ing. Mecánico 2 hrs

Adquisición de compresor Ing. Mecánico 2 hrs

Adquisición de resistencias Ing. Mecánico 2 hrs

Construcción de estructura eléctrica de Ing. Eléctrico 40 hrs

la máquina

Adquisición de bomba de vacío Ing. Mecánico 2 hrs

Envío y recibo de componentes Administrador de 8 hrs

mecánicos proyectos

Diseño de la cámara interna Ing. Mecánico 4 hrs

Diseño de la puerta Ing. Mecánico 4 hrs

 82

Continuación de la tabla 5.2: Estimación de recursos y esfuerzo de actividades

Actividades Recursos Esfuerzo

Diseño de la estructura externa Ing. Mecánico 4 hrs

Diseño de las bandejas Ing. Mecánico 4 hrs

Construcción de cámara interna Ing. Mecánico 40 hrs

Construcción de puerta Ing. Mecánico 40 hrs

Revisión del entregable de diseño Administrador de 2 hrs

proyectos e ingenieros

Adquisición de microcontrolador Ing. Electrónico 2 hrs

Adquisición de dispositivo para la Ing. Electrónico 2 hrs

entrada de datos

Envío y recibo de componentes Administrador de 80 hrs

electrónicos proyectos

Construcción de estructura externa Taller de Precisión 40 hrs

Validación del funcionamiento de la Administrador de 1 hr

estructura eléctrica de la máquina proyectos e ing. Eléctrico
 83

Continuación de la tabla 5.2: Estimación de recursos y esfuerzo de actividades

Actividades Recursos Esfuerzo

Construcción de bandejas Taller de precisión 40 hrs

Programación del sistema de control de Ing. Electrónico 8 hrs

temperatura

Programación del sistema de control de Ing. Electrónico 8 hrs

presión

Programación del sistema de control de Ing. Electrónico 8 hrs

secado

Programación del interfaz de usuario Ing. Electrónico 8 hrs

Construcción de circuito impreso que Empresa PCB 80 hrs

integre el microcontrolador y la entrada
de datos

Revisión del entregable de Administrador de 2 hrs

programación proyectos e ingenieros
 84

Continuación de la tabla 5.2: Estimación de recursos y esfuerzo de actividades

Actividades Recursos Esfuerzo

Adquisición de componentes para la Técnico eléctrico 2 hrs

instalación eléctrica

Ensamblaje de todas las partes Ingenieros 10 hrs

mecánicas, eléctricas y electrónicas de
la máquina

Validación del funcionamiento del Administrador de 1 hr

circuito impreso construido proyectos e ing.
Electrónico

Revisión del entregable de adquisición Administrador de 2 hrs

proyectos e ingenieros

Agregar una nueva rama eléctrica Técnico eléctrico 6 hrs

Validación del funcionamiento final de Administrador de 16 hrs

la máquina proyectos e ingenieros

Revisión del entregable de construcción Administrador de 2 hrs

proyectos e ingenieros
 85

Continuación de la tabla 5.2: Estimación de recursos y esfuerzo de actividades

Actividades Recursos Esfuerzo

Revisión del entregable de validación Administrador de 2 hrs

proyectos e ingenieros

Reuniones de coordinación Administrador de 32 hrs

proyectos e ingenieros

Informe mensual Administrador de 5 hrs

proyectos

Cierre del proyecto Administrador de 40 hrs

proyectos

5.4.3 Ruta crítica

La ruta crítica representa la secuencia de actividades terminales con la mayor duración entre ellos
mostrados en el cronograma del proyecto, determinando el tiempo más corto para completar un
proyecto. Cualquier retraso en alguna actividad de la ruta crítica afectará la fecha de cierre del
proyecto. En el apéndice 19 se puede observar las actividades de la ruta crítica del proyecto
obtenida con el programa de Microsoft Project.
 86

5.5 Plan para la gestión del costo

El plan de gestión del costo proporciona una guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos
del proyecto. Entre las salidas de este proceso se encuentran la estimación de los costos y la de
presupuesto.

5.5.1 Estimación de costos

Según el PMBoK®, estimar los costos es un proceso que “consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto”.
Para el cálculo de los costos del proyecto se toma en cuenta los costos por honorarios, servicios y
adquisiciones durante la ejecución del proyecto.

Los honorarios calculados para los ingenieros ejecutores se basan en el pago por horas de servicio
profesional que cada ingeniero realizará durante el proyecto, el total de horas fue calculado a partir
de la tabla 5.2 relacionada a la estimación de la duración de las actividades. La hora de servicio
profesional según el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica es de ₡24.273,
en el cuadro 5.8 se muestran la cantidad total de horas y el costo que esto conlleva para cada
recurso externo contratado. El costo total en remuneraciones para los ingenieros durante la
ejecución del proyecto es de ₡7.767.360.

El salario del administrador del proyecto no se toma en cuenta dentro del presupuesto ya que se
considera como parte de las labores que debe de realizar en su puesto y ya viene incluido en su
salario mensual como miembro de la empresa.
 87

Cuadro 5.8: Costo total por los recursos de ingeniería

Recurso Actividades Distribución Costo (₡)

de horas
Ing. Mecánico Diseño y Construcción 72 1.747.656
Reuniones semanales 16 388.368
Revisión de Entregables de Construcción 2 48.546
Revisión de Entregables de Diseño 2 48.546
Revisión de Entregables de Adquisición 2 48.546
Revisión de Entregables de Validación 4 97.092
Total de Horas 98 2.378.754
Ing. Diseño y Construcción 76 1.844.748
Electrónico Reuniones semanales 16 388.368
Revisión de Entregables de Construcción 2 48.546
Revisión de Entregables de Diseño 2 48.546
Revisión de Entregables de 2 48.546
Programación
Revisión de Entregables de Adquisición 2 48.546
Revisión de Entregables de Validación 4 97.092
Total de Horas 104 2.524.392
Ing. Eléctrico Diseño y Construcción 92 2.233.116
Reuniones semanales 16 388.368
Revisión de Entregables de Construcción 2 48.546
Revisión de Entregables de Diseño 2 48.546
Revisión de Entregables de Adquisición 2 48.546
Revisión de Entregables de Validación 4 97.092
Total de Horas 118 2.864.214
Total 320 ₡7.767.360

Los servicios de construcción e instalación a tomar en cuenta como parte del costo del proyecto se
muestran en la tabla 5.3.

El servicio de construcción mecánica se refiere a la cotización realizada para la construcción de

las piezas metálicas en acero inoxidable que conforman la estructura física de la máquina. Como
todavía no se tienen los planos finales, el valor cotizado a juicio experto fue el diseño de una
 88

recámara con un 25% de longitud mayor al requerido en la lista de requerimientos y se asume que
el costo de las otras piezas no superaran el valor cotizado, de esta manera se obtuvo el costo
aproximado del servicio de construcción de la estructura en un taller de precisión. Se debe de tomar
en cuenta que este precio puede ser mayor y esto es considerado como una razón de riesgo para el
proyecto. La cotización fue realizada en Taller Industrial y de Precisión TIPSA, ubicado en el
Parque Industrial de Cartago.

El servicio de instalación eléctrica representa el costo de la contratación de un técnico eléctrico

que asistirá al Ingeniero Eléctrico en las actividades de la instalación de la nueva rama eléctrica
dentro de la empresa. A juicio de experto se calcularon un máximo de 8 horas laborales para el
técnico y se tomó en cuenta el costo por hora según el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
para un electricista que es de ₡9.926.

La construcción electrónica forma parte del servicio de contratación de una empresa que reciba los
planos del circuito electrónico y a partir de ahí construya un circuito impreso utilizando los
componentes electrónicos sugeridos, para esta etapa se cotizó con la empresa estadounidense
Sunstone Circuits y el costo aproximado es de ₡289.980 incluido el envío, para una tarjeta con
área menor a medio metro cuadrado.

Tabla 5.3: Costo total por los servicios de construcción e instalación del proyecto.
Servicio Costo (₡)

Construcción Mecánica 4.610.400

Instalación Eléctrica 79.408

Construcción 289.980
Electrónica

Total ₡4.979.788
 89

La estimación de los costos para los componentes eléctricos, mecánicos y electrónicos adquiridos
se pueden observar en la tabla 5.4. El cálculo de los componentes mecánicos y electrónicos se
realizó a partir de cotizaciones realizadas por la empresa en distintas páginas de venta de equipo
industrial por internet, por lo que se agregó un 50% en forma de transporte y envío de su lugar de
origen, se debe de tomar en cuenta que son precios que pueden variar ya que dependen de la etapa
de diseño, para el caso de estudio se calcularon valores promedio de componentes genéricos. Se
consideró que para la mayoría de los componentes eléctricos se podían conseguir en el país por lo
que no se definió ningún rubro de envío y transporte. El costo total aproximado en componentes
es de ₡1.077.500

Tabla 5.4: Costo de componentes adquiridos para el proyecto.

Costo unitario
Componente Cantidad
(₡)
Etapa Mecánica
Bomba de vacío 1 100.000
Compresor 1 200.000
Controlador de presión 1 30.000
Componentes varios 100.000
SubTotal 430.000
Transporte y Envío 215.000
Etapa Eléctrica
Componentes varios 350.000
Etapa Electrónica
Microcontrolador Propeller 1 25.000
Display Touch 1 20.000
Componentes varios 10.000
SubTotal 55.000
Transporte y envío 27.500
Total ₡1.077.500

5.5.2 Determinación del presupuesto

En este proceso se realiza la suma de los costos totales mostrados en las tablas 5.2, 5.3 y 5.4 para
determinar la línea base del costo y se le añade una reserva de gerencia y una de contingencia. La
 90

reserva de gerencia está destinada a modificaciones e imprevistos en el alcance del proyecto y se

estima que en caso de cambiar las actividades de diseño para nuevos requerimientos en el proyecto
puede ser necesario realizar retrabajo para la mayoría de las actividades del entregable de diseño,
el gerente considero un aproximado del 15% del costo total del proyecto para compensar las horas
profesionales extras que se deberán de invertir en caso de que se necesiten hacer cambios,
resultando en una reserva de gerencia aproximadamente de ₡2.073.697. La reserva de
contingencia se calcula a partir de los costos necesarios para cumplir con el plan de respuesta a los
riesgos identificados en los cuadros 5.26 y 5.27, en el apéndice 20 se puede observar la forma en
que se desglosan las reservas de contingencias para los riesgos encontrados, su probabilidad y el
costo del impacto, la reserva de contingencia total es de ₡2.910.147.

En la Tabla 5.5 se resume la información anterior y muestra que el presupuesto base del proyecto
es de ₡18.808.492.

Tabla 5.5: Presupuesto estimado para el proyecto.

Rubro Monto (₡)
Recursos 7.767.360
Servicios 4.979.788
Componentes 1.077.500
Costos Totales 13.824.648
Reserva de Gerencia (15%) 2.073.697
Reserva de contingencia 2.910.147
Presupuesto total del
₡18.808.492
proyecto

En la figura 5.4 se puede observar una gráfica que muestra la relación del costo acumulado del
proyecto con el transcurso de tiempo que dura la ejecución del proyecto (definido por unidades de
tiempo iguales a 1 mes). Utilizando la línea base de costo mostrada a continuación el gerente del
proyecto puede controlar el costo del proyecto y usarlo como base comparativa en situaciones en
donde los costos del proyecto empiecen a variar y tomar medidas de control de cambios para
minimizar cualquier situación que pueda afectar al proyecto.
 91

Línea Base de Costo

₡16,000,000.00
₡13,824,648.00
₡14,000,000.00
Costo Acumulado (₡)

₡12,000,000.00 ₡12,089,587.00
₡10,000,000.00 ₡10,057,819.00
₡8,000,000.00
₡6,000,000.00
₡4,000,000.00 ₡4,649,956.00
₡2,000,000.00 ₡2,038,932.00
₡0.00 ₡0.00
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Tiempo (mes)

Figura 5.5: Línea Base de Costo del Proyecto.

5.6 Plan para la gestión de calidad

El Plan de gestión de la calidad es un proceso que permite identificar los requisitos y estándares
de calidad para el proyecto y sus entregables.

Actualmente la empresa carece de una política de calidad o métricas definidas para los proyectos
por lo que en esta etapa se crearon los criterios de calidad que validan el cumplimiento de los
requisitos tanto para el proyecto como para el producto.

En el cuadro 5.9 se puede observar los criterios de calidad del proyecto definidos entre el autor de
la investigación y el líder del proyecto, y desde el cuadro 5.10 al 5.12 se implementaron sus
respectivas Fichas de Indicadores, la cual es una herramienta que utilizará el administrador de
proyectos para evaluar la calidad del proyecto, cada ficha tiene la fórmula para calcular su
respectivo indicador y una representación gráfica del nivel de satisfacción del criterio evaluado.
El apéndice 9 representa la plantilla utilizada para cada ficha.
 92

Cuadro 5.9: Criterios de calidad del proyecto.

Id de Calidad Criterio Indicador Objetivo

CPRY-01 Cumplir con la línea Porcentaje de Medir el

base del tiempo cumplimiento del cumplimiento de la
tiempo línea base del tiempo
del proyecto.

CPRY-02 Cumplir con la línea Porcentaje de Medir el

base del costo cumplimiento del cumplimiento de la
presupuesto línea base del costo

CPRY-03 Cumplir con la línea Porcentaje de Medir el

base del alcance cumplimiento de los cumplimiento de la
requerimientos línea base del alcance
 93

Cuadro 5.10: Ficha de indicador del tiempo

Ficha de indicador
Indicador Siglas Código Versión
Porcentaje de
cumplimiento del FI CPRY-01 0
tiempo.
Revisado por
Aprobado por
Fecha de Aprobación
Criterio Cumplir con la línea base del tiempo
Objetivo del indicador
Medir el cumplimiento de la línea base del tiempo del proyecto.
Fuentes de Cronograma-Linea base del tiempo inicial
información Cronograma-Línea base del tiempo final
Responsable del
indicador Administrador del Proyecto
Fórmula de cálculo Tiempo Real / tiempo estimado
Representación
gráfica de Desempeño Desempeño Desempeño Resultado
cumplimiento Sobresaliente Satisfactorio Deficiente Obtenido

Entre 101% a
100% o menos Mayor a 110%
Rango 110%
 94

Cuadro 5.11: Ficha de indicador del costo

Ficha de indicador
Indicador Siglas Código Versión
Porcentaje de
cumplimiento del FI CPRY-02 0
presupuesto
Revisado por
Aprobado por
Fecha de Aprobación
Criterio Cumplir con la línea base del costo
Objetivo del indicador
Medir el cumplimiento de la línea base del costo
Fuentes de Presupuesto-Linea base del costo inicial
información Presupuesto-Línea base del costo final
Responsable del
indicador Administrador del Proyecto
Fórmula de cálculo Costo Real / costo estimado
Representación
gráfica de Desempeño Desempeño Resultado
cumplimiento Desempeño Sobresaliente Satisfactorio Deficiente Obtenido

Rango 100% o menos N/A Mayor a 100%

 95

Cuadro 5.12: Ficha de indicador del alcance

Ficha de indicador
Indicador Siglas Código Versión
Porcentaje de
cumplimiento de los FI CPRY-03 0
requerimientos
Revisado por
Aprobado por
Fecha de Aprobación
Criterio Cumplir con la línea base del alcance
Objetivo del indicador
Medir el cumplimiento de la línea base del alcance
Fuentes de
Lista de requerimientos
información
Responsable del
indicador Administrador del Proyecto
Fórmula de cálculo cantidad de requerimientos cumplidos / cantidad de requerimientos totales
Representación
gráfica de Desempeño Desempeño Resultado
cumplimiento Desempeño Sobresaliente Satisfactorio Deficiente Obtenido

Rango 100% N/A Menor a 100%

 96

En el cuadro 5.13 se puede observar los criterios de calidad del producto definidos entre el autor
de la investigación y el líder del proyecto, y desde el cuadro 5.14 al 5.16 se implementaron sus
respectivas fichas de indicadores, se debe de tomar en cuenta que los criterios presentados pueden
ser modificados durante el transcurso del proyecto según se avance en la etapa de ejecución.

Cuadro 5.13: Criterios de calidad del producto

Id de Calidad Criterio Indicador Objetivo

CPRD-01 Procurar la integridad Porcentaje de Medir el porcentaje

de cada paquete de producto liofilizado de paquetes
producto liofilizado exitoso liofilizados por cada
lote de producción

CPRD-02 Grado de reducción Porcentaje de Medir el cobro

de consumo eléctrico reducción de eléctrico mensual de
de la máquina consumo eléctrico. la máquina diseñada
con respecto a las
máquinas compradas.

CPRD-03 Mantener los niveles Porcentaje de error de Medir la diferencia

de presión propuestos los niveles máximo y en porcentaje de error
mínimo de presión. de las presiones
máximas y mínimas
alcanzables.
 97

Cuadro 5.14: Ficha de indicador del producto liofilizado.

Ficha de indicador
Indicador Siglas Código Versión
Porcentaje de
producto liofilizado FI CPRD-01 0
exitoso
Revisado por
Aprobado por
Fecha de Aprobación
Criterio Procurar la integridad de cada paquete de producto liofilizado
Objetivo del indicador
Medir el porcentaje de paquetes liofilizados por cada batch de producción
Fuentes de
Registro de Adquisiciones
información
Responsable del
indicador Administrador del Proyecto
Fórmula de cálculo Total de paquetes por batch producidos/ 250
Representación
gráfica de Desempeño Desempeño Desempeño Resultado
cumplimiento Sobresaliente Satisfactorio Deficiente Obtenido

Entre 95% y
Mayor o igual a 100% Menor a 95%
Rango 100%
 98

Cuadro 5.15: Ficha de Indicador del consumo eléctrico.

Ficha de indicador
Indicador Siglas Código Versión
Porcentaje de
reducción de consumo FI CPRD-02 0
eléctrico.
Revisado por
Aprobado por
Fecha de Aprobación
Criterio Grado de reducción de consumo eléctrico de la máquina
Objetivo del indicador
Medir el cobro eléctrico mensual de la máquina diseñada con respecto a las máquinas compradas.
Fuentes de
Registro de Adquisiciones
información
Responsable del
indicador Administrador del Proyecto
Consumo eléctrico mensual de máquina diseñada/ Consumo eléctrico mensual de
Fórmula de cálculo máquina comprada
Representación
gráfica de Desempeño Desempeño Desempeño Resultado
cumplimiento Sobresaliente Satisfactorio Deficiente Obtenido

Entre 90% y
Menor a 90% Mayor a 95%
Rango 95%
 99

Cuadro 5.16: Ficha de indicador de la presión alcanzada.

Ficha de indicador
Indicador Siglas Código Versión
Porcentaje de error de
los niveles máximo y FI CPRD-03 0
mínimo de presión.
Revisado por
Aprobado por
Fecha de Aprobación
Criterio Mantener los niveles de presión propuestos
Objetivo del indicador
Medir la diferencia en porcentaje de error de las presiones máximas y mínimas alcanzables.
Fuentes de
Equipo de trabajo
información
Responsable del
indicador Administrador del Proyecto

Fórmula de cálculo % Error de presion minima o máxima deseada comparada con la real
Representación
gráfica de Desempeño Desempeño Desempeño Resultado
cumplimiento Sobresaliente Satisfactorio Deficiente Obtenido

Entre 10% y
Menor a 10% Mayor a 15%
Rango 15%

5.6.1 Aseguramiento de la calidad

Este proceso permite revisar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control,
para asegurar que se utilicen las normas de calidad adecuadas. Para el proyecto actual se utilizaron
los indicadores de calidad mostrados en los cuadros 5.10, 5.11 y 5.12 para determinar si se cumplen
los criterios de tiempo, costo y alcance respectivamente, los indicadores de calidad de la
liofilizadora se pueden ver en los cuadros 5.14, 5.15 y 5.16, los resultados obtenidos de cada
calificación determinarán si el proyecto cumple con las expectativas de calidad del cliente.
 100

5.6.2 Control de la calidad

El control de calidad permite registrar los resultados durante la ejecución de las actividades de
control de calidad del proyecto, de esta forma se evalúa el desempeño y se recomiendan los
cambios necesarios.

El proyecto actual utilizará la herramienta de listas de verificación, mostrado en el apéndice 17,

para realizar el control de calidad. Entre los datos que recoge la lista se encuentra la frecuencia en
la que un parámetro que afecta un criterio de calidad varía con respecto a su línea base original,
este análisis se hará en cada una de las reuniones del líder del proyecto con el equipo de trabajo,
de esta forma se puede graficar una tendencia a partir de los valores obtenidos en la lista para cada
indicador y correlacionar el incremento en las variaciones con la caída en el nivel de calidad que
pueda tener el criterio afectado, en esos casos el líder del proyecto debe de actuar con una solicitud
de cambio (ver apéndice 14) para intentar que el criterio de calidad regrese o se acerque de nuevo
a su estado ideal. Un ejemplo de aplicación se da cuando existen frecuentes atrasos en el desarrollo
de una actividad, la información documentada le permite al administrador de proyectos tomar
decisiones sobre si es necesario o no implementar un control integrado de cambios al plan o
proceso afectado.
 101

5.7 Plan para la gestión de recursos humanos

Este proceso permite identificar y documentar los roles, responsabilidades y habilidades requeridas
por parte de los integrantes del equipo del proyecto para que el administrador de proyectos pueda
dirigir de forma exitosa al personal.

5.7.1 Roles, responsabilidades y autoridades

En el cuadro 5.17 se enuncian los roles, responsabilidades y el nivel de autoridad que tienen los
interesados y miembros del equipo de trabajo del proyecto.

Cuadro 5.17: Roles y responsabilidades.

Rol Responsabilidad Autoridad

Gerente General  Ser dueño del caso de negocio. Alta

(Patrocinador del  Asegurarse de que los beneficios del
proyecto) proyecto sean obtenidos de su ejecución.
 Comunicar a la organización su
importancia y ganar apoyo para el mismo.

Administrador del  Establecer los planes necesarios mediante Intermedia

proyecto los procesos de Gestión de Proyectos para
facilitar la ejecución, control y cierre del
proyecto.
 Identificar, seguir, gestionar y resolver los
conflictos que ocurran en el proyecto.
 Punto de comunicación entre el Gerente
General y el Equipo de Trabajo.
 Validar los entregables del Equipo de
Trabajo
 102

Continuación del Cuadro 5.15: Roles y responsabilidades.

Rol Responsabilidad Autoridad

Equipo de trabajo  Ejecución de las actividades necesarias Baja

para cumplir con los requerimientos
definidos en el alcance del proyecto.
 Cumplir con los entregables definidos en
la EDT.

5.7.2 Organigrama del proyecto.

El organigrama es una representación gráfica en la cual se pueden identificar las relaciones

jerárquicas del equipo del proyecto, cabe recordar que el recurso humano contratado será bajo la
modalidad de pago por hora profesional por lo que no tienen autoridad jerárquica sobre los
miembros internos de la empresa ATECSA pero si pueden tener responsabilidades de supervisión
sobre los servicios externos correspondientes a su área de acción.

El equipo de trabajo estará compuesto por los siguientes miembros:

 Un ingeniero mecánico encargado de las etapas de diseño de los parámetros

termodinámicos y de la estructura física de la máquina, además supervisará y será
responsable del taller de precisión que construirá las piezas metálicas.
 Un ingeniero eléctrico, que tendrá a cargo las actividades del diseño de la etapa de potencia
de la máquina y supervisara al técnico eléctrico para la etapa de instalación.
 Un ingeniero electrónico, que tendrá las funciones de modelar y programar el sistema de
control y de usuario, también será el responsable de asegurarse que el taller de PCB
construya correctamente el circuito impreso donde irá la etapa de control dentro de la
máquina.
 103

 El taller de precisión se encargará de reproducir la estructura física en acero inoxidable

según los planos en un software CAD proporcionado por el Ing. Mecánico.
 Un técnico eléctrico, cuya labor será la de agregar una nueva rama eléctrica para instalar
la nueva máquina liofilizadora.
 El taller PCB, serán los encargados de construir un circuito impreso según los planos
electrónicos entregados por el Ing. Electrónico para la etapa de control.

En la figura 5.5 se puede observar el organigrama compuesto por los miembros de ATECSA y los
colaboradores externos, representados por los cuadros azules y naranjas respectivamente.

Gerente general
(sponsor)

Ing. de Proyectos

Ing. Mecánico Ing. Eléctrico Ing. Electrónico

Taller de Precisión Técnico Eléctrico Taller PCB

Figura 5.6: Organigrama del proyecto.

 104

5.7.3 Definición de perfiles ocupacionales y descripción de funciones.

Para completar la definición de lo que se espera de cada miembro del equipo del proyecto, se
desarrollan los perfiles de puesto, que son una herramienta que permite la recopilación de la
información relativa a las necesidades que se deben de cubrir en cada puesto del equipo del
proyecto y, sirven de insumo para la selección de personal. Entre los datos importantes a tomar
cuenta en cada perfil podemos encontrar los siguientes términos:

 Puesto: Permite la identificación del puesto ya sea de ingeniero, técnico o de servicios.

 Cargos de supervisión y dependencia: Se relaciona con las jerarquías observadas en el
organigrama del proyecto.
 Especialidad: Se refiere a la especialidad del puesto.
 Funciones específicas: Está relacionada con las funciones específicas necesarias en el
proyecto asociadas al rol especificado.
 Requisitos: Muestra los requisitos académicos y de experiencia que debe de tener el
puesto.
 Competencias técnicas: Se refiere a la capacidad de una persona de utilizar sus
habilidades para ejercer una función, un oficio o una profesión según las exigencias
definidas y reconocidas por el mercado de trabajo.

En los cuadros desde el 5.18 hasta el 5.23 se pueden observar los perfiles ocupacionales para el
equipo de trabajo deseado para desarrollar el proyecto.
 105

Cuadro 5.18: Perfil ocupacional del Ing. Mecánico.

Puesto Ingeniero Especialidad Mecánica
Cargo del que Ingeniero de Proyectos Cargo que Taller de precisión
depende supervisa
Funciones Principales Requisitos
 Diseño de los planos mecánicos que satisfagan el  Bachiller en Ingeniería Mecánica
alcance del proyecto. o en Ingeniería Electromecánica.
 Cálculo de los parámetros termodinámicos que  Incorporado al Colegio
satisfagan el alcance del proyecto. Profesional respectivo según el
 Desarrollo de una estructura física que pueda grado académico que exige el
cumplir con los requisitos del proceso de puesto.
liofilización.  Tres años de experiencia en la
 Sincronía y colaboración con los demás miembros industria.
del equipo de trabajo en actividades en que existan  Conocimientos o experiencia en
dependencias. administración de proyectos
 Supervisión y validación de la etapa estructural (deseable).
construida por el mecánico de precisión.  Conocimientos o experiencia en
 Entrega de reportes técnicos periódicos. el diseño de máquinas.
 Asesoramiento en materia de procesos de
mecánicos al equipo de trabajo.
 Asistencia en la adquisición de componentes
mecánicos.
Competencias técnicas
Calidad, orientación al logro, comunicación asertiva, responsabilidad, innovación y
creatividad, planeamiento y organización del trabajo, servicio al cliente, coordinación de
procesos de trabajo, trabajo en equipo, delegación efectiva, respeto y tolerancia.
 106

Cuadro 5.19: Perfil ocupacional del Ing. Eléctrico.

Puesto Ingeniero Especialidad Eléctrico

Cargo del que Ingeniero de Proyectos Cargo que Técnico Eléctrico

depende supervisa

Funciones Principales Requisitos

 Diseño de los planos eléctricos de una etapa  Bachiller en Ingeniería Eléctrica.

de potencia que pueda cumplir con los  Incorporado al Colegio Profesional
requisitos del proceso de liofilización. respectivo según el grado académico
 Construcción de la etapa de potencia. que exige el puesto.
 Sincronía y colaboración con los demás  Tres años de experiencia en la
miembros del equipo de trabajo en actividades industria.
en que existan dependencias.  Conocimientos o experiencia en
 Supervisión y validación de la instalación administración de proyectos
eléctrica construida por el asistente eléctrico. (deseable).
 Entrega de reportes técnicos periódicos.  Conocimientos o experiencia en el
 Asesoramiento en materia de procesos de diseño de máquinas.
eléctricos al equipo de trabajo.
 Asistencia en la adquisición de componentes
eléctricos.
Competencias técnicas

Calidad, orientación al logro, comunicación asertiva, responsabilidad, innovación y

creatividad, planeamiento y organización del trabajo, servicio al cliente, coordinación de
procesos de trabajo, trabajo en equipo, delegación efectiva, respeto y tolerancia.
 107

Cuadro 5.20: Perfil ocupacional del Ing. Electrónico.

Puesto Ingeniero Especialidad Electrónico

Cargo del que Ingeniero de Proyectos Cargo que Taller PCB

depende supervisa

Funciones Principales Requisitos

 Diseño y simulación de los circuitos  Licenciatura en Ingeniería en

electrónicos que satisfagan el alcance del Electrónica.
proyecto.  Dos años de experiencia en la industria.
 Desarrollo de una etapa de control que  Conocimientos o experiencia en
pueda cumplir con los requisitos del proceso administración de proyectos (deseable).
de liofilización.  Conocimientos o experiencia en el
 Desarrollo de una interfaz de usuario que diseño de máquinas.
satisfaga con los requisitos del proyecto.
 Programación del código en un
microcontrolador y su posterior integración
al sistema de control.
 Sincronía y colaboración con los demás
miembros del equipo de trabajo en
actividades en que existan dependencias.
 Supervisión y validación del circuito
electrónico construido en un circuito
impreso (PCB).
 Entrega de reportes técnicos periódicos.
 Asesoramiento en materia de procesos
electrónicos al equipo de trabajo.
 Asistencia en la adquisición de
componentes electrónicos.
 108

Competencias técnicas

Calidad, orientación al logro, comunicación asertiva, responsabilidad, innovación y

creatividad, planeamiento y organización del trabajo, servicio al cliente, coordinación de
procesos de trabajo, trabajo en equipo, delegación efectiva, respeto y tolerancia.

Cuadro 5.21: Perfil ocupacional del Técnico Eléctrico.

Puesto Técnico Especialidad Eléctrico

Cargo del que Ingeniero Eléctrico Cargo que supervisa Ninguno

depende

Funciones Principales Requisitos

 Diseño y construcción de una rama  Técnico en electricidad graduado del INA.

eléctrica.  Tres años de experiencia en instalaciones
 Asistencia en la adquisición de eléctricas.
componentes eléctricos para la
instalación.
 Validación de la instalación eléctrica
construida.
Competencias técnicas

Competencias técnicas: Calidad, orientación al logro, comunicación asertiva, responsabilidad,

servicio al cliente, diligencia, trabajo en equipo, respeto y tolerancia.
 109

Cuadro 5.22: Perfil ocupacional del Taller de Mecánica de Precisión.

Puesto Servicio Especialidad Mecánica de

Precisión

Cargo del que Ingeniero Mecánico Cargo que supervisa Ninguno

depende

Funciones Principales Requisitos

 Servicio de construcción de la estructura  Experiencia por más de 5 años en la

mecánica a partir de los planos entregados industria de precisión
por el Ing. Mecánico  Ubicados en el Área Metropolitana.

Competencias técnicas

Competencias técnicas: Calidad, responsabilidad, servicio al cliente y diligencia.

 110

Cuadro 5.23: Perfil ocupacional del Taller de PCB.

Puesto Servicio Especialidad Construcción de

circuitos impresos

Cargo del que Ingeniero Electrónico Cargo que supervisa Ninguno

depende

Funciones Principales Requisitos

 Servicio de construcción de la circuitos  Experiencia por más de 5 años en la

impresos a partir de los planos entregados industria circuitos impresos.
por el Ing. Electrónico  El fabricante debe de poder proveer los
componentes.
 La tarjeta debe de ser enviada una semana
después de haberse hecho el pedido

Competencias técnicas

Competencias técnicas: Calidad, responsabilidad, servicio al cliente y diligencia.

5.7.4 Adquirir el equipo del proyecto

Este proceso se realiza para confirmar la disponibilidad de los recursos que puedan realizar las
actividades necesarias para completar el proyecto, el administrador de proyectos requiere de
habilidades de negociación y de adquisición para realizar las contrataciones por servicio
profesional para cada uno de los miembros del equipo del proyecto que tengan los perfiles
ocupacionales definidos previamente.

El ingeniero de proyectos publicará las ofertas de trabajo en las bolsas de empleo de las
universidades y en diferentes páginas web para buscar a los candidatos que serán parte del equipo
 111

de trabajo, los interesados realizaran una entrevista para comprobar si cumplen o no con los
requerimientos de cada puesto y el gerente general en conjunto con el ingeniero de proyectos
tomarán la decisión para cada contratación.

5.8 Plan para la gestión de las comunicaciones.

En este plan se analiza cual será la manera más eficaz y eficiente que tendrá el Administrador de
Proyecto para comunicarse con los interesados del proyecto, cuál será el formato adecuado a
utilizar en el momento justo y con el impacto apropiado.

En la figura 5.6, se muestran las estrategias de comunicación que se usarán para los diferentes
tipos de interesados del proyecto, tomando en cuenta los niveles de poder e interés determinado
en el registro de los interesados del cuadro 5.2. En la figura 5.7 se desarrolló una matriz de
comunicaciones, una herramienta que el administrador de proyectos puede utilizar para registrar
las estrategias, el tipo y las frecuencias de las comunicaciones que tienen los interesados entre sí.

Figura 5.7: Estrategia de Comunicaciones.

 112

Las estrategias de comunicación definidas son las siguientes:

 Comunicación Efectiva: Considera los niveles más altos de interés y poder de los
interesados, demanda una comunicación ininterrumpida con información exacta y precisa
sobre los temas relacionados al proyecto.
 Comunicación Constante: este tipo de comunicación considera los niveles más altos de
interés y menores niveles de poder de los interesados, demanda una comunicación acerca
de los resultados, cambios o avances del proyecto de forma oportuna.
 Comunicación Necesaria: este tipo de comunicación considera los niveles más altos de
poder y menores niveles de interés de los interesados, demanda una comunicación limitada
alrededor de la influencia del patrocinador sobre sus receptores.
 Comunicación General: este tipo de comunicación considera los niveles más bajos de
interés y poder de los interesados, demanda una comunicación básica acerca de los temas
generales del proyecto.
 113

Figura 5.8: Matriz de comunicaciones.

 114

5.8.1 Gestión de las comunicaciones

Una gestión adecuada de las comunicaciones se logra cuando se distribuye, recopila, almacena,
recupera y permite a disposición toda la información del proyecto de acuerdo a los medios, tipos
y estrategias de comunicación definidas en la matriz de comunicaciones.

El ingeniero de proyectos utilizará el servicio gratuito de almacenamiento de datos en la nube

llamado Dropbox®, cada miembro del equipo recibirá una invitación al repositorio virtual del
proyecto, en donde encontrarán toda la información técnica, actualizaciones a los planes del
proyecto, minutas, entre otros documentos importantes para el proyecto. El administrador del
proyecto tendrá acceso ilimitado de edición de documentos mientras que los miembros del equipo
tendrán acceso de edición limitada para evitar modificaciones innecesarias al plan de gestión.

5.8.2 Control de las comunicaciones

Este proceso permite monitorear y controlar las comunicaciones para asegurar que se satisfagan
las necesidades de información de los interesados del proyecto, asegurando un flujo óptimo de
comunicación entre los participantes de la comunicación.

El ingeniero de proyectos será el encargado de enviar las minutas a los participantes después de
finalizada las reuniones y de actualizar la documentación de cualquier solicitud de cambio o
información resultante de las reuniones en el repositorio virtual. La información obtenida de este
proceso se utilizará como datos de entrada para las solicitudes cambio del proyecto.
 115

5.9 Plan para la gestión de riesgos

El riesgo es toda situación incierta que pueda afectar los objetivos del proyecto, esta situación
puede ser negativa impidiendo su cumplimiento o positiva potenciando el cumplimiento de las
metas establecidas en el proyecto.

El plan para la gestión de riesgos propuesto establece que se desarrollen los siguientes procesos
para administrar los posibles riesgos en el proyecto: identificación de riesgos, análisis cualitativo
de riesgo y plan de respuesta a los riesgos.

5.9.1 Identificación de los riesgos.

Utilizando la información de los planes subsidiarios y el juicio de expertos entre los miembros de
ATECSA y de ingenieros colaboradores se identificaron y categorizaron los riesgos mostrados en
el cuadro 5.24. Se definieron las siguientes categorías de riesgos:

 Riesgos externos: Relacionados a los riesgos que puedan darse con los talleres de servicio
o con los proveedores de componentes.
 Riesgos de diseño: Son los riesgos que se pueden dar durante el entregable de diseño.
 Riesgos administrativos: Son aquellos que pueden afectar directamente al sponsor principal
del proyecto y pueden causar la cancelación del mismo.
 Riesgos de gestión de proyectos: Pertenecen a los riesgos causados por una mala
planificación del proyecto.
 116

Cuadro 5.24: Riesgos identificados.

Categoría Riesgo

Externos  Atrasos en la entrega de componentes por parte de los

proveedores puede ocurrir que haya atrasos en el proyecto
ocasionando que se modifique el cronograma.
 Atrasos en la entrega de materiales por parte de los talleres
puede ocurrir que haya atrasos en el proyecto ocasionando
que se modifique el cronograma.

Diseño  Incumplimiento en tiempo y calidad de los ingenieros en

sus entregables puede ocurrir que se vea afectada las líneas
base de tiempo ocasionando que se atrase el cronograma.
 Errores y omisiones en la documentación técnica del
proyecto (planos y especificaciones) puede ocurrir que
haya fallos estructurales y eléctricos ocasionando que se
afecte la calidad del proyecto.
 Inviabilidad técnica para el desarrollo del alcance que
exige la empresa puede ocurrir que haya varios cambios en
la línea base del alcance, ocasionando que la etapa de
diseño se atrase.
 Falta de experiencia en diseño del personal contratado,
puede ocurrir que no se cumpla con el alcance deseado
ocasionando que haya problemas técnicos.
 117

Continuación del Cuadro 5.24: Riesgos identificados.

Categoría Riesgo

Administrativos  Cambio en la administración puede ocurrir una

modificación en el plan estratégico de la empresa,
ocasionando que el proyecto se cancele.
 Como resultado de que el negocio de venta de productos
decaiga, puede ocurrir que se haga un replanteamiento en
la prioridad del proyecto, ocasionando que se atrase o
cancele.

Gestión de  Una mala administración de cambios al proyecto durante

Proyecto su ejecución puede causar retrabajo.
 Actividades no cubiertas por el alcance de las
contrataciones en curso, puede causar que haya que
gestionar más contratos ocasionando un aumento en el
costo del proyecto.
 La ausencia o mala definición de criterios de revisión de
entregables puede causar que no cumplan con los
requerimientos solicitados.
 La dificultad en la contratación de recurso humano con el
perfil ocupacional deseado, puede causar que se contrate
personal no calificado y ocasionar que el cronograma se
atrase y la calidad del proyecto disminuya.
 118

Continuación del Cuadro 5.24: Riesgos identificados

Categoría Riesgo

Gestión de  Una mala comunicación entre el equipo de trabajo, puede

Proyecto ocurrir que en la integración final del producto no
funcione como se esperaba, ocasionando atrasos en la
línea de costo, tiempo y alcance.

5.9.2 Análisis cualitativo de riesgos.

Se realizó un estudio de la información suministrada en los riesgos identificados en el cuadro 5.22,

definiendo la prioridad de los riesgos en base al posible impacto que puedan tener sobre los
entregables del proyecto. ATECSA no cuenta con información sobre las estadísticas de
probabilidades de ocurrencia de cada uno de los riesgos, por lo que la asignación de los niveles de
impacto y probabilidad se basa en los riesgos prioritarios según la empresa. Los riesgos que
considera la empresa como críticos o de mayor probabilidad son los relacionados al alcance del
proyecto, según el ingeniero de ATECSA, la posibilidad de una inviabilidad técnica en cuanto al
diseño de una liofilizadora con las características que propone la empresa son bastante altas, por
eso es necesario que se dedique más tiempo en los cálculos matemáticos para determinar su
factibilidad, en el peor de los casos el proyecto sería cancelado y se continuaría con la compra de
una máquina similar, como un riesgo moderado consideran que en el apartado de los costos poseen
una tolerancia que les permite tener reservas de contingencia de hasta un mes de producción por
si el proyecto se atrasa y como riesgo de menor impacto determinan los atrasos o modificaciones
al cronograma, a partir de esta información se realizó la matriz de riesgos.

En la tabla 5.6 se muestra la escala de valores escogida para representar los niveles de impacto y
riesgo en la herramienta de matriz de calor utilizada para cuantificar los riesgos del proyecto.
 119

Tabla 5.6: Escala de valores impacto probabilidad.

Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Impacto 1 2 3 4 5

Riesgo 1 2 3 4 5

En el cuadro 5.25 se pudo determinar la valoración sobre las escalas de impacto bajo los criterios
de costo, tiempo, alcance y calidad del proyecto.

Cuadro 5.25: Escala de valoración del impacto sobre el proyecto

Criterio Escalas de Tolerancia de Impacto

de
Impacto 1 2 3 4 5

Costo Incremento en Incremento en Incremento en Incremento en Incremento en el

el costo menor el costo entre el el costo entre el el costo entre el costo superior al
al 3% 3% y el 5% 5% y el 7% 8% y el 10% 10%

Tiempo Atraso en Atraso en Atraso en Atraso en Atraso en

tiempo menor tiempo entre el tiempo entre el tiempo entre el tiempo superior
al 3% 3% y el 5% 5% y el 7% 8% y el 10% al 10%

Alcance Variación Variación Variación en Variación del Producto final

apenas perceptible del áreas que alcance es inaceptable
perceptible del alcance impliquen inaceptable
alcance retrabajo o para la empresa
cambio de
requerimientos

Calidad Incumplimiento Incumplimiento Incumplimiento Se requiere Los

de los criterios de los criterios de los criterios aprobación del incumplimientos
de calidad de calidad de calidad que cliente por en los criterios
apenas aceptables implique incumplimiento de calidad son
perceptible retrabajo o de criterios de inaceptables por
cambio de calidad la empresa.
requerimientos
 120

En la tabla 5.7 se muestra la matriz de probabilidad de impacto, que ilustra la multiplicación de

los valores de la escala obtenidos de la tabla 5.6, los dos parámetros se combinan para determinar
si un riesgo es considerado bajo, moderado o alto. Se determina que a partir de la combinación de
probabilidad e impacto, un riesgo puede ser clasificado como alto (estado rojo) cuando el valor de
esta multiplicación sea igual o mayor a 16, moderado (estado amarillo) cuando el valor sea menor
a 16 pero mayor a 5 y, bajo (estado verde) para los valores menores o iguales a 5.

Tabla 5.7: Matriz de probabilidad-impacto.

Impacto

Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Probabilidad 1 2 3 4 5

Muy Alto 5 5 10 15 20 25

Alto 4 4 8 12 16 20

Moderado 3 3 6 9 12 15

Bajo 2 2 4 6 8 10

Muy Bajo 1 1 2 3 4 5
 121

5.9.3 Plan de respuesta a los riesgos

Una vez identificado y categorizado los riesgos según su prioridad basada en la matriz de
probabilidad e impacto, se debe de desarrollar acciones de respuesta que permitan mitigar, evitar
o transferirlos los riesgos en caso de que alguno se materialice. En el cuadro 5.26 se puede observar
la matriz de riesgos que nos permite observar la clasificación de prioridad en cada riesgo y en el
cuadro 5.27 están documentados los planes de acción para cada riesgo identificado.

5.9.4 Control de riesgos

El control de riesgos es un proceso que involucra implementar el plan de respuesta de los riesgos
identificados en el cuadro 5.24, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorearlos y
actualizar el plan de riesgos en caso de que nuevos amenazas surjan durante la ejecución del
proyecto.

El administrador de proyectos, a través de las reuniones de coordinación, deberá determinar si:

 Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos.

 El riesgo evaluado originalmente ha cambiado o puede descartarse.
 Los procedimientos para las respuestas a los riesgos siguen respetándose.
 Las reservas de contingencia deben modificarse para alinearlas con la evaluación actual de
los riesgos.

La información obtenida de las reuniones permitirá realizar actualizaciones al plan de riesgos.

 122

Cuadro 5.26: Matriz de riesgo- Clasificación de prioridad.

 123

Cuadro 5.27: Matriz de riesgo- Plan de acción.

.
 124

5.10 Plan para la gestión de las adquisiciones

En este apartado se conocerán los procesos necesarios a considerar en la contratación servicios y

adquisición de materiales para el proyecto en cuestión. Entre los procesos a tomar en cuenta están:
plan de compras y adquisiciones, plan de contratación y control de adquisiciones.

5.10.1 Plan de compras y adquisiciones.

Este proceso establece el material qué se va a comprar, cuándo se va a hacer y cómo se va a

adquirir. Para realizar las adquisiciones se establecen procedimientos para hacer pedidos a los
proveedores, estos procedimientos implican la utilización de la plantilla en el apéndice 10.

5.10.2 Procedimientos para hacer pedidos.

A continuación se muestran los pasos aplicados para realizar compras o pedidos de material para
el proyecto:

1. La orden de compra debe de ser llenada por los ingenieros ejecutores que requieran del
material y deberá ser aprobado por el administrador de proyectos.
2. Si alguna orden de compra supera los ₡300.000 esta debe de ser ratificada por el Gerente
General.
3. Una vez que la orden de compra sea confeccionada, se procede su envío vía correo
electrónico al administrador de proyectos para su aprobación o rechazo.
4. Una vez aprobada la orden, el responsable de la adquisición realizará la compra con el
proveedor elegido y pagará de su propio bolsillo el producto, cuando el equipo adquirido
sea entregado, el comprador presentará la factura y el producto al gerente de proyecto,
luego de validar la compra se le depositará en la cuenta bancaria del comprador el costo
del material en un plazo no mayor a 2 semanas.
5. Para materiales de urgencia y con montos menores a ₡10.000, no es necesario llenar la
orden de compra, el comprador solo debe de presentar la factura para realizar el reembolso.
 125

6. El costo de los materiales para la instalación eléctrica será decidido bajo juicio de experto
entre el ingeniero eléctrico y el técnico eléctrico. El administrador de proyectos
proporcionará directamente el dinero en efectivo para que el técnico realice las compras y
presente las facturas correspondientes.

5.10.3 Plan de contratación.

La metodología de adquisiciones a utilizar, para comprar o contratar cualquier bien o servicio, será
el de contratos de precio fijo cerrado el cual será aplicado a las contrataciones con los talleres y al
técnico de eléctrico. Para la contratación de los ingenieros se aplica la contratación por horas
profesionales.

5.10.4 Procedimientos para hacer contratos de precio fijo cerrado.

Para realizar las adquisiciones de servicio se establecen procedimientos para hacer los pedidos a
los proveedores, estos procedimientos implican la utilización de la plantilla en el Apéndice 11. A
continuación se muestran los pasos utilizados para realizar contratos de precio fijo:

1. El ingeniero ejecutor realiza una cotización del bien o servicio requerido al taller proveedor
2. La orden de compra de servicio debe de ser llenada por el ingeniero solicitante, revisada
por el Administrador de Proyectos y aprobada por el Gerente General.
3. Una vez aceptada la orden, el Administrador de Proyectos se encargará de realizar la
contratación junto al solicitante, el pago lo hará directamente la empresa con el proveedor.

5.10.5 Contratación de ingenieros.

La contratación de los ingenieros se hará por medio de un contrato por horas profesionales y se
establecerá que el pago se realice cada vez que el ingeniero complete los entregables respectivos
a su paquete de trabajo establecido en la EDT, el pago por cada entregable se hará basado en la
cantidad de horas invertidas según la Tabla 5.2 relacionado a la Estimación de Recursos y Duración
de Actividades para cumplir su paquete de trabajo correspondiente. Si el Ingeniero necesitó de más
 126

horas para terminar con alguna actividad se debe de realizar una reunión con el Administrador de
Proyecto para analizar el caso y discutir si es necesario ajustar el monto de los honorarios
previamente establecidos para dicha actividad. Se debe de tomar en cuenta que en el país no existe
experiencia en el desarrollo de máquinas liofilizadoras, por lo tanto no es posible contratar el
diseño a una compañía o contratista externo. El riesgo de diseño será transferido al contratista al
exigirle entregar un diseño funcional de la misma. Cabe señalar que esto podría aumentar los costos
pues el contratista podría agregar un margen de contingencia al precio de sus servicios.

Para realizar el cobro por los servicios, cada recurso deberá de llenar la plantilla del orden de
entregables mostrado en el apéndice 12, el administrador de proyectos revisa la orden y valida que
se hayan cumplido con las actividades referidas en la orden de entregables y el Gerente General
autorizará el pago.

5.10.6 Control de adquisiciones.

Para mantener un mayor control sobre las adquisiciones que realice la empresa se implementa una
lista llamada registro de las adquisiciones, básicamente enlista cada compra de bien, servicio y
pago de entregable en un solo documento, el administrador del proyecto debe de estar actualizando
el documento cada vez que una solicitud de orden sea recibida, de esta forma se mantiene un mayor
seguimiento y trazabilidad sobre en qué se está invirtiendo cada vez que la empresa aprueba un
pago relacionado al proyecto. La plantilla para el registro de adquisiciones se puede observar en
el apéndice 13.

5.10.7 Cierre de adquisiciones.

El proceso de cierre de adquisiciones permite documentar los acuerdos y la información

relacionada a los productos o servicios adquiridos para futuras referencias. El administrador de
proyectos será el encargado de guardar las facturas, órdenes de compra y de servicios, además de
documentar y actualizar cada adquisición en el registro de adquisiciones. El cierre de contrato de
alguno de los ingenieros se puede dar cuando hayan cumplido con cada uno de sus entregables o
por razones externas las cuales deberán de resolverse entre las dos partes afectadas por medios
legales las cuales no serán abarcadas en este proyecto de graduación.
 127

6 Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones

A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas del proceso de análisis

de la situación actual y del proceso de desarrollo del plan de gestión del proyecto “Desarrollo de
una máquina liofilizadora para la empresa ATECSA”.

6.1 Conclusiones

 La empresa ATECSA no cuenta con procesos, herramientas ni de metodologías

estandarizadas relacionadas a la administración de proyectos, utilizan procesos informales
para la realización de proyectos.
 El estudio de factibilidad financiera realizada sobre el proyecto indica que el diseño de una
máquina liofilizadora, basado en los requerimientos solicitados, tiene un Valor Actual Neto
y un tiempo de recuperación más favorable que los indicadores para la compra de una
máquina prefabricada.
 La ingeniería en sistemas incorpora procesos para el levantamiento y análisis de requisitos
que permiten la traducción de necesidades de negocio y de proyectos con requerimientos
multidisciplinarios en especificaciones y actividades que el equipo de trabajo pueda
entender y ejecutar.
 El plan de gestión del proyecto para el desarrollo de una máquina liofilizadora para la
empresa ATECSA, comprende los planes necesarios para nueve áreas de conocimiento
propuestas por el PMI en su guía metodología, las cuales incluyen: integración, alcance,
costo, tiempo, riesgo, calidad, recursos humanos, comunicaciones y adquisiciones.
 La aplicación de procesos, herramientas y plantillas de la administración de proyectos en
el plan de gestión para el desarrollo de una máquina liofilizadora para la empresa ATECSA,
permite el desarrollo gradual del proyecto en forma ordenada y con líneas bases definidas
que permitirán al líder del proyecto un mejor manejo de las actividades necesarias para
cumplir con los requerimientos del proyecto.
 128

6.2 Recomendaciones

 Realizar una actualización en el plan del alcance propuesto, prioritariamente en el momento

en que se complete la adquisición del equipo del proyecto para analizar y recibir
realimentación sobre consideraciones técnicas que falten o que se necesiten modificar
utilizando el juicio experto del personal contratado.
 El plan de comunicación para un proyecto que depende de subcontrataciones a nivel de
servicios profesionales puede definir el éxito o fracaso del proyecto, se recomienda
especificar en la oferta de trabajo el cumplimiento de las estrategias de comunicación
tabuladas en la matriz de las comunicaciones.
 129

Referencias bibliográficas

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Knowledge (SEBoK) v1.3. Obtenido de Sebokwiki Web site:
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Obtenido de Defense Adquisition University Web site:
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 130

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Kerzner, H. (2010). Project Management: Best Practices Achieving Global Excellence 2nd
Edition. New York: John Wiley & Sons.

Medina, R. M., & Rodriguez, O. P. (2008). Diseno y Contruccion de un Liofilizador Piloto para
el Estudio de Procesos de Hidratacion y Conservacion de Productos Agroindustriales Mediante
Secado al Vacio. Bucaramanga: Universidad Estatal de Santander.

Mishra, R. C. (2005). Moderm Project Management 1st Edition. New Delhi: New Age
International.

PMI. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. 5ta Edición. Pensylvania:
Project Management Institute, Inc.

Sanghera, P. (2009). Project Management Professional Study Guide 2nd Edition. Boston,
Massachusetts: Course Technology.

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[Link]
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Navas Ramirez y Sebastian Juan. (2006). Liofilizacion de Alimentos. Revista RECITEIA, Dic,
2006, vol. 6, no. 2. Colombia.
 131

Apéndice 1 Entrevista: Situación actual en gestión de

proyectos

Entrevista Cargo: Líder del proyecto

Fecha: 11/03/2015 Entrevistado: Diego Robles

Preguntas Respuestas

 ¿Existe alguna metodología de No

administración de proyectos en
ATECSA?

 ¿Qué entiende usted por áreas de Sí conoce de las áreas de conocimientos

conocimiento de un proyecto? de PMBoK®.

 ¿Posee la empresa, plantillas No

estandarizadas para cada uno de los
planes relacionados con las áreas del
conocimiento?

 ¿La gestión de los proyectos de ATECSA No

sigue una serie de procesos
estandarizados? (Si la respuesta es
negativa, no es necesario realizar la lista
de verificación)
 132

 ¿Cuáles son los activos de la 1 diplomado en administración de

organización en cuanto a proyectos
Administración de Proyectos?

 ¿Qué formación profesional y/o técnica Ingeniero en Electrónica y diplomado en

tiene la persona que va a liderar el administración de proyectos.
proyecto?

 ¿Qué experiencia tiene el líder del El líder del proyecto ha tenido más de 5
proyecto en administración de años de experiencia en la ejecución de
proyectos? proyectos de software/hardware de
empleos anteriores, pero nunca ha sido
gerente o líder del proyecto.

 ¿Qué entrenamientos relacionados a la ATECSA en una manufacturera de

administración de proyectos ha recibido alimentos y no se dedican a la ejecución
el personal de ATECSA? de proyectos para subsistir. La mayoría
de los proyectos realizados son
considerados como de adquisición de
equipo. Solo el líder del proyecto tiene
entrenamiento básico en gestión de
proyectos.

 ¿Posee información histórica sobre La empresa posee información de

proyectos que se realizaron o bien están cotizaciones de equipo y documentos
por realizarse? técnicos.
 133

 ¿Existe alguna ley o normativa del No

estado en la cual su proyecto deba
implementarse para poder llevarse a
cabo?

 ¿Cuáles son las oportunidades de mejora Se considera que es necesario cursos

en la administración de proyectos para generales para recordar conceptos
su organización? básicos en administración de proyectos
relacionados al ciclo de vida, procesos y
áreas de conocimiento.

 ¿Cuáles son los tipos de contratos que Para la contratación de recurso humano
gestionara la empresa durante el se utilizara la modalidad de contrato por
proyecto? servicios profesionales para el proyecto.
 134

Apéndice 2 Lista de verificación: Grupos de procesos

disponibles

Nombre del Proceso ¿Disponible? ¿Plantilla estandarizada?

Inicio

Desarrollo del Acta de

Constitución.

Identificación de Interesados.

Planificación

Plan de gestión del proyecto.

Plan de gestión del alcance.

Recolección de
Requerimientos

Definición de Alcance.

Definición de Tareas y
entregables. (WBS)

Plan de gestión del

cronograma

Definición de actividades.

Secuencia de actividades.
 135

Estimación de actividades de
los recursos.

Estimación de duración de las

actividades.

Desarrollo de calendario.

Plan de gestión del costo

Estimación de costos.

Determinación de
presupuesto.

Plan de gestión de calidad

Plan de gestión de recursos

humanos

Identificación de riesgos.

Desarrollo de análisis
cualitativo de riesgos.

Respuestas al plan de riesgos.

Plan de gestión de las

adquisiciones.

Plan de gestión de los

interesados.

Ejecución
 136

Dirección y manejo de
proyectos en ejecución.

Realizar aseguramiento de la
calidad

Conformar el equipo de
proyecto

Desarrollar el equipo de
proyecto

Manejar el equipo de
proyecto

Manejar las comunicaciones

Realizar las adquisiciones

Manejo de expectativas de los

interesados

Seguimiento y control

Monitoreo y control del

trabajo de los proyectos

Control integrado de cambios

Validar el alcance

Seguimiento y control
 137

Monitoreo y control del

trabajo de los proyectos

Control integrado de cambios

Validar el alcance

Control de calidad

Controlar el alcance

Control del cronograma

Control de costos

Control de las
comunicaciones

Control de riesgos

Control de adquisiciones

Control del compromiso de

los interesados.

Cierre
Cierre de adquisiciones.
Cierre del proyecto.
 138

Apéndice 3 Entrevista: Cuestionario sobre el producto

Entrevista Cargo: Líder del proyecto

Fecha: 11/03/2015 Entrevistado: Diego Robles

Preguntas Respuestas

 ¿Cuáles son las El concurso para cada puesto se enviara en Julio del 2015.
restricciones de tiempo La ejecución del proyecto debe de empezar en Septiembre
del proyecto? del 2015 y el cierre del proyecto debe de ser en Enero del
2016. Diseños: 2 meses. Construcción:2 meses

 ¿Cuáles son las El proyecto no debe de superar los 16.000.000 de colones.

restricciones
presupuestarias del
proyecto?

 ¿Cuáles son los El diseño de cada área de la arquitectura del proyecto

requerimientos de deberá de poder ser simulado por computador antes de su
calidad del proyecto? construcción física. Los entregables físicos de la etapa
eléctrica y electrónica deben de demostrar su funcionalidad
en forma independiente. Cuando las etapas se integren para
formar la liofilizadora, la máquina debe de cumplir con las
condiciones acordadas en el levantamiento de requisitos.
 139

 ¿Posee un estudio de No existe.

factibilidad que
demuestre que vale la
pena el diseño en lugar
de la compra del
producto?

 ¿Cuáles son los Ver la lista de requerimientos en el Apéndice 4.

requerimientos del
producto?
 140

Apéndice 4 Lista de requerimientos

Conjunto de Requisitos del Proyecto

Participantes del acuerdo:

Victor Chan Cheng

Diego Robles Morales

ID Referencia Requisitos Funcionales del Producto

RQF1 La máquina diseñada debe de realizar los mismos procesos de liofilización

disponibles en las máquinas actuales.

RQF2 La máquina diseñada debe de operar en vacío, soportando una presión entre
13.3 Pa y 200 Pa.

RQF3 La máquina liofilizadora debe de tener un sistema de potencia eficiente que

permita un ahorro de al menos el 10% del consumo eléctrico por mes
comparado a las máquinas actuales.

RQF4 La máquina diseñada debe de tener una interfaz de usuario similar a la

disponible en las máquinas actuales.

RQF5 Para liofilizar un lote de 250 paquetes de Kilwó, la máquina diseñada debe de
durar un máximo de 2 días en comparación a los 200 paquetes que dura en un
mismo periodo de tiempo las máquinas actuales

ID Referencia Requisitos Estructurales del Producto

 141

RQE1 Construcción de la estructura externa física para la máquina diseñada debe ser
similar a la de las máquinas actuales

RQE2 Construcción del compensador para la máquina diseñada debe ser similar a la
de las máquinas actuales

RQE3 Construcción del sistema de refrigeración para la máquina diseñada debe ser
similar a la de las máquinas actuales

RQE4 Construcción de la recámara del producto debe de tener las siguientes medidas
2mx1.75mx0.5m.

ID Referencia Requisitos del Proyecto

RQP1 El costo de la ejecución del proyecto no debe de superar un presupuesto de

19.000.000 de colones.

RQP2 Entrega de un plan de gestión que permita administrar el proyecto.

RQP3 El plan de gestión debe de estar aprobado para el 1 de Julio del 2015

RQP4 La ejecución del proyecto debe de iniciar el 1 de Julio del 2015 y terminar en
Enero del 2016

RQP5 Construcción de la etapa de potencia para la máquina diseñada.

RQP6 Construcción de la interfaz de usuario para la máquina diseñada.

RQP7 Integración de las etapas mecánica, electrónica y eléctrica para formar la

estructura física de la máquina liofilizadora diseñada.
 142

Apéndice 5 Plantilla del Acta de Constitución del

proyecto

CONTROL DE VERSIONES

Versión Hecha por Revisada Aprobada Fecha Motivo

por por

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO Y DÓNDE?

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO: DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO, SERVICIO O

CAPACIDAD A GENERAR.
 143

DEFINICIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO: DESCRIPCIÓN DE REQUERIMIENTOS

FUNCIONALES, NO FUNCIONALES, DE CALIDAD, ETC., DEL PROYECTO/PRODUCTO

OBJETIVOS DEL PROYECTO: METAS HACIA LAS CUALES SE DEBE DIRIGIR EL TRABAJO DEL PROYECTO EN
TÉRMINOS DE LA TRIPLE RESTRICCIÓN.

CONCEPTO OBJETIVOS CRITERIO DE ÉXITO

1. ALCANCE

2. TIEMPO

3. COSTO

FINALIDAD DEL PROYECTO: FIN ÚLTIMO, PROPÓSITO GENERAL, U OBJETIVO DE NIVEL SUPERIOR POR
EL CUAL SE EJECUTA EL PROYECTO. ENLACE CON PROGRAMAS, PORTAFOLIOS, O ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN.

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO: MOTIVOS, RAZONES, O ARGUMENTOS QUE JUSTIFICAN LA

EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
 144

JUSTIFICACIÓN CUALITATIVA JUSTIFICACIÓN CUANTITATIVA

DESIGNACIÓN DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO

NOMBRE NIVELES DE AUTORIDAD

REPORTA A

SUPERVISA A

CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO

HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA

ORGANIZACIONES O GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN EN

EL PROYECTO

ORGANIZACIÓN O GRUPO ROL QUE DESEMPEÑA

ORGANIZACIONAL
 145

PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO (RIESGOS NEGATIVOS)

PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO (RIESGOS POSITIVOS)

PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO:

CONCEPTO MONTO (₡)

TOTAL PRESUPUESTO 0

SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO

NOMBRE EMPRESA CARGO FECHA

 146

Apéndice 6 Cronograma
147
 148

Apéndice 7 Flujo efectivo para una máquina comprada

 149

Apéndice 8 Flujo efectivo para una máquina diseñada

 150

Apéndice 9 Plantilla de fichas de calidad

 151

Apéndice 10 Plantilla de orden de compra

 152

Apéndice 11 Plantilla de orden de servicio

 153

Apéndice 12 Plantilla de orden de entregable

 154

Apéndice 13 Plantilla de registro de adquisiciones

 155

Apéndice 14 Plantilla de solicitud de cambio

 156

Apéndice 15 Plantilla de registro de cambios

 157

Apéndice 16 Sujetos de información

Entre los involucrados durante el desarrollo de la investigación y tomados en cuenta como sujetos
de información se pueden considerar a las siguientes personas y su respectivo cargo:

Cargo Nombre

Ingeniero de proyectos Diego Robles

Ingeniero consultor en el área mecánica Álvaro Martínez

Ingeniero consultor en el área eléctrica Jose Campos

Ingeniero consultor en el área electrónica Diego Alvarado

Gerente general Alberto Robles

 158

Apéndice 17 Lista de verificación de calidad

 159

Apéndice 18 Diccionario del EDT

Código Paquete de trabajo Descripción Responsable

EDT
1 Plan de gestión Plan de gestión del proyecto Administrador de proyectos
1.1 Administrativo Paquete de trabajo del grupo
administrativo
1.1.1 Acta de constitución Creación del documento que Administrador de proyectos
del proyecto autorice la realización del proyecto
1.1.2 Plan de gestión del Redacción del plan de gestión del Administrador de proyectos
proyecto proyecto
1.1.3 Presentación del plan Presentación formal del plan de Administrador de proyectos
de gestión a gerencia gestión del proyecto a gerencia
1.1.4 Adquirir al equipo del Realizar entrevistas y contrataciones Administrador de proyectos
proyecto para formar el equipo del proyecto
1.1.5 Reunión semanal Reunión de coordinación semanal con Administrador de proyectos
los ejecutores del proyecto
1.1.6 Informe mensual Informe mensual a gerencia sobre Administrador de proyectos
situación del proyecto
1.1.7 Revisión de Reunión con el equipo de trabajo Administrador de proyectos
entregables para revisión de entregables
1.1.8 Cierre del proyecto Reunión final para el cierre oficial del Equipo del proyecto
proyecto
1.2 Adquisición Paquete de trabajo del grupo de
adquisición
1.2.1 Condensador Adquisición del componente Ing. Mecánico
mecánico: condensador
1.2.2 Compresor Adquisición del componente Ing. Mecánico
mecánico: compresor
1.2.3 Resistencias Adquisición del componente Ing. Eléctrico
eléctrico: resistencias
1.2.4 Bomba de vacío Adquisición del componente Ing. Mecánico
mecánico: bomba de vacío
1.2.5 Componentes Adquisición del componente Ing. Eléctrico
eléctricos eléctricos genéricos
1.2.6 Microcontrolador Adquisición del componente Ing. Electrónico
electrónico: microcontrolador
 160

Código Paquete de trabajo Descripción Responsable

EDT
1.2.7 Dispositivo para la Adquisición del componente Ing. Electrónico
entrada de datos electrónico: display y teclado
1.2.8 Componentes para la Adquisición del componente eléctrico Ing. Eléctrico
instalación eléctrica (cable, breaker, etc.)
1.3 Construcción Paquete de trabajo del grupo de
construcción
1.3.1 Estructura eléctrica de Construcción de la etapa de potencia Ing. Eléctrico
la máquina de la máquina
1.3.2 Circuito impreso Construcción del circuito impreso que Ing. Electrónico
integre el microcontrolador y la
entrada de datos
1.3.3 Cámara interna Construcción de la cámara interna de Ing. Mecánico
la máquina
1.3.4 Puerta Construcción de la puerta de la Ing. Mecánico
máquina
1.3.5 Estructura externa Construcción de la estructura externa Ing. Mecánico
de la máquina
1.3.6 Bandejas Construcción de las bandejas de la Ing. Mecánico
máquina
1.3.7 Rama eléctrica Construcción de una nueva rama Ing. Eléctrico
eléctrica para instalar la máquina
1.3.8 Ensamblaje Ensamblaje de todas las partes Equipo del proyecto
mecánicas, eléctricas y electrónicas
de la máquina
1.4 Diseño Paquete de trabajo del grupo de
diseño
1.4.1 Temperatura Cálculos de valores máximos y Ing. Mecánico
mínimos de temperatura que utilizará
la máquina
1.4.2 Condensador Cálculos para el condensador que Ing. Mecánico
soportará la máquina
1.4.3 Compresor Cálculos para el compresor que Ing. Mecánico
soportará la máquina
1.4.4 Resistencia Cálculos para la resistencia que Ing. Mecánico
soportará la máquina
1.4.5 Calor en la estructura Cálculos para el grosor de la máquina Ing. Mecánico
basado en la temperatura que debe
soportar
 161

Código Paquete de trabajo Descripción Responsable

EDT
1.4.6 Modelado del Sistema Actividad que permite modelar la Ing. Electrónico
estructura de la máquina en términos
matemáticos
1.4.7 Plano eléctrico Diseño del plano eléctrico de la Ing. Eléctrico
máquina
1.4.8 Cámara interna Diseño de la cámara interna de la Ing. Mecánico
máquina en formato CAD
1.4.9 Puerta Diseño de la puerta de la máquina en Ing. Mecánico
formato CAD
1.4.10 Estructura externa Diseño de la estructura externa en Ing. Mecánico
formato CAD
1.4.11 Bandejas Diseño de las bandejas en formato Ing. Mecánico
CAD
1.5 Programación Paquete de trabajo del grupo de
programación
1.5.1 Sistema de control de Programación del sistema de control Ing. Electrónico
temperatura de temperatura
1.5.2 Sistema de control de Programación del sistema de control Ing. Electrónico
presión de presión
1.5.3 Sistema de control de Programación del sistema de control Ing. Electrónico
secado de secado
1.5.4 Interfaz de usuario Programación de la interfaz de Ing. Electrónico
usuario
1.6 Validación Paquete de trabajo del grupo de
validación
1.6.1 Estructura eléctrica de Puebas eléctricas del funcionamiento Ing. Eléctrico y administrador
la máquina de la máquina de proyectos
1.6.2 Circuito impreso Puebas de la interfaz de usuario y del Ing. Electrónico y
construido sistema de control de la máquina administrador de proyectos
1.6.3 Funcionamiento final Puebas funcionales que demuestren Equipo de trabajo
de la máquina los procesos de liofilización
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Apéndice 19 Ruta crítica del cronograma

 163

Apéndice 20 Reservas de contingencia