ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS Y SERVICIO AL CLIENTE
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN
AGUSTÍN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE
LOGISTICA INDUSTRIAL
PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
TEMA:
CAPITULO 8: ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS Y
SERVICIO AL CLIENTE- CASOS
DOCENTE:
JULIO ABRAHAM RAMOS QUISPE
INTEGRANTES:
Neyra Morales, Hector Manuel
Neyra Palomino, Melanie Gianella
Pillco Llerena, Jefry Emerson
Ramos Collanqui, Meryl Ester
LOGISTICA INDUSTRIAL 2020 1
ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS Y SERVICIO AL CLIENTE
ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS Y SERVICIO AL CLIENTE
CASOS DE ESTUDIO
LOGISTICA INDUSTRIAL 2
ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS Y SERVICIO AL CLIENTE
CONTENIDO
CASO 1: TELCO COPORATION.............................................................................................................4
1. PREGUNTAS SOBRE EL CASO..................................................................................................6
1. ¿Cómo debería enfocar Telco la segmentación de sus clientes? Es decir, ¿con que base
(costo del servicio, rentabilidad, etc.) debería hacerla?.............................................................6
2. ¿Cómo debe adaptar Telco sus ofertas de servicios a cada segmento de clientes?...............6
3. ¿Debería pedirse a ciertos clientes que llevaran sus negocios a otra parte?.........................7
4. ¿Cómo deberían presentarse los paquetes de servicio revisados a cada segmento? ¿Por la
fuerza de ventas? ¿Deberían hacerse todos los segmentos al mismo tiempo?.........................7
5. Cada división tiene su propia fuerza de ventas, instalaciones de fabricación y red de
logística. Como tal, los clientes comunes (aquellos que compran en más de una división)
colocan pedidos separados con cada división, reciben múltiples envíos y reciben múltiples
facturas. ¿Tendría sentido para Telco organizarse alrededor del cliente en lugar de alrededor
del producto? De ser así, ¿cómo se haría esto? ¿Qué aspecto tendrían las nuevas métricas
organizacionales?.......................................................................................................................8
CASO 2: THE BULLPEN........................................................................................................................9
2. PREGUNTAS SOBRE EL CASO..................................................................................................9
1. Genere un mapa de proceso para la entrega de alimentos que se use en un restaurante
como Bullpen. Utilice la figura 8.14 (p. 279) como guía. Inicie desde el momento en que el
cliente realiza el pedido y finalice cuando se paga la cuenta...................................................10
2. A partir de este mapa de proceso, identifique los posibles puntos de fallas y sugiera
métodos para eliminarlas.........................................................................................................10
3. Desarrolle un conjunto de métricas que Dan pueda utilizar para medir el desempeño del
nuevo proceso. Utilice la figura 8.10 (p. 269) como guía..........................................................10
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CASO 1: TELCO COPORATION
Telco Corporation (Telco) es un fabricante global de productos industriales con
valor de 25,000 millones de dólares y oficinas centrales ubicadas en Bloomington, Indiana.
Está conformada por seis importantes divisiones: 1) generadores eléctricos; 2) turbinas; 3)
acondicionadores de aire industriales; 4) herramientas para maquinaria (por ejemplo,
prensas de perforación y tornos); 5) montacargas y vehículos ligeros de carga, y 6)
compresores de aire. Cada división se administra como un centro de utilidades
independiente, y cada una cuenta con su propia fuerza de ventas, instalaciones de
fabricación y red logística. Tiene aproximadamente 15,000 clientes en todo el mundo, y
40% de ellos compra a más de una de sus divisiones.
En una reunión reciente del consejo operativo, Jean Beierlein, director ejecutivo de
finanzas, se lamentaba ante los demás miembros por el hecho de que las utilidades antes de
impuestos descendieran incluso aunque los ingresos crecieran. “Nos encontramos ante una
situación compleja: el mercado accionario nos busca, ya que los ingresos se incrementan.
No obstante, no veo cómo alcanzaremos nuestros objetivos de dividendos de este año, dado
que nuestras utilidades operativas disminuyen respecto del último trimestre. Nuestros
niveles de servicio a los clientes se encuentran en su punto más alto y nuestra fuerza de
ventas alcanza de manera consistente sus objetivos de ingresos.”
Troy Landry, vicepresidente de la cadena de suministro para la división de
compresores, añadió una observación a este dilema. “Les diré cuál es el problema.
Constantemente excedemos nuestro presupuesto de logística para ofrecer un servicio
sobresaliente a los clientes que no deberían recibirlo. Ventas siempre promete una entrega
inmediata o corridas especiales de producción para los clientes que generan poco ingreso
para nosotros. Uno de ellos, Byline Industries, únicamente invierte un millón de dólares
anual con nosotros; sin embargo, nuestros costos de logística como porcentaje del ingreso
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para esa empresa son de 25%. Comparen esto con nuestros costos promedio de logística
como porcentaje del ingreso sobre nuestra base de clientes de 11% y observarán dónde
reside el problema.” Tom Novack, presidente de la división de generadores, no estuvo de
acuerdo con la observación de Troy acerca de Byline.
“Espera un minuto, Troy. Byline es uno de mis mejores clientes. Compra 15% de mi
ingreso a un costo de logística de 8%. Debemos asegurarnos de que estén satisfechos.”
Nick Martin, el nuevo presidente de Telco, quien se había unido en fechas recientes
a la corporación después de pasar 15 años como director ejecutivo de operaciones con un
fabricante de productos agrícolas, escuchaba atentamente la discusión. Este problema no
era algo nuevo para él; la empresa en la que trabajó antes también se estructuraba sobre las
líneas de negocio con los clientes comunes de todo el mundo, y observó que una estrategia
de servicio similar para todos los clientes no representaba una alternativa viable. Nick
añadió: “He observado esto antes: el problema es que tratamos a todos los clientes de una
forma similar; no tomamos en consideración a los que compran a más de una división.
Antes de la reunión solicité a Jean que realizara algunos cálculos de rentabilidad sobre
nuestra base de clientes. Los resultados son sorprendentes: 33% de todos ellos genera 71%
de nuestras utilidades de operación. Otro 27% genera aproximadamente 100 millones de
dólares en pérdidas. Obviamente, tenemos algunos clientes más rentables que otros.
Debemos desarrollar una estrategia para segmentarlos y ofrecer a cada segmento el
conjunto de servicios por el que estén dispuestos a pagar.”
“Espera un minuto —exclamó Chris Sills, vicepresidente de ventas corporativas—.
Nos pides que quitemos algunos servicios a nuestros clientes. ¿Quién les informará sobre
esto? ¿Qué sucederá con las comisiones de venta de mis representantes? Esto no será bien
recibido por nuestra base de clientes.
Usted ha sido contratado como experto en la administración de relaciones con los
clientes. La oferta de servicio actual de Telco para su base completa de clientes incluye
calidad del producto, tasas de cumplimiento de pedidos, tiempo de espera, tiempo de
entrega, condiciones de pago y soporte de servicio al cliente. Se le solicitó preparar un
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informe que indique la manera en que Telco podría adoptar el método CRM para sus
clientes. Específicamente, este informe debe atender lo que se indica a continuación:
1. PREGUNTAS SOBRE EL CASO
1. ¿Cómo debería enfocar Telco la segmentación de sus clientes? Es decir, ¿con
que base (costo del servicio, rentabilidad, etc.) debería hacerla?
Según el caso de estudio se puede observar que el 33% de los clientes
representan el 71% de los beneficios, y el 27% constituyen pérdidas de $ 100
millones, es por ello que la empresa debe tener como primer paso la
segmentación de los clientes por rentabilidad. Esto puede hacerse mediante
contabilidad tradicional o ABC (costeo basado en actividades). El siguiente paso
es identificar el paquete de producto / servicio para cada segmento de
clientes. Después Telco debe desarrollar y ejecutar los mejores procesos. Por
último, medir el desempeño y mejorar continuamente.
2. ¿Cómo debe adaptar Telco sus ofertas de servicios a cada segmento de
clientes?
la empresa primero debe ofrecer el mismo servicio para cada segmento y
variar el nivel de cada servicio luego la oferta de servicio y niveles podrían variar
por segmentos de clientes.
Los siguientes componentes del servicio que deben considerarse al
determinar la oferta futura a los diferentes segmentos de clientes son:
Calidad del producto (% de defectos)
Orden de llenado
Tiempo de espera
El tiempo de entrega
Términos de pago
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Servicio de atención al cliente
Retención de crédito
Política de devolución
Proceso de pedido
3. ¿Debería pedirse a ciertos clientes que llevaran sus negocios a otra parte?
No todos los clientes son rentables. Si un cliente no acepta los términos para
que su negocio (compras) sea rentable y no hay un potencial de crecimiento
futuro, entonces es aceptable terminar la relación.
Si se realizara esta alternativa, esto tendría un impacto negativo en la
relación entre los clientes y el proveedor, siendo perjudicial para la reputación de
la empresa
4. ¿Cómo deberían presentarse los paquetes de servicio revisados a cada
segmento? ¿Por la fuerza de ventas? ¿Deberían hacerse todos los segmentos al
mismo tiempo?
La gerencia necesita proporcionar literatura estandarizada para explicar los
segmentos. Luego, cada vendedor tendrá la misma información para distribuir y
de la cual hablar. La relación entre el comprador y el vendedor suele ser la más
fuerte, por lo que el vendedor debe entregar el mensaje. Se debe establecer una
fecha para todos los paquetes de servicios revisados y todos los clientes deben
tener tiempo suficiente para determinar si desean continuar usando Telco.
Dos meses es tiempo suficiente para entregar todos los pedidos actuales y
para que el cliente encuentre otro proveedor si es necesario.
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5. Cada división tiene su propia fuerza de ventas, instalaciones de fabricación y
red de logística. Como tal, los clientes comunes (aquellos que compran en más
de una división) colocan pedidos separados con cada división, reciben múltiples
envíos y reciben múltiples facturas. ¿Tendría sentido para Telco organizarse
alrededor del cliente en lugar de alrededor del producto? De ser así, ¿cómo se
haría esto? ¿Qué aspecto tendrían las nuevas métricas organizacionales?
No, no hay necesidad de reorganizar la estructura organizativa. Algunas
razones por las que no; los clientes van y vienen y no se puede esperar que un
grupo de empleados dominen cada línea de productos. Sin embargo, si el cliente
es grande y rentable, debe haber un representante de servicio al cliente dedicado
que sea el punto de contacto para todos los centros de producto / beneficio. Este
CSR podría contactar a cada división por inquietudes del cliente (es decir,
calidad del producto, problemas de facturación, etc.) y ser responsable de que los
problemas se resuelvan y se comuniquen al cliente de manera oportuna.
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CASO 2: THE BULLPEN
The Bullpen es un bar y restaurante deportivo ubicado en Owrigsburg,
Pennsylvania. Está orientado hacia los jóvenes profesionales y las familias con niños. El
propietario, Dan Snopek, quería diferenciar su restaurante de los demás en el área por
medio de la oferta de un menú variado con un servicio ágil y amigable. The Bullpen inició
como una operación relativamente pequeña, pero ha crecido 50% en los últimos cinco años.
Aunque el aumento en su ingreso y popularidad agradan a Dan, su operación ha
mostrado demasiadas fallas en el servicio de la entrega de alimentos. El rápido crecimiento
en el volumen y el número de comensales ocasiona algunos problemas: 1) menor velocidad
general en la entrega de alimentos a las mesas; 2) los pedidos múltiples de alimentos (más
de una persona en una mesa) no se entregan al mismo tiempo; 3) los productos se sirven
fríos; y 4) retrasos al volver a preparar alimentos que se devuelven a la cocina. Dan sabe
que debe corregir estos problemas rápidamente o su negocio se verá afectado, y está
consciente de que los problemas se presentan entre dos puntos, cuando se toma el pedido y
cuando se entrega, pero no está seguro de sus causas. Dan le solicita a usted que revise su
operación y le presente algunas sugerencias.
2. PREGUNTAS SOBRE EL CASO
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1. Genere un mapa de proceso para la entrega de alimentos que se use en un
restaurante como Bullpen. Utilice la figura 8.14 (p. 279) como guía. Inicie
desde el momento en que el cliente realiza el pedido y finalice cuando se
paga la cuenta.
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2. A partir de este mapa de proceso, identifique los posibles puntos de fallas y
sugiera métodos para eliminarlas.
Al entrar el cliente, se le envía directamente a una mesa, dejando de lado si
la persona viene al restaurante o a un bar.
El mismo proceso de pago de los alimentos y bebidas no debe ser el mismo,
ya que los clientes a los bares, no piden el total de sus bebidas en todo el
momento que estarán ahí.
Métodos para ayudar
Proponer un sistema de atención diferente para el cliente si desea ir al bar o
el restaurante específicamente, asimismo el proceso de pago que también sea
diferente.
Para evitar retrasos en servir al cliente de una mesa, se completarán primero
los pedidos por mesa.
Aumentar el servicio de personal en cocina, ya que hay una mayor cantidad
de clientes y además de la variedad de platos distintos.
3. Desarrolle un conjunto de métricas que Dan pueda utilizar para medir el
desempeño del nuevo proceso. Utilice la figura 8.10 (p. 269) como guía.
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