Bloque 1.

Fundamentos de la estrategia de innovación

empresarial
Tema 3

Dirección de la Innovación: la Transformación

Empresarial

La ejecución de la
estrategia de innovación
 Índice
Ideas clave 3
3.1. Introducción y objetivos 3
3.2. Planificación y análisis estratégico de la
innovación 5
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

3.3. Modelos de madurez 16

3.4. Roadmap de innovación: procesos, componentes
y etapas 19
3.5. Referencias bibliográficas 27

A fondo 29

Test 31
 Ideas clave

3.1. Introducción y objetivos

E
n este tema analizaremos el procedimiento y las herramientas de diseño y
ejecución de una estrategia de innovación empresarial.

En primer lugar es importante partir de la base de que la formulación de una

estrategia de innovación, requiere de una serie de consideraciones:

 Compartir una visión o, lo que es lo mismo, una imagen mental de lo que

queremos que sea nuestra organización y que condicionará los aspectos a
mantener y aquellos que cambiar.
 Identificar los objetivos a lograr.
 Establecer los niveles jerárquicos que permitan adaptar la visión, los objetivos y
formular las estrategias adecuadas a cada nivel.
 Determinar como finalidad de la estrategia de innovación la creación de valor y
obtención de mayores beneficios.

La elaboración de una estrategia de innovación no tiene valor si no va

acompañada de acciones para el logro de los objetivos definidos previamente.

La planificación estratégica es una hoja de ruta para empresa, que muestra dónde
estamos y dónde queremos llegar. Las empresas innovan para ser más competitivas
e incrementar su rentabilidad, utilizando la innovación como elemento diferenciador.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Así, esta se ha convertido en un factor clave que introducir en el diseño y ejecución

de las estrategias empresariales, como vía de mejorar esa rentabilidad y posición
estratégica en el mercado.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

3
Tema 3. Ideas clave
 Integrar el concepto de innovación en la estrategia empresarial implica la realización
de una serie de procesos:

Diseño estratégico: la estrategia empresarial requiere obtener información del

entorno exterior de la empresa.
Innovación tecnológica de productos/servicios: para desarrollar innovaciones es
necesario talento y capacidad analítica para detectar y aprovechar oportunidades.
Ingeniería de operación de productos/servicios: este proceso incluye la innovación
en toda la operativa diaria de la empresa.
Evaluación del nivel de logro: está relacionado con la satisfacción del cliente.

Para llevar a cabo estos procedimientos existen diferentes herramientas que

analizaremos de manera detallada en el tema, con el objetivo de poder conocer las
diferentes metodologías existentes e identificar aquellas que mejor se adaptan al tipo
de empresa, dependiendo del tamaño, la disponibilidad de recursos o las metas
establecidas.

Los objetivos de aprendizaje en este tema son:

 Aprender cómo se realiza un análisis estratégico para la formulación posterior de

una estrategia de innovación
 Conocer cuáles son las principales herramientas de ayuda para el diseño de una
estrategia de innovación empresarial.
 Identificar los principales modelos de análisis que permiten evaluar el grado de
innovación en la empresa.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

4
Tema 3. Ideas clave
 3.2. Planificación y análisis estratégico de la
innovación

E
l propósito de toda empresa es crear valor y para ello utiliza el proceso de
administración estratégica, el cual se inicia con la definición de la misión
empresarial, que se orienta a alcanzar metas dentro de una visión y un
escenario de largo plazo.

El primer paso en la formulación de una estrategia de innovación es evaluar la

situación actual y definir un plan de acción. Para hacerlo es necesario tratar de
responder a las siguientes preguntas:

 ¿Qué amenazas y oportunidades en el entorno de la empresa son más

apremiantes?
 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades clave de la empresa?
 ¿Cuáles son las competencias esenciales de la empresa?
 ¿Qué tipo de propuestas de valor para nuestros clientes pueden ofrecer las
competencias esenciales?
 ¿Qué recursos y capacidades clave necesita la empresa conseguir sus objetivos a
largo plazo?

Responder con coherencia a todas estas preguntas requiere de un exhaustivo

análisis, que denominamos «análisis estratégico».

Una estrategia de innovación coherente aprovecha y mejora la posición competitiva

de la empresa y proporciona una orientación para su desarrollo futuro. Evaluar la
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

posición actual de la empresa exige un análisis del entorno de la empresa, tanto

interno como externo, que permita identificar los recursos y capacidades con que
cuenta la empresa y aquello que debería conseguir.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

5
Tema 3. Ideas clave
 Herramientas para la realización del análisis estratégico de la empresa

Figura 1. Resumen de las herramientas de análisis estratégico.

Las cinco fuerzas de Porter

Una de las herramientas más utilizadas para analizar el entorno empresarial es el

modelo de las cinco fuerzas de Porter. En él, el atractivo de una industria y las
oportunidades y amenazas para una empresa se identifican analizando cinco fuerzas.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Figura 2. Modelo de las fuerzas competitivas de Porter.

Fuente: Porter, M. (1987). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

6
Tema 3. Ideas clave
 Aunque originalmente fue desarrollado para determinar el grado de atractivo de una
industria, en la práctica se utiliza para evaluar el entorno externo de una empresa, es
decir, identificar lo que representa una amenaza y lo que supone una oportunidad.
Este enfoque tiene mayor utilidad para el proceso de diseño estratégico de la
empresa.

 Primera fuerza: amenaza de nuevos entrantes

Entendemos por nuevos entrantes aquellas empresas no pertenecientes al sector

con interés en comenzar a operar en el mismo.

La entrada en el sector de nuevas empresas representa una amenaza para todas

aquellas que ya se encuentran compitiendo en él y, por tanto, son las primeras en
poner en marcha mecanismos para evitar la incorporación de otras. Estas medidas
que limitan la incorporación se denominan barreras de entrada. Entre las
principales podemos señalar las siguientes:

• Represalias de las empresas instaladas en el sector.

• Refuerzo de la imagen de marca, reputación y prestigio.
• Protección del conocimiento y las posibles imitaciones a través de la solicitud
de patentes y licencias.
• Control de los canales de distribución.
• Aprovechamiento de:
 La existencia de economías de escala. Reducción de costes asociados a
grandes volúmenes de producción.
 Acceso privilegiado a materias primas.
 Efecto experiencia o aprendizaje.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Economías de alcance.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

7
Tema 3. Ideas clave
 La dureza de represalias a adoptar por las empresas instaladas en el sector
dependerá de factores como:

• Las represalias históricas.

• La disponibilidad de recursos por parte de estas empresas.
• El crecimiento del sector.
• Los costes de salida de sector: asociados a lo que se denomina «barreras de
salida de un sector», hacen referencia a los factores económicos, estratégicos
o emocionales que hacen que la empresa permanezca en un sector. Pueden
originarse por:
 Existencia de activos especializados (instalaciones, maquinaria, etc.) que no
son de utilidad para otras actividades y sectores, por lo que su valor en el
mercado sería muy bajo.
 Existencia de barreras político sociales: coste social asociado a su
eliminación.
 Barreras emocionales: el sector se asocia al origen de la empresa.
 Interrelaciones estratégicas: imagen y prestigio.

 Segunda fuerza: amenaza de productos sustitutivos

Hace referencia al análisis de si existen o no productos en el mercado que

satisfacen lo mismo que lo ofertado por la empresa.

La amenaza que suponen los productos sustitutivos sobre el atractivo de un sector

depende de diversos factores:
• Precio de productos sustitutivos,
• Facilidad y propensión a cambiar de producto por parte de los consumidores.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

• Nivel de utilidad del producto sustituto para el consumidor.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

8
Tema 3. Ideas clave
  Tercera fuerza: rivalidad interna entre las empresas instaladas en el sector

Esta fuerza analiza la competencia directa entre las empresas del sector. La
intensidad de competencia entre las empresas será mayor o menor dependiendo
de:

La estructura del sector: número y tamaño de las empresas instaladas, por lo que:
• Si hay muchas o pocas empresas, pero están equilibradas, la rivalidad entre
ellas será muy elevada.
• Si existe un líder y un grupo pequeño de otras empresas, la rivalidad será baja.

Crecimiento del sector: un sector en expansión no genera rivalidad, pues las

empresas no tienen necesidad de competir de forma violenta entre ellas por
captar clientes. En un sector estable o en declive existirá una dura rivalidad entre
las que operan en el sector por conseguir los clientes de las otras.

 Cuarta y quinta fuerza: poder de negociación de clientes proveedores

Esta fuerza analiza el nivel de influencia que tienen proveedores y los

consumidores sobre la fijación de precios en el sector.

Los clientes y proveedores luchan con la empresa por hacerse con una parte del
margen. Un mayor rendimiento en los sectores de proveedores y clientes se
traducirá en una reducción de ganancias para las empresas del sector. ¿De qué
depende la fijación de los precios intermedios? La respuesta es: del poder de
negociación de las partes implicadas.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Entre los factores que influyen y condicionan un elevado poder de negociación

para un comprador (cliente), se encuentran las siguientes circunstancias:
• Cuando la empresa es única para el proveedor, es decir los pedidos de la
empresa representan la mayor parte del volumen de ventas para el proveedor.
• Cuando el producto es muy estandarizado.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

9
Tema 3. Ideas clave
 • Cuando el coste de cambio de proveedor es muy bajo.
• Cuando el comprador conoce bien el sector del proveedor.
• Cuando las empresas que operan en el sector tienen capacidad de integración
vertical hacia atrás (aguas arriba).

Análisis de los grupos de interés

Los modelos de los grupos de interés (stakeholders) normalmente suelen utilizarse

con propósitos:

Estratégicos: ponen énfasis en las cuestiones directivas que afectan al resultado de

la empresa.
Normativos: ponen énfasis en la implicación moral o ética de las decisiones
directivas.

Normalmente el primer paso en el análisis de grupos de interés es la identificación

de todas las partes que se verán afectadas por el comportamiento de la empresa.
Para cada una, la compañía identifica cuáles son sus intereses, con qué recursos
contribuyen a la organización y cuáles son sus reivindicaciones.

Dentro de los grupos de interés de una empresa se encuentran: accionistas,

empleados, clientes, proveedores, entidades financieras, comunidad local, gobierno
y competidores.

Análisis interno: análisis de los recursos y capacidades de la empresa

El análisis interno comienza con la detección de fortalezas y debilidades, aspecto que

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

en ocasiones se obtiene analizando la cadena de valor de la empresa.

Este modelo desarrollado por Michael Porter en los años ochenta se basa en la
distinción de dos tipos de actividades: primarias y de apoyo.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

10
Tema 3. Ideas clave
 Las actividades primarias: incluyen aquellas relacionadas con la logística, la
producción y el marketing. Son acciones verticales.

Logística: interna y externa, es decir, tanto las actividades de aprovisionamiento y

recepción de mercancías necesarias para el proceso productivo como las de
almacenaje y distribución de output distribución.
Operaciones: actividades necesarias para la transformación de los input en output.
Marketing y ventas: actividades necesarias para informar a los compradores sobre
productos y servicios e inducir a su compra.
Servicio al cliente: actividades posteriores a la venta requeridas para asegurar que el
producto o servicio funcione de manera efectiva.

Las actividades de apoyo: son horizontales, y sirven de soporte a las primarias e

incluyen:

Compras: adquisición de inputs, aunque no su transferencia, que ya hemos incluido

en la logística interna.
Infraestructuras: funciones como la contabilidad, la planificación, el asesoramiento
financiero, las relaciones públicas, las relaciones con el sector público, el control de
calidad y la dirección general, todas ellas necesarias para el correcto funcionamiento
de la empresa.
Dirección de recursos humanos: actividades de reclutamiento, contratación,
formación y compensación.
Desarrollo tecnológico: actividades relacionadas con el desarrollo y gestión del
equipo, hardware y software, procedimientos y conocimiento necesario para
transformar inputs en outputs.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Cada una de estas actividades puede ser analizada para determinar sus debilidades y
fortalezas así como para detectar cómo contribuye al valor global de la empresa.

Por ejemplo: si analizamos la cadena de valor de una empresa dedicada a la

producción de videojuegos, observamos que la actividad de investigación y desarrollo

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

11
Tema 3. Ideas clave
 tecnológico pasa a ser una actividad primaria, ya que su actividad principal se centra
en el diseño de juegos, lo que está incluido en las de investigación y desarrollo. Aquí
no tenemos actividades de soporte de desarrollo tecnológico, ya que la fabricación
de los juegos es realizada por las empresas de videoconsolas.

Figura 3. Distribución de actividades en el modelo de Porter de análisis de cadena de valor.

Fuente: Porter, M. (2008). Estrategias competitivas.

Una vez hemos identificado las fortalezas y debilidades clave, la empresa puede
valorar cuáles de las primeras son las potenciales para generar una fuente de ventaja
competitiva sostenible, y tratar de potenciarlas.

Para que los recursos y capacidades sean fuente de una ventaja competitiva
sostenible, deben de cumplir los siguientes requisitos:
 Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el mercado.
 Raros, únicos o escasos: específicos de la empresa, difíciles de comprar u obtener
en el mercado.
 Inimitables: difíciles de copiar por la competencia.
Duraderos.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

12
Tema 3. Ideas clave
 Para determinar si cumplen o no esos requisitos nos apoyamos en las siguientes
preguntas:

 ¿Habilitan los recursos y capacidades de una empresa para responder a las

amenazas y oportunidades del entorno?
 ¿Cuántos competidores poseen ya ciertos recursos y capacidades especialmente
valiosos?
 ¿Las empresas que carecen de determinados recursos y capacidades afrontan
como consecuencia una desventaja de costes con relación a las empresas que los
controlan?

Hay recursos difícilmente imitables; es el caso del talento, que es considerado como
un recuso tácito y causalmente ambiguo, es decir, no puede ser fácilmente codificado
de forma escrita y es muy difícil determinar cómo aporta valor. Estamos ante un
recurso que no puede ser enseñado y los mecanismos por los que es adquirido por
los individuos son escasamente conocidos.

Una vez realizado un análisis interno, la empresa puede progresar en el

procedimiento identificando las competencias esenciales.

Normalmente los términos «competencias» y «capacidad» suelen ser utilizados de

manera indistinta, aunque son conceptos diferentes: nos referimos a competencia
esencial para hacer mención al conjunto de recursos y habilidades que distinguen a
la empresa en el mercado, mientras que la capacidad es la habilidad para generar
una competencia.

El siguiente ejemplo muestra cómo elaborar un perfil estratégico de una empresa

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

analizando sus recursos y capacidades para determinar aquellos con potencialidad

de generar una ventaja competitiva. De este modo, el perfil estratégico de la empresa
es una representación gráfica de cada aspecto clave en áreas funcionales de la
empresa y su valoración, comparándolo con sus competidores, para así dibujar un
mapa de los puntos fuertes y débiles (Menguzzato y Renau, 1991, p. 141).

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

13
Tema 3. Ideas clave
 Figura 4. Representación gráfica de estrategia empresarial en función de sus competencias.
Fuente: Thietart, R. A. (1990). La Strategie d’Entreprise.

Una vez realizado un análisis DAFO, ya Sabías que…

podemos formular las estrategias tanto Una encuesta en 2002 realizada por Bain
corporativas como globales, de desarrollo, and Company encontró que
aproximadamente el 50 % de las cien
de negocio y funcionales. empresas que se aprecian en la lista
Fortune de EE.UU y el 40 % de las
europeas utilizan alguna versión del
cuadro de mando.
Entre estas empresas encontramos:
Apple, IBM, o Philips Electronics.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Accede a un ejemplo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PID_
00144800/modul_3.html#w26aac11c23.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

14
Tema 3. Ideas clave
 La siguiente figura refleja el proceso estratégico de diseño de un plan estratégico
(Capó y Ortiz, 2015, p. 231-247):

Figura 5. El proceso estratégico.

Fuente: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2015.040424.231-247

Dentro de la estrategia de desarrollo incluimos la innovación, referida a la capacidad

de crear y mantener fuentes de competitividad.

Esta implica que la estrategia de desarrollo está coordinada con las demás de la
empresa, de manera que los recursos se destinan a acelerar las actividades de
búsqueda de innovaciones rentables.

Existen diferentes estrategias de innovación empresarial. Su clasificación y elección

por parte de la empresa dependerá de:

 La posición en el mercado de la empresa.

 Las aspiraciones de la empresa.
 Los costes que implique el desarrollo de la innovación.
El uso de las tecnologías.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Estrategia ofensiva: permite a la empresa anticiparse a los cambios en el mercado y

aprovecharse de la ventaja de ser el primero, para lo cual realiza fuertes inversiones
en I+D y crea equipos multidisciplinares.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

15
Tema 3. Ideas clave
 Estrategia defensiva: es adoptada por aquellas empresas cuya estrategia es seguir al
líder y aportar valor al cliente, utilizando en muchos casos licencias o patentes.
Estrategia imitativa: como su propio nombre indica, imitan a sus competidores. Su
objetivo principal es la reducción de costes en tecnología.
Estrategia dependiente: es la utilizada por empresas que, por su tamaño o recursos,
no pueden tener un departamento propio de I+D y por tanto necesitan estar
asociadas a otras que tengan ese potencial para poder innovar.
Estrategia tradicional: basada en no desarrollar ningún tipo de innovación, aparte de
aquellas que ya han sido probadas y comercializadas y convertidas en un estándar.
Estrategia oportunista o de nicho: aquella utilizada por las empresas que se dirigen
a un segmento concreto del mercado, el cual normalmente no es de interés para las
grandes compañías.

3.3. Modelos de madurez

E
n primer lugar definamos lo que Te puede interesar…
entendemos por un modelo de La lista de modelos de madurez en
gestión de proyectos de Man, T. J.
madurez para después pasar a
(2007). A Framework for the
analizar los más importantes: «Un modelo de Comparison of Maurity Models for
madurez es un marco de referencia que Project-Based Management.
Accede al documento a través del
describe el progreso ideal hacia la mejora aula virtual o desde la siguiente
deseada en la empresa pasando por etapas o dirección web:
http://alredsa.blogspot.com/2016/
niveles secuenciales» (Man, 2007).
02/madurez-organizacional-en-
gestion-de.html
Analicemos en detalle algunos de los utilizados:
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Modelo CMMI: capability maturity model integration

Este modelo de madurez suele ser utilizado por las empresas de software, aunque su
uso no está limitado a este sector. Identifica cinco niveles de madurez y seis de

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

16
Tema 3. Ideas clave
 capacidad. El resultado de su aplicación pone de manifiesto a través de estos
indicadores qué mejoras debe realizar la empresa.

Modelo BPMM: business process maturity model de OMG

Fue desarrollado por una organización sin ánimo de lucro que trabaja en la definición
de estándares en el ámbito tecnológico y define una clasificación de cinco niveles de
madurez de cara a la empresa:

 Inicial.
 Gestionado.
 Estandarizado.
 Predecible.
 Innovador.

Estos niveles, excepto el primero, están desagregados en áreas que son susceptibles
de mejora en sus procesos para la empresa.

Modelo de madurez de procesos de negocio de Fisher

Relaciona dos variables:

 Las palancas de cambio.

 Y los estados de madurez de los procesos.

Las palancas de cambio integran lo que denominamos factores críticos para la

empresa, que el autor identifica con la estrategia, los controles, los procesos, la
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

tecnología y las personas. Estos factores permiten evaluar a una empresa.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

17
Tema 3. Ideas clave
 Los estados de madurez identificados en este modelo son cinco:

 Aislado.
 Tácticamente integrado.
 Proceso impulsado.
 Empresa optimizada.
 Red inteligente de gestión.

Fisher recomienda que todas las palancas estén al mismo nivel, pues de lo contario
dificultaría que la empresa alcanzase plenamente los beneficios proporcionados por
las de mayor nivel.

Normas ISO 9001 e ISO 9004

Las normas ISO son un conjunto de estándares internacionales de calidad que

especifican los requisitos básicos que deben cumplir los productos y procesos.

ISO 9001 se centra en la eficacia de la gestión de la calidad para cumplir con los
requisitos del cliente. También se puede utilizar para certificar procesos internos en
las organizaciones.
ISO 9004 se centra en el proceso de mejora continua de la organización. Esta norma
proporciona unas pautas para la autoevaluación de las organizaciones.

Modelo PEMM: process and enterprise maturity model

Este modelo se desarrolló para establecer unas pautas comunes que permitieran
diseñar programas de mejora en la empresa a través de los procesos. Identifica dos
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

tipos de dimensiones a tener en cuenta, facilitadores y capacidades, las cuales son

evaluadas de manera independiente.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

18
Tema 3. Ideas clave
 Los facilitadores engloban:

 Diseño: cómo se ejecutará el proceso.

 Ejecutores: personas que ejecutan el proceso.
 Responsable: identificación del responsable del proceso y de sus resultados.
 Infraestructura: sistemas de información y gestión que apoyan el proceso.
 Indicadores: las mediciones del proceso.

Estos facilitadores se estructuran en cuatro niveles e fortaleza o madurez: P-1, P-2, P-

3 y P-4.

Un proceso que no tienen todos los facilitadores puede entregar resultados a corto
plazo con un sobreesfuerzo, pero esos resultados no podrán perdurar en el tiempo.

3.4. Roadmap de innovación: procesos,

componentes y etapas

L
legados a este apartado es importante definir dos conceptos básicos:

Roadmap: imagen de la estrategia de innovación de la empresa. Esta guía o

mapa de referencia se compone de dos ejes:

 Eje vertical: incluye las variables que vamos a analizar: mercado, producto o
servicio y tecnología.
Eje horizontal: incluye la temporalidad de la estrategia: corto, medio y largo plazo.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Roadmapping: razonamiento que es necesario realizar para definir el roadmap.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

19
Tema 3. Ideas clave
 El roadmapping, según la metodología T-Plan (plan de desarrollo tecnológico), consta
de cuatro fases, centrándose las tres primeras en las variables a analizar fijadas en
nuestra hoja de ruta y que en el roadmap se representan en el eje vertical, mientras
que la fase final recoge las conclusiones del análisis previo y diseña la hoja de ruta o
roadmap.

El enfoque de roadmapping se desarrolla en los años setenta en la empresa

Motorola. Actualmente su utilización se ha extendido a diversas aplicaciones de
innovación y estrategia empresarial.

En el marco del desarrollo de una estrategia de innovación, una hoja de ruta de

innovación refleja un medio de vincular la tecnología y recursos de la empresa, con
nuevos productos y servicios a desarrollar.

El roadmap refleja las diferentes vías que podemos seguir para dirigir a nuestra
empresa hacia la posición innovadora deseada.

Las hojas de ruta suelen representarse gráficamente, aunque van acompañadas de

amplia documentación de soporte del análisis y conclusiones alcanzadas.

La utilización de estas técnicas ayuda a elaborar una visión común de la estrategia de

innovación entre todas las personas implicadas en su diseño.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

20
Tema 3. Ideas clave
 Figura 5. Definición y características de roadmap.
Fuente: Undécima conferencia de Endeavor en Buenos Aires.

Cada variable necesaria valorar en la elaboración de la estrategia de innovación debe

ser reflejada en esquema del roadmap y debe responder a las siguientes preguntas:

¿Por qué queremos innovar?: Normalmente tratamos de dar una solución

innovadora que cree valor a algún problema o necesidad existente en el mercado.
Para ello debemos analizar y tener en cuenta a todos los integrantes de la cadena de
valor en la que opera la empresa.

¿En qué innovamos?: Debemos decidir qué productos o servicios ofrecer, determinar
el grado de solución que deben dar a las necesidades detectadas previamente.

¿Cómo lo hacemos?: Es necesario identificar la tecnología que se utilizará para el

desarrollo de los nuevos productos o servicios, así como los recursos necesarios para
ello, dejando definido lo que produciremos nosotros y aquello que externalizaremos.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

21
Tema 3. Ideas clave
 Etapas en la elaboración de un roadmap

Etapa preliminar

Durante esta etapa se dan los primeros pasos en la elaboración de la hoja de ruta y
antes de comenzar con el proceso, es necesario una implicación de las personas con
capacidad de decisión dentro de la organización.

Para que el proceso tenga éxito, debe existir una colaboración de y entre las
diferentes áreas de la organización (marketing, fabricación, I+D, ingeniería, etc…),
En esta fase se define lo que se quiere conseguir, el horizonte de planificación y el
nivel de detalle que queremos que proporcione el roadmap.

En esta fase también es importante decidir en qué producto o servicio innovar, y

crear grupos de trabajo.

Es la fase de mayor duración y complicación debido a la cantidad de información que

es necesaria recopilar y analizar.

Etapa táctica

Esta etapa comienza con los resultados obtenidos en la fase anterior y es aquí cuando
la dirección de la empresa debe evaluar su situación actual tanto a nivel interno como
externo, tratando de responder a preguntas como las siguientes:

 ¿Cuál es la posición de nuestra empresa en el mercado respecto a nuestros

competidores?
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 ¿Cuáles son las capacidades, debilidades, fortalezas y oportunidades que

tenemos?
 ¿Cuáles son las tendencias del mercado, y las de los competidores y
consumidores?
 ¿Qué tipo de organización queremos en un futuro?

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

22
Tema 3. Ideas clave
  ¿Qué deberíamos cambiar en la organización en cuanto a procesos, recursos, etc.?

Las respuestas a estas preguntas será lo que aparecerá en el roadmap, en el apartado

de «En qué innovar».

Etapa estratégica

En esta etapa, tenemos que definir las actuaciones que nos permitan alcanzar los
objetivos definidos en la fase anterior o, dicho de otro modo, lo que aparece en el
roadmap con «Cómo» conseguirlos.

Esta fase no solo consiste en decidir qué actuaciones son necesarias realizar sino
también determinar los recursos necesarios para su ejecución.

Etapa de construcción del roadmap

En esta etapa ya estamos en posición de presentar gráficamente nuestra estrategia

de innovación. La forma más utilizada para su representación es la estructura clásica,
con la situación actual, la de destino y temporalización, especificando la evolución de
los diferentes parámetros a tener en cuenta.

Etapa de seguimiento, control y modificaciones del roadmap

El resultado de este proceso es complementario al plan estratégico global de la

empresa. Un roadmap de innovación no comienza con una hoja en blanco, sino que
parte de la información disponible y de la situación estratégica actual y futura de la
empresa.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Beneficios de elaborar un roadmap de innovación

 Refuerza la estrategia de la empresa y reduce el riesgo.

 Trata de dar estabilidad a un plan de inversión en I+D.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

23
Tema 3. Ideas clave
  Busca la colaboración e interrelación entre personas y departamentos de la
organización.

Claves para la elaboración de un roadmap

 Implicación y compromiso de la dirección.

 Procedimiento formalizado para su elaboración.

Aspectos a tener en cuenta en la Sabías que…

elaboración de un roadmap «La metodología de los roadmaps

se utilizaba de forma habitual en
la industria en sus múltiples
 Seguimiento en el tiempo. formas tanto en búsqueda de
oportunidades (Technology Push,
 Sintetizar y seleccionar la información a ‘empuje de la tecnología’) como
analizar. para satisfacer la demanda del
mercado de forma innovadora
 Es necesario partir del plan estratégico
(Market Pull o ‘necesidades del
marcado por la empresa originalmente. mercado’)». (Groenveld, 1997)

Figura 7. Ejemplo de las fases necesarias para la elaboración de un roadmap.

Fuente: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-56092008000300022#fig1
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La siguiente figura muestra el ejemplo de un roadmap para un proyecto de

innovación tecnológica donde «M» son los diferentes mercados; «P», los productos
o servicios desarrollados y «T», las tecnologías utilizadas, que interrelacionadas
permiten obtener nuevos productos y objetivos de manera más óptima.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

24
Tema 3. Ideas clave
 Figura 8. Roadmap tecnológico genérico. Fuente: Rinne, 2004.

Te puede interesar…
El trabajo de Albiol, J. y Lloveras, J. (2009). Proyectos de innovación a través de roadmaps,
del Departamento de Proyectos de Ingeniería de la Universidad Politécnica de Catalunya,
donde tienes diferentes tipos de roadmaps, incluido el que usa Motorola.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.aeipro.com/files/congresos/2009badajoz/ciip09_0207_0217.2451.pdf
Y aquí puedes encontrar tres ejemplos gráficos de un roadmap:
http://www.clubdeinnovacion.com/bloginn/3-ejemplos-de-roadmap-tecnol%C3%B3gico

A fondo

El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que facilita la

descripción y comunicación de forma clara y racional de una estrategia
empresarial.

Este método fue diseñado por los autores Robert Kaplan y David Norton
ante el hecho de que basarse solo en indicadores financieros para valorar
los resultados empresariales inducía a errores.
Es necesario incluir otro tipo de indicadores que complementen a los
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

financieros para ejecutar la estrategia con éxito.

Este método, según Kaplan y Norton (1993, p. 134-147), se basa en cuatro

pilares a tener en cuenta a la hora de formular sus objetivos.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

25
Tema 3. Ideas clave
 También hay una serie de medidas básicas:

1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva interna.
4. Perspectiva de innovación y aprendizaje.

La siguiente imagen es un ejemplo de cómo se plasman los objetivos y

medidas desde estas perspectivas.

Figura 9. La estrategia de Metro Bank.

Fuente: Kaplan, R. y Norton, D. (1993). Putting the Balance ScoreCard.

Veamos ahora la traducción en objetivos e indicadores estratégicos.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

26
Tema 3. Ideas clave
 Figura 10. Objetivos e indicadores estratégicos. Fuente: Kaplan y Norton, 1993.

Temas relacionados: innovación / planificación estratégica /

herramientas para innovar.

Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.

3.5. Referencias bibliográficas

Capó, J. y Ortiz, B. (2015). Diez pasos para desarrollar un plan estratégico y un

business model Canvas. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, 4(4), 231-
247. Recuperado de:
http://ojs.3ciencias.com/index.php/3c-empresa/article/view/282

Groenveld, P. (1997). Roadmapping integrates business and technology. Research-

Technology Management, 40(5), 49-58. Recuperado de:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08956308.2007.11657472
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

27
Tema 3. Ideas clave
 Kaplan, R. y Norton, D. (1993). Putting the Balanced Scoredcard to Work. Harvard
Business Review, pp. 134-147. Recuperado de: https://hbr.org/1993/09/putting-the-
balanced-scorecard-to-work

Porter, M. E. (1987). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. NY: Free Press.

Porter, M. E. (2008). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de la empresa y

sus competidores. Barcelona: Ediciones Pirámide.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

28
Tema 3. Ideas clave
 A fondo

El Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral

Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral (pp. 59-181). Barcelona:

Gestión 2000.

Puedes consultar más información sobre las perspectivas e indicadores a tener en

cuenta para formular la estrategia empresarial bajo el método del Cuadro de Mando
Integral.

Puedes acceder al libro a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_para-
descarga/Cuadro%20de%20Mando%20Integral,%202da%20Edici%C3%B3n%20-
%20Robert%20S.%20Kaplan%20&%20David%20P.%20Norton.pdf

Empresas del sector privado

Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Capítulo 13: Empresas del sector privado. En Mapas
estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles (pp. 457-72).
Barcelona: Gestión 2000.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Este manual te será muy útil para ver cómo se utiliza el Cuadro de Mando Integral,
en especial en el sector privado.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

29
Tema 3. A fondo
 Puedes acceder al capítulo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección
web:
https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/03/libro-mapas-estratc3a9gicos-
kaplan-c2b4n-norton.pdf
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

30
Tema 3. A fondo
 Test
1. Con los siguientes datos trata de responder a las preguntas formuladas:

Año 2017 2018

Ventas totales 2200 2100
Utilización de la capacidad productiva 110 % 80 %
regular
Media de la rentabilidad económica del 3% 4%
sector

Tabla 1. Datos del sector de fabricación de conservas vegetales.

Los proveedores de vegetales como materia prima se dividen en dos grupos: (a)
pequeñas explotaciones agrícolas independientes y (b) intermediarios mayoristas.
Los datos relativos a los proveedores constan en la tabla 2.

Agricultores
Mayoristas
independientes
Año 2017 2018 2017 2018
Número total de empresas. 91 91 14 12
Ventas totales al sector de 425 450 1050 920
conservas vegetales
Otras ventas 550 500 900 1100
C4 0,05 0,04 0,55 0,60

Tabla 2. Proveedores del sector de fabricantes de conservas vegetales.

Por tanto, el poder negociador de las empresas de conservas vegetales…:

A. Ha aumentado frente al grupo de agricultores independientes.
B. Ha aumentado frente al grupo de mayoristas.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

C. No ha variado frente al grupo de agricultores independientes.

D. No ha variado frente al grupo de mayoristas.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

31
Tema 3. Test
 2. Con los siguientes datos trata de responder a las preguntas formuladas:

Año 2017 2018

Ventas totales 2200 2100
Utilización de la capacidad productiva 110 % 80 %
regular
Media de la rentabilidad económica del 3% 4%
sector

Tabla 1. Datos del sector de fabricación de conservas vegetales.

Los proveedores de vegetales como materia prima se dividen en dos grupos: (a)
pequeñas explotaciones agrícolas independientes y (b) intermediarios mayoristas.
Los datos relativos a los proveedores constan en la tabla 2.

Agricultores
Mayoristas
independientes
Año 2017 2018 2017 2018
Número total de empresas. 91 91 14 12
Ventas totales al sector de 425 450 1050 920
conservas vegetales
Otras ventas 550 500 900 1100
C4 0,05 0,04 0,55 0,60

Tabla 2. Proveedores del sector de fabricantes de conservas vegetales.

La evolución de la rentabilidad económica en el sector de conservas vegetales está

asociado a:
A. Una disminución del grado de rivalidad en el sector.
B. Un aumento del grado de rivalidad en el sector.
C. Un aumento de la amenaza de integración vertical de los proveedores.
D. Un aumento de los costes de salida o abandono del sector.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

32
Tema 3. Test
 3. Con los siguientes datos trata de responder a las pregunta formulada:

Año 2017 2018

Ventas totales 2200 2100
Utilización de la capacidad productiva 110 % 80 %
regular
Media de la rentabilidad económica del 3% 4%
sector

Tabla 1. Datos del sector de fabricación de conservas vegetales.

Los proveedores de vegetales como materia prima se dividen en dos grupos: (a)
pequeñas explotaciones agrícolas independientes y (b) intermediarios mayoristas.
Los datos relativos a los proveedores constan en la tabla 2.

Agricultores
Mayoristas
independientes
Año 2017 2018 2017 2018
Número total de empresas. 91 91 14 12
Ventas totales al sector de 425 450 1050 920
conservas vegetales
Otras ventas 550 500 900 1100
C4 0,05 0,04 0,55 0,60

Tabla 2. Proveedores del sector de fabricantes de conservas vegetales.

¿Puede justificarse la evolución de la rentabilidad media del sector de conservas

en función de la variación en el uso de la capacidad productiva regular (CPR)?
A. No, porque cuando la producción es inferior a la CPR el coste medio
disminuye.
B. No, porque el exceso de capacidad supone un menor grado de rivalidad.
C. Sí, porque el exceso de capacidad puede disminuir la amenaza de nuevos
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

entrantes.
D. Sí, porque producir por debajo de la CPR supone mejores condiciones de
trabajo para los empleados.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

33
Tema 3. Test
 4. Con los siguientes datos trata de responder a las preguntas formuladas:

Año 2017 2018

Ventas totales 2200 2100
Utilización de la capacidad productiva 110 % 80 %
regular
Media de la rentabilidad económica del 3% 4%
sector

Tabla 1. Datos del sector de fabricación de conservas vegetales.

Los proveedores de vegetales como materia prima se dividen en dos grupos: (a)
pequeñas explotaciones agrícolas independientes y (b) intermediarios mayoristas.
Los datos relativos a los proveedores constan en la tabla 2.

Agricultores
Mayoristas
independientes
Año 2017 2018 2017 2018
Número total de empresas. 91 91 14 12
Ventas totales al sector de 425 450 1050 920
conservas vegetales
Otras ventas 550 500 900 1100
C4 0,05 0,04 0,55 0,60

Tabla 2. Proveedores del sector de fabricantes de conservas vegetales.

¿Qué efecto previsible tiene la evolución del exceso de capacidad en la

competencia actual del sector de conservas vegetales?
A. Disminuye la rivalidad.
B. Aumenta la rivalidad.
C. Aumenta su poder negociador con proveedores.
D. Disminuye su poder negociador con proveedores.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

34
Tema 3. Test
 5. ¿Cuáles son las dos dimensiones que determinan la decisión de compra de un
producto?
A. Precio y coste.
B. Precio y valor percibido.
C. Coste y valor percibido.
D. Valor percibido y publicidad.

6. La empresa Zara posee una capacidad clave: su flexibilidad de respuesta. Un

directivo de Zara afirma: «Que nadie trate de hacer lo que hace Zara, pues la
fuente de nuestra ventaja competitiva realmente es inimitable». Con esta
afirmación, la empresa…:
A. Está utilizando un mecanismo de aislamiento contra la identificación de su
ventaja competitiva.
B. Está disuadiendo a sus competidores de que no van a poder alcanzar la
ventaja competitiva que Zara tiene.
C. está provocando ambigüedad causal, lo que llevará a una imitación incierta.
D. Está ocultando sus resultados.

7. En el sector de biotecnología algunas empresas tienen mayores posibilidades de

alcanzar ventajas competitivas que en el sector de la floristería:
A. Es cierto, por ser el sector de biotecnología un sector más dinámico.
B. Es falso, por ser el sector de biotecnología un sector más dinámico.
C. Es cierto, por ser el sector de biotecnología un sector más estático.
D. No se puede saber sin información del entorno específico.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

35
Tema 3. Test
 8. Identifica la opción correcta:
Afirmación A: Entendemos por Cuadro de Mando Integral una hoja de ruta
representada gráficamente que indica dónde estamos y dónde queremos llegar a
nivel de innovación en la empresa.
Afirmación B: Entendemos por roadmap una herramienta de análisis de los
resultados de implantación de una estrategia en la que está incluida la innovación.
A. La afirmación A es cierta y la afirmación B es cierta.
B. La afirmación A es cierta y la afirmación B es falsa.
C. La afirmación A es falsa y la afirmación B es falsa.
D. La afirmación A es falsa y la afirmación B es cierta.

9. El modelo de madurez PEMM se desarrolló para:

A. Establecer unas pautas comunes que permitieran diseñar programas de
mejora en la empresa a través de los procesos.
B. Analizar facilitadores y capacidades, elementos básicos de un proceso.
C. Relaciona dos variables: palancas de cambio y grado de madurez de
procesos.
D. A y B son correctas.

10. La integración del concepto de innovación en la estrategia empresarial implica:

A. Que no es necesario obtener información del entorno exterior de la empresa.
B. Capacidad analítica para detectar y aprovechar oportunidades.
C. Ingeniería de operaciones de productos / servicios, excluyendo la evaluación
del logro desde la perspectiva del nivel de satisfacción cliente.
D. Apoyo incondicional de la administración pública para poder ser viable.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

36
Tema 3. Test