ESTRATEGIA

TEMA1
Introducción y Objetivos
El objetivo principal de esta asignatura es que el alumno comprenda la importancia de que las
empresas tengan una estrategia definida que guíe a la dirección general de la empresa y las
direcciones operativas o de áreas funcionales como son comercial, marketing, finanzas, diseño,
recursos humanos…
En este primer bloque se introduce el concepto de dirección estratégica. También trataremos el
concepto del «valor», tanto desde la perspectiva de la empresa, como desde la perspectiva de los
colectivos o grupos de personas externos a la empresa, pero que se relacionan con ella. Así como la
creación de valor en un mundo en red.

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Tener una visión de la estructura global de la disciplina de la dirección estratégica.

 Entender la relación entre la estrategia de la empresa y la gestión de áreas funcionales de la
empresa como son comercial, producción, logística, finanzas, RR.HH., márketing…
 Conocer y comprender los distintos niveles en la definición de la estrategia.
 Comprender el concepto de generación de valor por la empresa para sí misma, los
propietarios y para los grupos de interés asociados.
 Entender el concepto, la importancia de la Responsabilidad Social Corporativa y su relación
con la estrategia.

La Dirección Estratégica:
«La estrategia es el arte de la organización en las situaciones de vida o muerte. Es la filosofía de la
supervivencia o de la extinción». Sun Tzu. 

(722-481 a. C. estimación) Filósofo de la antigua China, estratega militar y general, escribió los textos
de El Arte de la Guerra sobre tácticas militares muchas de las cuales son actuales guías en el mundo
empresarial.

«La estrategia podría definirse como el establecimiento de los objetivos fundamentales para el largo
plazo de una empresa, y la puesta en marcha de las iniciativas encaminadas para alcanzarlos, así
como la dotación de los recursos necesarios para que puedan ser ejecutadas». Alfred D. Chandler
Jr. 

(1918-2007). Profesor de historia empresarial en la Universidad Johns Hopkins y en Harvard

Business School especialista en el tamaño y en las estructuras empresariales.

«Todo el mundo tiene un plan, hasta que le parten la cara». Mike Tyson. (1966). 

Ex-boxeador de los EE. UU. Gano dos veces el título mundial de los pesos pesados
La dirección estratégica versa sobre lo que han de hacer las empresas para alcanzar el éxito.
Hablamos de éxito, pero ¿cómo definimos el éxito? ¿Una rentabilidad superior a la de los
competidores? ¿Una rentabilidad superior al coste de oportunidad de mi capital? ¿Una rentabilidad
«razonable» sostenida a lo largo del tiempo? ¿Cumplir unos objetivos que trascienden la mera
rentabilidad económica? ¿Generar valor –económico y no económico- para la empresa y los grupos
de interés con los que se relaciona?

El éxito, como quiera que se defina, ha de ser sostenido en el tiempo. En efecto, dado que la
empresa tiene que navegar en situaciones de competencia, de cambios cada vez más rápidos y de
vaivenes macroeconómicos, de cambios tecnológicos; será una empresa de éxito no solo la que sea
capaz de sobrevivir a estos avatares, sino la que además pueda sacar provecho del entorno, tanto en
situaciones de moderada competencia y crecimiento de la economía, como en situaciones de
competencia intensa y de crisis económica.

Podemos sintetizar estas ideas diciendo que, la dirección estratégica define y ejecuta estrategias para
que la empresa tenga continuidad y rentabilidad en el tiempo, por lo tanto, es el arte que, partiendo de
la situación actual, se lleve a la empresa a una situación mejor

Figura 1. La dirección estratégica nos lleva del hoy a un futuro elegido.

Plasmemos esta idea en un gráfico. En el dibujo de arriba el círculo inferior representa la situación de
la empresa hoy. La situación futura es el otro círculo que representa la situación del a empresa en el
futuro, deseablemente en una situación mejor. La flecha que une ambos círculos representa la
dirección, es decir, habiendo definido a dónde queremos ir, el llevar a la empresa a situación decida.

El concepto de Dirección Estratégica:

El objeto de la dirección estratégica es definir ambos círculos y llevar a la empresa del uno al otro.
Ambas acciones se realizan con la ayuda de herramientas específicas.

«¿Por qué algunas empresas, de manera persistente, obtiene mejores rentabilidades que el resto?»
Barney y Arikan (2001)

Jay B. Barney profesor de Dirección Estratégica en la Universidad de Utha, junto a Arikan A.M son
conocidos por sus estudios sobre la teoría de los recursos y su contribución a las ventajas
competitivas Resource-Based View (RBV).

La frase anterior sintetiza la esencia de la dirección estratégica que podemos definir como un proceso
interactivo y dinámico entre la empresa y el entorno, por el que se toman decisiones que van a
condicionar el posicionamiento y los resultados a largo plazo de la empresa, y con el que se busca
que la empresa sea más competitiva.
 Figura 2. Interacción e interdependencia dinámica entre una empresa y su entorno

Dicho esto, la siguiente pregunta es obvia ¿por qué quiere ser una empresa más competitiva? La
respuesta es que se busca ser más competitiva para satisfacer las expectativas de la propiedad
(accionistas, dueños) y de otros grupos de interés (trabajadores, financiadores, proveedores,
clientes…).

En la dirección estratégica las decisiones se toman siempre en un entorno de incertidumbre, ya que

se cuenta con información incompleta o no estructurada, y hay que formular hipótesis sobre
cuestiones tales como el comportamiento de los competidores, nuevas tecnologías, regulaciones que
condicionan la actividad, cambios en el ciclo económico, en la política, en los sentimientos, modas, y
valores de la sociedad, etc. Pero no solo hay que formular hipótesis sobre todo lo que rodea a la
empresa, también hay que imaginar cómo van a evolucionar todos esos factores (la regulación, la
tecnología, el ciclo económico, los sentimientos y valores de la sociedad, etc.).

Podemos completar la primera de las figuras de este tema añadiendo el entorno de la empresa hoy y
el entorno de la empresa en el futuro que en tiempos de cambios acelerados pronto será diferente al
del existente hoy.

Figura 3. Del hoy al futuro deseado en un ambiente de incertidumbre.

Cuando decimos que la dirección estratégica es un proceso, ello implica que ha de seguir unas fases,
una secuencia de tareas que se muestra en la figura que sigue. Conforme a esta secuencia, se ha
estructurado parte del contenido de la asignatura. Para cada una de estas fases hay herramientas
específicas que también serán objeto
 Figura 4. Proceso y fases de la dirección estratégica

Los niveles de la Estrategia y su comunicación:

Del mismo modo que en las empresas existen diferentes niveles organizativos, la definición de la
estrategia se realiza a distintos niveles, y con distintos enfoques, especialmente en las empresas
diversificadas o en grupos empresariales multidivisionales. Veamos cuales son:

 La estrategia corporativa (o estrategia de grupo, o también denominada estrategia de

empresa) establece el marco global estratégico que fija las directrices para la definición de la
estrategia de cada una de las divisiones o líneas de negocio. Además de definir ese marco
estratégico (misión, visión y valores de la empresa) que sirve para inspirar y dar dirección en la
formulación de la estrategia de las divisiones. El nivel de la estrategia corporativa contiene una serie
de decisiones que le son propias: decidir el conjunto de negocios o mercados en los que la empresa
quiere estar presente, y optimizar el funcionamiento conjunto de la corporación y las líneas de
negocio, buscando sinergias.
 La estrategia competitiva (o estrategia de negocio, o también denominada estrategia de línea
de negocio o estrategia divisional), se desarrolla dentro del marco definido por la estrategia
corporativa, y está enfocada a definir cómo ha de competir cada negocio en los mercados en los que
está presente. Por lo tanto, ha de centrarse en la creación y mantenimiento de ventajas competitivas
de cada división o negocio.
 Finalmente, las estrategias funcionales u operativas tienen como objeto el definir cómo utilizar
óptimamente los recursos de cada área funcional.

En la definición de la estrategia a diferentes niveles, se produce un flujo de información y de poder

ejecutivo descendente, y al mismo tiempo se produce un flujo ascendente, habiendo lugar también
para las iteraciones. El flujo descendente se produce en la medida que cada nivel fija el marco de
actuación para el siguiente nivel, que desarrollará en detalle su estrategia, dentro del marco definido.

El flujo ascendente se produce en la medida en que cada nivel informa a su nivel superior sobre los
resultados que se están obteniendo con la estrategia definida. En cuanto a las iteraciones
mencionadas, estas se producen típicamente entre los negocios y la corporación, ya que los negocios
tienen cierto grado de competencia entre ellos por conseguir asignación de recursos (por ejemplo,
presupuesto de inversiones) de la corporación, y también porque los negocios tienen que negociar
con la corporación el nivel de exigencia que se les establecen en sus objetivos (niveles de
rentabilidad, cuota de mercado objetivo, etc.).

Otro elemento importante para tener en cuenta es que cuanto más alto es el nivel para la toma de las
decisiones estratégicas, es mayor la incertidumbre, porque se cuenta con información más difusa
para soportar la toma de decisiones, y, además, el impacto en el largo plazo también es mayor,
porque el tipo de decisiones que se toman son menos reversibles. Por el contrario, cuanto más se
acercan las decisiones estratégicas a la línea operativa, se cuenta con más información, por tratarse
de problemas que son de naturaleza más estructurada, y el impacto de las decisiones es más directo
en el corto plazo.

La siguiente figura representa de forma esquemática los niveles de la estrategia y su jerarquía y

también representa los flujos ascendente y descendente.

Figura 5. Los niveles de la estrategia. 

Fuente: Adaptado de Guerra y Navas (2007).
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Estrategia, dirección general y dirección Estratégica:

El proceso de dirección empresarial consta de dos fases diferentes que se realizan una a
continuación de la otra. Primero hay que concebir, imaginar el futuro, es decir, formular la estrategia
con la ayuda de herramientas de planificación estratégica.

Una vez formulada la estrategia y, por tanto, elegido el futuro que queremos alcanzar, hay que
conseguir llagar a él; hay que materializar la idea concebida llevando a la empresa a la situación
futura definida en la estrategia. A esto lo denominamos dirección general.
El conjunto de formulación de la estrategia más la dirección general es lo que se conoce como
dirección estratégica.

La creación de valor como objetivo de la empresa

«No es por la benevolencia del carnicero, del cervecero y del panadero que podemos contar con
nuestra cena, sino por su propio interés». Adam Smith. 

(1723-1790) Economista y filósofo escocés, considerado uno de los mayores exponentes de la

economía clásica.
«No hay nada como un almuerzo gratis». (Milton Friedman).

(1912-2006) Profesor de la Universidad de Chicago. Premio Nobel de Economía en 1976.

«Hay en la vida muchas cosas más importantes que el dinero. ¡Pero cuestan tanto!» Groucho Marx. 
(1890-1977) Actor, humorista y escritor estadounidense.
Hemos dicho que la dirección estratégica lleva a la empresa a una situación futura mejor que la
actual. Pero nos preguntábamos que significa mejor. ¿Cómo podríamos definir el éxito de una
empresa?

Una de las primeras respuestas que nos viene a la mente es que el éxito tiene que ver, al menos en
parte, con la creación de valor económico para los propietarios o accionistas de la empresa. En la
práctica, esta creación de valor para el accionista no significa más que maximizar el valor de mercado
de los fondos propios de la empresa, es decir, maximizar el valor de la empresa en el mercado.
Ribeiro, D. (2012).
La creación de valor –económico y no económico- también puede extenderse a otros colectivos
internos o externos a la empresa, los denominados grupos de interés, que trataremos más adelante.

SABÍAS QUE…
La teoría neoclásica de la empresa parte del supuesto de que el empresario tiene como principal
objetivo obtener la máxima rentabilidad. Esta argumentación tiene sentido -desde un punto de vista
puramente económico- cuando la empresa es gestionada directamente por su propietario, o dicho de
otro modo, cuando propiedad y dirección coinciden, cosa que no suele ocurrir hoy en las grandes
empresas y si se da, lo hace solo parciamente. 
Según la teoría financiera moderna, el objetivo básico de una empresa sería la creación de valor para
los accionistas gracias a realizar su actividad mediante operaciones a un coste inferior al que el
mercado estaría dispuesto a pagar por los bienes y servicios producidos.

Una de las primeras respuestas que nos viene a la mente es que el éxito tiene que ver, al menos en
parte, con la creación de valor económico para los propietarios o accionistas de la empresa. En la
práctica, esta creación de valor para el accionista no significa más que maximizar el valor de mercado
de los fondos propios de la empresa, es decir, maximizar el valor de la empresa en el mercado.
Ribeiro, D. (2012).
La creación de valor –económico y no económico- también puede extenderse a otros colectivos
internos o externos a la empresa, los denominados grupos de interés, que trataremos más adelante

Creación de valor y aprobación de valor:

La creación de valor en una empresa es la diferencia entre lo que sus clientes están dispuestos a
pagar (valor) por sus bienes y servicios (willingness to pay), y el coste total de producirlos.
Valor creado por la empresa es la diferencia entre el valor para el cliente o lo que está dispuesto a
pagar y el coste total de producir el bien o servicio, y es la suma del beneficio de la empresa más el
valor capturado por el cliente.
La diferencia entre el precio realmente pagado y el coste total de producir sería la parte de valor
capturado por la empresa.
Valor capturado por el cliente es la diferencia entre lo que estaría dispuesto a pagar y lo que
realmente paga, es decir, el precio del bien o servicio. La siguiente figura expresa gráficamente estos
conceptos.

SABIAS QUE: Tres conceptos diferentes que hay que tener muy claros.
Precio. Lo que se paga para adquirir un bien.
Coste. Valor económico invertido en producir el bien. 
Valor. El precio que está dispuesto a pagar un consumidor por el bien.
 Figura 6. Valor creado por la empresa.

El valor que puede llegar a crear la empresa depende de la naturaleza de su sector y de la

competencia y, evidentemente, de su eficiencia. Por ejemplo, en mercados de materias primas, el
valor añadido ha de ser necesariamente bajo porque al no haber diferenciación de productos, la
competencia se establece básicamente en términos de precio. Sin embargo, en sectores como, por
ejemplo, la automoción o la moda, hay mucho mayor margen para añadir valor, y dependiendo del
segmento del mercado, el valor añadido puede aumentar mucho porque se incrementa la disposición
a pagar, en mucha mayor medida que el coste total de producción (por ejemplo, segmento autos
deportivos de lujo).

La creación de valor se va produciendo conforme el sistema de actividades va añadiendo valor al

producto o servicio. Porter (1985) lo esquematizó, disgregando la empresa en las actividades básicas
necesarias para convertir los factores de producción en un producto o servicio que se vende y
produce unos ingresos. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto o servicio
final, y representa al mismo tiempo una parte del coste total del mismo.

Este modelo distingue entre cinco actividades primarias –que son las que aportan valor (y también
suponen un coste) para el producto final; y cuatro actividades de soporte o apoyo, que no aportan
valor (solo aportan coste), pero que son necesarias para que las actividades primarias puedan
llevarse a cabo. La siguiente figura representa el modelo de cadena de valor de Porter.

Figura 7. Cadena de valor de Michael Porter.

 Esta creación de valor se puede extender más allá del ámbito de la empresa, considerando toda la
cadena de suministro al incluir proveedores aguas arriba (materias primas, mercaderías, productos
semiterminados, etc.), y proveedores aguas abajo (distribuidores, franquicias, etc.), y de este modo
se puede evaluar la creación de valor entre cada uno de los eslabones de la cadena de suministro
global, y analizar qué porción del valor creado es capturado por cada uno de los agentes.

Figura 8. Cadena valor extendida.

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SABÍAS QUE…
En el modelo tradicional, la empresa controla la cadena de valor y los clientes tienen un papel pasivo,
actuando como mero receptor. El cliente decide comprar o no en base a la propuesta de valor de la
empresa. Con la aparición de Internet este papel pasivo está cambiando.
Aparece el concepto de Prosuming en el que el consumidor participa en el diseño del producto o
servicio que luego va a consumir.

El término prosumer aparece en el libro de Alvin Toffler The Third Wave (1980). Al unir dos

palabras producer y consumer, productor y consumidor. Toffler indicaba que ante los productos
estándar de producción masiva, los consumidores demandarían productos adaptados a sus
necesidades. Los nuevos medios de producción e Internet ofrecen la posibilidad a los consumidores
de personalizar los productos.

La creación de valor compartido y los grupos de interés (stakeholders)

Los grupos de interés son personas o grupos de personas o entidades que se relacionan con la
empresa y que tienen objetivos propios. La consecución de estos objetivos por parte de cada grupo
está condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa. Ejemplos de grupos
de interés son los accionistas, los proveedores, los financiadores de la empresa, los suministradores
de tecnología, los trabajadores, los clientes, etc.

Dada la imposibilidad de satisfacer simultáneamente los objetivos de todos los grupos de interés, hay
que conocer el poder y la influencia de cada grupo, para gestionarlos adecuadamente, e impedir
situaciones de bloqueo que condujesen a impedir el logro de objetivos comunes.
El concepto de valor compartido surge de considerar el conjunto de la empresa más los grupos de
interés, así como sus mutuas influencias. La empresa se concibe como una coalición de grupos que
defienden sus propios intereses.

Para la definición de los objetivos de la empresa se desarrollaría un proceso de negociación con los

distintos grupos de interés, hasta alcanzar una situación de equilibrio. En una situación de equilibrio
ideal se maximizaría la creación de valor económico y no económico para los grupos de interés en su
conjunto, teniendo que aceptar todos ellos soluciones subóptimas, respecto de lo que significaría
maximizar su creación de valor. Obviamente, en este proceso de negociación no todos los grupos
tienen el mismo poder negociador, y, por supuesto, la empresa tiene que asegurar su propia
supervivencia como objetivo prioritario e irrenunciable.
SABÍAS QUE…
La empresa de material deportivo Niketuvo algunos problemas de reputación institucional cuando se
conoció que en sus fábricas en Asia (Vietnam) de zapatos deportivos se empleaban niños como
mano de obra barata. La sociedad no lo aceptó y reaccionó en contra.
La empresa no había tenido en cuenta en la decisión de establecer sus centros productivos en países
donde no respetan los derechos laborales, las opiniones, conceptos y normas éticas de las
sociedades en las que Nike tiene sus principales mercados. No tuvo en cuenta los valores de un
grupo de interés importante, sus clientes.

Una metodología adecuada para identificar y clasificar los grupos de interés es la propuesta
por Mitchell et al. (1997). Dentro de la identificación, en una primera etapa, hay que realizar unas
listas exhaustivas de aquellos grupos de personas, organizadas o no, con o sin cobertura
institucional, que tienen intereses que pueden estar alineados o no con los que tiene la empresa.
Algunos pueden posicionarse como divisores (por su determinación en intensificar el conflicto de
posiciones) y otros como conectores (debido a su capacidad mediadora) entre distintos grupos. En
segundo lugar, hay que asignarlos a distintas categorías (institucional, empresarial, político, etc. de
forma que sirven para realizar y evaluar su posible impacto) y hay que identificar su agenda de
intereses, y las cuestiones principales que les afectan. Generalmente los grupos de interés son los
que se indican en la tabla que sigue

Figura 9. Grupos de interés.

Es un error común en la dirección estratégica olvidar a alguno de estos
grupos de individuos interesados.

Compartir la creación de valor en entornos digitales

La aparición de Internet, de las redes sociales y de las comunidades en Red está permitiendo que
muchas empresas redefinan su cadena de creación de valor. Antes las empresas gestionaban toda la
cadena de valor. Hoy los clientes participan en la misma dejando atrás el papel pasivo que antes
ejercían.

Han aparecido nuevas herramientas que permiten a grupos interesados participar en la creación de
valor. Un ejemplo es el crowdsourcing, la empresa plantea un problema en la Red para recibir ideas
de cómo solucionarlo. Mediante un proceso iterativo se selecciona la mejor idea. La empresa y quien
ha tenido la mejor idea comparten los beneficios del valor generado por la misma. En definitiva, se
está cocreando valor o innovación en un entorno digital.

Otra herramienta de generación de valor compartido es el prosuming. Mediante esta herramienta los
clientes participan en el diseño del nuevo producto o servicio que luego van a consumir. La empresa
obtiene información directa del producto o servicio más demandado y los consumidores pueden
adquirir servicios y productos más adaptados a sus necesidades, gustos o preferencias. Entre
empresa y clientes cocrean valor.

También, y gracias la existencia de la Red, algunas empresas están redefiniendo su cadena de valor
dejando que sea el cliente quien maneje alguno de los componentes de la cadena de valor. Como
ejemplo podemos indicar que algunas empresas permiten al cliente gestionar sus puntos de
fidelización directamente en la Red o la logística de entrega de sus compras, al haber, la empresa,
externalizado y abierto a sus clientes partes de la cadena de valor empresarial

El marco estratégico de la empresa

El marco estratégico de la empresa es el primer elemento en la formulación de su estrategia y se
compone por la visión, la misión, los valores y los objetivos de primer nivel (Grant, R. M., 2006).
Vamos a definir cada uno de estos conceptos. Cada país, cada empresa, cada escuela de negocios
usa su propio vocabulario. No hay una forma generalmente aceptada de denominar determinados
conceptos. Lo importante es darse cuenta de que hay distintos niveles atendiendo su nivel de
generalidad.

Visión
«No hay vientos favorables para el barco que no sabe dónde va». (Seneca).
(4 a. C.-Roma, 65 d. C.). Lucio Anneo Séneca, filósofo, político, orador y escritor romano.
La visión es la imagen futura ideal de la organización. Lo que la organización aspira a ser, es la
proyección de la empresa en el futuro, es el cómo se ve a largo plazo como consolidación y resultado
de los años en los que se ha puesto en marcha la misión mediante una estrategia. La definición de la
Visión es una de las encomiendas principales del máximo órgano ejecutivo de la organización, que la
propone al Consejo de Administración para su aprobación. Algunas veces, cuando se analiza la visión
y se profundiza en el desarrollo de su contenido, ello puede implicar retoques en la misión.

La visión no debería plantearse en términos de beneficio o creación de valor para los accionistas,
aunque muchas veces se haga así. Para recoger ese tipo de aspiraciones estarían los objetivos
estratégicos, que se concretan al final de la fase de definición de la estrategia.
A continuación, incluimos como ejemplo la evolución (2006 a 2017) de la visión de Iberdrola, grupo
empresarial dedicado a la producción, distribución y comercialización energética. ¿Cuál es más
clara? ¿Qué novedades aporta la de 2017?

En la definición de la visión hay que identificar adecuadamente cuáles son los atributos que motivan o
ilusionan a los diferentes grupos de interés (empleados, accionistas, clientes, proveedores, sociedad
en general, etc.).

Veamos la visión del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A: «BBVA, trabajamos por un futuro mejor
para las personas». La visión de BBVA hace especial énfasis en el concepto de futuro. Toda la
actividad del grupo está encaminada a crear futuro para los grupos de interés, entendiendo futuro en
términos positivos y sostenibles. Futuro es un mañana mejor. Esta visión tiene importantes
implicaciones en el modelo de negocio, la cultura corporativa, el comportamiento de los empleados y
la comunicación en todas sus dimensiones.

Otro ejemplo sería la visión del operador de telecomunicaciones Telefónica, multinacional española
de servicios de telecomunicación, líder en Europa y quinta del mundo.

«Ser reconocido como la operadora de confianza para todos los grupos de

interés. El Grupo Telefónica aspira a convertirse en el mejor y mayor grupo
integrado de telecomunicaciones del mundo». «El mejor, en orientación al
cliente, innovación, excelencia operativa y liderazgo, y compromiso de sus
empleados. Y el mayor, tanto en crecimiento y rentabilidad para sus accionistas
como en valor de mercado entre las operadoras integradas. Mejorar la vida de
las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las
sociedades y comunidades en las que opera, invirtiendo en infraestructuras de
telecomunicaciones, generando empleo y desarrollando servicios que mejoran la
productividad y la competitividad. Pretende que el éxito empresarial camine
paralelo al progreso social».
 Misión
«One man, one goal, one mission. One heart, one soul. One God, one vision». Freddie Mercury.

(1946–1991) Cantante y productor británico.

La misión de la empresa es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la esencia de nuestro
negocio? Por lo tanto, la misión incluye de manera implícita o explícita una declaración de principios,
ya que contiene la razón de ser de la empresa y la justificación de su existencia. La misión define la
identidad y personalidad de la empresa, ahora y de cara al futuro, y por lo tanto tiene un papel
aglutinador para todos en la empresa.

La misión no se establece de manera fácil y en ningún caso puede establecerse sin reflexionar sobre
ella, aunque haya muchas empresas que, si bien saben perfectamente lo que hacen, nunca se han
parado a reflexionar para qué lo hacen. En estos casos, la formulación de una estrategia es
prácticamente imposible. Pueden planificar sus operaciones, sus productos o sus precios, pero
actuarán por intuición, por costumbre, sin un propósito claro, y siempre a corto plazo.

Para la definición de la misión, hay que considerar al menos los siguientes elementos:

 Campo de actividad de la empresa, es decir, negocios en los que se opera o se quiere operar.
Ello incluiría industrias, productos, mercados atendidos, áreas geográficas, etc.
 Capacidades esenciales que le permitan adquirir o desarrollar ventajas competitivas.
 Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa de la empresa.
Esto no quiere decir que todos ellos tengan que estar explicitados en la misión, pero si se tiene que
haber reflexionado sobre ellos para que la misión inspire adecuadamente los siguientes pasos en la
formulación de la estrategia y para asegurar la coherencia.

En su definición, la misión puede ser más amplia o estrecha en el alcance que se pretende reflejar.
Igualmente, puede ser más o menos explícita en su expresión final.
Conjugando ambas dimensiones podríamos tener tres tipos de misión:
La misión dice mucho de una empresa. Nos dice lo que la empresa quiere decir de sí misma, y su
cambio a lo largo del tiempo refleja el cambio de prioridades, de valores, de cultura, etc.

Veamos el Mission Statement de Apple en 2017, y el que había en los tiempos de Steve Jobs. Sobran
los comentarios.

Los objetivos de primer nivel

Se trata de metas intermedias para trazar el camino de la transformación desde la realidad actual
hacia el futuro deseado, desagregando la visión y la misión en objetivos o retos empresariales. Por
tanto, son logros que se quieren alcanzar y deben estar cuantificados y temporalizados.
Estos objetivos de primer nivel son una aproximación inicial a los objetivos estratégicos, que se
especifican al final de la fase de definición de la estrategia, y que son mucho más concretos y
orientados a la acción y al seguimiento. Abordaremos su estudio en el tema sobre implantación de la
estrategia.
Podemos sintetizar los conceptos estudiados de visión, misión, estrategia y valores en una figura que
los clasifica atendiendo a la generalidad del concepto, siendo el peldaño más bajo el más específico y
concreto.

Figura 10. Clasificación de los componentes del marco estratégico atendiendo a su generalidad

Los valores de la empresa

Por valores entendemos aquellos principios, normas y compromisos que se quieren establecer para
conducir la actividad de la empresa en el cumplimiento de su misión y su visión. Condicionan el
desarrollo de las actividades de la organización, ya que son compartidos, implican un elevado grado
de consenso entre todos sus integrantes.
Algunas empresas desarrollan un Código de Conducta que, si bien guarda estrecha relación con los
valores, tienen un fin más práctico y concreto, en forma de pautas de conducta. Estas pautas de
conducta se pueden dividir en dos categorías: pautas normativas y pautas éticas.
 Las pautas normativas, que suponen un enfoque positivista, corresponden a instrucciones
claras y precisas, y se emplean cuando es necesario establecer criterios objetivos e inequívocos para
regular el comportamiento de las personas. Suelen ser normas de obligado cumplimiento. Por su
propia naturaleza, estas pautas pueden ser insuficientes en determinadas situaciones, limitándose a
establecer condiciones necesarias, que en algunos casos pueden no ser suficientes.
 Las pautas éticas van más allá del mero enfoque normativo, y en ellas interviene
necesariamente la conciencia del individuo, que tiene que elegir libremente entre posibles
comportamientos. Por lo tanto, podemos decir que las pautas éticas corresponden a decisiones
morales, ya que interviene la conciencia, la libertad y la voluntad; y por ello, habrá situaciones en los
que la respuesta no sea obvia.

Ambos tipos de pautas son necesarias, ya que si bien hay supuestos que no se pueden reglar
normativamente (por ser imposible reglar todas las casuísticas que se pueden dar en el
comportamiento humano), y entrarían en juego las pautas éticas, hay otros supuestos en los que no
se debe dejar a la interpretación del individuo lo que hay que hacer (por ejemplo, procedimientos de
seguridad), y se debe definir un código normativo inequívoco.
SABÍAS QUE…
Amazon expresa sus valores en términos de principios de liderazgo, lo que ya es toda una
declaración de intenciones…
Nuestros principios de liderazgo no son simplemente un bonito cartel lleno de mensajes motivadores.
Estos principios trabajan duro, del mismo modo que nosotros lo hacemos. Los Amazonians los
aplicamos cada día, ya sea al discutir ideas sobre nuevos proyectos, o al decidir la mejor solución
para un problema de un cliente, o al entrevistar a candidatos. Esto es precisamente una de las cosas
que hacen de Amazon algo distinto.
Accede a los principios de Amazon

RSC. Responsabilidad Social Corporativa

Los mercados son definidos por las necesidades de la sociedad, no solo por las necesidades
económicas en su sentido clásico. Si se daña a la sociedad, se daña a la empresa. (Michael E.
Porter).

Profesor en Escuela de Negocios Harvard (HBS) y director del Institute for Strategy and
Competitiveness. Autoridad mundialmente reconocida en estrategia de empresa, y desarrollo
económico de naciones y regiones.

En los años setenta, y como consecuencia de la crisis económica, se deja de pensar en el Estado
como único responsable de la reducción de desigualdades. Se comienza a defender la idea de que la
contribución al bienestar y a la calidad de vida debe ser la meta de todas las instituciones sociales,
también de las empresas. Desde entonces, por la presión de los medios de comunicación, de algunos
colectivos, de los Estados y de los organismos internacionales, las empresas se enfrentan a cada vez
mayores exigencias de compromiso con la sociedad. Es en este contexto donde emerge el concepto
de Responsabilidad Social Corporativa (RSCE) o Responsabilidad Empresarial (RSE). No existe una
única definición de RSC, siguiendo la definición de la Organización Internacional del Trabajo se
puede definir «El reflejo de la manera en que las empresas toman en consideración las repercusiones
que tienen sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los que
se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás
actores». (OIT, 2006).

Algunos economistas de reconocido prestigio, como M. Friedman, solo reconocen una

responsabilidad social para la empresa: el aumento de los beneficios. Argumentan que, en una
economía libre, la responsabilidad social de la empresa consiste exclusivamente en utilizar los
recursos (incluyendo a las personas) y realizar actividades orientadas a aumentar los beneficios, sin
infringir las leyes ni las costumbres mercantiles. Los efectos sociales generados por este
comportamiento vendrían dados por el cumplimiento de las normas, el pago de impuestos y su
contribución al empleo.

Desde otra perspectiva se considera que la RSC tiene un carácter instrumental y que puede generar
ventajas competitivas a las empresas. Otros autores como Kramer y Porter critican el carácter
«cosmético» de la RSC que impide que pueda ser considerada como una vía de creación de valor
social. Otros se decantan por una visión estratégica de la RSC que permita satisfacer la demanda de
los distintos stakeholders o grupos de interés.
Puedes consultar en A Fondo para ampliar tus conocimientos sobre este tema.

A FONDO:
Dirección para la creación de Valor Compartido y su relación con la RSC
A partir de una serie de artículos, los profesores Porter y Kramer proponen un nuevo concepto, el
valor compartido, como contraposición a una RSC meramente filantrópica o cosmética donde las
acciones sociales de las empresas tienen un carácter periférico e independiente de sus propios
modelos de negocio.

Para dichos autores no existe una incompatibilidad entre el valor económico y el valor social. Dicha
concepción emana del enfoque neoclásico de la empresa. Friedman (1970) expone la tesis de que las
empresas no deben tener otra responsabilidad que la de maximizar sus beneficios ya que, como
instituciones económicas, deben contribuir a maximizar la eficiencia económica del sistema sin tener
que asumir otras responsabilidades sociales. Por el contrario, las acciones sociales suponen una
desviación de la empresa de su responsabilidad con los accionistas o propietarios y un uso ineficiente
de los recursos económicos.

Para Porter y Kramer esa concepción ha separado a las empresas de la sociedad y estas deben
asumir de nuevo el liderazgo para unir los negocios con la sociedad. La base de este enfoque reside
en la creencia de que las empresas pueden fortalecer su competitividad y sostenibilidad a largo plazo
si detectan las actividades de su cadena de valor que mayor impacto social produzcan. De tal forma,
que frente a la concepción clásica que contrapone valor económico y social, la CVC considera que
ambos conceptos se complementan y refuerzan. Las empresas deben alinear sus objetivos con los
de la sociedad porque es la mejor forma de forjar su sostenibilidad.

La CVC se centra en tres aspectos: redefinir productos y mercados, redefinir la productividad de la

cadena de valor y permitir crear clusters locales.

La CVC constata la separación entre empresas y sociedad que se ha acrecentado durante la crisis
económica. Los consumidores cuestionan las campañas de publicidad y las políticas de comunicación
de las empresas, tratan de ser más reflexivos en sus decisiones de consumo y ya no asocian el
consumo con la felicidad. Así mismo cada vez exigen un papel más activo de las empresas en la
resolución de los problemas sociales, económicos y medioambientales. Se extiende la idea de que
las empresas deben contribuir a crear un mundo mejor y el compromiso social de las empresas
influye cada vez más en las decisiones de compra.

Según el último Cone Comunications Social Impact Study, el 88 % de los norteamericanos prefieren a

las marcas que tienen un mayor compromiso social. Este perfil del nuevo consumidor encaja con la
denominada generación Millenial (18-30 años) caracterizada por un elevado compromiso con el
cambio social, con los problemas medioambientales, con las desigualdades sociales y con la
educación.
 Es en este contexto donde las empresas deben asumir un mayor protagonismo en satisfacer las
nuevas demandas sociales, desde una perspectiva estratégica y sistémica.
Temas relacionados: creación de valor compartido/valor social.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos sobre este tema.

TEMA 2
Introducción y Objetivos
Cada mañana en África, una gacela se despierta. Sabe que deberá ser más rápida que el león más
rápido... o no sobrevivirá. Cada mañana un león se despierta. Sabe que deberá ser más rápido que la
gacela más lenta... o morirá de hambre. No importa si usted es gacela o león... Cuando el sol salga,
arranque a correr. Anónimo. 

No se puede evitar una guerra, solo se puede posponer para ventaja de otros. Nicolás Maquiavelo.

(1469 al 1527) Diplomático, funcionario, filósofo político y escritor italiano, considerado padre de la
Ciencia Política moderna.
Recordemos que dirección estratégica define y ejecuta estrategias para que la empresa
tenga continuidad y rentabilidad en el tiempo y, por tanto, es el arte de llevar a la empresa a
una situación futura mejor partiendo de la situación actual. Hay dos claves en este concepto,
la continuidad en el tiempo y mantener la rentabilidad ¿pero cómo conseguirlo? La empresa
está sometida a continuas presiones que amenazan ambas cosas.

La rentabilidad es erosionada de forma constante ya que, por un lado, los suministradores

intentan incrementar el precio de los insumos, por otro lado, presionan sus clientes para
obtener un producto de mejor en calidad, para ampliar el servicio posventa, un menor precio

Los trabajadores quieren mayor salario, los financiadores mayor rentabilidad, los accionistas
mayores dividendos. También la competencia impacta en la rentabilidad y contra la
perdurabilidad con sus continuas estrategias destinadas precisamente a triunfar ellos a costa
de la competencia en una continua lucha por los mercados y por la obtención de beneficios.
Según los mercados van madurando se trasforman en océanos rojos donde aparecen más y
más competidores disminuyendo la rentabilidad de todas las empresas involucradas y
haciendo desaparecer a las más débiles.

Una de las formas para mantener la rentabilidad y poder perdurar en el tiempo es

crear ventajas competitivas. Pero toda ventaja, toda innovación termina siendo conocida y
copiada y la ventaja desaparece. Para mantenerse en el tiempo las empresas deben crear
ventajas competitivas de forma continuada que sean la base de competitividad y rentabilidad
en cada momento.
Los objetivos didácticos de este tema son:

 Entender la relación entre la creación de ventajas competitivas temporales y la dirección

estratégica.
 Entender que las ventajas competitivas temporales son la base para el mantenimiento de la
rentabilidad y la creación de valor sostenido en el tiempo.
 Comprender que la dirección estratégica tiene que crear procesos formales para gestionar la
capacidad innovadora.
 Conocer el impacto de la digitalización en la creación de ventajas competitivas y su impacto
en la dirección estratégica.

Estrategia Operativa
«En la medida que una organización pueda desempeñar ciertas actividades mejor que sus
competidores, podrá logra una ventaja competitiva». Philip Kotler.
(1931). Economista y especialista en mercadeo, ejerce la cátedra de Marketing Internacional S.C.
Johnson & Son en la J. L. Kellogg Graduate School of Management en la Northwestern University en
Evaston de Illinois en los EE. UU.
Volvamos a recordar nuestro esquema sobre los niveles de la estrategia, fijándonos, esta vez
en la base de la pirámide, en las estrategias funcionales u operativas que definen el cómo
utilizar óptimamente los recursos de cada área funcional. En este nivel se decide lo que hace
en cada una de las áreas funciones de la empresa.
Denominamos operaciones empresariales a todo lo que se hace en una empresa desde que
se compra la materia prima hasta el servicio posventa, incluyendo todas las actividades
intermedias necesarias como: I+D+i, marketing, comercialización, logística, producción,
compras, atención posventa, canal, publicidad, etc

En este nivel estratégico, el funcional u operativo, hay muchas decisiones cruciales que
tomar. Por ejemplo ¿qué canal de ventas usamos, propio o subcontratado? ¿cualificación del
personal contratado, de alta cualificación de baja o definir el porcentaje de cada segmento?
¿Qué gama de productos o servicios hacemos, amplio o corto?, ¿según el tipo de
producción, tenemos mucha automatización o poca?, etc.

Las decisiones tomadas en un área funcional pueden aisladamente ser positivas, pero pueden ir
en contra de las decisiones estratégicas de la empresa. Por tanto, cualquier decisión de
operaciones, es decir, la estrategia funcional u operativa, debe ser decidida a la luz de la
estrategia competitiva y de la estrategia corporativa pues dimana de ellas y debe apoyarlas. No
se trata de maximizar el resultado de cada operación aislada, se busca la maximización del
conjunto de las decisiones. La maximización de cada parte no garantiza la maximización del
conjunto

El diseño de las operaciones empresariales

«Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas». Jack Welch.
(1935). Exdirector general de General Electric.
 Después de saber cuándo debemos aprovechar una oportunidad, lo más importante es saber cuándo
debemos renunciar a una ventaja». Benjamín Disraeli.
(1804-1881). Aristócrata británico, político, escritor y dos veces primer ministro y tres veces ministro
de Hacienda del Reino Unido.
Cuando se diseñan las operaciones empresariales se deben realizar con la vista puesta
básicamente en tres aspectos que vamos a describir a continuación:

 Deben estar en línea y apoyar la estrategia de negocio y la estrategia corporativa.

 Deben optimizar el valor añadido por la empresa.

 Deben intentar crear ventajas competitivas temporales que permitan mantener su rentabilidad
y existencia en el tiempo.
 La figura que sigue sintetiza la primera de las ideas de diseño de las operaciones.


 Figura 2. Diseño de operaciones en función de la estrategia.
 La primera de las guías de diseño debe ser que las estrategias funcionales y sus
operaciones deben apoyar y dimanar de los otros dos niveles superiores, las
estrategias competitiva y corporativa.

La segunda línea de diseño, la de maximizar el valor añadido la podemos ilustrar recordando que
las operaciones abarcan todo lo que se hace en la empresa. Es decir, desde la compra de
insumos hasta la venta del producto o servicio al cliente, incluida la posventa. Por tanto, el diseño
de las operaciones optimizará la diferencia entre la entrada y la salida. Para ello deberá
incrementar el valor de la salida (definido como el valor percibido por el cliente) y disminuir el
valor real de la entrada. También podrá disminuir la utilización de recursos en las operaciones
que añaden coste o añaden valor utilizando eficazmente los recursos.
La tercera idea que guía el diseño de las operaciones es intentar crear una ventaja
competitiva entendida como cualquier característica que la diferencie positivamentefrente a
los competidores que habrán definido sus operaciones de forma diferente.
La ventaja competitiva se puede crear en múltiples áreas de la actividad empresarial. Debido
a que los recursos económicos de las empresas son limitados no se puede pretender tener
ventajas competitivas en todos los campos. No pueden querer ser la mejor en distribución,
plazo de entrega, amplitud de la oferta de productos, velocidad en la innovación, etc. Cada
empresa decide focalizar sus esfuerzos y recursos en determinadas áreas. A esto se le
denominará focalización de las operaciones.

Sabías que… Amazon se convirtió en la empresa del mundo que más libros vendía. 
Jeff Bezos decidió innovar el canal de venta vendiendo los libros por Internet en lugar de en
las librerías tradicionales, establecimientos comerciales diseminados por las ciudades.
Los informes vaticinaban crecimiento del 2300 % del comercio electrónico. Bezos selecciono
20 productos que podrían comercializarse por la Red y finalmente eligió los libros.
Hoy ya vende por todo el mundo libros en Internet, pero la ventaja competitiva temporal
diseñada por Amazon le permitió llegar al número uno en ventas.
Sorprendentemente, el gigante de ventas en línea abrió en 2015 su primera librería física en
Seattle. ¡Sera un tema interesante para seguir y estudiar!

La focalización en un determinado aspecto puede darle a la empresa una ventaja competitiva

sobre sus competidores. Dicha ventaja será solo temporal ya que los competidores, antes o
después la acabarán imitando, lo que obliga a las empresas a tener que rediseñar
constantemente sus operaciones para seguir compitiendo con éxito.

A nadie se le oculta que una forma de obtener ventajas competitivas, de hacer las cosas de
forma diferente que los demás, es la innovación y, por tanto, vamos a hablar de innovación.

Sabías que Durante la etapa de John Reed en el City Bank, se rediseñaron las operaciones que se
realizaban en la banca comercial para crear la banca telefónica, un procedimiento innovador de atención a
sus clientes que obligó a cambiar toda la operativa interna. Los usuarios podían hacer todo tipo de
operaciones como pedir saldos, créditos, traspasos, consultas y aclaración de errores por teléfono, sin
necesidad de acudir a las oficinas del banco.
Por prudencia el sistema fue probado en 1983 en las oficinas del City en Asia y no en los EE. UU. principal
mercado del banco; el rápido crecimiento del banco en esta zona animó a introducirlo en los EE. UU. y
usarlo como arma competitiva y diferenciadora de la competencia.
Mientras los demás grandes bancos se enteraban, tomaban decisiones, rediseñaban sus operaciones y
 lanzaban la banca telefónica, el City creció hasta convertirse en uno de 5 bancos mayores del mundo.
Aprovechó la ventaja competitiva temporal que le dio la innovación de la banca telefónica.

La estrategia operativa y la innovación

«La innovación es lo que distingue al líder de los demás». Steve Jobs.
(1955-2011). Informático y empresario estadounidense. Impulso la creación del primer ordenador
personal. Fundador de Apple Computer.
«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo». Albert Einstein.
(1879-1955). Físico. Creador de la teoría de la relatividad. Es considerado el científico más conocido
y popular del siglo XX.
Nada permanece, todo fluye. Heráclito de Éfeso.
Filósofo griego preplatónico. Siglo V antes de Cristo (540-480 AC aprox).
Se puede innovar en todas y cada una de las operaciones de la empresa. Cada innovación nos
proporcionara una ventaja más o menos grande y perdurable en función de su naturaleza y de la
dificultad de ser adoptada por la competencia

La innovación debe ser un objetivo de la dirección estratégica ya que es fundamental para la

supervivencia de las empresas en un mundo hiperdinámicamente cambiante y, por tanto, no
debe confiarse a una idea feliz, no puede basarse en una inspiración u ocurrencia casual de
algún trabajador de la compañía. Debe haber un proceso formal para desarrollar
capacidades de innovación impulsado desde la dirección estratégica. Esta idea la resumió
muy bien el pintor Pablo Picasso «La inspiración es importante, pero tiene que encontrarte
trabajando» (Kim y Mauborgne, 2005).

Hablamos de capacidad innovadora y no de innovación, porque lo que nos interesa estudiar

desde la dirección estratégica no son las innovaciones en sí, sino la capacidad de las
empresas para desarrollar innovaciones, y cómo con ellas se pueden desarrollar ventajas
competitivas sostenibles, o incluso «romper» la estructura de los mercados, sus cadenas de
valor, creando nuevos modelos de negocio.

Sabías que… Peter Drucker. Consultor, profesor, escritor y gurú de la gestión empresarial

dijo que:
«La mayoría de las innovaciones, son resultado de una intensa y consciente búsqueda de
oportunidades para la innovación».
«La prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la
idea... es su éxito en el mercado».
Escribió en 2008 La disciplina de la innovación en el que sintetiza siete fuentes de ideas para
la innovación.

Wang y Ahmed (2007) identifican tres componentes de lo que sería una capacidad
innovadora dinámica:

 La capacidad para incorporar a la organización conocimiento externo a ella

(capacidad absortiva).
 La capacidad para enlazar las innovaciones de la empresa con lo que demandan los
mercados (capacidad innovadora).
 La capacidad para adaptar los propios recursos y capacidades, y alinearlos con los cambios
competitivos (capacidad adaptativa).
 Teece (2007) establece otra clasificación de las capacidades innovadoras dinámicas en tres
categorías, que analizándola es coincidente con la anterior:

 Detección (seguimiento e identificación de cambios en el entorno).

 Concepción (diseñar productos, modelos de negocio, marca, soluciones organizativas).
 Reconfiguración (adaptación y alineación de los activos existentes, reingeniería de procesos)

Con base en todo ello, se podría definir la capacidad innovadora de la empresa como: el
conjunto de recursos, funciones y rutinasorganizativas de la empresa, que le
permiten generar, desarrollar e implantar innovaciones, de una manera dinámica que
posibilita la adaptación a los cambios competitivos del sector y a los cambios en la demanda
de los clientes.
Si la organización dispone en mayor medida de capacidad innovadora, será capaz de
acumular más rápidamente el conocimiento y experiencia que conduzca a la generación,
desarrollo e implantación de las innovaciones.

Para que las innovaciones conduzcan a una ventaja competitiva real –es decir, a una
rentabilidad sostenidamente superior a la de los competidores- la capacidad organizativa que
las genera tiene que ser dinámica, en el sentido de que se tiene que adaptar continuamente
a los cambios competitivos del sector –imitación, sustitución, regulaciones, etc.- y a los
cambios en la demanda de los clientes –nuevos gustos y preferencias, cambios en las
tendencias, obsolescencia de la oferta actual, etc.

La capacidad innovadora de una empresa debe ser distintiva de la de sus competidores para
generar rentabilidades superiores perdurables. Según Schumpeter (1934), las rentas
superiores obtenidas por la innovación acaban siendo erosionadas en un plazo determinado
por la difusión y la imitación. Solo cuando se cuenta con capacidad innovadora distintiva, la
empresa es capaz de ir manteniendo rentas superiores de manera sostenida por ir
generando nuevas innovaciones.

Sabías que… Sony revoluciono el mercado con el Walkman. Su innovación fue «de tener
que ir a un sitio a oír música a llevar la música con uno mismo a cualquier sitio».
Pero Sony no fue capaz de mantener sus ventajas competitivas en los dispositivos de audio
portátiles

Walkman tenía una cuota de mercado mundial superior al 60 %. Pero Sony no acertó en
paso del Walkman basado en DVD a un dispositivo basado en almacenamiento digital MP3,
lo que sí hizo Apple con el iPod, consiguiendo que el 60 % de los dispositivos portátiles de
audio vendidos en el mundo fueran iPod, mientras que Sony desaparecía de ese mercado.

La figura siguiente ilustra estos conceptos en recursos, capacidades y capacidades dinámicas,

que dan lugar a la capacidad innovadora y a la ventaja competitiva.
 La literatura sugiere que son cuatro los principales factores que determinan el desarrollo de
ventaja competitiva a partir de las actividades de innovación (Lengnick-Hall, 1992):
1. Si la capacidad innovadora se complementa con capacidades únicas de la empresa y las
explota de manera coherente, será más difícil de imitar por parte de los competidores y, por lo tanto,
conducirá a una ventaja competitiva más perdurable.
2. El encaje de las innovaciones con la realidad de lo que demandan los mercados se puede
concretar en dos aspectos: inclusión en los productos o servicios de elementos que son altamente
valorados por los clientes (lo que conduce a ventaja por diferenciación), o eliminación de elementos
que no aportan un valor significativo para los clientes (lo que conduce a ventaja en costes).
3. Un factor determinante de que la capacidad innovadora se traduzca en ventaja competitiva es
la velocidad en el desarrollo y lanzamiento al mercado de las innovaciones. El momento y la
velocidad con la que se introduce una innovación producirá distinto nivel de ventaja competitiva,
dependiendo del mercado que se trate. En los mercados dirigidos por la identificación de marca, los
que primero actúan (first movers) cuentan con ventajas competitivas. Sin embargo, en industrias
caracterizadas por una alta incertidumbre tecnológica y por bajos costes de cambio de suministrador,
los seguidores tempranos (early followers) pueden obtener mayores ventajas competitivas que
los first movers.
4. Para la explotación de las innovaciones, y el sostenimiento de la ventaja competitiva derivada
de ellas, son necesarias una serie de competencias complementarias de la capacidad innovadora,
tales como: talento promocional para el desarrollo de nuevos mercados, redes de cooperación,
motivación y compromiso organizativo, conocimiento de la industria y de sus tendencias, etc

Como resumen de la importancia de estos cuatro factores, se puede considerar que la creación
de una ventaja competitiva a partir de la innovación depende de la habilidad de la empresa para
mantener su configuración estratégica, para dirigir su atención hacia las características más
deseables de sus productos o servicios, y para evitar proyectos irrelevantes y saber reconocer
los fracasos y enmendar el camino con el menor coste posible.

La necesidad de capacidad innovadora en entornos hiperdinámicos

«Piensa continuamente como podrían hacerse mejor las cosas, y continuamente cuestiónate a ti
mismo». Elon Musk. 
(1971.). Fundador y propietario de Tesla Motors. Cofundador de PayPal, SolarCity, SpaceX, OpenAI
Hyperloop y The Boring Company. 
«Gestionar mejor la innovación puede ser la única salida de ese abismo llamado commodity hell».
Jeff Immelt.
(1956). Consejero y director ejecutivo de General Electric.
«La creatividad nace de la angustia, igual que el día nace de la noche oscura». Albert Einstein

El momento actual ya fue anunciado por pensadores ilustres. Un mundo en continua

reconstrucción obligado por la innovación y por la tecnología. Salvo en las épocas oscuras de la
humanidad siempre ha habido cambios y siempre ha habido avances, la diferencia es que hoy se
suceden de forma vertiginosa como nunca antes había ocurrido. Como anunció Schumpeter
(1950), vivimos en la creación-destructiva y en ese entorno se mueven hoy las empresas y sus
directivos.

El efecto es una continua muerte y renovación de productos y servicios, lo que acorta su ciclo
de vida. El que una empresa tenga éxito con un determinado producto o servicio, no
garantiza que lo vaya a seguir teniendo dentro de poco y, por tanto, no está garantizada su
permanencia en el tiempo. Esta es una de las razones del porque la dirección estratégica
debe crear capacidades para mantener una innovación continuada que le permita renovar su
oferta y ventajas competitivas para garantizar su perdurabilidad.

Otro de los factores que acortan el ciclo de vida de los productos es la llamada economía del
conocimiento, consecuencia de la globalización y del uso de Internet, que hace que cualquier
innovación sea conocida al instante por todos los competidores del mundo, que rápidamente
se pondrán manos a la obra para copiarla o imitarla.
El entorno competitivo actual es mucho más impredecible, existente hace apenas una
década, y esto es un hecho que se da en mayor o menor medida en todas las industrias y
geografías. Se desdibujan las fronteras entre los sectores, la tecnología está cambiando el
comportamiento de los consumidores y acelerando el nacimiento de nuevas empresas que
compiten de maneras completamente nuevas, saltándose las barreras de entrada de
industrias muy consolidadas, al tiempo que la cantidad de información disponible hace
mucho más transparente la estructura de los precios y genera nuevas formas de competir y
nuevos negocios. Todo ello se suma a las fuerzas que hacen que el ciclo de vida de los
productos se reduzca drásticamente.

Un factor adicional clave que impulsa esta creación destructiva es la actualmente rápida

evolución tecnológica. La tecnología afecta a los productos/servicios y a los procesos de las
empresas que los crean y comercializan. Uno de los efectos más visibles de las innovaciones
tecnológicas es que, además de acortar el ciclo de vida de los productos, altera los métodos
de creación del propio producto/servicio, su lanzamiento e introducción en los mercados,
también afecta a la comercialización, a los sistemas de mantenimiento post venta, etc. Es
decir impacta en todas las operaciones tradicionales que se realizan en la empresa. Pero,
como casi todo, cada tecnología tiene una determinada vida útil. Es decir la tecnología que
hoy sirve para competir, dentro de algún tiempo se habrá quedado obsoleta y no
proporcionará a las empresas que las utilicen ventajas competitivas.
Cualquier gran empresa que deje pasar de largo alguno de estas olas de cambio en los
mercados, puede necesitar varios años de inversión y desarrollo para recuperar su posición.
Si se dejasen pasar dos oportunidades, la empresa puede llegar a verse en una situación
muy comprometida.

Para sobrevivir en este entorno, no basta con aplicar mejoras discretas e incrementales a su
modo habitual de operar, y se hacen necesarios cambios más profundos, se hace necesaria
la transformación del negocio. Y esta transformación no se improvisa, ni se puede realizar a
golpe de «acciones de combate» pero tampoco se puede abordar como una extensión de los
procesos de reflexión estratégica tradicionales. (Sole, 2012).
En capítulos posteriores estudiaremos las posibles estrategias de la empresa en el ciclo de
vida del producto y también según el ciclo de vida de la tecnología.

Las nuevas tecnologías digitales suponen a la vez una oportunidad y una amenaza para las
empresas ya establecidas y con una larga historia en sus respectivas industrias. Afectan a su
capacidad competitiva, a su rentabilidad, a la capacidad de añadir valor, de innovar y a su
supervivencia y, por tanto, a la esencia de los fines perseguidos por la dirección estratégica.

Un Enfoque de innovación de negocio para la transformación digital:

Estas tecnologías penetran en todas las dimensiones del mundo empresarial. El «Internet de las
cosas», la conectividad ubicua, el big data y la analítica avanzada, la computación en la nube, la
inteligencia artificial, los robots, etc. están impactando en todas las industrias. La movilidad y la
estrategia de redes sociales ya son esenciales en cualquier industria de consumidor final. Al
mismo tiempo, los sectores más orientados a la fabricación se verán profundamente alterados
por aquellos que pongan antes en valor estas tecnologías. (Cejas, 2009)

Sabías que… ¿Qué es la trasformación digital?

Las tecnologías de telecomunicaciones y de la información, las TIC, se están introduciendo de
forma masiva en las empresas transformándolas. Afectan a sus procesos a sus clientes y a sus
recursos humanos.
Son un reto estratégico tanto en el cambio cultural como en el de la reingeniería de procesos.
Las empresas que han acertado con en el cambio están obteniendo ventajas competitivas y
nuevas oportunidades de negocio sobre las que no han hecho bien la trasformación o no la han
comenzado aún.
Las corporaciones españolas que se han sumergido en la digitalización registran un incremento
en sus ventas del 39 % y demuestran valores mayores a países como Francia, Alemania o Reino
Unido

No en todas en todas las industrias la transformación digital se está dando en el mismo grado
(Javaloyes, 2014). En medios de comunicación o en distribución la adopción ha sido profunda y
disruptiva, sin embargo, en energía, transporte, sanidad o bienes de equipo el impacto ha sido
limitado. Para los directivos en estas industrias está siendo difícil saber por dónde empezar, o
incluso ver la necesidad de acometer ningún tipo de transformación digital (Faste y Hemling,
2017). Y es que la estructura de la industria y la naturaleza de sus activos, procesos e
interacciones con clientes hacen más o menos patente la urgencia -y hasta la necesidad- de la
transformación digital.
La «densidad digital» de los procesos en una industria es uno de los factores que da una
medida más directa de su potencial de transformación. Es decir, el porcentaje de datos
conectados por unidad de actividad - esto es, la densidad digital- suele emplearse para medir
el potencial de generar nuevos modelos de negocio en un sector (Zamora, 2017).
No obstante, muchas empresas no son conscientes de este potencial, y algunas que lo
entrevén tampoco saben muy bien por dónde empezar. Estas empresas, que serán de las
últimas en capitalizar el potencial de la transformación digital, dicen que bastante tienen con
gestionar sus sistemas de información actuales, y que sus procesos de negocio están
completamente atados por los mismos. Otras dicen que no tienen personas con los
conocimientos necesarios para acometer la transformación. También los hay que gastan
meses en investigar el mercado para intentar entender en profundidad qué es lo que pueden
obtener de las nuevas tecnologías, para definir un proceso preciso de transformación. Y el
problema está en que los ciclos de desarrollo de la tecnología digital son tan rápidos, que las
empresas que abordan este proceso tradicional y determinista de reflexión estratégica
pueden haberse quedado obsoletas antes de empezar.

Te puede interesar: UPS (United Parcel Service, Inc.) una de las mayores compañías de
paquetería del mundo y con una de las mayores flotas de aviones, se definían como una
compañía de transporte de mercancías con algo de tecnología «We used to be a cargo
company with some technology».
Pero tomaron la decisión de introducir masivamente tecnologías de la información y viendo la
difusión de Internet decidieron abrir partes de ellas para que el cliente pueda interactuar con
sus sistemas de logística. Se trataba de adaptar su sistema de logística para que pudiese ser
usado por sus clientes a través de Internet. Los clientes, al contratar el servicio de paquetería
obtenían un código, denominado track id, que permita vía web comprobar en qué localización
y estado se encontraba su paquete.
La compañía se transformó de tal modo que han cambiado su definición, ahora dicen que
son una compañía tecnológica con algunos aviones. «Now it’s a technology company with
some Airplanes»

Te puede interesar…
Según un estudio Keeping Score, Why Digital Transformation Matters (2016), presentado por CA
Technologies en Londres. El conjunto de empresas españolas que ha entrado en el uso
estratégico de la digitalización, es decir, que ha realizado su trasformación digital, han
incrementado sus ventas el 39 %

Pero al mismo tiempo, como ya se ha comentado, no todas las tecnologías aplican en todo, y una
empresa no puede lanzarse a ejecutar «acciones de combate» de manera desestructurada. Un
buen punto de partida puede ser confrontar sus objetivos estratégicos con las tecnologías
disponibles, para priorizar unas pocas iniciativas, y en estas sí que se podría aplicar ya el ciclo de
análisis de las acciones de combate.

La economía digital y su poder de trasformación

Singapur es una de las principales capitales del mundo, el tercer centro financiero más
importante del planeta y un gran centro neurálgico del comercio mundial gracias a su puerto
marítimo, el segundo del mundo por movimiento. En 2018 el censo es de 5,6 millones de
habitantes. Es una megápolis complicada para gestionar y para vivir.
Las autoridades de la ciudad lanzaron el proyecto Live Singapore de innovación abierta
donde diferentes agentes comparten información de datos de la ciudad en una plataforma
abierta para que otros puedan desarrollar aplicaciones. Los datos provienen de datos de
miles de sensores distribuidos por la cuidad, de agentes meteorológicos, de servicios
municipales, de operadores de telecomunicación y de otras agencias y entidades. Usando
estos datos se han creado distintas aplicaciones que facilitan la gestión y la vida en la ciudad.
Veamos ejemplos.

Mapas isocrónicos para los conductores: permite a los conductores visualizar su trayecto en
distancias isocrónicas, un mapa de la ciudad en el que las distancias se miden en función del
tiempo de recorrido y no por los metros que separan a dos puntos. Los datos monitorizados
en tiempo real por sensores, informaciones de la policía de tráfico o de las cámaras son
traducidos a la escala «tiempo» deformando el mapa con respecto al mapa real, para mostrar
el camino más rápido.

Cualquier variación del flujo del tráfico como un accidente o un atasco varían la forma del
mapa de forma que el conductor se puede dirigir a su destino por el camino de menos tiempo
y no de menor distancia.
Motorización de los autobuses urbanos. Cada autobús es seguido entiempo real y eso
permite una gestión y planificación de llegada a cada parada con una puntualidad similar a la
de los trenes, a pesar de lo complicado del tráfico de la cuidad.

Evolución de la temperatura: los sensores envían datos en tiempo real de la temperatura en

los distintos puntos de la cuidad que es variable por la gran dimensión de esta, por la
orografía, acumulación de edificios, etc. Estos datos junto a la previsión meteorológica
permiten mejorar el consumo de calefacción y aire acondicionado.

Concentración de personas. Monitorizando los mensajes y la ubicación de los teléfonos celulares se tiene un
mapa preciso de las aglomeraciones humanas en cada punto de la cuidad o en los grandes eventos como las
carreras de fórmula 1. Estos datos permiten a la policía, centros de emergencia y a las autoridades de trasporte
planificar acciones de respuesta preventiva.

Monitorización de llegadas y salidas de personas en aeropuertos y puertos. Permite organizar y prever niveles
de necesidades adicionales de servicios.

Puedes consultar en A fondo para ampliar tus conocimientos sobre este tema.

La trasformación digital
El líder de moda textil, Zara, ha comenzado, tras resistirse algún tiempo, su entrada en el
mundo digital. Tenemos cuatro ejemplos recientes.

Usa el nuevo canal para adaptarse mejor a la moda y las tendencias. Adicional al canal
tradicional de tiendas, Zara ha lanzado las ventas vía e-commerce. Gracias a la
monitorización de las ventas y al rediseño de sus procesos de captación de información tiene
información, en tiempo real de lo que están comprando los clientes con la que puede inferir
tendencias. Estas son usadas por los diseñadores para ajustar aún más sus diseños a la
moda. Esta información no solo impacta en los diseños, también permite prever la demanda
para adaptar la producción y la logística, lo que redunda en una disminución de stocks y de la
obsolescencia de las prendas no vendidas.
Control del inventario por RFid. Inserta en la alarma de cada prenda hay una etiqueta
electrónica con radiofrecuencia. Gracias a este dispositivo la red de tiendas de Zara conoce
en tiempo real el stock, saben cuáles deben reponer y dónde está cada prenda en la tienda.
Como Zara ha abierto parcialmente sus sistemas de información a los clientes, estos pueden
también consultar los stocks de las tiendas para localizar en dónde está la que desea.

Nueva tienda, solo para tocar y ver. No para comprar. Zara ha inaugurado en Londres una
tienda donde se puede ver la ropa, para luego pedirla on line. La tienda solo es un punto de
incentivo para compras en la Red.
Nueva tienda sin cajas que no es lo mismo que no pagar. Zara ha abierto una tienda en
Westfield Stratford City (Londres) en la que no existen los tradicionales cajeros, ni las colas.
Cada vendedor lleva un datáfono con bluetooth y cobran en cualquier punto de la misma sin
hacer cola en las cajas.

Tema 3

Introducción y Objetivos
Con el análisis del entorno general de la empresa se inicia el bloque II de la asignatura, el
análisis estratégico. No perdamos de vista el esquema general de para enmarcar el análisis del
entorno en el contexto del análisis estratégico.

Figura 1. El análisis del entorno en el proceso y fases de la dirección estratégica.

El entorno en el que se desenvuelven las empresas y las organizaciones nunca es fijo ni

estable y mucho menos hoy en día ya que el cambio se ha acelerado. Cambios políticos y
regulatorios modifican el entorno legal, cambios sociales que modifican el comportamiento y
pautas de clientes y empleados, cambios financieros que alteran la rentabilidad y capacidad
de financiarse, cambios tecnológicos, que afectan a casi todas las actividades de la empresa.
La aparición de productos y servicios sustitutivos, de nueva competencia, de nuevos modelos
de relación con los proveedores, de nuevos canales de comunicación con los clientes y
proveedores

El cambio del entrono puede ser una amenaza, aunque también una oportunidad para
cualquier empresa. El estudio del entorno actual y sus cambios así como las respuestas para
 que la empresa mantenga sus ventajas competitivas y rentabilidad a lo largo del tiempo,
adaptándose a los cambios del entorno son actividades de la dirección estratégica.

En este tema se tratará sobre el análisis de la influencia del entorno general político,
económico, social, tecnológico, ecológico y legal en la empresa, y sobre cómo realizar
hipótesis razonables sobre su evolución futura, todo ello con el propósito final de identificar
amenazas y oportunidades, y evaluar cómo influyen en el posicionamiento competitivo de la
empresa.

Tras el análisis del entorno general, en los siguientes temas se abordará el análisis del
entorno específico o industria, y el análisis interno de la empresa

El entorno general de la empresa

El entorno es el conjunto de factores en los que la empresa se mueve. No todos los factores
tienen el mismo impacto sobre la empresa. Sobre algunos factores, la empresa tiene una
mayor capacidad de influencia o control, y sobre otros ninguna. En función de la capacidad
de influencia podemos segmentar el entrono en dos:

 El entorno específico: conjunto de factores externos sobre los que la empresa tiene capacidad
de influencia.
 El entrono general de la empresa es el conjunto de factores externos a la misma que definen
el contexto en el que esta desarrolla su actividad. Estos factores tienen una influencia significativa en
la estrategia empresarial, y la empresa no los puede controlar. El hecho de que sean factores no
controlables es lo que diferencia al entorno general del entorno específico, en el cual la empresa sí
que puede actuar y modificar estos factores.

 Entorno no relevante. Hay factores externos que no tiene influencia alguna sobre la
empresa, a este tercer grupo se le denomina factores no relevantes.
El siguiente gráfico representa el entorno general y el entorno específico de la empresa y el
no relevante.

Figura 2. Interacción e interdependencia entre una empresa y su el entorno general y específico

El análisis del entorno general tiene como objetivo identificar amenazas y oportunidades que
puedan incidir en la rentabilidad de la empresa y es importante porque influye en la
capacidad competitiva de las empresas, y porque constituye una información sumamente
relevante para la elección de la estrategia, ya que el análisis de sus factores proporciona
 información sobre su impacto en la rentabilidad de la empresa, y da pistas sobre cómo
adaptar la estrategia a las características del entorno, intentado aprovechar las
oportunidades, y evitar las amenazas o al menos mitigar su impacto.

Hay que realizar un diagnóstico del entorno general presente y formular hipótesis sobre cómo
puede ser el entorno general futuro. Para el análisis de entorno presente se pueden aplicar
dos técnicas, que son complementarias, el análisis de las variables PESTEL y el análisis de
la competitividad de las ubicaciones. Para el análisis del entorno futuro se suele aplicar el
análisis de escenarios

Sabías que: Hay empresas que dominaban el mercado y que no superaron un error en la
previsión del entorno.
Timex se convirtió en el líder mundial en relojes mecánicos de bajo coste. Simple y
sencillamente en ese nicho de mercado no tenía competencia. Durante 13 años creció
imparablemente llegando a operar en 30 países. En 1962 se estimaba que de cada 3 relojes
vendidos en Estados Unidos, uno era Timex.
Pero Timex no supo darse cuenta de que la aparición del reloj electrónico era una seria
amenaza a su indiscutible liderazgo.
Ni vieron venir el cambio de entrono, ni reaccionaron adecamente cuando era evidente el
problema. En poco tiempo pasaron del todo a la nada. Desaparecieron
Análisis de variables PESTEL:
El análisis PESTEL es una herramienta de dirección estratégica que analiza el conjunto
de factores externos a la empresa que tienen una influencia significativa en la estrategia
empresarial, y la empresa no los puede controlar.
Esta herramienta propone de manera genérica dividir el análisis del entorno en las
siguientes dimensiones que configuran su nombre (Gutiérrez 2012):

 Política.
 Económica.
 Social.
 Tecnológica.
 Ecológica o medioambiental.
 Legal

Cada empresa debe adaptar la herramienta PESTEL a su realidad y al interés que persigue
con este análisis.
Para que su uso le sea útil las dimensiones y factores a evaluar del entorno tienen que ser
elegidas y estructuradas de acuerdo con el propósito del análisis estratégico y de su impacto
sobre la empresa.

Hay variables, cualitativas y cuantitativas, que se pueden considerar para evaluar el impacto del
entorno y pueden tener distinta relevancia. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de
algunas variables agrupadas por dimensiones del entorno.

Hay variables, cualitativas y cuantitativas, que se pueden considerar para evaluar el impacto
del entorno y pueden tener distinta relevancia. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo
de algunas variables agrupadas por dimensiones del entorno.
Después de seleccionar las variables, se realiza una valoración de estas siguiendo una
escala. Normalmente se suelen utilizar escalas de cinco niveles (1-5), evaluando entre mayor
impacto positivo (5) y el mayor negativo (1). Las valoraciones deben estar basadas en datos
estadísticos, encuestas, entrevistas e informes de fuentes nacionales e internacionales, etc.
Es, por tanto, una valoración subjetivabasada en la información cuantitativa y cualitativa
disponible.
Esta valoración se representaría en un gráfico que nos daría el perfil estratégico del impacto
positivo o negativo de las variables seleccionadas, y que será útil para identificar de manera
muy directa los factores clave o de mayor impacto, en definitiva, para identificar las
amenazas y oportunidades del entorno general sobre la empresa.
Es importante destacar que similares características del entorno general pueden tener
efectos diferentes en distintas industrias. Así, por ejemplo, la situación de amenaza terrorista
global que se vivió tras los atentados del 11 de septiembre de 2001 tuvo un impacto negativo
sobre los sectores de aerolíneas, hostelería, agencias de viajes, etc., pero supuso un
impacto positivo para otros sectores como defensa, seguridad, videoconferencias, etc.

De manera análoga –y lo que es más interesante para el análisis estratégico de la empresa-

el impacto de las variables del entorno puede variar entre empresas situadas dentro de la
misma industria. Así, el elaborar un perfil estratégico de la propia empresa y compararlo con
el que se estime que pueda ser el perfil estratégico del principal o principales competidores
puede ofrecer una información muy valiosa.

La siguiente figura muestra un ejemplo de perfil estratégico diferencial de dos empresas, en

el que se aprecia como para un mismo entorno PESTEL, las amenazas y oportunidades
pueden ser distintas para dos empresas ya que las variables del entorno general afectan de
modo diferente a cada empresa.

En el gráfico se puede representar a la empresa sola o compararla con empresas de la

competencia o con las mejores del sector para hacer un benchmarking. También conviene
ver las diferencias del grafico hoy y en futuro para analizar el cambio de influencia de las
distintas variables. También se puede hacer el perfil estratégico para una misma empresa en
distintos países lo que sería útil si estuviera eligiendo una ubicación para su expansión
 El entorno de la economía digital
El entorno al que se enfrenta las empresas y que podemos denominar la economía digital
está suponiendo profundas transformaciones de carácter socioeconómico que impactan en
países, organizaciones y personas. El entorno actual poco tiene que ver con el entorno al
que se enfrentaban las empresas en la mayor parte del siglo XX., ¿qué lo caracteriza?:

 Identificar los factores de cambio y explorar las posibles alternativas de futuro para reducir la
incertidumbre.
 El conocimiento se ha convertido en un recurso estratégico para los países, las organizaciones y
las empresas.
 Las empresas deben gestionar el conocimiento como cualquier otro activo, es la base de la
innovación y determina las ventajas competitivas sostenibles.
 Se ha producido una reducción de la importancia relativa de los activos tangibles tradicionales en
los procesos de creación de valor.
 La participación de las tareas intelectuales ha ido ganando peso en el conjunto de la actividad
económica de forma exponencial durante el último siglo.
 Más del 80 % de los trabajadores de los países de la OCDE son trabajadores intelectuales, es
decir, que «producen, intercambian, almacenan y consumen conocimientos».
 Desmaterialización de los negocios. Los servicios continúan ganando peso frente a la industria o la
agricultura, pero además los activos considerados clave ya no son los tangibles (tierra, bienes, etc.) sino
los intangibles (conocimiento, imagen, etc.)

 La innovación es la fuente de las ventajas competitivas. El conocimiento es el principal intangible

que posibilita la innovación y esta se convierte en una prioridad social y empresarial para afrontar los
nuevos retos.
 Preeminencia de las personas como recurso clave. Las personas se definen como el recurso más
sensible en la creación de valor, ya que en ellas se deposita el conocimiento que puede dar lugar a
capacidades organizativas con las que generar ventaja competitiva y capacidad de adaptación a los
cambios del entorno.
 Economía globalizada: liberalización.
 Tecnificación de la economía. El cambio tecnológico es acelerado generando múltiples
oportunidades (nuevos negocios, aumentos de productividad...) pero también aumentando el riesgo por
obsolescencia de las inversiones realizadas.
 Incremento de la complejidad y de la incertidumbre. Los consumidores aumentan sus exigencias
sobre los productos y los resultados de las iniciativas emprendidas cada vez son menos previsibles.
 Orientación cliente. Preeminencia de la demanda sobre cualquier otro aspecto. Solo la satisfacción
de los deseos y las necesidades de clientes determinados justifican la existencia de la empresa.
 Cambios en las estructuras organizativas. Decadencia de las organizaciones verticales frente a
organizaciones más flexibles: matriciales, virtuales

El análisis PESTEL previsional o análisis del entorno futuro:

Recordemos que la dirección estratégica es el arte de llevar a una empresa desde el presente a
un futuro decido mejor. Por tanto, no es suficiente con hacer el análisis de las variables del
presente hay que estimar como serán esas variables en el futuro. El análisis del entorno futuro
tiene como objetivo investigar la situación a la que en el futuro se va a enfrentar la empresa, y
cómo le va a afectar. Este análisis es necesario tanto para el entorno general como el específico,
aunque ahora nos vamos a centrar en el entorno general.

La mayor dificultad proviene de la gran incertidumbre con la que se proyectan las variables
del entorno, y más aún la dificultad para prever sus interacciones. Tendremos que responder
a preguntas como ¿Cuál será la tasa de interés dentro de tres años? ¿El partido político que
gane las próximas elecciones cambiará una determinada legislación o regulación relevante
para la empresa? ¿Dentro de un cierto tiempo estará disponible determinada tecnología?, si
nuestra empresa hace este movimiento ¿la competencia responderá haciendo este otro?

Por tanto, hay que hacer el análisis PESTEL con los datos de hoy y otro análisis con
los datos estimados del futuro. En la figura que sigue se ha intentado representar ese futuro
al que nos dirigimos y el entorno que rodea a la empresa que será diferente del de hoy

Sabías que:
Hay empresas que dominaban el mercado y que no superaron un cambio en el entorno.
Blockbuster alquilaba en sus 9000 tiendas en el mundo videojuegos y películas. No acertó en
la respuesta al cambio tecnológico y social que proponía Netflix de alquiler y descarga online.
En 2013 cerró su última tienda.
El 90 % de las películas usadas en los EE. UU. en los 70 eran de Kodak.La llegada del
hombre a la luna se filmó con sus cintas. Eran líderes tecnológicos y de mercado. Pero
cometieron el error de no evaluar bien el impacto de las cámaras digitales. En 2012 se
declaran en bancarrota.
Daewoo, compañía coreana que llego a ser sexto fabricante de coches del mundo de
automóviles. No estimó bien la evolución financiera y su impacto en la tasa de interés y
condiciones de crédito. La crisis financiera de 1997 les pilló con una alta deuda que no pudo
renegociar, ni recapitalizar. En el 2000 tras declararse en bancarrota fue adquirida por
General Motors
Inteligencia Competitiva y sus herramientas
Se ha razonado la necesidad de estimar las variables PESTEL en el futuro, ¿Pero esto cómo
se hace? ¿Cómo es posible pensar en el futuro cuando no sabemos lo que ocurrirá mañana?
¿Qué datos se usan? ¿Cómo se analizan? La respuesta la tendremos usando herramientas
de inteligencia competitiva.

La inteligencia competitiva (IC) es uso de los conocimientos sobre el ambiente externo en el

que operan las empresas (Palop, 2013) para aumentar la competitividad de la sociedad
mediante el análisis de las capacidades y las acciones potenciales de los distintos
competidores y de la situación competitiva global de la empresa en su sector y en la
economía.
En la inteligencia competitiva hay tres fases diferentes, primero recopilar datos del entorno,
posteriormente tratarlos de forma que se transformen en información comprensible y útil para
la empresa y, en una tercera fase, la toma de decisiones estratégicas. Para estas se usan
diferentes herramientas

Sabías que: Definición de Prospectiva de la OCDE. 

«Conjunto tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes
que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales»

La herramienta de uso más habitual en el mundo empresarial para la recopilación de datos

es la de vigilancia del entorno. Hay mucha información accesible para las empresas, el
problema es recogerla, procesarla, filtrarla, analizarla y sacar información relevante que
permita tomar decisiones. En las empresas tiene que haber alguien realizando esta tarea.
Los nombres que en las empresas se le dan a esta función son muchos: inteligencia de
negocio, marketing estratégico, estudios corporativos, prospectiva, etc.

La información está fuera y dentro de la empresa: hay seminarios sectoriales, ferias, eventos,
mesas redondas, revistas especializadas, simposios, consultoras especializadas que emiten
informes de tendencias, observatorios de fundaciones y del estado que elaboran informes
sobre situaciones actuales y tendencias. También tenemos el conocimiento interno de la
empresa que hay que hacerlo aflorar. Con la explosión de Internet, la información disponible
se ha multiplicado. Las empresas tienen acceso a las knowlerdatabases, a big data, a los
foros y blogs especializados en red, de los buscadores de información, portales de contenido
multimedia. La información está ahí, solo queda un trabajo arduo para transformarla en útil.

Para el tratamiento de los datos con el tiempo se han desarrollado herramientas

metodológicas de prospectiva que facilitan la construcción de escenarios de futuro cuyo
análisis reduce la incertidumbre. Podemos decir que prospectiva es la gestión de la
incertidumbre de los escenarios futuros para diseñar estrategias que permitan a alcanzar el
futuro elegido.

Una herramienta prospectiva adecuada para el análisis del entorno futuro puede ser el método de
los escenarios. Un escenario es una descripción cualitativa (circunstancias, condiciones o
acontecimientos) de cómo puede ser el futuro y, por lo tanto, no es una previsión, ya que carece
de un soporte cuantitativo completo. La construcción de un escenario requiere un análisis
racional y no hay que dejarse llevar por la capacidad visionaria de un experto.
Para plantear escenarios se debe seguir un proceso riguroso, y que podría seguir los
siguientes pasos:

A continuación, se incluye como ejemplo un cuadro resumen de escenarios de futuro

considerados en la evolución de la industria mundial del tráfico marítimo. Se ve como los cuatro
escenarios elegidos se configuran a partir de los valores supuestos para cinco variables PESTEL.

Otra herramienta utilizada en el análisis externo es la dinámica de sistemas que representa la

dinámica de las principales variables macroeconómicas y sus relaciones de refuerzo o de
equilibrio mutuo. Este tipo de análisis dinámico enriquece enormemente el análisis de entorno,
tanto en el diagnóstico de la situación actual, como, sobre todo, de cara a modelizar escenarios
futuros. Y es que es más importante, si cabe, conocer las interrelaciones entre las variables del
entorno, que evaluar su impacto de manera aislada.
Sintetizando podemos indicar que la IC permite el análisis de los datos procedentes de
fuentes secundarias y primarias cuyo análisis y tratamiento facilitan la toma de decisiones
estratégicas. La IC ayuda a:
 Detectar amenazas de la competencia.
 Mejorar las ventajas competitivas y el tiempo de reacción.
 Detectar nuevas oportunidades de negocio.
 En general, facilita el análisis estratégico.

Herramienta diamante de PORTER o análisis de la competitividad de las ubicaciones:

La IC no solo está al alcance de las grandes empresas, existen una gran cantidad de
herramientas accesibles para todo tipo de empresas y organizaciones. En el entorno actual, y
dada su complejidad, el uso de la IC se convierte en una herramienta de gran utilidad para la
sostenibilidad de las empresas.

Porter estudió cómo influye la pertenencia a un país en el desarrollo de ventajas competitivas

para sus empresas, y desarrolló un modelo, el denominado «Diamante de Porter», que
establece cuatro factores que determinan la competitividad de las empresas en una
ubicación geográfica determinada. Estos cuatro factores además están relacionados entre sí,
se refuerzan mutuamente, como se verá a continuación. Los factores incluidos en el
diamante son:
 Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país.
 Condiciones de los factores. Ventajas relevantes debido a la ubicación geográfica.
 Las condiciones de la demanda.
 Sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis.
Las condiciones de los factores (o de los inputs de producción) se refieren a que la ubicación
geográfica competitiva cuenta con factores de producción relevantes, esto es,
especializados, escasos, difíciles de imitar. Esta relevancia se construiría porque para contar
con estos factores es necesaria una inversión sostenida en el tiempo, y además rapidez y
eficacia para crearlos y desplegarlos en distintos sectores.
Las condiciones de la demanda vienen dadas por la propia idiosincrasia de la sociedad en
esa ubicación, y se caracteriza por contar con consumidores que dan señales claras y
tempranas respecto de sus preferencias. Estos consumidores son compradores informados y
exigentes, lo que induce en las empresas presión por innovar y mejorar su oferta. Además,
los consumidores de este país «marcan tendencia», es decir, influyen en los gustos y
demandas de los consumidores de otros países

La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, y la presencia de competidores

nacionales fuertes, estimula a las empresas a mejorar continuamente y a innovar, efecto que
se ve reforzado por unas condiciones de demanda exigentes, como las que se acaban de
describir.
El contar dentro del país con un tejido de sectores afines y auxiliares, que se complementan
e integran en cadenas de valor comunes, y en las que son internacionalmente competitivos,
acaba de configurar un sistema de valor que necesariamente ha de conducir a la
competitividad de las empresas ubicadas en ese entorno geográfico.
Estos cuatro factores, además, están relacionados entre sí, y se refuerzan mutuamente,
como acabamos de ver. También cabe destacar como las naciones más competitivas
raramente disponen de un solo sector competitivo a nivel internacional, ya que un tejido
industrial y competitivo adecuado produce sinergias entre industrias y empresas.

Finalmente, la experiencia demuestra como la prosperidad de una nación en uno o varios

sectores no solo se crea a partir de un conjunto de factores -como acabamos de ver- hay que
mantenerla invirtiendo en ella (no se hereda, no se puede «vivir de las rentas»)

El traspaso de producción de automóviles a la Europa del este que no se hizo

Tras la caída del muro de Berlín muchos fabricantes de automóviles occidentales vieron una
oportunidad de ahorro de costes produciendo en los países que antes estaban tras el telón
de acero. El ahorro tenía su origen en una mano de obra mucho más barata que en los
países de la Europa occidental. Además, eran mano de obra cualificada ya que en esos
países existían fabricantes como Dacia, Wartburg, FSO, Skoda, Zastava y Lada.
El pánico a que se produjera el traslado masivo de producción se desató entre trabajadores
de España, Francia, Alemania e Italia. Sin embargo, no ocurrió, al menos masivamente y ni a
corto plazo.
¿La razón? Cuando los productores occidentales analizaron la industria auxiliar existente se
dieron cuenta que era incapaz de cumplir las normas de calidad que necesitaban para sus
autos ni las de logística que necesitaban para sus cadenas de producción.
Han sido 25 años los necesarios para la trasformación de la industria básica y de la auxiliar
de esta zona.

Este modelo de análisis de la competitividad de las ubicaciones no tiene por qué aplicarse
solo a escala nacional, para definir políticas que fomenten la ventaja competitiva de las
industrias, la competencia interna frente a la protección externa y la potencialidad de los
distintos factores del modelo. También se puede aplicar a escala regional, y aun menor, a
nivel de distrito industrial o clúster.

La aplicación del diamante de Porter al nivel de la empresa sirve, por un lado, para identificar
cómo se pueden utilizar las ventajas competitivas nacionales para generar ventajas
competitivas frente a competidores externos, y también para promover el desarrollo de
clústeres, o aprovechar los existentes para ubicar en ellos su actividad.
Inteligencia competitiva y sus herramientas de prospectiva
El mundo de la prospectiva es complejo, enumeraremos algunos de las metodologías usadas
en inteligencia competitiva.
 Prospectiva y estrategia son dos disciplinas que se entrelazan. La prospectiva identifica las
alternativas de futuro. En función de esas alternativas la estrategia intenta responder al ¿qué
vamos a hacer y cómo? Ambas disciplinas, prospectivas y estrategia, son complementarias.
A lo largo del tiempo se han desarrollado herramientas metodológicas de prospectiva que
facilitan la construcción de escenarios de futuro.

El desarrollo de la informática y la posibilidad de almacenamiento y análisis de grandes

masas de datos han hecho aparecer nuevas herramientas que se suman a las metodologías
tradicionales, como Big Data, Data Mining, Datawarehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP.
Las herramientas de prospectiva tradicionales más comunes son:
Herramientas para identificar los factores de cambio. Se trata de explorar las posibles
alternativas de futuro para reducir la incertidumbre e identificar factores del cambio.

Las herramientas usadas son:

 Método Delphi. Consiste en extraer información de los expertos de un determinado tema de
forma sistemática. La opinión de los expertos sobre los factores de cambio y sobre el futuro del sector
se extrae mediante encuestas y entrevistas.
 Matriz del cambio de Michel Godet, la cual permite identificar los cambios temidos,
presentidos y anhelados en el futuro por los expertos participantes en el Delphi.
 Árbol de Regnier. Herramienta que permite minimizar los riesgos a la hora de toma de
decisiones, basado en la opinión y debate de expertos
 Método sMIC. Simplifica la forma de interrogar a expertos y de interpretar sus respuestas. Es
parecido al Delphi pero más rápido el sistema de extraer información y de sus análisis.
El método de escenarios. Parte de la descripción de una situación futura y de la trayectoria para llegar
a ella con los eventos que permiten pasar de la situación inicial a la situación futura con el objetivo
proponer estrategias adecuadas a cada escenario y cada evento del camino.
Selección de variables estratégicas.
 Método Micmac. Permite seleccionar los factores de cambio clave de entre los identificados
para focalizar la atención en ellos.
 Método Mactor. Analiza las estrategias de los actores en relación con las variables
estratégicas seleccionadas. Entra en la teoría de juegos ya que cada uno de los actores dispone de
múltiples grados de libertad para alcanzar sus fines.
Construcción de escenarios. El método de construcción de escenarios parte de la descripción de una
situación futura y de la trayectoria para llegar a ella con los eventos que permiten pasar de la
situación inicial a la situación futura con el objetivo proponer estrategias adecuadas para cada
escenario y para cada evento del camino.
 Herramienta de Shwartz (1993) también llamada «ejes de Schwartz», permite plantear los
escenarios posibles, tendenciales elegidas como relevantes y objeto del estudio, y en función de toda
esta información elegir un posible escenario y las alternativas de la empresa

Tema 4:

Introducción y Objetivos
Con el análisis interno de la empresa continuamos en el bloque 2 de la asignatura, el análisis estratégico. No
perdamos de vista el esquema general de para enmarcar el análisis interno en el contexto del análisis
estratégico.
Los temas de análisis estratégico que hemos estudiado hasta este momento versaban sobre la mirada de la
empresa hacia su exterior. Tratábamos de entender cómo identificar amenazas y oportunidades en el entorno
general y en el entorno específico de la empresa, para ir perfilando desafíos estratégicos a los que habría que
dar respuesta. Ahora cambia el sentido de la mirada, dirigimos la vista hacia el interior de la empresa para
entender sobre qué elementos propios de la empresa ha de construir su respuesta a los desafíos estratégicos.
Es decir, ahora se trata de conocer las debilidades y fortalezas de la empresa para ponerlas en perspectiva
respecto de su entorno, y así completar la identificación de los retos estratégicos.

La cuestión clave que se plantea con el análisis interno es comprender cuáles son los elementos en los
que se basan las ventajas competitivas de la empresa. Detectar los elementos que permiten que la
empresa pueda tener rentabilidades superiores de manera sostenida en el tiempo, tanto en la situación
actual, como en el futuro, ya que como veremos, es muy difícil mantener una ventaja competitiva de
manera prolongada en el tiempo.

El análisis interno de la empresa se va a tratar en dos formas diferentes y complementarias. La primera

se centra sobre el análisis interno básico, que tiene que ver principalmente con un diagnóstico
descriptivo de la empresa. En la segunda, se va más allá del diagnóstico descriptivo, para pasar a un
análisis competitivo, que abordará el análisis de los elementos de la empresa como fuente de ventaja
competitiva, para lo cual nos basaremos en la perspectiva de recursos y capacidades.

La identidad de la empresa y su perfil estratégico:

La identidad de la empresa es un análisis de carácter general, para poder empezar el análisis interno,
busca determinar la tipología de la empresa y sus características fundamentales. El perfil estratégico
es la síntesis del análisis realizado sobre la identidad de la empresa, haciendo un símil con el mundo de
la fotografía, el perfil sería el hacer un retrato de la empresa.

Ambos, identidad y perfil estratégico, son análisis iniciales. Su utilidad es conocer la empresa,
reflexionar sobre el dónde está, el cómo hace las cosas y por qué las hace así. Con el análisis de
identidad se establecen las bases para aplicar a continuación otras herramientas de dirección
estratégica.

Las cuestiones que típicamente se abordan en el análisis de la identidad de la empresa son:

 Ciclo vital de la empresa. Cuándo fue creada, su edad y fase actual en su ciclo de vida
(emergente, en desarrollo, madura, en declive).
 Ciclo vital de cada uno de sus negocios o divisiones y líneas de producto.
 Campo de actividad o actividades, sectores en los que opera.
 Tecnologías que utiliza.
 Origen del capital y propiedad: empresa privada o pública, cotiza en bolsa o mercados públicos
o no cotizada, familiar o no familiar, etc.,
 Tamaño: volumen de ventas general y por negocios, divisiones o líneas de productos.
 Tamaño del activo y su origen: fondos propios o financiación ajena. Capitalización bursátil (si
es cotizada)
 Número de empleados y su cualificación.
 Ámbito geográfico de sus negocios.

Todos los datos obtenidos con el análisis de identidad se plasman en el perfil estratégico de la empresa
o que también podemos denominar ficha de identidad de la empresa. Elaborar el perfil estratégico es un
ejercicio que consiste primero en identificar las variables clave de la empresa por cada área y, como
segundo paso, se valora cada variable clave en una escala de 1 (muy mal) a 5 (muy bien).

El siguiente cuadro presenta un ejemplo de lo que podrían ser variables clave a evaluar, organizadas
por áreas funcionales de la empresa
Al igual que se hacía con el análisis PESTEL, se puede realizar el Perfil Estratégico propio y compararlo con el de
algún competidor de forma que al representarlos conjuntamente se identifican coincidencias y disparidades. A
continuación, se presenta un ejemplo de Perfil Estratégico de una empresa y su comparación con un
competidor elegido

Perfil estratégico de una empresa y su comparación

El análisis y estudio de las líneas de perfil del ejemplo mostradas en la figura indican de forma visual las
fortalezas y debilidades de la empresa frente al competidor con el que se está comparando. Se observa que la
empresa tiene ventaja en los temas financieros de coste, apalancamiento, solvencia de capital, en
productividad y también en integración en la cultura empresarial de su personal. En el resto de las variables
está en peor situación que su competidor.

Este análisis es una buena base para empezar a trazar planes de mejora focalizándose y priorizando
acciones de mejora en aquellas variables en las que se generen mejores resultados.

Esta identificación de fortalezas y debilidades presenta dos limitaciones no desdeñables: la primera,

que se trata de una evaluación cualitativa, y la segunda, y más importante, que se trata de una
autoevaluación, con todos los sesgos que ello implica. No obstante, es una herramienta sencilla, y que
puede ser un buen punto de partida para fomentar el debate interno, de una manera sistemática.

La cadena de Valor en el análisis interno:

Concepto de cadena de valor ya se introdujo en el tema El valor en la empresa. Se indicó que la
empresa va añadiendo valor al servicio o producto con cada operación realizada. El modelo de cadena
de valor segmenta las actividades por en dos tipos: las que añaden valor y las que añaden coste. Las
actividades primarias son las que aportan valor (y también suponen un coste) para el producto/servicio
final; y las actividades de soporte, que no aportan valor, solo aportan coste, pero que son necesarias
para que las actividades primarias puedan llevarse a cabo.

Dicho de otra manera: la cadena de valor disgrega la empresa en actividades relevantes desde un punto
de vista estratégico, de manera que se pueda comprender el comportamiento de los costes, y las fuentes
de diferenciación reales y potenciales.

La siguiente figura representa el modelo de cadena de valor de Porter.

Figura 4. Cadena de valor de Michael Porter.

Vamos a relacionar la cadena de valor con el análisis interno y con la creación de ventajas
competitivas. Como ya hemos estudiado las ventajas competitivas surgen de las operaciones de cada
área al hacer las cosas de forma diferente y mejor que los competidores que habrán definido sus
operaciones de forma diferente. Por tanto, la ventaja competitiva surge de las múltiples actividades
concretas que desarrolla la empresa, diseñando, produciendo, vendiendo, distribuyendo sus
productos, publicitándolos o creando imagen de marca. Cada operación puede ser una oportunidad de
diferenciarse de los demás y crear una ventaja competitiva.

Como ilustración de este concepto, se incluye a continuación una evaluación de la cadena de valor de la
farmacéutica Merck, desarrollado por Hax y Majluf en 1997.
Sabías que: Una de las claves de la diferenciación de IKEA con los demás fabricantes de muebles es haber
dejado en manos del cliente al menos dos de las operaciones de la cadena de valor de un fabricante y
vendedor de muebles: el transporte y el montaje del mueble.
De esta forma, IKEA ahorra costes y el cliente obtiene su mueble de inmediato sin tener que esperar a la
entrega.
Cadena de valor de la farmacéutica Merck (1997):

Benchmarking:
El término procede de la unión de dos palabras inglesa bench (marco de una puerta), mark (marca) y hace
referencia a las señales que se van haciendo con un lápiz en el marco de una puerta para ir midiendo la
evolución de la estatura de un niño. En el entorno de la dirección de empresas, una empresa benchmark es la
que establece el nivel más alto en alguna cuestión concreta (productividad, calidad, etc.) y las demás se miden
respecto a ese nivel o marca

El benchmarking es un proceso de evaluación de determinados valores del perfil estratégico de una

empresa comparándolos con los valores de las mejores prácticas del mercado. Gracias a esta
observación y comparación con los mejores en una determinada variable o aspecto se puede conocer la
necesidad de establecer las mejoras necesarias para mejorar internamente (Intxaurburu, 2010). No hay
que confundir el benchmarking con la observación de productos para mediante ingeniería inversa
obtenerlos, el benchmarking observa resultados no productos.

Para realizar un benchmarking es necesario tener datos detallados de otras empresas, generalmente
competidoras y, por tanto, es necesaria su colaboración. Generalmente un estudio de este tipo se hace
con el acuerdo de varias empresas que desean compartir los resultados del estudio, por lo que es
habitual encargar el estudio a un tercero, por ejemplo, una empresa consultora que recopila la
información, la procesa y la pública de manera que no sea posible identificar la empresa de la procede.
Si todas las empresas participantes en el benchmarking lo acuerdan, se pueden desvelar los nombres.
También se puede realizar benchmarking a partir de fuentes públicas de información, pero,
lógicamente, el nivel de detalle es muy inferior (Llopis, 2009).
Tras tener los datos comparativos cada empresa participante selecciona un conjunto de variables, las
que considere más prioritarias para su gestión, y elabora planes de actuación concretos por cada una
de las variables para superar, igualar o al menos acercarse, al benchmark (Intxaurburu 2007).

Los estudios de benchmarking suelen ser realizados por las áreas operativas de la empresa y son, por
tanto, más objeto de la dirección de operaciones que de la dirección estratégica, esta última suele usar
el benchmarking con variables de alto nivel que de la empresa en su conjunto que le permitan
identificar fortalezas y debilidades generales. También es objeto de la dirección estratégica el
estandarizar el empleo de esta herramienta en los procesos de las áreas operativas

Sabías que: Xerox puso de moda el benchmarking entre las empresas de los EE. UU. al ganar el
premio a la calidad.

Xerox tenía un grave problema en la logística de envío de repuestos y fungibles a sus clientes de
fotocopiadoras. Los envíos eran de pocas unidades, de diferentes tamaños y sus clientes eran muy
sensibles a retrasos en las entregas.

Mediante un estudio de benchmarking, Xerox descubrió que la empresa L. L Bean que vendía mediante
catálogo productos para pescadores, desde una caña a un anzuelo, tenía muchas similitudes con sus
problemas logísticos, pero los había resuelto bien mediante la conjunción de un servicio informatizado
de orden de pedido seguido de una preparación manual de pedidos.
Tras el estudio Xerox, tuvo muy clara la marca o benchmark que tenía que alcanzar, el de L. L Bean.
A Continuación se incluye un flujograma del proceso de benchmarking propuesto por Boxwell.

Figura 6. Pasos en el proceso de benchmarking.

El análisis DAFO es otra herramienta de análisis interno. Es una de las herramientas más populares en
análisis estratégicos, lo que demuestra su utilidad.
Tal vez su amplio uso se deba a su sencillez ya que consiste en poner de forma esquemática las
conclusiones obtenidas del análisis externo en el que se han identificado amenazas y oportunidades
consecuencia de cambios en el entorno, frente a las cuales cada empresa tendrá fortalezas o debilidades
en función de sus particularidades (Hernández, 2011).
Se muestra a continuación un esquema típico de análisis DAFO

Sabías que: Nike tras realizar un análisis comparativo con otros fabricantes de ropa deportiva lanzó
al mercado una nueva línea basada en la idea de sustentabilidad. En el estudio de benchmarking
resaltaba la diferencia de sensibilidad sobre el medioambiente percibida por los consumidores entre
Nike y sus competidores.

En la cervecera mejicana Cuauhtémoc Moctezuma un estudio de benchmarking decidió que tenía que
mejorar la eficiencia del uso de agua en su proceso de producción. Consiguió usar 3,63 litros de agua
por litro de cerveza producida, superando la mejor marca del sector en ese momento.

Figura 7. DAFO.

A continuación, se muestra como ejemplo análisis DAFO de una conocida empresa (base para el
trabajo y la discusión en clases y no como ilustración de una adecuada o inadecuada gestión).
Hay que destacar que la herramienta DAFO está a caballo entre al análisis externo y el interno
integrando ambos en una matriz.

Por otro lado, hay que ser precavidos en su uso y la línea que separa una amenaza de una oportunidad,
es la propia respuesta de la empresa la que puede trasformar una amenaza en oportunidad siempre
que lo haga mejor que la competencia. Otro error común en el uso de esta herramienta es manejarla
como herramienta de planificación para definir el cómo corregir las debilidades, cómo encarar las
amenazas, cómo mantener las fortalezas y cómo explotar las oportunidades en lugar de como
herramienta de análisis estratégico. Es decir, cometer el error de hacer el análisis estratégico al revés,
empezando directamente por el DAFO en lugar de comenzar el análisis por las variables exógenas y
endógenas relevantes, usar el DAFO para relacionarlas y solo luego planificar las acciones.

La perspectiva de recursos y capacidades:

Vamos a cambiar el punto de vista, cambiamos de perspectiva. En lugar de tomar como punto de
partida para la definición de la estrategia la satisfacción de las necesidades de los clientes objetivos,
vamos a tomar los recursos y capacidades propias de la empresa como punto de partida. Antes de
los 80’s, las empresas formulaban su estrategia en función de cuáles eran sus mercados y qué
necesidades tenían sus clientes objetivo. Con el desarrollo del análisis de recursos y capacidades la
estrategia se formula en función de sus características internas distintivas.

La teoría de recursos y capacidades se basa en considerar que las ventajas competitivas de cada
empresa devienen de recursos y capacidades que son únicos y diferentes en cada empresa, lo que les
permite desarrollar ventajas competitivas diferenciales. El concepto que subyace en la teoría de los
recursos y capacidades es que diferentes empresas compitiendo en un mismo mercado para satisfacer
las necesidades de los mismos clientes desarrollarán ventajas competitivas diferentes, debido a que
sus elementos internos son únicos y diferentes de los de los demás. El análisis interno de recursos y
capacidades es un estudio competitivo basado en los elementos de la empresa.

El cambio de perspectiva viene obligado porque, hoy en día, las estrategias basadas en mercados y
clientes son más difíciles de mantener en el tiempo que antes debido a la alta volatilidad del entorno y
del rápido cambio en los mercados/clientes impulsados por la innovación y el cambio tecnológico. En
un entorno cambiante y dinámico con cambios acelerados, una empresa que definiese su estrategia en
función de lo que es, de lo que tiene, de lo que sabe y controla tendría una base de partida más sólida y
estable para establecer planes estratégicos a medio-largo plazo, y su estrategia sería más difícilmente
imitable.

Otro inconveniente del enfoque tradicional es que todas las empresas terminaran desarrollando
estrategias similares ya que sus estrategias tienen el mismo origen, el mercado/cliente, como indica la
figura que sigue.

La perspectiva de R y C (recursos y capacidades) cambia el foco en el origen del diseño de la

estrategia, en lugar de partir del binomio mercado/cliente parte de la propia empresa considerándola
como un conjunto de capacidades y recursos únicos. En la figura se observa que como las capacidades
y recursos son diferentes en cada empresa, estrategias basadas en estas características propias sería
diferentes

Figura 10. Esquema de estrategias basadas en las recursos y capacidades.

Que son los recursos y capacidades:
Identificar estos dos elementos es fundamental ya que hemos dicho que la perspectiva de recursos y
capacidades es el origen de las ventajas competitivas temporales y de la definición de la estrategia
empresarial.

Llamaremos recursos a los activos usados por la empresa desarrollar sus actividades. Naturalmente es
un conjunto propio de cada empresa y distinto de las demás y, por tanto, difícil o imposible de imitar.
Podemos decir que los recursos son los medios con los que la empresa hace las cosas.

El concepto de capacidad es diferente. Es el conjunto de recursos enlazados mediante procesos,

patrones y relaciones. Podemos decir que la capacidad es el cómo la empresa hace las cosas y es fruto
de su experiencia y conocimientos y, por tanto, de difícil imitación o copia. Las capacidades incluyen
elementos tangibles e intangibles como los que se representan en la figura de abajo.

Para clasificar los recursos utilizaremos el esquema propuesto por Grant (2006) y que se muestra en la
siguiente figura.
Como se aprecia en el esquema mostrado, los recursos se dividen en dos: los tangibles y los
intangibles. Los primeros son cuantificables y medibles, ya que son los recursos financieros y físicos
como maquinaria, inmuebles y otros medios de producción. Con los recursos tangibles las acciones van
dirigidas en dos sentidos: economizar en su uso y obtener una mayor rentabilidad o crear/capturar
mayor valor con su utilización. Los recursos intangibles, no son tan cuantificables o evidentes.
Incluyen recursos basados en personas, como conocimientos, organizativos, de clientes, de mercados,
etc. También es el caso de las licencias, patentes, la reputación y la marca, la tecnología o los
elementos informáticos.

Las capacidades las podemos clasificar en dos: las funcionales y las culturales.

Capacidades funcionales: son las que tiene por fin la resolución de problemas técnicos o funcionales
concretos. Por ejemplo, el desarrollo y control de proyectos de ingeniería, el control de la calidad,
técnicas de financiación y gestión de la tesorería, técnicas de búsqueda, selección y reclutamiento y
contratación de profesionales, etc.

Capacidades culturales: se vinculan con las actitudes y valores de las personas, y aquí se incluirían,
entre otras, la capacidad innovadora, la gestión del cambio organizativo, la cultura empresarial y de
trabajo en equipo, etc.

Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva:

La cuestión clave en el análisis de recursos y capacidades está en entender el cómo se pueden crear
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo a partir de ellos. Las características que deben cumplir
los R y C de una empresa para ser una fuente de ventaja competitiva son:

 Escasez, es decir, que su abundancia no los haga accesibles a cualquiera que quiera poseerlos.
 Relevantes para los clientes/ mercados en los que la empresa compite.
 La relevancia de los R y C debe mantenerse en el tiempo, al menos en el medio plazo.
 No deben ser fácilmente sustituibles por otros o ser fácilmente copiables.
 El valor creado debe ser capturado por la empresa y no por otros agentes.

La figura que sigue muestra las características de los RyC necesarias para crear y mantener ventajas
competitivas, y para capturar el valor creado por ellas.

Figura 13. Factores de creación y mantenimiento de ventajas competitivas.

Formulación Estratégica y gestión de recursos y capacidades:
Los R y C crean y mantienen en el tiempo ventajas competitivas que generan valor que es capturado por la
empresa. Con este valor se financian nuevas inversiones en R y C, aumentándolos mediante nuevas
adquisiciones o mediante desarrollo interno.

Figura 14. Relación entre el desarrollo de recursos y capacidades y estrategia

Las decisiones sobre el desarrollo de R y C se toman en función de la relevancia estratégica de los R y

C que posee la empresa, y de los que debería poseer; y también de R y C clave que tienen los
competidores. La relevancia estratégica de un recurso o capacidad viene definida por su capacidad para
generar una ventaja competitiva en factores clave para éxito en su mercado. Por tanto, el análisis de
R y C también tiene que mirar hacia el exterior de la empresa, ya que su relevancia estratégica depende
de los factores clave de éxito del mercado en el que compite.

Conocer los R y C de los competidores no es fácil, y tampoco suele serlo el determinar con certitud
cual es la clave de su éxito y menos aún el relacionar sus R y C con su éxito. Se denomina
ambigüedad causal a no conocer, o a la dificultad de establecer la relación entre los resultados de una
empresa en un determinado ámbito (cuota de mercado, calidad de producto, satisfacción de los clientes,
nivel de servicio, etc.), y los factores que lo producen. La ambigüedad casual hace que la ventaja
competitiva sea más difícil de imitar y es una de las causas que permite que permanezca en el tiempo.

Para analizar la relevancia estratégica se suele usar una matriz de doble entrada, en la que se sitúa el
impacto del recurso o capacidad en la ventaja competitiva, y el nivel de posesión de este.

Se pueden hacer dos matrices, una para fortalezas, que son los R y C clave que se deben poseer, y otra
para debilidades que son los factores negativos que hay que mitigar o alejar, ya sea eliminándolos
directamente o desarrollando otro recurso o capacidad que los mitigue. Incluimos a continuación un
ejemplo de ambas matrices:

Figura 15. Matriz posesión de R y C que suponen fortalezas. Fuente: Mejora Asesores. Adaptado de un
trabajo de consultoría estratégica.
 Figura 16. Matriz de carencias en R y C que suponen debilidades.
Fuente: Mejora Asesores. Adaptado de un trabajo de consultoría estratégica.
En las matrices se observan las acciones estratégicas que se pueden adoptar: «desarrollar» o «defender»
en las fortalezas, y las acciones de «alejar» y «mitigar» en las debilidades. En función de la posición
que cara recurso o capacidad ocupe en el cuadro se definen y priorizan iniciativas de desarrollo o
adquisición de R y C.

El desarrollo interno de R y C depende de la naturaleza de cada recurso o capacidad a desarrollar.

Algunos ejemplos son: inversión en capital humano (desarrollo de competencias, cambios
organizativos, etc.), campañas en medios, acciones reputacionales para mejorar la RSC, inversiones en
I+D+i (ojo con la apropiación del valor para la empresa, si se cuenta con terceros), mejoras en los
procesos de calidad y de procesos de mejora continua, etc. El desarrollo interno de R y C es una labor
larga y ardua pero tiene como contrapartida el que se consigue que los R y C sean únicos, más difíciles
de imitar y ajustados exactamente a los requerimientos estratégicos de la empresa, etc.
La adquisición de los R y C se realiza cuando las desventajas del desarrollo interno no son asumibles,
entonces hay que ir a buscarlos fuera. También puede darse la circunstancia de que no haya tiempo
para desarrollo o que aparezca una ventana de oportunidad temporal como la venta de una empresa o
de una tecnología deseable, una licencia, etc

Sabías que: Atos Origin compró todo el negocio de desarrollo de sistemas de Siemens, para
aumentar su capacidad de producción.
La compañía italiana de energía Enel compra la española Endesa para posicionarse en nuevos
mercados geográficos principalmente en Latinoamérica donde Endesa controlaba el 60 % de la
producción energética de esa zona geográfica.
En el 2017 CISCO ha adquirido nueve compañías para captura tecnologías emergentes que interesan
en su expansión, con lo que el total de adquisidores supera las doscientas.
Novartis anunció que compraría al pionero de la terapia genética Avexis por 8.700 millones de US$,
compañía con varios tratamientos para enfermedades raras que funcionan al insertar nuevo ADN en las
células de los pacientes. El director ejecutivo del gigante farmacéutico Novardis ha declarado que entre
sus objetivos está el adquirir medicamentos «revolucionarios» y hacer, apuestas contrarias

Se puede hacer por compra directa en los mercados de algún recurso específico (una tecnología, una
licencia, una patente, una línea de negocio, de otra empresa, etc.). Otra alternativa a la compra de
empresas es el establecimiento de alianzas estratégicas, joint ventures o fusiones con lo cual los socios
de la alianza pueden tener acceso a determinados R y C de la otra empresa.

Las ventajas de la adquisición son: la rapidez, la disminución de la incertidumbre y posiblemente el

ahorro de costes frente al desarrollo interno.

La posesión de determinados recursos intangibles (marca diferenciada, reputación, etc.) permitiría

desarrollar ventajas competitivas basadas en diferenciación, mientras que la posesión de determinadas
capacidades en producción o innovación tecnológica, permitirían desarrollar ventajas competitivas
basadas en liderazgo en costes

E-Mart vs Home Plus (Tesco), los dos gigantes de las grandes superficies en Corea del Sur:
Corea del sur, un país con grandes ciudades densamente pobladas, gente atareada que tiene poco
tiempo para hacer la compra.
El panorama de las grandes superficies en Corea está dominado por dos grandes compañías E-Mart y
Home Plus que mantienen una feroz competencia por la cuota de compradores. E-Mart es el líder del
mercado debido principalmente a que tiene más localizaciones que Home Plus (Tesco). Este recurso,
los metros cuadrados, es escaso en las grandes ciudades de Corea, bien porque no está disponible o
porque es muy caro. La estrategia de Home Plus de ganar cuota de mercado chocaba una y otra vez con
esta realidad: nunca podría superar a su competidor ya que nunca podría aumentar el número de
grandes tiendas, recuso indispensable para ese negocio. Ante esta certeza su estrategia de llegar a ser el
líder debía basarse en otros recursos y capacidades.

Tesco, como es lógico, maneja muy bien la logística y había desarrollado el comercio electrónico y
estas dos capacidades basó su nueva estrategia: «Si no podemos llevar a la gente a nuestras tiendas,
llevemos las tiendas a la gente».

Lanzo miles de minitiendas virtuales situándolas en las paradas de metro, de autobús, en sitios de paso
y salas de espera. En estas tiendas solo hay fotos de los productos, exactamente los mismos que hay en
la tienda y los clientes los seleccionan mediante una aplicación en su teléfono celular leyendo el código
identificativo del producto.

Los resultados de esta estrategia de Tesco basada en el desarrollo de nuevas capacidades y recursos han
sido satisfactorios. Ha conseguido aumentar el número de clientes online en un 76 % convirtiéndolo en
el líder en ventas en este canal, las cifras ventas totales se incrementaron en un 130 %, con lo que no ha
logrado ser el número uno pero si el estar muy cerca de serlo

Recursos y capacidades claves

Cuando un agricultor en algún terreno recóndito del plantea planta sus semillas, fumiga o abona sus
campos, la probabilidad de que sus semillas procedan de la agroquímica norteamericana Monsanto es
del 75 %, y es casi seguro que el compuesto para fumigar o abonar provenga de la alemana Bayer, o de
la norteamericana Dupont, o de la suiza Syngenta.

Hasta hace poco, diez empresas agroalimentarias competían por el mercado de las semillas y los
productos agroquímicos. Hoy son seis y el proceso de concentración sigue. Bayer finalizará la compra
de Monsanto en el 2018, estando pendientes de la aprobación del regulador de los EE. UU. Dow se ha
fusionado con su rival, el gran conglomerado DuPont, y ChemChina compró en 2017 el grupo suizo de
semillas y genética Syngenta. Se estima que pronto solo quedarán tres grandes empresas que
controlarán la mayoría de los suministros agrícolas del mundo. Entre las tres suministrarán el 70 % de
los pesticidas y productos químicos para el cultivo alimentos y apropiadamente el 76 % de las semillas,
y también casi todas las patentes de los alimentos transgénicos. Se vaticina un cambio histórico y
global en el acceso a insumos agrícolas y al control de las cosechas y de la ganadería.

Una visón simple y superficial del proceso descrito podría hacer pensar que estas empresas luchan por
aumentar sus mercados, eliminar competencia y crear un oligopolio. Siendo esto cierto hay una razón
mucho más importante, el intento de dotarse de unas capacidades y recursos clave para su
supervivencia futura: la información genética. «Las fusiones permitirán que las empresas farmacéuticas
y agrícolas se conviertan en empresas de big data. Cuando se secuencia un genoma humano o una
semilla, lo que se obtiene es información». (Catherine Wood, CEO de Ark Investment Management).

Las farmacéuticas buscan adquirir capacidades y recursos en el big data claves para las futuras ventajas
competitivas.
En mundo de las medicinas, antibióticos y compuestos farmacéuticos está ocurriendo algo muy similar
a lo que hemos descrito en sector agroquímico. Alianzas, adquisiciones y reposicionamientos, todo ello
obligado por el cambio del entorno debido al avance tecnológico de la genética. Hay un proceso de
transformación de la industria farmacéutica, en la que la investigación biomédica y genómica es su
impulsora. Se estima que muchos de los futuros fármacos tendrán una base genómica en lugar de
química. ¡Ha aparecido la farmacogenómica!

Es un cambio del modelo tradicional basado en moléculas químicas al basado en genómica. Las
grandes farmacéuticas están cambiando, bien desarrollando capacidades y recursos propios o
comprando empresas y desarrollos de la nueva tecnología genómica o aliándose entre ellas. Hay varios
cambios adicionales en el entorno que también les empuja en esta dirección.

 En los próximos cuatro años expiran patentes de productos tradicionales que suponen ventas
anuales superiores a los de 130 000 millones de dólares. Muchas de estas medicinas sin protección
de patente pasarán a comercializarse como genéricos en mercados ferozmente competitivos y de
bajo margen. Se necesitan nuevos sustitutos y nuevo modelo de negocio.
 La industria farmacéutica invierte en investigación más del 17 % de su facturación (según datos de
Farmaindustria). Los desarrollos y tiempos de la I+D son largos, el desarrollo de un nuevo
medicamento cuesta de 2 a 12 años. También son caros, se estima que introducir un nuevo
medicamento importante tiene un coste de 800 millones de dólares. Y, además, son inversiones de
alto riego ya que solo una de cada diez mil moléculas estudiadas llega al mercado. El alto coste
financiero y el alto riesgo para desarrollar medicamentos innovadores lleva a las empresas a pactar
con otras multinacionales o formar alianzas estratégicas para compartir riesgos y costes, o también
a comprar empresas más pequeñas que han acertado con el desarrollo.
 La biotecnología y la genómica son tecnologías emergentes y hay muchas iniciativas de I+D que no
llevan a ninguna parte.

Por estas razones las grandes compañías farmacéuticas ahorran tiempo y dinero al comparar empresas,
al asociarse o participando en el capital en biotecnológicas que tienen desarrollos con resultados
tangibles. Las nuevas biotecnológicas suelen ser emprendimientos o firmas de pequeño tamaño pero
con gran base científica y más innovadoras en biotecnología que los grandes grupos farmacéuticos. Las
inversiones se focalizan en el control de compañías con productos prometedores, generalmente por
pequeñas start-ups de investigación y desarrollo.

Las farmacéuticas que buscan el adquirir recursos y capacidades en la nueva tecnología de la

farmacogenómica serán claves en el diseño de sus futuras estrategias.

TEMA 5

Introducción y Objetivos
Hay un conjunto de herramientas que se emplean en la dirección estratégica siendo su utilidad la de
poner luz sobre algunos aspectos concretos de forma que los directivos puedan tomar decisiones cara al
futuro con la mayor cantidad de información posible.

Como se ha dicho, cada herramienta arroja luz sobre determinadas facetas obviando el resto, lo que
conduce a dos limitaciones:

 Cada herramienta tiene un uso específico.

  Ofrece información limitada y parcial.

Vamos a estudiar varias herramientas denominadas de matriz (Marketing Publishing, 1990) que
relacionan la empresa con ciertos factores del entorno. Situándolas en nuestro esquema cubrían
aspectos del análisis externo y el interno. (Lana, 2008).

Herramienta de planificación Estratégica BCG/FGA

La herramienta de planificación estratégica también llamada del Boston Consulting Group o método
de análisis Cartera Producto-Mercado y también Cartera de Productos, se emplea en el análisis de
compañías que tienen varios productos en varios mercados (empresas multimercado/multiproducto) y
su finalidad es la de dar información a los decisores sobre el cómo asignar los recursos de la empresa
(siempre escasos) entre los diferentes productos y mercados que componen la cartera de la empresa,
para alcanzar el mejor resultado posible.

La herramienta fija un papel a cada producto/servicio/división en función a dos parámetros: la tasa de

crecimiento del mercado y su participación relativa en ese mercado. La tasa de crecimiento del
mercado (variable del entrono general) es la variación de las ventas o ingresos, bien en valor monetario
o bien en número de unidades vendidas, de un año a otro. La participación relativa del producto
(variable del entrono específico) es una medida del liderazgo del producto, que indica la distancia al
líder del mercado. Se calcula dividiendo las ventas de un determinado producto de una empresa entre
las del líder y para calcular la participación del líder se dividen sus ventas entre su inmediato seguidor.

No hay que confundir la participación relativa con la cuota de mercado, que se calcula dividiendo las
ventas de una empresa entre el total del mercado, son dos conceptos diferentes.

Matriz crecimiento de la participación

La herramienta BCG visualiza la posición de cada producto/ servicio o división de la empresa en una
matriz. Los ejes de esta matriz son la tasa de crecimiento del mercado y la tasa de participación.

La matriz muestra cuatro cuadrantes. En vertical la línea de 1 separa al líder de las demás empresas
competidoras. Las ventas del líder divididas entre las de cualquier seguidor serán mayor que uno,
mientras que la división de las ventas de cualquier otro entre las del líder arrojara un cociente menor
que uno. Solo habrá, por tanto, un producto a la izquierda del uno, el líder. En horizontal se sitúa una
línea que separa los mercados que crecen más de los que crecen memos. En la figura que sigue, se
muestra un ejemplo. Si juntamos ambos conceptos, el área del grafico queda dividida en cuatro
sectores, los indicados abajo.
Se posiciona cada producto en la matriz según sus coordenadas en las variables consideradas, tasa de
crecimiento y participación de mercado, siendo el diámetro del círculo proporcional a las ventas.

En el ejemplo del grafico hay representadas dos empresas, la azul y la verde. En el mercado de alto
crecimiento los productos o servicios de la verde son líderes mientras que en el mercado maduro el
líder es la azul.
Fondos autogenerados (FGA). Concepto
Son los recursos económicos netos dirigidos a un producto o en un servicio o una de las divisiones de
la empresa. Cuando se saca más del producto que lo que se invierte en él se denominan positivos y
negativos cuando se invierte más en el producto de lo que se obtiene por su venta. Se está hablado de
recursos netos o del flujo neto de dinero desde la empresa hacia el producto/servicio/división o al revés.
Los fondos que van hacia el producto son los gastos más las inversiones, los que salen son los ingresos
por ventas. No hay que confundirlos con beneficios por la venta de un producto que es la diferencia
entre ventas y gastos totales.

Modelo conceptual de la herramienta BCG/FAG

Cada herramienta se basa en un modelo conceptual que hay que conocer para poderla utilizar
adecuadamente. Como todo modelo es una simplificación de la realidad que sirve para hacer que la
herramienta sea manejable y entendible. La herramienta de dirección estratégica BCG/FAG se basa en
los siguientes conceptos.

 Los márgenes y los FAG generados se incrementan con la participación de mercado relativo,
debido a los efectos de experiencia y escala. Es decir, que cuanto más líder se sea mayores ventajas
tenemos sobre el resto, lo que redundará en una mayor generación de fondos (FAG).
 Los fondos autogenerados son positivos en la madurez y en el declive, mientras que en las fases
anteriores del ciclo de vida del producto son negativos.
 Una empresa no puede modificar la tasa de crecimiento de demanda primaria; solo puede actuar
sobre la demanda secundaria.
 Demanda primaria. Cuando es un producto nuevo, desconocido por los consumidores. La primera
en lanzarlo no tiene competencia hasta que algún otro lanza un producto o servicio similar. Son
mercados en crecimiento.
 Demanda secundaria. Ya se conoce el producto en sus usos y características, existe la competencia
y el consumidor puede elegir. En este caso las reglas de las 4 P de marketing hacen efecto en el
mercado.

Sabías que: Black & Deker inventó y lanzó al mercado de los EE.UU. la primera máquina de taladrar eléctrica.
Era un producto nuevo para los consumidores e inicialmente sin competencia. El producto fue bien acogido
pero el crecimiento en ventas no era los suficientemente alto para las aspiraciones de Black & Deker que quería
conseguir una alta cuota antes de la aparición de los competidores y que su taladradora pasara de un mercado
de demanda primaria a secundaria. La compañía utilizó un conjunto de técnicas para modificar la tasa de
crecimiento del mercado de demanda primaria que aún hoy se estudian en las escuelas de negocios, aunque la
herramienta BCG/ FAG no considera esta posibilidad.

Atendiendo a las cuatro divisiones de la matriz BCG y al método conceptual antes indicado podemos
indicar respecto de los FAG que:

 Mercados en crecimiento requieren fondos para financiar el crecimiento de la empresa (más

vendedores, más almacén, mayor capacidad de producción…)
 Los mercados maduros no requieren tanta inversión ya que no crecen.
 Los líderes generan más fondos por sus operaciones que los que no son.

Por tanto los fondos autogenerados en cada una de las cuatro zonas son:
 Vacas: productos/servicios/ divisiones en mercados de bajo crecimiento y, por tanto, no
consumidores de fondos donde son líderes. Son netos generadores de FAG positivos, más de lo que se
puede reinvertir rentablemente en ellos. Generalmente, son productos que dominan un mercado de
poco crecimiento.
 Perros: productos con baja participación por lo que no generan muchos fondos. Están en mercados
de poco crecimiento por lo que no necesitan muchos fondos. Como no generan ni requieren grandes
cantidades de recursos, los FAG serán o modestamente positivos o negativos.
 Incógnitas: son productos de baja participación en mercados de rápido crecimiento. No generan
grandes fondos por no ser líderes, pero requieren inversiones para seguir su crecimiento y por tanto
FAG muy negativo, son netos consumidores de fondos.
 Estrellas: productos en mercados de gran crecimiento y con alta participación. No generan ni
requieren grandes fondos. Por ser líderes generan fondos, pero por estar en un mercado en crecimiento
consumen fondos. Se convertirán en grandes generadores de fondos, en el futuro cuando madure el
mercado y pasen a vacas

Movimientos simples en la matriz BCG y su relación con los FAG

Crecer en ventas
Aumentar el diámetro del círculo. Para crecer en ventas es necesario invertir para financiar el
crecimiento de capacidad (más stock, más maquinaria, más trabajadores, etc.).

Ganar participación de mercado

Desplazarse hacia la izquierda requiere inversión: más publicidad, bajar precios… y otras tácticas de
marketing para ganar cuota de mercado a costa de la competencia.

Perder participación de mercado

Desplazarse hacia la derecha por disminuir inyección de fondos: menos publicidad, no bajar precios,
más calidad, mejor canal… y otras tácticas para obtener más FAG a costa del crecimiento.

Modificar la tasa de crecimiento de demanda primaria

Subir o bajar en vertical. El modelo conceptual de la herramienta no considera que la empresa pueda
forzar este movimiento. El modelo funciona considerando que el crecimiento de todo mercado
(mercado primario) se debe a causas exógenas a la empresa y el efecto es un ascenso en vertical. El
crecimiento de todo mercado se frenará a medida que el producto se acerque a la madurez. El efecto es
un descenso vertical.

Sabías que: Los SMS, mensajes en teléfonos móviles, no son un invento de los departamentos de
marketing de los operadores de telecomunicación.

Los técnicos encargados de controlar la red observaron que el tráfico de datos crecía de forma
constante y no sabían la causa.

Ante la persistencia del fenómeno investigaron más a fondo. El tráfico provenía del uso de un canal
existente en los teléfonos que permitía a los técnicos de mantenimiento enviar mensajes escritos a la
central y entre ellos. Pero los técnicos tienen hijos, parejas, amigos… y como es lógico lo habían
contado ya que era una comunicación sin coste alguno. La voz se había corrido y la gente había
aceptado masivamente este nuevo servicio, esta innovación y la demanda primaria del SMS crecía a
toda velocidad.

Los de marketing y comercial de los diversos operadores de telecomunicación, viendo el éxito, solo
tuvieron que poner precio o usarlo como atractivo comercial cuando la demanda pasara a ser demanda
secundaria

Figura 6. Movimientos simples en la matriz BCG/FAG

Dado que le movimiento en vertical no lo contempla la herramienta, las únicas decisiones que se pueden tomar
el empresario son el inyectar más fondos que los competidores para desplazarse a la izquierda o no
inyectarlos y dejar que las acciones de la competencia nos desplacen hacia la derecha.

El objetivo buscado con el uso de la herramienta BCG/FAG

El objetivo es conseguir el mejor resultado global de la cartera de productos, manteniendo el fondo
autogenerado equilibrado. Es decir:

 Emplear los fondos positivos generados por determinados productos para utilizarlos en otros
que los necesitan.
 Hay que determinar la cantidad de fondos positivos generados para saber cuánto se puede
invertir.
 Hay que elegir los productos en los que invertir y cuáles abandonar ya que a veces no hay
recursos suficientes para todos.

Estrategias posibles por seguir según la matriz BCG y su relación con la innovación continua

Según el modelo conceptual del BCG, el crecimiento de mercado primario no es controlable, por lo que
la única estrategia posible es controlar la participación relativa de mercado. En definitiva, se busca
financiar el crecimiento de los «niños problema» y el mantenimiento de las «estrellas» con los fondos
generados por las «vacas lecheras».

La herramienta BCG sirve para financiar la innovación. Invertir en productos/servicios/divisiones

innovadoras en los «niños problema» para desplazarlos hacia la izquierda y llevarlos a «estrellas» y, en
ese momento, invertir solo lo suficiente para mantenerse a la espera de que el marcado madure y pueda
pasarse a vaca donde generará fondos para repetir el ciclo

Las cuatro estrategias de producto o acciones a efectuar sobre los productos son:
Mantener la participación de mercado

Estrategia adecuada para «estrellas». Consiste en hacer lo mínimo necesario para conservar la
participación de mercado y mantener a los competidores a igual distancia. Si ellos invierten, nosotros
debemos invertir lo mismo para no dejarles avanzar. Se mantiene la participación de mercado a la
espera de que el mercado madure y la «estrellas» pase a vaca para «ordeñar» sus FAG.

Construir la participación de mercado

Estrategia adecuada para «niños problema» invirtiendo el ellos para desplazarlo hacia la izquierda hasta
llevarlos a «estrella». Es una estrategia ofensiva (bajar precios, mejora de calidad, el servicio postventa,
más publicidad, etc.) para ganar cuota de mercado a la competencia y en etapas tempranas aprovechar
la demanda primaria. Se sacrifican beneficios a corto plazo para conseguir una participación crítica de
viabilidad.

Cosechar
Consiste en permitir que la competencia incremente su participación de mercado y como resultado
desplace a mi producto/servicio hacia la derecha. Estrategia apropiada para productos con posiciones
pobres en mercados declinantes y «niños problema» con mala posición competitiva y a los que no se va
a empujar hacia «estrella». Decrece la participación de mercado pero se maximizan las ganancias y los
fondos autogenerados a corto plazo
Retirarse
Abandonar. Estrategia apropiada para productos no viables. Es decir, que no han logrado llegar a una
participación crítica o que necesitan inversiones para alcanzar un éxito en magnitudes que la empresa
no puede o no quiere permitirse. Generalmente se aplica a los productos servicio en la zona de «perros»
y a «niños problema» que no tienen futuro.
Podemos sinterizar las estrategias comentadas en dos secuencias o posibles recorridos el conduce al
éxito y el que lleva al desastre. Secuencia de éxito y las estrategias involucradas.
Uso de la matriz cartera mercado
La matriz BCG, la que hemos estudiado o alguna de sus derivadas, es ampliamente utilizada por las
empresas sobre todo en las que están en sectores muy competitivos como, por ejemplo, las del sector de
consumo, automoción.
Muchas empresas elaboran periódicamente la matriz para visualizar las posiciones de sus productos y
su evolución en el tiempo para comprobar los resultados de sus acciones estratégicas y los movimientos
de la competencia. En el grafico que sigue se muestra un ejemplo donde vemos la evolución de dos
empresas en un período de varios meses. Se observa que la empresa azul ha seguido la senda del éxito,
mientras que la verde ha recorrido la senda del desastre. Matriz BCG, seguimiento en el tiempo:

Matriz crecimiento beneficio:

La matriz crecimiento beneficio mantiene todas las bases conceptuales como la matriz BCG. Solo
cambia la presentación ya que sustituye en el eje horizontal la participación relativa de mercado por la
tasa de crecimiento del producto. El eje vertical se mantiene con la tasa de crecimiento del mercado.

Tasa de crecimiento del producto son las unidades vendidas por la empresa en un año (bien en
número de unidades o en su valor monetario) entre las vendidas el año anterior (o durante el período de
tiempo bajo análisis, trimestre, semestre…). La tasa de crecimiento del mercado se refiere a cuánto
crece el mercado, bien en valor o bien en número de unidades vendidas en ese mercado de un año a
otro. Por tanto, si un producto está en la diagonal es que crece lo mismo que el mercado. Si un
producto/ servicio queda por debajo de la diagonal es que crece más rápido que el mercado, están
ganado posiciones y lo contrario ocurre si ese sitúa por encima de la diagonal.
En esta matriz es fácil visualizar el efecto de las cuatro estrategias, construir, mantener, cosechas y retirarse,
sobre los productos/servicios/divisiones ya que aparecen agrupados en racimos según la estrategia aplicada.
Analicemos la figura que sigue

Observemos el racimo de los Perros. Por definición están en la zona de bajo crecimiento de mercado y si la
empresa está bien gestionada, deberá haber pocos y deben estar encima de la diagonal, ya que la empresa no
invierte en ellos pues hace una estrategia de cosechar o retirarse.

Otro racimo que aparece es el de las Vacas. Está en un mercado de bajo crecimiento y los productos se
agolpan en la diagonal ya que la empresa realiza una estrategia de mantenimiento o y algo por debajo
de la diagonal si se inyecta un mínimo de fondos para que crezca algo por encima del mercado y
disuadir a la competencia de intentar un asalto al liderazgo. Debe existir un número razonable de
«vacas» para generar fondos suficientes para financiar el ciclo de vida de «estrellas» y «niños
problemas».

Las Estrellas se agrupan en otro, por definición en mercados de alto crecimiento, y los productos se
agolpan en la diagonal siempre y cuando la empresa realice una estrategia de mantenimiento, o algo
por debajo de la diagonal si se inyecta un mínimo de fondos para que crezca algo por encima del
mercado y disuadir a la competencia de intentar un asalto al liderazgo.

Aparecen otros dos racimos en mercados de alto crecimiento, uno por encima de la diagonal y otro por
debajo, son incógnitas. Los que se sitúan por debajo de la diagonal son los que estamos impulsando
con financiación, inyectándoles fondos para llevarlos hacia la izquierda hacia Estrellas y hacer la
secuencia de éxito construyendo participación. El otro racimo el que aglomera encima de la diagonal
son los niños problemas, a los que hemos decidido abandonar y no inyectarles fondos.

Con esta matriz es fácil visualizar la situación actual y futura de la empresa, ya que si solo tiene
«vacas» tiene presente pero no futuro. Solo con «estrellas» tiene futuro pero no presente, la empresa
morirá por tesorería si no tiene fondos o financiación para aguantar el tiempo necesario para que las
«estrellas» se conviertan en «vacas». Una empresa solo con «perros» no tiene ni futuro ni presente. Lo
saludable es tener el menor número de perros posibles, suficientes vacas para financiar a los niños
problema y suficientes estrellas para sustituir a las vacas cuando su mercado decline definitivamente

Matriz de Mckinsey
General Electric desarrolló esta herramienta para evaluar la cartera de negocios de dicho conglomerado
estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150 unidades estratégicas de análisis
(UEA) y por esta razón también se la denomina Matriz de General Electric.

Su empleo es el de decidir la estrategia a implementar para cada división o UEA ya que indica si la
empresa debe invertir, equilibrar o retirarse en ella.

Esta matriz posiciona los productos/servicios/divisiones respecto a dos variables:

 Atractivo del mercado de la industria, elemento del entrono general.

 Posición competitiva de la unidad estratégica de negocios, producto o servicio, elemento del
entorno específico.

Se representa en una matriz de 9 celdas por lo que también se la conoce como matriz 3*3
Las estrategias que contempla la matriz de Mckinsey son:
 Invertir, en las zonas donde el mercado es atractivo y la posición de la empresa es fuerte.
 Retirarse, cuando ni el mercado es atractivo, ni la posición de la empresa es buena.
 Mantener/reforzar posición, en las zonas intermedias.

Las Unidades Estratégicas de Negocio UEA, divisiones de la empresa, o empresa del grupo o bien
simplemente productos o servicios se posicionan en la matriz en función de las dos variables posición
competitiva y atractivo de mercado. El tamaño del círculo es el tamaño del mercado. En algunos casos
la matriz se complica añadiendo más información, en concreto la cuota de la empresa en dicho mercado
representada como el trozo de tarta de la figura que sigue y la evolución esperada de dicha UEA
indicada con una flecha

Las estrategias que la herramienta sugiere en función del cuadrante en que se sitúe el producto/servicio o
unidad de negocio se indican en la figura adjunta.
Para posicionar en la matriz en función de las dos variables, posición competitiva y atractivo de
mercado, de cada elemento se eligen variables y se ponderan.

Las variables suelen ser las siguientes:

Elegidas las variables significativas para nuestra empresa las ponderamos y valoramos para obtener los
indicadores de atractivo de mercado y posición competitiva.

Es una valoración subjetiva que realiza cada empresa. Lo veremos con un ejemplo:

 Una empresa ha elegido los tres factores de atractivo de mercado (solo tres para simplificar el
ejemplo) indicados en la tabla que sigue, el crecimiento del mercado, la intensidad competencia
y el impacto ambiental ya que estima que son las más representativas en su caso. Pero considera
que no todas tienen igual relevancia, estima que la intensidad de la competencia tiene un peso
doble que las otras dos. Posteriormente puntúa y pondera cada uno de los factores, en este caso
del 1 al 5, obteniendo una nota de 4,25 para el indicador de este producto, servicio o división
respecto del atractivo de mercado.
Lo mismo hace para el otro eje con una tabla muy semejante obteniéndose un 3,3 como indicador de atractivo
de mercado. (En ejemplo considera 4 factores)

A continuación, se posicionaría en la matriz con los valores obtenidos en los indicadores y como diámetro se
usa el volumen de ventas.

Se haría un proceso igual, sin variar las variables analizadas ni sus ponderaciones, para que las comparaciones
sean homogéneas con el resto de elemento a estudiar, y se irían posicionando en la matriz.

Matriz Ansoff

El atacar mercados tradicionales con productos tradicionales (casilla verde) implica un riesgo mucho
menor que penetrar en mercados nuevos con nuevos productos (casilla roja). En las casillas amarillas el
riesgo es intermedio ya que solo el mercado o solo el producto son nuevos. Las estrategias que sugiere
es la que es la que se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 5. Estrategias posibles según la matriz de Ansoff.

Casilla tradicional/tradicional
Estrategia de incremento de la penetración del mercado. Busca una mayor venta de los productos
actuales en los mercados actuales. Las acciones recomendadas son:

 Aumento de la facturación, consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

 Captación de clientes de la competencia.
 Captación de nuevos consumidores.

Casilla cliente nuevo/producto tradicional

La estrategia recomendada es la de desarrollo de mercado con todas las técnicas de marketing y
comercialización a disposición de la empresa. Las acciones sugeridas son:

 Diversificación a mercados geográficos accesibles.

 Entrada en nuevos nichos de clientes.
 Investigación del mercado en el que se quiere penetrar y diseñar actuaciones en consecuencia.
 Mejora en distribución y posicionamiento.

Casilla mercado tradicional/nuevo producto

Estrategia de desarrollo de producto/servicio. Busca introducir nuevos productos en los mercados
actuales, para obtener una mayor rentabilidad y renovación de su oferta. Las acciones sugeridas son las
tradicionales de diferenciación en producto servicio:

 Diferenciarse por forma, tamaño, velocidad de entrega, canal de venta…

 Añadir nuevas prestaciones que lo diferencien de la competencia.
 Mejora en calidad, precio, etc.

Casilla nuevo mercado/nuevo producto

Diversificación. Es la decisión de mayor riesgo. Hay que desarrollar simultáneamente nuevos
productos y mercados.

Matriz PTM (Producto, tecnología, mercado)

Es una variante de la matriz de Ansoff y, por tanto, se orienta al riesgo de las decisiones estratégicas.
La matriz PTM introduce la variable innovación tecnológica como elemento segmentador de negocios,
además de la de riesgo mercado y riesgo producto.
PTM es una herramienta válida solo cuando la tecnología es un factor crítico de éxito y/o requiere la
dedicación de recursos económicos importantes. La segmentación de negocios en base a criterios
tecnológicos debe ser revisada muy frecuentemente ya que es altamente cambiante. Cualquier cambio
tecnológico altera el criterio de segmentación. Las tecnologías disponibles a bajo costo o que no
requieran especial competencia técnica o inversión, no serán un factor de segmentación tecnológica.

El esquema de la matriz es similar al de Ansoff pero en tres dimensiones. Los tres ejes son:

 Eje función/prestación que realiza el producto o servicio. Valora el riesgo de aceptación del
producto. Varía desde que el producto/servicio realice las funciones/prestaciones de siempre,
funciones evolucionadas o funciones totalmente nuevas.
 Eje tecnológico. Valora el riesgo tecnológico. Pondera si se usa la tecnología actual, tecnología
evolucionada sobre la actual o una tecnología nueva para la empresa.
 Eje mercado. Valora el riesgo de mercado: nos dirigimos al mercado actual, o se va a clientes
evolucionados desde los actuales o a clientes completamente nuevos.

La matriz tiene la siguiente forma en la que aparecen veintisiete cubos o sectores:

Figura 17. Matriz PTM.

Podemos visualizar el riesgo, las acciones que conduzcan al cubo superior exterior de nuevo mercado,
nuevas funciones y tecnologías (marcado en rojo) serán las de mayor riesgo. Sin embargo, las acciones
que se sitúen en el cubo del vértice de ejes (marcado en verde) de mismo mercado, mismas funciones e
igual tecnología son las de menor riesgo.

Figura 18. Matriz PTM y riesgos.

Aprendiendo el uso y manejo de las herramientas de matriz

Para asimilar mejor el uso de las herramientas de matriz PTM la vamos a aplicar a tres conocidos
productos de Apple: el iPod, el iPhone y el iPad.

Pongamos en la situación en la que Apple tiene el iPod y está estudiando lanzar el iPhone. La situación
de partida seria la que muestra la figura 19. Trabaja con unos determinados clientes, con una
determinada tecnología que permite escuchar música. El iPod estaría en el cubo situado en la
confluencia de los tres ejes de coordenadas.

Figura 19. Situación de partida.

Pensemos ahora en el iPhone, la tecnología incluye telefonía celular, luego es bastante diferente de la
utilizada en el iPod. Los clientes del iPod buscan escuchar música en movimiento, mientras que los del
teléfono buscan comunicaciones y, por tanto, podemos considerarlos un nuevo segmento de clientes, y
las funciones también serían nuevas ya que el teléfono tiene muchas más prestaciones. Dibujémoslo en
la matriz.

Figura 20. Matriz.

Concluimos que es un movimiento de alto riesgo ya que pasamos de la casilla de confluencia de los
ejes a la casilla más exterior donde las tres variables son nuevas.

Vamos a ver el segundo ejemplo. La situación de partida es que Apple ya tiene el iPhone y valora los
riesgos de lanzar un iPad. La situación inicial es la que se muestra en la figura que sigue.

Figura 21. Situación de partida, ejemplo 2.

Con el iPad se mueven a la casilla de clientes relacionados, ya que los que usan el iPhone están
acostumbrados al sistema operativo y la interfaz hombre-máquina de Apple, la tecnología de un iPhone
y de iPad son semejantes pero este último ofrece más prestaciones y por tanto lo consideramos un
producto de funciones evolucionadas. La figura que sigue sitúa al iPad en el cubo de clientes
relacionados, tecnología actual y funciones evolucionadas.
 Figura 22. Situación del iPad.
Se aprecia que este nuevo lanzamiento es en teoría de menor riesgo que el anterior.

Tema 6

Introducción y objetivos
Todo tiene un principio y un fin, incluido el Universo, salvo su creador. Seguimos con el estudio de
herramientas de dirección estratégica y vamos a estudiar en este tema las herramientas de dirección
estratégica que tienen que ver con distintos ciclos de vida. Estas herramientas sirven para proporcionar
información a los gestores empresariales para que tomen decisiones y hagan planes con la menor
incertidumbre posible.

Las herramientas de curva S relacionan la empresa con ciertos factores del entorno. Situándolas en
nuestro esquema cubrirían aspectos del análisis externo y el interno

Herramienta Time Based o estrategia competitiva

La herramienta de Time Based, o en función del momento del lanzamiento se basa en el ciclo de vida
de un producto o servicio. En el gráfico que sigue (figura 2) se muestra el ciclo de vida de un
producto que relaciona las ventas y el tiempo. Las fases que distinguir son de I+D+i, introducción,
crecimiento, madurez y declive. (Marketing Publishing, 1990).

I + D + i. Investigación, desarrollo, innovación.

Introducción: cuando un nuevo producto se lanza por primera vez al mercado. La curva tiene una
determinada pendiente.
Crecimiento: el producto ya ha sido aceptado por el consumidor. La pendiente cambia de ángulo.
Madurez: la tasa de crecimiento de ventas disminuye. La curva es casi horizontal, hay o un
crecimiento ligero o un ligero declive.
Declive: la disminución de las ventas del producto y las utilidades correspondientes.
 Ciclo de vida de un producto

Según el tiempo de introducción de los productos en el mercado, podemos clasificar las siguientes
cuatro estrategias:

Primero en lanzar al mercado. Es la estrategia elegida por la empresa que decide ser la primera en
lanzar su producto/servicio al mercado. Es la que inaugura la curva del ciclo de vida. La empresa que
ha decidido lanzar primero tiene un monopolio temporal en la explotación del mercado de demanda
primaria durante el período precedente al lanzamiento de la competencia. Comercialmente tiene dos
alternativas:

 Precios bajos para rápida penetración y captar la mayor cuota antes de la irrupción de la
competencia.
 Precios altos para retornos rápidos de la inversión realizada en investigación desarrollo y
lanzamiento.

Segundo en lanzar. Es la estrategia elegida por la empresa que espera a que otro lance para hacerlo
después ya que lo que pretende es seguir al primero evitando y aprendiendo de sus errores y
diferenciarse al lanzar un producto mejorado. Los que eligen ser segundos lo hacer para disminuir el
riesgo de un lanzamiento fallido. Evita innovaciones sin éxito y disminuye riesgos. Debe introducir
mejoras en producto ya que su producto va enfocado a la incipiente demanda secundaria. Él es la
competencia del primero en lanzar.

Tardío en acceder al mercado o estrategia de minimización de costes. Lanza cuando los mercados
son maduros o próximos a madurar y, por tanto, son mercados de demanda secundaria altamente
competitivos y generalmente de gran dimensión. Utiliza como arma competitiva la reducción de costes
mediante:

 Rediseño de producto.
 Ingeniería de producción para automatización.
 Externalización.
 Ahorros por economía de escala.

Segmentación de mercado o de nicho. Es la estrategia seguida por empresas que percatándose que no
pueden competir en los grandes mercados se centran en un nicho. Al pasar a un nicho el efecto es
similar a inaugurar un ciclo de vida de producto, siendo el primero en ese nicho.
Las cuatro estrategias anteriores no son mutuamente excluyentes, ni exhaustivas y son una decisión de
la empresa. El perfil óptimo de la empresa para cada una de las estrategias mencionadas es diferente.
En las tablas que siguen se teoriza sobre las cualidades optimas en Investigación + Desarrollo +
innovación, Producción, Comercial, Financiación y Organización
Para elegir una determinada estrategia tecnológica hay que tener unas características empresariales
determinadas, diferentes e incompatibles con otras elecciones estratégicas (esta afirmación si bien es cierta
hay que analizarla, cosa que haremos en Sabías que… Características de la empresa para competir por el
momento de lanzamiento de productos o servicios al mercado).

Esta herramienta analiza las distintas acciones estratégicas en función del estado en la curva S o curva
de vida de la tecnología. La curva relaciona el esfuerzo realizado en conseguir el progreso de una
tecnología y los resultados que se obtienen de ella, como se aprecia en la figura que sigue.

Figura 3. Curva S de la tecnología

Etapas de la curva S de la tecnología
Tecnología embrionaria
Aparece una nueva tecnología que está en fase de desarrollo, por lo que no ofrece competencia directa
con la tecnología que está en uso en ese momento. Es una tecnología incipiente de la que se desconoce
la amplitud de su uso y difusión futuros. Dada lo reciente de su aparición y su inmadurez su éxito es
incierto, puede no llegar a nada. La fase inicial en la que la tecnología se consolida y perfecciona suele
prolongarse durante un largo período de tiempo durante el que se van concretando las características de
la nueva tecnología y sus aplicaciones. La tecnología desarrollada está protegida y poco difundida. Los
rendimientos de la tecnología son muy escasos o nulos frente al esfuerzo inversor.

Tecnología emergente
Tecnologías que antes fueron emergentes y que se encuentran en estado de investigación y desarrollo
inicial, de las que pueden desconocerse sus aplicaciones; pero que prometen potencialidad para llegar a
ser unas tecnologías clave. Son tecnologías comercialmente disponibles en donde no existe suficiente
información de su aplicabilidad (tecnologías en evaluación).
La relación esfuerzo inversor en tecnología y rendimiento es baja.

Tecnologías clave
Son las que antes fueron emergentes, pero han logrado tener alto impacto competitivo y que solo son
conocidas y dominadas por los líderes del mercado. La posición competitiva actual de las empresas
más competitivas se sustenta en estas tecnologías. El rendimiento de la tecnología es muy alto en
relación con los recursos utilizados.

Tecnologías base
Son aquellas que constituyen el fundamento general del producto/proceso que se ofrece al mercado.
Son tecnologías conocidas por todos los competidores y que, por tanto, no generan una ventaja
competitiva. Son tecnologías muy maduras. Es imprescindible conocerlas y dominarlas para estar en el
negocio, pero no son las que proporcionan ventajas competitivas.

El rendimiento de la tecnología no aumenta pese al aumento de los recursos dedicados a ella, siendo un
claro síntoma de que el límite de la tecnología está cercano. Las estrategias que seguir en función del
estado de la tecnología son las que se indican en el cuadro que sigue (tabla 5).

Tecnologías obsoletas
Son aquellas que han sido superadas por otras. No sirven para ser incorporadas en los productos y su
uso en la producción de bienes o servicios es irrentable
Se resumen estas recomendaciones estratégicas en la figura que sigue:

Figura 4. Estrategias en función del estado de la curva S de la tecnología

Estrategias en las discontinuidades Tecnológicas y límites de la tecnología

Las tecnologías tienen una duración finita debido a la constante necesidad del ser humano de mejorar su
calidad de vida. Las tecnologías clave siempre se ven retadas por nuevas tecnologías invasoras que traen
mejoras a tal extremo que sustituyen a los productos, servicios y procesos que usan la tecnología anterior. La
sucesión de tecnologías se ha acelerado en el último siglo y continúa acelerando. A esta renovación se le
denomina límite de la tecnología o discontinuidad tecnológica. Un ejemplo es la bombilla Led que está
sustituyendo y eliminando las bombillas incandescentes.

Figura 5. Discontinuidades y límites de la tecnología. Ejemplo iluminación

La discontinuidad de la tecnología se hace patente a medida que se acerca el límite natural de la
tecnología. El final de curva de vida de la tecnología obliga a las empresas a tener una estrategia
tecnológica frente a las discontinuidades tecnológicas previendo este momento de salto y teniendo
preparada una estrategia para superar la discontinuidad.

Hay indicadores que permiten estimar la proximidad del límite tecnológico y son:

 Descenso notable de la productividad por el uso de la tecnología saliente.

 El departamento de I+D+i pierde la orientación y el liderazgo.
 Los esfuerzos de la compañía se centran en cómo mejorar la producción y técnicas de marketing,
pero no en nuevos productos o servicios.
 Aparecen de nuevos entrantes de la mano de la tecnología invasora.
 Aparecen nuevos productos o servicios o procesos que resuelven las mínimas necesidades que
resuelven los nuestros pero basado en la nueva tecnología.

Las empresas líderes en una tecnología están en una zona de confort constreñidas por sus inversiones,
posiblemente no amortizadas y por recursos humanos, conocimientos y procesos basados en la
tecnología próxima a su fin. Bien porque no pueden, o bien porque no lo quieren ver, o porque no
aciertan en la transición es frecuente que los líderes de una tecnología no lo sean con la siguiente y
pierdan su posición estratégica tras la etapa de discontinuidad.

¿Cuándo dar el salto? Cuanto más se consolide la tecnología menos riesgo hay, pero cuanto más tarden
mayor será el coste para conseguirla. Este dilema se muestra en el gráfico que sigue.

Figura 6. Momento del salto para adoptar la tecnología atacante

Los atacantes basados en la nueva tecnología tienen mayor libertad de movimientos, pues no están
constreñidos por nada del pasado. No hay inversiones en activos o capacidades que les aten, no hay
clientes que les mantengan prisioneros

Ante la necesidad de disponer de una nueva tecnología las empresas tienen varias opciones para
conseguirla. Se muestran en la figura que sigue en un esquema teórico que relaciona el tiempo de
ejecución de cada decisión estratégica y su coste.

 Investigación y desarrollo propio, suele ser de largos períodos y alta inversión.

 Joint venture o aventura en común: es la unión de dos empresas para desarrollar un negocio
conjunto. Cada una aporta algo de lo que la otra carece. Ambas participan en el capital de la
empresa conjunta. Una de ellas aporta la tecnología y la otra puede aportar capital, mercado,
imagen de marca, instalaciones, etc. Una variante sería la de UTE, unión temporal de empresas para
realizar un negocio acotado en el tiempo.
 Adquisición de una empresa que posea la tecnología deseada. Suele ser un proceso de medio
tiempo ya que hay localizarla, verificar el estado de desarrollo y grado de posesión o propiedad de
la tecnología que tienen y negociar precio y condiciones de venta. Suele ser caro ya que los
vendedores saben que tienen una tecnología de futuro y venden caro.
 Proyecto llave en mano. Es el contratar una compañía experta que nos desarrolle un proyecto para
disponer de la nueva tecnología. Suele ser una opción de medio tiempo y de precio medio.
 Comprar la tecnología o pagar licencias por ella. Es una compra y, por tanto, de menos tiempo que
las otras opciones y como lo que venden es un uso concreto durante un tiempo concreto suele ser de
menor coste.
 Contratar expertos con conocimientos. Es más barato que comprar la tecnología, pero los resultados
son a medio plazo.
 CRO. Significa Company Research Organisation. Es una figura que existe y funciona bien en algunos países
como los EE. UU. Son entidades, generalmente Universidades (Ej. Universidad de Berkley) o centros de
desarrollo e investigación que ceden conocimientos y recursos humanos expertos a cambio de un pago.
Esta opción está a medias entre las opciones de nuestro esquema de proyecto llave en mano y contratar
RR.HH. La empresa que desea adquirir la tecnología contrata a este tipo de entidades que le hacen un
proyecto y destinan a la empresa a personas expertas durante largos períodos, durante los cuales
traspasan a la empresa sus conocimientos y luego regresan a su entidad.

Opciones estratégicas para conseguir nuevas

tecnologías

Sabías que: Muchas empresas no superan la discontinuidad tecnológica.

El limite tecnología es un momento de alto riesgo para las empresas, son muchas las que no sobreviven
a ese instante o pierden su posición de liderazgo.
Vemos uno de los muchos ejemplos que nos ofrece la realidad, la historia de los semiconductores. En
la tabla que sigue se pueden como en cada cambio tecnológico haya grandes movimientos,
desapariciones de empresas líderes mundiales y entradas de nuevos jugadores. Un cataclismo
Relación entre la tecnología o la innovación y el ciclo de vida del producto:
Hemos estudiado la herramienta Time Based, es decir, estrategias en función del tiempo del
lanzamiento en el ciclo de vida del producto, las estrategias en función del ciclo de vida de la
tecnología y las acciones estratégicas en disrupción tecnológica. Nos falta comprender la relación
entre la tecnología y el ciclo de vida producto o del sector.

La tecnología crea ciclos de vida, los modifica acortándolos o los elimina. Veamos los diferentes
escenarios:

Nueva industria o mercado. Aparece una nueva industria basada en nuevos productos, servicios o
procesos como consecuencia de la una nueva tecnología. Comienza el ciclo de vida del producto
gracias al empuje de la innovación tecnológica. Un ejemplo sería la farmacogenómica, o los servicios y
productos derivados de la tecnología de localización GPS.

Figura 8. Nuevo ciclo de vida de industria o mercado debido a la tecnología o a la innovación.

Canibalización y adelantamiento del declive del mercado forzado por productos sustitutivos con
mejores prestaciones gracias a la tecnología. El producto o servicio tradicional disminuye sus ventas
acortándose el ciclo de vida. En este caso la tecnología tira del mercado de los productos con la
tecnología antigua disminuyendo sus ventas. Ejemplos de canibalización son el cine versus el vídeo. El
alquiler de películas frente al proceso de Netflix. El puente aéreo versus el tren de alta velocidad. La
telefonía fija frente a la celular

Ejemplo: TV plana frente TV de tubo, TV del led versus TV con pantalla plasma.

Figura 9. Revitalización de industrias/mercados por aportes tecnológicos o innovaciones.

Canibalización y adelantamiento del declive del mercado forzado por productos sustitutivos con
mejores prestaciones gracias a la tecnología. El producto o servicio tradicional disminuye sus ventas
acortándose el ciclo de vida. En este caso la tecnología tira del mercado de los productos con la
tecnología antigua disminuyendo sus ventas. Ejemplos de canibalización son el cine versus el vídeo. El
alquiler de películas frente al proceso de Netflix. El puente aéreo versus el tren de alta velocidad. La
telefonía fija frente a la celular.

Figura 10. Canibalización y adelantamiento del declive del mercado.

Sustitución industrial por superación tecnológica del producto/servicio. Aparece un producto,

servicio o proceso con una nueva tecnología que le proporciona ventanas muy superiores al que va a
sustituir y en este caso las ventajas son tan notables que no se produce como en la canibalización, es
decir, una disminución más o menos rápida de las ventas, lo que produce es la rápida sustitución de
todos los productos que usan la tecnología antigua.

Ejemplos son la caja registradora versus el ordenador. Los mapas impresos frente a Google, las guías de
teléfono impresas frente a Google. Las enciclopedias frente a Internet. En la gráfica se intenta representar el
ciclo de vida con la tecnología antigua que es sustituido por un ciclo de vida diferente con la tecnología
atacante.
Sabías que: NCR (National Cash Register) tenía el 90 % del mercado mundial de cajas registradoras. Era líder
absoluto, indiscutible y sin temor a ser desbancado. Apareció una tecnología atacante, la del ordenador (PC)
que podía hacer funciones de una caja registradora.
NCR, a pesar de tener una división dedicada a los PC, no supo o quiso ver el cambio que se avecinaba por la
superación tecnológica de la caja registradora o simplemente no supo afrontarlo. Aparecieron nuevos
entrantes en el mercado de NCR, los fabricantes de informática.
Los comercios sustituyeron las cajas registradoras por ordenadores y NCR pasó de tener un 90 % del mercado
mundial a solo un 10 % en 4 años. Tuvo cuantiosas pérdidas y que despedir a 20.000 empleados; el valor de sus
acciones se desmoronó.

Sustitución de la planta instalada y aparición de un nuevo ciclo de vida

Herramienta ADL modificada:

La herramienta ADL modificada relaciona el ciclo de vida del sector (entorno general) en el que se
mueve la empresa con la posición tecnológica de la empresa (entorno específico).

Recomienda estrategias en función del ciclo de vida el sector o curva S del sector y de la fortaleza
tecnológica de la empresa. Respecto de esta última califica la posición tecnológica de la empresa en
débil, sostenible, favorable, fuerte y dominante. Respecto de la madurez del sector clasifica en
introducción crecimiento, madurez y declive. Establece una matriz 20 casillas como la que muestra la
figura 12.
Observamos que esta herramienta mezcla conceptos ya estudiados como herramientas de matriz, de
curva S y de posición de la empresa
La matriz, como es habitual, diferencia zonas en las que recomienda unas estrategias. En la zona de declive del
sector y en la que empresa tiene una posición tecnológica débil, recomienda el abandono. En zonas
intermedias, en las que en uno de los ejes la situación no es favorable, recomienda desarrollo selectivo o la
reconversión y en el resto el desarrollo natural. Si en ambas posiciones son débiles, abandonar.

Veamos un ejemplo real de una multinacional química que tenía nueve divisiones en distintos sectores y con
diversas posiciones tecnologías. El resultado del análisis arrojó la figura que sigue. Se aprecia que los nueve
sectores están situados en distintas etapas de madurez, desde la embrionaria hasta el declive y con distintas
posiciones de fortaleza tecnológica y volumen de ventas.
El análisis de la cartera mostró que en las áreas 1, 6 y 9, además de tener poco tamaño, no se llegaría a
una posición tecnológica fuerte frente a los competidores. Lo mismo pasa con la 3 aunque su tamaño es
mayor que las anteriores. En función de este razonamiento se decidió abandonar estas cuatro
actividades de forma ordenada, principalmente vendiéndolas. Sin embargo, se decide apostar
decididamente por la tecnología 2 inyectando inversión para desplazarla hacia arriba a una posición
tecnológicamente más fuerte; el tiempo la desplaza un poco a la derecha ya que el sector madura. La
división 4 se mantiene y se desarrollan más la 5 y la 7.

El resultado se aprecia en el grafico realizado tiempo después de ejecutar las decisiones estratégicas
comentadas.

HERRAMIENTA ADL: Hemos estudiado la matriz ADL modificada y no podemos dejar de

comentar la matriz ADL general. Solo cambia un eje. El eje vertical lugar de fijarse en solo en la
fortaleza tecnológica es más amplio ya que analiza la posición competitiva general (Lebon, 2014).

El posicionamiento en la matriz, las zonas y las estrategias recomendadas son las mismas que en la
herramienta ADL modificada.

Características de la empresa para competir por el momento de lanzamiento de productos o

servicios al mercado
Hemos visto que para elegir una determinada estrategia tecnológica hay que tener unas características
empresariales determinadas, diferentes e incompatibles con otras elecciones estratégicas. Si elegimos
ser primero en lanzar al mercado, la empresa debe ser innovadora, con personal de alta cualificación,
una organización plana y plena comunicación entre todos los niveles para que fluyan la información y
las ideas.
Si elegimos ser segundo en lanzar, las características deben ser muy similares a las del primero, pero
con una mayor orientación a la eficacia en responder a retos temporales y, por tanto, debe ser más
rígida, ya que el momento en el que el segundo debe lanzar lo decide el primero con su lanzamiento. El
segundo deber responder en poco tiempo lanzado un producto o servicio que mejore en algo al del
primero para poder diferenciarse.

Si elegimos ser tardío, las características deben ser muy diferentes a las de los otros dos, organización
rígida, personal de poca cualificación, orientación hacia la producción masiva, ahorro de costes en
cualquier parte de la cadena de valor.

Pero según hemos dicho los fondos autogeneradas son positivos en la zona de madurez. Siendo así,
¿quién querría ser primero, si cuando el mercado madura la empresa no tendrá las características
necesarias para competir con empresas que han apostado por las características exigidas en la estrategia
de tardío? ¿Cómo solucionan las empresas este dilema? ¿Cómo competir a lo largo de todo el ciclo de
vida? ¿Cómo variar el perfil requerido para cada estrategia según avanza el ciclo de vida?

La respuesta que dan las empresas es tener en su seno organizaciones separadas y diferenciadas con las
características requeridas en cada etapa.

Como ejemplo el de la Bell Company que tenía en New Jersey un centro de I+D en medio de un
precioso bosque donde miles de ingenieros y varios premios nobel diseñaban y lanzaban los productos.
Horarios flexibles, salas de reunión, estructuras muy planas que fomentan la comunicación, el
afloramiento de ideas y la innovación eran las características de este centro. Equipos especialistas en
lanzamiento de productos y en demanda primaria. Cuando esos productos crecían en ventas y el
mercado maduraba la responsabilidad pasaba a centros fabriles de la compañía donde se rediseñaban,
producían masivamente, tomando el control del producto/servicio un equipo especializado en mercados
maduros

El problema en límite tecnológico: ¿Cuándo saltar? ¿Cómo saltar? ¿Cuándo abandonar?

No basta con saber saltar, hay que saber cuándo hacerlo. Hemos comentado que las tecnologías tienen
una determinada vida útil y que es misión de la dirección estratégica el tener preparadas acciones para
saltar a la nueva tecnología según se aproxima su límite tecnológico.

Hay, por tanto, tres respuestas, tres acciones estratégicas: decidir el cuándo, decidir el cómo y también
el decidir retirarse ordenadamente cuando no hay solución ante el cambio tecnológico para poder
concentrar los esfuerzos en otros campos de batalla.

Una respuesta rápida es «siempre hay solución». ¿Seguro? Vamos a ver algunos ejemplos de límite
tecnológico que están sin resolverse.

La prensa impresa en papel está en crisis frente a Internet. El nuevo modelo de negocio está sin
resolver ¿Cómo van a sobrevivir los grandes periódicos y revistas?

Los editores de mapas de carreteras y los de guías telefónicas no han sobrevivido al cambio.
Simplemente han desaparecido. Y qué ha pasado con las enciclopedias en papel. ¿Sabías que muchas
bibliotecas y centros benéficos que aceptan donaciones de libros ya no aceptan de enciclopedias?
Recuerdas las tarjetas de felicitación que se enviaban por Navidades. Los llamados christmas ¿Qué ha
hecho WhatsApp de ellas?
El fenómeno no es nuevo ni tiene que ver con las nuevas tecnologías, ha estado ahí siempre. Ahora se
nota más porque vivimos en un mundo muy dependiente de la tecnología. Imagina una población del
medioevo. ¿Qué verías al acercarte a la ciudad? Agricultores trabajando los campos ayudados por
caballos, carromatos entrando y saliendo de las murallas tirados por caballos, herreros, campos
plantados con forraje para los caballos… Nada ha sobrevivido a la tecnología atacante, el motor de
explosión.

No hay sector que no esté amenazado por su límite tecnológico. Pensemos en el sector de la
construcción. Sabías que la empresa china Winsun usa grandes impresoras 3D para imprimir viviendas.
En 4 horas imprime una casa de 200 metros cuadros por unos 4 mil euros. ¿Cómo va a afectar esto al
sector de la construcción, a los arquitectos diseñadores, a la profesión de albañil?

¿Cuándo dar el salto a la nueva tecnología? No es tan fácil. Imagina que tienes un negocio de
fabricación y envío de pizzas a domicilio. En primer lugar, tendrías que haberte entrado que la NASA
ha encargado a Pizza Hut el diseño de pizzas que se puedan imprimir en la estación espacial en una
impresora 3D, que el diseño está hecho y que funciona. Conocido esto tendrías que vaticinar que tarde
o temprano se creará un negocio consistente en una web de la que la gente se descarga una pizza de un
catálogo a su impresora 3D de casa. Y, entonces, ¿Qué pasa con tu negocio de reparto de pizzas?
¿Cómo te haces con la tecnología? ¿Cuándo empiezas a ofrecer el servicio web que afectara a tu
negocio tradicional? ¿No es tan fácil verdad?

El límite tecnológico es un momento delicado que puede conducir a muchos disgustos y fracasos. Los
motivos son varios, muchas empresas no los ven venir y cuando llega ya no tienen tiempo de reacción.
En otros casos la nueva tecnología les es inaccesible o ni sus equipos de producción ni sus RR. HH.
Están preparados para su adopción. Otras veces los nuevos entrantes traídos de la mano de la nueva
tecnología son empresas muy potentes, o con técnicas de competencia diferentes que arrasan el sector
tradicional

Tema 7:

Introducción y Objetivos:
Seguimos con el estudio de herramientas que ayudan a pensar en acciones estratégicas. En este tema
vamos a conocer herramientas con funciones concretas: cómo diversificarse, lanzar una empresa o un
nuevo negocio o definir un perfil competitivo diferente de los demás.

Herramienta árbol de los conocimientos

La herramienta de Árbol de los conocimientos la podíamos situar dentro de nuestro esquema en el análisis
interno. Se usa cuando una empresa quiere diversificarse.

Esta herramienta relaciona los conocimientos de la empresa con lo que esta puede hacer. Por tanto,
viene a significar lo que la empresa sabe que puede diversificarse, sin conocimientos adicionales hacia
estos otros productos o servicios.

Pongamos un ejemplo muy sencillo, el de una empresa que fabrica detergente para lavadora. Tendrá
conocimientos de química, de fabricación de líquidos y polvos, de mercados maduros y competitivos,
de calidad de productos de consumo. etc. ¿Podrá esta empresa diversificarse produciendo y vendiendo
televisores? Parece difícil ya que le faltan conocimientos como electrónica, ensamblaje de equipos
electrónicos. Otros de sus conocimientos sí que los podría aprovechar en el negocio de los televisores,
como los que tienen que ver con competencia en mercados maduros, control de redes de distribución,
etc. Pero, en general, parece una opción muy alejada de las capacidades de esta empresa. Pensemos
ahora en otro producto, abonos químicos de césped para jardines privados. Los abonos sí parecen más
accesibles, ya que casi todos sus conocimientos pueden aplicarse directamente a este producto.

La herramienta Árbol de conocimientos estructura y ordena este análisis. Vemos la herramienta en una
imagen que vale más que mil palabras.

En el esquema de la herramienta distinguimos varios elementos:

 Conocimientos genéricos. Las raíces. Conjunto del saber de la empresa. Es un catálogo de

conocimientos o del know how, en inglés. En la figura se sugieren algunos conocimientos a modo
de ejemplo.
 Sectores de actividad accesibles. Son las ramas de la figura. Representan los sectores y actividades
que, por utilizar conocimientos comunes a los que posee la empresa, son accesibles para
diversificarse hacia ellos. En nuestro ejemplo la empresa estaba en el sector de detergentes y puede
diversificarse al sector de abonos y fertilizantes.
 Productos o servicios. Las hojas. Cada hoja representa un determinado producto o servicio.

Para usar la herramienta cada empresa debe pintar su árbol y posicionar sus productos. Volvamos a la
figura, imaginemos que la empresa que realiza el análisis tiene el producto A en el sector 1. Todas las
demás hojas que aparecen le son accesibles por vecindad de conocimientos y la empresa puede, sin
necesidad de adquirir nuevos conocimientos, diversificarse a cualquiera de las otras hojas.

Siempre hemos hablado de las limitaciones e informaciones parciales de las herramientas de

dirección estratégica. Esta herramienta nos indica los posibles productos o servicios a los que podemos
diversificarnos sin tener que editar nuevas raíces o conocimientos, pero no dice lo difícil que es, ni el
nivel de resistencia de los competidores instalados, ni el nivel de inversión necesaria, etc. La
herramienta informa de lo que informa y nada más.

Adicionalmente, el Árbol de los conocimientos, nos ofrece otra información muy útil. Si la hoja
(producto o servicio) a la que queremos ir no aparece en nuestro árbol es que nos falta alguna raíz, es
decir nos informa de los conocimientos, técnicas, tecnología que nos faltan para poder diversificarnos
hacia esta nueva hoja.

Pongamos un ejemplo que nos disipará dudas. Supongamos que somos una empresa que fabrica
cambios de marcha para automóvil y que vende a las grandes marcas de autos. Pintamos nuestro árbol

Vemos que podemos acceder por vecindad de conocimientos a hacer cambios de bicicleta para el sector
mecánico, inyectores de combustible para el sector energético, frenos de disco para nuestro propio
sector del automóvil, etc. Nos permite elaborar una lista de los posibles productos y servicios
accesibles en un proceso de diversificación por vecindad de conocimientos.

También vemos que un ordenador a bordo/check control de automóvil no aparece entre las hojas del
árbol. Para que apareciera haría falta tener una raíz que nos diera los conocimientos electrónicos
necesarios. Por tanto, la herramienta también nos informa de los conocimientos faltantes para
diversificaciones a zonas de no vecindad de conocimientos.

Herramientas de perfil competitivo:

Vamos a estudiar dos herramientas que sirven para elegir el perfil competitivo, es decir, herramientas
que sirven para la obtención de ventajas competitivas por diferenciación.

Son dos, Matriz de Eric y Lienzo estratégico, que estudiamos juntas ya que son complementarias y se
suelen utilizar una continuación de la otra
Matriz de Eric
La matriz Eric permite definir un perfil competitivo propio y si es posible diferente del resto de
empresas de la competencia, es decir, elegir un campo de batalla en que no haya competencia o sea
reducida. Esta herramienta fue desarrollada por Renée Mauborgne y W. Chan Kim para ser usada en
la creación de océanos azules, mercados en los que la competencia es pequeña o inexistente para
escapar de los océanos rojos en los que la competencia es grande. (Mauborgne, 2005).
La matriz consta de dos fases: primero observar las variables de la industria tradicional establecida y
luego pensar en cuáles puedo eliminar, cuáles reducir, cuáles incrementar y, además, pensar qué
nuevas variables puedo añadir.

Figura 4. Matriz de Eric.

 Eliminar. Tras analizar lo que hacen todas las empresas que compiten entre sí en un determinado
mercado, con un determinado producto o servicio hay que pensar qué puedo eliminar. ¿Qué actividades
no añaden valor a nuestros clientes o no son valoradas por ellos? Es decir buscar actividades no
necesarias y que pueden ser suprimidas. ¿Qué pasa si elimino esto? ¿Tiene sentido seguir haciendo u
ofreciendo esto?
 Reducir, que no es lo mismo que eliminar. ¿Qué hago y que no me aporta, ni a mí, ni a los clientes
lo suficiente? ¿Qué pasa si disminuyo esta variable?
 Incrementar. Buscar las actividades que realmente añaden valor para los clientes y que se puedan
incrementar rentablemente. ¿Qué actividades están por debajo las expectativas de los clientes?
 Crear. Pensar en qué cosas adicionales puedo añadir a mi oferta que no las estén ofreciendo la
competencia y que añadan valor para los clientes

Cuentan que la reina de Inglaterra pasando por un frondoso bosque de uno de sus palacios se encontró bajo un
árbol un puesto de guardia con un soldado perfectamente armado y vigilante. Sorprendida preguntó al
ministro de Defensa el porqué de ese punto de guardia. El ministro dijo que siempre había estado allí. Pero la
curiosidad de la Reina obligó a investigar más. Otra reina, una lejana antepasada de nuestra historia, paseando
por el mismo bosque vio una florecita en el suelo y pidió que no la pisaran; inmediatamente se destinó a un
guardia a la protección de la florecita. Desde entonces se mantenía la guardia. Nadie se acordó de eliminarla.

Lienzo estratégico
Es una herramienta que va unida a la matriz de Eric ya que consiste en representar gráficamente las
variables elegidas en la matriz de Eric y compararlas con las de la industria establecida para comprobar
si el campo de batalla elegido es el adecuado. Ilustrémoslo con un ejemplo.

Las variables que se reflejan en el eje de abscisas son las que han sido objeto de estudio en la Matriz de
Eric. Cada variable se puntúa, por ejemplo del 1 al 5. Se valora tanto la variable del sector establecido
como la misma variable decidida para nuestra oferta en el análisis de Eric. Posteriormente se pintan las
curvas. Veamos un ejemplo.
 Figura 5. Lienzo estratégico.
En el gráfico vemos que se ha decidido reducir el precio, el prestigio de la marca, la complejidad del
producto y la gama ofrecida respecto a la oferta ya establecida. Se van a eliminar la comunicación el
marketing y la calidad. Y se añaden nuevas variables como la facilidad de uso, de elección y la
protección del medio ambiente.
Se visualiza fácilmente que el perfil de la nueva oferta es muy diferente de la oferta existente

Herramienta Canvas
El modelo Canvas desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneurque es una herramienta
enfocada al lanzamiento de nuevos negocios innovadores (Osterwalder, 2015). Permite definir
modelos de negocio innovadores (business model innovation).

Define 2 puntos de visión para analizar y tomar de decisiones: una visión externa, el mercado y otra
interna de la empresa. El mercado se centra en clientes y oferta mientras que la visión de empresa se
fija en infraestructura y rentabilidad. Ambas visiones deben ser enlazas y coordinadas. La herramienta
reparte estos dos puntos de vista en 9 áreas representadas en grafico que sigue (figura 6).

La herramienta funciona mediante un pensamiento cíclico y de toma de decisiones en las 9 áreas en

un orden determinado que se indica en la numeración de la figura. A lo largo de varios ciclos se van
perfilando las características del nuevo negocio o de la nueva empresa
Veamos lo que hay que analizar y decidir en cada una de las áreas.

1. Sector de clientes. Hay que definir el segmento exacto de clientes a los que me voy a dirigir.
Cuanto mejor defina el tipo de clientes y las características del mercado menos riesgo de error
habrá. En la tabla que sigue se sugiere el tipo de análisis a hacer.

2. Propuesta de valor. Tras definir el tipo de clientes, debemos determinar qué les vamos a ofrecer. ¿Qué
problema solucionamos? o ¿qué necesidad de los clientes objetivo satisface? ¿Qué diferencial aporta nuestra
propuesta respecto a la competencia? ¿Por qué van a compra lo nuestro y no lo de la competencia?
3. Canales de comunicación y distribución. ¿Cómo llevo el producto servicio a los clientes? ¿Cómo quieren
los clientes acceder a nuestra propuesta de valor?

4. Relación con los clientes. Se define la estrategia para captar el volumen de usuarios deseados y se estima el
coste de por cliente captado. ¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes? ¿Cuánto nos cuesta la
adquisición y el mantenimiento de los clientes?
5. Ingresos. ¿Cuánto están dispuestos a pagar los clientes por nuestra propuesta?

Con esta quinta actividad se habrá completado el análisis de la parte derecha del esquema Canvas, la relativa al
mercado. A continuación se analiza y decide sobre las actividades de la parte izquierda, la correspondiente al
interior de la empresa.

6. Recursos clave. ¿Qué recursos esenciales requiere la propuesta de valor?

7. Actividades clave. ¿Qué actividades son las esenciales en nuestra propuesta de valor? Si en el
punto anterior se han definido los recursos clave en este se definen las actividades clave. Las claves
del triunfo de nuestra idea. ¿Es la calidad? ¿Es el diseño? ¿Es la distribución? ¿La tecnología? ¿La
producción?...
8. Alianzas estratégicas. Es posible que de las decisiones anteriores se evidencie que necesitamos
una alianza estratégica, bien para que alguien nos fabrique, bien para que nos dé acceso a una
tecnología, bien para que distribuir por su cadena, etc. Hay que determinar las alianzas necesarias y
 listas de posibles aliados a los que contactar. Hacer un plan de alianzas necesarias y qué debemos
obtener en cada una de ellas.

9. Costes. En función de los puntos anteriores se habrá ido configurando una estructura de costes
que vendrán determinados por el tipo de canal elegido, por la propuesta de valor, por las
alianzas, por los recursos clave necesarios, etc. Hay que analizar los costes e idear el cómo
minimizarlos. La estructura de costes y minimización de estos es la siguiente:

o ¿Cuáles son los principales costes?

o Costes fijos y variables.
o Plan de minimización.

10.  Recapitulación, análisis y vuelta a empezar. Terminado este primer análisis de los 9 puntos
reflexionamos sobre el conjunto. Ya hemos definido los ingresos en el punto 5 y los costes en este
punto 9. Por tanto, ya podemos saber los beneficios del negocio diseñado. También podemos
calcular los principales ratios VAN, TIR, etc. ¿Son estos ratios los esperados, son los que nuestros
capitalistas o financiadores exigen?

También podemos hacer un análisis de tesorería. ¿Tenemos caja para aguantar los meses de
lanzamiento? Muchas empresas mueren por la caja, es decir, que si bien en un período de tiempo
determinado generan beneficios, la falta de liquidez en un momento determinado le impide pagar sus
deudas, adquirir nuevos materiales para seguir su actividad y, en general, le impide seguir funcionando,
llevándola en algunos casos a situaciones irreversibles.

Muy posiblemente alguna de las respuestas sobre alguna de la nueva actividad sea negativa o que
pueda ser mejorada, y esto se hace volviendo a empezar el análisis de los nuevos puntos en un proceso
continuo hasta que pensemos que tenemos el diseño de la nueva empresa.

Es casi seguro que el primer diseño surgido del primer ciclo de pensamiento no funcione o este
incompleto. Entonces se repite de nuevo todo el ciclo basándonos en los resultados del primer análisis
y así, vuelta tras vuelta, hasta que estemos convencidos que tenemos lo que buscábamos.

Innovando en el modelo de negocio

Si no puedes crearte un océano azul, créate un mar, y si tampoco, pues crea un lago, y si no se te ocurre
nada intenta al menos creare un charco azul, pero diferénciate.

Hemos estudiado las recomendaciones de Porter sobre cómo lograr una ventaja competitiva mediante
la diferenciación. Pero también hemos comentado que las ventajas competitivas desaparecen
rápidamente al ser copiadas. Hemos estudiado el benchmarking, herramienta para igualar las mejores
cualidades de la competencia. Todo conduce a la larga a un mercado de competencia feroz, poco
diferenciada, guerra de precios donde los márgenes disminuyen. Lo que se llama un océano rojo.

Si conseguimos una diferenciación profunda navegaremos por un océano azul, donde no hay
competidores, donde las reglas competitivas no están escritas y son más difícil imitar. Crear un océano
azul no es fácil, si lo fuera todas empresas del océano rojo lo harían, pero hay que intentarlo.

En general las innovaciones que se consiguen innovando en el modelo de negocio son más profundas y
duraderas que las que se basan en innovaciones en algunos factores del perfil competitivo
TEMA 8:

Introducción y Objetivos:
La dirección estratégica define lo que tiene que pasar para que la empresa alcance el futuro imaginado.
Hacer que esas cosas ocurran es tarea de la dirección general.

Hay una estrecha relación entre ambas funciones dirección estratégica y dirección general. La dirección
estratégica define los objetivos en la senda hacia el futuro deseado y, tras esto, la dirección general
dirige a toda la organización hacia el logro de esos objetivos. Ambas direcciones monitorizan de forma
continua la evolución en el logro de los objetivos para adoptar las condiciones impulsoras y correctoras
precisas en la implantación de la estrategia.

Visualicemos esta idea volviendo a una de las figuras con la que comenzamos esta asignatura. La
dirección estratégica define la situación a la que se quiere llevar a la empresa en el futuro. La dirección
general se ocupa de llevar a la empresa a la situación futura definida en la estrategia. La situación de la
empresa hoy está representada por el círculo inferior. La situación futura es el otro círculo. El objeto de
la dirección estratégica es definir ambos círculos con la ayuda de las herramientas que hemos
estudiado. La flecha que une ambos círculos representa la dirección general. En la senda que une el
presente con el futuro aparecen los objetivos definidos por la dirección estratégica

Figura 1. La dirección estratégica define el camino del hoy a un futuro elegido, La dirección nos lleva
al futuro definido
En este primer tema de implantación de la estrategia se tratarán las cuestiones relativas a definición de las
líneas estratégicas y de sus objetivos asociados y al alineamiento de la organización. El siguiente tema versará
sobre los aspectos humanos y sobre las dinámicas de cambio en las organizaciones. Para situar este tema
dentro de la estructura de la asignatura veamos a figura que sigue.

Formulación de la estrategia:
Formular una estrategia requiere un conjunto de pasos, como el análisis con herramientas o la identificación de
retos, que se indican en la figura 3 y que se explican a continuación.
 Figura 3. Pasos para desarrollar una estrategia

Paso 1. Análisis con herramientas de dirección estratégica

El paso inicial para formular o explicitar una estrategia es trabajar con las herramientas de dirección
estratégica (DAFO, Porter, BCG, Árbol de los conocimientos, PESTEL, McKinsey, Curvas S, Eric,
Lienzo, etc.). De los análisis realizados con las herramientas obtendremos información de la situación
actual de la empresa e información de los diferentes escenarios futuros y de los retos estratégicos a los
que se enfrenta la empresa.

Por ejemplo, de la aplicación de DAFO detectaremos debilidades y amenazas de las que deberemos
protegernos. De la aplicación del BCG detectaremos productos o servicios necesitados de una
estrategia de ganar participación de mercado. De la aplicación de la herramienta de curva S de la
tecnología detectaremos tecnologías que debemos desarrollar o usar. De la aplicación del
Benchmarking obtendremos datos de remuneración de capital que empresas competidoras dan a sus
accionistas y, por tanto, una guía para nuestra política de reparto de dividendos para que nuestros
financiadores no nos dejen. Si hemos aplicado las herramientas de Eric y Lienzo tendremos un
conjunto de variables para eliminar, incrementar, reducir o crear.

Típicamente, estos retos se formulan en tres horizontes temporales, corto plazo (año actual y siguiente),
medio plazo (del tercer al quinto año a futuro), y largo plazo (más allá de cinco años) y para dos
ámbitos, el global corporativo y el específico de cada unidad de negocio

Paso 2. Identificación de los retos estratégicos

La salida de este paso es un listado de los retos estratégicos ordenados de distintas formas, por
gravedad, por tiempo en que sus efectos afecten a la empresa, por áreas de la empresa, por tiempo o
dificultad de solución, por inversión necesaria…

Paso 3. Formulación de opciones

En función de cada reto se formulan opciones y acciones. Dependiendo del reto y de la respuesta
diseñada, la opción puede ser de nivel corporativo, de nivel competitivo o funcional.

Cada opción llevará asociado distintas acciones de desarrollo interno (capacitación organizativa,
dimensión de la plantilla, marca diferenciada, sistemas de dirección y de operaciones, recursos
materiales, financiación, etc.) y/o distintas acciones de desarrollo corporativo (desarrollo de negocio
desde la propia empresa, alianzas con otros agentes, fusiones o adquisiciones, etc.).

Paso 4. Filtro con criterios de evaluación

Como entrada a este paso tendremos la salida del paso anterior, un conjunto amplio de retos y opciones
estratégicas. En este paso se evalúan y seleccionan de entre todas ellas las prioritarias o las que más
impacto positivo tengan, y las que podemos realizar y las que no. Para esta selección se han debido
definir previamente unos criterios que permitan evaluar y filtrar cada opción, por ejemplo, criterio de
nivel de impacto, de nivel de inversión, de dificultad de riesgo, expectativas de los grupos de interés,
financiación, riesgo de mercado, limitaciones regulatorias, impacto medioambiental y percepción
social, entre otros

Paso 5. Definición de líneas estratégicas

Las opciones finalmente seleccionadas se organizarán y configurarán como líneas estratégicas que
indicarán qué tenemos que hacer a corto, medio y largo plazo.

Paso 6. Definición de objetivos estratégicos confección de mapas estratégicos

De cada línea estratégica dimanan objetivos, es decir, hitos cuantificados y temporalizados a alcanzar.
Los objetivos se deben definir de tal forma que si se cumplen los objetivos estratégicos, se estará en la
senda de cumplimiento de la estrategia definida. Si las líneas estratégicas nos indicaban el qué hacer,
los objetivos nos indican el cómo hacerlo.

Estos objetivos, obviamente, tienen que guardar relación con los retos estratégicos detectados y con las
opciones estratégicas seleccionadas y, por tanto, es conveniente realizar un análisis cruzado para
asegurar que los objetivos dan respuesta suficiente a todos los desafíos, y que son coherentes con las
opciones estratégicas seleccionadas.

Los vínculos que existen entre los distintos objetivos vienen determinados en primer lugar por su
pertenencia a una o varias líneas estratégicas, pero no se limitan a ello, por lo que se hace conveniente
ordenar los objetivos y sus relaciones en un mapa estratégico. Es muy útil sintetizar toda esta
información en un mapa estratégico, un gráfico que muestra de forma gráfica las líneas estrategias de la
empresa, los objetivos estratégicos y las relaciones entre ellos y con las líneas estratégicas. Esta
determinación de objetivos y sus relaciones, la facilita la herramienta del Cuadro de Mando Integral
(Kaplan y Norton, 1996)

Paso 7. Implementación
Consiste en comunicar y consensuar y asignar los objetivos a los encargados de hacerlos realidad, en
dotar de recursos o alocar presupuestos en función de los objetivos y en la medición de su ejecución y
cumplimiento para corregir desviaciones o adecuar los objetivos a nuevas realidades.
Ilustremos con un ejemplo del proceso descrito. Supongamos una empresa que enfrenta a un cambio en
la tecnología de componentes en los que se basan sus productos.
Como primer paso usa la herramienta DAFO para conocer los retos a los que se enfrenta.
El segundo paso es concertar los retos estratégicos que se derivan del análisis DAFO:

 Reto 1. Afrontar el cambio a la nueva tecnología de componentes.

El tercer paso es el de definir las opciones que tiene la empresa ante este reto:

 Opción 1.1. No hacer nada y seguir compitiendo con nuestra tecnología basándonos en la buena
imagen de la compañía y en la red comercial.
 Opción 1.2. Fabricar con componentes de terceros.
 Opción 1.3. Hacerse con la nueva tecnología de componentes.

El paso 4 es aplicar filtros. De las tres opciones, se desecha la 1.1 por considerarla un riego inasumible
para el futuro
En el paso 5, de las dos opciones que quedan se dimanan las líneas estratégicas.

 Línea 1.2.1. Fabricar productos usando componentes de la nueva tecnología de producción propia
bajo licencia.
 Línea 1.2.1. Fabricar productos con la nueva tecnología con componentes comprados.
 Línea 1.3.1. Elaborar un plan a medio plazo para hacerse con la nueva tecnología de componentes y
no depender de terceros.

El paso 6 consiste en definir los objetivos en función de las líneas estratégicas.

 Objetivo 1. Buscar un suministrador de licencias y cerrar un acuerdo antes del primer año del P. E.
(plan estratégico).
 Objetivo 2. Buscar un proveedor de componentes y cerrar un acuerdo antes del primer año del P. E.
 Objetivo 3. Cerrar contrato, antes del fin del año primer año del P. E., con un banco de inversiones
para que busque y seleccione una empresa poseedora de la nueva tecnología de componentes que
este en venta.
 Objetivo 4. Lanzar el primer producto con la nueva tecnología en el tercer trimestre (3T) del año 2
del P. E.
 Objetivo 5. Cierre de la compra de la empresa de componentes en el cuatro trimestre (4T) del año 2
del P. E.
 Objetivo 6. Producir con componentes propios a partir del primer trimestre del año 3 del P. E.
 Objetivo 7. Preparar la financiación para disponer de recursos para la compra de una empresa en el
primer trimestre del año 3 del P. E. (incluye no perder cuota de mercado ni facturación por no
vender productos en años anteriores con la nueva tecnología).
 Objetivo 8. Plan de formación para los RR. HH. de la compañía en la nueva tecnología.
Observamos que de cada línea estratégica dimanan uno o más objetivos estratégicos. Cada objetivo apoya y
ayuda a cumplir al menos una línea estratégica. El cumplimiento de los objetivos permite cumplir la línea
estratégica.

Los Objetivos Estratégicos:

Hemos dicho que en el proceso de implementación de la estrategia hay que definir objetivos. Los
objetivos empresariales describen los resultados que se persiguen y, para que sean útiles, siempre deben
estar cuantificados y temporalizados. En la figura inicial vimos que indican por dónde pasar y cuándo
hacerlo. El cumplimiento de los objetivos ayuda a alcanzar el futuro definido en la estrategia.

Veamos objetivos estratégicos en un ejemplo real, los objetivos de la compañía de servicios de

telecomunicación Telefónica en el período 2017-2020. La compañía define su visón y su estrategia:
«una compañía que impulsa las conexiones de la vida para que las personas elijan un mundo de
posibilidades infinitas. Aspiramos a ser una compañía que siga creciendo y cada vez más relevante en
la vida de los clientes y en el ecosistema digital» (José María Álvarez-Pallete, 2017)

Políticas Empresariales:
Las políticas son normas o criterios de actuación que indican lo que se debe hacer y lo que no se puede
hacer. La definición de las políticas no forma parte de la formulación de la estrategia, pero sí deben ser
revisadas tras la definición de la estrategia para asegurarse que apoyan y que no impiden la
consecución de los objetivos.
De cada objetivo dimanan una o varias políticas. Las políticas deben ser simples y fáciles de entender y
no tienen que dejar dudas en su interpretación. Veamos ejemplos de políticas y de los objetivos que
apoyan.

El cumplimento de las reglas o políticas ayuda a conseguir los objetivos y estos ayudad a alcanzar las líneas
estratégicas. O visto desde arriba hacia abajo de las líneas estratégicas dimanan los objetivos y de estos las
políticas. Cada política puede apoyar uno o varios objetivos y cada objetivo puede apoyar una o varias líneas
estratégicas, como indica la figura que sigue.

Figura 5. Estrategias, políticas y objetivos

La dirección por Objetivos:

El siguiente paso en la implantación de la estrategia es el reparto y consenso de los objetivos. Los
objetivos de la empresa se asignan a personas concretas. El director general, que es responsable de
todos los objetivos reparte y delega en los directores de primera línea quienes hacen lo mismo en sus
subordinados, delegándoles partes de los objetivos. Este proceso de reparto y asignación continúa hasta
el último nivel jerárquico de la empresa.

El reparto se hace de forma coherente con las funciones asignadas a cada persona y el contenido del
objetivo. Al director financiero no se le delegarán los objetivos referentes a recursos humanos, pero sí
los que tengan que ver con finanzas; al director de producción los que tengan que ver con su área de
competencia, etc. A su vez, cada uno de ellos los delega en sus subdirectores y estos en sus
subordinados. Al final cada persona sabe los objetivos de los que es responsable.
Antes de fijar de forma definitiva los objetivos se abre un proceso de comunicación y consenso cíclico
interactivo y en dos sentidos, el ascendente y el descendente. Desde la alta dirección se presentan y asignan los
objetivos al primer nivel de mando y estos a sus subordinados y así hasta el último nivel. En el proceso
descendente se van perfilando y modificando los objetivos por los que luego van a tener que ejecutarlos.

Terminado el proceso descendente comienza un proceso ascendente en el que se van consolidando los
objetivos. El proceso continúa hasta que los objetivos han sido consensuados y aceptados por todos.

Tras la asignación de objetivos se debe evaluar periódicamente el logro de cada persona en la

consecución de los que tiene asignados, confrontando los resultados realmente obtenidos con los
objetivos que tenían delegados.

Para que los RR. HH. Se esfuercen en conseguir los objetivos asignados hay que diseñar un conjunto
de incentivos que les motive a cumplir los objetivos asignados

Un ejemplo de incentivos son los sistemas de retribución variable, en los que se liga una parte de la retribución
(económica y no económica) a la consecución de objetivos, es otra de las palancas más habituales en el
alineamiento de la organización.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scoredcard (BSC)

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que muestra continuamente el grado de
cumplimiento de los objetivos estratégicos y, por tanto, es una herramienta usada tanto por la dirección
estratégica como por la dirección general.

La gran diferencia es que el CMI sitúa en el centro los objetivos estratégicos y muestra continuamente
el nivel alcanzado en el logro de su cumplimiento en lugar de situar al presupuesto como centro de
análisis y estudiar de forma reactiva sus desviaciones.

Al situar a los objetivos estratégicos en el centro del análisis y de toma de decisiones permite a las
empresas enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, sistemas
de información, y recursos financieros, con la estrategia de su organización
 Figura 6. Sistema de control tradicional.

Figura 7. Sistema de control con BSC o CMI

Principales elementos del Balanced Scorecard

Usando el vocabulario de esta herramienta los principales elementos son:

 Perspectivas.
 Objetivos estratégicos.
 Indicadores estratégicos.
 Metas.
 Responsables.
 Proyectos estratégicos.
  Mapas estratégicos.

Vamos a estudiar a continuación cada uno de estos elementos.

Las 4 perspectivas del BSC

La herramienta CMI o BSC distingue 2 tipos de perspectivas:

Perspectivas externas. Son las que engloban los logros a conseguir por la de la organización hacia el
exterior, a su vez se dividen en las dos perspectivas siguientes:

 Perspectiva financiera. Es la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la

perspectiva del accionista. Responde a la pregunta de qué objetivo debo conseguir para satisfacer a
mis accionistas. ¿Cómo queremos que los accionistas y financiadores de la compañía tengan éxito
financiero? ¿Qué objetivos financieros debo alcanzar?
 Perspectiva de los clientes. Es la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva
del cliente. ¿Cómo queremos que nuestros clientes nos vean para alcanzar nuestros objetivos? ¿Qué
necesidades de nuestros clientes debo satisfacer?

Perspectivas internas. Aglutinan los objetivos a alcanzar en la infraestructura y los procesos de la

compañía.

 Perspectiva de procesos internos. Responde a los distintos procesos de la empresa que crean
satisfacción para accionistas y clientes. Hay que definir las características de los procesos críticos
internos de la organización para alcanzar la estrategia. Responde a la pregunta ¿Qué procesos de
negocio son los claves y debemos mejorar?

Las acciones se focalizarán en los procesos internos con mayor impacto en la satisfacción del cliente y
en la consecución de los objetivos financieros. Los cinco procesos que contempla el CMI son:
innovación, de operaciones, de venta, postventa y procesos de soporte.

Figura 8. Procesos en el CMI.

EL CMI ayuda a definir nuevos procesos ya que al vincular los objetivos de procesos internos con los
objetivos de clientes y financieros permite descubrir la necesidad de plantearse procesos totalmente
nuevos.

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo. También se la conoce como perspectiva de formación y crecimiento.

Esta perspectiva se basa en las capacidades e infraestructuras necesarias para crear un mejor crecimiento a
largo plazo. Responde a la pregunta: Para crecer de forma sostenible ¿qué personas, qué tecnología, qué
infraestructura debemos tener, qué debemos aprender, qué innovar? Marca las prioridades para crear un
clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. Se centra en las personas y perfil,
en los sistemas de información y en la participación en la organización.

Figura 9. Las perspectivas del BSC.

Los objetivos en el BSC
El concepto de objetivos en el BSC es exacto al ya estudiado y el proceso para definirlos es también el
estudiado. Como siempre el elegir los objetivos adecuados es esencial para que apoyen la estrategia de
la compañía y para que el Balanced Scorecard sea una herramienta de gestión eficaz en la implantación
de la estrategia.

Los indicadores estratégicos en el BSC (KPI)

Una vez definidos los objetivos, se definen los indicadores estratégicos (en inglés KPI, key performance
indicator) que son ratios para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su correcta
definición es una decisión clave, ya que con su cumplimiento impulsan a la organización en la dirección
correcta para alcanzar los objetivos, o en otro camino si están mal elegidos. Por tanto, la selección de los
indicadores es vital para que la organización no se desvíe de la senda de su estrategia, lo que haría un indicador
mal seleccionado.

El BSC distingue entre dos tipos de indicadores:

 Indicador inductor. Mide las acciones que se realizan para conseguir el objetivo. Un ejemplo de
indicador inductor en la gestión de un aeropuerto es la inversión en tecnología de transporte de
equipajes.
 Indicador de resultado. Mide el grado de obtención de resultados. En el ejemplo del aeropuerto el
indicador sería el porcentaje de maletas extraviadas.

Metas
Es el valor de un indicador que se desea alcanzar, por tanto, las metas deben estar cuantificadas y
temporalizadas. El cumplimiento de las metas debe ser un reto alcanzable. La verificación del cómo se
van alcanzando debe hacerse periódicamente para para poder corregir desviaciones lo antes posible.
Las metas deben definir con las siguientes características, deben ser SMART:

 S - Specific (específico).
 M - Measurable (medible).
 A - Achievable (alcanzable).
 R - Relevant (relevante).
 T - Time Based (tiempo definido en que deben ser alcanzadas)

Las metas se fijan en proceso iterativo que tiene una importancia enorme, ya que es en este momento
cuando se consensuan con los diferentes responsables de la organización que asumen el compromiso de
alcanzarlas. Este proceso está íntimamente ligado con la asignación de presupuestos destinados a
alcanzar las metas.

Responsables
Fijadas y aceptadas las metas aparece la figura del responsable de la meta. Todas y cada una de las
personas deben tener asignadas responsabilidades relacionadas con CMI

Las ventajas del CMI respecto a sistemas anteriores

Kaplan y Norton dieron respuesta con la el BSC a varios problemas de la empresa que necesitaba una
nueva herramienta para un nuevo entorno:

 A principio de la década de los años 90 menos del 10 % de las estrategias formuladas

correctamente se aplicaban con éxito por fallos en su implantación.
 Los activos intangibles no eran contemplados por las herramientas tradicionales y, sin embargo, son
de importancia creciente en el valor de la empresa. En 1982 los activos tangibles suponían el 62 %
del valor de mercado de las organizaciones industriales. 1992 baja al 38 %. A principios de los
2000 se estima en el 15 %.
 Los sistemas de control de dirección hasta la aparición del BSC eran reactivos y de reacción lenta,
como comprobar las desviaciones de objetivos o de presupuesto cuando ya han ocurrido y no
funcionan bien cuando hay muchos y seguidos cambios incrementales como los hay hoy.

Las aportaciones del CMI fueron:

 Permite controlar la implantación de la estrategia en lugar de medir reactivamente las desviaciones.
 Incluye activos intangibles.
 Permite responder rápido a los cambios en un mundo hipercambiante donde hay muchos cambios,
muy rápidos que necesitan respuestas y adaptaciones ágiles.

Desde la publicación en 1992 del artículo de Kaplan y Norton, el uso del Balanced Scorecard en la
empresa ha sido creciente y cambiante. Inicialmente se utilizó como una herramienta de control de
gestión. Con la publicación en 1996 del libro The Balanced Scorecard, se pasa a utilizar como
herramienta para la dirección estratégica. Con la publicación en el 2000 del libro de The Strategy
Focused Organization, la herramienta se consolida para la implantación de la estrategia y el control de
gestión.

Mapa estratégico
Es la visualización de las líneas estratégicas, los objetivos estratégicos y la interrelación causa-efecto
entre ellos. Esta determinación de relaciones entre objetivos se realiza con un doble fin: por una parte,
se pretende explicitar aquellos objetivos que reciben el influjo o la ayuda de otros objetivos; por otra
parte, aseguramos que los objetivos estratégicos establecidos son esencialmente significativos y
relevantes a los efectos de una elaboración del mapa estratégico final.
El mapa estratégico construye a partir de cada una de las líneas estratégicas, ordenando los objetivos
según las cuatro dimensiones o perspectivas del mapa estratégico y en este orden: primero los objetivos
de la financiera, luego los de la perspectiva del cliente, a continuación, la interna y, por último, la de
aprendizaje y crecimiento/desarrollo. Figura 10. Ejemplo de mapa estratégico construido desde las 4
perspectivas que muestra las interrelaciones entre los objetivos estratégicos

Aprendiendo a usar el CMI o BSC

El CMI tiene como eje inicial la perspectiva financiera ya que nace como una herramienta para el
control en las empresas y, por tanto, con esta concepción de origen es de difícil aplicación a las
entidades sin ánimo de lucro o a las administraciones públicas, cuyo fin no es la obtención de
beneficios sino la prestación de un servicio. Pero en el CMI también tiene cabida en ese tipo de
entidades. Veamos el cómo con un ejemplo

Tema 9

Introducción y Objetivos
En los años 70 y 80 las empresas dedicaban recursos y tiempo la formulación de la estrategia, es decir a
intentar responder a la pregunta de: ¿a dónde debe ir la empresa? Pero al focalizar la atención en la
definición del futuro no prestaron atención al camino a recorrer para llegar allí y eso fue un error.

Muchas empresas se dieron de bruces con la realidad de que su estrategia no daba los resultados
esperados a pesar de su correcta definición. Los estudios realizados en la década de los noventa sobre la
causa de los fracasos empresariales confirmaron que el setenta por ciento de ellos se debía a una mala
ejecución en la implantación de la estrategia y no a una mala definición de esta.

La estrategia no se puede definir y luego descuidar su implantación ya que es un proceso que afecta
colectivos de personas o unidades organizativas, que pueden reaccionar de modo imprevisible. El éxito
del cambio estratégico en una organización depende en gran medida de las personas y de su actitud en
el seno de la organización.

Según Peter Senge, la incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez, a pesar de los
cuantiosos recursos invertidos. Estos problemas no se pueden solucionar solo con más consejos de
expertos, ni con directivos más comprometidos. La alta dirección solo puede actuar directamente sobre
el modelo formal, pero estos cambios no modifican los niveles de desconfianza, ni de creación de
ideas, ni cambian la «calidad» en el modo de pensar. Este cambio no es el cambio profundo, que
además del marco formal modifica también los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas. En el
cambio profundo hay aprendizaje, que produce capacidad para hacer las cosas de manera distinta y que,
por lo tanto, abre el camino para el cambio continuo

Gestión del Cambio:

El análisis estratégico, la definición y selección de opciones y, por supuesto, la implantación de la
estrategia es realizada por personas involucradas con influencias y sesgos debidos a múltiples causas
que pueden desvirtuar todo el proceso estratégico.

Esto, en definitiva, quiere decir que la dirección estratégica, al final, se basa en el comportamiento
humano (Goñi, 1999), en decisiones no estructuradas tomadas con información incompleta, y en
decisiones más o menos libres de personas individuales en el seno de distintos grupos de poder dentro
de la organización que pueden ejercerlo a favor de sus propios intereses. Por estas razones gestionar el
cambio es fundamental en la dirección estratégica y se hace necesario estudiar los elementos que
influyen el cambio y evolución de las organizaciones. Estos elementos son:

Rutinas organizativas. Son patrones de interacciones coordinadas entre grupos dentro de la

organización, que se repiten en el tiempo, hasta convertirse en hábitos (buenos o malos). Cuanto más
desarrolladas sean las rutinas organizativas, la dificultad de crear nuevas rutinas, muchas veces
imprescindibles para el cambio organizativo, será mayor y, por tanto, también será mayor la gestión del
cambio necesaria para que la organización se libere del modo de hacer de siempre

Estructuras políticas. Los sistemas sociales de las organizaciones crean sistemas políticos, en los que
se establecen sistemas estables de poder. El cambio organizativo puede suponer una amenaza para esas
estructuras de poder, que, si perciben una amenaza, reaccionan y ejercen su poder para oponerse a al
cambio.

Isomorfismo institucional. Las organizaciones tienden a imitarse las unas a las otras, principalmente
imitando a las más relevantes, influyentes o conocidas con el fin de ganar aceptación y legitimidad
social. Las consecuencias son que un alto porcentaje de empresas comparten, al menos formalmente,
los mismos valores, lo que conduce al riesgo de pensamiento único, y que, lógicamente, dificulta el
cambio. Las presiones hacia el isomorfismo pueden ser externas (modas en la gestión empresarial,
recomendaciones de analistas financieros, pensamiento políticamente correcto comúnmente aceptado,
etc.), o internas, en forma de aversión al riesgo, o no querer correr el riesgo de dar una nota disonante
frente al exterior.

Exploración limitada. La exploración de nuevas ideas de negocio puede ser un motor impulsor del
cambio en las empresas pero muchas organizaciones tienden a investigar solo en áreas próximas a sus
actividades actuales, o dicho de otra manera, las empresas prefieren la explotación del conocimiento
presente a la exploración de nuevas oportunidades de negocio. El problema de fondo está en que el
conocimiento presente no es inagotable lo que conduciría a la falta de nuevas ideas, y en consecuencia
a un rendimiento decreciente de la empresa.

La organización y la cultura de la empresa:

La implantación de la estrategia, que pasa en mayor o menor medida por el cambio de la organización,
es un problema complejo de abordar, como todos aquellos procesos en los que interviene el factor
humano. (Robbins, 2013).

Para poder controlar el proceso de implantación hay que diseccionar los elementos que componen una
organización como paso previo al de definir actividades o acciones necesarias. En la disección
encontramos dos grupos de factores que componen una organización, tal y como se representa en la
figura 1.

 La organización formal o modelo organizativo.

 La cultura empresarial o paradigma organizativo:
 Ámbito social.
 Ámbito mental

Figura 1. Factores que componen una organización

La organización formal incluye los aspectos formales: estructura organizativa; dotación de

capacidades requeridas para los puestos definidos; y sistemas de dirección, lo que incluye normas y
procedimientos, flujos de autorizaciones, etc. La estructura organizacional y los procedimientos
formales son fácil de cambiar, pues modificarlo depende, primero, de tomar la decisión de hacerlo y
segundo de ejecutar la decisión mediante la redacción de documentos y su posterior promulgación. El
modelo organizativo lo modifica la alta dirección para garantizar el «strategic fit» o encaje entre
estrategia, estructura organizativa. (Gibbons, 2015).

La cultura empresarial o paradigma organizativo incluye los aspectos psicológicos y de

comportamiento de la organización, tanto a nivel de cada persona individual (ámbito mental), como al
nivel de las interacciones entre las personas (ámbito social). Sin necesidad de pensar mucho más es
evidente que cambiar la cultura es más difícil y requiere más tiempo que cambiar la organización.

El ámbito mental se refiere a los valores compartidos de cultura de la organización e interiorizados en

cada persona. Son los valores no escritos, insertos en la cultura de la organización y no tienen por qué
coincidir con los valores corporativos definidos en el marco estratégico. En este ámbito se incluyen
también las creencias comúnmente aceptadas por las personas de la organización sobre «cómo
funcionan aquí verdaderamente las cosas».

El ámbito social incluye el estilo de dirección real que impera en la empresa y el estilo de interacción
que funciona entre las personas y grupos de personas conforme a la cultura imperante y los valores no
escritos
El ámbito social y el mental están íntimamente relacionados en la cultura de la empresa, y no son más
que distintas manifestaciones de una misma realidad, las dos caras inseparables de la misma moneda.

Así como el modelo organizativo viene condicionado por la estrategia y su cambio es gestionable a
corto plazo, la cultura empresarial que también que condiciona fuertemente la estrategia es más difícil
de cambiar a corto o medio plazo. Para la implantación de la estrategia es necesario actuar sobre la
cultura de la organización. Podemos decir que la cúpula de la empresa prepara el terreno modificando
o ajustando la organización desde arriba, pero las personas de la organización deben modificar su
cultura desde abajo

Tipos de Cambio Estratégico:

La dinámica del cambio en una empresa se puede visualizar conforme a dos variables: la naturaleza del
cambio y el papel o actitud de la dirección ante el cambio. La naturaleza del cambio puede ser o una
evolución gradual de la estrategia de la empresa, o un salto cualitativo en la misma o transformación.
El papel de la dirección puede ser proactivo, es decir, decide cambiar anticipándose a los cambios en
el entorno, o puede ser reactivo, es decir, decide cambiar cuando no lo queda más remedio, obligados
porque los cambios del entorno se han acelerado o ya se han producido.

Conforme a estas dos variables, se plantean cuatro tipologías de cambio, conforme se muestran en el
siguiente cuadro.

El cambio gradual siempre será menos costoso, ya que será una evolución incremental desde la cultura
organizativa actual, por lo que será más fácil obtener el compromiso de todos y, en consecuencia, será más
eficiente (Gibbons, 2015). La transformación significa una ruptura con la cultura actual y un salto cualitativo.
Será menos radical si los directivos anticipan los cambios en el entorno y toman medidas con antelación y será
más radical en el caso de que la empresa se vea superada por los acontecimientos. Los cambios en esta
situación son más traumáticos y muchas veces parte de los RR. HH. No tienen tiempo para adaptarse y la
transformación comienza con su sustitución.

Transformación Digital:
Las empresas se enfrentan a un cambio obligado por la transformación digital. Hay empresas que se han
anticipado y han impulsado y conducido el cambio y otras que estarán reaccionando obligadas para no
quedarse atrás. Las que hayan perdido el ritmo del cambio estarán condenadas a un declive más o menos
acelerado, ya que el cambio cultural, además de obligado, es tan profundo que el proceso de cambio puede
requerir de más tiempo del que tienen.
Una encuesta realizada por el BCG en 2016 a más de 600 empresas sobre cuáles son los principales retos a los
que se enfrentan con la transformación digital, muestra que los motivos se refieren 1/3 a cuestiones relativas a
la cultura empresarial, 1/3 a cuestiones tecnológicas, y 1/3 a cuestiones financieras. En cualquier caso, se
plantea la carencia de personas cualificadas como el mayor reto. El siguiente cuadro muestra los resultados de
la encuesta.
Te puede interesar: Lorenzo, O. (2016). Cultura digital: construyendo nuevos comportamientos y
hábitos en la organización para maximizar el potencial de la tecnología. Boletín de Estudios
Económicos, 71(217), 71. Disponible en la Biblioteca Virtual de UNIR.

Se aprecia que la falta de empleados con la suficiente cualificación es el principal reto para afrontar el cambio

Fricción en la implantación de la Estrategia:

En el siglo XIX los generales del ejército de Napoleón acuñaron el nombre de fricción para designar
las causas que hacían fracasar una estrategia perfectamente definida por el Alto Mando que requiere la
colaboración de un conjunto de unidades operativas.

Transportando el concepto de fricción al mundo de la empresa podíamos definirlo como la destrucción

de la estrategia diseñada por el primer nivel de la empresa por las decisiones del día a día de los
directivos de segundo y tercer nivel. Las causas de la fricción empresarial son siete.

Causa 1. Corte de comunicación descendente. La fricción se produce porque las órdenes de la cúpula
de la empresa no llegan a los que tienen que ejecutarlas. La causa del fracaso de la estrategia es que las
órdenes no llegan a los niveles inferiores.
Hay que analizar las razones del corte de comunicación, que pueden ser muchas, y diseñar nuevos
procedimientos que lo eviten

Como ejemplo de corte de comunicación descendente podemos remontarnos a la guerra de civil de los
EE. UU. El alto mando del ejército Confederado (el del Sur) había diseñado una estrategia para ganar
la guerra que pasaba por la toma de Pensilvania. Pero el avance sobre Pensilvania no se ejecutó porque
las órdenes expedidas por Cuartel General Confederado no llegaron nunca a su destino. Fueron
encontradas casualmente por los soldados del norte en un campamento abandonado precipitadamente
posiblemente junto a los mensajeros caídos en la refriega. Los estudiosos de la guerra de secesión
opinan que resultado final de la guerra habría cambiado si el ejército del Sur hubiera tomado el estado
de Pensilvania.

Causa 2. Las órdenes no son claras o son mal interpretadas. Las órdenes de cúpula directiva llegan
a los que tienen que ejecutarlas, pero estos, por cualquier causa, no las interpretan bien.

El ejemplo en este caso lo encontramos en la batalla de Balaclava de la Guerra de Crimea (1854) en la

que se enfrentaron los rusos contra los aliados turcos, franceses y británicos. Los responsables de la
Brigada Ligera británica recibieron un mensaje de su alto mando que interpretaron como la orden de
lanzar una carga de caballería contra una posición de artillería rusa parapetada al final de un estrecho
valle de kilómetro y medio de profundidad. La batería rusa estaba protegida por artillería e infantería
situada en las faldas de las colinas que rodeaban el valle. La caballería británica se lanzó a galope
contra el fondo del valle al que jamás llegaron. Fue una galopada suicida. Cuando posteriormente se
estudió el cómo podía haber ocurrido tal desastre, se descubrió que el alto mando había enviado una
orden redactada muy pobremente que había sido mal interpretada por los que la recibieron.

Hay que comprobar que las órdenes han sido correctamente entendidas.

Causa 3. Nuestra estrategia es descubierta por la competencia. La estrategia no se cumple al ser

contrarrestada por las acciones del enemigo o competencia cuando ha logrado descubrirla y actúa en
consecuencia para protegerse o contratacar

Un ejemplo de descubrir las acciones del enemigo lo tenemos en el encriptador Enigma. Para evitar que
las órdenes enviadas por radio fueran escuchadas por los aliados, los alemanes se comunicaban
mediante una máquina de encriptar, el Enigma. Pero los aliados lograron mediante ingeniería inversa
descifrar el código con el que funcionaba Enigma y para 1939 habían leído y decodificados unos 100
mil mensajes secretos. Mantuvieron en secreto su capacidad para desencriptar mensajes para evitar que
el ejército alemán cambiara la codificación de la información.

Causa 4. Una incorrecta apreciación de la situación o desconocimiento de cambios ocurridos en el

entorno. La estrategia se ha definido en función de una apreciación del entorno errónea y, por tanto,
resulta imposible implantarla ya que las órdenes dimanadas de la estrategia son imposibles de cumplir.

Con el ejemplo de la batalla del río Somme en la primera guerra mundial se entenderá esta causa de
fricción. Las fuerzas británicas y francesas recibieron orden del Alto Mando Aliado de atacar las líneas
alemanas en el norte de Francia, a lo largo de un frente de 40 km en río Somme. El propósito de este
ataque era que los alemanes, ante la ofensiva, reforzaran su ejército en el Somme desplazando tropas
desde el sur y desprotegiendo Verdún, verdadero objetivo de ataque de británicos y franceses. Pero el
Alto Mando Aliado desconocía que los alemanes ya habían reforzado las defensas del Somme por lo
que el ataque aliado se estrelló contra las defensas alemanas. Verdún no fue desprotegido. Las bajas
aliadas en Somme fueron enormes, convirtiéndose la más sangrienta en la historia del Ejército
Británico. La estrategia aliada fracasó debido a que se basaba en una falsa apreciación del entorno que
había cambiado sin su conocimiento.
Para minimizar los errores producidos por esta fricción hay que intentar actualizar continuamente la
información relevante del entorno.

Causa 5. Los mandos se niegan a cumplirlas las órdenes. Las personas encargadas de ejecutar las
órdenes, por alguna causa, se niegan explícita o implícitamente a cumplir las órdenes y en
consecuencia no se llega alcanzar los objetivos estratégicos que se les ha delegado.
Un famoso ejemplo de negarse a cumplir órdenes nos lo dio el Almirante Nelson en la batalla naval de
Copenhague en 1801. La flota británica estaba a cargo del almirante sir Hyde Parker pero cuando este
dio la orden de detener la batalla para entrar en negociaciones con daneses y noruegos, el Almirante
Nelson fingió no haber recibido la orden, destruyó flota enemiga e impuso, sin negociación, las
condiciones de rendición.

Hay que conseguir que los RR. HH. Acepten cumplir las órdenes explicando el origen de estas y lo que
se espera logar con ellas y su relación con la estrategia para que las ejecuten incluso el caso de no estar
de acuerdo. De esta forma se minimizará esta causa de fricción.

Causa 6. La estrategia está basada en falsas asunciones. La estrategia fracasa por haberse formulado
en falsas asunciones de la realidad.

Un reciente ejemplo reciente de falsa asunción de la realidad se dio en la estrategia definida por
norteamericanos y británicos para la invasión de Iraq. Asumieron que avanzarían sin resistencia, ya que
iban a ser recibidos por la población como liberadores de la dictadura de Sadam Hussein. No fue así, la
población civil les consideró como ejército invasor ocupante en lugar de liberadores y opusieron una
enorme resistencia.
Hay que verificar exhaustivamente las asunciones en las que se basa la estrategia para evitar los efectos
negativos de esta fricción.

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