“Año del Diálogo y la Reconciliación Naciona​l”

​UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROCESO DE CAMBIO

CURSO:
Comportamiento Organizacional
DOCENTE:
Marisol Jorge Ruiz

SECCIÓN:
AH14

INTEGRANTES:
Karen Chura Chura U201614004
Anaís Dominguez Julca U201615374
Daniela Huayta Murillo U201412189
Mariapaz Hurtado Astorayme U201612816
Sheyla Utus Salazar U201613066

2018- 02
Lima- Perú
 ÍNDICE

1. Marco Teórico
1.1. Cultura
1.2. Clima
1.3. Comunicación
1.4. Cambio
1.5. Trabajo en Equipo
1.6. Liderazgo

2. Análisis
2.1. ¿Cómo los aspectos analizados pudieron haber impactado en la
motivación de los trabajadores?

2.2. ¿Cómo los aspectos estudiados impactan en los errores cometidos en

la adquisición de la empresa?
3. Propuesta
3.1. ¿Qué propuestas o acciones de mejora proponen que impacte en los
anteriores aspectos mencionados?

4. Conclusiones y Recomendaciones

5. Bibliografía
 Caso de adquisición de CENTUR S.A hacia TURNA S.A.
1. Marco Teórico
1.1. Cultura
I. Definición
Cultura es un concepto el cual hoy en día es muy importante dentro de las
organizaciones, puesto que permite que trabajadores puedan sentirse más
identificados con los principios y creencias que presenta la empresa. Con el
fin de establecer una misma cultura, cuando un nuevo miembro ingresa se le
enseña la cultura organizacional que se presenta dentro de la organización.

Gutiérrez. F (2013) señala que la definición de cultura nace como un

concepto antropológico, sin embargo, con el paso de los años se extiende
más hacia la psicología organizacional. A partir de esos años diferentes
autores comenzaron a tratar y a desarrollar más el tema de cultura
organizacional. Cabe destacar que en general los autores señalan que dentro
de la cultura organizacional existen características compartidas en un grupo
de personas.

Robbins. S (1999), presenta el concepto de cultura organizacional como

aquel sistema de significados compartido entre miembros de una
organización el cual genera una distinción frente a otras. Esta implica un
enfoque en los resultados y no en los procesos o técnicas utilizadas.

Daniel R. (1989) presenta el concepto de cultura organizacional como aquel

conjunto de creencias, valores y principios que constituyen los cimientos del
sistema gerencial dentro de una compañía, además, afirma que el son fuente
importante para realizar actividades coordinadas y motivadas.

Chiavenato (1989) establece que cultura organizacional es un modo de vida,

un sistema de valores y creencias, una manera de interacción dentro de una
determinada compañía.

En general siguiendo las definiciones de diversos autores se puede afirmar

que La cultura organizacional hace referencia al grupo de valores, creencias y
hábitos establecidos dentro de una organización, este es un estado duradero
que permite a una organización poder alcanzar la visión, misión y diversos
objetivos.

Dentro de cultura organizacional se puede encontrar una cultura dominante y

subculturas. ​La cultura dominante es aquella la cual comparte la mayoría de
personas dentro de la organización, al momento de hablar de cultura se hace
referencia a su cultura dominante. ​Subculturas son aquellas que suelen
 desarrollarse dentro de una empresa con el fin de reflejar problemas o
situaciones que enfrentan los trabajadores, estas suelen definirse por
departamentos.

II. Elementos de cultura organizacional:

❖ Los Artefactos
Este elemento hace referencia a todo aquellos que se puede observar con
facilidad, por ejemplo, símbolos, rituales, uniforme, material mobiliario, entre
otros. El área de marketing dentro de una organización se enfoca más en
este elemento, puesto que es un mensaje que no solo se dirige a los
miembros de una organización sino a los clientes también. Este se evidencia
en la gran inversión que realizan las empresas.

❖ Valores
Este elemento hace referencia a los principios que se consideran importantes
dentro de una organización para alcanzar el éxito. Sin embargo, no todas las
empresas presentan los mismos valores, el grado de importancia dependerá
de lo que cada empresa quiera lograr. Por ejemplo, en algunas empresas el
valor de la honestidad tiene más relevancia, pero en otros la puntualidad es
primordial.

❖ Creencias
Este elemento es considerado como el más importante dentro de la cultura
organizacional, puesto que es la que define la conducta. No obstante, es
aquella de la cual no somos conscientes puesto que no llega muy visible. Las
creencias son aquellas ideas acerca de cómo es una organización, estas a la
vez son preconcebidas, puesto que define el modo de comportamiento ante
diversas situaciones. Estas nacen muchas veces de experiencias pasadas de
un trabajador. Existen creencias que pueden ser positivas y ayudar a la
cultura de la organización, otras por el contrario son negativas y perjudiciales.

III. Tipos de cultura organizacional

Hellriegel (2005) señala que la cultura organizacional se divide en 4 tipos

- Cultura de clan: En este tipo de cultura el comportamiento de los miembros

de la organización están definidos por tradiciones. Generalmente es
herencia de antepasados, es una cultura que se mantiene con el paso de
los años. Además, aquellos trabajadores más experimentados apoyan a los
nuevos y los forman siguiendo la cultura de la organización.
- Cultura burocrática: Este tipo de cultura se valora los procedimientos
formales, suelen valorar las reglas. En muchos casos los trabajadores
 suelen seguir manuales en los cuales se especifica las actividades y
responsabilidades que el puesto requiere.
- Cultura emprendedora: Este tipo de cultura es considerada flexible, se
crea un ambiente en el cual se los trabajadores puedan tomar riesgos y
sean creativos. Dentro las organizaciones los empleados y dueños se
encuentran comprometidos con experimentar e innovar, además, suelen
estar siempre informados.
- Cultura el mercado: En este tipo de cultura existe una mayor competencia
individual que grupal, puesto que los objetivos que presentan se encuentran
orientados a la generación de ganancias y lograr aquellas metas medibles.

IV. Tipos de gestión cultural

- Cultura paternalista: ​En este tipo de gestión se toman decisión que

producen alta unidad de los trabajadores, sin embargo, generan bajo
beneficios económicos. Empresas con este tipo de gestión presentan
incapacidad de adaptarse a grandes cambios del mercado. Además, el
exceso de control genera una reducción de eficiencia dentro de la
organización​.
- Cultura agresiva: ​Dentro de este tipo de gestión se evidencia que las
decisiones que toman los directivos producen resultados económicos
razonables, sin embargo presentan una baja unidad de los trabajadores. Las
empresas con una cultura agresiva solo tendrán buenos resultados si se
encuentran en mercados de monopolio o oligopolio.
- Cultura burocrática: ​En este tipo de gestión las decisiones que toman los
directivos generan una baja unidad de trabajadores y bajos beneficios. La
gestión de muchas universidades están consideradas como muy
burocráticas.
- Cultura competente: ​Dentro de las organizaciones con este tipo de gestión
las decisiones que toman los directivos están orientados a conseguir altos
niveles de unidad de los trabajadores, además, los beneficios que generan
son altos. Este tipo de gestión se caracteriza por presentar una relación alta
entre jefes y subordinados.

1.2. Clima
Según chiavenato (1990), el clima organizacional son todas las
características del ambiente organizacional, ya sea la atmósfera o el
entorno físico, que son percibidos por los colaboradores de la empresa
u organización en el que interactúan todos los días influyendo de
manera directa en la satisfacción y la productividad del colaborador. Es
por ello, que si el colaborador se encuentra satisfecho con su entorno
laboral se tendrá una alta productividad; sin embargo, si el clima
laboral no es el adecuado este afectará a la satisfacción del
colaborador haciendo que sus actitudes dañan la productividad, ya que
se genera ausentismo y una alta rotación de los colaboradores.

Dimensiones del Clima Organizacional

1. Estructura: Hace referencia a la percepción que tienen los

colaboradores sobre las políticas, reglas, procedimientos,
niveles de jerarquía, entre otros dentro de la organización. Es
decir, es la manera en cómo se asignan y se coordinan las
actividades. Asimismo, un adecuada estructura organizacional
podrá simplificar la comunicación.
2. Responsabilidad: Es también llamada empowerment, ya que
está unido al término de otorgar un cierto grado de autonomía
para la ejecución de sus actividades.
3. Recompensa: Esta dimensión abarca la percepción que
mantiene cada trabajador sobre lo que recibe a cambio de su
esfuerzo y entrega para el logro de resultados buenos en la
ejecución de una actividad. Por un lado, se basa en un salario
justo; mientras que, por otro lado, toma como base el
reconocimiento social, como las felicitaciones públicas de su
buen trabajo.
4. Desafío: Esta dimensión hace referencia a cómo pueden
sentirse los colaboradores dentro de la organización con los
riesgos adquiridos para lograr una determinado objetivo. Cabe
recalcar que, esta dimensión coopera con un provechoso clima
organizacional competitivo.
5. Relaciones: Esta dimensión está involucrada con la percepción
que tienen los colaboradores con la existencia de un ambiente
de trabajo placentero con agradables relaciones sociales entre
jefes y subordinados con lo cual se consigue resultados en la
mejora de la productividad, la efectividad y evitando el estrés
del colaborador .
6. Cooperación: Son todos los sentimientos de cada uno de los
colaboradores con referencia al espíritu de cooperación entre
jefes y subordinados con la finalidad de lograr un objetivo
común para la empresa.
7. Estándares: Es el vigor que coloca la empresa sobre las normas
de rendimientos en el cual se fija un paràmetro que señala su
relevancia y el desempeño de tal forma que todos estos deben
ser percibidos como imparcial y equitativo.
 8. Conflictos: Esta es una de las dimensiones más importantes,
puesto que permite que todos los miembros de una
organización puedan aceptar las opiniones discrepantes, sin
temor a enfrentarse y lograr una solución que beneficie a la
organización.
9. Identidad: Esta es la dimensión más importante, ya que hace
referencia al sentido de pertenencia que tiene un trabajador con
la empresa, puesto que se sabe que trabajador comparte tanto
la misión y visión de la empresa.

Variables que interfieren en el clima organizacional

1. Variables Extrínsecas:
Es todo el ambiente físico del centro de trabajo como la
mobiliaria, iluminación, temperatura, el espacio, el color de las
paredes, entre otros, donde el trabajador desempeña sus
actividades. Todos estos factores mencionados son de vital
importancia, ya que intervendrán en la actitud que muestre un
colaborador al momento de desarrollar una determinada
actividad, pues si el ambiente es agradable el colaborador
desempeñarà su rol con más entusiasmo y teniendo una mayor
productividad.
2. Variables Intrínsecas:
Esta variable involucra la percepción del individuo de elementos
como el liderazgo, la autonomía, el reconocimiento, las reglas
de la empresa, entre otras. Es decir, juzga en base a su criterio
determinando su comportamiento o actitud dando como
resultado un clima organizacional. Cabe recalcar que, se puede
identificar si estos elementos están favoreciendo a la empresa
se debe aplicar una encuestas con el objetivo de saber o
conocer la percepción de cada trabajador.

1.3. Comunicación
Según Sánchez (2016), la comunicación “es un factor de relación y de
integración de los equipos humanos” (p.121) . A lo mencionado
anteriormente, el autor señala que la comunicación se desarrolla
mediante un intercambio de información ya sea entre dos o más
personas. Además, el autor alega que el objetivo de aquel factor “... es
el de persuadir, suscitar un cambio de representaciones,
comportamientos, conductas específicas en la persona o grupo de
personas hacia la que se dirige esta información” (pág. 122).
I. Funciones
Para Robbins (2013), la comunicación cumple funciones muy
importante en las organizaciones, aquello impulsa lo siguiente:
- La motivación​, pues permite aclarar al trabajador, lo que se
debe hacer ya sea para brindar sugerencias y así facilitar el
proceso y aumentar el desempeño.
- Satisfacción emocional, esto es debido a que muchos
empleados consideran que mediante el grupo de trabajo con el
que cuentan es el medio para expresar sus frustraciones o
sentimientos de satisfacción.
- Facilidad de toma de decisiones​, esto se debe a que al
comunicar se puede proporcionar información relevante para
identificar y evaluar las alternativas de selección
- Control​, debido a que controla el comportamiento de los
trabajadores. Aquello se puede dar de manera formal, cuando
se les comunica a todos los trabajadores, según el área que les
corresponda, que ​informen a su jefe los percances o problemas
que se pueda generar​ ; o informal, cuando ​los trabajadores no
consultan a su jefe sino por lo contrario entre el grupo se
pretende controlar​ sin presencia de un jefe a los miembros.
II. Procesos de la comunicación
Asimismo Robbins (2013), señala que existe un proceso de la
comunicación. A continuación, se detallará aquel proceso:
- Emisor​: comienza con el envío del mensaje a transmitir.
- Codificación​: es el lenguaje por el cual se le comunica el
mensaje
- Mensaje​: aquello es la información que se pretende transmitir,
esto puede ser oral , escrito o mediante gestos.
- Canal: aquello será el medio por el cual el mensaje será
transmitido. Aquel canal dependerá que tipo de canal se (formal
o informal), esto lo determina el emisor. Pues si es formal, el
mensaje será transmitido por la autoridad, pero si es informal,
aquello es transmitido por los miembros del grupo sin ningún
carácter profesional.
- Decodificación:​ es la interpretación que se le da al mensaje.
- Receptor: ​será el punto final de la recepción del mensaje, ya
que a este será dirigido.
- Ruido: ​aquello son las barreras que se puedan generar al
momento de transmitir el mensaje, esto es la confusión que se
pueda suscitar en la comprensión del mensaje. Aquellas
barreras pueden ser: problemas de percepción, sobrecarga de
información, dificultades semánticas o diferencias culturales.
 - Retroalimentación​: es la compresión del mensaje.
III. Dirección de la comunicación:
Robbins (2013), señala que la comunicación se da de dos formas​;
lateral y vertical, si es vertical, entonces se subdivide en “hacia arriba”
y “hacia abajo”,
A continuación se detalla las subdivisiones de la comunicación
Comunicación vertical:
- Comunicación hacia abajo: se basa en la jerarquía al
transmitir la información, es decir de un nivel superior a uno
inferior. Por ejemplo, los gerentes al informar acerca de las
políticas, funciones, la retroalimentación, etc, hacia los
trabajadores. Aquella transmisión se puede dar mediante correo
electrónico, reuniones presenciales, etc. Asimismo en aquella
comunicación el nivel superior deben de explicar a los
trabajadores las razones de las decisiones que se tomen. cabe
resaltar que en aquella subdivisión, el problema principal es la
falta de consideración de la opinión del trabajador.

- Comunicación hacia arriba:​ Por lo contrario a la anterior

modalidad de comunicación, en este caso los de nivel superior
reciben información desde los subordinados, ya sea sea sobre
la retroalimentación de los avances suscitados. Lo cual
mantiene informado al gerente.
Aquella modalidad de comunicación permite a los gerente estar
informado, ya que de esto puede depender las decisiones sobre
la mejora de los procesos.
● Comunicación lateral: ​aquella comunicación, se realiza entre
integrantes del mismo nivel, es decir si son gerentes, entonces
la comunicación se dará en ese entorno. Aquello es necesario,
pues según Robbins, esta modalidad permite la rapidez de
coordinación entre los gerentes.
IV. Comunicación interpersonal.
Según Robbins (2013), existen 3 ​métodos básicos para transmitir el
mensaje a miembros de una organización:
- Comunicación oral: Se da mediante los discursos, un diálogo
de persona a persona. Según Robbins, una de las ventajas de
aquel método es la velocidad y la rapidez en la
retroalimentación, lo cual permitirá al trabajador detecte
rápidamente la falla y lo corrija. Sin embargo, el autor señala
que una de las desventajas es la distorsión que se pueda dar al
mensaje, pues mientras más sean las personas medios de
 transmisión, existe la probabilidad de que el mensaje no sea el
original.
- Comunicación escrita: ​Aquella comunicación se realiza
mediante cartas, correo electrónico, noticias, boletines, etc. El
autor, señala que aquel método permite a los trabajadores
contar con información duradera, esto siempre y cuando sea un
trabajo el cual requiere demasiadas instrucciones. Sin embargo,
aquello implica mayor tiempo, ya que se debe de formular las
palabras indicadas para enviar el mensaje. Asimismo, la
metodología es mecánica y automatizadas, pues a diferencia de
la metodología descrita anteriormente, aquella no facilita la
retroalimentación, ya que el medio que se utiliza no es de
respuesta rápida.
- Comunicación no verbal: Hace referencia a movimientos
corporales, gestos o expresiones faciales como transmisión del
mensaje
IV. Barreras para la comunicación eficaz
Robbins (2013), hace referencia 8 barreras que interrumpen la
comunicación eficaz:
- Filtrado: Según el autor, aquello se refiere al mensaje que se
desea escuchar. Tal es el caso, de un subordinado comunique
el rendimiento favorable de la empresa pero, aquella
información no es verídica, ya sea por el miedo a informar
malas noticias, Por lo que aquella acción genera la distorsión
del mensaje.
- Percepción selectiva: aquello representa la prioridad en la
percepción de las necesidades propias del receptor, ya que se
proyectan en su interés al momento de decodificar el mensaje.
Lo cual interrumpe la realidad del mensaje.
- Sobrecarga de información​: Aquella barrera se da cuando los
colaboradores y/o gerentes cuentan con demasiada información
y ésta excede la capacidad de retención. Entonces, el autor
señala que dicha sobrecarga puede generar que el receptor
ignora una parte del mensaje, olvide o solo considere lo
conveniente.
- Emociones: Según el autor, la decodificación del mensaje
dependerá del estado anímico del receptor, ya que si se
encuentra enojado, la interpretación del mensaje será distinta a
la que hubiera sido cuando el estado de ánimo fuese de
felicidad
- Lenguaje: Aquello influye, ya que al transmitir el mensaje según
el lenguaje que el emisor maneje, no necesariamente es
 compatible con el lenguaje que el receptor utilice al momento de
decodificar el mensaje. Esto se debe a que va depender del
nivel educativo, cultural y la edad.
- Comunicación aprensiva​: Robbins (2013), señala que aquella
barrera, “es un problema muy serio, ya que afecta una
categoría completa de técnicas de comunicación”. Esto se
debe a la influencia de la ansiedad, ya sea por distintos
métodos de comunicación. Además, mientras la persona cuente
con dicha tensión, preferirá recortar partes del mensaje a
comunicar, ya que según estudios aquellas personas evitan
situaciones de comunicación. Es por ello que el autor aconseja
evaluar adecuadamente la selección del personal según la
función que se le asigne, pues si la persona carece de habilidad
comunicativa, entonces no se podrá ejercer un cargo que
involucre dicha función.
- Diferencias de género: Según Robbins (2013, como se cita en
Tannen), “un porcentaje grande de mujeres u hombres como
grupo hablan en forma particular , o que es más probable que
las mujeres y hombres individuales hablen en una forma u otra”
(pág. 370). La diferencia según el autor, consiste en que “las
mujeres hablan y escuchan en el sentido de generar conexión e
intimidad; sin embargo, los hombres hablan y escuchan un
lenguaje que involucre status e independencia” (Robbins,
pág.370)
- Comunicación políticamente correcta​: Hace referencia a un
mensaje menos uniforme, ya que elimina o limita palabras que
son más entendibles y envés de éstas se insertan palabras de
vocabulario que dificulta la comunicación
1.4. Cambio

Actualmente, las empresas modernas optan por realizar cambios en cuanto a

diversos aspectos, tales como la estructuración, operación, metas, entre otros, con
el fin de que se desarrollen de manera idónea, innovando en el mercado frente a
sus competidores. Según Stoner (1992), el cambio planeado es “el diseño
premeditado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de
acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”. Es
decir, esta planificación del cambio que se va a dar pretende a preparar a la
organización total a adaptarse a las nuevas modificaciones significativas que se
realizarán en las metas y dirección de la empresa. Si bien es cierto, los
colaboradores son una parte muy importante dentro de la organización donde
ocurren los cambios. Para que exista una adaptación por parte de las
organizaciones y no fracasen en el intento, es necesario y muy importante que
exista una gestión de las transformaciones, ya sean externas o internas. Para ello,
se debe tener presente la resistencia al cambio, el cual según Amorós (2007) “es
inevitable que exista”, ya que:

Es desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta. La resistencia

abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso
sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo
mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja
y tasas de accidentes o errores más altas.

Si los colaboradores acuden a resistirse al cambio, habrá falta de participación y de

compromiso con los cambios propuestos. Esto influenciará significativamente en el
incumplimiento de las nuevas metas implementadas en la organización y, por ende,
al fracaso de la empresa. Sin embargo, “las organizaciones tienden resistirse al
cambio hasta cierto grado de su naturaleza y crean fuertes defensas contra esas
variaciones para asegurar la eficacia y efectividad operacional”. Según Arce,
Sánchez y Ramírez (2016), “cuanto más mecánica sea una organización, mayor
será el nivel que los empleados centren la atención en sus propios deberes y
responsabilidades”. Existen empresas que a través de los años han mantenido una
política de diseño rígido y tienen un apego a la jerarquía de autoridad. Esto hace
que se dejen pasar esas ideas que probablemente los colaboradores tenían y no
llegaron a mostrarlo. Por ello, en el cambio de una organización existen los diseños
estructurales, los cuales se hacen más adaptables y flexibles para reducir la
resistencia al cambio, las cuales en su mayoría son originadas por los diseños
estructurales rígidos. Asimismo, existen otros componentes como la empatía, el
apoyo y la comunicación entre los empleados. Esto ayudará a que ellos sientan que
las personas que se encargan de ellos estén alertas a todas sus preocupaciones y
estarán dispuestos a brindar información para que se solucionen los problemas que
se originen a raíz del cambio. También, la participación de los colaboradores en el
cambio es importante, ya que se incluyen sus intereses y se toman en cuenta para
que se sientan realmente comprometidos con la puesta en práctica de los cambios.
En el libro Leading Change, publicado por Kotter (1995), se detallan las ocho etapas
para que el cambio que se está realizando en una empresa sea exitosa. La primera
es la creación del sentido de urgencia, en el que toda la organización se encuentra
capaz de desear el cambio, conociendo las amenazas, debilidades, oportunidades y
fortalezas de la empresa. La segunda etapa es formar una coalición para dirigir el
cambio, en el que se realiza una búsqueda de personal que se adecue a las
características necesarias para liderar con compromiso. La tercera etapa es
desarrollar una visión clara. Este punto es muy importante, ya que se define la meta
a la cual se quiere llegar. De esta manera, el cambio va disminuyendo. La cuarta
etapa es comunicar la visión, en el que se debe comunicar con frecuencia desde los
puestos que tienen la alta dirección hasta los de la línea más baja de la jerarquía. La
quinta etapa es eliminar riesgos, los cuales al principio deben ser gestionados de la
mejor manera para luego desaparecerlos. La sexta etapa es crear y recompensar
los triunfos a corto plazo para que la motivación se desarrolle de manera efectiva en
la organización y se consigan buenos resultados. Es importante que el esfuerzo que
se realiza para alcanzar los objetivos de la organización debe ser reconocidos de la
mejor manera, otorgando recompensas frente a todos los demás miembros. La
séptima etapa es consolidar las mejoras. Es decir, evaluar las ejecuciones que se
hicieron bien y las que se podrían mejorar, pero nunca se debe cantar victoria,
porque muchas veces el cambio no se ha desarrollado en su totalidad. Por último,
se encuentra la octava etapa, la cual es que el cambio se adecue a la cultura de la
empresa, ya que de esta manera se mantendrá sólida con el tiempo y esta “debe
estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los
procedimientos operativos y en toda la información corporativa”.

1.5. Trabajo en Equipo

I. Grupos y Equipos de trabajo

Según lo mencionado por Nelson & Quick (2013) define a un grupo “cuando
dos a más personas tienen intereses y objetivos comunes y una interacción
continua.” Por el contrario, un equipo de trabajo es “un grupo de personas
con habilidades complementarias comprometidas con una misión, metas de
desempeño y enfoque comunes, de los que son mutuamente responsables.”
Es fundamental mencionar que todos los equipos de trabajo son grupos, pero
eso no significa que todos los grupos sean equipos de trabajo. Además, en
los grupos de trabajo se destaca el liderazgo individual, productos para
trabajo y responsabilidad personal; mientras que los equipos se enfocan en
liderazgo compartido, productos colectivos y responsabilidad mutua.
Los equipos de trabajos proporcionan unas importantes contribuciones a las
compañías y son fundamentales para lograr satisfacer las necesidades de los
demás miembros del equipo. Sin embargo, el término equipo suele tener un
significado negativo porque hace alusión a los individuos de sindicatos.
Por otro lado, estos grupos y equipos no necesariamente laboran cara a cara,
ya que, en la actualidad, debido a los avances tecnológicos, existen diversos
medios que permiten a las empresas tener mayor flexibilidad con el uso de
aparatos virtuales. Las empresas usan los equipos virtuales para poder
alcanzar las habilidades y/o conocimientos y a los mejores colaboradores a
nivel mundial. Ya sea de manera virtual o tradicional, los grupos y equipos de
trabajo tienen un papel importante en las empresas, en relación al
desempeño laboral y comportamiento organizacional.

II. Beneficios de Equipo de Trabajo

A. Organizaciones
 Son los equipos de trabajo quienes realizan los principales aportes a
las compañías en el momento que los miembros apartan sus intereses
personales para estar a favor de la unidad. A este acto se le asume el
significado de Trabajo en equipo. Además, para la realización de
trabajos y/o actividades complejas es necesario tomarse un tiempo
considerable de trabajo en equipo; las capacidades y talentos de cada
integrante necesitan de un esfuerzo integrado para cumplir con sus
labores es el trabajo en equipo la única solución.
Sin embargo, existe un nuevo movimiento que menciona a la
colaboración como medio para el empowerment de los equipos de
trabajos, para esto los equipos deben acoplar a miembros que posean
diferentes conocimientos y habilidades para que puedan desarrollar
temas complejos, mejorando la eficiencia laboral y el bienestar de los
equipos.

B. Sociales para los Individuos

Los integrantes de un grupo o equipo de trabajo adquieren los

beneficios de la experiencia grupal, estos beneficios individuales se
pueden dividir en dos categorías. La primera, la Intimidad Psicológica,
se refiere a la proximidad emocional y psicológica con los otros
integrantes del equipo o grupo, teniendo como resultado los
sentimientos de afecto y cordialidad, seguridad, apoyo emocional y
atención. La falta de intimidad conlleva a la consecuencia de soledad y
aislamiento, lo cual es principalmente malo para los ejecutivos, no
obstante, la intimidad psicológica no sólo se adquiere en el trabajo,
sino también se le adjudica en el hogar.
La segunda, la Participación Integrada es la proximidad que se obtiene
a través del desarrollo de trabajos y encargos. Se enfoca en disfrutar
del trabajo, identidad social y la autodefinición; además se relacionada
con ser valorado por las actitudes y habilidades que posee uno mismo;
la posibilidad de tener oportunidades de poder o influenciar, apoyo de
creencias y valores personales. La falta de esta categoría podría
significar un aislamiento social; de otro modo la participación se centra
en el comportamiento individual y las tareas; además contribuye en la
salud y bienestar psicológico social.

III. Comportamiento Grupal

Según Nelson & Quick (2013) Es un concepto de tendencia en la
psicología social durante un largo tiempo es por ello que se analizará
cuatro aspectos de suma importancia.
 A. Normas de Comportamiento

Se puede determinar cómo los patrones que un grupo de trabajo

establece para poder evaluar el comportamiento de cada integrante
que lo conforma. Estas normas pueden determinarse de manera
verbal o no, implícitas o explícitas, escritas o no; no obstante, lo
primordial es que cada integrante pueda comprenderlas y que
repercute en el comportamiento de cada uno de ellos. Estas normas
pueden especificar lo que los miembros del equipo deberían hacer o
no pueden.

Estas normas de comportamiento tienen la capacidad de desarrollarse

de manera inconsciente e informal, o en respuesta hacia algunos retos
en específico. Las normas Morales son de mayor importancia cuando
se basa en la toma de decisión para una mejora en la condición del
equipo de trabajo. Las normas de Desempeño es una de las más
importantes desde la perspectiva de las empresas; ya que en el caso
que los integrantes de un grupo trabajen por separado para el
desarrollo de un proyecto proyectan conformidad con las normas
grupales.
Las normas Grupales de Comportamiento Cooperativo dentro de un
equipo de trabajo pueden motivar a los miembros en desarrollar su
labor en beneficio mutuo; logrando de esta manera un desempeño en
equipo.

B. Cohesión Grupal

Según lo mencionado por Nelson & Quick (2013), la cohesión grupal

es “el pegamento interpersonal que hace que los miembros de un
grupo se adhieran entre sí “. También puede ocasionar un incremento
de la satisfacción laboral en los integrantes y mejorar la productividad.
Aquellos grupos que presenten una mayor cohesión tienen la
capacidad de direccionar de una mejor manera a cada uno de sus
miembros, en comparación con los grupos de trabajo que presenten
un menor grado de cohesión.
Un estudio reciente obtuvo como resultado que cuando existe una
coincidencia entre los valores del grupo coinciden con los de la
empresa, dichos grupos desarrollarán una mayor cohesión y
presentarán altos niveles en el comportamiento de ciudadanía
 organizacional. De igual manera, se obtendrá un mejor desempeño, y
también se tendrán estrechas relaciones entre cada integrante.
C. Oportunismo
En este punto, en base a lo mencionado por Nelson & Quick (2013) se
determina “cuando ocurre que un miembro de un grupo termina por
depender de los esfuerzos de los demás miembros y no contribuyen al
grupo con su propio tiempo, esfuerzo, ideas u otros recursos”.
Este hecho conlleva a que el grupo entero se vea perjudicado ya que
existe una mayor carga de sobre esfuerzo y logros de todo el grupo.
Según lo mencionado por algunos especialistas consideran al
oportunismo, conocido como “ser parásito”, un hecho racional hacia
las sensaciones de inequidad o aquellas situaciones en las que el
esfuerzo individual es muy duro de observar.

Existe un método para contrarrestar este hecho, el cual es un sistema

de autoevaluación por parte de cada uno de los miembros, realizar
este sistema permite la identificación de las contribuciones individuales
tratando de evitar el oportunismo. Si cada integrante de dicho grupo es
responsable de una aportación en específico, será fácil evidenciar que
miembro no contribuyó de la misma manera y podrá ser visto por los
demás integrantes que conforman el grupo.

D. Pérdida de individualidad
Si bien el oportunismo es perjudicial para alcanzar las metas grupales,
no tiene efectos que puedan ocasionar la pérdida de la individualidad.
La pérdida de individualidad se define, según Nelson & Quick (2013),
como “un proceso social mediante el cual los miembros de un grupo
pierden conciencia de sí mismos, así como su sentido complementario
de inhibición y responsabilidad sobre el comportamiento individual.”
Aquellas personas sufren de la pérdida de su individualidad pueden
actuar moralmente reprensible e inclusive tener un comportamiento
violento como parte de su rol de integrantes comprometidos con su
compañía o grupo.
Sin embargo, esta pérdida no siempre actúa de manera negativa,
ocurre un relajamiento en los niveles de control el ego en una persona
que lo conlleva a un comportamiento prosocial y de, en algunos casos,
de actuar de manera heroica en situaciones peligrosas.

IV. Formación y Desarrollo de los grupos

 Luego de la formación del grupo, se desarrolla y atraviesa diferentes
etapas para su desarrollo. Es por ello que si el grupo completa cada
etapa satisfactoriamente se obtendrá una entidad unida y madura. A
continuación, se detalla cada etapa para el desarrollo a plenitud de un
grupo y las características de uno ya maduro.

A. Formación de Grupos

Según Nelson & Quick (2013) ,los grupos, ya sea formales o informales,
se constituyen en las organizaciones por diversas razones. Aquellos
grupos formales son conocidos como grupos Oficiales o Asignados, y los
informales, Extraoficiales o Emergentes.
Aquellos grupos formales, tales como fuerzas de tareas de proyectos o
consejos de administración o comités temporales, se incorporan para la
ejecución de tareas específicas.
Por otro lado, los grupos informales crecen en el lugar de trabajo y así
puedan complacer las diversas necesidades que tienen los miembros, que
no fueron resueltos por los grupos formales. Algunos casos como la falta
de inclusión y afirmación de los miembros organizacionales pueden ser
solucionados por los grupos informales.
La diversidad es un punto clave para la formación de equipos, ya que
aporta de manera significativa en el aumento del desempeño y podría
direccionarlos hacia otras maneras de pensar. <<La Diversidad es una
consideración importante en la formación de grupos>>. Además, las
relaciones interpersonales que se desarrollan de manera exitosa
conforman la base del esfuerzo de los grupos ; lo cual funciona como
herramienta para el éxito del negocio.

B. Etapas del desarrollo de grupos

Está claro que todos los grupos pasan por este proceso, algunos
funcionan de manera exitosa mientras que otros no. Aquellos grupos
maduros tienen la capacidad de rifar con aquellos problemas
interpersonales, distribución de tareas y autoridad. Por otro lado, los
grupos inmaduros presentan disputas de personalidad y otras líneas de
falla durante su crecimiento.

El Modelo de Cinco Etapas:

Este modelo de desarrollo de grupos establecido por Bruce Tuckman determina
que el comportamiento de los equipos debe pasar por cinco etapas.
Primero está la Formación, “dependencia de guía y dirección” son palabras que
definen esta etapa ya que los integrantes no poseen un papel designado y
responsabilidades individuales, por ende, dependen al máximo de su líder para
la resolución de preguntas como el propósito de, objetivos y relaciones externas
del equipo. Para sobresalir ante esta etapa es necesario que los miembros se
sientan que forman ´parte de este, además el líder puede fomentar que cada uno
de los integrantes se conozcan entre ellos hacia un nivel interpersonal antes de
cumplir con sus funciones.

Segundo se encuentra la ​Tormenta,​ en la cual los integrantes compiten por el

prestigio. Es una etapa de conflictos porque existen luchas de poder, y la división
de facciones dentro del mismo grupo. La visualización de los objetivos se aclara,
aunque todavía existen incertidumbre, además los miembros evalúan unos a
otros temas de honradez, confort emocional y aceptación evaluativa. El líder
debe proporcionar asesoramiento porque si no podría ser desafiado por los
demás miembros.

Como tercero se determina la ​Normatividad, donde “el acuerdo y el consenso”

son términos que caracterizan a los integrantes del equipo. Es para esta etapa
en donde los roles y responsabilidades son vistos claramente y aceptados. El
grupo pasará de relaciones interpersonales hacia la toma de decisiones y
desarrollo de tareas. Aquellas decisiones pequeñas serán discutidas por equipos
pequeños, sin embargo, las decisiones importantes lo discutirán y serán
resueltos por el grupo completo. Los equipos pueden concluir que el liderazgo
debe ser un facilitador y que algunas responsabilidades deben ser asignados a
los mismos para grupos.

Cuarta etapa es el Desempeño,​ ésta se convierte más estratégicamente

consciente de la misión y el propósito que quieren alcanzar. Durante esta etapa
el grupo puede desenvolverse por sí solo, sin la ayuda constante de su líder.
Algunos desacuerdos son resueltos de manera positiva, además se es capaz de
controlar a cada miembro que lo conforma usando la juiciosa aplicación de
sanciones positivas y negativas a través de la evaluación de conductas.

La quinta y última etapa está la ​Terminación​, se da cuando la ha concluido, los

miembros que conforman el grupo pueden pasar hacia otra actividad. Cada uno
de los integrantes sienten satisfacción y realización mediante el hecho de haber
completado su propósito.
EL líder tiene el rol de comentar y reconocer los logros del grupo, sin embargo, si
el grupo es del tipo informal o una fuerza de tarea estos deberán quedarse en la
etapa de desempeño y no separarse.
 C. Características de un grupo maduro

Un verdadero grupo maduro posee cuatro características importantes, una

misión y propósito claro, normas y estándares de comportamiento, alto
nivel de cohesión grupal y una estructura de estatus flexible. Estás serán
explicadas en los siguientes párrafos.

1) Propósito y Misión
Esta puede ser determinada o establecida por el mismo grupo. En el caso
de ser Asignada, el grupo puede adoptar la misión tal cual se la determinó
o puede revisarla y cuestionarla. La proclamación de la misión se
transforma en una agenda específica, con metas claras, junto a un
conjunto de factores de éxito indispensables. Manifestar la misión y el
propósito por medio de metas específicas incrementa la productividad y
efectividad con mayor eficiencia, al contrario de establecer metas
individuales.

2) Normas de Comportamiento
Son estándares determinados dentro de un grupo de trabajo, actúan como
puntos de referencia mediante los cuales los miembros son evaluados por
los demás miembros. Algunos se desarrollan como normas escritas, tales
como la política de asistencia o código de ética, se encuentran las otras
normas informales como el código de vestimenta, normas de socialización
fuera de la oficina.
Inclusive estas normas pueden evolucionar en base a al desempeño y
productividad; un equipo de trabajo con un alto desempeño determina sus
estándares de productividad por encima de las expectativas de la
empresa; los equipos promedio lo determinan en la misma línea de las
expectativas organizaciones y los incumplido s o contraproducentes lo
hacen por debajo de las expectativas.

3) Cohesión Grupal
Este punto permite que los grupos puedan desempeñar un buen manejo
sobre sus integrantes en base a sus estándares y normas de
comportamiento. Algunas amenazas que se evidencian se encuentra el
conflicto de metas, malas experiencias y dominio de un subgrupo.
Aquellos grupos con bajo nivel de cohesión presentan problemas para
tener el control de sus integrantes y que cumplan con las normas de
comportamiento. Por el contrario, los grupos con un alto nivel de cohesión
presentan tensiones y ansiedad relacionadas con el trabajo.
 Los grupos con una fuerte cohesión y con altos niveles de producción son
más productivos, por el contrario de los grupos fuertemente
cohesionados, pero con bajos estándares de productividad, eran poco
productivos a pesar de su alta cohesión.
La cohesión evoluciona en el mismo momento que el desarrollo de un
grupo, en conclusión cuando los miembros de un grupo pasan mayor
tiempo juntos será más cohesionado.
EL prestigio o el nivel social también influyen en el incremento de la
cohesión grupal, no obstante grupos con bajo prestigio también pueden
presentar altos niveles de cohesión.
La presión externa y competencia interna son factores que intervienen en
la cohesión grupal, la externa incrementa la cohesión y la interna hace lo
contrario, la reduce.

D. Estructura de Estatus
Se encuentra conformado por el conjunto de relaciones de autoridad y
tareas entre los integrantes de un grupo; pueden ser jerárquicas o
igualitarias.
Cuando se resuelve exitosamente el asunto de la autoridad de un grupo
se obtiene una estructura de estatus claramente compuesta por la
relación del líder con sus seguidores. En el momento que existan
problemas de liderazgo, es necesario buscar soluciones rápidas y reforzar
la eficacia del líder. A pesar que los grupos de trabajo poseen un sólo
líder, los equipos de trabajo comparten el mando de liderazgo.
El liderazgo compartido es más factible en los equipos de trabajo. Para el
desarrollo de una estructura de estatus eficaz es importante el resultado
obtenido de una interrelación de los roles entre los miembros del equipo

V. Factores que influyen en la efectividad del grupo

A. Estructura del equipo de trabajo
Suelen existir algunos problemas dentro de la estructura de equipo,
tales como las metas u objetivos, en los lineamientos de la operación,
desempeño y clara información de los roles. Cuando se identifican las
metas y objetivos la empresa se sabe que debe obtenerse; por otro
lado, los lineamientos sirven para establecer las fronteras
organizacionales en donde un equipo de trabajo debe desempeñarse.
Lo equipos de trabajo tienen la responsabilidad de determinar qué tipo
de evaluación de desempeño usan. Por último, está la determinación
de los roles especificados para los gerentes y ejecutivos, ya que son
ellos quienes van a supervisar el trabajo en equipo, tanto para los
líderes y miembros de un equipo de trabajo
 B. Proceso del equipo de trabajo
Según Nelson & Quick (2013) tienen como problema el manejo de las
conductas cooperativas, que incluyen comunicación abierta, integridad
personal, confianza, apoyo e interdependencia positiva. Las
competitivas; se encuentran la aptitud para la satisfacción de la
competencia, saber ganar o perder y siempre jugar con honestidad.
Uno de los problemas que presenta es la globalización, existen
personas muy diversas en los centros de trabajo.

C. Diversidad
Este concepto puede ayudar a que los equipos de trabajo se
desempeñen eficazmente, logrando efectividad en grupos y equipos
de trabajo. La diversidad presente en un grupo es bueno, pero debe
usar el esfuerzo colectivo por medio de uno de los cuatro estilos
básicos. El Contribuyente, es quien se guía por los datos obtenidos,
proporciona la información necesaria y se apega a los altos estándares
de desempeño. El colaborador, ve el panorama de manera general y
se enfoca en la misión y visión. El Comunicador es quien escucha
fácilmente y facilita el proceso de grupo y fomenta el esfuerzo en
grupo. El Retador es el abogado del diablo, es quien se encarga de
cuestionar todo.

D. Creatividad
Algunos consideran lo consideraban solo individual, sin embargo,
integrantes de los equipos tendrían la capacidad de cuidar la
oportunidad de incluir sus ideas novedosas en el proceso del equipo
para incrementar el impacto positivo y también sus beneficios​.

VI. Tipos de Equipos

A. Equipos para resolver problemas
Este se encuentra conformado por un número pequeño de integrantes
(5 a 12 aproximadamente) pertenecientes a un mismo departamento
quienes se organizan para agruparse durante unas horas a la semana
analizando otras maneras de mejorar la eficacia, ambiente de trabajo,
calidad, discutir y solucionar los problemas, proponer soluciones.

B. Equipos de trabajo autodirigidos

Ellos deben tener la capacidad de hacerse responsables de los hechos
de sus antiguos jefes, para lo cual deben planificar, programar el
trabajo, tomar decisiones operativas y administrativas. Además, su
reacción debe ser la más rápida ante situaciones de problema; y sobre
todo laborar de manera conjunta con sus clientes y proveedores.
 C. Equipos transfuncionales
Estos equipos se encuentran conformados por un casi igual nivel
jerárquico pero pertenecientes a diferentes áreas, los cuales se juntan
para discutir y cumplir con sus labores asignadas. No son tan fáciles
de manejar. Es necesario que se tomen un determinado tiempo para
que aprendan a trabajar con diversidad y complejidad, para que
puedan desarrollar la confianza

D. Equipos virtuales
Mientras tanto, estos equipos hacen uso de las redes sociales o
tecnología actual para poder comunicarse y reunir a todos sus
miembros, ya que es muy difícil reunirse físicamente, además que
tienen que alcanzar una meta establecida.

1.6. Liderazgo

I.¿Qué es el Liderazgo?
Según Robbins (2013) define el liderazgo como “la habilidad para influir en un
grupo y dirigirlos hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas.” Esta
responsabilidad de liderazgo lo puede otorgar la jerarquía administrativa de
una empresa; sin embargo, esto no significa que todos los gerentes tengan la
capacidad de ser líderes y puedan dirigir a un grupo con eficacia.
Ser un líder implica tener la facultad de poder influir en los demás sin que lo
haya concedido la administración, es por eso que estos pueden sobresalir
entre un grupo de personas e asignado por la compañía.

Las empresas se encuentran en la búsqueda de encontrar líderes estables

junto a una administración consistente para que de esta manera puedan
alcanzarse los objetivos dentro de la compañía de una manera efectiva; es
por ello que actualmente se “(…) necesitan líderes que desafíen el estatus
quo, que elaboren visiones del futuro y que inspiren a los miembros de las
organizaciones para que deseen logra esas visiones” (Robbins, pag 368). De
igual manera los gerentes en las empresas son indispensables para la
planeación de los planes detallados, desarrollar estructuras organizacionales
eficaces y controlar las operaciones diarias.

II.Teorías de los Rasgos

Esta teoría se enfoca en las características o cualidades que posee una
persona, la búsqueda insaciable de los investigadores para poder identificar
los rasgos presentes en los líderes, de quienes lo eran y los que no, los
 condujo a “callejones sin salida”. Sin embargo, a finales de 1960 luego de
realiza 20 estudios diversos se pudo reconocer alrededor de 80 rasgos de
liderazgo; pero sólo 5(cinco) de ellos eran comunes entre 4 o 5 de las
investigaciones realizadas.
No obstante, los investigadores empezaron a ordenar los rasgos en relación
a la teoría de la Personalidad de los Cinco grandes, los cuales se detallarán a
continuación.

● Dimensiones de los Cinco Grandes de la Personalidad

A. Extroversión
Los individuos que poseen este rasgo se encuentran relacionados con
los líderes eficaces, además de ser más sociables y dominantes; pero
no deben mostrarse demasiado enérgicos ya que se les considera
menos eficaces porque obtenían resultados muy altos, en referencia a
la seguridad en ellos mismos, de quienes obtenían resultados
moderadamente altos.
Por otro lado, quienes presentan la característica de la extroversión
son individuos más abiertos, les gusta conocer nuevas personas y
comenzar una relación. Adicionalmente, poseen la capacidad de ser
asertivos, no son de imponer ni tampoco les gusta ser dominados por
otros; por lo contrario, ellos expresan sus pensamientos y los
defienden. En base a todo lo mencionado, son las características
extrovertidas que poseen algunas personas por las que se les
considera líderes ante un grupo de personas.

B. Afabilidad
Este rasgo en las personas se centra en la habilidad de poder
relacionarse de manera efectiva con los demás individuos de un grupo,
de igual manera, las personas afables son consideradas amables y
muy cordiales, presentan un rasgo de querer relacionarse con los
demás y estar cerca de muchas personas. No obstante, en ciertas
situaciones las personas que son afables suelen presentar fragilidad
cuando alguien los llama frío antisocial.

C. Inteligencia Emocional

En base a lo mencionado por Robins (2014) manifiesta que sin este

rasgo “un individuo puede tener una capacidad extraordinaria, una
mente muy analítica, una visión que inspira y una cantidad infinita de
ideas excelente, y aun así no ser un gran líder.”
 Esta característica presente en ciertas personas menciona la
capacidad de poder controlar las emociones ante diferentes tipos de
situaciones que se presenten, se centra en poder mantenerse estable.
Este término de ser estable se relaciona con el manejo de los propios
sentimientos ante situaciones de estrés o adversidad.
El término “neuroticismo” es todo lo contrario a la Inteligencia
Emocional, ya que este se relaciona con la pérdida del control de las
emociones, se desarrolla la inseguridad y el nerviosismo.

D. Escrupulosidad
Ésta dimensión, la escrupulosidad, se relaciona con los éxitos logrados
por los individuos. Este rasgo de liderazgo menciona las capacidades
que posee un individuo para ser disciplinado y responsable, y de poder
cumplir con los compromisos aceptados lo que genera ser merecedor
de confianza por parte de las demás personas.
Los líderes que presentan este rasgo proporcionan un mayor esfuerzo
para la ejecución de sus funciones y/o sus deberes, logrando que de
esta manera pueda cumplir sus propias metas y de todo un grupo de
personas.

E. Apertura a la experiencia
Las personas que presentan este rasgo suelen ser más creativos y
flexibles, esta característica se considera como su mejor ventaja ante
su capacidad de liderazgo. Además, en esta dimensión se arriesga y
apuesta por nuevas ideas, se tiene una relación directa con los temas
de innovación.
De igual manera, las personas que se encuentran en esta dimensión
suelen mostrar mucha creatividad e imaginación.
Las personas que presentan una baja apertura a la experiencia no les
gusta realizar cambios o tener nuevas experiencias.

III.Teorías conductuales
Luego de las investigaciones realizadas en los años del 1940 hasta 1960, se
concluyó que las Teorías Conductuales de liderazgo podrían lograr capacitar
a las personas para convertirlos en líderes, muy por el contrario de la teoría
de Rasgos; mediante las cuales se seleccionaba al personal que presentaba
las cualidades para el liderazgo de un grupo de personas.

● La estructura de Iniciación
En base a esta dimensión hace referencia a que un líder define y organiza su
propio rol y el de su personal a cargo para poder cumplir con los objetivos
planteados. Además tienen una conducta proactivamente ya que busca
estructurar el trabajo, los objetivos y las relaciones laborales. Adicionalmente,
una persona que presenta esta característica, con lo mencionado por Robbins
(2014) “asigna a los miembros del grupo a tareas específicas, espera que los
trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño y hace énfasis en
el cumplimiento de las fechas”.

● La Consideración
Es aquella que se considera como el nivel en que las relaciones laborales de una
persona se determinan por la confianza mutua, incluye el respeto hacia las ideas
u opiniones de los demás colaboradores, y el cuidado de sus sentimientos.
De igual manera, los líderes ayudan a su equipo en cuanto a temas personales
que afectan su desempeño, además también es amistoso y sencillo de
aproximarse. También siempre mantiene un trato equitativo para todos sus
trabajadores, manifiesta mucho apoyo y aprecio.

● Líder orientado a los empleados

Esta dimensión hace referencia hacia las relaciones interpersonales, mediante la
muestra de interés personal en dirección a las necesidades de los colaboradores
y también en poder tolerar las diferencias entre cada persona. La persona que
posea esta característica suele poseer una tendencia a ser demasiado
considerado y amable con sus colaboradores, obteniendo no los resultados
esperados.

● Líder orientado a la producción

Respecto a esta dimensión, los líderes se enfocan en todos los temas
relacionados con las tareas o asuntos técnicos del trabajo. Principalmente se
direcciona ante el cumplimiento de los objetivos de las responsabilidades del
grupo a cargo. El líder que posea esta característica disfrutará de un mayor éxito
y tendrá la capacidad de tomar decisiones de manera autocrática.

IV.Teoría de Contingencia
A. Teoría del Liderazgo Situacional (TLS)
Se concentra de los seguidores y propone que el éxito del liderazgo depende
de la selección del apropiado estilo de liderazgo, dicho debe ser contingente
en base a el compromiso de los seguidores; es decir el nivel que las
personas se sienten motivadas y sus habilidades para realizar las labores
encargadas.
La TLS es instintivo, tiene la capacidad de reconocer la relevancia de los
seguidores además que consideran que son los líderes quienes pueden
retribuir algunos obstáculos mediante sus habilidades y motivación.
 B. Teoría del Camino hacia la Meta
Esta fue gestionada por Robert House, quien hace uso de los componentes
de estudios sobre el liderazgo del sistema de iniciación y consideración,
además de la teoría de las Expectativas de la motivación. Según Robbins
(2013) determina “que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus
seguidores la información, el apoyo a los otros recursos necesarios para que
se logren las metas.”
Además, para lograr esta teoría es necesario realizar un estudio completo de
la situación actual, ya que se tienen como objetivo diagnosticar si el líder
debe ser parte del directo o que proporciones ayuda, o quizás alguna otra
conducta.

C. Modelo de Participación del Líder

Esta teoría de contingencia, según lo mencionado por Robbins (2013) lo
define como “teoría del liderazgo que ofrece un conjunto de reglas para
determinar la forma y cantidad de decisiones que se toman en conjunto en
situaciones diferentes.” También propone que la manera en cómo el líder
toma las decisiones es igual de principal de lo que decide; de igual manera se
plantea que el comportamiento de líder se debe adaptar en base a la
organización de las tareas.

V. Estilo de Liderazgo
A. Liderazgo Carismático
El sociólogo Max Weber determinó el carisma como “cierta cualidad en la
personalidad de un individuo, la cual lo separa de la gente común y hace que se le
trate como si estuviera dotado con poderes o cualidades super-naturales (…) el
individuo al que s e le asignen es tratado como líder.”
Algunos estudios han intentado poder encontrar las características de líderes
carismática, como ser visionarios, con la disposición a recorrer riesgos, con la
capacidad de entender las necesidades de los seguidores y muestran conductas
sobresalientes. Por otro lado, se determina que los líderes carismáticos naces con
aquellas cualidades que los caracterizan, sin embargo, también se plantea que
existe la posibilidad de capacitar a las personas para que adquieran un
comportamiento carismático.
Luego de unos estudios realizados, se determinó que existe una relación entre el
liderazgo carismático, la satisfacción de los seguidores y un alto grado de
rendimiento. Las personas que son lideradas por líderes carismáticos presentan una
mayor motivación para realizar alguna tarea adicional, además que por el hecho de
sentir respeto y agrado por su líder muestran mayor satisfacción. En las empresas
que cuentan con gerentes carismáticos son más rentables.
B. Liderazgo Transformacional
Según lo mencionado por Robbins (2013) son “quienes inspiran a sus seguidores
para que trascienden a sus intereses personales y que son capaces de tener un
efecto profundo y extraordinario sobre los seguidores.”
Además, los líderes transformacionales son capaces de inspirar a sus seguidores
logrando que ellos puedan superar sus metas o intereses personales por el
bienestar de la empresa, y obtengan un resultado importante sobre ellos.
Este tipo de líder se caracteriza por ser más eficaz, con mayores niveles de
creatividad y que también estimulan a que sus colaboradores ser más creativos;
adicionalmente; los líderes son dispersos en cuestión de responsabilidad, gerentes
muestran mayor capacidad para enfrentar riesgos y los programas de
remuneraciones enfocan en el largo plazo.

C. Liderazgo Transaccional
Robbins (2013) manifiesta que estos líderes Transaccionales son “aquellos
que guían a sus seguidores en la búsqueda de metas establecidas al aclarar
los requisitos del rol y de l tarea”.
De igual manera, se determina que los líderes transaccionales son aquellos
que direccionan a sus seguidores a conseguir los objetivos establecidos
mediante la designación y aclaración de los requisitos de los roles y de las
labores.
Los líderes transformacionales y transaccionales no se deben considerar
diferentes u opuestos en el cumplimiento de los objetivos, más bien deben
ser vistos como complementos entre sí. El de tipo Transformacional se
desarrolla sobre el Transaccional, lo cual genera mayores grados de esfuerzo
y desempeño en sus seguidores. Los mejores líderes son los transaccionales
y transformacionales.

D. Liderazgo auténtico: la ética y la confianza

En base a lo descrito por Robbins (2013), él manifiesta que los líderes

auténticos son “aquellos que saben quiénes son, que conocen sus creencias
y sus valores, y que actúan con base a esos valores y creencias de forma
abierta y sincera. Sus seguidores los consideran individuos éticos.” Una de
sus principales características es a confianza, distribuyen la información,
fomentan una comunicación de puertas abiertas y se apegan a sus creencias.
Se relaciona con la ​Ética y el Liderazgo,​ ya que los líderes
transformacionales benefician las virtudes morales en el momento de cambiar
las actitudes y las conductas de sus seguidores; los líderes éticos manejan a
sus seguidores de la manera más justa posible, durante el momento de
brindar información honesta, frecuente y exacta; son considerados más
eficaces.
Luego se encuentra el ​Liderazgo de Servicio,​ Robbins (2013) lo señala como
un “estilo de liderazgo que se caracteriza por trascender los propios intereses
 del líder, y que se concentra en las oportunidades para ayudar al crecimiento
y desarrollo de sus seguidores.”
También se encuentra la ​Confianza y Liderazgo en el cual la confianza se
determina como una positiva probabilidad de que otra persona no actúe de
manera oportunista. Aquellas personas que confían en su líder consideran
que esta persona no abusara de sus derechos o intereses.

2. Análisis
2.1. ¿Cómo los aspectos analizados pudieron haber impactado en la
motivación de los trabajadores?

De acuerdo con la cultura organizacional, tras el cambio radical que se hizo

tuvo un impacto negativo en la motivación de los trabajadores, ya que si bien
es cierto se avisó que se haría un cambio debido a que Turna S.A. era la
nueva propietaria de Consur S.A., el nuevo gerente nunca realizó una
reunión en la cual se explique cuáles serían los nuevos objetivos, la nueva
forma de trabajo, tras ello los colaboradores se vieron desconcertados y
desmotivados, ya que el sistema antiguo era mucho mejor.Es por ello, que es
fundamental que la empresa Turna S.A. mantenga la cultura de Consur S.A.
y que solo cambie los objetivos de la empresa. Asimismo, la empresa vio
afectada su clima organizacional haciendo que el comportamiento de sus
colaboradores cambie y que la productividad se vea afectada llevándola a la
actual crisis. Es decir, los trabajadores se encontraban desmotivados debido
a que los nuevos lineamientos no eran como antes.No ostante, si se hubiera
aplicado de manera correcta las dimensiones del clima laboral los
trabajadores se encontrarán motivados, pues sentirían que están
contribuyendo con el objetivo. Es por ello, que la comunicación
organizacional influye debido a que una de las funciones principales es la
motivación, pues permite informar al trabajador ya sea sus logros, escuchar
las sugerencias de estos mismo, lo cual aumenta a su vez el desempeño.
Además, en el proceso de la comunicación es importante considerar la
retroalimentación como parte del proceso clave, ya que según la información
reiterada ante la duda, los trabajadores desempeñarán su función y se
sentirán más motivados en cumplir dicha labor porque comprenden lo que
están haciendo. Es decir, la comunicación según el método oral y lateral,
cual lo aplicaba la empresa Consur S.A, influye en la motivación de los
trabajadores, ya que genera un clima laboral de confianza en el cual se
puede compartir ciertas vivencias y logros que general satisfacción,
seguridad y por ende motivación en sus funciones. En cuanto a los aspectos
de trabajo en equipo, la motivación juega un papel importante, ya que si un
miembro del equipo se encuentra desmotivado se debe tratar de alentarlo
para que sigan cumpliendo con los objetivos trazados; sin embargo, en este
caso la motivación se vio afectada nuevamente, ya que ahora con la nueva
política se necesitaba más el trabajo en equipo; no obstante, nadie sabía
 como hacerlo, ya que no los habían capacitados, lo cual hacía que se
sintieran sin orientación. Finalmente, si el líder de Turna S.A. hubiese estado
presente en todas las reuniones para orientar y convivir con sus
colaboradores estos se sentirían con mucha más motivación, puesto que
hubiesen encontrado la dirección hacia la meta de objetivos.

2.2. ¿Cómo los aspectos estudiados impactan en los errores cometidos en

la adquisición de la empresa?

Cultura

El cambio repentino respecto a lo que es cultura generó que los trabajadores se sientan
conformes, puesto que presentaban distinta gestión de cultura.
En el caso de Consur S.A. este presentaba un himno, el cual era cantado en ceremonias de
la organización, fue creado por los trabajadores. Este tipo de artefacto es considerado de
gran importancia, puesto que ayudaba a que los empleados puedan sentirse identificados
con los valores, creencias y principios dentro de la empresa. Además, se puede identificar
que esta iniciativa era apoyada por los directivos, lo cual era señal de una buena relación
entre trabajadores. Dentro del mismo elemento artefacto también se identificó héroes,
puesto que la empresa se realizan reuniones en los cuales se premia al mejor equipo, este
tipo de reconocimiento genera que un trabajador pueda sentirse valorado, por ende, el
trabajo a realizar podría tener soluciones más óptimas. Por otro lado, en el caso de Turna
S.A. al igual que en la empresa Consur S.A. también se realiza premiaciones a los
trabajadores que realizan un trabajo destacables respecto a la hospitalidad, es por ello que
el premio presenta el nombre de “Reyes de la Hospitalidad”.

Dentro de la cultura organizacional se tiene en cuenta el esfuerzo que había realizado el

fundador para formar y desarrollar la empresa, además, mediante aquello se inculca a los
trabajadores el valor de la perseverancia. En el caso de Turna S.A. los valores y creencias
se encuentra más ligados a los temas de creatividad y desarrollo, puesto que es una
empresa la cual persigue la meta de poder volver a ser considerada como una de las
mejores opciones en el rubro de hotelería y turismo.

El ​tipo de cultura​ que sigue esta empresa es burocrática, este se ha podido hacer
evidente, puesto que en las respuestas que brinda el Sr. Gorja se resaltan frase como
“Todos tiene definida su categoría laboral y conocen sus obligaciones”. Según lo estudiado,
este tipo de cultura se caracteriza por ser formales, seguir las reglas y seguir aquellos
estándares que se establecen para la realización de cada uno de las actividades. En el caso
de Turna el tipo de Cultura que presentan es cultura emprendedor, esto se puede afirmar,
debido a que el presidente de la empresa busca que todos puedan ser personas sin miedo
al riesgo y atentos para aprovechar alguna oportunidad de negocio que se pueda presentar.

El ​tipo de gestión cultural​ que presentaba Consur S.A. era competente, puesto que se
presentaba una alta unidad de los empleados, además, según se menciona si presentaba
prestigio en la pequeña zona en la que se encontraba. Adicionalmente, dentro de Consur
S.A existían relaciones adecuadas entre jefes y trabajadores. Dentro del caso se menciona
que los trabajadores anualmente realizaban una convención en la cual se podían reunir con
el dueño y fijar las metas o solucionar dudas, esto demuestra la alta relación que se
presentaba en la empresa. En el caso de Turna S.A. el tipo de gestión cultural que siguen
es agresiva, puesto que buscan que se puedan obtener obtener beneficios alto, sin
embargo, la unidad entre los empleados es bajas.

En general el error que se evidencia en el caso es un cambio grande de cultura

organizacional, puesto que ambas empresas presentan culturas organizacional distintas, las
cuales generan que no exista una correcta identificación con la empresa. Los trabajadores
de Consur S.A. estaban acostumbrados a comunicarse con el dueño al menos una vez al
año, sin embargo, en Turna no se presentaba ese tipo de comunicación, puesto que el
dueño solo les brindó la bienvenida y luego no estaba presente en la empresa. otro punto
de diferencia es el tipo de gestión cultural, puesto que los emplearon pasaron de tener
relaciones fuertes con los jefes a no presentar relaciones. esto se dio debido a que la
gestión de Turna S.A. está enfoca en la eficiencia, innovación y desarrollo de los objetivos
más que la relación con los empleados. respecto al tipo de cultura,al Turna S.A. ser una
empresa con cultura emprendedora siempre estaban informados de lo que pasaba en el
mercado, además, incentivan a sus trabajadores a poder arriesgarse. este tipo de cultura
era diferente al que tenía los trabajadores de Consur S.A, puesto que eran personas que
seguían más formatos ya establecidos para la realización de sus actividades. El no haber
tomado en cuenta las diversas diferencias culturales que existían entre estas dos empresas
generó que la empresa no haya obtener los resultados proyectados.

Clima
El clima organizacional es el ambiente que rodea a los trabajadores influyendo en su
comportamiento y en la productividad como había sido mencionado anteriormente.
Analizando el caso de la adquisición de Consur S.A. por la empresa Turna S.A. podemos
identificar diversos factores que hicieron que el clima laboral se deteriore.

Dimensiones del clima organizacional

1. Estructura: La percepción de los colaboradores de Consur S.A. se vio afectada, ya

que las reglas y políticas, los trámites, entre otros procedimientos no se encontraban
claros, lo cual dificulta un ambiente de trabajo libre.
2. Responsabilidad: Se sabe que despùes del cambio se asignan nuevas
responsabilidades al miembro más antiguo; sin embargo, el negocio ha cambiado, ya
que ahora son una hotelera con un público objetivo totalmente diferente; por lo cual,
ellos necesitaban una capacitación antes de ser asignados a los nuevos puestos
3. Recompensa: Si bien es cierto los sueldos que son otorgados a los colaboradores se
podría inferir que son iguales; no obstante el reconocimiento al esfuerzo y
dedicación que se así antes de la adquisición ya no era la misma lo cual hizo que el
trabajador cambie su percepción de la empresa y empezó a afectar negativamente al
clima organizacional.
 4. Desafío: La empresa no promueve la aceptación de nuevos desafíos de manera
correcta, ya que no se encuentran involucrados con los objetivos que mantiene la
empresa haciendo que las quejas de los clientes estén en aumento.
5. Relaciones: Con respecto a esta dimensión se puede decir que los colaboradores
de Consur S.A. ya no tenía la percepción de que el área de trabajo era placentero
entre jefes y subordinados, ya que para comunicarte con superior se debería hacer a
travès de un correo y no de manera personal, no había convivencias entre
trabajadores que hicieran que las relaciones sociales fueran buenas.
6. Cooperación: Se puede deducir que el espíritu de cooperación ya no existía, puesto
que los directivos y los subordinados no se unían en para el trabajo en equipo.
7. Estándares: Los colaboradores se encontraban desorientados, puesto que percibían
que la empresa ya no ponía atención en el rendimiento, pues cada vez más las
quejas iban aumento; a pesar de que, la empresa tenía estándares establecidos, lo
único importante era llegar a la meta de ventas establecida.
8. Conflictos: Los colaboradores ya no podían expresar adecuadamente sus opiniones
discrepantes, puesto que los encargados de las decisiones son los directivos. Es
decir, ya no eran tomados en cuenta.
9. Identidad: Siendo esto la dimensión más importante explica básicamente el porqué
de la crisis a la que actualmente se enfrentaba la empresa Turna S.A., todo se
resumen en que los trabajadores o colaboradores ya no se sentían identificados con
la empresa, por lo cual los objetivos de la empresa y del colaborador eran totalmente
distinto lo que dificulta llegar a obtener resultados positivos en cuanto a
productividad.

Comunicación
Desde el punto de la ​comunicación en la organización​, los trabajadores de ambas empresas
al momento de formar un nuevo grupo, algunos carecían de funciones idóneas, la
modalidad y método de transmisión de mensaje no eran similares y tampoco convenientes.
Esto se debe a lo siguiente:
- Si bien es cierto, Robbins (2013), hace referencia a una de las ​funciones
principales que desempeña la comunicación, lo cual es la ​satisfacción emocional​,
probablemente aquella función a sido un punto favorable para la empresa Consur
S.A, ya se promueve el equipo de trabajo en base a la confianza, además aquella
confianza en la empresa es compartida ya que los trabajadores se reúnen con el
dueño de la empresa cada dos meses en donde se puede compartir ciertos puntos
de vista, lo cual involucra a la expresión de los sentimientos ya sea de frustración o
de satisfacción. Por otro lado, la empresa Turna S.A., no especifica cómo generan la
satisfacción emocional de sus trabajadores, pues no señala si entre aquel grupo
existe una plena confianza en compartir sus logros. Cabe resaltar que la carencia de
aquella función en la organización no genera un rendimiento óptimo, pues al realizar
una reorganización interna en donde se promueve el trabajo en equipo, pero no se
toma en cuenta la falta de confianza que existe en el grupo, el rendimiento no será el
mismo, y más aún si el equipo no estuvo preparado para asumir cierto cambio.
- Otra de las función que carece la nueva empresa es la ​motivación, ​aquello se debe
a que los colaboradores de la empresa Turna S.A , no cuenta con facilidad de
obtener sugerencias y retorno ante las dudas suscitadas de algún proceso, ya que
 según lo manifestado en el caso, se espera que ante cualquier duda de los
trabajadores de Turna S.A , se debe emitir solo un correo hacia el área de RR.HH.
Es decir la comunicación con el que la empresa Turna S.A. cuenta no es de fácil
acceso y es automatizada. Sin embargo, la empresa Consur S.A, cuenta con la
facilidad de respuesta para aclarar las dudas suscitadas, ya que los trabajadores
cuentan con línea directa para resolver las inquietudes, es decir el proceso no es
automatizado.
- De igual manera sucede con la función de la facilidad en toma de decisiones​,
debido a que la empresa Consur S.A, como se mencionó anteriormente, al contar
con un programa de “desayuno con la gerencia”, en donde se promueve la
comunicación entre los gerentes y los trabajadores cada dos meses esto genera a
los gerentes conocer información relevante que les permita actuar de manera
inmediata ante cualquier error percibido según lo señalado por los mismos
trabajadores. Sin embargo, Turna S.A. no dispone de programas que involucren la
comunicación entre dichos niveles.
- Respecto a los ​procesos de comunicación​, la empresa Consur S.A, mantiene un
canal formal, ya que lo establece la organización. Tal es el caso del envío de
boletines por parte de la gerencia en donde se informan los temas relevantes al
personal como los cumpleaños, ascensos, matrimonios y capacitaciones. También,
utilizan el ​canal informa​l, ya que el programa “ Desayuno con la gerencia”, se da en
un entorno informal. Aquello es favorable ya que no limita la comunicación y
tampoco discrimina los niveles, pues permite el diálogo ya sea de persona a persona
o mediante el uso de la tecnología. Asimismo aquel accionar del programa, permite
decodificar rápidamente el mensaje y así mismo brindar en el momento una
retroalimentación. Sin embargo, la empresa Turna S.A , mantiene según el caso
analizado un ​canal formal​, ya que la comunicación aparentemente se da mediante
correo y en caso exista un error, esta solo será solucionada mediante una
comunicación por correo, lo cual no asegura la rapidez. Aquella empresa manifiesta
una comunicación ​poco presencial​ , lo cual genera el ​ruido, ​ya que ​dificulta la
comunicación fluida entre los participantes, pues aparentemente sólo cuentan con
una plataforma virtual en la que se le brinda información personal, además, aquello
no funciona adecuadamente ya que en caso exista una falla en el sistema deben de
ir a las instalaciones de Turna S.A. a revisar. Cabe resaltar, que las capacitaciones
también se dan en plataforma virtual, sin embargo la empresa no asegura de que
todos sus trabajadores manejan el mismo lenguaje tecnológico, esto también
general el ​ruido​ en la comunicación.
- Respecto a la ​dirección de comunicación​, la empresa Consur S.A maneja una
comunicación vertical hacia abajo y hacia arriba, ya que informa desde el nivel
superior y además puede recibir ciertas sugerencias o consultas de los trabajadores
mediante una línea directa. También hacen uso de ​comunicación lateral​, por lo
mismo que se enfocan el trabajo en equipo. Sin embargo, la empresa Turna S.A,
según el caso solo cuenta con ​comunicación hacia abajo​, debido a que solamente
recibe comunicación por correo.
- La comunicación interpersonal, fué también un causante debido a que se utilizaron
métodos de transmisión de mensaje ​muy limitados. Tal es el caso de la empresa
Turna S.A, pues como se mencionó anteriormente es muy poco la ocasión, en la
 cual existe comunicación oral, pues se hace uso frecuente de la ​comunicación
escrita​, ya que utilizan el correo para manifestar su opinión. Cabe resaltar que hacer
uso frecuente de aquel método, perjudica la fluidez y rapidez de la comunicación,
también dificulta la retroalimentación en el proceso. Por otro lado, la empresa Consur
S.A, hace uso del ​método escrito y oral​, ya que la comunicación se puede dar
mediante el correo y presencial mediante reuniones y en los mismos centros de
trabajo.
- Según las barreras percibidas en el caso, se puede notar que en la empresa Turna
S.A. el ​lenguaje ​puede generar cierto descontento con el proceso de recepción de
información, puesto que al realizar con mayor frecuencia la tecnología, el personal
debe de estar capacitado para entender el mecanismo del uso de las plataformas
virtuales. Asimismo se puede evidenciar que otra de las barreras que puede generar
la interrupción de una comunicación afectiva es la comunicación aprensiva​,
debido a que mientras no exista mayor fluidez de comunicación en el sentido de
comunicar de forma presencial, habrán dificultades al momento de realizar un
cambio ya sea de puesto o reorganizar el método de lo escrito a lo oral.

Cambio
La empresa TURNA S.A. se caracterizaba principalmente por ofrecer servicios en
hoteles lujosos, con un alto desarrollo tecnológico y moderna infraestructura.
Mientras que la empresa CONSUR S.A. era una empresa del mismo rubro que
contaba con un buen prestigio en la zona sur de España. Sin contar con grandes
lujos, se dirigía a un público con un poder adquisitivo medio. Cuando TURNA S.A.
compró casi todas las acciones de CONSUR S.A., hubo un proceso de fusión con el
que se desarrollaron diversos cambios, tanto a nivel interno como externo. Por un
lado, los cambios internos fueron la modernización de la infraestructura de la
empresa fusionada, en este caso CONSUR S.A., para ello se tuvo que realizar una
fuerte inversión en tecnología sofisticada, muebles, restaurantes de lujo, una
escuela, entre otros. Asimismo, hubo un incremento del personal debido al nuevo
diseño estructural y, por ende, a la creación de nuevas unidades como compras,
calidad, etc. Por otro lado, los cambios externos fueron la ampliación de la oferta de
manera muy considerable a nivel nacional e internacional a través de las campañas
publicitarias y promociones del nuevo hotel CONSUR S.A. Asimismo, ya no se
dirigían solo a un público con poder adquisitivo medio, sino, también a un público
con un mayor poder adquisitivo.
Los cambios que se dieron fueron en todo contexto, principalmente en la cultura
organizacional, ya que no se adaptó al cambio que hubo. Por ello, se dice que el
cambio que si se adaptó fue el de la modernización a nivel de infraestructura y
mercado, sin embargo, no hubo una buena gestión del cambio para que tanto la
cultura organizacional como los colaboradores se adaptaran y esto trajo consigo la
crisis de toda la empresa en su conjunto a largo plazo. Esto se debió a la
insatisfacción de gran parte de los clientes al momento de la atención, quienes de
alguna forma contaban con una fidelización que la empresa CONSUR S.A. había
trabajado desde sus inicios. Cabe recalcar que la fidelización de los clientes de
CONSUR S.A. fue gracias a la fidelización de sus clientes internos, es decir, de sus
colaboradores. Principalmente, uno de los factores que influyó en la motivación de
los trabajadores de TURNA S.A. fue la falta de compromiso por parte de todos los
empleados. El choque de culturas de ambas empresas generó esta problemática, ya
que, por un lado, CONSUR S.A. era una empresa con un dueño que estaba
dispuesto a entregar todo con tal de ayudar a los trabajadores, pues trató siempre
de mantener un espíritu de bienestar. Se sabe que el Sr. Gorja era una persona
estricta y fuerte con respecto a sus planteamientos. Por lo que, siempre dejaba
claras las obligaciones de cada uno de sus trabajadores, sin embargo, con el
proceso de fusión ya no tenían definidas claramente sus actividades en base al
puesto que ocupaban. Esto se puede sustentar con la definición de que “cuanto más
mecánica sea una organización, mayor será el nivel que los empleados centren la
atención en sus propios deberes y responsabilidades”. (Arce, Sánchez y Ramírez,
2016). Asimismo, como mencionó el Sr. Goja, las personas que llevaban más años
en la empresa eran quienes ocupaban los puestos de las nuevas unidades.
Probablemente, esto generaba un malestar entre el compañerismo de todos los
colaboradores. Un punto clave que se debe tomar en cuenta es que no hubo una
buena comunicación de la estrategia que se trabajaría en toda la organización, pues
sin esto los empleados no se sentirían convencidos de que el éxito de la empresa
dependería únicamente de la buena ejecución de todas sus actividades. Además,
otro de los errores que se cometieron fue el del mal liderazgo de los ejecutivos. Por
último, no hubo una buena gestión de las etapas para vencer la resistencia al
cambio. Es decir, la organización era incapaz de desear el cambio, porque los
colaboradores no conocían el FODA de la empresa. Asimismo, no hubo una buena
elección del líder que lideraría con compromiso. Si bien es cierto, TURNA S.A.
marchaba bien al principio, pero no se cumplió con la etapa de la recompensa de los
triunfos a corto plazo, por lo que la motivación fue deteriorándose de a pocos.

Trabajo en Equipo
Según el informe, menciona que la empresa Turna S.A. adquirió Consur S.A. porque tiene
como objetivo expandir su oferta en el sector hotelero y turístico hacia mercados
internacionales; sin embargo, comprar una empresa para cumplir con este meta no es
suficiente o lo más importante. Se puede entender que una empresa presenta índices
mayores en cuanto la formación de equipos de trabajos y no grupos de trabajos; sin
embargo, Turna S.A. tiene bajos índices, ya que se enfocan en desarrollar grupos y no
equipos, tratando de implantar su cultura a Consur S.A. cambiando sus manejos dentro de
la empresa.
Es claro que las dos empresas no presentan beneficios que se esperaban, ambas
compañías se encuentran en un periodo de tres años de crisis que puede llegar a la quiebra
de ambas; a pesar que el director de Consur S.A. tiene 30 años de experiencia no entiende
por qué los niveles de rentabilidad están cayendo. Además, que los colaboradores
presentaban diversas quejas y eso creaba un mal clima laboral.

Esta situación se entiende como la consecuencia de que no se ha establecido

correctamente el comportamiento grupal, haciendo hincapié en algunos temas. Primero, la
Cohesión Grupal, e ​ stá claro que este punto es uno de los más afectados porque cada
miembro ya que se sienten inconformes y molestos generando un mal clima laboral en
aumento. Además, que se puede evidenciar en los resultados obtenidos, no se está
mejorando la productividad cada vez está peor a pesar de que hicieron los cambios
necesarios en Consur S.A. para mostrar a los clientes un mejor servicio y moderno. A pesar
que Sr. Gorja comente que están los mismo empleados y se determinaron las labores, se
observan resultados en todo lo contrario, pero en la entrevista realizada se mencionó que ya
no existe colaboración entre los miembros de la empresa.

Además, respecto al tema de ​Normas de Comportamiento ​tampoco han sido aclaradas en

un 100%, si bien es cierto que el Sr. Gorja estableció las políticas y prácticas de gestión que
han funcionado siempre, eso no asegura que con la adquisición de una nueva empresa y
con otros trabajadores se adapten a esto; inclusive el director afirma que no entiende las
quejas de sus empleados. Si no se han desarrollado de manera informal, deberán ser
establecidas formalmente.

T​ras una entrevista del asesor al director de la empresa, se concluyó que los colaboradores
presentaban una ​Pérdida de la individualidad,​ ya que la colaboración e identificación con
la empresa ya no existe. Es claro evidenciar que ésta pérdida trayendo como consecuencia
los problemas entre los equipos de trabajo, quejas constantes, un deterioro del clima laboral

De igual manera, tras la adquisición realizada se implementaron reorganizaciones y se

crearon nuevas unidades, pero el desarrollo de estos grupos aún se encuentra en la fase de
Tormenta, existen conflictos entre compañeros, las metas no se están claras y esto conlleva
ya unos años de la misma manera.
Además, no presentan las principales características de un grupo maduro, a pesar que
existen una misión y visión establecida, las normas de comportamiento y/o entender las
necesidades de su personal ante esta adquisición conlleva a un proceso de entender las
inquietudes y la incertidumbre que se presenta. Quizás en un pasado las normas si
funcionaban, pero el líder tiene que tener la capacidad de poder adaptarlos ante las
solicitudes de los empleados y que los entienda. Tampoco presentan la cohesión para
determinarlos como un grupo maduro, según lo descrito en la entrevista si se designaron las
tareas y obligaciones al personal, pero se puede evidenciar que no hay un líder que los guíe
de la manera correcta, la insatisfacción de no atender las quejas repercuta en su
desempeño también.
En cuanto a los tipos de trabajo se concluye que el grupo Turna S.A. adquiere el virtual, ya
que se hace uso del Skype para poder comunicarse con los demás miembros de la
compañía. Mientras que Consur S.A. se efectúan reuniones pequeñas para resolver los
problemas, motivar al personal y poder conocer sus expectativas. Debido a la adquisición
de Consur, S.A. la empresa turna tuvo que hacerse cargo la situación en la que se
encontraba, para lo cual la mejoró y optimizó con los mejores equipos; sin embargo no se
obtuvo lo esperado.

Liderazgo
Tras lo mencionado en la fuente, es el director de la empresa, el Sr. Gorja, quien ha
brindado la información primordial. Además, según el reporte se evidencia una abismal
diferencia entre el liderazgo de Turna S.A. y Consur S.A., para el primero se identificó su
poca capacidad de liderar y bajo niveles de interés por su equipo de trabajo, ya que no hace
reuniones presenciales y no es visto muy a menudo por la compañía. Sin embargo, para la
segunda empresa podemos evidenciar un líder que muestra un total interés de sus clientes
y colaboradores por ello hace reuniones más seguidas, aunque sean pequeñas y se
preocupa por el bienestar de sus empleados debido a que siempre lo menciona en sus
reuniones.
Dentro de las dimensiones se entiende que uno es más extrovertido que el otro, ya que
mientras uno de los directores realiza reuniones presenciales, él otro lo hace por medio del
skype, esto genera inseguridad ante el personal ya que no lo consideran lo suficientemente
comprometido con ellos y con la empresa misma. Además, se puedo entender en base a lo
mencionado por el director que no posee altos niveles de inteligencia emocional que
muchos de sus trabajadores le presentan quejas y él no puede entenderlas
Por otro lado, tampoco se aprecia un líder con apertura hacia la experiencia ya que, el
director menciona que las políticas y gestión eran las de siempre, y sin embargo no
mostraban los resultados esperados. Esta persona considera que como antes funcionó,
debe estructurar la empresa de la misma manera sin entender o salir de la zona de confort,
esto también afecta el desempeño de sus trabajadores ya que no entiende y no quiere
realizar algunos cambios.
No obstante, en base a las teorías conductuales se aprecia la ​estructura de iniciación,
debido a que el directo sr. Gorja tuvo la labor de designar normas y procedimientos que
sean claras en cuanto a las obligaciones de cada uno de los miembros. En cuanto a la
Consideración s​ e puede entender que el sr. Gorja, director de Consur S.A es una “persona
estricta y de fuertes planteamientos” que determina lo que él considera mejor para la
empresa sin tomar en consideración las necesidades de sus miembros. De igual manera se
evidencia que es un ​líder orientado a la producción,​ ya que su preocupación es el
cumplimiento de los estándares asignados y retribuirlo en su puesto de trabajo de cada
empleado
En base a las teorías de contingencia se puede concluir que es necesario tener el ​TLS
(​Teoría del Liderazgo Situacional​) ya que se deben reconocer las capacidades de los
seguidores y que los líderes apoyen en algunos obstáculos, haciendo uso de sus
conocimientos y experiencia. Además, los líderes deben considerar a sus empleados como
los más importantes y cuidarlos para que se sientan a gusto en su lugar de trabajo, tal como
lo maneja la empresa Consur S.A. por otro lado se tiene​, Modelo de participación del
Líder en la cual los gerentes de estas compañías deben tomar las decisiones necesarias
en base a la situación que se encuentran, en un principio lo reordenaron y crearon nuevas
áreas sin embargo no ha funcionado y las empresas están teniendo pérdidas.
Mientras que para la empresa Consur S.A se considera un ​líder más carismático​,
es todo lo contrario para Turna S.A. porque no se muestra comprometido con la
empresa y su nueva adquisición. Los colaboradores ya no confían en sus líderes por
eso existen problemas de identificación con la empresa misma.
Sería muy bueno tener un tipo de liderazgo ​Transformacional y Transaccional, ​ya
que ambos se complementan y logran que los empleados incrementen su
desempeño y esfuerzo, por lo que se ve la empresa está muy mal, el restaurante no
vende y el sistema no funciona correctamente. Asimismo, la formación de los
trabajadores de la empresa turna no eran integrados debidamente, ya que según el
caso no se especifica el trabajo en equipo, por ende el liderazgo estaba ausente en
dicha empresa.

3. Propuesta
3.1. ¿Qué propuestas o acciones de mejora proponen que impacte en
los anteriores aspectos mencionados?
Cultura
Respecto a lo que es cultura incentivar a los trabajadores, por medio de programa,
a que puedan tomar decisiones sin miedo al riesgo podría ayudar a que se
incremente la relación entre jefes y subordinados. Convivir más entre jefes y
subordinados en actividades en el campo en el cual el nivel jerárquico no tenga
relevancia y luego de ello, tener una asamblea en el cual cada colaborador pueda
expresarse libremente. Además, incrementar la comunicación entre los mismos
generaría que los trabajadores puedan tener la confianza de que ser escuchados.
La empresa Turna S.A. podría tomar en cuenta que el tipo de gestión competente
podría generar que la empresa pueda salir de la crisis en la cual se encuentra,
puesto que ayudaría a obtener niveles de rentabilidad aceptables y a crear
relaciones entre sus trabajadores. Para ello, se busca implementar sesiones de
grupo entre todos los colaboradores en la cual se propongan problemas que está
afrontando la empresa y al grupo que tenga la solución más creativa otorgarle algún
premio por su idea y de esta manera se orientará tanto a la unión como grupo como
los objetivos financieros de la empresa. Además, Turna S.A. podría implementar el
uso de valores que antes no se presentaban en la empresa de modo de que sea un
nuevo comienzo para todos los empleados, directivos y dueño, mediante metas que
se enfoquen en reconocer al más honesto, al más respetuoso y que puedan ser
vistos por todos los colaboradores. Turna S.A. debería analizar el tipo de cultura
organizacional que se manejaba en Consur S.A. para poder analizar el tipo de
cultura que presentan los trabajadores, el cual la vez permitirá poder crear
estrategias que se adecuen a ambos tipos de cultura organizacional realizar
pruebas de 360 grados. Finalmente, la empresa Turna S.A. debe hacer consurso en
el cual los trabajadores creen un himno para la empresa que expresan los valores
que se tienen dentro de la empresa y así elegir el mejor e implementarlo y cantarlo
en cualquier actividad.

Clima
De acuerdo a lo analizado, se propone que la empresa Turna S.A. debería acordar
una reunión de manera semestral en la cual se le explique a los colaboradores
cuales son las normas, políticas, procedimientos con los que se trabajarán de esta
manera se estaría mejorando la estructura que contribuirá a un ambiente de trabajo
libre, donde los colaboradores se sientan cómodos y a gusto al momento de realizar
sus actividades dentro de la organización. Asimismo, el Gerente debe estar
presente para absolver dudas de los colaboradores acerca de cualquier nuevo
procedimiento que se realice. En cuanto a la recompensa, Turna S.A. debería
implementar o mejorar el sistema que tenía Consur S.A., ya que mediante ese
reconocimiento los trabajadores se sienten satisfechos, pues se ellos perciben que
están tomando en cuenta sus esfuerzos y que por ello los están premiando. Es
decir, llevarle una sorpresa al mejor trabajador o colocar su fotografía como el mejor
trabajador o darle un cupón para una cena familiar. Asimismo, el gerente debe
compartir estos logros para que el colaborador se sienta satisfecho con el
reconocimiento público. Además. debido al cambio del modelo de negocio la
empresa Turna S.A. debería realizar una evaluación donde se pueda saber si el
trabajador se siente a gusto con su remuneración. Por otro lado, la responsabilidad
que se otorga a miembros antiguos que aparentemente conocían el complejo
turístico tradicional deberían ser capacitados, ya que actualmente es un hotel mucho
más sofisticado con un nuevo público objetivo. Asimismo, el desafío que se
impondrá a cada trabajador debe ser comunicado como lo hacía Consur S.A. para
que mediante esto se genere un ambiente competitivo adecuado donde todo el
personal busque alcanzar el objetivo. Así, también, la relación debe fortalecer para
ello Turna S.A. debe mantener las reuniones entre los colaboradores en los cuales
se festejan los cumpleaños fomentando que se crea un entorno laboral agradable.
Además, este tendrá impacto en la cooperación, ya que se generará un espíritu de
grupo en el cual primará la confianza entre los directivos y subordinados con el fin
de resolver problemas que aquejan a la organización. Asimismo, esto generará que
cuando surjan los conflictos la empresa Turna S.A. podrá implementar las ideas de
tanto directivos como empleados.Es decir, esto permite que la empresa rompa con
la burocracia y puedan mantener una comunicación directa con todos sus
colaboradores mejorando el clima laboral. Así, también, se deben mantener los
estándares o establecer el nuevo indicando al personal que es lo que debe realizar.
Finalmente, se debe siempre evaluar mediante evaluaciones de 360 grados para
poder saber si el clima laboral es el adecuado o que cambios se deben implementar
para que a partir de ello se pueda ir mejorando.
Comunicación
Se debe realizar programas que incentiven la comunicación oral entre los
trabajadores sobre todo de la empresa Turna S.A, ya que aquella empresa carece
solamente se comunica por medio del correo.
Asimismo, se debe adicionar el canal de la empresa Turna S.A. a un canal informal,
de esta manera se podrá percibir mayor comunicación entre los trabajadores de
dicha empresa. Cabe resaltar que es necesario la comunicación lateral en la
empresa Turna S.A, ya que según el caso no existe indicio de la interacción de los
trabajadores de dicha empresa. Asimismo, se debe mejorar las respuestas
generadas desde el área de RR.HH, es decir ésta no debe ser estrictamente formal
y automatizada, ya que dificulta el entendimiento de los trabajadores ante cualquier
duda suscitada. Aquello debe tomarse muy en cuenta ya que de esta manera, los
trabajadores contarán con retroalimentación plena. También se debe implementar
capacitación para el manejo eficiente de la tecnología, esto para prevenir la barrera
del lenguaje, pues no todos los trabajadores saben cómo utilizar la plataforma
virtual. Adicionalmente, se debe mejorar el intranet de la empresa ya que genera
confusión y facilidad de comprensión
Asimismo se debe crear un foro de dudas en la plataforma virtual, ya que esto
permitirá a la empresa Turna S.A trabajar de manera óptima, pues facilitará la
comunicación.Cabe Resaltar que aquella empresa sólo dispone de una sola área
que soluciona sus dudas. Es por ello la implementación de Aquella plataforma.
Además, la empresa como mencionó anteriormente no cuenta con los programas de
interacción que promuevan la comunicación entre los trabajadores, es por ello que
es necesario el incentivo de dicha acción, por ejemplo podría planificar dos veces al
mes una reunión en donde se pueda involucrar al mismo gerente para que se una a
dicha reunión y de promover propuestas de evaluación acerca de algunas
propuestas, sugerencias planteadas por los mismos trabajadores, pero aquello no
debe tener carácter netamente formal, ya que esto a veces suele limitar la fluidez
del trato entre las partes. Una de las propuestas de solución podría ser establecer
programas de reuniones quincenalmente entre los colaboradores y líderes
ejecutivos para que se enteren del avance de la meta de la organización. De esta
manera, habría una mayor comunicación entre ambas partes para que que se llegue
a los objetivos de la empresa.

Cambio
En el aspecto del cambio, existen diversas propuestas o acciones de mejoras que
podrían impactar en este proceso de fusión. Por un lado, fue muy importante que
tanto los compromisos de los trabajadores como el de los líderes se trabajen en
conjunto. Asimismo, los líderes debieron estar preparados para tratar con las
reacciones de sus colaboradores. Es cierto que la resistencia al cambio no puede
desaparecer al 100%, pero si se puede reducir significativamente a través de todos
los aspectos detallados, ya sea de educación, compromiso, comunicación,
participación, entre otros. Por otro lado, se debió respetar el modelo de las etapas
para que se pueda liderar el cambio correctamente y así alcanzar el éxito.
Consideramos que se debieron identificar las amenazas potenciales y estar
preparados para los peores escenarios. También, las oportunidades debieron ser
trabajadas al máximo y eliminar todos los obstáculos. Una solución no era cambiar
la cultura organizacional, sino fusionarlas. Pero ¿de qué manera? Sabemos que
ambas empresas estaban acostumbradas a trabajar de forma diferentes. Por ello,
planteamos que se debió trabajar la parte manejable de la organización, es decir, la
comunicación, motivación, persuasión e inspiración hacia todo el personal. Por
ejemplo, implementar un programa llamado “Nuestro mejor cliente del mes”, en el
que se otorgue el beneficio de elegir cualquier paquete turístico al mejor
colaborador. Los parámetros que hubieran medido el desempeño serían las
encuestas respondidas por los clientes satisfechos. De esta manera, se promovería
la motivación de cada uno de los colaboradores y su esfuerzo porque brindan una
mejor atención. Por el lado del compromiso, se debió establecer una meta en
general, para ello un rol para cada trabajador. Asimismo, este se encuentra ligado a
la identificación con la organización. La inspiración por saber que todo el trabajo que
vienes realizando aporta en gran proporción a que se logre la meta y es que para
estar identificados con la empresa en la que se trabaja se necesita de mucha
motivación. La gestión del cambio se desarrolla en diversos aspectos, ya sea en los
procedimientos, tecnología, roles, estructura, etc. Por el lado de los roles y
procedimientos pudo haberse reunido a grupos de colaboradores de diferentes
culturas organizacionales para que cada semana se promueva el buen uso de los
recursos de la empresa. De esta manera, se iba otorgando un rol por igual para
todos los colaboradores, lo cual haría que se sientan identificados con la empresa y,
por ende, se estaría trabajando una estrategia de compromiso.

Trabajo en Equipo
Se ha considerado que la Turna S.A. contrate a otra compañía para que realiza la
Reingeniería de procesos en la compañía, ya que si sigue de la misma manera
entrará en quiebra generando el cierre de las dos empresas y la liquidación para
todos los empleados.
La empresa a contratar deberá encargarse de rediseñar los procesos presentes en
la compañía, y no efectuar pequeños cambios que entorpezcan el procedimiento.
De igual manera, mediante este proceso se busca que el servicio que ofrece la
empresa pueda ser considerado como el mejor en el mercado por parte de sus
clientes; ya en un inicio se hicieron las mejoras necesarias para Consur S.A. sin
embargo con el paso de los años no resultó de manera exitosa. Además, con esto
se podría recuperar el prestigio que tenía la marca en un inicio. De igual manera, se
desarrollarán indicadores para medir el cumplimiento de los nuevos objetivos.
A través de este proceso los departamentos funcionales se modifican a equipos
funcionales, las funciones en el puesto de trabajo pasar de ser simples a trabajos
multidimensionales. Por consiguiente, se les proporciona a los trabajadores la
facultad para realizar sus funciones sin la necesidad de que lo esté supervisando.
Los ascensos otorgados hacia el personal serán proporcionados en relación a sus
habilidades y no por su rendimiento; los gerentes adquieren el rol de entrenadores y
no de supervisores. La estructura organizacional se transformará de manera
horizontal, permitiendo mayor flexibilidad para poder adaptarse a los cambios con
mayor rapidez.
Por otro lado, se espera distribuir de una manera óptima las áreas necesarias y
quitar aquellas que no agilicen el desarrollo de los servicios y, identificar las
obligaciones que deberán cumplir los colaboradores y que se puedan sentirse a
gusto en su nuevo ámbito laboral. Si la reingeniería funciona de manera eficaz se
podrá mejorar la productividad de la compañía y los colaboradores sentirán
identificación con la marca y esto generará un mejor desempeño laboral.
Finalmente, Turna S.A. debe realizar actividades para la mejora del trabajo en
equipo que antes no era desarrollado estas pueden ser mediante actividades dentro
o fuera de la empresa que le permita a los trabajadores tener determinados grupo
de trabajo. Es decir, asignarles una actividad que deban cumplir en grupos para fin
de mes, esto contribuirá a la confianza haciendo que al momento de desempeñar su
labor todo sea correcto.

Liderazgo

Se considera de suma importancia que los jefes de cada área junto a los
colaboradores participen en capacitaciones constantes para que pueden entender
qué punto es en el que están fallando y sean direccionados. El hecho de que
participen ambos va a incrementa la confianza y se podrá conseguir un mayor
entendimiento por ambas partes. Sin embargo, es necesario que sólo los jefes
asistan a capacitaciones especializados en los temas de liderazgo, ya que necesitan
cambiar algunos conceptos que poseen y que no los deja salir de sus parámetros.
Asimismo, otro de los aspectos claves es que tanto las estrategias de los
colaboradores como de los líderes deben estar direccionados al cumplimiento de un
solo objetivo. El compromiso del líder para con su organización es un requerimiento
indispensable para llegar al éxito de la empresa. Según muchos diarios de opinión,
existen muchos líderes a los que no les gusta lidiar con los cambios que se originan
por el proceso de fusión, sin embargo, es importante que se trabaje tal aspecto para
que las actividades de los trabajadores se desarrollan de maneras óptimas,
logrando así con el objetivo propuesto en la empresa. Además, con la finalidad de
poder lograr que el grupo se unifique y puedan seguir perseguir un mismo objetivo,
los jefes pueden realizar un concurso que permita que los empleados pueden
desarrollar un proyecto que mejore algún proceso de la empresa, el único requisito
será que trabajen en equipos conformados por trabajadores antiguos y aquellos que
recién ingresaron tras la adquisición de Consur S.A . La recompensa dependerá de
lo que los directivos consideren adecuado. Estos tipos de proyectos ayudarían a la
empresa a poder potenciar el liderazgo de cada uno de los trabajadores de la
organización. Además, ayudaría a poder conocer más acerca de la empresa y de
las personas que la dirigen.

3.2. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusión:
- La comunicación en la empresa es sustancial en el sentido que facilita el
proceso logístico y administrativo. Aquello permite motivar al trabajador;
además genera la satisfacción emocional de los colaboradores, permite la
facilidad en la toma de decisiones y genera el control en la organización.
Además, la comunicación se puede manifestar de dos formas, ya sea vertical,
la cual cual está compuesta por comunicación hacia abajo y comunicación
hacia arriba; y la comunicación lateral. Asimismo, la comunicación cuenta con
3 métodos, los cuales son comunicación oral, escrito y no verbal. La
comunicación presenta 8 barreras que dificultan el proceso de la
comunicación, las cuales son el filtrado, percepción selectiva, sobrecarga de
información, emociones, lenguaje, comunicación aprensiva, diferencias de
género y comunicación políticamente correcta.
- En cuanto a la cultura se puede concluir que el manejo erróneo de la cultura
organizacional generó que aquellos trabajadores que pertenecían a Consur
S.A no realicen un buen trabajo, debido a que no se había considerado que
ambas empresas eran diferentes en cuanto a cultura organizacional, lo cual
iba a generar que no haya una buena comunicación. Además, debe
considerarse el tipo de gestión que presentaban ambas, puesto que de ese
modo se podía encontrar un punto de equilibrio que permitiese que
trabajadores de ambas empresas puedan sentirse agusto trabajando para
Turna S.A.
- En cuanto, al clima laboral se concluye que es un factor de vital relevancia,
puesto que se basa siempre en la percepción de un individuo que
determinará su comportamiento influyendo en los resultados de la empresa.
Cabe recalcar que, el clima laboral influye en una buena comunicación y que
depende de un buen liderazgo y de la cultura de una empresa. Es por ello,
que la empresa Turna S.A. no pudo controlar el clima laboral debido a que el
liderazgo no fue óptimo y a que la comunicación brindaba ningún soporto.
Asimismo, los colaboradores ya no se sentían identificados, pues su
percepción hizo que su actitud ante la empresa cambie.
- Al momento de realizar la adquisición de una empresa como el caso de
estudio es primordial entender los cambios organizacionales que se
desarrollarán, ya que si no se toma en consideración y se sigue gestionando
de la misma manera como la otra empresa no se obtendrán los resultados
esperados, el desempeño bajará ya que no se atienden las nuevas
necesidades, los colaboradores no se sentirán identificados por ello también
es importante que su líder esté constantemente supervisando todas las
áreas.

Recomendación:
- Es recomendable que las empresa promuevan constantemente la
comunicación, que aquello permitirá transmitir información relevante con
facilidad hacia los trabajadores y viceversa. Además, deben velar por brindar
facilidad y rapidez en aquel proceso de comunicación mediante canales que
no solo se centren en lo formal sino en lo informal, además la comunicación
debe de darse de las dos formas tanto vertical como lateral esto permitirá
mayor conexión ante cualquier duda suscitada. Asimismo para agilizar ya sea
la toma de decisiones y la retroalimentación es necesario promover no solo el
método de comunicación escrito sino verbal.
- Se recomienda a la empresa Turna S.A. poder implementar programas
dentro de la empresa con el fin de poder crear relación fuerte entre jefes y
subordinados, puesto que este permitirá que se puedan realizar las
actividades que se realizan dentro de la empresa con mayor confiabilidad.
Además, el dueño debería visitar con mayor frecuencia la empresa, puesto
que de ese modo los empleados podrían sentirse más identificado con los
objetivos que se presentaron al inicio. Estas estrategias podrían ayudar a la
empresa a que los trabajadores puedan realizar su trabajo de manera óptima
teniendo la confianza de que presentan el respaldo de los directivos.
- Asimismo, se recomienda que la empresa Turna S.A. tome en cuenta la
cultura, comunicación, cambio, liderazgo, trabajo en equipo que siempre
hubo en la empresa Consur S.A., para que se pueda introducir leves cambios
como en la estructura; es decir, políticas, procedimientos, entre otros, de tal
manera que hagan que el entorno de trabajo no varíe radicalmente, puede lo
contrario se deben tener charlas y capacitaciones continuas en la cual
siempre este el gerente general explicando y resolviendo dudas, para que de
esta manera siempre se pueda trabajar en equipo haciendo que el clima
laboral sea óptimo para tener excelentes resultados en la productividad.
- Es recomendable que la empresa Turna S.A. adquiera los mismo elementos
y gestión empresarial que Consur S.A., ya que en base a lo estudiado se
puede entender que ésta última tiene un mejor manejo en los aspectos
organizacionales que pueden ayudar a mejorar la actual gestión de las dos
 compañías. Pero los líderes tienen que tener la capacidad de ser mentes
abiertas antes estos nuevos cambios que se planterán.

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