Caso Rappi:

Qué no se úede copiar facilmente?

Distribuir rápidamente los rapitenderos, que se conecten, mientras se va conectando uan

demanda.
Net work de rappi tenderos

¿Qué valor tiene la actualización y conocimiento de los gustos de los usuarios?

Con empresas grnades datos, es demasiado valioso, mucho dinero.

¿ Es Rappi una empresa de tecnología, paquetería o es una empresa de propósito

social que emplea gente disponible en el mercado laboral?

Empresa de tecnología, no solo de “uso de tecnoligia. Todo su dia a dia se resuelve con
tecnología,plataforma que conceta gente con tiempo y necesita dinero; gente sin tiempo
oquiere facilitar su vida y tiene dinero para gastar. Todo es a punta de tecnología. Su alma
es la TECNOLOGIA.

Economias de escala?

Sí entre más rappi tnderos en una zona, trae más demanda bajan un poquito los precios que
aumenta aun más la demanda, más trabajo rappi tendero, llaman más rappi tenderos. Llega
a un punto donde para la competencia es difícil competir.

¿Qué tan sostenible es la ventaja en moverse en los mercados en los cuales Rappi ha
entrado?
Depende de la ejecución y de como se esta haciendo el trabajo, entrega de los pedidos,
hacer que los empleados ganando bien, los restaurntaes contentos, circulo de salud contento
eso es lo que permite seguir creciendo
Filofia de la empresa: visión de túnel , conseguir clientes, que ellos traigan más.
TRabjan en sofware desde hace mucho tiempo, lo hacían para supermercados, hayaron que
la logística era mala y por eso crearon su propio experimento en chico

De 6 de la mañana a 10 de la noche, hay que trabajar mucho

 DIFICUTADES:
o Oferta correcta el modelo de negocio debe tener disponibilidad de rrapi
tenderos, tener aliados sufienctes como relevantes para que la oferta sea
sufiencte para la demanda
o Composición socio demográfica de la ciudad para sabe como entrar,
entender la oferta decuada, niveles de servicio, la forma de ofrecerlos.

Siempre que se entra a un nivel socio económico diferente se cambia un poco el sevicio, los
precios de domicilio, negociaciones con los aliados, se configura según la necesidad del
mercado

 Principales rivales:
o Uber eats solo ofrecen domicilio de comida ( Es el gran competidore
regioanl)
o Domicilios . com
o Merqueo solo mercados
o Mercadoni
o I food ( bucaramanga) ( compedir especial en Brasil)
o En argentina uno que se llama come ya

Cada región tiene como su player.

En cada plaza se tiene alrededor de 4 o 5 competidores, buen docmicilio tanto para mercado
como para comidad.

FIDELIDAD DE MARCA:
El propósito es facilitar la vida de la persona, la probabilidad de que la persona deje de
suarla después de ya llevar un tiempo se vaya, dejar las manos en rappi es facilitar tu vida,
como se deja eso a rrapi luego hacerlo uno pues ya no pega
EL poder de la MARCA en el mercado:
Rappi tiene un gran poder en Colombia, en el mundial se incremento la demanda en las
plazas ya consolidadas, en las que no se tienen es difícil llegarles.
ESTRTEGIA DE MARCA:
Hay inversión a corto, mediano y a largo plazo.

La forma de construir marca aplica en que el servicio y la tecnología sea un diferenciador,

que en verdad sea fácil y relvante usar rappi. ( Retención d ellos usuarios para corroborar si
lo que estoy invirtiendo esta prodcuciendo)
Rappi hace más faci tu vida y corre por ti.

RELACIÓN CON LOS IG DE SISTEMAS:

Hacerlos parte de l equipo poder de voz y voto en las mesas de decisiones,
AMENZA MÁS GRANDE PARA RAPPI:
Poder internanmente madurar y convertirse en lo que ahora es, de plazas pequeñas a
imperios. La forma de reaccionar no ha evolucioando igual que el tamaño que lo está
haciendo la compañía.
La competencia no es tan directa rappi tiene una red mucho más compleja.
Rappi no solo es empresa Colombia quieren hacerl más mundial ( tec comapny mundial)

Rentabilidad de la operaciones sustitutas es mayor que la de rappi?

Dificil de comparar por temas de escala, cuando rappi era chiquito era fácil.
Los de las operaciones sutitutas puede ser mayor pero si crecieran como rappi no se sabe si
serían igual de buenas.
En que grado los rappitenderos exhiben sensibilidad a ofertas alternativas de los
competidores? Son leales?
El rappitendero es un activo que hay que valorar
Hay 3 grupos: rappitenderos, proveedores y consumidores

 Proveedores aliados: poquitos y conversaciones largos

Los otros son muchos y se buscan masivamnete, se pueden ir o no. Con los proveedores es
más difícil

Rappitendero: busca medio de ingreso en el cual confiar; busca una comunidad, se juntan
entre ellos.
Usuario: busca variedad y confidencialidad de servicio. La retención del cliente es
complicado, los puede entrar pero que se queden, es más difícil desembarrarla con el
usuario que con el rappitendero, a ese se le puede convencer aprovechar su necesidad
económico
Al usuario se le quiere ofrecer una variedad y oferta muy similar a la del restaurante
mercado casi que igual, como si no fuera diferente. Que encuentre todo lo que quiere
buscar.
El servivios la usuario que llegue caliente, que llegue bien empacadito, no se revuelva. La
interacción con el soporte de rappitendero sea buena, márgenes de decencia.
Curva de aprendizaje
Lo que parendieron antes lo están trayendo a estos momento de expansión a las nuevas
ciudades, de otros países.
Conlleva a que equipos “lauchers” abran ciudades, que ya aprendieron, saben como abrir
una ciudad.
Como están distribuidos?
Tienen sobre todo las ciudades principales, capitales
3 grupos de rappi

 Compra a restaurantes: 5000 tiendad

 Supermercados: el reatiler más grande en Colombia es éxito y Carulla más de 50
mil productos en toda latinoamerica
 Marcas

Factores claves para el éxito de rappi:

El talento con el que se trabaja. Trabjar con genete que admiras y que es mejor que tu.
Rappi es una empresa 100% latinoamericana, 80% empleados colombianso venezolano,
argentino, mexicano.
Es un grupo de personas muy cpaacitado, mejores desarrolladores.
Servicio al cliente:
El servivio es complejo porque se tienen mucho tipos de cliente:

 Usuarios de la plataforma quienes hacen el pedido

 Rappitenderos tambiens on usuaros y rquieren apoyo
 Los aliados también son ususarios de la plataforma

Todos deben tner muy buena atencipon y apoyo, respuesta certiva y a tiempo que resuelva
dudas, la cantidad de actores pueden necesitra cosas similares.
Interacciones que se debn conversar con los 3 para dar una solución acertiva a todas las
partes.

Hay un agilizador controlando a todos , pero el rrppi tendero va a ser la cara de rappi , en
ese punto es donde el control se pierde un poquito, son personas independientes, escogen si
toman el pedido o no, si quieren trabajar y deciden como trabaja. Cada uno tiene su estilo y
cada cliente tiene su estilo entonces que se encuentre un “ si señor” con un “si pana” puede
ser difícil.
Se trata de mantene feliz a los rappi tenderos, que se esfuercen y den el mejor servicio de la
manera que sea autentica para ellos.
Las zonas donde están los aliados se llevan a los rappitenderes balancear oferta y demanda.
En términos de data rappi también es muy rico, a través de los patrones de consumo, las
marcas se posiciones , se den a conocer, que ellas sepan donde hay más cpaidcidad e
consumo, demandas.
Rappi con poke:
Poke empezó de zunga con los 3 uber eat y domicilios pero se centro en rappi.
Contrato de exclusividad porque ieron allí su segmento que es un segmento joven, es el
restaurante con más ventas a nivel nacional en rappi.
El valor que ellos encontraron en rappi porque al inicio intentron con sus propios
domiciliarios ( contrtar personas inversión incial importante, indumnetaria, costos que no
van; no era parte de su core) rappi les facilitó
El 40% de las ventas se hacen por rappi lo que facilita, es un formato, diseño muy apto para
domicilio, es muy similiar a lo que llega al restaurante, no necesita estra caliente, 35
minutos o gratis.
Los puntos presenciales estabn colapsondo con rappitenderos, afectaba la experiencia de los
consumidores del local. Abrieron una cocina oculta, a hoy ya son 3, hit maps dado por
rappi data que se le suministra. Mayor re compra a nivel nacional en rappi, habitos de
consumo.
Rappitenderos:

 Beneficios que les dan como trabajadores ( independientes) K de prestación de

servicio, soy mi propio jefe, hacen otras actividades, no hay presión.
 Casi la totalidad de sus ingresos vienen de rappi.

Tercera Fuerza, el poder de los compradores.

NO Sí

Criterio 1 2 3 4 5
Grupo X
concentrado
y hace (4.0)
compras en
grandes
volúmenes
Barrera de X
entrada de (3,5)
compradores
Producto NO X
diferenciado. (2.5)
Utilidades X
Bajas (2.0)
Compradores X
que pueden (1,6)
Integrarse
hacia atrás.
Total X
(2,72)
Para determinar y analizar la fuerza de Porter correspondiente a el poder de los
compradores de la industria, se debe empezar por delimitar el concepto de este. Para el caso
en concreto, se entiende como comprador a toda persona que habite en las zonas
socioeconómicas donde Rappi tiene presencia, con un poder adquisitivo medio o alto,
caracterizados por ser personas prácticas, que bucan rapidez y efectividad en la satisfacción
de sus necesidades, no posean suficiente tiempo libre, desean invertir su poco tiempo
haciendo cosas que disfrutan como ver series o estar en familia, gozan de ahorrarse la fatiga
o el esfuerzo, no tiempo o no les gusta cocinar, viven en su mayoría solos, disfrutan de la
comodidad y, no ven mayor atractivo a la interacción que implica ir a un restaurante, hacer
mercado o cualquier vuelta. En pocas palabras, son personas con la necesidad de ceder
labores tangenciales y cotidianas de su vida para que otro las cumpla en buen tiempo,
dando un pago por ello.
Ahora bien, sobre el poder de negociación que estas personas tienen para con la
industria, respecto al volumen de compra, se considera que este es alto pues, son los
clientes la principal, o en principio, casi única fuente de ingresos que tiene el servicio.
Teniendo así poder derivado del porcentaje de importancia que tienen sus compras para la
compañía. Preocupando entonces a la industria su buen trato y experiencia en la plataforma,
pues, como se menciona en el video “Entrevista Rappi”, realizado por la Universidad de los
Andes, es muy difícil recuperar o volver a construir la confianza en un cliente insatisfecho.
Esto en la medida que no se divisa en ellos una necesidad palpable ligada a la industria. No
obstante, la creación de una lealtad de cliente con base en la comodidad que brinda
“facilitar su vida” implica que estos, al no encontrar una competencia directa que satisfaga
a cabalidad las mismas necesidades, lleguen a sentir mayor vinculo con la industria y
perder su poder de negociación.
Sobre el poder de fijación de precios que tienen los consumidores es medio-bajo.
Esto en la medida que, el precio se deriva fundamentalmente del acuerdo entre los
proveedores o aliados, como las compañías de restaurante, con la plataforma. Además, las
utilidades no se contemplan como bajas al no tener una estrategia de diferenciación basada
en el precio, la plataforma se preocupa por cumplir con la demanda de restaurantes que su
cliente desea, a los mismos precios que este los vende, y que el producto que este elabore
llegue en las mismas condiciones en las que estaría de haberlo consumido en el lugar, es
decir, que conserve su calor, si es un producto caliente, y que en el trascurso del viaje no
sufra un daño en la manera como se presenta. Así las cosa, no se detalla una diferencia por
el precio sino por la calidad en la prestación del servicio.
Además, los compradores tienen muy poco poder en lo que “hacerlo por ellos
mismos” significa; esto en la medida que la compañía, tal como menciona su objetivo, se
preocupa por facilitar la vida y cumplir necesidades sencillas de personas que no tienen
tiempo o no quieren gastarlo. De este modo, los clientes que usan la plataforma,
precisamente por su falta de tiempo, no pueden o no quieren realizar la actividad por ellos
mismos. Empero, el riesgo se puede presentar si la satisfacción de esa necesidad la pueden
satisfacer a través de otra plataforma, no obstante, no hay ninguna otra que preste un
servicio igual de completo, pero si muchas que compiten en necesidades específicas, como
la entrega de mercado o el enfoque a la entrega de comida.
Lo mencionado con inmediata anterioridad se relaciona con la diferenciación del
producto. Así, como ya se ha comentado, el servicio ofrecido por Rappi es uno de carácter
compuesto y complejo que no tiene competencia directa. En este sentido, pese a la
existencia de plataformas que satisfacen en parte el servicio de este, no existe ninguna,
hasta el momento, que tenga una oferta igual. Por lo anterior, ofrece al cliente un valor
diferenciado que reduce el poder de negociación de este.
Sobre las concentraciones y las compras en grandes volúmenes se ve un poder
medio alto de los compradores. Esto en la medida que, no son muchas las personas con un
poder adquisitivo alto que deseen pagar un servicio para hacer de su vida más fácil.
Además, esta concentración se ve más fuerte si se observa la importancia de la recompra
del servicio, es decir que, pese a que el número de personas que desean facilitar su vida es
un número amplio y considerable, son pocas las que pagan un valor medio alto por ello, y
aún son más pocas, las que hacen esto de manera contante. Por ende, los clientes al estar tan
concentrados tienen un amplio margen de negociación.
Finalmente, sobre las barreras de entrada de los compradores, como ya se mencionó
el acceso a este servicio no es fácil por los costos que implica su uso, además requiere que
el comprador cuente con un celular inteligente, con acceso a internet y que pueda o
entienda el funcionamiento de la plataforma. Esta cualidad hace difícil que personas con la
misma necesidad y un fuerte poder adquisitivo, por ejemplo, personas de edad avanzada
con poder adquisitivo, no usen este tipo de plataformas por la difícil interacción con esta
derivada de la digitalización. Por ende, son posibles clientes que se pierden o fugan a
competencia como los domicilios tradicionales. Empero, esto no implica un poder de
negociación muy fuerte en la medida que muchos de estos casos se suplen con personas
cercanas al cliente que usan la plataforma por ellos.
Con base en lo hasta aquí comentado se contempla que, los consumidores no poseen
un poder de negociación significativo, pues si bien sus ingresos son esenciales para la
compañía y son un volumen de personas muy demarcado y concentrado, la diferenciación
del producto, la difícil tarea de cumplir la necesidad satisfecha por ellos mismos u otras
plataformas y la priorización de la calidad por encima del precio; son factores que impiden
a los consumidores tener un margen de independencia fuerte que le permita amenazar al
prestador del servicio con perderlos. Lo anterior no significa que el prestador del servicio
no se preocupe por mantener a los clientes, lo que significa es que, la creación de la
necesidad que este les satisface y la calidad con la que esta les presta el servicio, es difícil
de satisfacer por medio de otro o por ellos mismos.
Referencias:
Porter M (2009) “Ser competitivo” Editorial: Deusto.
Universidad de los Andes (2018) “Entrevista Rappi” Disponible en:
https://vimeo.com/288536250/1b243d4717 Subida a la plataforma el día 6 de Septiembre
de 2018. Bogotá: Colombia.