siones administrativas, la detección de desviaciones y la organización
de las reuniones de coordinación.
Programación a largo plazo
La programación se puede realizar a varios niveles de detalle y de
alcance, cada uno adecuado para un tipo de decisiones y para su valoración
por distintos escalones en el ámbito empresarial. Como es
fácil de ver, el punto de vista de la dirección de la empresa, del director
de operaciones y del jefe de obra son distintos para un mismo
proyecto.
La programación a largo plazo es el primer nivel de detalle de la
planificación; tiene un carácter más general y es adecuada para los
niveles altos de la dirección; contiene pocos elementos, generalmente
organizados por meses. La programación a largo plazo, o ‘plan maestro’,
sirve sobre todo para visualizar de forma sintética las etapas
de la obra, destacando los hitos más importantes y proporcionando
una identificación preliminar de los recursos.
Para un edificio, por ejemplo, la programación a largo plazo generaría
un cronograma que mostraría únicamente capítulos, paquetes
o contratos.
Al tener un nivel genérico y poco detalle, la programación a largo
plazo no sirve para la organización diaria del trabajo. Su fuerza
radica en ver globalmente la obra, en la identificación rápida de la
fecha de inicio de Introducción
En la construcción hay proyectos con algunos trabajos repetitivos.
Las carreteras, las viviendas en hilera y los edificios en altura son
ejemplos de proyectos con características de repetitividad, en los
que un núcleo de actividades se ejecuta varias veces sucesivas.
Los diagramas de espacio-tiempo (time-location diagrams), también
conocidos como ‘líneas de equilibrio’ (line of balance), son una
técnica de planificación desarrollada especialmente para este tipo
de trabajo. Al tener ciclos de producción, los trabajos repetitivos pueden
representarse mediante una línea recta en una gráfica de tiempo
y avance. La pendiente de la línea muestra la velocidad a la que
la actividad progresa.
Los métodos de red, como el PERT/CPM, han probado su eficacia
en la planificación y el control de proyectos, pero no son tan adecuados
para proyectos repetitivos, ya que las actividades repetidas
en ciclos cortos generalmente tienen diferentes productividades.1
Para ilustrar la esencia del método basta con observar que el cronograma
mostrado más abajo se puede rediseñar con una estructura
diferente, agrupando las actividades que se repiten.
Al presentarlas conjuntamente, las actividades revelan el aspecto
general de cada trabajo, que puede ser representado también porcada etapa, de los
hitos y del ritmo al que deben El enfoque tradicional de la planificación, representado
por el
PERT/CPM, parte de la hipótesis inicial de que los proyectos están
condicionados por el tiempo. Los pasos clave en la planificación son
la asignación de las duraciones a las actividades y la definición de
las precedencias. Este método supone implícitamente que los recursos
de mano de obra, equipos y materiales están siempre disponibles
y en cantidad suficiente para satisfacer la secuencia constructiva
establecida. En realidad, muchas veces ni siquiera se
introducen los recursos de las actividades al definir la red, sino que
la labor se limita a controlar el aspecto temporal de la programación.
Sin embargo, en el mundo real a menudo hay otros ‘cuellos de
botella’ que determinan el cronograma. En este contexto de restricción
de recursos surge el método de la cadena crítica (Critical Chain
Method CCM, o Critical Chain Scheduling CCS, o Critical Chain Pro -
ject Management CCPM), que recomienda realizar la planificación
teniendo en cuenta no sólo la secuencia de las actividades (precedencias),
sino también la disponibilidad de los recursos (restricciones
físicas).
Pero no sólo es eso. La forma tradicional de preparar los cronogramas
trabaja con duraciones que invariablemente están algo ‘hinchadas’,
un fenómeno que provoca la dilatación del plazo del proyecto.
El CCPM recomienda una fuerte reducción de estas
estimaciones mediante la eliminación de estas protecciones del tiempo.
La solución es programar el proyecto con duraciones muy ajustadas
e insertar ‘colchones’ para controlar el plazo del proyecto. El
método de la cadena crítica consiste en la aplicación de la teoría de
las restricciones al ámbito de la gestión de proyectos, tal como se explica
a continuación.
Origen de la cadena crítica
Con la publicación de la novela La meta en 1984, el físico israelí
Eliyahu M. Goldratt consiguió despertar el interés gracias sus innovadoras
ideas de negocio.1 Usando el telón de fondo de una fábrica
poco eficiente y de su atormentado director, siempre lidiando
con los cuellos de botella de la producción, Goldratt introdujo los
principios de la teoría de las restricciones, según la cual en todo momento
hay un número reducido de factores que representan obstáculos
para el pleno desarrollo de la producción.
Capítulo XIX Cadena crítica CCPM
1. Eliyahu M. Goldratt y Jeff
Cox, The goal: a process of ongoing
improvement (Great Barrington,
Massachusetts: North
River Press, 1984); versión española:
La meta: un proceso de
mejora continua (Monterrey,
la teoría de las restricciones para analizar la velocidad y la fiabilidad
México: Castillo 1992).
con la que se llevan a cabo los proyectos.2 El enfoque se basa
en la reducción drástica de la duración de las actividades y la inserción
de colchones de protección del plazo.
Elevado a la categoría de gurú del mundo empresarial, Goldratt
difundió en el sector de las grandes corporaciones el concepto de la
cadena crítica. Los estudiosos del tema señalan sus ideas como la
mayor contribución a la planificación de proyectos en los últimos
treinta años.
El método de la cadena crítica se ha aplicado progresivamente
en la construcción, lo que ha conseguido reducir los plazos de en -
trega del orden del 10% al 50 %.
Teoría de las restricciones
Se define como ‘restricción’ cualquier factor que impide que un sistema
alcance su nivel máximo de rendimiento. La teoría de las restricciones
(Theory of Constraints, TOC) supone que cada sistema tiene
al menos una restricción que afecta a su flujo de producción. Si
no fuese así, el flujo crecería indefinidamente o, por el contrario, sería
nulo, ya que el flujo máximo de producción no puede superar el
flujo que atraviesa el recurso de menor capacidad (cuello de botella).
La analogía de un proyecto con un flujo de corriente revela que
su restricción es el eslabón más débil, el que determina la capacidad
del sistema. Desde el punto de vista del plazo, la restricción de un
proyecto es la secuencia más larga de actividades, la que determina
el plazo total.
Las restricciones pueden ser físicas o no físicas (políticas y emocionales).
El principal problema es, inevitablemente, un conflicto
sin resolver (core conflict), que el equipo de gestión tiene que solventar
o al menos minimizar.
El algoritmo de TOC para maximizar el rendimiento de una cadena
de actividades tiene cinco pasos, que pueden entenderse como
una estrategia de mejora continua.3
1. Identificar la restricción del sistema
Puesto que el objetivo es completar el proyecto lo antes posible,
la cadena crítica es el camino más corto, teniendo Aunque el método PERT/CPM ha
evolucionado desde sus inicios
a lo largo de las líneas descritas en este libro y aunque se han desarrollado
herramientas digitales muy potentes para ayudar a la planificación,
hasta ahora estas herramientas no se han integrado con
los demás programas utilizados durante el proyecto y la ejecución
de las obras.
El CAD (Computer Aided Design, ‘diseño asistido por ordenador’)
se ha limitado en Aunque el método PERT/CPM ha evolucionado desde sus inicios
a lo largo de las líneas descritas en este libro y aunque se han desarrollado
herramientas digitales muy potentes para ayudar a la planificación,
hasta ahora estas herramientas no se han integrado con
los demás programas utilizados durante el proyecto y la ejecución
de las obras.
El CAD (Computer Aided Design, ‘diseño asistido por ordenador’)
se ha limitado en la práctica al dibujo de los planos tradicionales
con medios digitales. Los programas utilizados para planificar las
obras, calcular las estructuras y las instalaciones, estimar los costes,
redactar los documentos de seguridad y salud, analizar el comportamiento
energético del edificio, y muchos otros que suelen formar
parte de las herramientas de este sector se han mantenido como islas
de información independientes, entre sí y con respecto a los programas
de CAD.
El futuro de la planificación Capítulo XX y el BIM
Aaarquitectos
(www.aaarquitectos.com),
planificación de la
ejecución de la Spiralling
Tower, Barcelona, de
Zaha Hadid. la práctica al dibujo de los planos tradicionales
con medios digitales. Los programas utilizados para planificar las
obras, calcular las estructuras y las instalaciones, estimar los costes,
redactar los documentos de seguridad y salud, analizar el comportamiento
energético del edificio, y muchos otros que suelen formar
parte de las herramientas de este sector se han mantenido como islas
de información independientes, entre sí y con respecto a los programas
de CAD.
El futuro de la planificación Capítulo XX y el BIM
Aaarquitectos
(www.aaarquitectos.com),
planificación de la
ejecución de la Spiralling
Tower, Barcelona, de
Zaha Hadid.
