2.

En diciembre de este año, Time Warner (TW) cortará sus lazos con America Online (AOL), poniendo fin a una
problemática unión corporativa de diez años. En un momento anunciado por muchos como una fusión visionaria
entre lo viejo y lo nuevo, la combinación de AOL-Time Warner no estuvo a la altura de su facturación como el
futuro de los medios globales. De hecho, después de destruir más de doscientos mil millones de dólares de riqueza
de los accionistas, la fusión ahora se erige como uno de los errores de cálculo corporativos más notables de todos
los tiempos, un resultado probablemente no previsto por sus arquitectos originales. Mientras Time Warner
continúa cosechando ganancias de películas, música, publicaciones y televisión, AOL ha luchado por desarrollar un
modelo sostenible para su negocio de ISP. En retrospectiva, quizás lo más sorprendente es que las sinergias
esperadas entre el rico contenido de Time Warner y los millones de suscriptores de AOL nunca se materializaron.
Esto se debe en gran parte a la incapacidad de las dos entidades para integrar culturas corporativas dispares en una
sola organización simbiótica. Time Warner es una icónica compañía estadounidense que ha construido uno de los
imperios mediáticos más grandes del mundo a través de la adquisición en serie. Una mirada a por qué fracasó su
unión con AOL puede proporcionar información sobre las trampas que pueden sucederle a los líderes que intentan
abrirse camino mediante la fusión a través de corrientes comerciales que se mueven rápidamente. BREVES
HISTORIAS DE AOL Y TIME WARNER La fusión de AOL y Time Warner en 2000 reunió bajo un mismo techo a
empresas dominantes en cine (Warner Bros., New Line Cinema), música (Atlantic, Warner Bros. Music, Elektra),
redes de televisión por cable (HBO, TBS, CNN), distribución de televisión por cable (Time Warner Cable),
publicación (Fortune, Time, Little Brown & Co.) e internet (America Online). La compañía combinada abarcó la
amplitud del negocio de los medios. Sin embargo, cómo llegaron allí cuenta dos historias muy diferentes. Old
Media Stalwart Time Warner prosperó durante décadas a pesar de los cambios dramáticos en tecnología y
demografía para convertirse en la compañía de medios estadounidense por excelencia. Lo hizo principalmente a
través de adquisiciones estratégicas oportunas y fusiones. Su historia corporativa se remonta a la fundación de los
estudios cinematográficos de Warner Bros. en la década de 1920. Al principio, la compañía prosperó produciendo
películas mudas en blanco y negro. Su ola inicial de éxito culminó con el lanzamiento de la legendaria Casablanca en
1942. Casi al mismo tiempo, Henry Luce publicó de forma independiente el primer número de la revista Time y
luego se expandió con Fortune and Life. La vida representó una de las primeras incursiones exitosas en
publicaciones gráficas ricas. En la década de 1950, la vida se había convertido en un elemento básico de la cultura
estadounidense y contaba con millones de lectores. Time Inc. luego se expandió 2

. con People and Money, y se aventuró en la televisión de pago cuando adquirió Home Box Office (HBO) en la
década de 1970, que se convertiría en un jugador dominante en su mercado. Mientras tanto, Warner se expandió a
la publicación de música con la compra de Atlantic Records en 1969 y la creación de Warner Music. Warner capturó
un crecimiento explosivo en los videojuegos con la compra de Atari, solo para luego perder cientos de millones en
la empresa a medida que su posición competitiva cayó. En la década de 1980, Warner aumentó su participación en
la distribución por cable y compró Lorimar Telepictures, que poseía una rica biblioteca de televisión. En 1990, Time
y Warner Communications se fusionaron. Las empresas conjuntas como Entertainment Weekly combinaron la
destreza editorial de Time con el negocio cinematográfico de Warner. En 1996, la compañía se fusionó una vez más,
esta vez con Turner Broadcasting System, su conjunto de redes de televisión por cable (TBS, CNN) y su participación
en la biblioteca de películas MGM. Y, sin embargo, a pesar de su dominio en casi todos los aspectos del mercado de
los medios, Time Warner parecía anticuado para muchos en la era de Internet, y algunos cuestionaron su relevancia
continua. Digital Age Darling America Online forjó un camino muy diferente al pináculo del mundo de los negocios.
Originalmente llamado Quantum Computer Services, Inc., AOL comenzó en 1985 como una pequeña empresa de
tecnología. Aunque Quantum logró pequeños éxitos durante la década proporcionando servicios de computadora
en línea de sistema cerrado, sus logros no fueron notables. No fue hasta que Steve Case se convirtió en CEO en
1991 que la identidad corporativa, la cultura y los objetivos estratégicos de AOL comenzaron a tomar forma.
Aunque los competidores Prodigy y Compuserve eran los principales ISP del día, Case diferenciaba su producto al
presentar interfaces gráficas fáciles de usar y comunicación punto a punto accesible. AOL se promocionó a sí mismo
como el portal de Internet elegido por aquellos que no se sienten cómodos con la tecnología: un 'jardín amurallado'
en el ciberespacio. AOL también presentó tarifas de suscripción en línea más bajas, períodos de prueba gratuitos
para nuevos usuarios, y rápidamente adoptó tarifas mensuales fijas en lugar de tarifas de uso por hora. Como
resultado de estas iniciativas, AOL tuvo un gran éxito y su base de suscriptores explotó. En 1993, la compañía tenía
aproximadamente 600,000 suscriptores. Tres años después, ese número fue de 6 millones. Para el año 2000,
contaba con 25 millones de suscriptores. AOL también se centró en desarrollar su marca y contrató a Bob Pittman,
creador de MTV, para construir su identidad corporativa. El logotipo de AOL y "tienes correo" pronto se
identificaron de inmediato por millones de consumidores. A medida que Internet se hizo omnipresente, también lo
hizo AOL. AOL realizó una serie de pequeñas adquisiciones durante la década (por ejemplo, Redgate
Communications, Booklink Technologies) para ampliar su funcionalidad. En 1998, AOL adquirió el competidor
Compuserve en una transacción compleja con Worldcom. Ese mismo 3

4. año, AOL adquirió Netscape por aproximadamente $ 4.2 mil millones en acciones. Sin embargo, AOL no tenía una
historia apreciable de fusiones a gran escala, y durante su breve historia corporativa, había desarrollado una cultura
unitaria bajo un núcleo de liderazgo ampliamente homogéneo. A pesar de estos éxitos, estaba claro que AOL se
expandió rápidamente a expensas del resultado final. Aunque para el año 2000 estaba entre las empresas más
valiosas del mundo por capitalización de mercado, no tenía un historial confiable de rentabilidad. Las discusiones
de fusión comenzaron y se completaron con bastante rapidez. Las conversaciones comenzaron cuando Steve Case
se acercó a un miembro de la junta de TW en una conferencia de negocios de Shanghai en 1999. Aunque el CEO de
Time Warner, Jerry Levin, inicialmente descartó la sugerencia, los planes de fusión se finalizaron en tres meses. El
nuevo AOL Time Warner buscó la aprobación en febrero de 2000 para la fusión, y fue sancionado por la Comisión
Federal de Comercio más tarde ese año. La fusión se estructuró como un intercambio de acciones. Debido a la
mayor capitalización de mercado de AOL, sus accionistas serían dueños del 55% de la nueva compañía, inicialmente
valorada en $ 350 mil millones. Jerry Levin se convertiría en CEO y presidente de Steve Case. El organigrama se
parecía a un árbol genealógico masivo, con Time Warner contribuyendo con muchas divisiones, y AOL
relativamente pocas. El Anexo 1 identifica a los jugadores clave después de la fusión. ANÁLISIS Y ENTORNO CRÍTICO
- ESTRATEGIA Muchos aspectos de la alineación entre el entorno y la estrategia para ambas compañías parecían
fundamentalmente sólidos antes y después de la fusión. Cada uno carecía de activos cruciales para competir en la
era de Internet y parecía poco probable que ninguno de los dos desarrollara esos recursos lo suficientemente
rápido como para competir. AOL y Time Warner vieron en las otras fortalezas complementarias que sugerían la
posibilidad de una relación mutuamente beneficiosa. AOL Como ISP dominante en el cambio de siglo, AOL podría
reclamar el éxito de su estrategia de proporcionar acceso simplificado a Internet para las masas. Sin embargo, su
dominio era tenue en un entorno externo que cambiaba rápidamente. Ver Anexo 4. Industria - Crecimiento de
sustitutos: la competencia por el acceso telefónico se incrementó dramáticamente. Los ISP rivales como NetZero
estaban erosionando la base de clientes de AOL al ofrecer tarifas más bajas. Para aquellos clientes que AOL retuvo,
la rentabilidad disminuyó, ya que el aumento de la competencia presionó los márgenes. Además, aunque AOL se
había establecido como un 4

. portal de internet líder y comunicación electrónica pionera, nuevos competidores como Yahoo! y MSN ahora
ofrecían servicios similares, amenazando el modelo de negocios de AOL e impulsándolo hacia oportunidades para
diversificar y diferenciar su producto. Mercado: auge de la banda ancha: con velocidades de transferencia de datos
significativamente más rápidas que el acceso telefónico, el acceso a Internet de banda ancha se estaba convirtiendo
rápidamente en la forma preferida de conectarse a Internet. Las grandes compañías telefónicas se beneficiaron
como primeros "primeros" en la banda ancha. Si bien AOL tenía la marca y la credibilidad para capitalizar el
crecimiento de esta área, carecía de la infraestructura. Como proveedor líder de televisión por cable, Time Warner
tenía las capacidades de distribución que AOL necesitaba. Condiciones económicas - Burbuja de activos
tecnológicos: A $ 175 mil millones, AOL se encontraba entre las empresas más valoradas del mundo por
capitalización de mercado, a pesar de su falta de rentabilidad, ingresos modestos de $ 5 mil millones y una fuerza
laboral relativamente pequeña de 15,000 empleados. Mientras tanto, Time Warner tenía un valor mucho más
conservador de $ 90 mil millones, mucho más rentable con $ 27 mil millones en ingresos y tenía casi 70,000
empleados. La fusión permitiría a AOL, a través de un intercambio de acciones corporativas, comprar centavos de
medios viejos con dólares inflados de nueva tecnología. En resumen, AOL reconoció correctamente que el entorno
externo estaba cambiando de una manera que requería que actuara con decisión. El aumento de la competencia
por su negocio principal y la desaparición del acceso telefónico plantearon amenazas existenciales a su modelo de
negocio. La decisión de fusionarse con una compañía duradera y rentable con activos tangibles, en la cima del valor
del capital de AOL, fue la decisión estratégica correcta. Time Warner Time Warner se había adaptado con éxito a los
cambios en la forma en que su contenido se distribuía desde la era de las películas mudas hasta las noticias por
cable de veinticuatro horas. Sin embargo, en 1999, Time Warner carecía de una huella cibernética material y no
tenía una estrategia coherente para desarrollarla. Los proveedores de contenido tradicionales, como Disney y
Viacom, ya habían lanzado sitios web populares. Mientras tanto, nuevos competidores, como Napster, estaban
desviando negocios de los sellos de música de la compañía. Había una sensación de que Internet lo estaba pasando.
Los esfuerzos para desarrollar una presencia en Internet hasta ahora no habían tenido éxito. Pathfinder Portal,
diseñado para presentar contenido de Time Warner, según algunas estimaciones, había perdido a la compañía $
100 millones, en gran parte porque muchas divisiones eran reacias a compartir contenido premium. En julio de
1999, Levin lanzó Time Warner Digital Media (TWDM), una nueva unidad centralizada dedicada a financiar,
construir y ensamblar los activos de Internet de la compañía, y comenzó Entertaindom.com en noviembre de 1999.
Esto tampoco logró ganar fuerza y amenazó para poner a la compañía aún más atrás que sus competidores. Wall
Street se dio cuenta y el precio de las acciones de Time Warner languideció en relación con las compañías de alta
tecnología de vuelo. AOL parecía ser la respuesta a las oraciones digitales de Time Warner: acceso a un mercado en
rápido crecimiento, millones de clientes por su contenido de medios y una marca probada de Internet para 5

6. Aprovechar su negocio de banda ancha. Sin embargo, simplemente tenía demasiados aspectos negativos
estratégicos para que tuviera sentido: Mal tiempo: AOL, con su pobre historial de rentabilidad y sus perspectivas de
crecimiento decrecientes, estaba absurdamente sobrevalorado. La capitalización de mercado de AOL Time Warner
ha disminuido en más del 75% desde entonces, principalmente debido a la deflación en la valoración de AOL. Time
Warner anotó más de $ 90 mil millones de dólares en valor corporativo poco después de la fusión, en ese momento
la mayor anotación corporativa en la historia de los EE. UU. Distracciones no operativas: AOL generó varias
distracciones no operativas: una investigación de la SEC sobre contabilidad agresiva; batallas ampliamente
publicitadas con accionistas como Carl Icahn, quien criticó la fusión y lanzó ofertas de poder hostiles para los
puestos de la junta; y demandas costosas con Microsoft sobre el navegador de internet Netscape. Como resultado,
la gerencia tuvo que desviar el enfoque de la planificación estratégica y operativa. Expectativas poco realistas de
crecimiento: la expectativa de que AOL continuaría creciendo como lo había hecho en el pasado era evidentemente
poco realista. De hecho, AOL perdió casi 4 millones de suscriptores entre 2002 y 2005. La mayoría se fue a los
servicios de banda ancha, y Time Warner Cable eligió mantener su propio ISP Road Runner en lugar de
comercializar AOL. LIDERAZGO - ESTRATEGIA Aunque AOL Time Warner comenzó con un talento ejecutivo
comprobado y estable, no fue capaz de desarrollar un verdadero liderazgo.1 Control - Responsabilidad: el liderazgo
no ejerció suficiente control organizacional y la autoridad no fluyó por la pirámide de control lo suficiente como
para crear empleados responsabilidad. "Nadie en la parte superior de la compañía realmente trató de persuadir a
las personas a cargo de sus marcas de que necesitaban tratar de hacer que este acuerdo funcionara". (Kramer) En
el vacío de un liderazgo fuerte, prevaleció una actitud de "nosotros contra ellos". Falta de motivación: Steve Case
vendió rápidamente un bloque significativo de sus acciones en AOL justo antes de que la fusión obtuviera una
ganancia inesperada de $ 161 millones. Case demostró su falta de confianza en la fusión y desacopla sus intereses
personales de los de su empresa. Esto debe contrastarse con Sears Roebuck, que enfatizó la importancia de que la
alta gerencia continúe reteniendo una participación financiera en el desempeño de su compañía a través de la
propiedad del capital. Estrategia deriva: el liderazgo no pudo entregar los importantes recursos de películas,
publicaciones y música de Time Warner a la enorme base de suscriptores de AOL. Temiendo la piratería, la
reducción de los dólares de publicidad y la dilución, los negocios de medios de Time Warner se mostraron reacios a
ofrecer una prima 1 Curiosamente, esta conclusión no es una posibilidad con la que Steve Case podría discutir. "En
retrospectiva, probablemente no era la persona adecuada para ser el presidente de una empresa con 90,000
empleados", dijo Case durante un evento en el Museo de Historia de la Computación. "En retrospectiva, ninguno
de nosotros era el tipo correcto". 6 6

7. contenido a través de Internet, y el liderazgo de la empresa no pudo superar este obstáculo. Conflicto de
personalidad y falta de desarrollo de personal: Steve Case se mantuvo personalmente en desacuerdo con los
ejecutivos de Time Warner, lo que paralizó los planes de establecer un imperio en línea. A medida que el precio de
las acciones se desplomó de $ 71 en 2001 a $ 9 en 2003, florecieron las críticas y la guerra interna, similar al
conflicto entre divisiones visto entre los departamentos de ventas y marketing en el caso SMA-MEPD. Los
ejecutivos de AOL fueron elegidos para puestos clave, incluidos el director financiero, el asesor general y el jefe de
relaciones con los inversores.2 En NYPD New, vimos los beneficios del enfoque holístico del jefe Bratton para
abordar los desafíos que enfrenta el Departamento de Policía de Nueva York. Bratton desarrolló una visión
renovada de la organización y procedió a realizar cambios en la estructura, el personal, la cultura y los sistemas
para garantizar que la organización se alineara con sus objetivos estratégicos. El liderazgo en AOL Time Warner no
pudo adoptar un enfoque similar, o francamente, incluso una parte de él. Una “Revisión del CEO” (vea nuestra
lectura Evaluar al CEO) de Case y Levin revela que ambos fallaron en las métricas clave para el éxito de cualquier
director ejecutivo: Criterios Steve Case Jerry Levin Liderazgo: ¿Qué tan bien se hace antes de la fusión? en esto
Como el jefe de la división grande, motivar y energizar su área. Después de la fusión, sin embargo, caso
conglomerado de medios, Levin parecía organización? Parecía desapegado y desinteresado al carecer de la visión
para motivar y en el futuro y desacoplaba su energía. intereses financieros de los de la empresa. Estrategia: ¿Está
siendo efectivamente No. El caso carecía del soporte de la clave No. Levin no pudo implementarse efectivamente?
¿Está la compañía alineada con los ejecutivos de Time Warner? lucha contra la reticencia de los ejecutivos de TW
detrás de esto? a la distribución de contenido en línea, y TW Cable no ofreció el producto AOL. Gestión de
personas: ¿Está poniendo No. demasiado político. Me sentí amenazado No. Demasiado político. Obsesionado con
las personas adecuadas en los trabajos correctos y por Robert Pittman, y no pudo controlar la organización
combinada. establecer una tubería de sucesión? utilizar hola

8. ESTRUCTURA - ESTRATEGIA Aunque AOL Time Warner trató de centralizar el control y el comando, no logró
diseñar una estructura que se adaptara para alcanzar sus objetivos estratégicos, por varias razones:
Posicionamiento ejecutivo excesivamente politizado: el mayor valor de capital de AOL le dio control sustancial
sobre la colocación de ejecutivos, un hecho que aprovechó al máximo. Se estima que los ejecutivos de AOL
asumieron dos tercios de los puestos ejecutivos de alto rango después de la fusión, a pesar de provenir de la
entidad operativa más pequeña. El resentimiento entre el personal de Time Warner se vio afectado, lo que enfrió
significativamente la colaboración y minó los objetivos estratégicos de la compañía. Si bien la extracción completa
de la política de la vida empresarial puede ser inalcanzable, está claro que AOL superó su mano y saboteó su
capacidad para capitalizar las oportunidades de fusión a corto y mediano plazo. Autonomía divisional: Time Warner
no logró monetizar dos veces la distribución de su contenido a través de Internet, principalmente porque la
estructura de la empresa cedió la autonomía a los jefes de división que se mostraban reacios a compartir el
contenido premium necesario para que las empresas de Internet fueran viables. A pesar de estos falsos comienzos
anteriores, no parece que la compañía haya realizado modificaciones estructurales para abordar este desafío
operativo. Sin tales cambios, parece poco probable que las entidades fusionadas pudieran haber derivado sinergias
materiales de su unión. Incongruencias estructurales: las diferencias organizativas entre las dos empresas llevaron
a importantes incongruencias estructurales. Mientras que en Time Warner los editores de contenido tenían
autoridad, los jefes de marketing de AOL blandían la mayor influencia. Como resultado, AOL nunca exhibió los
atributos de una compañía típica de Time Warner, lo que dificulta establecer una identidad corporativa única y
fomentar la colaboración. Además, no había editores fuertes al frente de AOL que pudieran garantizar la entrega de
material que atraería a los consumidores. Más acostumbrados a diseñar campañas de marketing masivo, los
ejecutivos de AOL simplemente estaban mal preparados para administrar la distribución de contenido. 8

9. ESTRUCTURA - CULTURA - ESTRATEGIA Ambas compañías se caracterizaron por culturas fuertes y dispares.
Mientras que AOL reflejaba las normas y valores de la era de Internet, Time Warner no. La siguiente tabla enumera
algunas de las distinciones en cultura entre las dos organizaciones. AOL Time Warner High Tech Old-world Apretado
en finanzas / Reducción de gastos Ahorro de dinero Casual, caqui y camisa de algodón Traje y corbata Administrado
centralmente Descentralizado - autonomía a nivel de división Más pequeño, más joven Grande, maduro - AOL del
tamaño de una pequeña división TW Gestión de arriba hacia abajo Estilo Enfoque de improvisación 20 algo
Compensación de barbas grises (Bronson) - Opciones sobre acciones - Tendencia de Internet Distribución de
utilidades - Cultura unitaria de la vieja escuela Empresa diversificada Enfoque en el precio de las acciones Enfoque
en el crecimiento orgánico del negocio Estas diferencias hicieron que no fuera razonable esperar una transición
suave hacia una entidad fusionada. Si bien AOL Time Warner es un ejemplo particularmente llamativo, el desafío de
unir las culturas corporativas en desacuerdo entre sí es común. Nuestra lectura, Gestión de equipos multiculturales,
enfatizó que las diferencias culturales, si no se manejan adecuadamente, pueden crear cuatro barreras comunes
para el éxito: Los equipos pueden ver los estilos de comunicación en conflicto como una violación de las normas
culturales: el estilo directo de comunicación de AOL chocó con el estilo indirecto favorecido por Time Warner. Los
equipos pueden considerar que un miembro con menos fluidez en el idioma tiene menos para contribuir al éxito
del grupo: los empleados jóvenes, abiertos y conocedores de la tecnología de AOL tenían un 'lenguaje de trabajo /
cultural' diferente al de sus contrapartes de Time Warner más antiguas y formalistas. Las culturas de los miembros
del equipo pueden tener un impacto negativo en cuestiones relacionadas con la jerarquía y el protocolo: los
empleados de AOL administrados centralmente tuvieron dificultades para aculturarse a la estructura divisional de
Time Warner. Los procesos de toma de decisiones difieren entre las culturas, y algunos prefieren adoptar un
enfoque más largo y medido que las culturas que tienden a valorar la eficiencia del proceso: el proceso de toma de
decisiones de AOL fue rápido y se orientó a superar las expectativas de Wall Street y complacer a los accionistas.
Time Warner fue más lento y más medido. 9 9

10. RECOMENDACIONES №1 ¿Qué estaban pensando? Si bien ambas compañías tenían activos codiciados por la
otra, la decisión de fusionarse fue, en todas las circunstancias, defectuosa, y AOL y Time Warner nunca deberían
haber llevado a cabo sus planes. A menudo, las empresas pueden lograr sus objetivos competitivos a través de
acuerdos de licencia y empresas conjuntas (por ejemplo, AT&T y Apple). Este enfoque permite a las empresas
preservar su cultura. Como han demostrado varios estudios de gestión, reducir la brecha cultural es uno de los
primeros y más importantes obstáculos de cualquier fusión. Tal enfoque permite a las compañías continuar
enfocándose en su área central de competencia, que no puede subestimarse. Esto permite a las compañías
preservar su independencia, establecer objetivos que estén en línea con la estrategia de la compañía y
desacoplarse del acuerdo cuando ya no se alinea con sus objetivos estratégicos. La motivación de la mayoría de las
fusiones es la sinergia que las compañías esperan extraer de la combinación. Irónicamente, en la mayoría de los
casos, aquí es donde la mayoría de las fusiones fallan. Como Peter S. Fader, profesor de marketing de Wharton,
señaló en K @ W's So Far, la fusión de AOL Time Warner obtiene críticas mixtas, no se pueden fabricar sinergias. En
muchos casos, las sinergias son más un mito que una realidad. En la medida en que existen, es casualidad. En una
encuesta publicada recientemente por LinkedIn, el 80% de los que participaron creían que la fusión de AOL Time
Warner fracasó debido a su incapacidad para generar las sinergias esperadas. La venta cruzada (incluso dentro de
sus propias divisiones) nunca fue el fuerte de Time Warner, por lo que no es sorprendente que el objetivo de
beneficiarse de la distribución del contenido de Time Warner a los suscriptores de AOL a través del cable de banda
ancha nunca se haya materializado. Hay otras consideraciones que probablemente mitigaron la probabilidad de
éxito. Si bien la mayoría de las combinaciones de negocios se caracterizan típicamente por un socio dominante, ese
no era el caso con AOL Time Warner. Si bien AOL tenía la ventaja en la capitalización de mercado, Time Warner era
claramente la entidad operativa más grande y compleja. Las cuestiones de poder y control quedaron sin resolver
mientras ambas entidades luchaban por afirmarse después de la fusión. Aquí, parece que todos perdieron. Tanto
Case como Levin dejaron la compañía en unos pocos años a medida que las fallas en la estrategia de fusión se
hicieron más evidentes. №2 Inmediatamente desprenda AOL antes de erosionar el valor del accionista Incluso
antes de que la tinta de la fusión pudiera secarse, comenzaron a surgir complicaciones. AOL fue acusado (con
razón) de manipular sus registros contables para distorsionar favorablemente su imagen financiera. La nueva
organización nunca obtuvo la tracción deseada y comenzó a resbalar casi de inmediato. Incluso antes de la fusión,
el liderazgo debería haber establecido algunos hitos y métricas cuantificables para evaluar el progreso de la
integración. Una vez que se hizo evidente 10

11. que la nueva organización estaba funcionando de manera subóptima y erosionando el valor del accionista a una
tasa cegadora, la compañía debería haber actuado rápidamente para escindir AOL. Esto habría ahorrado millones
de dólares y años de frustración, y aún habría sido lo suficientemente temprano como para que ambos pudieran
haber salido relativamente ilesos, tal vez con la excepción de algunos egos magullados. Focus3 Centrarse en la
integración para extraer valor de la fusión Una vez que la fusión se llevó a cabo, era imperativo que las empresas se
concentraran en una integración efectiva. Cultura: “La cultura es el pegamento invisible que une a las personas”
dentro de una organización. Como cuestión estadística, la mayoría de las fusiones fallan. Muchos pensadores de
gestión atribuyen este hecho aleccionador a la dificultad de integrar efectivamente las culturas. Si bien puede
parecer una tarea imposible unir las culturas divergentes de AOL y Time Warner, eso no es necesariamente así. Hay
otros ejemplos, GE y NBC, de compañías con culturas distintas que se unen para un propósito común. Aunque GE
se ha esforzado por impartir aspectos clave de su cultura a los ejecutivos de alto rango de NBC, siempre ha
demostrado respeto por la cultura única y creativa de NBC, que en gran medida se ha mantenido intacta, y los dos
han coexistido en relativa armonía. AOL debería haber demostrado más respeto por la cultura y el personal de Time
Warner, lo que habría reducido la lucha divisional y alentado la colaboración, que era la clave para lograr los
objetivos estratégicos de la empresa. Cree 'Buy-In': la empresa debería haber involucrado mejor a los miembros
clave de su liderazgo en la decisión de fusionarse y la posterior formación de la estrategia. En Ogilvy y Mather,
Charlotte Beers tuvo éxito en la implementación de su plan de respuesta en parte al reunir a un núcleo de
ejecutivos clave en el proceso de toma de decisiones desde el principio. Si bien AOL Time Warner tenía una visión
estratégica clara, Levin y Case no pudieron obtener la aceptación de los ejecutivos dentro de la organización, y
como resultado, las divisiones continuaron trabajando como entidades dispares en lugar de una organización
unificada. Estructura: se realizaron pocos cambios estructurales durante o poco después