CASO SAS

La primera crisis del petróleo, cerca de 1975, causó un fuerte impacto en el negocio de las líneas aéreas, antes
el sector había gozado de estabilidad y crecimiento.

Después de 1975 el panorama cambió totalmente. El mercado mundial estaba estancado, los precios del
petróleo subieron rápidamente; el presidente Carter introdujo una política desreguladora en Estados Unidos y
el Reino Unido le imitó, luego en el mercado común se introducen nuevas líneas aéreas, recientemente
autorizadas, empezando la competencia en precio y el acelerado crecimiento de las ofertas de paquete explotó.
Las líneas aéreas siguieron compartiendo el mercado a través de acuerdos de consorcios.

Durante este tiempo y hasta 1981, SAS tuvo todos los rasgos negativos asociados con déficit, productividad
en descenso, sobrecapacidad, floja puntualidad y una imagen de mal servicio en tierra.

En 1981, Scandinavian Airline System, SAS como se le conoce en el sector, luchaba por sobrevivir en medio
de un importante descenso en su negocio y un déficit acumulado a lo largo de dos años de 30 millones de
dólares, después de 17 años consecutivos de beneficios. La recesión mundial había afectado profundamente al
sector de las líneas aéreas y el consejo de administración multinacional de SAS estaba comprensiblemente
preocupado.

El director general de la compañía, Knut Hagrup, dimitió en 1978 y fue sustituido por Carl Olov Munkberg,
que tuvo que recurrir a un drástico ajuste de costos, incluyendo la eliminación de 1.300 puestos de trabajo.
Los costos bajaron, pero también lo hizo la reputación de SAS. Por aquel entonces, Curt Nicolin, consejero de
SAS y presidente de ASEA, el mayor fabricante de equipos eléctricos de Suecia, persuadió al consejo para
traer a Jan Carlzon. Joven y enérgico, quien tenía una aptitud especial en administrar, que le había
transformado en un personaje destacado.

En 1980 pusieron a Carlzon, a cargo de la división de línea aérea, a comienzos de 1981 la prioridad de éste
era cambiar la situación de SAS en el menor tiempo posible. Llevó a cabo la transformación desde fuera de la
cultura y de la estructura de la organización existente, donde todas las decisiones eran tomadas por los
directivos y gerentes de las diversas sucursales de la aerolínea, creando por un período de cinco años un
sistema paralelo de dirección; delegó la responsabilidad total de dirigir el día a día de la línea aérea en uno de
sus directivos, Heige Linberg, quedándose él mismo libre para dirigir un pequeño equipo, formado por gente
seleccionada, unos cuantos directivos de confianza y personal de nueva contratación, que deberían ser piezas
claves en la puesta en marcha del plan y un grupo de personas de una empresa externa de consultoría. La
función del equipo era analizar los antecedentes tanto fuera como dentro de la empresa, el clima de la firma y
el funcionamiento de SAS. Posteriormente este equipo luego de priorizar los requerimientos de mercado que
permitirán lanzar el nuevo servicio, definen en que parte del mercado debía estar el negocio de SAS, a fin de
que todos los servicios debían estar diseñados para satisfacer las necesidades de ese mercado específico y no
de otros.

El “pequeño libro rojo” de Carlzon constituyo el primer paso para integrar a todos los empleados de la
empresa de la nueva forma de pensar. Quería encontrar una forma de comunicación efectiva para todos los
niveles de la organización, informando que SAS padecía una crisis muy seria, que estaba luchando por
sobrevivir y hacerles entender lo que quería hacer para resolverla. De forma creativa surge este folleto con
personajes de dibujos, llamado “metámonos en el embrollo y luchemos”, detallaba la situación financiera, la
visión de futuro y el plan para delegar responsabilidades a empleados de primera fila, Carlzon y su equipo
visitaron a los empleados situados en primera línea en todo el sistema SAS y contrató una empresa de
capacitación a fin de organizar y ofrecer un programa de perfeccionamiento de dos días para 20.000 directivos
y empleados, que buscaba darles un sentido del propósito de la organización y su papel personal en el nuevo
concepto, posteriormente antes de lanzar la fase de instrucción en masa, invitó a sus 120 directivos más
importantes y a 30 representantes sindicales a un curso intensivo de tres semanas que siguió más o menos en
paralelo con los de los empleados de primera línea, mientras que los supervisores se unieron al nivel operativo
en sesiones masivas de más o menos de 100 personas. La estructura organizacional introducida en Agosto de
1981 por Carlzon, borró la pirámide he introduce un nuevo concepto de la organización como una especie de
rueda, con él mismo en el centro, y con los departamentos operativos dando vuelta en torno suyo. Los
trabajadores de primera línea, que eran los que tenían contacto directo con el cliente, habían estado
tradicionalmente en el fondo del organigrama Carlzon los puso arriba. Era responsabilidad de todos los
demás, incluido él mismo, “dar servicio”, a los que daban directamente servicio a los clientes.

La estrategia principal apuntaba a estimular los ingresos en base a atraer mas pasajeros, principalmente
empresarios que viajan en clase económica sin descuentos, en contraposición a los pasajes de clase turista con
grandes descuentos; esto se conseguiría a base de aumentar los niveles de servicios. Se suprime la primera
clase en los vuelos europeos y fue sustituida por la Euro Class, sin costo extra para el pasajero de negocios
que pagaba billete completo. Carlzon dejo bien claro que prefería que SAS fuera mejor en un centenar de
detalles, que el que mejorara en un 100% en un solo detalle. Pidió ideas a la dirección para establecer nuevos
servicios para llevar a la práctica el nuevo concepto, estableciendo las siguientes mejoras: introducción de
mostradores separados para los pasajeros con boleto completo, con lo que se garantizaba que no tendrían que
esperar más de seis minutos, estos también tendrían asientos especiales en el avión, separados de clase turista,
se mejoran las salas de espera de los aeropuertos, con áreas de reposo, bebidas, periódicos y revistas,
televisión, ayuda en contratación de reservas, teléfono y telex. Las mejoras de los servicios de a bordo
incluían comidas calientes (nuevas opciones), periódicos gratuitos, menos asientos para mejorar los espacios,
mayor número de tripulantes en la cabina para una mejor atención, asientos más cómodos y compartimentos
de cabina flexibles. La puntualidad resultó ser la consideración más importante para los pasajeros business,
Carlzon instituyó una batalla en la puntualidad, instaló una pantalla que le mostraba información del detalle
todos los vuelos, horas de salida y llegada y los retrasos que se producían (algunas veces telefoneaba al piloto
para saber la causa del retraso), adiciona un software con una base única, con varios subsistemas de
información modulares e integrados con todas las funciones de la empresa que permita alinear estas para
facilitar la planificación de los proyectos, el diseño conceptual y detallado, puesta en marcha y soporte.

En el apuro por reducir costos por asiento y millas, muchas de las líneas aéreas del mundo adquirieron
aviones tipo Jumbo, funcionaban bien pero se dieron cuenta que no era fácil llenarlos, esto aumentaba los
costos por asiento y milla; esto jugaba en contra de la estrategia de aumentar el tráfico, dado que los hombres
de negocio que dominaban el tráfico aéreo del mundo, solicitaban tiempos de salida adecuados y vuelos
frecuentes, Carlzon reconoció que SAS vendería más al no utilizar aviones inadecuados para los vuelos sin
escala, por consiguiente los Jumbos se eliminan del servicio ordinario y fueron relegados a funciones charter.
Uno de los directivos comenta “los que estamos en servicio, no podemos acumular stock como lo hacen los
fabricantes, para luego venderlo. Una vez que el avión ha despegado nuestra producción ha desaparecido para
siempre”.

Se diseña una estrategia marginal, para vender al mercado de clase turista toda la capacidad sobrante de clase
business, el mayor empuje de este esfuerzo se dirigió a los boletos de tarifa baja en servicios establecidos con
horarios de salida que no coincidían con los de los hombres de negocios. SAS quería evitar que las ventas
marginales alcanzaran un volumen que exigieran aumentar los recursos, o realizar estas ventas en segmentos
en los que las ventas a tarifa reducida pudieran competir con las ventas de pasajes completos. Por otro lado
Carlzon al ver que las finanzas daban números azules y las ventas de boletos business estaban en su pick
decide lanzar un nuevo servicio al mercado, así nace el primer hotel SAS.

Responda del caso expuesto justificando de acuerdo a la materia vista en clases las siguientes preguntas:

1.- Clasifique y explique de acuerdo a la matriz de proceso de servicio, la empresa SAS, antes y después de la
intervención de Carlzon.
2.- Qué estrategia(s) competitivas aplica la organización.
3.-Qué estrategia(s) de nuevos productos presenta el caso expuesto.
4.-Es apropiado el lanzamiento del nuevo servicio hotel, al mercado de acuerdo al ciclo de vida.
5.-Qué puede decir acerca de la estructura organizacional de SAS.
6.-Qué observa respecto a las funciones administrativas del caso.