Estrategias de negocios

2000 by Editorial Coyuntura SAC

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Cualquier Forma. Esta Edición Se Publica Por Acuerdo Con Los Autores.
ISBN: 987-9169-42-5
QUEDA HECHO EL DEPÓSITO QUE MARCA LA LEY.
Estrategias de negocios
Estrategia, conceptos fundamentales Roberto Serra
MERCADO

Índice
Estrategias de Negocios
Palabras clave
Capítulo I: Introducción
Factores esenciales para la construcción de una nueva institucionalidad en un entorno global
Cambios en las preferencias de los consumidores
Cambios en los canales de distribución
Dinámica de la innovación - Revolución tecnológica
Cambios en la forma de competir
Aceleración de la integración financiera internacional. Formación de bloques
Las reformas nacionales
Alianzas, fusiones y adquisiciones
Capítulo II: Pensamiento sistémico y dinámica de sistemas
Sistemas y dinámica de sistemas
Teoría de sistemas
Dinámica de sistemas
Principios del pensamiento sistémico
Leyes de la dinámica de sistemas
Relación entre las siete leyes de la dinámica de sistemas
Reglas facilitadoras
Algunas respuestas
Procesos retroalimentadores
Procesos reforzadores
Procesos compensadores
Procesos combinados
Arquetipos sistémicos
Motor de crecimiento
La dinámica de sistemas y la estabilidad
Sistemas estables
Sistemas activos
Capítulo III: Modelos mentales
Capítulo IV: Marco estratégico
Misión
Marco estratégico
Visión
Estrategia
Niveles de la estrategia
Capítulo V: Reflexión y aprendizaje estratégico
Reflexión y aprendizaje
Capacidades estratégicas para una organización
Patrones
Estructuras
Modelos mentales
Referencias

Palabras clave
CAPÍTULO I: Introducción
• Reglas de juego
• Condiciones del entorno
• Incertidumbre
• Cambio
CAPÍTULO II: Pensamiento sistémico y dinámica de sistemas
• Pensamiento sistémico
• Complejidad
• Las siete leyes de la dinámica de sistemas
• La empresa como motor de crecimiento
• Presiones y estímulos
CAPÍTULO III: Modelos mentales
• Pensamiento lineal
• Pensamiento holístico, circular y dinámico
• Interconectividad
• Evolución de los modelos mentales
• Los modelos mentales como punto de apalancamiento
CAPÍTULO IV: Marco estratégico
• Misión
• Visión
• Posicionamiento
• Palanca estratégica
• Niveles de la estrategia
CAPÍTULO V: Reflexión y aprendizaje estratégico
• Aprendizaje simple
• Aprendizaje generativo
• Saber cómo y saber por qué
• Diálogo vs. discusión
• Entender la complejidad
 I. INTRODUCCIÓN
"No hay que retroceder muchas décadas para vislumbrar un mundo donde no había grandes
cambios, o por lo menos donde éstos no eran claramente perceptibles. Donde el que no era
exitoso sólo tenía que copiar al que sí lo era. Donde recurríamos al pasado para conocer el
futuro."
P. Lizardo de las Casas, 1999 .

Hasta no mucho tiempo atrás, el pensamiento y la acción habían estado dominados por una
concepción mecanicista (cartesiana y newtoniana) y determinista de la realidad1. Para
muchos pensadores, ése sigue siendo el referente; su análisis se basa en estos principios.
No cabe duda de que la linealidad nos atrae, la continuidad nos seduce desde su
cotidianeidad, y la seguridad de caminar sobre lo conocido.
Pero ahora una nueva realidad nos golpea, una realidad cuya constante es el cambio, pero
no el cambio al que estábamos acostumbrados y que podíamos predecir: antes bien, se trata
de un cambio discontinuo, de transformaciones profundas.
Así las cosas, no podemos seguir pensando en el futuro como una continuación del pasado,
sino que tenemos que aprender a imaginarlo como algo discontinuo e impredecible. Y, para
adentrarnos por este extraño camino, para ingresar en terreno desconocido, debemos
replantear teorías, buscar nuevos instrumentos, proponer nuevas técnicas.
De ahí que sea común escuchar expresiones como:
• aprender a olvidar;
• desaprender el pasado;
• destrucción creativa;
• escapar a la atracción gravitacional del pasado;
• el pensamiento lineal no tiene sentido en un mundo no-lineal;
• replantear nuestras propias ortodoxias;
• el éxito en el pasado no significa éxito en el futuro;
• dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho;
• repensar el futuro;

1
Determinismo: Doctrina filosófica según la cual todo acontecimiento resulta necesariamente
de causas que operan según leyes. Puede aplicarse en general a todo acaecer en el
universo, según su formulación inicial en el atomismo griego (Demócrito), o a campos
determinados, según la especificación que acompañe al término (determinismo teológico,
psicológico, etc.).
Racionalismo: 1. Método (o incluso, en sentido lato, doctrina filosófica) cuyo criterio de
verdad es intelectual y deductivo, y no sensorial. Generalmente, este término se entiende
como un intento de utilizar en filosofía los métodos matemáticos como hicieran, entre otros,
Descartes, Leibniz y Spinoza. 2. Creencia en el poder ilimitado de la razón.
Cartesianismo: Movimiento filosófico inspirado en Descartes, desarrollado especialmente en
Francia en los siglos XVII y XVIII. En el campo de las ciencias se caracteriza por el espíritu
de análisis: la geometría analítica es su principal logro. En filosofía hay un cartesianismo
estricto, de poca duración y fecundidad (Regius, Clerselier, Clauberg, Le Grand), aunque
también abarca la tradición racionalista de la Edad Moderna europea (lógica de Port Royal,
Malebranche, ocasionalismo, Spinoza, Leibniz), e incluso derivaciones contemporáneas,
como la fenomenología de Husserl. (Salvat Multimedia, 1999)
• el cambio, no como amenaza sino como oportunidad.
Es evidente que el nuevo marco de referencia internacional configura un entorno de
profundas transformaciones, y son precisamente estas transformaciones las que le exigen un
nuevo modelo de comportamiento a las organizaciones.
Sin embargo, para poder lograr esa tarea, quienes se encuentran al frente de las
organizaciones deben asumir la construcción de un nuevo liderazgo y éste solo se puede
lograr a partir de generar nuevos modelos mentales, nuevas formas de pensamiento.
Estos nuevos modelos mentales deben formar estrategias partiendo de una visión enfocada,
compartida y formada por todos los individuos de la organización. No es posible imaginar un
cambio en el comportamiento de la organización si no se considera la participación de los
miembros de la organización en la formación de la estrategia.
Para entender los cambios que están ocurriendo en el contexto es interesante analizar los
factores que generan la construcción de una nueva institucionalidad en up entorno
globalizado.

Factores esenciales para la construcción de una nueva institucionalidad

en un entorno global
En el proceso de búsqueda de un nuevo modelo de desarrollo que enfrentan los países de
América, el tema de la institucionalidad adquiere cada vez mayor reconocimiento. Hay varias
razones para ello, algunas de orden teórico, otras de orden práctico.
Una de las razones que más contribuyó a este reconocimiento, fue el trabajo de Douglass C.
North, (Premio Nobel de Economía, 1993) acerca de las reglas de juego de una sociedad, y
cómo influyen las restricciones concebidas por la economía. Según North, la institucionalidad
debe ser entendida como una creación humana para darle forma a sus relaciones.
La institucionalidad no debe ser confundida con la forma que toman las instituciones u
organizaciones, como generalmente se hace. El primer concepto a considerar se refiere a las
reglas de juego; el segundo, a los jugadores que aplican esas reglas. La nueva
institucionalidad que se está formando tiene que ver con las nuevas reglas de juego de una
sociedad que está cambiando (North, 1993).
Estas nuevas reglas están basadas en la globalización y sus efectos colaterales, que pueden
generar grandes amenazas pero, también, grandes oportunidades. Los principales factores
críticos a tener en cuenta por el efecto de la globalización son los siguientes:
1. Cambios en las preferencias de los consumidores.
2. Cambios en los canales de distribución.
3. Dinámica de la innovación. Revolución tecnológica.
4. Cambios en la forma de competir.
5. Aceleración de la integración financiera internacional. Formación de bloques.
6. Las reformas nacionales.
7. Alianzas, fusiones y adquisiciones.

Cambios en las preferencias de los consumidores

Los consumidores son cada vez más selectivos. La profusión de oferentes y el acceso a la
información les permite contar mayores elementos a la hora de tomar una decisión. Son
numerosos los autores que hablan de hipersegmentación, e incluso de segmentos de uno.
(D’Aveni, 1994; Hamel & Prahalad, 1994; Kotler, 1999; McKenna, 1997; Peppers & Rogers,
1993; Peters, 1987).
Esta selectividad de parte de los consumidores, que buscan productos que se ajusten
exactamente a sus necesidades, permite la formación de nuevos nichos de mercado, lo que
determina la posibilidad de aparición constante de nuevas empresas, ya sea que estén
orientadas a cubrir estos nichos o para crear nuevos. Algunos ejemplos:
• e-pymes: el site que lanzara Telecom durante 1999, presentado como un servicio para
sus clientes pyme ("su socio en los negocios"), que brinda servicios financieros,
información y capacitación a las empresas, a la vez que busca fidelizar clientes actuales y
captar potenciales.
• Starbucks: la empresa que se ha convertido hoy en el mayor franquiciante de cafeterías
en Estados Unidos, generó un nuevo concepto en la forma de tomar café. Múltiples
variedades de café recién molido, de aromas y sabores intensos —para tomar o para
llevar— sumados a distintos productos de panadería, en locales dedicados
exclusivamente a sus productos. El éxito del concepto permitió desarrollar una cantidad
de negocios anexos, como la incorporación de accesorios y equipo para preparar café; la
creación del frappuccino —una bebida embotellada basada en café—; una línea de
helados premium; una línea de té innovadora producida por su subsidiaria, Tazo Té Co.; y
ventas a través de nuevos canales como quioscos, supermercados y [Link].
En la Argentina, The Coffee Store o Terra Coffee Bean, están construyendo conceptos
similares.
• Swatch It y el concepto de "clubes de coleccionistas": la empresa suiza ha revolucionado
en varios sentidos el mercado de los relojes, a través del concepto de reloj suizo de
calidad, que también puede ser de moda, de bajo precio, y pensado para tener más de
uno. La idea de club de coleccionistas lleva a la compra impulsiva, a la fidelización muy
fuerte de sus clientes que valoran muchísimo la marca, y que esperan con ansiedad las
"colecciones de temporada" de esta marca, tal como si se tratara de un diseñador de
moda.
Estos nuevos consumidores, son más dinámicos y cambiantes que los consumidores
tradicionales. Se pierde el efecto "lealtad a una marca", el consumidor es cada vez menos
conservador y menos tradicionalista, por ello las empresas buscan caminos alternativos,
como los antes mencionados. Por otra parte, los clientes buscan solución de necesidades
antes que tecnologías. Buscan respuestas y creación de relaciones duraderas antes que
identificación con una marca (L. Serra, 1999).
Todos estos factores generan la proliferación de marcas, segmentaciones dinámicas y
búsqueda constante de la variedad. Nace el concepto deposicionamiento dinámico, donde
para las empresas resulta muy poco probable mantener un posicionamiento a lo largo del
tiempo sin realizar fuertes acciones para sostenerlo. Hasta en los mercados más estáticos
comienza a haber cambios. Algunos ejemplos que pueden verse hoy en la Argentina:
• El de la sal fue siempre un mercado muy estable. Celusal era, tradicionalmente, el líder
en sal fina y Dos Anclas en sal gruesa. Dos Anclas también comercializa sal fina y sal
parrillera; en cambio, Celusal, sólo se dedicaba hasta cuatro años atrás, a la sal fina. En
abril de 1996, Celusal lanza al mercado dos productos nuevos (el último lanzamiento
había sido 35 años atrás). Los productos que lanza: sal gruesa y sal entrefina, con grano
intermedio entre el grueso y el fino. Hoy existen en el mercado sal fina, gruesa, entrefina,
parrillera, saborizada, light —de bajo contenido en sodio—, saleros plásticos, cajas con
vertedor, etcétera.
• En el mercado del yogur, ha habido una hipersegmentación muy acelerada en un sector
altamente concentrado y dominado por una empresa (La Serenísima) con más de 50%
del mercado. En este caso, han surgido, y seguramente seguirán apareciendo, nuevos
competidores nacionales, regionales o globales, amenazando de diversas formas al
actual líder, generándose un mercado fuertemente competitivo. Al haber mayor número
 de empresas compitiendo, comienza la destrucción de los mercados oligopólicos
altamente concentrados y estáticos (Serra, 1998).
• El mercado de ropa femenina, donde las marcas de fuerte impacto entre jóvenes como
Chocolate, Vitamina o Paula Cahen d’Anvers, se ven atacadas "lateralmente" por marcas
que con una fuerte presencia en shoppings y las principales calles comerciales en
Buenos Aires (Santa Fe, Florida, Cabildo) imponen los llamados "productos básicos"
siguiendo el mismo estilo, a precios mucho menores que los de las marcas mencionadas,
en locales con una estética muy similar. Algunos ejemplos: Comma, Normandie, Yagmour.

Cambios en los canales de distribución

Este cambio de los canales de distribución se manifiesta a través de diferentes vías. Por un
lado, a partir del crecimiento de supermercados, hipermercados, maxiquioscos, convenience
store en las estaciones de servicio, etc. Es decir, locales que abarcan bajo un mismo techo
una gran variedad de rubros, compitiendo simultáneamente con locales minoristas de
distintos sectores, como librerías, almacenes, rotiserías, perfumerías, etcétera.
Por el otro, un fenómeno que está comenzando en la Argentina, es el de los "meganegocios"
con dimensiones similares a las de un supermercado, pero especializados en una categoría
en particular. En Estados Unidos, algunos de los ejemplos más exitosos de este tipo de
negocios ultra especializados son Circuit City (electrónica), Home Depot (reparaciones para
el hogar), Staples (artículos de librería), Toys R Us (juguetes), Barnes & Noble (librerías) o
Virgin’s Mega Store (música). En la Argentina podemos encontrar a Easy Home Center
(reparaciones para el hogar), Blockbusters (alquiler de videos), Hipermercado Rodó (artículos
electrodomésticos) o Compumundo (artículos de computación).
En ambos casos, se trata de una muy fuerte competencia para los negocios tradicionales. La
forma principal de venta es el autoservicio, con horarios de atención mucho más amplios. Los
grandes volúmenes de facturación que manejan estas firmas hacen que puedan ofrecer
descuentos o condiciones especiales a las que el negocio tradicional no puede llegar. El
consumidor, que como dijéramos antes, es extremadamente selectivo, tiene la oportunidad
de elegir mucho más. Los supermercados atacan con su variedad de categorías y sus
volúmenes a los negocios tradicionales en todas los rubros, y los meganegocios se
concentran en determinadas categorías de los supermercados, profundizándolas mucho
más, con lo que embisten a la vez contra los negocios tradicionales y contra los
supermercados.
El comercio por Internet, finalmente, ejerce un papel de importancia naciente en nuestro
mercado, pero de mucha relevancia en Estados Unidos y Europa. Tanto a escala de
consumidor final como de intercambio entre empresas, aparece como un canal con
características diferentes y reglas de juego que todavía están terminando de definirse. La
variedad pasa a ser infinita, y es posible acceder a casi cualquier producto, 24 horas al día,
los siete días de la semana. El impacto sobre los negocios tradicionales es innegable; y en la
Argentina, se espera un crecimiento importantísimo para los próximos doce meses. Muchas
empresas que un año atrás consideraban el comercio electrónico como algo ajeno a nuestra
cultura, y muy lejano en el tiempo, hoy están vendiendo, o trabajando para vender, a través
de Internet (L. Serra, 2000).

Dinámica de la innovación - Revolución tecnológica

Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y sorprendentes. Esta dinámica permite
la entrada sorpresiva de nuevos competidores a través de sustitutos tecnológicos totales o
parciales, como en el caso de la electrónica, la informática, los jabones en polvo o los
endulzantes dietéticos, por poner sólo algunos ejemplos.
Los avances tecnológicos rompen el estatismo de los tradicionales mercados oligopólicos,
creando una situación de tensión permanente, donde los ciclos de vida de los productos son
cada vez más cortos, y cada vez es más difícil recuperar los costos de desarrollo de nuevos
productos.
Si en el siglo pasado la globalización se impulso por reducción de costos de transporte,
ahora puede decirse que encuentra su sustento en la revolución de las comunicaciones y la
informática, las cuales hacen que las barreras de tiempo y espacio que separan a los
mercados desaparezcan. De acuerdo con el Nielsen/NetRating, en diciembre de 1999 el total
de usuarios de Internet en Estados Unidos superaba los 119.000.0002, en tanto que el total
de usuarios mundial se calcula en alrededor de 221.000.0003. Ningún medio de
comunicación en la historia ha crecido tanto como Internet.
Las redes de información están revolucionando las estructuras productivas y comerciales, así
como los mercados financieros. Por un lado, las partes involucradas en los procesos
productivos no requieren estar físicamente juntas para mantenerse en contacto y, por el otro,
los productores y los consumidores tampoco requieren estar en contacto físico.
Se estima que durante las dos décadas pasadas la red global de computadoras, teléfonos y
televisores incrementó su capacidad de movilizar información en más de un millón de veces
(de las Casas, 1999).
Sun Microsystems, GTE y Cisco Systems desarrollaron el concepto de "Familia Conectada
SM", a través de productos y tecnologías de Internet, que fuera presentado en el Consumer
Electronics Show de Las Vegas en enero del 2000, y se está probando a través de distintos
estudios de campo.
Este concepto busca ayudar a los consumidores a comprender el poder y la conveniencia de
hogares conectados una red de computadoras.
El ambiente de "Familia Conectada" hace más fácil para las familias administrar la vida diaria,
asegurar sus hogares, y contactar a sus miembros. Las capacidades de la "Familia
Conectada" incluyen:
• Administración de agendas a través de un banco de datos central desde el hogar, el
trabajo, o la ruta.
• Administración de archivos vía una pantalla plana y comandos de voz interactivos o un
lector de código de barra.
• Sistema de alerta vía teléfono inalámbrico, paneles LCD, pantallas pop-up, o
intercomunicador.
• Administración del sistema del hogar vía teléfono inalámbrico, pager bidireccional, o
Internet.
• Vigilancia por video remoto que puede conectarse a un sistema de seguridad.
• Recuperación de información para actualizaciones de tiempo y noticias.
• Telefonía con configuración flexible para mensajes y funciones de saludo.
• Video conferencia con video de alta calidad instantáneo y conexión de audio.
• Entretenimiento a través de sistemas integrados de VCR, DVD, televisión, equipos de
audio, y relojes, guías de programa electrónicas, y avances de películas.
• Recepción de mensajes que incluyen voz, e-mail, video, y fax a través de buzones
personales.

2
© 1999 NetRatings, Inc.
3
© Global Reach.
• Comercio electrónico para registro automático, mantenimiento programado,
actualizaciones y downloads de software.4
No cabe duda de que el desarrollo tecnológico continuará siendo la fuerza que impulse
avances sustantivos en la globalización. Pero no menos cierto es que la globalización
también impulsa el desarrollo tecnológico al intensificar la competencia y al acelerar la
difusión tecnológica por medio de la inversión directa nacional y extranjera.

Cambios en la forma de competir

La globalización de los mercados hace que la empresa compita en todo el mundo. Esta clase
de competencia es distinta de la tradicional, donde cada empresa lidiaba en su propio
mercado.
En los mercados globalizados, la tendencia es que exista un mayor número de contendientes
compitiendo con mucho mayor dinamismo. No hay límites para encontrar compradores, pero
tampoco los hay para determinar quiénes son los competidores.
Así, si estamos en la ciudad de Córdoba y analizamos, por ejemplo, el mercado de quesos,
vamos a encontrar marcas locales (como Manfrey, una de las marcas líderes) compitiendo
con marcas nacionales (SanCor, La Paulina, Casanto, De Lorenzi, Ilolay), e internacionales
(como Santa Rosa —adquirida recientemente por un grupo francés—, Parmalat y empresas
dinamarquesas, holandesas, uruguayas, etc.). La Paulina y SanCor, si bien son de origen
cordobés deben ser consideradas nacionales a los fines del análisis por posicionamiento y
extensión de su mercado. Esto sin olvidar que en el mismo mercado compiten otras empre-
sas con productos artesanales.
Pero en la globalización no sólo se compite dentro de un sector, sino que también se compite
con otros sectores industriales. Frente a la pregunta ¿quiénes son los competidores de Coca-
Cola? la respuesta inmediata es Pepsi. Pero en la actualidad, otros sectores de bebidas son
fuertes competidores de Coca-Cola, tales como los jugos, las aguas, las cervezas, etcétera.
No debe dejarse fuera del análisis una forma diferente de competir, la complementación, que
implica ganar a partir de agrandar el mercado en lugar de dividirlo.
Replicar patrones del pasado no es el camino para llegar al éxito, todas estas opciones nos
están indicando que es necesario ser creativo y buscar nuevas formas para enfrentar el
futuro con éxito.

Aceleración de la integración financiera internacional. Formación de

bloques
La liberación de los mercados financieros ha creado un fondo internacional de altísima
movilidad. Un estudio publicado en 19945, estimaba que el stock total de activos financieros
movilizados en el mercado global de capitales se incrementó de US$ 5 trillones en 1980 a
US$ 35 trillones en 1992, y la proyección para el 2000 era de US$ 83 trillones. En este
contexto, uno de los elementos que resulta más preocupante a partir de la globalización
financiera, es la debilidad de los sistemas financieros nacionales, que ha generado varias
crisis globales, como los conocidos casos de México en 1994/5, del sudeste asiático en 1997
y de Rusia en 1998.
Resulta importante entender cómo se transmiten los efectos de esas crisis. Hay por lo
menos, tres canales de transmisión; uno se refiere al comercio (a través de las

4
Fuente: [Link]
5
McKinsey Global Institute. The global capital market: Supply, demand, pricing and
allocation, 1994.
devaluaciones), un segundo canal se ve reflejado en los precios de las materias primas, y el
tercer canal es la pérdida de confianza de los inversionistas.
Este tercer canal es de gran importancia para la aceleración y desaceleración de la
integración financiera internacional, ya que la actitud de confianza o desconfianza lleva a los
inversionistas a colocar su capital o retirarlo abruptamente, no sólo en los países en crisis,
sino en los que presentan debilidades de distinto tipo (North, 1993; de las Casas & Trejos,
1999).
La integración de los países en bloques alrededor del mundo es otro factor que debe
seguirse muy de cerca al momento de analizar la configuración de los mercados. La
interrelación entre los países miembros de un bloque hace que las economías de cada país
sean más sensibles a los movimientos que se producen en cualquiera de ellos como pudo
verse en las últimas crisis cambiarias.
En nuestra región, el Mercosur tiene como objetivo central su inserción en el comercio
mundial sobre la base de acuerdos con terceros países, con otros bloques de países o
actuando en bloque en el seno de las organizaciones multilaterales. Ahora, requiere dar un
salto cuántico hacia el análisis de proyectos de transformación productiva e inserción
competitiva de sus miembros en la economía global. De otra manera, corre el riesgo de
quedar limitado a la discusión de cuestiones comerciales de corto plazo. Necesita mantener
una visión estratégica más amplia, que le permita sostener y expandir la relevancia política y
económica que ha conseguido hasta el momento.

Las reformas nacionales

En la década de los ’80, varios países comenzaron diversos programas de ajuste estructural,
pero recién en la década siguiente se continuó con estos programas con una visión mucho
más amplia en cuanto a las reformas. El BID, en su informe de 1996, reporta en cuanto a la
estabilización, que 18 países lograron controlar la inflación. En cuanto a reformas se refiere,
25 países liberalizaron su comercio, 12 impulsaron reformas tributarias importantes, 12
realizaron privatizaciones, cinco reformaron su mercado laboral y cinco modificaron su sis-
tema de jubilaciones y pensiones.
La experiencia indica que el futuro no debe ser una extensión de los procesos de reforma del
pasado, sino basarse mucho más en obtener la aceleración de acumulación de capital
intelectual, a través de la capacitación en sus distintas formas (North, 1993; de las Casas &
Trejos, 1999).
Uno de los principales desafíos para las naciones emergentes es el de lograr que los
beneficios de la globalización lleguen a toda la población, y no sólo a los sectores más
privilegiados. La meta del Mercosur para los próximos años debería ser transformar la unión
aduanera en un verdadero mercado interno de bienes y servicios. Esto permitiría dar la
imagen al mundo de que ésta es una iniciativa seria, una realidad política y económica
incuestionable, orientada al crecimiento y consolidación de los países miembros. Como un
segundo proceso, de cumplimiento menos medible en los plazos, pero tan importante como
el anterior, debería estar la construcción de un espacio social común. Esto no implica,
lógicamente, igualar las condiciones sociales, que provienen de historias y desarrollos
propios de cada país. Pero sí deberían alcanzarse niveles mínimos comunes de beneficios
sociales y condiciones de trabajo, los que estarán relacionados con el progreso económico y
social de los países más atrasados, que permita eliminar los desbalances existentes y
conducir a una mejora en la calidad de vida de la población. El Mercosur tiene la posibilidad
única de aprender de las experiencias acumuladas por la CEE, y evitar seguir caminos que
conduzcan al fracaso, eliminando del modelo las diferencias contextuales.
En este sentido, es clave el papel que las empresas decidan jugar para construir una
economía sustentable. La responsabilidad social implica un compromiso ético, generando
fuentes de trabajo dignas, contribuyendo al reentrenamiento de la mano de obra
desactualizada, y dando ayuda a los más carecientes. Finalmente, debe lograrse una
adecuada interacción entre gobierno, sector privado, instituciones educativas y asociaciones
intermedias, que conduzca al análisis de problemas y la propuesta de soluciones por parte
de todos los involucrados.

Alianzas, fusiones y adquisiciones

El auge de las alianzas en todos sus tipos —joint ventures, licencias, franquicias, etc.—
permite la creación de nuevas empresas con menos capital y mayor flexibilidad para entrar
con estrategias diferentes en cualquier mercado, utilizando las ventajas competitivas
existentes.
Por otro lado, han aumentado las adquisiciones y fusiones de empresas en todo el mundo, lo
que genera una dualidad con respecto al modelo de las alianzas, mucho más flexible que
éste.
Un claro ejemplo de esto es la compra de Tía por el Exxel Group para ser fusionada con
Norte y crear así la cadena más grande de la Argentina. Por su parte, Promodés de Francia
tiene la opción para comprar la mayoría accionaria de Norte-Tía, al tiempo que en Europa se
realiza la fusión de Carrefour con Promodés, lo que podría significar que Carrefour-Promodés
se convierta en el dueño de Norte-Tía, con lo que Carrefour sería la cadena más grande de
la Argentina, duplicando la facturación anual. Por otra parte, el grupo Disco Ahold estaba
concluyendo, al cierre de esta obra, la negociación para adquirir la cadena chilena Ekono en
la Argentina.
Los resultados de estas fusiones se verán en el futuro y dependerán de varios factores
estratégicos.
 II. PENSAMIENTO SISTÉMICO Y DINÁMICA DE SISTEMAS

Sistemas y Dinámica de Sistemas

El propósito central de este capítulo es introducir al lector en el estudio de la teoría de
sistemas como metodología y la dinámica de sistemas como instrumento de análisis de los
sistemas en movimiento, para ser aplicada a las organizaciones.
El estudio de la teoría general de los sistemas, permite entender a la empresa como un
sistema, observando las interrelaciones que se presentan entre los distintos elementos que la
componen (llámense estos elementos personas, información o productos, entre otros).
Resulta fundamental poder comprender la importancia de las partes para formar el todo, y
aprender a eliminar o modificar aquellas partes que no ayudan al objetivo final.
La dinámica de sistemas, a su vez, incorpora a este estudio la noción de complejidad
dinámica, analizando los vínculos y modificaciones que se presentan en diferentes puntos de
tiempo y espacio.
El trabajar con estos enfoques combinados ayuda a mejorar la comprensión de las relaciones
entre sistemas. El pensamiento sistémico exige considerar los distintos factores que influyen
sobre un suceso, para entender cómo los conceptos básicos contribuyen al resultado final, y
anima a los participantes a actuar como aprendices activos, antes que como oyentes
pasivos.

Teoría de sistemas
La teoría general de los sistemas, desarrollada por Ludwig von Bertalanffy a principios de
1930, e inspirada en las ciencias biológicas, buscó mejorar la comunicación entre las
ciencias estimulando el desarrollo de modelos teóricos, y la coordinación e integración
científica a través de pautas semánticas comunes.
Cuando aplicamos este marco teórico a la administración, vemos que las empresas pueden
ser analizadas como sistemas. Claro que podemos comprender que existe poca relación
entre el sistema empresa y el sistema circulatorio, o un sistema cibernético. Básicamente,
sólo tienen en común la definición primera de sistema; es decir, se trata de un conjunto de
elementos o partes relacionadas entre sí y sus atributos.
Las empresas son consideradas sistemas complejos adaptativos, es decir, que responden a
las perturbaciones y los cambios del entorno, tendiendo a la permanente transformación
estructural. Este sistema empresa puede ser analizado como un todo, o abierto en sus partes
componentes o subsistemas. Pero el enfoque debe estar siempre en la optimización de la
interacción de todas las partes, y no en las acciones de las partes tomadas por separado.
Jay Forrester destaca que la comprensión de los sistemas físicos está mucho más avanzada
que la de los sistemas sociales, corporativos, gubernamentales o económicos. Los individuos
en general rechazan la idea de que los sistemas físicos y humanos tienen la misma
naturaleza, y pertenecen a la misma clase de sistemas altamente organizados,
realimentados y no lineales que los físicos, aun cuando los sistemas sociales son más
complejos que los físicos (Forrester 1998).
Un sistema social como lo es una organización, limita la libertad de los individuos en gran
medida, ya que se busca el funcionamiento de la organización como un todo. De hecho, el
concepto de sistemas contradice la idea de que los individuos actúan en forma totalmente
libre, ya que se privilegia el beneficio del todo por encima de las partes.
Dinámica de sistemas
Jay Wright Forrester, profesor del MIT (Massachusetts Institute of Technology) fue el creador
de la disciplina hoy conocida como dinámica de sistemas, si bien originariamente fuera
llamada por él dinámica industrial, nombre que también aplicara a su libro, editado en 1961.
En el año 1956, Jay Forrester comenzó sus trabajos de investigación relacionados con el
comportamiento de los sistemas en movimiento. Así, en los años posteriores, fue creciendo
en el MIT un grupo de profesores y científicos que trabajaron fundamentalmente en los
aspectos puramente teóricos de la materia.
Sin embargo, debieron pasar varios años para que esta rama del conocimiento se
comenzara a difundir y estudiar en forma masiva. Más concretamente, a partir de la aparición
del libro La quinta disciplina (Senge, 1990).
¿Por qué sucedió esto? En los últimos años la dinámica del contexto, la inestabilidad y la
turbulencia, se incrementaron de tal forma que resultó imprescindible conocer el
comportamiento de los sistemas a lo largo del tiempo. Es decir, más allá de considerar qué
decisión tomar y cuándo, conocer cómo esta decisión tomada actualmente, en este lugar
puede impactarnos en el futuro, o en un lugar diferente del esperado. Y encontrar las raíces
de nuestros problemas actuales, en decisiones que tomamos tiempo atrás, o en otro lugar.
La dinámica de sistemas ayuda a comprender que no existen las situaciones aisladas del tipo
de causa-efecto. Vivimos en un mundo circular, en movimiento, donde cada acción se basa
en condiciones presentes y afecta el futuro, de manera que las condiciones modificadas
pasan a ser la base de acciones futuras. El proceso no tiene inicio ni fin, sino infinitos ciclos
de realimentación que interconectan personas y eventos (Forrester 1998).

"La dinámica de sistemas combina la teoría, los métodos y la filosofía para analizar el
comportamiento de los sistemas (...) La dinámica de sistemas muestra cómo van cambiando
las cosas a través del tiempo."
Forrester, 1998.

Para entender las bases de este pensamiento, comenzaremos por analizar los principios,
leyes y reglas de la dinámica y el pensamiento sistémico.

Principios del pensamiento sistémico

• interconectividad;
• complementariedad;
• incertidumbre;
• cambio.
La interconectividad representa que todo está conectado con todo, todos los factores son
interdependientes.
La complementariedad se basa en la idea de que los sistemas pueden complementarse
para sumar, para crecer en lugar de competir. Complementarse significa agrandar el sistema
total. Competir significa dividir.
La idea de incertidumbre significa que no se puede conocer el futuro totalmente, no es
posible conocer todo acerca de una situación dada. De acuerdo con el principio de
incertidumbre de Heisenberg, "aquellos que quieran crear estructuras, diseñar estrategias o
tomar decisiones están siempre destinados a atrapar sombras en la niebla" (Zohar 1997).
Principio de Incertidumbre de Heisenberg
"Podemos enfocarnos en la posición o en el momento de una partícula, pero nunca en
ambas."
• Cuando nos enfocamos en un aspecto de la situación, nos abstraemos del todo y
perdemos las posibilidades asociadas.
• Cuando interferimos con un sistema lo cambiamos.
El futuro es incierto, más incierto aún de lo que hacía presagiar la mecánica cuántica
tradicional con las relaciones de incertidumbre de Heisenberg."
Prigogine, 1997.
El cambio está presente en todo lo que hacemos, y todos los fenómenos no lineales son
irreversibles, no volvemos a pasar nunca por el mismo punto, ni se repiten los fenómenos de
la misma manera (Prigogine, 1997).

Leyes de la dinámica de sistemas

En los años recientes, ecologistas y científicos de sistemas han avanzado notoriamente en el
estudio del comportamiento de los sistemas complejos dinámicos.
En este proceso de aprendizaje, se han descubierto comportamientos característicos de los
sistemas en movimiento, especialmente cuando son estudiados aplicando la Teoría del Caos.
A estos comportamientos característicos los llamamos leyes de la dinámica de sistemas. Es
decir, leyes que predicen el comportamiento de los sistemas en movimiento, no de forma
exacta sino de manera probable.
Tradicionalmente las leyes estaban asociadas al determinismo y a la irreversibilidad del
tiempo. En los sistemas no lineales las leyes se toman fundamentalmente probabilísticas,
expresan lo que es posible y no lo que es cierto (Prigogine, 1997).
1. Ley de la fragmentación
Si dividimos un sistema, éste pierde dinámica.
Esta ley muestra con claridad la destrucción que genera la departamentalización funcional,
donde se divide el trabajo de acuerdo con funciones homogéneas, comercialización,
producción, finanzas, etc. Al departamentalizar una empresa en forma funcional se reduce la
dinámica de la empresa, por la pérdida de interconectividad y complementariedad. Cada vez
más las empresas tienden a aplicar algún tipo de departamentalización por procesos, donde
cada proceso es un sistema completo, sin fragmentación. De esta forma logramos aumentar
la dinámica de la organización. No sólo la departamentalización funcional produce reducción
de la dinámica, sino la división de la empresa con los proveedores y los clientes. Si logramos
integrar un sistema total entre proveedor, empresa y cliente, el grado de dinámica del
sistema total será mayor.
2. Ley de las presiones
Cuanto más se presiona a un sistema, más presiona éste en sentido inverso.
Consideremos una situación típica en cualquier empresa: un producto "x" que enfrenta una
baja en las ventas. En principio, no pueden encontrarse razones aparentes para esta caída,
por lo que se resuelve disminuir los precios, para forzar una suba en la demanda. Al tratarse
de una solución coyuntural, esta baja en los precios no tiene su origen en una política
claramente definida, con costos bajos que permitan obtener un margen adecuado, sino que
es una respuesta circunstancial a las condiciones del mercado.
Seguramente en el corto plazo notaremos una mejoría, ya que la rebaja de precios, suele
ocasionar un inmediato aumento en las ventas, pero en el mediano plazo, si seguimos
aplicando una política de precios bajos, perderemos parte de las utilidades, o entraremos en
la zona de pérdida, lo que se refleja como una presión inversa.
3. Ley de las mejoras aparentes
Cuando presionamos a un sistema, éste mejora para después empeorar.
Pensemos ahora en una situación similar a la anterior, pero con distinto origen. La demanda
de nuestro producto ha disminuido, fundamentalmente porque el producto no tiene buena
calidad, con lo que el porcentaje de recompra es muy bajo (es decir, clientes que repiten la
experiencia de consumo luego de la compra inicial). Si —nuevamente— respondemos
coyunturalmente a esta situación, bajando los precios, o haciendo publicidad en estas
condiciones, sin analizar la causa de fondo de la caída de las ventas, estamos forzando un
sistema que tiene sus límites.
Es decir, si el producto es de mala calidad, aumentarán las ventas en el corto plazo, por
efecto de la publicidad, para después disminuir con una pendiente mayor a la anterior, ya que
la misma publicidad actúa con un efecto boomerang, amplificando la imagen de mala calidad
que el producto tenía inicialmente en los consumidores.
4. Ley de las demoras
Existe un tiempo (t) entre la decisión y el resultado.

Este tiempo (t) es la demora que se produce hasta lograr el resultado. Aunque la demora sea
mínima, puede producir resultados no deseados, porque "sobrerreaccionamos" o
"sobredecidimos" por no tener paciencia para esperar el resultado final.
Un ejemplo: cuando abrimos las llaves de agua para darnos una ducha, según como hemos
regulado los grifos, notaremos que el agua está, por ejemplo, demasiado fría. Parados al
lado de la ducha, desnudos, la paciencia es poca, por lo que rápidamente damos un par de
vueltas al agua caliente. El resultado se hace notar varios segundos después: el agua sale
excesivamente caliente y nos obliga a corremos a un lado y girar la fría. Pero ¿qué sucede?
Nuevamente la urgencia por resolverlo presionándonos y a la vez que disminuimos el caudal
de agua caliente, aumentamos el de agua fría. Como conclusión, duplicamos el esfuerzo y
volvemos a enfriamos. Así se suceden una serie de "sobrerreacciones" hasta que finalmente
(llegamos al equilibrio.

Otro ejemplo: trabajando frente a una computadora. De pronto, se satura la memoria, y en

medio de un proceso de abrir y cerrar archivos la computadora se bloquea. No responde a
los comandos realizados, por lo que empezamos a presionar varios botones a la vez. F1, F2,
F10,..., dos o tres veces enter, tres o cuatro escape, como si fuera la horquilla de un teléfono
que no tiene tono. Sólo que no es un teléfono. Es una computadora que, cuando su memoria
está demasiado cargada para responder, acumula en un buffer las órdenes no cumplidas.
Cuando finalmente está libre (lo que de todos modos hubiera sucedido, sólo con saber
esperar) ejecuta todos aquellos enter y escape que acumuló durante la espera. Lógicamente,
llegamos a cualquier pantalla, menos a donde queríamos ir. Y volvemos a empezar.
5. Ley de los ciclos
Si se produce un ciclo positivo, luego vendrá un ciclo negativo (reactivación - recesión) y,
luego, nuevamente otro positivo, y así sucesivamente.
Los ciclos de la economía pueden ser vistos como fluctuaciones irregulares y periódicas de la
actividad económica, medidas en términos de la recesión y reactivación que se repiten a lo
largo del tiempo.
El ciclo de vida de los productos, que es creciente en los inicios por efecto de la publicidad, el
efecto "boca a boca", las bajas de precios, etc. El mercado se vuelve atractivo para la
entrada de nuevos competidores, hasta que en un punto, el mercado se satura y las ventas
comienzan a caer, a medida que la capacidad de abastecimiento de las empresas crece.
Como resultado de la competencia por el exceso de capacidad ociosa, las guerras de
precios, las campañas publicitarias, las ventas de las empresas comienzan a caer. Este tipo
de ciclos (donde una fuerte subida es seguida por una fuerte baja) puede ser visto en
muchos mercados, como los de electrónica, juguetes, moda, etc. Cuanto más forzamos el
crecimiento más fuerte será la caída posterior.
6. Ley del límite al crecimiento
Nada crece para siempre.
El crecimiento exponencial producido por un proceso reforzador único se da sólo en la
matemática. En el mundo real, el crecimiento siempre se detiene, antes o después. Cuanto
más rápido es el crecimiento, antes este se detiene.
En cualquier proceso reforzador real existe por lo menos un límite al crecimiento, qué
siempre resulta más de uno. Aún cuando sólo veamos un límite, al eliminarlo, aparecerá por
lo menos otro más que se encontraba subyacente.
7. Ley de la palanca
Si eliminamos el límite más importante, o más potente, el sistema ganará dinamismo en
forma más que proporcional.
Supongamos que la empresa está vendiendo por debajo de la cantidad esperada. Puede
haber múltiples factores que provoquen esta situación. Publicidad escasa o inadecuada,
demoras en la entrega, atención deficiente, mala calidad del producto, etc. El punto de
apalancamiento estará allí donde esté el límite principal, por ejemplo mala calidad. De nada
servirá hacer más publicidad, o mejorar la atención si el producto sigue siendo malo. Pero si
hacemos el cambio adecuado, las mejoras se notarán rápidamente.

Relación entre las siete leyes de la dinámica de sistemas

Como puede verse en el esquema, si el modelo mental está orientado a fragmentar, se

trabaja con la ley de la fragmentación en sentido negativo, lo que comienza a generar
presiones, las que nos llevan a buscar mejoras aparentes. Cuando se logran estas mejoras
—aparentes, no reales— se vuelve a la situación anterior empeorada, lo que fuerza
nuevamente —por el modelo mental dominante— a buscar la solución fácil, no de fondo y se
vuelve otra vez a una situación similar en un ciclo vicioso. Por otra parte, las mejoras
aparentes encuentran límites; si para superarlos se vuelve a presionar, de estas presiones, o
se vuelve al proceso anterior de mejoras aparentes, o se producen ciclos que llegan
nuevamente a los límites, y se vuelve a caer en la tentación de presionar para conseguir
resultados.
La solución fundamental estaría en aplicar la ley de la palanca para destrabar el límite al
sistema, analizando las estructuras subyacentes, yendo a la esencia del problema.
Precisamente, el problema se genera a partir de los modelos mentales tradicionales basados
en el reduccionismo y el determinismo newtoniano lo que se demuestra por la aplicación de
la fragmentación en lugar de la integración.

Reglas facilitadoras
Una vez comprendidas estas siete leyes de la dinámica de sistemas y su interrelación,
resulta útil analizar algunas reglas facilitadoras del pensamiento sistémico dinámico. En este
caso se trata de normas no tan generales y básicas como las leyes, pero de mucha utilidad
como guía para el pensamiento y la toma de decisiones. Intente aplicarlas, a partir de lo
leído, a una situación de la realidad.
1. Todo está conectado con todo.
2. No se puede hacer una sola cosa.
3. No existe la eliminación sola.
4. No hay que esperar algo por nada, siempre habrá un costo escondido.
5. La naturaleza sabe qué es lo mejor.
6. No trate de controlar a los jugadores, cambie las reglas de juego.
7. No cree reglas que no puedan ser aplicadas.
8. No hay soluciones simples.
9. Buenas intenciones no son suficiente.
10. No hay respuestas finales.
11. Toda solución crea nuevos problemas.
12. Los sistemas sueltos son generalmente mejores.
13. Malos límites generan malos gobiernos (responsabilidad total sobre el proyecto o
problema).
14. Anticiparse siempre es ganar en el largo plazo.

Algunas respuestas
Jay Forrester plantea en el documento "Diseñando el futuro" (1998) los hallazgos obtenidos
después de varios años de trabajo con sistemas sociales dinámicos.
1. La mayoría de los problemas se origina en causas internas, aunque generalmente se
culpa a causas externas.
2. Las acciones que se emprenden en la creencia de que son una solución para los
problemas, son a menudo la causa de los problemas que se están experimentando.
3. La propia naturaleza de la estructura dinámica realimentada de un sistema social tiende a
conducir erróneamente a acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes.
4. Los individuos disponen de suficiente información sobre un sistema como para permitir
con éxito su modelación.
Los procesos retroalimentadores, o feedback loops, son la herramienta base de la dinámica
de sistemas y del pensamiento circular. Estos procesos nos muestran la evolución de un
suceso de manera circular en lugar del tradicional pensamiento lineal. Hay dos tipos
genéricos de procesos, los procesos reforzadores y los procesos compensadores.

Procesos reforzadores

Un proceso reforzador es el proceso que, tras un cambio, genera más cambio aún. Es el
responsable por el crecimiento rápido de cualquier sistema, el que genera el crecimiento en
una empresa. Se los denomina —según el autor del que estemos hablando— con diferentes
nombres, tales como ciclos de refuerzo, positive feedback loops, ciclos virtuosos o viciosos,
efecto bola de nieve, rizo reforzador, etc. El símbolo con que se los identifica por convención
es una R encerrada en un ciclo.
Comenzaremos por analizar algunos procesos aisladamente, sin considerar las fuerzas que
los afectan para explicar su comportamiento como variable pura.
Dada una determinada metrópoli, los nacimientos ocurridos en un período "x", implican un
aumento en la cantidad de población, lo que generará a lo largo del tiempo una mayor
cantidad de nacimientos, lo que a su vez nos conduce a un aumento en la población, que
ocasiona mayor cantidad de nacimientos... y así hasta el infinito.

Supongamos, una cuenta en un banco, donde tengo depositado un monto "x". A medida que
pasa el tiempo, ese dinero genera un cierto interés, que incrementa el monto de mi capital
invertido en la cuenta bancaria. Al tener más capital, a la misma tasa, el monto recibido en
concepto de intereses es mayor, lo que incrementa más el capital y, a su turno, los intereses
recibidos...
Tomemos ahora, un profesional, investigando cierta disciplina en particular. Digamos, por
ejemplo, un graduado en abogacía, preparando su tesis doctoral relacionada con el derecho
y la procreación. Comienza entonces a investigar desde el punto de vista legal, cuáles son
las reglamentaciones actuales en el campo de la fertilización asistida, y cuáles son los
proyectos actualmente en debate.
Estos nuevos conocimientos, lo llevan a considerar el tema desde el punto de vista de la
medicina, y estudiar el grado de avance en la materia. Qué es posible y qué no es posible
realizar hoy en día, médicamente hablando.
Pero, ¿qué opina la Iglesia de todo esto? Cargado con su bagaje legal y médico, emprenderá
ahora el estudio de las diversas opiniones vertidas públicamente tanto por la Iglesia como
institución, como por algunas de sus figuras representativas individualmente. Camino que, a
su vez, lo llevará a bucear en otras religiones, quizá en la ética...

Finalmente, podríamos analizar lo que sucede en una empresa, considerando el proceso de

producción y venta. En un mercado de demanda creciente, y partiendo de un cierto nivel de
producción, podríamos suponer que vendemos la totalidad de esa producción. Con el dinero
obtenido por la venta, podremos comprar mayor cantidad de materia prima, y producir una
cantidad mayor que en el momento 1. A su vez, esto implicará más ventas y en
consecuencia, mayores ingresos que podrán ser aplicados a la compra de una cantidad
mayor de materia prima, de donde generaremos mayor producción.

Procesos compensadores
Un proceso compensador es aquel que mantiene el sistema en equilibrio. Trata de negar el
cambio en una dirección, empujando hacia la dirección opuesta. Es el termostato que regula
la temperatura, el hambre que regula la necesidad de comer. Son llamados también ciclos de
balance o negative feedback loops. El símbolo con que se los identifica por convención es
una B encerrada en un ciclo.
Imaginemos esta situación. Un viernes de diciembre, un empleado está trabajando en la
oficina, con el sol del mediodía que pega en la ventana. Acalorado, molesto, se levanta y
prende el aire acondicionado. El equipo comienza a recircular el aire, y rápidamente se siente
el descenso de la temperatura. Sin embargo, el objetivo de este empleado no es llevar su
cuerpo a un nivel de hipotermia, ni seguir trabajando con guantes de abrigo y un sweater de
lana. El aire acondicionado tiene un sensor que compara permanentemente la temperatura
obtenida con la deseada, y al llegar al nivel buscado (en nuestro ejemplo, 20 °C) disminuye la
marcha. El sensor sigue trabajando, y cuando la temperatura vuelve a aumentar, el proceso
se reinicia.

Supongamos ahora que este mismo empleado llega a su casa por la noche, agotado luego
de un día de largo trabajo. Si en ese momento se le pidiese reiniciar la actividad, su
rendimiento sería casi nulo, ya que estaría demasiado fatigado para poder rendir
satisfactoriamente. Sin embargo, luego del adecuado reposo, el cansancio desaparece.

En el análisis de una empresa podemos pensar en cómo funcionan algunos costos de

estructura que se modifican escalonadamente.
Por ejemplo, el costo de un servicio de almuerzo para empleados, que se contratara por
cantidad de comensales, tomados en lote. Entre 20 y 50 empleados, el costo del servicio
asciende a $ 4.500, entre 50 y 70 a $ 6.000 y entre 70 y 100, el valor presupuestado es de $
7.500.
Si la empresa contara con una planta estable de 60 personas, y suponiendo un nivel de
inasistencias al comedor de 5%, formado por el personal ausente, o que utiliza el horario de
almuerzo para hacer algún trámite, etc., tenemos un número de 57 empleados a los que
debe proveerse el almuerzo. En ese caso, el servicio estaría siendo muy ineficiente en
términos de costos, ya que nos encontraríamos mucho más cerca del límite inferior que del
límite superior.
Debería entonces, evaluar alguna de las siguientes alternativas:
1. Eliminar de la nómina del comedor a un sector del personal (por ejemplo, vendedores, o
personal que pase tiempo fuera de la empresa) y abonarles un monto adicional equivalente
para que se provean el almuerzo por su cuenta. De esa manera, el número de empleados
estaría dentro del nivel superior de la primera cuota.
2. Como práctica habitual, realizar los almuerzos de trabajo (con clientes, proveedores, etc.)
dentro de la empresa, de manera de acercarse al nivel superior de la segunda cuota.

Procesos combinados
Nunca existe un proceso reforzador aislado, tal como quedara explicado en la ley del límite al
crecimiento. El límite al crecimiento está representado por un proceso compensador aplicado
sobre un proceso reforzador.
En el ejemplo que sigue, las muertes son el límite al crecimiento del sistema de población
que genera crecimiento a través de los nacimientos, sistema que, de no contar con este
límite, crecería hasta el infinito.

Volvamos ahora al ejemplo de la empresa que vende todo lo que produce, analizado páginas
atrás. Evidentemente, este ciclo no crece espiraladamente hasta el infinito, sino que se
detiene por varias razones. Por ejemplo, por la capacidad de planta, que hace que, en el
corto plazo, la cantidad de unidades producidas no pueda superar un cierto número,
independientemente del capital de producción del que podamos disponer.
Arquetipos sistémicos
Son situaciones que se repiten permanentemente, por costumbre, generando errores en el
comportamiento. Un arquetipo es la descripción de un proceso que ayuda a reconocer
comportamientos repetitivos, y encontrar sus "puntos de apalancamiento". Comience leyendo
los arquetipos descriptos a continuación. Se trata de cuatro situaciones simples,
ejemplificadas para su mejor comprensión. Si usted decide complementar esta lectura con La
quinta disciplina, encontrará algunos de estos arquetipos desarrollados de manera diferente,
y algunos arquetipos nuevos. Intente entonces, integrar los conceptos de ambos escritos.
1. Límite al crecimiento

Descripción: como vimos anteriormente, toda situación creciente tiene siempre un balance
asociado. No existe fuerza que crezca indefinidamente. Supongamos una empresa a
principios del siglo XX, que vende todo lo que produce. A simple vista, podríamos decir que
todo lo que tiene que hacer es producir más para vender más, y con los ingresos obtenidos
comprar más materia prima para seguir produciendo, cada vez a niveles más altos. Sin
embargo, existen varios posibles límites al crecimiento que, más tarde o más temprano,
habrán de presentarse. El ejemplo aquí expuesto es la capacidad de producción, pero
también podríamos citar la saturación del mercado, el agotamiento de materias primas, la
competencia, y varios más.
Punto de apalancamiento: Identificar cuál es el principal balance que frena este
crecimiento, y buscar la forma de eliminarlo o, al menos, reducir su impacto.
2. Desplazamiento de carga

Descripción: hablamos de desplazamiento de carga, cuando frente a un determinado

problema se busca evadirlo o trasladarlo, en lugar de solucionarlo. Hay distintos ejemplos de
este arquetipo:
a) Desplazamiento en el tiempo: "lo vemos mañana", "después hablamos", "ocupémonos de
lo urgente y después, más tranquilos, resolvemos esto". Dejar los problemas de mayor peso
para "más adelante", con la excusa de que se necesita tranquilidad y tiempo para remediarlo.
La consecuencia de esta actitud es doble; por un lado, el problema sigue latente o, tal vez,
creciendo. Por el otro, el hecho de tener un tema importante pendiente de resolución implica
un importante desgaste de energía psicológica, que nos impide concentrarnos en cualquier
actividad. Por el contrario, cuando se decide atacar el problema, o como suele decirse "tomar
el toro por las astas", la sensación de alivio es muy fuerte.
b) Desplazamiento en alguien más: por ejemplo, contratando un especialista para resolver
un problema determinado (falta de comunicación, reestructuración de áreas) pero sin
involucrarse. El problema, aparentemente, está resuelto con esta intervención puntual, pero
cuando el especialista se va, la situación vuelve al punto de partida, porque no hemos
aprendido a resolverla.
c) Solución sintomática: atacar el síntoma, allí donde el problema aparece más evidente.
Pintar una pared donde aparece humedad, tomar un analgésico ante un dolor de muelas,
aumentar los sueldos de un sector frente a una amenaza de huelga. En un primer momento,
la situación parece resuelta, pero la realidad es que el problema (llámese un caño averiado,
una muela infectada, una situación de descontento social) continúa creciendo en forma
subyacente, como un volcán a punto de explotar.
Punto de apalancamiento: encontrar la solución fundamental, y tratar de aplicarla.
3. Escalada

Descripción: cuando dos agentes determinados (llamémosles X e Y) comienzan a actuar

agresivamente respondiendo frente a lo que consideran un ataque del otro. Supongamos una
situación donde X e Y venden un determinado artículo a $ 25. En algún momento, X decide
bajar el precio a $ 22 buscando aumentar las ventas, a lo que Y responde bajando a $ 20.
Ante esta "provocación", X baja a $18 y luego Y llega a $ 15... y así sucesivamente. Este tipo
de situación competitiva se presenta muy a menudo a nivel organizacional, tanto en casos
como el visto, llamado "guerra de precios", como en campañas publicitarias, o promociones
con premios, o la contratación de figuras exclusivas, etc. Ejemplos similares podríamos citar
en extremos tan opuestos como la guerra fría Rusia-Estados Unidos, o las publicidades de
Coca-Cola y Pepsi, o los cachets pagados a los principales actores en Hollywood, donde
todos coinciden en afirmar que son "ridiculamente elevados"... pero ninguno de ellos está
dispuesto a cobrar menos que el resto.
Punto de apalancamiento: no entrar en la acción de escalada. Una vez que se ha
comenzado (como en la guerra armamentista) nadie quiere resignar lo invertido, y todos
apuestan a ser el "último sobreviviente". La realidad es que todos pierden, y al finalizar, aun
los ganadores quedan en una posición más deteriorada que la que tenían antes de
comenzar. Antes de comenzar una escalada, debería tratar de encontrarse una solución
cooperativa que involucre a todos los participantes.
4. Organización total sin realización
Descripción: este arquetipo grafica la situación que se presenta cuando, frente a un
problema, buscamos la solución ideal. El problema está allí, esperando ser resuelto, mientras
analizamos y modificamos distintas alternativas de resolución. Un ejemplo: un matrimonio
vende su casa para construir una nueva. Estiman un año para diseño y construcción, por lo
que deciden destinar una parte del dinero resultante de la venta, al alquiler de una casa
durante ese lapso. Y el resto, lo aplican en inversiones de corto plazo, de manera de tener el
dinero disponible para poder utilizarlo. Cuando, luego de unos meses, el diseño está casi
listo, un día la mujer decide que preferiría tener el dormitorio en suite con un baño para cada
uno, de
manera de tener mayor comodidad, lo que retrasa un poco más el proyecto final. A la
semana siguiente, se dan cuenta de que si los padres de él y la hermana de ella vienen a
visitarlos, sólo tienen un cuarto de huéspedes, y "... en esta etapa todavía estamos a tiempo
de solucionarlo". Así, en busca de la "casa perfecta", el diseño se demora, la construcción no
comienza, los honorarios de los arquitectos aumenta, y el dinero se descapitaliza por no
tenerlo invertido a mayor plazo.
Punto de apalancamiento: saber decir basta. Encontrar el punto exacto que permita planear
y actuar a la vez, a partir del cual poder empezar a trabajar en la solución del problema (por
ejemplo, mala atención telefónica) con medidas puntuales (¿cambiar la recepcionista?,
¿comprar un equipo telefónico con desvío de llamadas?) a la vez que se decide un plan de
capacitación del personal y de renovación de equipos.

Motor de crecimiento
Este modelo se desarrolló tomando como base diversos conceptos de la dinámica de
sistemas. La idea central del mismo, es que la empresa tiene un motor (o ciclo de refuerzo)
que la hace avanzar hacia el objetivo deseado, o propósito estratégico. Ese motor sería su
rueda operativa, liderada por su producto o servicio. Sobre él actúan dos tipos de
aceleradores (presiones y estímulos) y dos tipos de frenos (límites al crecimiento internos y
externos).

La rueda operativa en toda empresa es un proceso reforzador dinámico, o ciclo de refuerzo,

que nunca debe detenerse y debe avanzar lo más rápido posible para obtener el máximo de
productividad (Serra & Kastika, 1994).
Presiones
Las presiones forman un proceso reforzador adicional que actúa sobre el motor de
crecimiento acelerándolo. Pueden ser bajas de precios, extensión de plazos de pago, exceso
de publicidad, ofertas, fuertes promociones, etcétera.
La presión se da en forma casi automática, ya que nuestro modo arquetípico de reaccionar
indica que ante una baja en la demanda debe responderse automáticamente con alguna
acción de este tipo, por ejemplo, baja de precios. Toda decisión impulsiva, tomada sin pensar
en sus efectos futuros puede ser considerada una presión.
Estímulos
Son procesos reforzadores que actúan sobre el motor de crecimiento para modificarlo.
Ejemplos de estímulos pueden ser desde la incorporación de un nuevo producto o servicio
hasta la transformación de estructura o el cambio de algún gerente.
Podemos decir que estímulos son todos los procesos que se realizan para modificar y
redefinir el motor de crecimiento, como por ejemplo, cambios en la estrategia, las tácticas, los
procesos, la forma de ejecución, la gente de la empresa, etcétera.
Límites al crecimiento externos
Los límites al crecimiento externos son los procesos compensadores externos a la empresa
que frenan o detienen el avance del motor del crecimiento. Ejemplos de límites externos son
la saturación del mercado, los competidores, influencia de productos sustitutos, recesión,
inflación, leyes gubernamentales, impacto de la ecología, etcétera.
Límites al crecimiento internos
Los límites al crecimiento internos son los procesos compensadores internos que frenan o
detienen el avance del motor del crecimiento. Los límites internos pueden clasificarse en:
estratégicos
• falta de visión clara
• falta de posicionamiento o mal posicionamiento
• falta de plan o plan inadecuado
• patrón de comportamiento desintegrado
estructurales
• problemas en la estructura organizacional alta diferenciación estructural horizontal y/o
vertical mala comunicación falta de influencia
• problemas de información, de control, de procesos
culturales
• subculturas heterogéneas
• cultura burocrática
• cultura rutinaria
• cultura soñadora
operativos
• funcionamiento del modelo.
de costos
• costos altos
• costos de materia prima
• costos de mano de obra directa
• costos indirectos de fabricación
• costos de estructura
• costos basados en la actividad (ABC)
de capacidad
• capacidad de planta
• capacidad de venta
• capacidad de servicio
• capacidad financiera
• capacidad operativa
Tomando a la empresa como un motor de crecimiento que tiene como objetivo a largo plazo
su propósito estratégico, interactúan sobre él, como dijimos, dos tipos de aceleradores
(presiones y estímulos) y dos tipos de frenos (límites al crecimiento, internos y externos).
Ante una disminución de la velocidad del motor existe la tentación de utilizar las presiones
como acelerador que impulse el motor a mayor velocidad. Pero, en la mayoría de los casos,
el problema de la disminución de la velocidad consiste en la existencia de límites al
crecimiento. Por lo tanto, si forzamos al motor aplicándole presiones con los frenos puestos,
no conseguimos avanzar más que en el muy corto plazo. Si insistimos con la aplicación de
presión en esas condiciones, terminamos destruyendo al motor.
Por ejemplo, si disminuyen las ventas de nuestro producto, bajamos los precios y
aumentamos la publicidad (presiones), pero si tenemos un límite interno, supongamos,
calidad de servicio, las ventas en el corto plazo subirán para luego volver a bajar muy
rápidamente, por el efecto que producirán los clientes descontentos en la demanda.
En otro caso, si disminuyen las ventas y bajamos los precios, pero nuestro límite interno son
los costos altos, sucede lo mismo que en el ejemplo anterior. La situación mejora en
apariencia y temporariamente, trabajando a pérdida, para luego destruir la empresa.
La solución está en destrabar primero los límites al crecimiento para así poder crecer
naturalmente, no precipitando el crecimiento. El motor no puede avanzar con los frenos
puestos, ya que resultaría dañado. Es muy importante descubrir cuál de todos los límites al
crecimiento es el más importante, ya que destrabando éste la situación puede mejorar en
más de 40% (efecto palanca).
El uso de los estímulos sirve especialmente para redefinir y actualizar el motor de
crecimiento. Especialmente es muy útil cuando nos enfrentamos con límites al crecimiento
externos. La reacción de los estímulos es lenta, y generalmente se presentan grandes
demoras desde que introducimos un estímulo hasta que obtenemos el resultado. Un estímulo
puede ser definido como un acelerador de largo plazo. En cambio las presiones, son de
reacción mucho más rápida. Por su tipo de acción deben ser utilizadas con mucha
moderación, o no ser utilizadas ya que pueden destruir al sistema. Una presión es cualquier
decisión impulsiva que se realiza sin pensar en las consecuencias estratégicas futuras.

La dinámica de sistemas y la estabilidad

Cuanto más chicas —y menos— son las partes del sistema, el sistema es más estable. Por
ejemplo, protones y neutrones son las partículas más grandes que existen en la naturaleza.
Los físicos han trabajado con partículas mayores de manera experimental, pero éstas son
tan inestables que se desintegran instantáneamente.
Similarmente, átomos mayores que un cierto tamaño son cada vez más inestables. El uranio
es el elemento natural más pesado y su radioactividad proviene del hecho de que sus
átomos se están partiendo o quebrando en elementos más chicos y más estables (este
proceso genera radiación). Elementos hechos por el hombre, como el plutonio, que son más
pesados que el uranio, son todavía más inestables.
Algo similar ocurre con los animales, a un animal tan grande como un dinosaurio le implica
mucho esfuerzo alimentarse y coordinar su cuerpo entero eficientemente. Y esto mismo
puede verse en las organizaciones.
Un grupo de 5 personas puede trabajar como un equipo unido y sólido, pero si hablamos de
un grupo de 5.000 personas, sería casi imposible que pudiesen trabajar como un equipo
consistente. En este caso, se produce la fragmentación para buscar la estabilidad, pero, a su
vez, la fragmentación restará dinámica (primera ley de la dinámica de sistemas).
Por eso se tiende en la actualidad a organizaciones lo más chicas posibles (a través de
caminos alternativos, como el outsourcing) y con la menor fragmentación posible. Estructuras
por procesos continuos no fragmentados en lugar de las antiguas estructuras funcionales
orientadas a la división del trabajo (fragmentación).

Sistemas estables
Son los que tienen la habilidad para mantenerse en la misma posición a pesar de los
cambios en el entorno. Los ejemplos clásicos de sistemas estables son: el termostato, la
temperatura del cuerpo, la sed, los inventarios, presas y predadores. Todos los sistemas
estables están formados por, al menos, un proceso compensador.
Sistemas activos
Los sistemas que buscan la auto-estabilidad generan respuestas activas al cambio. Este tipo
de sistemas no se queda "mirando el contexto" e ignorando las presiones. Una respuesta
activa al cambio necesita el uso de energía. Los sistemas toman energía de diversas fuentes
y la almacenan para su uso posterior. Por ejemplo, los sistemas vivos toman energía del sol
y de la comida, y la almacenan. Algunos sistemas mecánicos también almacenan energía,
como el tanque de combustible en un auto, o la electricidad almacenada en las baterías.
La mayoría de los sistemas vivientes deben estar activos, si se detienen completamente
mueren. Cuando una persona duerme, el corazón sigue latiendo, los músculos se mueven,
las células siguen realizando complejos procesos químicos, etc. Al despertar, frente a la
ausencia de estímulos del entorno, la persona tiene una sensación de aburrimiento, y busca
generar alguna clase de estímulo (escuchar música, leer el diario, hacer gimnasia). Como
regla general, cuanto más complejo el sistema es, más energía se necesita gastar, y más
activo será para iniciar cambios en el entorno. El gato usa más energía que una rana para
crear y buscar estímulos, para satisfacer sus necesidades y su curiosidad. Lo mismo ocurre
con las organizaciones. A mayor complejidad, mayor necesidad de energía, y por lo tanto,
mayor necesidad de estímulos para conseguir esta generación de energía.
A más presiones, más consumo de energía. Si no alcanza a abastecer las necesidades
mínimas, el sistema entra en estrés continuo, pudiendo llegar a la muerte.

Este esquema es similar al del motor de crecimiento, donde vemos que el motor necesita
energía para funcionar, energía que es proporcionada por los estímulos (fundamentalmente
innovación, cambios y redefiniciones en la rueda operativa y en la estrategia). Pero esta
energía se consume, en parte para el funcionamiento de la empresa y en parte por las
presiones que se generan para mover al sistema, frenado por los distintos límites al
crecimiento que actúan sobre él.
La dinámica de sistemas nos enseña a ver que es mejor, por un lado, detectar y
eliminar los límites; y por el otro, generar estímulos permanentes antes que tomar
decisiones impulsivas para solucionar los problemas en el momento y sin tener en
cuenta los resultados futuros.
 III. MODELOS MENTALES
El concepto de modelos mentales se remonta a la antigüedad, pero fue utilizado por primera
vez en 1940, por el psicólogo escocés Kenneth Craik. Desde entonces lo han usado los
científicos del conocimiento y gradualmente se ha convertido en terminología corriente entre
los ejecutivos. El concepto alude a los esquemas subyacentes y más o menos permanentes
del mundo que los individuos tienen en su memoria duradera y las percepciones cercanas en
la memoria reciente (Senge et al., 1994).

"Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente
acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un
cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que
vemos."
Senge, 1990.

Los modelos mentales limitan o enmarcan la perspectiva de una empresa sobre lo que
significa ser "estratégico", el repertorio de posibilidades competitivas, la posibilidad de elegir
herramientas de análisis, el tipo de organización ideal, la evaluación de los negocios, etc. La
estrategia se forma en la mente de las personas que componen la empresa; es por esta
razón es que comenzamos el análisis de la estrategia a partir del desarrollo del concepto de
modelo mental.
Los modelos mentales tienen que ver con lo que sentimos y lo que hacemos, no con lo que
decimos, que puede ser diferente. Los modelos mentales determinan lo que percibimos y lo
que hacemos en consecuencia.
Le proponemos un ejercicio para ayudarlo a meditar sobre su modelo mental. Coloque un
puntaje de 1 a 10 a cada una de las siguientes palabras, considerando 1 lo menos importante
y 10 lo más importante para el manejo de una organización.
• Autoridad
• Recursos
• Estructura
• Control
• Resultados
• Visión
• Posicionamiento
• Coraje
• Comunicación
• Integración
Al final del capítulo veremos el resultado de este ejercicio, y extraeremos algunas
conclusiones.
Siguiendo a Danah Zohar podemos ver las características asociadas a los modelos mentales
del Management Newtoniano comparado con lo que la autora denomina Management
Cuántico (Zohar, 1997).
La columna de la izquierda tiene relación con el modelo mental predominante en la mayoría
de los empresarios y gerentes en la actualidad, aunque gradualmente se va comprendiendo
la importancia de mutar el modelo mental hacia los conceptos enunciados en la columna
derecha.
Como las máquinas de Newton, el primer valor de los modelos mentales tradicionales es la
eficiencia, que fue, a su vez, uno de los valores más fuertes de los fundamentos de Frederick
Taylor.
En los últimos años las prácticas taylorianas han seguido utilizándose bajo diferentes formas
como downsizing, resizing o reingeniería. Todos estos modelos apuntan a reaccionar frente a
los cambios, pero sin adecuar el modelo mental, ya que se parte de supuestos que no son
ciertos. Pero el cambio de los modelos mentales es muy arduo, hay que superar la esencia
las estructuras individuales de pensamiento para lograrlo.
La eficiencia no es más el paradigma para el desarrollo de una organización, sino el lograr el
desarrollo sostenible de la misma en el largo plazo. Para esto, hace falta tomar decisiones de
corto plazo en función de la estrategia, y no "operar por operar", sin analizar las posibles
consecuencias no buscadas.

"Los modelos mentales son algo bastante natural, todo el mundo los tiene, están ahí, tanto si
somos conscientes de ellos como si no, y vemos el mundo a través de ellos. Son bienes
preciados y personales. Son de cada uno. Vivimos dentro de ellos."
"Nuestros modelos mentales están muy arraigados en nosotros y nos predisponen ante la
experiencia de una manera en concreto. Nos servimos de ellos para discriminar y decidir lo
que es importante y lo que no."
O’Connor & McDermott, 1998.

A través de estos textos podemos ver la importancia de los modelos mentales, ya que incluso
pueden llevamos a confundir nuestra visión de la realidad. Elaboramos y formamos nuestros
modelos mentales a partir de las costumbres, de la cultura y las ideas importantes recibidas
durante la infancia. A lo largo del tiempo continuamos forjándolos y manteniéndolos según
nuestra experiencia de vida.
Según O’Connor y McDermott (1998), los modelos mentales se conforman de cuatro
maneras distintas: Eliminación, Construcción, Distorsión y Generalización.
Eliminación: la eliminación tiene que ver con nuestro proceso de selectividad. Al recibir
tantos estímulos complejos, filtramos y seleccionamos de acuerdo con nuestros intereses,
estado de ánimo, etc. Con lo cual se eliminan muchos de los estímulos que recibimos,
modificando nuestros modelos mentales de manera diferente de otra persona que pueda
estar sometida a los mismos estímulos.
Construcción: es lo contrario a la eliminación, implica ver algo que no existe. La
ambigüedad siempre lleva a la construcción, interpretamos la ambigüedad encontrando
patrones y significados diversos en los hechos más oscuros y aleatorios.
Distorsión: la distorsión implica el cambiar la experiencia, por ejemplo, amplificando una
parte y disminuyendo otra, o dando más importancia a unas experiencias que a otras.
Generalización: es crear los modelos mentales basándose en alguna experiencia y, a partir
de allí, generalizarla. Esto es terriblemente peligroso y a menudo guía a falsas presunciones.
(Generalizamos cuando usamos las palabras siempre, nunca, todos, todo el mundo, y nadie.)
Según Ian Mitroff y Harold Linstone (1993), de acuerdo con el tipo de modelo mental del
individuo, la estrategia emergente será diferente. Una posible clasificación, siguiendo a estos
autores, de las formas de pensamiento es la siguiente:
1. Inducción - Consenso.
2. Análisis - Deducción.
3. Realidades múltiples.
4. Conflicto.
5. Pensamiento dinámico sin fronteras (todo interactúa con todo).
Otra posible clasificación, quizá más ajustada al universo de la empresa, tiene en cuenta
aspectos estratégicos considerando las diferentes posiciones que fueron surgiendo en las
distintas épocas (Serra, 1998). Esta clasificación, toma en cuenta seis tipos de modelos
mentales o formas de pensamiento estratégico, a saber:
Tipo I. Pensamientopretayloriano o artesanal.
Tipo II. Pensamiento orientado a la producción y el crecimiento.
Tipo III. Pensamiento orientado al marketing.
Tipo IV. Pensamiento financiero.
Tipo V. Pensamiento abierto.
Tipo VI. Pensamiento holístico, dinámico y circular.
Tipo I: Pensamiento pretayloriano o artesanal
Esta sería la forma de pensar predominante en el siglo XIX, principalmente pensando en la
empresa como fuente de producción artesanal, basada en el trabajo individual y la renta sólo
por localización.
Un empresario que comienza su actividad con la idea de no crecer mucho y mantener una
empresa familiar es un típico modelo I, pero también lo es un panadero, un tintorero o
cualquier otro tipo de comerciante cuentapropista. También lo es un productor agrícola que
no busca asociarse ni integrarse hacia adelante en la cadena de valor agregado.
Tipo II: Pensamiento orientado a la producción y el crecimiento
Es la típica forma de pensar generada a partir de la revolución industrial y mantenida a lo
largo de los primeros 60 años de este siglo. Donde el pensamiento estratégico está orientado
a la fábrica ("tener la fábrica más grande, con más gente", "comprar máquinas nuevas").
Todos los negocios se evalúan en función al crecimiento; el objetivo final del empresario es
crecer.
Es el tradicional empresario que, cuando viaja al exterior dedica la mayor parte del tiempo a
visitar fábricas y exposiciones de maquinarias. En el caso de una empresa de servicios, se
persigue el crecimiento a través de la expansión de la actividad sobre la base de nuevas
sucursales, sin considerar posibilidades de franquicias y/o tercerización. El centro de su
interés está focalizado en el crecimiento y la eficiencia, dejando de lado al cliente. Lo más
importante es crecer por el hecho de crecer, incluso sin evaluar la rentabilidad.
Tipo III: Pensamiento orientado al marketing
binen con su modelo mental como para ser evaluados, pensando que los problemas de
ventas se solucionan básicamente a través de la comunicación intensiva.
En general es una derivación del modelo de crecimiento, sólo que busca el crecimiento sobre
la base de la publicidad manteniendo su fabrica o sus sucursales, así como también su
integración vertical.
Tipo IV: Pensamiento financiero
Este modelo mental fue el predominante en la década de los ’80, en particular en las épocas
de hiperinflación. Es una mentalidad negativa, muy cortoplacista, que prioriza sólo
resultados, eliminando negocios con potencial estratégico, en función de aquellos que
ofrecen rendimientos más cercanos en el tiempo.
En general las personas con este modelo mental no creen en el marketing, y menos aún en
la creatividad, son muy lógicos y pesimistas. Utilizan índices de tipo financiero para evaluar
todos los negocios y es muy importante el análisis numérico y la especulación, entrando sólo
en negocios rentables en el corto plazo.
Tipo V: Pensamiento abierto
Este es un modelo mental totalmente abierto, que trata de unir los pensamientos de todas las
áreas. La idea de apertura mental permite incluir en la evaluación estratégica del individuo
cualquier tipo de negocios, y considerar las posibles alianzas entre empresas, como por
ejemplo, franchising, licencias, joint-ventures, etc.
En esta forma de pensar se analiza la posibilidad de tercerizacion (outsourcing) como forma
de ganar flexibilidad convirtiendo en variables parte de los costos fijos.
Tipo VI: Pensamiento, holístico, dinámico y circular
Contempla el pensamiento del tipo anterior, totalmente abierto, pero con la visión
permanentemente enfocada al futuro, utilizando dinámica de sistemas y análisis de redes. Se
basa en el pensamiento dinámico y circular y no en el tradicional pensamiento estático y
lineal.

..."La nueva empresa es una red de equipos de trabajo distribuidos que actúan como clientes
y servidores entre si. Los equipos recibieron un fuerte empuje en los ’80 cuando John Welch,
gerente general de General Electric lanzó el «Workout Program» centrado en la creación de
equipos con funciones cruzadas. Ahora los equipos llegan hasta el cliente, proveedores y
otros, incluso cambiando las relaciones entre las organizaciones"...
Tapscott, 1996.

Es un salto cuántico con respecto a los cinco modelos mentales anteriores. Implica pensar
cómo una decisión de hoy nos va a afectar en el futuro, e implica también entender que una
decisión sobre una variable va a afectar a otras variables en algún momento del tiempo. Está
asociado a las Leyes de la Dinámica de Sistemas, tales como no fragmentar los sistemas, no
presionar, no dejarse impactar por los buenos resultados en el corto plazo, considerar
permanentemente las demoras entre una decisión y sus resultados, conocer los límites para
apalancarlos y lograr un crecimiento natural.
Los cinco primeros modelos mentales están basados en el pensamiento lineal y estático; en
cambio, el sexto —pensamiento holístico, dinámico y circular— considera la complejidad y
los sistemas no lineales. Este es el único modelo mental que se adecua a la realidad del
entorno actual. Existe un salto cuántico entre los cinco primeros modelos mentales y el sexto.
El modelo mental marca, como dijéramos antes, los límites del pensamiento. De acuerdo con
el modelo mental de cada uno, surgirán distintas alternativas o cursos de acción, que para
otro modelo mental podrían resultar irrealizables, o incluso, desconocidas.
Debemos pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales que
reconozcan patrones de cambio de largo plazo y las estructuras subyacentes que generan
esos patrones. Así como el pensamiento lineal domina la mayoría de los modelos mentales
hoy utilizados para decisiones críticas, las organizaciones de aprendizaje del futuro tomarán
decisiones críticas basadas en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de
cambio (Senge, 1990).

"La forma de educación produce gente con un alto nivel de estrés. En los colegios se sigue el
modelo de la era industrial', la línea de montaje."
Senge, 1999.

De esta forma se siguen construyendo y formando modelos mentales no adecuados a la

realidad actual. Ann McGee-Cooper (1999) sostiene también que nuestros modelos mentales
están basados en la fragmentación y por lo tanto no están adecuados al entorno actual.
Cada modelo mental tuvo razón de ser en su momento histórico. A medida que los tiempos
cambian, los modelos mentales deberían acompañar este cambio, si bien esto no siempre
sucede. En general, resulta más sencillo ver los errores o las falencias en la forma de pensar
de quien está frente a nosotros, que los errores propios.
Si volvemos al ejercicio de las diez palabras planteado al inicio de este capítulo, vemos que
cinco, de esas palabras pertenecen al modelo mental tradicional lineal y las otras cinco, a los
modelos mentales requeridos para dirigir una organización en entornos complejos.
Hemos aplicado este ejercicio en muchos seminarios internos en organizaciones, desde hace
varios años en distintos países de Latinoamérica, con resultados bastante similares,
comprobando que la gran mayoría de los ejecutivos tiene un modelo mental tradicional.
Modelo mental tradicional
• Autoridad
• Recursos
• Estructura
• Control
• Resultados
La lógica de los modelos mentales tradicionales siente que necesita la autoridad para
manejar la organización, así como también los recursos son muy importantes y la asignación
a una estructura, representada por el organigrama y basada en la jerarquía y la división del
trabajo. Esta división del trabajo es la base de la fragmentación, sobre la cual construyo un
sistema de control para poder lograr los resultados deseados. El instrumento básico de
presión dentro de este modelo mental para el manejo de una organización es el presupuesto.
Modelos mentales para los nuevos entornos
• Visión
• Posicionamiento
• Coraje
• Comunicación
• Integración
La nueva lógica de pensamiento parte de la visión, que es la imagen del futuro que quiere
lograr la organización. Sin visión no tiene sentido conducir una organización. A partir de allí
se puede definir el posicionamiento requerido para enfocar esa visión. Sin posicionamiento
una organización no tiene ningún valor. También es necesario tener coraje para romper las
reglas de juego existentes y poder crear otras nuevas. Finalmente, se necesita un alto nivel
de comunicación interno y externo y una integración entre los miembros de la organización,
sus proveedores, clientes, accionistas y la comunidad.
En estas diez palabras se ven reflejadas dos grandes categorías de modelos mentales, dos
formas diferentes de ver la realidad, y nos muestran que es muy difícil lograr una estrategia
exitosa sin el modelo mental adecuado.
 IV. MARCO ESTRATEGICO
Es la razón de ser de una organización, algo así como "marcar la cancha", algo que se
plantea en muchas ocasiones, cuando la empresa nace. La misión es generalmente fija, no
algo que cambie permanentemente, ya que me indica los negocios, productos o servicios en
los que puedo trabajar y muy especialmente en cuáles no puedo operar.
Un ejemplo de misión sería "Queremos lograr el desarrollo de la organización a través de
diferentes productos y/o servicios que contribuyan con el cuidado del medio-ambiente y el
desarrollo de los diferentes actores claves". En este ejemplo se ve claramente que la misión
implica marcar las fronteras. No es definir ningún negocio en particular sino que, por el
contrario, deja la máxima libertad a las personas para poder tomar decisiones de cualquier
tipo en el futuro. En este caso no sólo se descartan aquellos negocios que puedan dañar el
medio ambiente, sino también los que no generan ningún tipo de desarrollo de los diferentes
actores.
En algunos trabajos, especialmente por traducciones confusas se tergiversa el concepto de
misión con el de visión. En esta obra se utiliza el concepto de mission statement.
El concepto de misión, tal como queda definido, es compartido por los principales autores de
la actualidad (Hamel & Prahalad, 1994; Senge, 1990).

Marco estratégico
El marco estratégico está formado por la visión, el posicionamiento y la estrategia. A partir de
la visión debemos elegir el posicionamiento adecuado para la organización, en este caso
obtendríamos lo que denominamos visión enfocada, con la que es posible elaborar la
estrategia.
La estrategia —como vamos a ver más adelante— estará formada por los objetivos
estratégicos, las trayectorias estratégicas y las habilidades esenciales.
Visión
La palabra visión viene del latín visio, ver, percibir. En teología se describe como cosas que
permite Dios ver a algunas personas. En idioma inglés, visión se define como the ability to
perceive or foresee something, as through mental acuteness. La visión es la imagen
dinámica del futuro que se quiere alcanzar, descripta en el tiempo presente, tal como si
estuviese sucediendo. Es lo que se desea ser a futuro, adonde queremos ir, y cómo seremos
cuando lleguemos allí.

"La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cuál el
futuro que debe estimular el progreso."
Collins & Porras, 1996.

Visión no es lo mismo que misión. Si bien existe discrepancia entre los distintos autores
contemporáneos respecto del sentido de ambos conceptos, desde nuestra postura
entendemos que la misión es una declaración de los valores y filosofía de la organización y,
como tal, no forma parte de la estrategia. Antes bien, es un marco de referencia para el
desarrollo de la actividad empresaria, una toma de posición que indica el propósito de la
empresa y su identidad organizacional. Una visión infunde forma y rumbo al futuro de la
organización y guía a la empresa en la fijación de metas que sirvan de impulso para la
obtención de sus objetivos finales.

Misión: Asegurar el acopio y la preservación de la memoria colectiva de la nación en

beneficio de las generaciones presentes y futuras, y proporcionar las mejores formas de
acceso y divulgación de sus contenidos, con el propósito de propender al resguardo de la
identidad nacional del país.
Visión: Visualizamos la Biblioteca Nacional como el principal centro de información del país,
depositaría de la producción intelectual nacional registrada, con espacio suficiente para
desarrollar sus funciones, con una infraestructura adecuada, una gestión moderna y una
tecnología adecuada, que permita acceder a sus colecciones desde cualquier punto del país
y del mundo por medios informáticos. Además de dar atención al público en sus salas de
lectura y de realizar investigación sobre temas bibliográficos, deberá tener una estrecha re-
lación con las bibliotecas regionales.
Biblioteca Nacional / [Link]

La visión es la expresión dinámica más profunda del futuro que queremos crear juntos. Debe
ser construida entre todos, no impuesta desde la jerarquía superior, sino formada
voluntariamente por todos los miembros de la organización.
Es importante trabajar continuamente en función de la visión, todas las acciones operativas
deben ser guiadas por ella, y en caso contrario estaremos trabajando rutinariamente, sin un
rumbo, sin una guía.
También es importante tener en cuenta la reflexión diaria, y hacerse al final del día las
preguntas ¿qué hice hoy que sea consistente con mi visión?, ¿cuánto tiempo le dedico a la
visión?
¿Mi visión o nuestra visión? Tenemos que lograr siempre que se hable de nuestra visión para
lograr un patrón integrado de comportamiento. Si no conseguimos que los miembros de la
empresa sientan la visión como propia es casi imposible lograrla.
Hay que lograr la tensión creativa que se basa en el stretch, o sea, con pocos recursos poder
estirarlos basándose en la creatividad para poder alcanzar la visión.
Muchas veces nos vemos atraídos por una actitud facilista que nos dice que no nos
esforcemos porque es casi imposible lograr la visión; Peter Senge llama a esto tensión
emocional. Si dejamos actuar a la tensión emocional podemos estar seguros de que no
vamos a lograr ningún resultado. Estas dos tensiones las podemos analizar como dos
atractores diferentes, uno que es la visión y el otro que es el descanso.

Matriz aspiraciones-recursos
La visión, como componente principal de la estrategia, puede analizarse a través de esta ma-
triz, que relaciona los recursos de la empresa con el nivel de sus aspiraciones.

La visión de supervivencia es típica de las Pymes argentinas ya que, al tener pocos

recursos, piensan que no es posible tener altas aspiraciones, y tienen en general, mucha
aversión al riesgo, ocasionado en parte por la falta de conocimiento de las opciones
disponibles.
La visión de relax, en el extremo opuesto, es habitual en las grandes empresas que entran
en un ritmo más sosegado de trabajo ya que tienen demasiados recursos disponibles. Se
pierde muchas veces la "adrenalina" del riesgo, la necesidad de llegar más allá, de
plantearse desafíos, de crecer.
La visión de poder es también típica de grandes empresas, que piensan que teniendo mucho
capital se puede lograr cualquier meta. Pero esto ha cambiado mucho en los últimos años, y
el riesgo de esta visión es muy alto. Según Hamel y Prahalad (1994), "la cantidad inicial de
recursos es un indicador muy deficiente para predecir quién será el líder de una industria".
El stretch o estiramiento es la mejor opción, porque requiere inventiva, energía emocional e
intelectual y trabajo en equipo, con entusiasmo e identificación con la empresa. Una posición
de stretch implica fijarse objetivos que van mucho más allá de lo que una perspectiva
conservadora indicaría como posibles. El stretch lleva a romper con los límites y explotar el
potencial individual y colectivo.

Propósito estratégico
Otro elemento que tenemos que tomar en cuenta cuando definimos o analizamos la visión es
el propósito estratégico (Hamel & Prahalad, 1994).
El propósito estratégico expresa, de alguna manera, la cuantificación de la visión para cinco
o diez años. Implica un determinado punto de vista sobre la posición de mercado o posición
competitiva a largo plazo que una empresa espera conseguir. Por lo tanto, transmite un
sentido de orientación, un sentido de descubrimiento y un sentido de destino; éstos son los
elementos que demuestran la existencia de un propósito estratégico. Para convertir un
propósito estratégico en realidad es necesario que contenga y transmita un aspecto
emocional. Es necesario que todas las personas que trabajan en la organización
comprendan cuál tiene que ser su contribución y se esfuercen por cumplirla.

Posicionamiento
El posicionamiento puede definirse como el lugar que se quiere ocupar en la mente de los
jugadores o los actores clave. Es una percepción, un concepto comprendido. No se puede
hablar sólo de posicionamiento desde el lado de la demanda como lo plantearan Ries y Trout
(1986) ni tampoco sólo desde el punto de vista de la oferta como lo plantea M. Porter (1996),
sino que debería analizarse desde la oferta y la demanda simultáneamente, de manera de
percibir la imagen integral.
El concepto de posicionamiento nació desde la publicidad para convertirse luego en un
importante concepto del marketing y, finalmente, ser entendido como concepto estratégico de
máxima importancia. Sin posicionamiento casi podría decirse que una organización no existe.
El posicionamiento le entrega valor a la organización, a los servicios y/o productos de ésta, e
incluso a las personas que forman las organizaciones. Tener un posicionamiento claramente
establecido es una herramienta fundamental a la hora de negociar una alianza, una fusión,
lograr un crédito, etcétera.
El posicionamiento es un concepto dinámico, ya que varía con el tiempo pero es irreversible;
es decir, una vez que se transforma no puede volver al punto anterior. Un posicionamiento
coherente será aquel que se obtenga como consecuencia de tomar múltiples acciones bien
hechas y en consistencia con un período de tiempo.
El posicionamiento es, por definición, un límite estratégico para la visión. Por ejemplo, una
empresa que define a su visión como "la empresa líder en el mercado de conservas", el
posicionamiento elegido estará condicionando los distintos objetivos estratégicos y
trayectorias a seguir. Si se decide optar por un posicionamiento por precio, los objetivos y las
trayectorias estratégicas serán claramente diferentes que si la decisión es buscar un
posicionamiento sustentado en brindar la mejor calidad.
Los límites al posicionamiento son generalmente internos antes que externos, ya que
habitualmente no se toma debida conciencia del valor y la importancia del posicionamiento,
así como tampoco se toma conciencia de la necesidad de comprender las demoras, y buscar
resultados del posicionamiento en el largo plazo o —al menos— entender que no son de
corto plazo.
Este pensamiento cortoplacista —orientado hacia la búsqueda de respuestas a la
incertidumbre a través de reacciones impulsivas antes que de acciones meditadas— genera
movimientos estratégicos que afectan el futuro proyectado, y muchas veces impiden lograr el
posicionamiento deseado por falta de coherencia y consistencia en las acciones.
También es frecuente ver cómo se destruye el posicionamiento obtenido en el intento de
querer abarcar una porción mayor de mercado con un nombre o con una marca a través de
la extensión de línea. En este caso resulta aconsejable limitar cuidadosamente el uso de las
marcas a ciertos productos, servicios o categorías, que se encuadren en la imagen que la
empresa desea brindar.
La base para lograr un posicionamiento que genere valor y proporcione un desarrollo
sostenible en la organización es tener adecuados modelos mentales en la alta dirección.
Estos modelos mentales no deben ser los tradicionales, basados en analizar relaciones de
causa y efecto y marcados por el pensamiento lineal y determinístico, sino formados en el
pensamiento dinámico, circular y holístico.
Es más importante entender el concepto y el proceso que requiere el posicionamiento que
entender a los diferentes jugadores en el mercado. La trampa o barrera al posicionamiento
más fuerte es la interna, no la externa.

De acuerdo con el esquema anterior, se le da en general prioridad al ciclo o proceso

relacionado con la rentabilidad en el corto plazo por ser uno de los atractores principales para
cualquier ejecutivo que esté trabajando en una organización. Este proceso que se da en la
parte superior del diagrama responde a la "dinámica operativa" de la organización que se
podría analizar en forma simple con el siguiente esquema.

En este caso se prioriza la "rentabilidad deseada" sobre el "posicionamiento deseado",

generando una actitud muy lineal en busca de los resultados, sin entender que los restantes
procesos que se producen alrededor del proceso enfocado tienden —después de una
demora— a destruir la rentabilidad de la organización.
La "rentabilidad deseada" a veces se manifiesta como "rentabilidad" o "máxima rentabilidad
posible" y, otras veces, simplemente como "resultados" o "ventas". Cualquiera de estos
atractores nos lleva a un trabajo operativo sin ningún pensamiento estratégico futuro con la
inevitable consecuencia de la destrucción de la organización como un todo. El proceso
correcto sería poder penetrar en el ciclo "Posicionamiento deseado/Acciones para lograr el
posicionamiento deseado", pero no es fácil ni simple. En primer lugar, hay que evitar el
proceso de Balance que tiende a la rentabilidad en contra del posicionamiento y, luego, no
basta con realizar acciones de marketing tácticas u operativas sino que es mucho más que
eso.

Este proceso es reforzador, pero puede ser sólo una mejora aparente ya que dependerá de
la coherencia en el largo plazo y su relación con la visión, las habilidades esenciales, las
ventajas competitivas y los atributos percibidos y a percibir.

En este caso deberíamos eliminar las acciones tácticas y las acciones operativas que estén
divorciadas de la estrategia. La idea sería reemplazar el ciclo inferior de acciones tácticas y
operativas por otro que podría llamarse comunicación de ventajas competitivas. En este
caso, eliminamos la tentación de buscar resultados por acciones desconectadas de la
estrategia, ya que apuntamos a la construcción de ventajas competitivas funcionales al
posicionamiento.
Por otra parte, el ciclo superior —que es de balance— debería convertirse en uno de
refuerzo, y para ello es necesario trabajar al mismo tiempo con el corto plazo y el largo plazo;
es decir, pensar y actuar estratégicamente en forma simultánea. Esto quiere decir que
debemos eliminar las presiones por la búsqueda de las ventas o los resultados en forma
desesperada para reemplazarla por una actitud más reflexiva, considerando la estrategia en
cada decisión operativa o táctica que se tome.
Estrategia
La estrategia son los objetivos, opciones y búsqueda permanente de caminos o trayectorias
alternativas alineadas con la visión y el posicionamiento, que se adecuan a la evolución del
entorno. La estrategia está formada por los objetivos a lograr y los caminos o trayectorias
alternativas para alcanzarlos.
Objetivos estratégicos
Son un conjunto articulado de grandes logros que representan los atractores para lograr la
visión a través de un posicionamiento. Estos son los grandes objetivos que queremos
alcanzar, los que deben estar alineados con la visión y el posicionamiento deseado.
Trayectorias estratégicas
Son las posibles alternativas para alcanzar los objetivos estratégicos y desarrollar las
habilidades esenciales. Estas trayectorias deben redefinirse permanentemente. Una vez
elegida una trayectoria estratégica, esta se utilizará como guía para ejecutar las tareas
operativas dentro de la organización hasta que no se elija una nueva trayectoria.
Una nueva trayectoria debe elegirse cuando al evaluar el entorno se encuentran límites
externos difíciles de sortear. No existe un intervalo de tiempo para evaluar una trayectoria o
cambiarla, dependerá de cada situación específica. De todos modos, es muy importante
pensar estratégicamente en cada momento que realicemos una acción operativa, de esa
forma estaremos evaluando persistentemente las trayectorias estratégicas.
La trayectoria estratégica es la parte más variable de la estrategia y se asocia per-
manentemente con la dinámica operativa de la organización.
Habilidades esenciales (core competence)
El concepto de core competence (Prahalad & Hamel, 1990) está referido a las capacidades o
habilidades mas importantes que tiene una organización, las que deben generar ventajas
competitivas que coadyuven a lograr los objetivos estratégicos a través de desarrollar las
mejores trayectorias estratégicas. Básicamente, podríamos decir que core competence es
una habilidad esencial y diferenciadora de la empresa, que reúne las siguientes
características:
1) se trata de una actividad (no un producto) que le permite el ingreso a diferentes
mercados;
2) esta habilidad es apreciada, o requerida por los consumidores;
3) es una habilidad difícil de imitar por los competidores.
A través de esta habilidad central obtengo una llave de ingreso a varios mercados
potenciales y, a la vez, el desarrollo de cada uno potenciará al resto de los negocios
actuales, al estar todos interrelacionados. El core competence se convierte así en la
habilidad que lleva a la empresa a generar nuevas ventajas competitivas dinámicas.
Por ejemplo, el core competence de Carrefour es la habilidad que tiene para mantener los
costos bajos, a partir del poder de negociación que ejerce sobre los proveedores y, por lo
tanto, para vender a bajos precios.
El core competence de Sony es la habilidad para desarrollar productos en miniatura (Hamel
& Prahalad, 1994). Sony fue la primera empresa en salir al mercado con radios miniatura,
posteriormente el Walkman (reproductores de casetes portables), el discman (compact disk
portables), televisores de pantallas de cristal líquido de 4 pulgadas, etc. Esta habilidad la
aplica para llegar al liderazgo en los distintos mercados en los que ingresa.
Es necesario identificar las habilidades esenciales que hacen posible el crecimiento de la
organización. Esta posición implica un cambio en la forma de ver la empresa. En lugar de
pensar en una suma de unidades de negocios, la empresa debe pensar en una suma de
habilidades clave y en la sinergia resultante.
Cuando los ciclos de vida son cada vez más cortos, asociar la imagen de la empresa a un
producto determinado no parece ser una buena opción. Tampoco, como es sabido,
diversificar sin un criterio, saltando de cosmética a electrónica, alimentaria o editoriales. Es
muy riesgosa e inestable la posición de una empresa que no puede concebirse a sí misma y
a sus competidores en función del core competence. Sin tener al menos un core competence
es prácticamente imposible lograr el propósito estratégico o la visión de la organización.
Los mercados son altamente competitivos y los factores tradicionales de ventajas
competitivas han dejado paso a un conjunto de factores mucho más complejo. Las
telecomunicaciones hacen cada vez más sencillo el intercambio de los factores de
producción, donde los costos y calidad son imitables en cualquier punto del mundo,
perdiendo su valor de ventaja diferencial. La clave está en descubrir o inventar mercados y
desarrollarlos antes que los competidores.
Asuntos críticos y palanca estratégica
Son los temas estratégicos críticos, fundamentales para el logro de los objetivos estratégicos
pero que no son sencillos de resolver, convirtiéndose en limites a la estrategia.
Los asuntos críticos son obstáculos que hay que eliminar, pero primero hay que
comprenderlos, entenderlos y clasificarlos según su importancia, para poder plasmar la
estrategia.
Una vez clasificados hay que ordenarlos según su importancia estratégica, de este orden
surge el punto donde apoyar la palanca estratégica. Este es un concepto importante, ya que
permite eliminar el límite que realmente frena el logro de la estrategia. El punto de
apalancamiento no siempre será evidente, ni surgirá a primera vista. En particular, en medio
de una crisis es difícil ver exactamente cómo salir del problema. Una visión general del
problema, tomando cierta distancia ayuda a entender más claramente el problema. A me-
nudo, una acción sutil es suficiente; a veces, se trata simplemente de esperar, y comprender
las demoras. En otros casos, el punto de apalancamiento puede surgir en algún lugar
totalmente inesperado (Senge et al., 1994).

Niveles de la estrategia
El léxico habitual de los negocios habla de distintos niveles de estrategia; estrategia
corporativa, estrategia de negocios, estrategias funcionales. Comentaremos aquí la conexión
de estos niveles con el marco conceptual desarrollado.
Estrategia corporativa
Es el máximo nivel, es la estrategia para toda la corporación, donde se evalúan los diferentes
negocios actuales y las posibilidades de negocios futuros. Define la esfera de negocios a que
aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o
pretende ser y la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que intenta
aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades (Andrews, 1971). En
palabras de Michael Porter (1987), la estrategia corporativa es lo que asegura que la
totalidad de la corporación represente más que la suma de sus partes.
En nuestro enfoque trabajamos con el concepto de marco estratégico, por lo tanto
necesitamos no sólo una estrategia corporativa sino un marco estratégico corporativo, ya que
tenemos que formar una visión enfocada para toda la corporación y de ésta se desprenderá
la estrategia corporativa.
Estrategia de negocios (business strategy)
Es la estrategia para cada negocio en particular dentro de la cartera que posee la empresa,
una vez definido el marco estratégico para toda la corporación. El marco estratégico
corporativo va a definir la base para el marco estratégico de cada negocio. Por lo tanto cada
negocio tendrá su visión enfocada específica y su estrategia, pero deberán ser coherentes y
consistentes con el marco estratégico corporativo.
Estrategias funcionales
Estas estrategias tienen sus raíces en el antiguo enfoque newtoniano, fragmentado. Tener
estrategias funcionales, es decir, específicas para cada área funcional (marketing, finanzas,
producción) va abiertamente en contra de la primera ley de dinámica de sistemas, la Ley de
la Fragmentación: "cuanto más dividido esté un sistema, menos dinamismo tendrá". Las
estructuras funcionales —y en consecuencia las estrategias funcionales— no deberían existir
más de la manera que hoy las conocemos. Una estrategia independiente de marketing no
tiene sentido, como tampoco una de operaciones, o de personal, sino que tenemos que
buscar una estrategia total por negocio generando la máxima integración posible de las
funciones. Las distintas áreas y personas deben trabajar en interdependencia, no con
independencia unas de otras.
Tácticas
Las tácticas son también una herramienta perteneciente a la administración tradicional de las
organizaciones, al enfoque fragmentado, "partimos de la estrategia, elaboramos luego las
tácticas, y finalmente ejecutamos la operativa".
Como ya fuera expuesto, la operación se realiza teniendo siempre presente a la estrategia, y
debe ser vista como una operación estratégica. No tiene sentido separar "lo operativo de lo
estratégico", ya que esta dicotomía nos traslada a realizar el paralelismo con "lo urgente
primero, lo importante después". En algunas organizaciones la fragmentación lleva incluso a
que sólo algunas personas puedan trabajar con lo estratégico y la gran mayoría estén
"limitadas" a trabajar sobre lo operativo. El resultado es que la organización no evoluciona,
genera sólo rutina y tiende a la desaparición.
¿Cómo se puede romper este arquetipo? Hay que comenzar a considerar que lo estratégico
y lo operativo están entrelazados, no se pueden separar. Debemos hacer y pensar
estratégicamente al mismo tiempo. La persona que está realizando una actividad operativa
debe pensar en sus consecuencias estratégicas y cuál es la contribución de su actividad a la
visión, el posicionamiento o la estrategia. También debe proponer cambios en cualquiera de
los componentes de la estrategia.
Pero para esto, es necesario que la organización genere el ambiente adecuado, de apertura,
y que motive a la participación de todos en la formación de la estrategia. Si seguimos este
enfoque integrador no tiene sentido agregar un concepto fragmentador como la táctica que
no sólo no reviste ninguna utilidad, sino que conduce a la fragmentación y al reduccionismo.
Una promoción especial de un producto por dos semanas en una cadena de supermercados,
es un ejemplo típico de táctica. Pero si en lugar de llamarla acción táctica, la consideramos
una acción operativa con consecuencias estratégicas, es más clara la relación que esta
acción tiene sobre el posicionamiento futuro de la marca.
 V. REFLEXIÓN Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO
La reflexión es la base pata el aprendizaje, sin reflexión no existe aprendizaje. Cuando
realizamos una acción, cualquiera sea, debemos reflexionar individualmente y en grupo
sobre la forma de ejecución y sus posibles resultados. Cuando evaluamos, debemos
reflexionar para poder aprender sobre lo realizado y finalmente poder modificar nuestros
modelos mentales.

"El aprendizaje es el mejor método que ayuda al individuo para moverse de una fase a otra
de la vida."
de Geus, 1999.
"El aprendizaje es la continua creación y recreación de nuestros modelos mentales."
O’Connor & McDermott, 1998.

El aprendizaje es un proceso continuo, a partir de experiencias, que suponen un cambio, una

transformación. Cada individuo tiene diferentes formas de aprendizaje, leyendo, hablando,
actuando. Aprendemos permanentemente, meditando sobre experiencias vividas, generando
conceptos e inferencias basándose en estas experiencias, y probándolos en la práctica.
Aprendemos cuando hacemos algo que antes no podíamos hacer y esto nutre nuestro
modelo mental, y amplía nuestros horizontes permitiéndonos crecer.

"El aprendizaje organizacional es algo más que la simple suma de lo que saben los
individuos de la organización."
Boyett & Boyett, 1999.

Es importante lograr el aprendizaje continuo de toda la organización y no sólo de los

individuos por separado. Muchas personas con alta capacidad de aprendizaje y muchos
conocimientos no necesariamente formarán una organización de aprendizaje, aun cuando
individualmente sean considerados como seres valiosos.
La palabra "aprender" tiene dos significados, adquirir conocimientos y adquirir habilidades. El
conocimiento es la parte conceptual del aprendizaje, saber por qué, en cambio la habilidad
es el saber cómo, es la parte de aplicación, tener la habilidad para usar el saber por qué para
hacer que algo ocurra (Kim, 1993).
El no-aprendizaje
El no-aprendizaje es repetir una acción sin reflexionar en los resultados, sin prestar atención
a la realimentación. Es tomar decisiones en forma automática, sin pensar, sin meditar. En
general el no-aprendizaje se presenta cuando repetimos patrones o copiamos decisiones
exitosas del pasado. Muchas de estas decisiones generan presiones y no toman en cuenta la
estrategia ni los cambios del contexto.
El aprendizaje simple
El aprendizaje simple implica actuar en función de la reflexión y cambiar nuestros actos de
acuerdo con los resultados obtenidos. Tanto las estrategias como las opciones y los actos
vienen dados a partir de modelos mentales propios que no cambian. A este tipo de
aprendizaje se lo llama también aprendizaje simple o de un ciclo, ya que no genera cambios
en los modelos mentales. Existen dos tipos de aprendizaje de un sólo ciclo, el aprendizaje de
realimentación en el momento y el de realimentación a través del tiempo.
El caso del aprendizaje de realimentación en el momento, es aquel que utiliza la
realimentación en cada situación; en cambio la realimentación a través del tiempo es más
compleja y requiere atención permanente.
Por ejemplo, si queremos aprender a sacar en tenis y tiramos la pelota muy fuerte, la próxima
vez intentaremos golpearla más suave y seguiremos haciendo los ajustes necesarios hasta
llegar al saque óptimo para nuestro nivel de juego. Aprendemos por repetición. Una vez que
logramos la suficiente práctica del saque podemos aprender a través de la realimentación en
el momento, ya que el movimiento lo hacemos de manera casi inconsciente y no
necesitamos pensar cada vez que sacamos en cómo es la mecánica del movimiento del
saque.
El aprendizaje generativo
La reflexión influye y cambia los modelos mentales. Este es el verdadero aprendizaje, el que
produce resultados sorprendentes, y que puede generar estrategias completamente
diferentes de las esperadas. El aprendizaje generativo implica ver una situación de otra
forma, es reflexionar sobre los resultados en función de la visión, aprender a aprender,
pensar y reflexionar estratégicamente.
Este aprendizaje se denomina también de doble ciclo o aprendizaje compuesto, ya que
genera el cambio de los modelos mentales, logrando un cambio verdaderamente profundo.
Para aprender debemos actuar sobre nuestra realimentación, pero para poder actuar
necesitamos detectarla. La realimentación se percibe a través de los sentidos, cuanto más
afinados estén, mejor podremos entender las interdependencias y mejor aprendizaje
lograremos.

"Los límites de nuestra sensibilidad a la realimentación en general están determinados por

nuestros modelos mentales, nuestras creencias respecto de lo que es posible o podemos
esperar que ocurra."
O’Connor & McDermott, 1998.

Nuestros modelos mentales están preparados para medir con exactitud y precisión. Pero en
la mayoría de las situaciones que hoy enfrentamos, esto es muy difícil de lograr, debemos
cambiar la exactitud y la precisión como atributos valorados por la sensibilidad. Los sentidos
nos dan realimentación inmediata y deben ser nuestra forma de medición, por lo tanto, para
mejorar el aprendizaje debemos agudizar los sentidos. Este es el aprendizaje que debemos
lograr para generar una verdadera organización de aprendizaje que trabaje
estratégicamente.
La rueda del aprendizaje de Daniel Kim
Daniel Kim, cofundador con Peter Senge del Center for Organizational Learning del MIT, ve
al proceso de aprendizaje como una rueda que gira y gira. En una parte del ciclo
aprendemos a "saber cómo", en la otra a "saber por qué". El conocimiento que se adquiere
cuando la rueda gira, no se pierde; por el contrario, se acumula a la manera de un ciclo
virtuoso/vicioso. Esta acumulación va generando suposiciones y teorías que llamamos
modelos mentales
Los modelos mentales no sólo se forman con las vueltas de la rueda, sino que también
coadyuvan a modelar cómo y cuándo gira la rueda, y la velocidad del giro. El "saber cómo"
se logra a través de la experiencia y la comprobación de conceptos. Si solamente tratamos
de aprender de la experiencia logramos un aprendizaje muy incompleto, porque nos falta el
"saber por qué", que se logra con la reflexión y la formación de conceptos.
 Reproducido de Hablan los gurús, Joseph Boyett & Jimmie Boyett. Editorial Norma, 1999.

Capacidades estratégicas para una organización

1) Aspiraciones.
2) Conversación y reflexión.
3) Entender la complejidad.
Aspiraciones
Sin aspiraciones una organización termina en la búsqueda de la supervivencia, o
desgastando recursos y destruyendo su valor futuro en la posición de relax estratégico. El
problema es que muchas veces tenemos aspiraciones que, por falta de tiempo, y por
perspectiva de corto o cortísimo plazo se transforman en desesperación. Esta desesperación
se traduce en acciones meramente operativas, sin ninguna orientación estratégica, o lo que
en el modelo del motor de crecimiento llamamos presiones. Las aspiraciones deben verse
reflejadas en la visión compartida, enfocada e integrada de la compañía.
Conversación y reflexión
La conversación es lo que energiza el proceso estratégico, los problemas técnicos son
siempre problemas humanos. El diálogo es la base de la conversación, debemos aprender a
escuchar.
Si en lugar de dialogar discutimos, intentamos competir, ya que en una reunión o en una
conversación queremos "vender" nuestro punto de vista, intentando ganar para que otro
pierda. La discusión se basa en relaciones ganar-perder orientadas por un pensamiento
competitivo. En cambio el diálogo está basado en un pensamiento cooperativo que lleva a
que todos ganen.
Debemos dejar de pensar en la dependencia o independencia, no podemos tomar decisiones
pensando en nuestro superior, en lo que a él personalmente le gusta, en tratar de
"complacerlo" forzadamente, ni tampoco tomar decisiones independientes pensando en que
yo solo puedo decidir. Ninguno de nosotros es un ser autónomo o independiente, todos
estamos interconectados, todos formamos sistemas. En lugar de dependencia e
independencia debemos pensar en función de la interdependencia, la palabra clave en la
nueva forma de tomar decisiones en una organización.
Entender la complejidad
Es importante tener en claro que estamos en un mundo altamente complejo, donde no existe
más el determinismo. Las organizaciones son sistemas no lineales dinámicos y complejos, y
todo el entorno que rodea a las organizaciones es también un sistema altamente complejo,
dinámico y no lineal.
Estamos inmersos en un mundo en donde se busca sin cesar exactitudes y reglas generales.
Estos pensamientos tienen su origen en lo que se denomina "reduccionismo", por medio del
cual, a través de la relación causa-efecto, se debería explicar el comportamiento de cualquier
sistema. Estas ideas tienen su origen en la época del Renacimiento, cuando Isaac Newton
desarrolló una teoría sobre la mecánica celeste que permitía conocer con exactitud el
comportamiento de estrellas y planetas. También René Descartes sostuvo que conociendo la
forma, el tamaño y el comportamiento de los elementos que componían cualquier sistema se
podrían predecir sus movimientos. Aplicando esta teoría, el comportamiento del universo era
asimilado a una gigantesca maquinaria de relojería (Serra, Le Fosse & Iriarte, 2000).
El pensamiento tradicional lineal newtoniano se fundamenta en tres conceptos básicos:
1) Hay una causa para cada efecto y un solo efecto para cada causa.
2) Los sistemas buscan en forma permanente el equilibrio.
3) La naturaleza es ordenada.
Cada uno de estos conceptos definen y limitan nuestros modelos mentales, nuestra forma de
ver el mundo. En la realidad podemos decir que muy pocas veces se cumplen estos
postulados. Los sistemas organizaciones y la gran mayoría de los sistemas que se
relacionan con éstas, son no lineales, son complejos y son dinámicos.
Los sistemas no lineales son aquellos que generan respuestas que no se comportan en
forma directa y proporcional a cambios de las variables, sino que se desvían de la trayectoria
prevista. Un sistema es complejo cuando está formado por muchas partes diferentes y es
dinámico cuando su estado depende del momento de observación.
Cuando estamos dirigiendo una organización, o simplemente estamos participando en la
formación y/o elaboración de la estrategia, debemos comprender la complejidad, el
dinamismo y la no linealidad. Esto nos lleva a la necesidad de un profundo cambio en los
modelos mentales de los integrantes de la organización, para llegar a la visión y los objetivos
estratégicos deseados.
El modelo del iceberg puede ayudar a comprender la diferencia entre respuestas
sintomáticas y de fondo.

Hechos
El iceberg nos muestra que lo primero que percibimos son los hechos, por lo que
reaccionamos y actuamos en función de éstos, generando presiones que destruyen a la
organización en su conjunto y a las personas que trabajan en ella.
Un primer nivel de aprendizaje es alcanzar a percibir los "patrones", es decir, com-
portamientos exitosos anteriores que copiamos o repetimos para buscar nuevamente el éxito.
Pero el resultado generalmente no es bueno ya que cuando hablamos de un contexto como
el actual, las condiciones cambian permanentemente. Lo mismo sucede cuando copiamos la
estrategia de un competidor exitoso, seguramente no vamos a tener éxito, porque la
situación no es igual. La frase "no vamos a inventar la rueda", es completamente nociva y
perjudicial, un asesinato a la creatividad.
Estructuras
Las estructuras están siempre sumergidas, es muy difícil llegar a percibirlas y analizarlas.
Llegar a las estructuras es llegar a la esencia, al fondo del sistema, donde vemos la relación
entre las variables, y donde podemos analizar la interdependencia de las variables. Al
analizar esta interdependencia podemos encontrar los efectos que se producen al
interrelacionarse las variables. Entender las interrelaciones es entender la no-linealidad, la
complejidad y el dinamismo.
Modelos mentales
Pero la base más profunda del iceberg son los modelos mentales, y por ser lo más profundo
también es lo más difícil de cambiar. Cuando se consigue cambiar los modelos mentales se
produce un efecto casi mágico, la organización puede transformarse y transformar a su
entorno. Si no se produce este cambio, el precio a pagar será la perdida de libertad, con
todas sus consecuencias. Por esto decimos que llegar al fondo del iceberg es la clave del
éxito en el futuro de cualquier organización.
 REFERENCIAS
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 Estrategia - Conceptos fundamentales - Roberto Serra
Estrategia, el tema central
En la macroeconomía el tópico dominante es el crecimiento y cómo lograrlo. En el campo del
management, el correlato del crecimiento es la estrategia. Después de dos décadas en las
cuales el capitalismo tropezó con una crisis de proporciones (creciente desempleo,
economías estancadas y utilidades magras) y durante las cuales se aplicaron ideas como
reingeniería y downsizing (generalmente traducidas como reducción de costos y despidos
masivos), el desafío es crecer. Es decir aplicar estrategias exitosas.
Nada de eso sirve en el largo plazo. La llamada reingeniería llegó tan lejos en su afán de
eliminar costos, que además de eliminar grasa cortó músculo. Y muchas empresas se
encontraron, de golpe, anoréxicas.
La clave entonces es el crecimiento. Pero a su vez, la clave del crecimiento es la innovación.
Algo esencial, además, en la nueva economía digital en la que nos estamos sumergiendo,
nos guste o no.
La idea de planificación tiene hoy significados diferentes de los que tenía hace apenas unos
pocos años. Sobre todo esto versa la estrategia.
Para poder manejar una organización, del tamaño que sea, se requiere tener una
cosmovisión, una visión de conjunto, orgánica, sobre qué es hoy estrategia y cómo se
implementa.