S&OP

Sales And Operations Planning

Aguilar Arrazol Ana

López Bedolla Steffania Michelle

Ocejo Ramos Edmundo

Pérez Montiel Josué Misael
 ¿Qué es el proceso de S&OP?

Es el proceso integral de gestión y toma de

decisiones para balancear la demanda y el
suministro, alinear los planes comerciales,
operativos y financieros con la estrategia del
negocio en un horizonte de tiempo adecuado.
 ¿Qué es un proceso de gestión?

● El que seguimos para hacer que una empresa

asigne sus recursos y ejecute diariamente
acciones que sean consistentes con los planes
y objetivos.

● El que facilita la toma de decisiones que marca

el rumbo de dichas acciones.
 ¿Por qué es importante?

Nos sirve para desarrollar planes tácticos que

brinden a la administración la capacidad de
dirigir estratégicamente sus negocios para
lograr una ventaja competitiva de forma
continua.
 ¿Cómo surge S&OP?
Surge en los años 80, como respuesta al
problema de las compañías: la falta de
comunicación entre departamentos, lo cual
afectaba los procesos de cumplimiento de
objetivos, desfase de estrategias e incrementos
de costos de operación.
 ¿Cómo funciona S&OP?

Funciona como un plan que involucra a todas las

áreas pertinentes de una empresa e integra los
planes de marketing dentro del proceso de
administración de la cadena de suministros.
 ● Programación de
mantenimiento de
Ejemplos de unidades de producción.
decisiones ● Compras a proveedores
con tiempos de entrega
tomadas en largos.
S&OP ● Definición del tamaño
requerido.
Junta de S&OP

S&OP funciona basado en una rutina mensual de intercambio de

información y reuniones inter-áreas. Lo que busca es alinear a los
participantes clave de la organización a la estrategia y objetivos
definidos.

Esto nos permite una gestión efectiva de la cadena de suministro y

enfoca los recursos de la organización en entregar lo que sus
clientes necesitan mientras se mantienen rentables.
 ¿Beneficios de S&OP?
● Mejora de la comunicación horizontal entre los departamentos de la empresa,
logrando una sincronía especial entre las áreas de venta y logística.
● Reducción de costos operativos al reducir el exceso de inventarios, los
retrasos en la programación de producción y los gastos innecesarios de
transporte.
● Mayor control de inventario, reduciendo la suspensión de ventas a causa de
insuficiencia de productos en puntos de venta o almacenes.
● Procesos de gestión más eficientes al generar situaciones hipotéticas que
permiten detectar de manera anticipada posibles situaciones problemáticas.
● Mejor control de desempeño y resultado de nuevos productos y promociones
como parte del desarrollo de una estrategia global.
 ¿Horizonte de tiempo de un
S&OP?
● Los planes que el S&OP genera son tácticos y no operativos, es decir, nos sirven para tomar
decisiones de mediano plazo (1-12 meses) y no operativos (1-4 semanas).
● El segundo elemento es relativo a cada empresa, dicho horizonte debe estar acotado por la utilidad
de la información generada. Por ejemplo, en una industria como la banca de inversión donde las
influencias externas a la compañía son tantas y tan volátiles, es poco práctico un plan a 12 meses;
igualmente, tampoco sirve un horizonte de 1-3 meses si mi producto es fabricado en China y toma
12 semanas en llegar después de colocar un pedido.
¿En qué consiste el proceso?
 ● Establece planes tácticos
consistentes con el plan
de negocios.
Temas a tratar ● Actualiza continuamente
durante la junta los planes de finanzas,
producción y ventas.
de S&OP ● Resolver problemas de
demanda y suministro.
● Revisión del producto
● Revisión de la demanda
● Revisión del suministro
● Revisión de distribución
● Revisión de la reconciliación
integrada
● Revisión del negocio
 Revisión del producto
● Da inicio y contribuye a la planeación de la demanda.
● Provee información del volumen de ventas de los productos actuales, de los nuevos y de los que están en retiro
(independiente de las tareas que en el ámbito estratégico y operacional este proceso desempeñe).
● Los esfuerzos realizados en los nuevos productos o en la administración de la cartera de productos deben estar
relacionados con la planeación estratégica.
● Confrontando metas referentes a la rentabilidad y renovación de la cartera.
● Se debe considerar la depuración del catálogo, con objeto de mantener una oferta sana desde el punto de vista de su
rentabilidad.
● Esta dinámica se extiende a productos, servicios, productos en segmentos, canales, mercados o regiones con el nivel de
detalle necesario para el S&OP.
● Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Marketing, Planeación de la Demanda,
Servicio al Cliente, Planeación de Producción, Finanzas y Compras.
●
● Se enfoca en la revisión de los ciclos de vida de los productos y la estrategia de mercado entorno a cada uno de ellos e
incluye además su rentabilidad.
 Revisión de la demanda
● Su objetivo es desarrollar un plan de demanda sin restricciones que incorpore elementos financieros tales
como el costo de servir a los diferentes clientes y canales.
● Esta revisión se realiza en dos etapas.
● En la primera se consolida el pronóstico de la demanda (pronóstico sin restricciones).
● En la segunda se informa sobre los excedentes, faltantes o cambios en la proyección (pronóstico con
restricciones).
● La utilidad principal del pronóstico de la demanda y oferta es construir con los participantes del S&OP un
“Pronóstico Colaborativo”.
● En esta etapa de preparación la información del pronóstico de la demanda se confronta con las
capacidades esperadas del sistema de suministro en los escenarios previstos para siguientes periodos.
● Por regla general la información que se proyecta no se refiere exclusivamente al periodo siguiente: sino a
varios más, 3, 6 o hasta 18 periodos.
● La información del periodo inmediato incumbe para la definición de los procesos operativos en el mismo,
 Revisión del suministro
Se enfoca en el desarrollo de planes de capacidad a largo plazo y requisitos de producción a corto plazo, así
como costos de producción y distribución.

La información del pronóstico, de las capacidades de la cadena de suministro y de los escenarios sólo produce
valor cuando se puede cuantificar el resultado de las alternativas de acción y se formulan juicios. Usualmente
esta información permite anticipar el desempeño del sistema de suministro en términos de:

● a. Establecer el plan de producción.

● b. Revisar capacidades.
● c. Establecer el nivel de servicio.
● d. Definir y/o conocer el costo.
● e. Definir el ciclo de gestión del suministro.
● f. Conocer los picos de demanda esperados
● g. Revisar proyectos de nuevos productos y ventas.
 Revisión de distribución
● Esta actividad debe ser realizada al siguiente día de la revisión del suministro y plantear un modelo de
optimización entre el pronóstico y el suministro
● La aproximación adecuada para definir el modelo de optimización requiere identificar las fuentes de valor
más significativas y las principales restricciones de las capacidades funcionales.
● Luego se relacionan con las variables controlables y las que se pronostican. Algunas de las preguntas
que se responden en esta actividad son: ¿Cuál es la capacidad de los almacenes para satisfacer la
distribución? ¿A cuántos puntos se distribuyen los productos? ¿Qué porcentaje de la región se está
cubriendo con la distribución? ¿Qué dificultades hay para distribuir los productos en cada
establecimiento? ¿Qué periodicidad promedio tiene el calendario de distribución a los establecimientos?
¿Hay capacidad suficiente para lograr que los productos se distribuyan de una manera oportuna y
segura?
● Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Planeación de Suministro
y Demanda, Distribución, Transporte y Almacenes, Ventas, Logística, entre otros. 4. Revisión de
 Revisión de la reconciliación integrada

Evalúa los escenarios planteados, así como el impacto financiero de los acuerdos logrados entre las áreas de
mercadeo, ventas y operaciones. Se logra también un acuerdo definitivo en cuanto al plan de cadena de
suministros.
 Revisión del Negocio

Esta reunión busca presentar a la alta gerencia de la organización (nivel de gerencia general) el plan
acordado y sus efectos financieros en el plan de negocios de la empresa.
Áreas de una
empresa que
participan
 Áreas Involucradas

Finanzas Operaciones General Comercial

¿Qué indicadores se usan en S&OP?
 Indicadores básicos que nos muestran cómo está el
desempeño del proceso del plan de ventas y operaciones
son:

Precisión del pronóstico, días de inventario de cobertura de ventas,

cumplimiento de la producción y cumplimiento del plan de ventas y
operaciones. Las desviaciones con estas mediciones, nos dirán qué
tan precisa está nuestra planificación y de aquí podremos definir
planes concretos para mejorar el desempeño del proceso.
¡La base de una S&OP exitosa!
Diagnóstico del
S&OP
S&OP VS MRB
S&OP es un proceso que atraviesa a toda las áreas de la operación de una compañía y que bien implementado
permite un funcionamiento más ágil y más fluido de la empresa, convirtiéndose en el vehículo para la ejecución
de la estrategia.

Los beneficios que se pueden esperar son en ingresos, rentabilidad, flujo de efectivo y servicio a clientes,
además de una mejoría importante en la comunicación y coordinación entre áreas. Sin embargo, la
implementación adecuada del proceso requiere de un proceso de maduración en donde los diferentes
elementos del proceso van evolucionando con el tiempo y, sobre todo, requiere de un fuerte componente de
gestión del cambio y alineación de la medición y recompensa de la gente.
Conclusión
S&OP es un proceso que atraviesa a toda las áreas de la operación de una compañía y que bien implementado
permite un funcionamiento más ágil y más fluido de la empresa, convirtiéndose en el vehículo para la ejecución
de la estrategia.

Los beneficios que se pueden esperar son en ingresos, rentabilidad, flujo de efectivo y servicio a clientes,
además de una mejoría importante en la comunicación y coordinación entre áreas. Sin embargo, la
implementación adecuada del proceso requiere de un proceso de maduración en donde los diferentes
elementos del proceso van evolucionando con el tiempo y, sobre todo, requiere de un fuerte componente de
gestión del cambio y alineación de la medición y recompensa de la gente.
Gracias por su atención.
 ● [Link]
ds/PDM_s/apics_introduction_to_s_op_hando
[Link]
● [Link]
-el-proceso-para-la-ejecucion-de-la-estrateg
ia-de-negocio/
● [Link]
Bibliografía ons-planning-sop-guide/
● [Link]
opapics/s-op_folio_fi[Link]?sfvrsn=12
● [Link]
laneacion-ventas-operaciones/
● [Link]
de-la-estrategia-de-negocio/