HERRAMIENTAS DE KAIZEN.

1. CONTROL TOTAL DE CALIDAD.

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y más importante preocupación
debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su
personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en
las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de [Link] el entorno del
trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse
a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en
el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de
problemas como a la toma de decisiones.
2 CIRCUITOS DE CALIDAD.
¿Qué son los círculos de calidad?
Los círculos de calidad son una práctica en la que un grupo de trabajo –que forma parte
de una organización de mayor tamaño- se reúne de forma voluntaria para tratar
problemas o mejorar el funcionamiento de su área de trabajo.

¿En qué se diferencia esto de una reunión de las de toda la vida? No cabe duda de que
tiene muchos puntos en común, pero también algunas diferencias.

La mayor diferencia está en el procedimiento que se sigue en torno a las reuniones. Las
mismas son supervisadas por una persona cualificada para ello (los conocidos como
“facilitadores”), se celebran de forma regular (por ejemplo, una vez al mes), y su resultado
es elevado a las personas que tienen capacidad para tomar decisiones que impliquen
llevar a cabo las propuestas del círculo. Se podría decir, por tanto, que los círculos de
calidad son reuniones especialmente cualificadas y destinadas a ocasionar cambios en la
empresa.

El concepto parte del Japón de los años 60, y en concreto de Kaoru Ishikawa, químico
industrial y administrador de empresas, experto en control de calidad. Muy relacionado
con el método Kaizen de mejora continua, los controles de calidad han gozado de una
enorme popularidad en Japón y parte de Asia, de forma que se estima que en la
actualidad el número de trabajadores japoneses que forman parte de círculos de calidad
se cuenta por millones. En Occidente son menos populares, pero también son utilizados
en muchas empresas.

Además del concepto de mejora continua, otro factor clave en los círculos de calidad es
que sirven para involucrar al trabajador en el espinoso asunto del control de la calidad, en
lugar de apartarlo en manos de un servicio o departamento especializado. Con ello se
pretendería incrementar la efectividad de dicho control y conseguir una mayor integración
del trabajador en la empresa y en los objetivos de excelencia de la misma.
¿Cómo funciona un círculo de calidad?
El funcionamiento de los círculos de calidad no es complejo, pero para que funcionen bien
se exige que sea bastante metódico.
Los grupos suelen ser pequeños, de 5 a 10 personas, para favorecer el intercambio de
ideas. Dentro del mismo todas las personas ocupan el mismo lugar, nadie predomina
sobre el resto, y se elige por consenso una persona que ejercerá como voz del grupo, y
que puede variar según el momento o los asuntos que se traten. A su vez, grupo en su
conjunto será supervisado por el “facilitador”, que será un especialista en las materias que
se traten y se encargará de guiar al círculo, sin influir en su toma de decisiones.

Hay más elementos clave. Los grupos son formados por voluntarios y buscan resolver
problemas o aportar mejoras concretas. Es decir, las reuniones no se realizan para
solucionar todos los problemas del área o departamento de una vez, sino para afrontar
situaciones determinadas, lo que encaja claramente con la filosofía de “mejora continua”
(en la que siempre habrá algo que mejorar). Por ello también se exige que los círculos se
reúnan periódicamente (nunca habrán terminado del todo su trabajo, siempre seguirá
existiendo algo susceptible de mejora).

Ventajas de los círculos de calidad.

Pueden ser muy efectivos para resolver problemas concretos.

 Es su razón de ser, y a veces consiguen sus objetivos con mucha eficacia.

Afrontar problemas concretos es la mejor forma de obtener soluciones que no se
queden en una declaración de intenciones. Si además están destinadas a llegar a
las personas capacitadas para tomar decisiones, el resultado será que la empresa
mejore.

Fomentan el trabajo en equipo y la motivación.

 Al tomarse decisiones en grupo, y además por parte de personas que lo hacen

voluntariamente, los integrantes de los círculos de calidad se integran más en la
empresa y aprenden a trabajar en grupo.

Desventajas de los círculos de calidad.

No siempre será fácil establecerlos.

 Recuerda que formar parte de un círculo de calidad es un acto voluntario, por lo

que no siempre será sencillo encontrar personas que quieran integrarlos. Si se
obliga a los trabajadores a formar parte de ellos, en la mayoría de las ocasiones se
 contará con miembros desmotivados que aportarán poco o nada y probablemente
distraigan el trabajo de los más estimulados.

3. SISTEMA DE SUGERENCIAS.

Los sistemas de sugerencias pretenden fomentar y dar curso a esas ideas, aprovechando
así todo el potencial del personal y aumentando su motivación.
Un sistema de sugerencias debe incluir:

 Organización (responsables, equipos de evaluación…)

 Objetivos

 Compromiso de los máximos responsables (garantía de apoyo)

 Definición de sugerencia

 Diseño de hoja de sugerencias

 Proceso de presentación de sugerencias

 Proceso de presentación y ejecución de sugerencias

 Proceso de implantación de sugerencias

 Sistema de comunicación  (tablones, correos…)

 Reconocimientos

 Plan de lanzamiento
 

De esta manera hay algunos factores clave para el éxito, que detallamos más adelante.
 
3.1. Organización.
El sistema debe tener una cabeza visible que realice un seguimiento continuo y sea capaz
de resolver conflictos. El “coordinador del sistema de sugerencias” debe contar con el
apoyo de la Dirección y tener recursos suficientes (especialmente tiempo) para la tarea.
En ocasiones se crea un “comité de sugerencias” que se encarga de la gestión del
sistema. Esto puede funcionar siempre y cuando su funcionamiento sea disciplinado y el
sistema de sugerencias sea claramente responsabilidad de los miembros del equipo.
3.2. Objetivos.
El objetivo general debe ser mejorar la competitividad de la compañía aprovechando el
conocimiento y la implicación de todos sus empleados.
Debemos no obstante contar con objetivos cuantitativos, para lo cual se deben considerar
indicadores tales como:

 Número de ideas por empleado y año.

 Grado de implantación de las ideas.
 Ahorro anual generado por las ideas implantadas.
 
3.3. Compromiso de los máximos responsables (garantía de apoyo)
Los máximos responsables de la organización deben jugar un papel importante en la
definición del sistema, de modo que es más fácil contar con ellos a la hora de asegurar su
cumplimiento.
Por otra parte, también deben estar implicados en los reconocimientos.
 
3.4. Definición de sugerencia
Puede haber varias definiciones posibles, si bien ésta debe evitar que quejas o
propuestas faltas de creatividad se traten como ideas creativas, ya que esto puede
desanimar a aquellos que usan el sistema con propiedad y puede animar a otros a abusar
de él.
Un ejemplo de definición de sugerencia podría ser:
“Idea creativa claramente descrita que tiene como objetivo mejorar las condiciones
actuales, que supone una ventaja económica y que no forma parte de las funciones
del puesto de su autor.”

Entre los posibles temas sobre los que puede tratar una sugerencia tenemos:
 Reducción de  Inventarios en planta (WIP)
 Reducción de Inventarios en almacén
 Mejora de Diseño
 Mejora Distribución en planta
 Compras
 Reducción de Chatarras
 Reducción o simplificación de Reprocesas
 Modificaciones de programa de máquinas
 Modificaciones mecánicas de máquinas
 Modificaciones del método de trabajo / preparaciones
 Reducción de tiempos de ciclo
 Ahorro de energía
 Incremento de Productividad
 Reducción de transportes o desplazamientos
 Simplificación de manipulación de útiles o piezas
 Mejora de uso de herramientas
 Visualización
 Eliminación de tiempos de espera
 Mejora de Orden y Limpieza
 TPM
 Mantenimiento preventivo
 Calidad
 Simplificación de procesos administrativos
 Eliminación de reproceso y documentación duplicada
 Identificación y comunicación de riesgos / Ergonomía
 Medio Ambiente
 Mejora de herramientas
4. Automatización.
En la actual era industrial, la automatización es cada vez más importante, pero no
olvidemos que la “automatización “engloba mucho más que unas máquinas avanzadas
con tecnología de punta. El principio de Karakuri Kaizen, se centra en hallar soluciones de
automatización de implementación sencilla que operen de forma puramente mecánica
Reglas Karakuri Kaizen.

 Los objetos únicamente deben moverse por medio de energía mecánica, sin
tracciones neumáticas, eléctricas o hidráulicas
 Gastar poco dinero y utilizar construcciones que sean fáciles de mantener.
 Hacer un uso creativo de la energía existente e interconectar diferentes sistemas
Karakuri Kaizen.
 Es necesario aprovechar la creatividad de los trabajadores y animarles a compartir
su experiencia.

Riel de desplazamiento sencillo.

5. Mantenimiento Productivo Total.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un sistema destinado a lograr la eliminación
de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la
producción así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen,
se encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que
sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”, la cual tiene como
objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.

 Prevención.
 Cero accidentes.
 Cero defectos ocasionados por maquinas
 Ceros defectos
 Participación total de las personas
 Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
 Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
 Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo
El resultado terminante que se persigue con la implementación del Mantenimiento
Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más fuertes,
una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo.
6. Mejoramiento de la calidad.
Una de las características más notables del método Kaizen es que los grandes resultados
provienen de muchos cambios pequeños recolectados en el tiempo. Sin embargo, esto no
significa lo mismo que una cadena de infantes cambios. La errónea definición de la forma
de aplicar Kaizen puede reducir sus beneficios ya que, esta filosofía aboga por la
intervención de todos y de cada individuo comprometido encaminada a una mejora. En
otras palabras, si bien la mayoría de los cambios pueden no resultar ser de grandes
dimensiones, su impacto sí es susceptible de impulsar repercusiones significativas, en
especial cuando se orienta a transformaciones dirigidas por la alta dirección de proyectos
y cuando se aplican sus preceptos por parte de equipos multi-funcionales. Bajo la óptica
de Kaizen, todos los empleados son responsables de identificar los vacíos e ineficiencias
y todo el mundo, en todos los niveles en la organización, está habilitado para sugerir
mejoras que pueden aplicarse en su área de interés. En la práctica, el método Kaizen
funciona de la siguiente forma:

 Establecimiento de metas claras y realistas, bien documentadas.

 Revisión del estado actual de la situación y desarrollo de un plan de optimización.
 Implementación de mejoras.
 Revisión y aplicación de las correcciones necesarias.
 Elaboración de un informe de resultados y determinar los elementos de
seguimiento.
A este tipo de ciclo se le conoce normalmente como PDCA (planificar, hacer, comprobar y
actuar). Desde el desarrollo de una hipótesis, se aplica un experimento de ejecución,
cuyos resultados son evaluados para ganar en alineación y, tras los ajustes necesarios,
se inicia un nuevo ciclo. Por eso se conoce al método Kaizen como la práctica de la
mejora continua.

7. Just in time
Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o Sistema de Producción Toyota), que
se basa en la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de sobrecostes (stock que no
se usa, material que caduca por no poder venderlo…), con el objetivo de producir en la
medida y momento justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. Así se evitan
costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se
logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de
rentabilidad.
Ejemplo:

8. Grupos pequeños
Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la
participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.
9. Mantenimiento productivo total
Contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad
de producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con
el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el
SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de
herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma
disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en
proceso.
Ejemplo:

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Prioridad en la producción

Una de las principales fortalezas de la tecnología japonesa es la estrecha conexión entre

desarrollo, diseño y la línea de producción. En Japón esto se considera como simple
sentido común pero no siempre es el caso en EUA y Europa (y también en nuestro país).
En Japón, las corridas de producción arrancan con un brío que pronto alcanza una
producción de millones de unidades lo cual asombra a los Estadounidenses y Europeos,
- En las firmas japonesas el departamento de producción tiene mucha influencia en el
desarrollo y diseño, además los ingenieros dedicados al desarrollo y diseño siempre
visitan la línea de producción y arreglan las cosas con sus contrapartes en la planta.

- En Japón es más probable encontrar los investigadores en la planta que en el centro de

investigación, Hitachi por ejemplo tiene un staff de 8000 ingenieros en I&D pero sólo 3000
trabajan en el centro de investigación, los restantes están en las plantas y divisiones
operativas.

- Los gerentes japoneses asignan ingenieros tanto a la innovación como al KAIZEN

(mejoramiento continuo en la planta) lo cual asegura una comunicación

Costos de los procesos de bajo rendimiento

"Nótese cómo los informes y sistemas contables de costes tradicionalmente "esconden"

muchos de los procesos de bajo rendimiento. Al igual que la mayor parte del hielo del
iceberg es invisible desde la superficie del agua, una gran parte de los costes de procesos
de bajo rendimiento están ausentes en los tradicionales informes financieros. Esta
invisibilidad podría explicar por qué tantas organizaciones continúan tolerando semejantes
niveles de costes inevitables. En realidad, no están tolerándolos, sino simplemente los
ignoran."

"Una vez que empiezan las operaciones, se percibe que algunas cualidades del producto
o proceso no son adecuadas, has sido obviadas o bien mal desempeñadas. El
rendimiento de las operaciones en este caso puede fluctuar cerca del 22% aportando al
costo por bajo desempeño"

"No importa lo que se intente, los defectos en el producto o procesos mal diseñados
hacen imposible a las áreas de operaciones hacerlo mejor. (Esta situación se hace más
ingobernable pues en las organizaciones tradicionales las áreas de operaciones no tienen
responsabilidad sobre los productos o procesos diseñados o rediseñados), A medida que
el tiempo pasa, el nivel crónico de desperdicios se hace normal. ¡Con el paso del tiempo,
casi por defecto, lo "normal" se vuelve "estándar" y los costos asociados del bajo
rendimiento son, sin saberlo, contemplados en el presupuesto!" (Se le hace conocido?).

"La planificación de la calidad se refiere a los procesos de desarrollo de productos de las

organizaciones. Nótese la doble responsabilidad de aquellos que planifican y diseñan:
proveer las características para satisfacer las necesidades del cliente y el proceso para
alcanzar las necesidades operativas, ¿Pueden los procesos crear las características
requeridas sin generar desperdicios?, la capacidad del proceso debe conciliarse con los
requisitos del producto."
Referencias bibliográficas.

[ CITATION Pro20 \l 3082 ]

[ CITATION Kai20 \l 3082 ]

[ CITATION Edu20 \l 3082 ]

[ CITATION SLI20 \l 3082 ]

[ CITATION RAN20 \l 3082 ]