Wildfire Entertainment
Empresa creada por dos estudiantes técnicos universitarios que ganaron un concurso sobre
juegos móviles. Su empresa se llama Wildfire Entertainment y su objetivo era ofrecer
experiencia únicas y novedosas a través de juegos móviles, también trabajaban en películas
animadas y aplicaciones de aprendizaje para niños. La empresa se dio a conocer en el mercado
de juegos móviles por su lanzamiento de Squealers para iPhone, superando ventas de 120
millones de dólares.
Wildfire no era una empresa como cualquier otra, ya que, en sus inicios lo que buscaban era un
lugar informal y emocionante para trabajar, de espíritu libre, camaradería y confianza, donde su
estructura central era conformada por equipos de proyecto, con varios en funcionamiento en
cualquier momento.
Wildfire era una empresa de solo dos plantas, todos trabajan unidos y la toma de decisiones era
conjunta, la cultura era sana, y siempre se sacaba nuevos productos al mercado.
En el año 2011 nació la era de los Smarphones y con esto, mucha mas tecnología, que implicaba
un trabajo e idas mucho mas grandes, esto no fue del todo bueno para Wildfire, ya que esto
requería de mas trabajo, más proyectos a la vez, aumentando sustancialmente la complejidad de
cada trabajo individual y reduciendo el tiempo disponible para responder a las preguntas de sus
colegas. De repente, la codificación de un juego genial no era suficiente; había que probar más
dispositivos y plataformas, había que considerar el soporte de software, los sistemas de pago y
distribución tenían que evolucionar y ampliarse. Nadie se tomó el tiempo para crear rutinas
proactivas o programas para asegurar que los objetivos predeterminados se completaran. Incluso
las tareas más simples se volvieron difíciles de realizar.
En medio del caos, wildfire decidió contratar a Elizabeth Rankin, con mas de 10 años de
experiencia en consultoría. En medio de su análisis Rankin decide implementar un sistema
jerárquico y funcional que se podía responder u organizar por medio de dos preguntas, ¿Cuáles
eran las tareas fundamentales que la gente estaba realizando? ¿Cuál era el trabajo básico?
Se crearon descripciones y capas de puestos, cada una de las cuales tenía un jefe y luego un
director, variedad de roles y niveles. Este diseño aportó mucha más claridad al trabajo y
profundizó la experiencia dentro de cada uno de ellos, que efectivamente funcionaba como un
equipo. Con esta nueva estructuración, las cosas se hacían más rápido, la gente tenía claridad en
las tareas y, sin embargo, se sentía conectada al conjunto, la motivación mejoró, se estableció la
rendición de cuentas y la presentación de informes fue manejable.
Aunque esta estructura funciono bien durante varios años, con el tiempo se hicieron visibles
otros inconvenientes la empresa se estaba ralentizando en la generación de productos fríos, la
estratificación aumentó, antes dos niveles, ahora eran siete niveles, el sistema tampoco producía
suficientes "gerentes generales" en lugar de simples especialistas funcionales. La cultura de La
"colaboración" y la "capacidad de respuesta" se estaban erosionando, y la moral estaba cayendo.
Con estas problemáticas a bordo, Rankin decide que ya era hora de hacer unos cambios en su
estructura, quería que su matriz fuera holística integrada de cada una de las principales líneas de
productos.
Con este esquema la empresa funciono bien por durante por lo menos un año, pero luego de eso
empezaron a salir problemas y uno de ellos era la naturaleza blanda con que se había
implementado esta estructura. La empresa es su continuo crecimiento ya no podía sostenerse con
esta matriz, ya que para su aplicación se quería de mucho mas tiempo, y empezaron a surgir
interrogantes de ¿Quién tiene la última palabra sobre las características del producto? ¿Quién
controla la distribución y la gestión de derechos? ¿Debería permitirse que los líderes de producto
dijeran a los ingenieros cuáles deberían ser sus prioridades? ¿A cuánto del presupuesto de
desarrollo de software puede acceder un equipo de productos específico? Y estas preguntas se
podían resolver con que la empresa contaba con mas departamentos y no se podían tomar
decisiones de ingeniería con respecto a los productos que se querían lanzar al mercado.
Por esto Elizabeth tuvo que pensar en una estructura divisional y clasificatoria.
Por último, Elizabeth implemento una nueva estructura totalmente diferente a la anterior,
dándose cuenta de que cada departamento necesitaba una estructura con una nueva jerarquía así,
cada área de trabajo requería de operaciones, marketing & distribución y desarrollo de software,
con esta nueva estructura logro que la empresa estuviera a su nivel y funcionara con total
normalidad.
Elizabeth cuenta que las organizaciones van cambiando a medida del tiempo que pasa,
implantando más tecnología, fue un reto cumplido y de mucho aprendizaje durante todo el
proceso de orden y control.
