ÁRBOLES DE DECISIÓN
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
Docente: Carlos Andrés Rubio
Ingeniero Industrial
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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
EN INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
¿ Qué es lo que diferencia una buena de una mala decisión?, Una
«buena» decisión se basa en la lógica y considera todos los datos
disponibles y todas las alternativas posibles. También sigue seis pasos
fundamentales
1. Define con claridad el problema y los factores que influyen en él
2. Desarrolla objetivos específicos y mensurables
3. Desarrolla un modelo, es decir, una elación entre los objetivos y las
variables
4. Evalúa cada solución alternativa en función de sus ventajas e
inconvenientes
5. Selecciona la mejor alternativa
6. Implementa la decisión, estableciendo un calendario para su
finalización
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FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE
DECISIONES
Términos:
a. Alternativa: Una línea de acción o estrategia que puede ser elegida por
quien toma la decisión (por ejemplo, no llevar paraguas mañana)
b. Estado de la naturaleza: Una acontecimiento o situación sobre el que se
tiene poco o ningún control el que toma la decisión (por ejemplo: el tiempo
que va a hacer mañana)
2. Símbolos utilizados en el árbol de decisiones
a. Nodo de decisión desde el cual se debe seleccionar
una entre varias alternativas
b. Nodo de un estado de la naturaleza a partir del cual
tendrá lugar un estado de la naturaleza
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EJEMPLO
Una fábrica de cobertizos está analizando la posibilidad de producir y
comercializar este producto . Realizar este proyecto requerirá la
construcción de una planta de fabricación grande o pequeña , el
mercado para este tipo de producto puede ser favorable o desfavorable.
Adicionalmente tiene la opción de no desarrollar la nueva línea de
producto
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CONSTRUCCIÓN DE UNA
TABLA DE DECISIÓN
Construimos una tabla que incluye valores condicionales basados en la
siguiente información: Con un mercado favorable, una planta grande
proporcionaría un beneficio neto de 200.000 Dólares. Si el mercado es
desfavorable podría tener una pérdida neta de 180.000 Dólares. Una planta
pequeña proporcionaría un beneficio neto de 100.000 Dólares en un mercado
favorable, pero generaría una pérdida neta de 20.000 dólares si el mercado
fuera favorable
Estados de la Naturaleza
Alternativas Mercado Favorable Mercado Desfavorable
Construir una planta 200.000 Dólares -180.000 Dólares
grande
Construir una planta 100.000 Dólares -20.000 Dólares
pequeña
No hacer nada 0 Dólares -0 Dólares
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TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO
La toma de decisiones bajo riesgo que es caso más habitual, se basa en las
probabilidades. Pueden aparecer varios estados de la naturaleza, cada uno
de ellos con una probabilidad estimada
Dada una tabla de decisión con valores condicionales, se puede determinar
el VALOR MONETARIO ESPERADO (VME) para cada alternativa. Esta cifra
representa el valor esperado o rendimiento medio de cada alternativa, si
pudiéramos repetir la decisión en un gran número de veces
El VME para una alternativa es la suma de los posibles resultados de la
alternativa, cada uno de ellos ponderado por la probabilidad de que ocurra
VME (Alternativa i) = ∑ 𝑿𝒊 𝑷𝒊
Donde:
Xi= Resultado de cada estado de la naturaleza
Pi= Probabilidad de Ocurrencia de cada estado de la naturaleza
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EJEMPLO
Retomando el caso anterior se va a suponer que para esta empresa la probabilidad de
un mercado favorable es exactamente igual a la de un mercado desfavorable; esto es,
que cada estado de la naturaleza tiene un 0,5 de probabilidad. Calcule el VME para
cada alternativa.
VME (Alternativa 1)= (𝟎,𝟓∗𝟐𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑼𝑺𝑫)+(𝟎,𝟓∗−𝟏𝟖𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑼𝑺𝑫)=𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑼𝑺𝑫
VME (Alternativa 2)= (𝟎,𝟓∗𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑼𝑺𝑫)+(𝟎,𝟓∗−𝟐𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑼𝑺𝑫) =𝟒𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑼𝑺𝑫
VME (Alternativa 3)= (𝟎,𝟓∗𝟎 𝑼𝑺𝑫)+(𝟎,𝟓∗𝟎 𝑼𝑺𝑫)=𝟎 𝑼𝑺𝑫
El máximo VME se encuentra en la alternativa 2, por tanto el criterio de decisión sería
construir la planta más pequeña
Estados de la Naturaleza
Alternativas Mercado Favorable Mercado desfavorable
Construir una planta 200,000 USD -180,000 USD
grande (A1)
Construir una planta 100,000 USD -20,000 USD
pequeña (A2)
No hacer nada (A3) 0 USD 0 USD
Probabilidades 0,5 0,5
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ÁRBOL DE DECISIÓN
Toda decisión que se pueda presentar con una tabla de decisión se puede
representar con un árbol de decisión
El VME (Valor Monetario Esperado) es el criterio que se emplea más
habitualmente para el análisis con árboles de decisión. Una de las primeras
etapas de este análisis consiste en representar gráficamente el árbol de
decisión y especificar las consecuencias monetarias de todos los resultados
para un problema concreto.
El análisis de problemas con árboles de decisión presenta cinco etapas:
1. Definir el problema
2. Construir o dibujar el árbol de decisión
3. Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza
4. Estimar los resultados para cada posible combinación de alternativas de
decisión y estados de la naturaleza
5. Resolver los problemas calculando los VME para cada nodo de un estado
de la naturaleza
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RESOLUCIÓN ÁRBOL DE DECISIÓN
EMPLEANDO VME
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ÁRBOL DE DECISIÓN CON DECISIONES
SECUENCIALES
Tomando como referente el ejemplo anterior considere
que antes de tomar la decisión para abordar cualquiera
de estas tres alternativas, todo depende de realizar una
encuesta de mercado o no realizar una encuesta de
mercado la cual tiene un costo de 10,000 dólares. Si
decide no realizar el estudio puede construir una planta
grande, una pequeña o no construir ninguna. Si la
decisión es construir, el mercado puede ser favorable
con una probabilidad de 0,5 o desfavorable con una
probabilidad de 0,5
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ÁRBOL DE DECISIÓN CON
DECISIONES SECUENCIALES
Para determinar que decisión es la más acertada, es necesario resolver el
problema calculando los VME para cada nodo de un estado de la naturaleza.
Esto se realiza trabajando hacia atrás, es decir empezando por la derecha del
árbol y volviendo hacia atrás hacia los nodos de decisión de la izquierda
Se calcula el VME para cada nodo (ver figura diapositiva) y se obtienen unos
resultados así:
VME Resultados de la encuesta positivos = 106,400 para una planta grande
VME Resultados de la encuesta positivos = 63,400 para planta pequeña
VME Resultados de la encuesta positivos = 0 para ninguna planta
SELECCIONAMOS 106,400 con una probabilidad del 0,45
VME Resultados de la encuesta negativos = -87,400 para planta grande
VME Resultados de la encuesta negativos = 2,400 para planta pequeña
VME Resultados de la encuesta negativos = 0 para ninguna planta
SELECCIONAMOS 2,400 con una probabilidad del 0,55
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ÁRBOL DE DECISIÓN CON
DECISIONES SECUENCIALES
Al aplicar VME nos arroja un resultado de 49,200 dólares si el decisor
aborda REALIZAR LA ENCUESTA DE MERCADEO
Para el caso de NO REALIZAR LA ENCUESTA aplicando el criterio de
VME
VME Resultados sin encuesta = 10,000 para planta grande
VME Resultados sin encuesta = 40,000 para planta pequeña
VME Resultados sin encuesta = 0 para ninguna planta
SELECCIONAMOS 40,000
Comparando si SE REALIZA O NO SE REALIZA LA ENCUESTA, llegamos
a la conclusión de que es más benéfico REALIZAR LA ENCUESTA
porque se obtiene un beneficio de $49,200 contra $40,000
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EJERCICIO EN CLASE
Una empresa de automóviles está investigando la posibilidad de producir y vender un
nuevo GPS dotado de inteligencia casi natural para los carros de su nueva colección.
El proyecto requiere la compra de un sofisticado centro de supercomputación, o bien
la contratación de más ingenieros, obviamente esta empresa se reserva la opción de
no desarrollar el nuevo producto. El nuevo GPS puede tener una acogida favorable o
desfavorable en el mercado, con una acogida favorable en el mercado las ventas
estimadas alcanzarían los 50.000 GPS, por el contrario, si la acogida del mercado no
fuese favorable las ventas estimadas alcanzarían los 20.000 GPS. El precio de venta
para los GPS es de $200 cada unidad. El coste del centro de computación es de
$2.000.000, mientras que el de contratar y formar a los nuevos ingenieros asciende a
$1.000.000. El coste de fabricación previsto es de $40 cada unidad si se fabrica sin la
ayuda del centro de supercomputación, y de $10 si se fabrica con dicha ayuda. La
probabilidad de que el nuevo microprocesador reciba una acogida favorable por
parte del mercado es del 50%
Sugiera la decisión que debe tomar la dirección mediante el VME
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BIBLIOGRAFIA
Jay Haizer, Barry Render. DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES: Decisiones Tácticas, Ed. Pearson Prentice Hall 8º
Edición, México 2007
