Plan Prospectivo Estratégico 2030 para la Cooperativa de Producción, Comercialización y

Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia.

Miller Ñañez Bambague

2017

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas Contables Económicas y de Negocios ECACEN

Programa de Administración de Empresas

Plan Prospectivo Estratégico 2030 para la Cooperativa de Producción, Comercialización y
Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia.

Miller Ñañez Bambague

2017

Proyecto de Grado para obtener el título de Administrador de Empresas

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas Contables Económicas y de Negocios ECACEN

Programa de Administración de Empresas

Director
Faiber Alexis Benavides
Profesión Administrador de empresas
Especialista en herramientas virtuales para la educación
[Link]@[Link]
 Agradecimientos

Agradezco a Dios por darme la sabiduría durante todo mi proceso de formación.

A mi familiar por el apoyo brindado y a mis tutores por sus grandes enseñanzas.

Ha sido un logro culminado con gran esfuerzo pero que al final he visto los resultados
reflejados en mi trabajo y en mi vida, mucha gracias a todos.
 Dedicatoria

A Dios, a mi familia y en especial a mi hijo Camilo Andrés por ser el motor de mi vida y
a mi Hija Alejandra que desde el cielo siempre está conmigo.

A mis tutores quienes me apoyaron incondicionalmente a escribir este trabajo de grado.

 Resumen

Se presenta la aplicación de una importante herramienta para la elaboración de un plan

estratégico para la cooperativa Biocafé de Colombia, dedicada a la producción y
comercialización de café en el Municipio de Pitalito, con miras a establecer unos escenarios
probables en los que se puede ubicar la empresa familiar en el 2030, resultantes de un estudio
detallado, propuesto por expertos y miembros de la misma, donde se identifican las variables de
cambio, su influencia en cada sector y su afectación en el futuro.

Los métodos utilizados para el procesamiento de la información fueron, el método

Micmac y el Mactor, para el manejo de las variables e identificador de actores, y el ábaco de
Regnier seleccionado para la creación y propuesta de los escenarios. Llegando a la propuesta de
un plan de acción proyectado, para alcanzar el escenario apuesta; ideal para la cooperativa,
fortaleciendo el cooperativismo, fundamentado en el manejo de la agricultura inteligente y
sostenible.

Palabras clave: Plan estratégico, prospectiva, escenarios, variables de cambio.

 Abstract

The application of an important tool for the preparation of a strategic plan for the Biocafé
cooperative of Colombia, dedicated to the production and commercialization of coffee in the
Municipality of Pitalito, is presented, with the aim of establishing probable scenarios in which
the family business in 2030, resulting from a detailed study, proposed by experts and members of
the same, where the variables of change are identified, their influence in each sector and their
affectation in the future.

The methods used for information processing were, the Micmac method and the Mactor, for the
management of the variables and identifier of actors, and the Regnier abacus selected for the
creation and proposal of the scenarios. Coming to the proposal of a projected action plan, to
reach the bet scenario; ideal for the cooperative, strengthening cooperativism, based on the
management of smart and sustainable agriculture.

Keywords: Strategic plan, prospective, scenarios, change variables.

 Tabla de Contenido

Introducción ................................................................................................................................................ 11
1. Planteamiento del problema .............................................................................................................. 13
1.1. Antecedentes .............................................................................................................................. 13
1.2 Descripción de problema ............................................................................................................ 13
1.3 Formulación del problema. ......................................................................................................... 14
2. Justificación ......................................................................................................................................... 15
3. Objetivos ................................................................................................................................................. 16
3.1 Objetivo General ......................................................................................................................... 16
3.2 Objetivos Específicos................................................................................................................... 16
4. Marco Referencial ................................................................................................................................... 18
4.1 Marco Teórico ................................................................................................................................... 18
Teoría de Prospectiva.......................................................................................................................... 18
4.2 Marco Conceptual ....................................................................................................................... 21
5. Metodología ............................................................................................................................................ 24
5.1 Tipo de Estudio............................................................................................................................ 24
5.2 Enfoque ....................................................................................................................................... 25
5.3 Diseño Metodológico .................................................................................................................. 25
5.4 Población y Muestra ................................................................................................................... 26
5.5 Técnicas e Instrumentos ............................................................................................................. 26
5.6 Fuentes y técnicas de recolección de información ..................................................................... 27
6. Diagnóstico estratégico de la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de
Productos Agrícolas Biocafé de Colombia .................................................................................................. 29
6.1 Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de
Colombia ................................................................................................................................................. 29
1.1. Antecedentes .............................................................................................................................. 29
6.2 Identificación y análisis estructurales de los ejes Estratégicos de la Cooperativa Biocafé ........ 38
6.3 Identificación de factores de cambio y priorización de variables estratégicas: ......................... 39
6.4 Escogencia de los Expertos ......................................................................................................... 41
6.5 Estructura de la red de interrelaciones....................................................................................... 44
 Matriz de Impactos Cruzados Resultantes .............................................................................................. 44
6.6 Análisis de la Estrategia por Actores Mediante del Programa Mactor ....................................... 54
6.6.1 Actores para el MACTOR..................................................................................................... 54
6.6.2 Cuadro Descripción Objetivo de los Actores....................................................................... 56
6.6.3 Matriz de Influencias Directas MID ............................................................................................ 58
6.6.4. Matriz de Posiciones Valoradas 2MAO ..................................................................................... 58
6.6.5 Resultados de las influencias directas e indirectas de estudio (MIDI) ....................................... 59
6.6.6 Plano de influencias y dependencias entre actores............................................................ 60
6.6.7 Gráfico de convergencias simples entre actores - 1 MAO ................................................. 62
6.6.8 Gráfico de divergencias simples entre actores - 1 MAO ..................................................... 63
6.6.9 Histograma de posiciones valoradas de actores sobre los objetivos – 2MAO ................... 64
6.6.10 Balances posiciones valoradas ponderadas de actores sobre los objetivos............................ 64
6.6.11 Gráfico de distancias netas entre objetivos ....................................................................... 67
6.6.12 Plano de distancias netas entre actores ............................................................................. 68
6.7 Escenarios ................................................................................................................................... 69
6.7.1 El ábaco de Régnier .................................................................................................................... 70
7. Plan Estratégico para la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos
Agrícolas Biocafé de Colombia .................................................................................................................... 74
7.1 Escenario Ideal Elegido ............................................................................................................... 74
8. Conclusiones ........................................................................................................................................... 77
Bibliografía .................................................................................................................................................. 78
 Listado de Tablas

Tabla 1. Evaluación de Factores Internos ................................................................................................... 33

Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos .................................................................................. 36
Tabla 3. Identificación de los ejes estratégicos. .......................................................................................... 39
Tabla 4. Identificación de las Variables Estratégicas.................................................................................. 40
Tabla 5. Selección de Expertos ................................................................................................................... 42
Tabla 6. Perfil del panel de expertos seleccionado para aplicación del cuestionario Delphi ...................... 44
Tabla 7. Cuadro Matriz de Impactos Cruzados Resultantes ....................................................................... 45
Tabla 8. Influencias Directas entre variables potencialmente claves en el cambio de la Cooperativa ....... 47
Tabla 9. Influencias Directas entre variables potencialmente claves en el cambio de la Cooperativa ....... 49
Tabla 10. Influencias/Dependencias Potenciales ....................................................................................... 52
Tabla 11. Descripción de actores ................................................................................................................ 54
Tabla 12. Cuadro Descripción Objetivo de los Actores ............................................................................. 57
Tabla 13. Matriz de influencias Directas MID ........................................................................................... 58
Tabla 14. Matriz de Posiciones Valoradas 2 MAO..................................................................................... 58
Tabla 15. Influencias directas e indirectas de estudio (MIDI) .................................................................... 60
Tabla 16. Alianzas entre actores ................................................................................................................. 69
Tabla 17. Ábaco de Régnier para la Cooperativa Biocafé de Colombia..................................................... 70
Tabla 18. Resumen de Escenarios de la Cooperativa Biocafé de Colombia............................................... 72
Tabla 19. Plan Estratégico Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos
Agrícolas Biocafé de Colombia .................................................................................................................. 75
 Listado de Ilustraciones

Ilustración 1. Análisis de la competencia .................................................................................................... 35

Ilustración 2. Distancias netas entre actores .............................................................................................. 68
Ilustración 3. Selección de escenarios ........................................................................................................ 72
 Introducción

En un mundo globalizado donde cada día los retos de la sociedad la conducen a esquemas de
mayor competitividad, se hace necesario que las organizaciones productivas del país, cualquiera
sea su modelo de organización y/o comercial busquen mecanismos de orden administrativo que
les permita cumplir con las expectativas de sus socios o asociados, así como de sus grupos de
interés.

En este sentido, el país una vez decide a través de las diferentes políticas públicas hacerse
partícipe en nuevos escenarios internacionales y con la apertura de sus fronteras, inicia ajustes
dadas las nuevas condiciones de los mercados internacionales. Es así como suscribe diferentes
acuerdos comerciales especialmente en la última década, tratados como el de Libre Comercio, con
la Comunidad Europea, entre otros, que de alguna manera hacen más agresiva la competencia y
obliga a que las empresas por pequeñas que sean, mejoren en todos los aspectos para sean más
competitivas, es por esto que se plantea el diseño de un Plan Prospectivo Estratégico 2030 para la
Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de
Colombia.

En el diseño del Plan Prospectivo Estratégico 2030 para la Cooperativa de Producción,

Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, se plantea un
escenario prospectivo con estrategias desde el concepto estratégico. Para ello se inició con la
construcción de manera detallada del estado del arte, las tendencias con enfoque de innovación
empresarial, el diseño de juegos de actores en el diseño prospectivo, construcción de los escenarios
futuros, y la elección del escenario ideal para luego culminar con el diseño de las estrategias,
proyectos y metas que permitan hacer realidad el plan prospectivo de la empresa.

Por lo anterior, el documento contentivo del proyecto se compone en sus primeras páginas del
contenido preliminar, desarrollo del planteamiento del problema, la justificación, los objetivos, el
marco de referencia, la metodología del proyecto. Para posteriormente desarrollar el diagnóstico
de la Cooperativa a partir de la metodología de la prospectiva (estado del arte, taller de expertos,
análisis estructural, juego de actores y construcción de escenarios), con cuales se determinan los
aspectos para elaborar el Plan Prospectivo Estratégico 2030 de la Cooperativa de Producción,
Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, el cual finaliza con
las estrategias, proyectos y metas para los próximos treinta años.
 1. Planteamiento del problema

1.1. Antecedentes

La familia Ñañez Bambague, dedicada a la producción y comercialización de café en el

municipio de Pitalito, departamento del Huila, por más de 50 años y dada su experiencia como
caficultores; se ha observado la necesidad de minimizar costos en abonos para los cafetales, debido
a la crisis económica que se está presentando y además de la necesidad de beneficiar la región, se
analizaron varias alternativas, para el mejoramiento y el rendimiento de los cafetales; es así que se
determinó como estrategia de integración vertical hacia atrás desarrollar abonos, producto que ha
arrojado resultados altamente calificados para la producción, el abono es Biorganico Liquido; el
cual es elaborado en la planta y comercializado sin intermediarios, para la región del sur de
Colombia, en primera instancia, con miras a expandirlo.

1.2 Descripción de problema

La Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas

Biocafé de Colombia, actualmente cuenta con unos principios corporativos, que definen el actuar
de la organización.

Su Misión; “Llevar al consumidor final el café tostado molido y/o en grano, utilizando materia
prima de un origen establecido, procesado con estándares de calidad, que conlleven a la obtención
de un café tostado de excelente calidad, sabor y aroma que satisfaga las necesidades de los
consumidores”.

La visión de la cooperativa, se define como: “Para el año 2025 nos consolidarnos líderes en el
sector de las cooperativas de productos agrícolas en el mercado local, regional, se pretende
incrementar la participación en el mercado nacional e incursionar en el mercado internacional
optimizando la calidad del café tostado, molido y/o sus derivados con nuevas tecnologías y
personal competente y cualificado.

En la actualidad la cooperativa cuenta con 35 asociados, en su mayoría miembros de la familia

Ñañez, se ha sostenido financieramente por las ventas de abono liquido entre sus asociados, sin
embargo se siente la necesidad de fijar metas a futuro para la cooperativa y así cumplir con su
visión.

1.3 Formulación del problema.

Por lo anteriormente mencionado se podría realizar el siguiente planteamiento: Es necesario

para lograr la visión de las tendencias hacia el mercadeo, sociales, económicas y tecnológicas para
la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé
de Colombia, estructurar un Plan Prospectivo Estratégico al 2030?
 2. Justificación

El propósito del presente trabajo es elaborar una propuesta de planeación estratégica para la
Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de
Colombia, proyectar la empresa en un futuro 2030, donde se visualicen las tendencias de
mercadeo, sociales, económicas y tecnológicas, que contribuyan al posicionamiento de la
cooperativa.

Esta propuesta se elabora con el fin de hacer más competitiva la cooperativa y contribuir al
logro de la visión que apoya. Adicionalmente, se cumplirá con el logro de satisfacer las
necesidades y expectativas de los grupos de interés: (clientes, proveedores, aliados, empleados
de la Federación, productores de café agremiados y no agremiados, grupos asociativos, medio
ambiente, entre otros.) es decir de los stakeholder (González Santafé, 2011).

Desde la investigación prospectiva la cual constituye una anticipación (preactiva y proactiva)

para iluminar las acciones presentes a la luz de los futuros posibles y deseables para la
cooperativa, y que como empresa se prepara ante los cambios previstos, no impide reaccionar
para provocar los cambios deseados para los cuales se busca diseñar e implementar estrategias
que consoliden a la cooperativa, a nivel Departamental, Regional y nacional como el mayor
productor de café de alta calidad.

De acuerdo con lo anterior se evidencia la necesidad de realizar un diagnóstico del estado

actual y proyectar unas estrategias de negocio, basada en escenarios posibles visualizados a
través de la investigación donde se fortalezca las finanzas del comité, se fortalezca la
credibilidad en el buen servicio, productividad y se contribuya con la sostenibilidad ambiental;
así como el bienestar de sus cafeteros agremiados y no agremiados a través del componente
social.
 3. Objetivos

3.1 Objetivo General

Diseñar el Plan Prospectivo Estratégico para la Cooperativa de Producción, Comercialización

y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, que identifique las estrategias y las
ventajas; para lograr el posicionamiento en un plazo mediano (2030).

3.2 Objetivos Específicos

Realizar el estado del arte de la situación actual de la Cooperativa Biocafé, a través de un

diagnóstico externo e interno mediante la aplicación de la matriz DOFA.

Determinar el modelo de la estructura organizacional, la misión, visión, y valores, que permita

dirigir la cooperativa hacia el posicionamiento para el año 2030.

Identificar los factores de cambio que inciden en la Cooperativa Biocafé, por medio del análisis
estructural.

Analizar el impacto de los actores sociales que influyen en la Cooperativa Biocafé.

Construir los escenarios probables y escenarios alternos de la Cooperativa Biocafé para el año
2030, utilizando las herramientas prospectivas pertinentes.
 Proponer un plan estratégico prospectivo que identifique las estrategias, involucre la
innovación y la diferenciación como elementos primordiales de sustentabilidad y
competitividad.
 4. Marco Referencial

4.1 Marco Teórico

El marco teórico tiene un propósito fundamental dentro del proyecto de grado: situar el
problema de investigación dentro de un conjunto de conocimientos que permita delimitar
teóricamente los conceptos planteados y como se puede llegar a proponer el Plan Prospectivo
Estratégico para la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos
Agrícolas Biocafé de Colombia, que identifique las estrategias más apropiadas de mercadeo,
social, tecnológica y económicas y así lograr el posicionamiento en un mediano plazo.

Teoría de Prospectiva

La teoría que orienta la presente investigación es la prospectiva, la cual se define como

“anticipación para esclarecer la acción; dicha disciplina intelectual tiene que ver con ‘ver de lejos,
largo y profundo’, pero también con innovación y conjunto, donde la visión global, voluntaria y a
largo plazo, se impone para dar sentido a la acción” (Godet, 2007, p.10).

Según Godet, hay cinco ideas claves de la prospectiva, las cuales son:

El mundo cambia pero los problemas permanecen.

Los actores clave en el punto de bifurcación.

Un alto a la complicación de lo complejo.

Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas.

De la anticipación a la acción a través de la apropiación” (Godet, 2007, pp. 15-19)

 De acuerdo a profesor Francisco Mojica (2008), las preguntas necesarias para desarrollar el
modelo prospectivo estratégico empresarial, son:

“¿Cuáles son las variables clave o estratégicas que definen la organización actualmente?

¿En cuáles escenarios se podría encontrar la organización, años adelante?

¿Cuál de estos es el más conveniente?

¿Qué estrategias son necesarias desplegar para lograr la mejor opción de futuro y evitar las que
no convienen? “(Mojica, 2008, p.132).

Por lo tanto, existen unas fases fundamentales para implementar un proceso de prospectiva
estratégica según lo define Godet, tales como:

“Establecimiento del diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno.

Planteamiento de las buenas preguntas e identificación de las variables clave.

Análisis de las estrategias de actores.

Exploración del campo de los escenarios posibles y reducción de la incertidumbre.

Evaluación de las acciones y las opciones estratégicas” (Godet, 2007, pp. 53-92).

De la misma manera, el profesor Francisco Javier Mojica, señala que existen dos condiciones
que garantizan la validez de los estudios prospectivos, los cuales son: el diseño de los escenarios,
en el que se cumplan criterios de coherencia, pertinencia y verosimilitud, definiendo los escenarios
probables, tendenciales o referenciales y los escenarios alternos; y la Teoría del Triángulo Griego
de Michel Godet , que se basa en la interrelación de tres esferas interrelacionadas directamente,
tales como la anticipación o análisis del futuro, la acción o la práctica y la apropiación, en el que
el ejercicio prospectivo se concibe de forma cíclica, dinámica y sistémica (Mojica, 2008, p.120).

La prospectiva y la estrategia, han estado estrechamente ligadas en la construcción de los

escenarios futuros posibles, denominados también “futuribles” (Godet, 2007, p. 50), por cuanto,
la prospectiva define qué escenario futurible es el más ideal para la organización, y la estrategia,
define cómo alcanzar dicho futurible (Mojica, 2008, p.146).

Es importante tener presente los enfoques o perspectivas teóricas de las estrategias, que aportan
elementos valiosos y significativos para el análisis y el diseño de los escenarios, tanto alternos
como posibles. Dichos enfoques teóricos se enuncian a continuación: la estrategia como un
proceso de concepción (escuela de diseño), la estrategia como un proceso formal (escuela de
planificación), la estrategia como un proceso analítico (escuela de posicionamiento), la estrategia
como un proceso visionario (escuela empresarial), la estrategia como un proceso mental (escuela
cognoscitiva), la estrategia como un proceso emergente (escuela de aprendizaje) , la estrategia
como un proceso de negociación (escuela de poder), la estrategia como un proceso colectivo
(escuela cultural), la estrategia como un proceso reactivo (escuela ambiental) y la estrategia como
un proceso de transformación (escuela de configuración) (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2010,
p. 17).

Figura 1. Modelo de alta complejidad (Mojica, 2010)

4.2 Marco Conceptual

A continuación se presentan los conceptos que fundamentan la investigación:

Análisis Estratégico: Método estratégico mediante el cual se logra identificar la situación actual
del objeto de estudio de la prospectiva.

Backcasting: También llamado reconstrucción histórica del futuro, una herramienta

metodológica que ayuda a diseñar el proceso trazar ruta que unirá el escenario –meta con el
presente. El punto inicial es el escenario deseable-futuro o escenario meta. (Avendaño & Mera
Rodríguez, 2013).

Café: Se conocen como café los granos obtenidos de unas plantas perennes tropicales (cafetos),
morfológicamente muy variables, los cuales, tostados y molidos, son usados principalmente para
preparar y tomar como una infusión. (Café de Colombia , s.f.)

Comité de Cafeteros: Son órganos que se crean en los municipios que poseen al menos 440
cafeteros cedulados y su producción anual de café es igual o superior a 60 mil arrobas de café
pergamino (cada arroba pesa 12,5 k) se conforma un comité municipal de cafeteros.

Escenario Apuesta: Situaciones futuras más probables y deseables hacia los cuales debe
enrumbarse una organización, una región o un país. (Ortega, 2013).

Escenarios de Cambio: El hombre puede construir el mejor futuro posible, para lo cual debe tomar
las decisiones correctas en el momento apropiado. (Ortega, 2013).

Estrategia: es el objetivo y las acciones que se hace necesario realizar para lograr el escenario
apuesta‖. (Avendaño & Mera Rodríguez, 2013).

Gestión estratégica: concepto lanzado a mediados de los 70, por Igor Ansoff, para establecer
las condiciones que permitan a las estructuras y a las organizaciones adaptarse a un mundo cada
vez más turbulento. (Godet, 2007)
 La inteligencia competitiva: ha sido definida como "un método sistemático de planificación,
recuperación, análisis, archivo, distribución de la información sobre el entorno externo y la mejora
de la competitividad de las empresas y organizaciones" (Tena y Comai, 2005).

La inteligencia tecnológica: se define como la actividad organizada para la búsqueda y el

manejo inteligente de la información tecnológica (Morote y Nuchera, 1999).

La prospectiva organizacional: consiste, fundamentalmente, en establecer un marco guía y de

referencia para configurar, instrumentar y aplicar un modelo de control gerencial acorde a las
necesidades particulares de cada organización, con base en un proceso integral de planeación.
(Avendaño & Mera Rodríguez, 2013).

Matriz DOFA: es un estudio que sirve para realizar el análisis interno y externo de una
organización, donde se identifican las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una
organización.

Planeación: es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el

logro de los mismos antes de emprender la acción. (Del Toro, 2012)

Planeación Estratégica: según Goodstein, define la planeación estratégica como "el proceso
por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo". (Del Toro, 2012)

Planificación: « la planificación consiste en concebir un futuro deseado así como los medios
reales para conseguirlo » (R.L. Ackoff). (Godet, 2007)

Planificación estratégica: el concepto apareció a finales de los 60 (Igor Ansoff para traducir el
hecho de que la planificación de empresa debía tener en cuenta cada vez más las turbulencias del
entorno (dicho estratégico) y adaptar, en consecuencia, sus objetivos. (Godet, 2007)

Previsión: previsión de futuro debido a un grado de confianza. (Godet, 2007, pág. 10)

Productor de café: Normalmente ubican sus unidades productivas en zonas predominantes de

ladera y son los encargados de propiciar el producto hasta el estado de café verde, mediante la
transformación del fruto a través de una serie de etapas, las cuales incluyen: cultivo, sembrado,
fertilización, procesamiento, cosecha, recolección, despulpado, tratamiento, secado y control de
calidad. (Garcia & Olaya, 2006)

Prospectiva: etimológicamente la palabra prospectiva se deriva del vocablo latino prospectivus,

que denota todo aquello relativo a la visión, al conocimiento, a la comprensión, a la mira. El
significado más preciso lo da el verbo prospicere, mirar a lo lejos, mirar más allá, obtener una
visión de conjunto, a lo largo y a lo ancho. (Avendaño & Mera Rodríguez, 2013).

Prospectiva: anticipación para esclarecer la acción. Esta « indisciplina intelectual » (Pierre

Massé) tiene que ver con « ver de lejos, largo y profundo» (Gaston Berger), pero también con
(innovación y conjunto (apropiación). La visión global, voluntaria y a largo plazo, se impone para
dar sentido a la acción. (Godet, 2007, pág. 10).

Prospectiva estratégica: concepto de los años 90 donde la anticipación de la prospectiva, se

pone al servicio de la acción estratégica y proyecto de la empresa. (Godet, 2007).

Táctica(s): casi siempre en plural, ya que se trata de vías y medios para alcanzar los objetivos
de la estrategia en función de las circunstancias. (Godet, 2007).

Taller de Expertos: Instrumento utilizado para identificar y determinar las variables

estratégicas. (Ortega, 2013).

Variables Estratégicas: Variables de Cambio, que pueden o no tener influencia sobre el tema
bajo análisis dentro del horizonte temporal considerado. (Ortega, 2013).
 5. Metodología

5.1 Tipo de Estudio

El estudio del Plan Prospectivo Estratégico para la Cooperativa de Producción,

Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, se enmarca bajo
un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo que permita detectar y medir cada una de las variables
influyente en el comportamiento futuro del objeto de estudio.

La investigación se realiza como un estudio de tipo descriptivo que le permite al investigador

determinar el tipo de información que necesita, así como el nivel de análisis que debe realizarse.
Méndez (2001), afirma que en el estudio descriptivo es posible llevar a cabo un conocimiento de
mayor profundidad, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, además de
que comprueba la asociación entre variables de investigación.

La propuesta de desarrollo del anteproyecto es la siguiente:

ACTIVIDAD METODO INSTRUMENTO

Realizar el estado del arte de la
Revisión documental, consulta
situación actual de la Cooperativa Análisis estratégico
de fuentes secundarias
Biocafé.
Aplicación Matriz DOFA DOFA Talleres y encuesta
Identificar los factores de cambio que
MICMAC Taller de expertos, Software
inciden en la Cooperativa Biocafé
Análisis de juego de actores MACTOR Taller de expertos, Software
Construcción de escenarios probables
Abaco de Regnier Taller de expertos
y apuesta
Elaboración del Plan Prospectivo Plan Prospectivo Taller de expertos

Fuente. La Investigación
Variables para el desarrollo del proyecto.

Variables Dependiente Independiente

Aspectos sociales, políticos,
Asociados de la
ambientales y económicos del
Cooperativa
Diagnóstico sector cafetero
Otros productores del
grano
Construcción de Taller de Expertos Factores de Cambio
Escenarios Variables estratégicas
Escenario Apuesta Estratégicas

Fuente. La Investigación

5.2 Enfoque

El estudio del Plan Prospectivo Estratégico para la Cooperativa de Producción,

Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, se realiza bajo un
enfoque cualitativo que permita detectar cada una de las variables estratégica influyentes en el
comportamiento futuro del objeto de estudio y enfoque cuantitativo útil para ponderar los
resultados de los talleres en las matrices propuestas por la prospectiva.

5.3 Diseño Metodológico

Según indica Méndez (2001), que "el conocimiento deductivo permite que las variables
particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explicitas"; esto implica que por
medio de la ejecución del método deductivo en la presente investigación, se podrá llegar a
situaciones particulares, partiendo de situaciones generales identificadas en la organización. Para
alcanzar los objetivos del proyecto se estudian las diferentes experiencias, teorías y autores sobre
la prospectiva y su aplicación.
5.4 Población y Muestra

La población objetivo de estudio del proyecto son todos los actores que hacen parte de la
Cooperativa Biocafé de Colombia que en la actualidad son 35 asociados.

5.5 Técnicas e Instrumentos

Variables para el desarrollo del proyecto.

Se aplican diferentes métodos prospectivos que permitan identificar y medir cada una de las
variables que influyen en el comportamiento futuro de la Cooperativa para que de esta manera se
puedan construir los escenarios posibles y determinar el escenario apuesta a partir de la
información obtenida de las fuentes primarias y secundaria, así como también de la información
adquirida de los expertos y actores seleccionados; las variables influyentes se identifican a través
de la aplicación del método Delphi. Las variables influyentes se detectan a través de las
siguientes fases:

Estado del Arte. Se revisa la situación actual de la Cooperativa Biocafé. Con el este análisis
se pueden identificar las fuentes secundarias y primarias de información con el fin de realizar un
diagnóstico de la organización y determinar los factores de cambio que pueden ser tenidos en
cuenta para el desarrollo del trabajo y la participación de actores y expertos.

Taller de Expertos. Para desarrollar el taller se utiliza el Método Delphi, consistente en una
metodología de investigación multidisciplinar que permite realizar pronósticos y predicciones. El
fin fundamental es lograr un consenso basado en la discusión entre los expertos. Es un proceso
repetitivo. Consiste en la elaboración de un cuestionario que debe ser resuelto por los actores
definidos como expertos, el cual tiene como fin conocer su opinión frente a la proyección que
tiene el sector empresarial del transporte en la región y determinar el nivel de cualificación que
se requiere con el fin de posicionar la empresa en el sector a nivel regional.
 Análisis Estructural. En esta etapa, con la calificación realizada a través de los expertos y
actores sobre los componentes de cambio y, los problemas y factores de éxito organizacional, se
procede mediante el consenso y la aplicación del método MICMAC a identificar las variables
claves que tienen mayor influencia en la construcción de los posibles escenarios.

Juego de actores. Se desarrolla en tres fases, en la primera, se identificarán los actores que
controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural lo cual arrojará el listado de
actores; en la segunda fase, se identificaran los objetivos estratégicos de los actores respecto a las
variables clave obteniendo el listado de objetivos, y finalmente se evaluarán las influencias
directas entre los actores para lo cual se establecerá la jerarquización de actores mediante un
cuadro de influencias entre actores.

Escenarios. En esta etapa concluyente se procede con la construcción de los posibles

escenarios para el desarrollo estratégico y prospectivo de Cooperativa Biocafé para el año 2030,
con fundamento en las variables claves identificadas y los actores influyentes en este proceso.

5.6 Fuentes y técnicas de recolección de información

Para la elaboración del presente proyecto se toma la información sobre diferentes fuentes de
información relacionadas con el desarrollo organizacional y prospectivo de la Cooperativa
Biocafé.

Fuentes Secundarias. Se realizó una revisión documental de los estudios ya realizados sobre
el diagnóstico y desarrollo organizacional de la Cooperativa Biocafé, que permitieron establecer
algunas respuestas a los interrogantes planteados en el problema de investigación y en los objetivos
del proyecto. Alguno de estos documentos son los informes de las Asambleas presentados por los
gerentes y Consejo De Administración en las vigencias anteriores.
 Fuentes Primarias. La información primaria de la investigación se obtiene de los principales
actores que intervienen en la Cooperativa Biocafé y sus socios claves como son los proveedores y
compradores.

Observación: En la presente investigación también es importante desarrollar la técnica de

observación para recoger otra información de tipo cualitativo, que permitan complementar los
datos obtenidos de las fuentes secundarias.
 6. Diagnóstico estratégico de la Cooperativa de Producción, Comercialización y
Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia

6.1 Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas

Biocafé de Colombia

1.1. Antecedentes

La familia Ñañez Bambague, dedicada a la producción y comercialización de café en el

municipio de Pitalito, departamento del Huila, por más de 50 años y dada su experiencia como
caficultores; se ha observado la necesidad de minimizar costos en abonos para los cafetales, debido
a la crisis económica que se está presentando y además de la necesidad de beneficiar la región, se
analizaron varias alternativas, para el mejoramiento y el rendimiento de los cafetales; es así que se
determinó como estrategia de integración vertical hacia atrás desarrollar abonos, producto que ha
arrojado resultados altamente calificados para la producción, el abono es Biorganico Liquido; el
cual es elaborado en la planta y comercializado sin intermediarios, para la región del sur de
Colombia, en primera instancia, con miras a expandirlo.

Dentro del portafolio de servicio se encuentra el CAFÉ ÑAÑEZ, que abonado con abono
orgánico líquido elaborado por la cooperativa, hace que desde la semilla, hasta su más deleitable
sabor, sea reconocido como uno de los mejores a nivel mundial

Misión

Es misión de la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos

Agrícolas Biocafé de Colombia, generar valor a los accionistas buscando los mejores canales de
comercialización para el café, con los más altos estándares de calidad.

Visión

Para el 2025, la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos

Agrícolas Biocafé de Colombia será el mejor proveedor de café especial de Pitalito Huila y su
café Ñañez será reconocido a nivel mundial.

Definición del negocio

La Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas

Biocafé de Colombia, está dedicada a la producción y comercialización de café de las más alta
calidad, para garantizarla, la cooperativa produce sus propios insumos como el Abono Orgánico
Liquido Biocafé, sus chapolas, garantizando un café más resistente, todo esto con un alto y
estricto compromiso con la calidad del café que maneja y entrega a sus clientes.

DOFA

Según lo citado por Fred David (David, 2003, pág. 200), la matriz de las amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades
(FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA)
y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la
parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA requiere un criterio acertado (además de
que no existe uno mejor).

Fortalezas

Administrativo

La existencia de un valioso recurso humano consciente de importancia de la sostenibilidad de

la cooperativa en las comunidades.

Personas emprendedoras.
 Buen compañerismo y trabajo en equipo.

Responsabilidad y sentido de pertenencia de algunos de los miembros de la empresa.

Constante reconocimiento a los principios cooperativos manejados por el personal de todas

las áreas administrativa, productiva y comercialización.

Marketing

Capacidad operativa para generar confianza ante el consumidor.

Diseño de la Marca

Empaque, embalaje

Una atención oportuna.

Producción

Utilización de insumos con altos estándares de calidad

A pesar que la cooperativa posee pocos clientes, estos garantizan el flujo del producto en el
mercado.

La cooperativa cuenta con un capital humano idóneo y competente en el área de producción;

ya que no posee otras áreas organizacionales lo cual genera procesos y producto conforme.

Financiera

La cooperativa posee un flujo de efectivo por las ventas de los productos (Café y abono
líquido)
 Debilidades

Administrativo

1. Hay falencias en los canales de comunicación entre el mismo personal y la dirección.

2. No hay una buena coordinación laboral, definición de funciones, roles y responsabilidades.

3. Falta sentido de pertenencia de algunos empleados y mayor pro actividad.

4. La carencia de un direccionamiento estratégico dentro de la organización, le ha generado a

la cooperativa de café diversos problemas que le han impedido ser más competitivo y rentable
debido a que no existe un horizonte visualizado.

Producción

1. No hay estandarización de los procesos.

2. Tener un constante abastecimiento de café en los puntos de venta para mejor distribución.

3. No se da un buen uso y aprovechamiento de capacitaciones.

4. El lugar de almacenamiento es estrecho y no es el adecuado.

Marketing

1. Falta de estrategias de mercadeo y mayor publicidad.

Financiera
 1. La organización carece de un sistema financiero que le permite identificar su punto de
equilibrio para determinar sus gastos, costos, utilidades entre otros y generar estrategias que
puedan contrarrestar las dificultades presentes.

2. La cooperativa no cuenta con el capital de trabajo necesario que le asegure una operación
constante en su proceso productivo.

De acuerdo a David (David, 2003), la construcción de la Matriz de Evaluación de Factores

Internos – EFI Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas
y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una
base para identificar y evaluar las relaciones entre estas

Tabla 1. Evaluación de Factores Internos

Factores Internos Clave Valor Calificación valor ponderado

Administrativa

Valioso Recurso humano 4 0.13

0.031
Personas emprendedoras. 4 0.13
0.031
Buen compañerismo y trabajo en equipo 3 0.09
0.031
Sentido de Pertenencia por la cooperativa 4 0.13
0.031
Canales de comunicación 2 0.06
0.031
Coordinación laboral 2 0.06
0.031
Sentido de pertenencia de algunos empleados 2 0.06
0.031
carencia de un direccionamiento estratégico 2 0.06
0.031
Marketing

Productos que generar confianza 0.0625 4 0.25

Un café de excelente calidad. 0.0625 4 0.25

Una atención oportuna 0.0625 4 0.25

Falta de estrategias mercadeo y publicidad 0.0625 2 0.13

 Factores Internos Clave Valor Calificación valor ponderado

Producción

Insumos con altos estándares de calidad 4 0.14

0.04
Flujo del producto en el mercado. 3 0.11
0.04
Personal ideo en el área de producción 3 0.11
0.04
No hay estandarización de los procesos. 2 0.07
0.04
Abastecimiento de café en los puntos de venta 2 0.07
0.04
Desaprovechamiento de esas capacitaciones. 2 0.07
0.04
El lugar de almacenamiento es estrecho y no es el adecuado donde esta
2 0.07
funcionado actualmente. 0.04
Financiera

Posee un flujo de efectivo 4 0.33

0.08
Organización carece de un sistema financiero 2 0.17
0.08
No contar con el capital financiero 2 0.17
0.08
Total
1 2.9

Fuente. Elaboración Propia

De acuerdo con la evaluación de los factores internos, la Cooperativa de Producción,

Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, haciendo el análisis
de fortalezas y debilidades da una calificación de 2.9 lo que significa que la Cooperativa debe idear
estrategias que la fortalezcan.

Oportunidades y Amenazas

Para realizar el análisis de las Oportunidades y Amenazas que puedan afectar la Cooperativa de
Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, se
analizan las fuerzas de la competencia diseñadas por Porter.
 Análisis de la competencia a través del modelo de las cinco fuerzas de la competencia.

Ilustración 1. Análisis de la competencia

Fuente: El autor.

Rivalidad entre empresas competidores: El municipio de Pitalito Huila es el primer productor

de café especial de Colombia y además es líder nacional en el modelo de asociatividad, lo que hace
que la rivalidad entre empresas competidoras sea alto.

La entrada potencial de competidores nuevos: En este punto vale la pena destacar por la misma
coyuntura de ser primeros productores, ser un municipio que depende del cultivo del café es fácil
la entrada de potenciales competidores, además los bancos prestan para el establecimiento de este
cultivo y el Comité de Cafeteros impulsa la Asociatividad, lo que hace más factible la entrada de
nuevos cafeteros.

El desarrollo potencial de productos sustitutos: El servicio sustituto para el café son las otras
bebidas que no tienen cafeína, pero son energizantes.
 El poder de negociación de los proveedores: Los proveedores ofrecen productos de muy buena
calidad, pero a estas empresas lo máximo que se les puede cancelar facturas de sus insumos es a
30 días calendario, así que los proveedores, son los que tienen el poder de negociación.

El poder de negociación de los consumidores: Como el producto es de exportación, la

negociación se hace de acuerdo al precio del dólar y en las condiciones que los compradores
decidan.

En los factores sociales la cooperativa no tiene amenazas, más bien oportunidades para dirigir
sus estrategias en cuanto a las migraciones, cambios en los estilos de vida, desempleo y hábitos de
compra.

Teniendo en cuenta los factores económicos, la Cooperativa de Producción, Comercialización

y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, le favorece la globalización. El TLC,
por la comercialización del café y abrir nuevos mercados con su producto de café de alta calidad.

En cuanto a los factores tecnológicos la transferencia tecnología en la cadena productiva del

café está en constante innovación, apoyados desde Cenicafé que es el Centro Tecnológico y de
Innovación del Café, que pertenece a la Federación de Cafeteros, donde los desarrollos
tecnológicos van desde las semillas hasta la catación del café.

Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos

Valoración
Ponderación Ponderación
Variables Indicadoras General Subgrupos
Amenazas Oportunidades Total
1 2 3 4
Competencia 35%
Poder Negociador De Los Consumidores 0.07 4 0.28
Poder Negociador De Los Proveedores 0.07 2 0.14
Rivalidad Entre Empresas Competidoras 0.07 2 0.14

Entrada Potencial De Nuevos Competidores 0.07 3 0.21

Desarrollo Potencial De Productos Sustitutos 0.07 2 0.14

Total Subgrupos 35% 0.35 0.91

Factores Políticos 10%
Leyes Gubernamentales 0.02 4 0.08
 Valoración
Ponderación Ponderación
Variables Indicadoras General Subgrupos
Amenazas Oportunidades Total
1 2 3 4
Libertad De Precios 0.02 3 0.06
Orden Público 0.02 4 0.08
Protección Del Consumidor 0.02 4 0.08
Total Subgrupos 10% 0,1 0.3
Factores Sociales 20%
Migraciones 0.05 4 0.2
Cambios En Los Estilos De Vida 0.05 4 0.2
Desempleo 0.05 3 0.15
Total Subgrupos 20% 0,2 0.55
Factores Económicos 10%
Globalización 0.03 4 0.12
Tlc 0.03 4 0.12
Reforma Laboral 0.03 2 0.06
Política Tributaria 0.03 2 0.06
Total Subgrupos 10% 0,1 0.36
Factores Tecnológicos 25%
Nuevas Tecnología mejoramiento de semillas 0.06 4 0.24
Cambio desenfrenado de la Tecnología 0.06 4 0.24
Transferencia Tecnológica 0.06 4 0.24
Asesoría Especializada 0.06 4 0.24
Total Subgrupos 0,25 0,25 0.96
Total 1 3.08

Fuente. El Autor

El resultado que dio el estudio de estos factores, fue del total ponderado de 3.08 que indica que
la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé
de Colombia, está por encima de la media, lo que significa que debe aprovechar las oportunidades
para potencializar las amenazas y equilibrar la empresa.
 Gráfica 1. La Matriz Interna y Externa (IE)

Fuente. El Autor

De acuerdo con la evaluación de los factores internos IFI y Externos EFE, se procede a mostrar
la gráfica de esta matriz, donde el factor interno se ubica en el eje 2,9 y el factor externo en 3,08
Quedando la empresa situada en el cuadrante de crecer y construir, lo cual indica que la
Cooperativa debe realizar estrategias de mercadeo que le permitan situarse mejor en el mercado.

6.2 Identificación y análisis estructurales de los ejes Estratégicos de la Cooperativa

Biocafé

Para realizar el análisis estructural se definieron unos ejes Estratégicos de la Cooperativa

Biocafé, con una serie de variables o factores que afectan o influyen de alguna manera en la
dinámica de cada uno de los ejes.
A continuación se presentan dichos factores:
Tabla 3. Identificación de los ejes estratégicos.

Ejes estratégicos. Factores de Éxito

Aumento en la productividad
Gestionar los costos de producción
Eje Productivo Agregar valor a la cosecha
Mejoramiento de las buenas prácticas de producción de café
Control de calidad de procesos y productos
Membresía abierta y voluntaria
Control democrático de los miembros
Participación económica de los miembros
Eje Cooperativo Autonomía e independencia
Educación, entrenamiento e información
Cooperación entre cooperativas
Compromiso por la comunidad
Agricultura inteligente
Eje ambiental Gestionar eficientemente los recursos ambientales.
Buenas Practicas en el manejo de pesticidas y abonos
Manejo de residuos peligrosos, orgánicos e inorgánicos
Implementar estrategias de gestión del riesgo
Eje Organizacional Fortalecer las políticas corporativas
Asegurar la sostenibilidad financiera de la Cooperativa.
Fortalecimiento de los procesos de Innovación y Transferencia
Eje Tecnológico tecnológica
Sistematización de Procesos
Implementación de Página web
Investigación de Mercados
Servicio al cliente
Eje de Mercadeo Alianzas estratégicas con otras cooperativas
Posicionamiento de la marca Ñañez en el mercado Local y
Nacional
Fuente. La investigación.

6.3 Identificación de factores de cambio y priorización de variables estratégicas:

Las variables escogidas luego de haber desarrollado la puesta en común con los expertos y
lograr el consenso de los mismos en la definición de los factores clave son:
Tabla 4. Identificación de las Variables Estratégicas
Ejes Estratégicos Título Largo Título Corto Descripción de las Variables Estratégicas
Aumento en la Se refiere a renovar por zoca o siembra con variedades resistentes los
productividad Prod. lotes de café en las fincas de cada uno de los asociados.

Se refiere a generar capacidades para ofrecer café de calidad al mejor

Agregar valor a la
Vlr Agr precio posible, generando un valor a la cosecha
cosecha
Se refiere a reducir gastos de producción al mínimo posible.
Gestionar los costos de
Cost
producción
Comprenden los requisitos y principios de higiene sobre la forma
como deben efectuarse la producción, el procesamiento, el empaque,
Producción Mejoramiento de las el almacenamiento, el transporte y la distribución de los alimentos,
buenas prácticas de BPA con el fin de controlar y reducir los riesgos que afectan la inocuidad
producción de café y la calidad del producto. Cuando las labores de producción se
realizan en fincas (producción primaria), se especifican como Buenas
Prácticas Agrícolas
La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto
o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad
implícita y explícita. Esto significa que la calidad de un producto o
Control de calidad de
Contr servicio, es equivalente al nivel de satisfacción que le ofrece a su
procesos y productos
consumidor, y está determinado por las características específicas del
producto o servicio.

Cumplir con uno de los principios del cooperativismos, se refiere al

Educación, capacitación programa de Educación para los asociados y su núcleo familiar, las
Educ capacitaciones permanentes para el mejoramiento de la producción y
e información
la información de la actividades. .
Es la responsabilidad social de la cooperativa, con el interés a la
Interés hacia la comunidad, ayudando en el mejoramiento de escuelas y
Com equipamiento deportivo
comunidad

La cooperativa debe velar por ser una organización de adhesiones

Membresía abierta y Memb voluntarias abiertas a todas las personas que deseen asociarse y estén
voluntaria dispuestas aceptar las responsabilidades de ser asociado

La cooperativa debe velar por ser una organización democrática, por

Control democrático de Democ tanto los miembros directivos de la cooperativa son elegidos en la
Cooperativo asamblea general de delegados
los miembros

Los asociados contribuyen equitativamente al capital de sus

Participación económica cooperativas y a su vez todos sus asociados, obtienen excedentes que
Part. Econ resultan del ejercicio económico del año.
de los miembros

Los asociados deben contribuir la autonomía de la cooperativa y las

Autonomía e decisiones tomadas son independiente
independencia Auto e Ind

La Cooperativa debe velar por ser independiente de ayuda mutua,

Cooperación entre Coop controlada por sus asociados. Lo hacen con un control democrático
cooperativas por parte de sus asociados para así mantener su autonomía
cooperativa.
Se refiere a la creación de variedades resistentes de plagas y
Agricultura inteligente enfermedades y adaptación al clima.
Agr inte
con el medio ambiente
Ambiental
Se refiere a la sensibilización del uso eficiente de los recursos
Gestionar eficientemente
Ges RRNN naturales: hídrico, suelo y aire
los recursos ambientales
 Ejes Estratégicos Título Largo Título Corto Descripción de las Variables Estratégicas
Buenas Practicas en el En el control de plagas, enfermedades y arvenses, es necesario
manejo de pesticidas y BPM emplear al mínimo y adecuadamente, los productos fitosanitarios.
abonos
Para tal efecto, promueven la protección de la biodiversidad y la
Manejo de residuos
fertilidad de los suelos, así como la reducción de la contaminación
peligrosos, orgánicos e Man Res
del espacio natural, racionalizando el manejo de productos químicos,
inorgánicos
fertilizantes y desechos orgánicos.
Se refiere a informar de forma preventiva de posibles plagas y
Implementar estrategias enfermedades y cambios climáticos para los productores, pero en la
Ges. Ries
de gestión del riesgo comercialización estar informados del comportamiento de la tasa de
cambio y políticas de exportación.
Se refiere a informar de forma preventiva de posibles plagas y
Implementar estrategias enfermedades y cambios climáticos para los productores, pero en la
de gestión del riesgo Ges. Ries comercialización estar informados del comportamiento de la tasa de
cambio y políticas de exportación.

Organizacional Se refiere a establecer los marcos de actuación que orientan la

Fortalecer las políticas
Pol. Corpo gestión de todos los niveles de la cooperativa en aspectos específicos.
corporativas
Asegurar la Se refiere a la habilidad de la cooperativa por
sostenibilidad financiera Sost de mantener su operación, servicios y beneficios durante toda su
de la Cooperativa. vida.
Desde la investigación Cenicafé se ofrecen soluciones a corto,
Fortalecimiento de los
mediano y largo plazo para los
procesos de Innovación y Fort Inno
cambiantes retos de la caficultura y fortalecer los esquemas de
Transferencia tecnológica
Tecnológico validación e interacción entre los caficultores.
La sistematización de proceso se hace dentro de los socios con el fin
Sistematización
Sist. Proc de proporcionar información confiable y precisa sobre el proceso de
experiencias del Proceso
cultivo y mantenimiento del café
Actividad orientada a la obtención de nuevos conocimientos del
Investigación de
Inv. Merc. mercado objetivo de la empresa para dar solución a problemas y
Mercados
satisfacer necesidades de los clientes
Es el servicio o atención que una empresa o negocio brinda a sus
Servicio al cliente SS al Clie clientes al momento de atender sus consultas, pedidos o reclamos,
venderle un producto o entregarle el mismo.
Convenios que se realizan con el fin de conseguir la competitividad y
Mercadeo Alianzas estratégicas con
Aliz Estr fortalecer a las empresas
otras cooperativas
Posicionamiento de la Toda la comunicación hacia fuera de la compañía incluyendo la
marca Ñañez en el imagen corporativa, publicidad, promoción, relaciones públicas y
Posic
mercado Local y zonas de contacto con el cliente, deberán dar mensajes que sustente
Nacional la idea competitiva.
Fuente. La investigación.

6.4 Escogencia de los Expertos

Para la selección del grupo de expertos se tuvo en cuenta la organización como un todo donde
los productores asociados como eje fundamental de la cooperativa, por ser personas con amplia
experiencia práctica en el sector cafetero, así como cada uno de los gerentes de las diferentes
áreas como producción, mercadeo y personal.
Tabla 5. Selección de Expertos
Actor que maneja la Descripción del actor
Variable Estratégica
variable
El gerente es el encargado de revisar las
Aumento en la productividad Gerente del área de
planillas de asistencia técnica y verificación de
producción
protocolos de sostenimiento del café
Los productores son los encargados de comprar
Representante de los de semillas certificadas por Cenicafé, así como
Agregar valor a la cosecha Productores mejoramiento de los cultivos con los abonos
asociados líquido orgánico producido por la misma
cooperativa.
La gerencia es la encargada de la revisión
constante de la reducción de costos con compras
Gerente del área de
Gestionar los costos de producción de insumos a por mayor, garantizando las
producción
económicas de escala, así como adquiriendo el
abono producido por la cooperativa.
La Gerencia es la encargada de comprender los
requisitos y principios de higiene sobre la forma
Mejoramiento de las buenas prácticas Gerente del área de como deben efectuarse la producción. Cuando
de producción de café producción las labores de producción se realizan en fincas
(producción primaria), se especifican como
Buenas Prácticas Agrícolas
La Gerencia es la encargada de revisar la calidad
Control de calidad de procesos y Gerente del área de está determinado por las características
productos producción específicas del producto o servicio.

La Gerencia General, debe ayudar a la

Membresía abierta y voluntaria Gerente General Cooperativa a velar por ser una organización de
adhesiones voluntarias abiertas
La Gerencia General, debe ayudar a la
Cooperativa por ser una organización
Control democrático de los miembros Democ democrática, por tanto los miembros directivos
de la cooperativa son elegidos en la asamblea
general de delegados
Los asociados contribuyen equitativamente al
capital de sus cooperativas y a su vez todos sus
Participación económica de los
Part. Econ asociados, obtienen excedentes que resultan del
miembros
ejercicio económico del año.

Los asociados deben contribuir la autonomía de

la cooperativa y las decisiones tomadas son
Autonomía e independencia Auto e Ind
independiente

La Gerencia de Personal organiza para los

asociados las becas y apoyos para educación, así
Apoyar la Educación, capacitación e Gerente área de
como de gestionar las capacitaciones e
información Personal
información constante para los productores
asociados.
La Cooperativa debe velar por ser independiente
de ayuda mutua, controlada por sus asociados.
Cooperación entre cooperativas Coop Lo hacen con un control democrático por parte
de sus asociados para así mantener su
autonomía cooperativa.
 Actor que maneja la Descripción del actor
Variable Estratégica
variable
La gerencia de Personal es la encargada revisar
Gerente área de las necesidades y los deseos de los asociados,
Compromiso por la comunidad
Personal para conseguir un desarrollo sostenible de sus
comunidades.
La Gerencia de Producción es la encargada de
Agricultura inteligente con el medio Gerencia de identificar innovaciones que contribuyeran a la
ambiente Producción adaptación de la agricultura familiar al cambio
climático.
La gerencia de Producción gestiona como los
productores asociados pueden enfrentar los
Gestionar eficientemente los recursos Gerencia de
desafíos del desbalance hídrico para el sector
ambientales Producción
cafetero y así evitar la contaminación de las
cuencas hídricas
Implementar estrategias de gestión del Gerencia General es la encarga vigilar la
riesgo Gerente General posibilidad de que un evento ocurra e impacte
negativamente los objetivos de la cooperativa.

Gerencia General es la encargada de planificar y

Fortalecer las políticas corporativas Gerente General controlar cada una de las políticas corporativas
diseñadas.
La Gerencia General gestiona los mercados
Asegurar la sostenibilidad financiera de
Gerente General asegundo l mejor precio del mercado buscando
la Cooperativa.
la sostenibilidad financiera.
Es la gerencia encargada de buscar información
aplicable al proceso de toma de decisiones en
Gerente del área de
Investigación de Mercados cuanto al mercado objetivo, en lo concerniente a
Mercadeo
la transferencia y venta de productos al
consumidor
Esta Gerencia es la encargada de gestionar el
servicio o atención que una empresa o negocio
Gerente del área de
Servicio al cliente brinda a sus clientes al momento de atender sus
Mercadeo
consultas, pedidos o reclamos, venderle un
producto o entregarle el mismo.
Es el ente encargado de la gestión estratégica en
cuanto a la cooperación entre algunos de los
Alianzas estratégicas con otras Gerente del área de
entes que influyen en desarrollo como son:
cooperativas Mercadeo
proveedores, distribuidores, clientes, nuevos
participantes, entre otros.
Es la Gerencia encargada de gestionar la buena
Posicionamiento de la marca Ñañez en Gerente del área de imagen del producto tanto en los
el mercado Local y Nacional Mercadeo supermercados, ferias, como en la publicidad
para posicionar la marca.
Fuente. La Investigación

Con el fin de fortalecer la empresa se escogieron expertos del sector cafetero y asociativo que
ayudaran al fortalecimiento de la empresa con una visión externa a las situaciones de la misma,
es así como extensionistas del Comité de Cafeteros, Gerente de la Cooperativa de Caficultores
del Huila. Cadefihuila, funcionarios de la administración Municipal de la secretaria de
Desarrollo Económico y Agropecuario, representantes de la Cámara de Comercio de Neiva.
También hacen parte del panel de expertos personas con amplio conocimiento teórico sobre el
sector turismo, que pertenecen al ámbito académico y/o investigativo.

Al final, para el caso del presente trabajo de investigación, se conformó un panel de 9

expertos cuyos nombres y rol dentro del sector cafetero en el Pitalito se muestran en la tabla 6.

Tabla 6. Perfil del panel de expertos seleccionado para aplicación del cuestionario Delphi

Nombre Rol dentro de la Cooperativa y Sector Cafetero

Orlando Ñañez Minda Gerente del área de producción
Noralba Samboni Representante de los Productores asociados
Alicia Ñañez Bambague Gerente área de Personal
Miller Ñañez Bambague Gerente General
Nidia Ñañez Minda Gerente del área de Mercadeo
Ricardo Calderón Extensionistas del Comité de Cafeteros,
Fernando Varga Gerente de la Cooperativa de Caficultores del Huila. Cadefihuila,
José Yur Toledo Funcionarios Administración Municipal de la secretaria de
Desarrollo Económico y Agropecuario
Cesar Augusto Torres Representantes de la Cámara de Comercio de Neiva
Fuente. La Investigación

6.5 Estructura de la red de interrelaciones

Matriz de Impactos Cruzados Resultantes

Ante la situación planteada, para el análisis e identificación de variables esenciales y

factores clave que permitan conocer la dinámica global del sistema se realizó el análisis
contemplado por el software de Lipsor y los resultados más relevantes se resumen en la tabla 7.
Tabla 7. Cuadro Matriz de Impactos Cruzados Resultantes

1 : Prod
2 : Cost
3 : Vlr Agr
4 : BPA
5 : Contr
6 : Memb
7 : Democ
8 : Part. Econ
9 : Auto e Ind
10 : Educ
11 : Coop
12 : Com
13 : Agr inte
14 : Ges RRNN
15 : BPM
16 : Man Res
17 : Ges. Ries
18 : Pol. Corpo
19 : Sost
20 : Fort Inno
21 : Sist. Proc
22 : Web
23 : Inv. Merc.
24 : SS al Clie
25 : Aliz Estr
26 : Posic
1 : Prod 0 3 0 1 0 3 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0
2 : Cost 0 0 3 0 1 2 0 0 0 3 2 2 2 2 2 0 0 0 0 3 2 0 0 0 0 0
3 : Vlr Agr 0 0 0 0 3 2 0 0 0 0 2 2 2 2 2 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2
4 : BPA 3 3 3 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0
5 : Contr 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0 2 2 2
6 : Memb 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0 2 2 2 2
7 : Democ 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 P 0 P 3
8 : Part. Econ 3 3 3 3 3 3 3 0 P P 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 0 3 3
9 : Auto e Ind 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10 : Educ P P P P P 0 0 0 0 0 0 0 P P P P 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3
11 : Coop 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 0 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0
12 : Com 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0
13 : Agr inte P P P P P P P P P P P P 0 P P P P P P P P P P P P P
14 : Ges RRNN P P P P P P P P P P P P P 0 0 P P P P P P P P P P P
15 : BPM P P P P P P P 0 P P P P P P 0 P P P P P P 0 P P P P
16 : Man Res P P P P P P P P 0 P P P P P P 0 P P P 0 P P P P P P
17 : Ges. Ries 0 0 0 0 0 0 3 0 3 3 3 3 3 2 0 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3
18 : Pol. Corpo 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 0 3 3 3

© LIPSOR-EPITA-MICMAC
19 : Sost P P P 0 P P P P P P P P P P P P P P 0 P P P P 0 P P
20 : Fort Inno P 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 P P P P P 0 P P P 0 P P
21 : Sist. Proc P P P 0 P P P P P P P P P P P P 0 P P P 0 P P P P P
22 : Web 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 3 3 3 3 3 3 0 P P P P
23 : Inv. Merc. 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 0 3 3 3
24 : SS al Clie P P P P P P P P 0 P P P P P P P P P P 0 P P P 0 P P
25 : Aliz Estr P P P P P P P P P 0 P P P P P P P P P P 0 P P P 0 P
26 : Posic P P P P P 0 P P P P P P P P P P P P P P P 0 P P P 0

Fuente. El autor con el apoyo del software de Lipsor

El Cuadro Matriz de Impactos Cruzados Resultantes de influencias se califica con valores

entre 0 y 3 con el objetivo de conocer las influencias potenciales o no de las variables
intervenidas
0: Sin Influencia

1: Débil

2: Media

3: Fuerte

P: Potencial
 Del análisis de la matriz de impactos cruzados por medio del programa MICMAC, se
derivó el plano de Influencias Directas / Dependencias, en la Figura 1, donde las variables
determinantes son las más influentes e independientes, cruciales porque pueden actuar sobre el
sistema en función de su rol como factores de inercia o de cambio.
Las variables relé o claves son las variables influyentes y a la vez muy dependientes, se
comportan como factores de instabilidad ya que, cualquier acción sobre estas, tendrá
consecuencias sobre las mismas.
Por su parte, las variables denominadas dependientes o resultados, son sensibles a los
cambios de las variables claves y de las determinantes.
Las variables reguladoras son influyentes a la vez dependientes, mientras que las
autónomas son poco influyentes y poco dependientes.

Variables Relé o
Variables Calves
Determinantes

Variables
Reguladoras

Variables Autónomas

Variables
Dependientes

Figura 1. Mapa de Influencias Directas/Dependencias

Fuente. El autor con el apoyo del software de Lipsor
 Según el mapa de Influencias Directas/Dependencias para la Cooperativa de Producción,
Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, las variables,
según su categoría, se muestran en la tabla 8.

Tabla 8. Influencias Directas entre variables potencialmente claves en el cambio de la

Cooperativa
Variables Variables Variables Relé o Variables Variables
Determinantes Reguladoras Claves Autónomas Dependientes
Aumento en la Control democrático Implementación de Agregar valor a la Sistematización
productividad de los miembros Página web cosecha experiencias del
Proceso
Mejoramiento de las Fortalecimiento de Servicio al cliente Agricultura Alianzas estratégicas
buenas prácticas de los procesos de inteligente con otras cooperativas
producción de café Innovación y
Transferencia
tecnológica
Gestionar los costos Educación, Gestionar Posicionamiento de la
de producción entrenamiento e eficientemente los marca Ñañez en el
información recursos ambientales mercado Local y
Nacional
Fortalecer las políticas Autonomía e Buenas Practicas en Investigación de
corporativas independencia el manejo de Mercados
pesticidas y abonos
Asegurar la Cooperación entre Manejo de residuos
sostenibilidad cooperativas peligrosos, orgánicos
financiera de la e inorgánicos
Cooperativa.
Membresía abierta y Participación Implementar
voluntaria económica de los estrategias de gestión
miembros del riesgo
Compromiso por la
comunidad
Fuente. El Autor
 Gráfica 1. Influencias Directas

Fuente. El autor con el apoyo del software de Lipsor

Este grafico en particular representa el 15% de las relaciones directas que se establecen entre
variables, es importan te destacar los vinculos que existen entre la Control democrático de los
miembros, Agricultura inteligente, Agregar valor a la cosecha, el servicio al cliente y la Educación,
entrenamiento e información, es importante considerear el rol de cada una de estas variables claves
que influyen directamente en las demás variables.
 Variables Variables Relé o
Determinantes Calves

Variables
Reguladoras

Variables
Dependientes

Variables Autónomas

Gráfica 2. Mapa de Influencias Indirectas/Dependencias

Fuente. El autor con el apoyo del software de Lipsor

Según el mapa de Influencias Indirectas/Dependencias para la Cooperativa de Producción,

Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, las variables,
según su categoría, se muestran en la tabla 9.

Tabla 9. Influencias Directas entre variables potencialmente claves en el cambio de la

Cooperativa
Variables Variables Variables Relé o Claves Variables Variables
Determinantes Reguladoras Autónomas Dependientes
Asegurar la Control Implementación de Página Control de calidad Fortalecimiento
sostenibilidad democrático de web de procesos y de los procesos
los miembros productos de Innovación y
 Variables Variables Variables Relé o Claves Variables Variables
Determinantes Reguladoras Autónomas Dependientes
financiera de la Transferencia
Cooperativa tecnológica
Fortalecer las políticas Compromiso por Servicio al cliente Agricultura Posicionamiento
corporativas la comunidad inteligente de la marca
Ñañez en el
mercado Local y
Nacional
Gestionar los costos Educación, entrenamiento Agregar valor a la Implementar
de producción e información cosecha estrategias de
gestión del
riesgo
Mejoramiento de las Cooperación entre Manejo de residuos Sistematización
buenas prácticas de cooperativas peligrosos, orgánicos experiencias del
producción de café e inorgánicos Proceso
Aumento en la Autonomía e Gestionar Investigación de
productividad independencia eficientemente los Mercados
recursos ambientales
Participación económica Buenas Practicas en Alianzas
de los miembros el manejo de estratégicas con
pesticidas y abonos otras
cooperativas
Membresía abierta y
voluntaria
Fuente. El Autor
 Gráfica 3. Influencias Indirectas
Fuente. El autor con el apoyo del software de Lipsor
A primera vista en la gráfica 3. Influencias Directas, las variables como el Sistematización
experiencias del Proceso, Alianzas estratégicas con otras cooperativas, Cooperación entre
cooperativas, Implementación de Página web y Educación, entrenamiento e información
influyen en directamente en las demás variables; desde la perspectiva de las reacciones
indirectas, el plano de influencias/dependencia, muestra los detalle de como modifican las
variables.

Variables Potenciales

De la interpretación de los datos arrojados por el softwares del conjunto de gráficos

y planos, se deriva la siguiente categorización de las variables:

En la relaciones potenciales, el rol de las variables se modifican notoriamente ya que son

aquellas poco influyen directa e indirectamente en el sistema actual, a futuro pueden llegar a ser
altamente condicionantes en los cambios de la Cooperativa. El plano de influencias/dependencias
potenciales presentado en la gráfica 4.

Variables Relé o
Calves

Variables
Determinantes
Variables
Reguladoras

Variables Autónomas Variables

Dependientes
 Gráfica 4. Influencias/Dependencias Potenciales
Fuente. El autor con el apoyo del software de Lipsor
Tabla 10. Influencias/Dependencias Potenciales
Variables Variables Reguladoras Variables Relé o Claves Variables Autónomas Variables
Determinantes Dependientes
Membresía abierta y Participación económica de los Educación, entrenamiento e Control democrático de Compromiso por la
voluntaria miembros información los miembros comunidad
Fortalecer las políticas Autonomía e independencia Agricultura inteligente Implementar estrategias Investigación de
corporativas de gestión del riesgo Mercados
Aumento en la Manejo de residuos peligrosos, Gestionar eficientemente los
productividad orgánicos e inorgánicos recursos ambientales.
Cooperación entre cooperativas Gestionar los costos de
producción
Asegurar la sostenibilidad Agregar valor a la cosecha
financiera de la Cooperativa
Control de calidad de procesos y
productos
Sistematización experiencias del
Proceso
Fortalecimiento de los procesos
de Innovación y Transferencia
tecnológica
Alianzas estratégicas con otras
cooperativas
Posicionamiento de la marca
Ñañez en el mercado Local y
Nacional
Buenas Practicas en el manejo de
pesticidas y abonos
Servicio al cliente
Implementación de Página web
Mejoramiento de las buenas
prácticas de producción de café
Fuente. El autor con el apoyo del software de Lipsor

Gráfica 5. Influencias/Dependencias Potenciales

Fuente. El autor con el apoyo del software de Lipsor
Factores clave de éxito en la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación
de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia

El estudio de prospectiva estratégica debe llevar a la identificación de aquellos escenarios

donde deberá actuar la organización productiva, en éste caso la Cooperativa de Producción,
Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia. Para ello es
necesario hacer un manejo cuidadoso de la información recopilada para no perder el objetivo de
la investigación.
Los escenarios se construyen a partir de la identificación de aquellas variables más
influyentes, directas y potenciales, en la medida del nivel de influencia en el sistema actual y
hacia el futuro; para nuestro caso aquellas variables con mayor dependencia son:

Ejes Estratégicos Título Largo Título Corto Descripción de las Variables Estratégicas
Aumento en la Se refiere a renovar por zoca o siembra con variedades
productividad Prod resistentes los lotes de café en las fincas de cada uno de
los asociados.
Producción
Se refiere a generar capacidades para ofrecer café de
Agregar valor a la
Vlr Agr calidad al mejor precio posible, generando un valor a la
cosecha
cosecha
La sistematización de proceso se hace dentro de los
Sistematización
socios con el fin de proporcionar información confiable
Tecnológico experiencias del Sist. Proc
y precisa sobre el proceso de cultivo y mantenimiento
Proceso
del café
Fortalecer las Se refiere a establecer los marcos de actuación que
políticas Pol. Corpo orientan la gestión de todos los niveles de la
corporativas cooperativa en aspectos específicos.
Organizacionales Asegurar la Se refiere a la habilidad de la cooperativa por
sostenibilidad de mantener su operación, servicios y beneficios
Sost
financiera de la durante toda su vida.
Cooperativa.
Es el servicio o atención que una empresa o negocio
brinda a sus clientes al momento de atender sus
Servicio al cliente SS al Clie
consultas, pedidos o reclamos, venderle un producto o
Mercadeo entregarle el mismo.
Alianzas Convenios que se realizan con el fin de conseguir la
estratégicas con Aliz Estr competitividad y fortalecer a las empresas
otras cooperativas
6.6 Análisis de la Estrategia por Actores Mediante del Programa Mactor

MACTOR, es método de análisis de juego de actores, el cual busca valorar las relaciones
de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto
número de posturas y de objetivos asociados.
A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método MACTOR es el de facilitar
a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de
conflictos.

El método MACTOR comprende 7 fases:

Fase 1. Construir el cuadro "estrategias de los actores".
Fase 2. Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados.
Fase 3. Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones).
Fase 4. Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones
evaluadas).
Fase 5. Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.
Fase 6. Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias
entre actores.
Fase 7. Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

6.6.1 Actores para el MACTOR.

Los actores escogido para la Cooperativa, se conformó un panel de 9 expertos cuyos nombres
y rol dentro del sector cafetero en el Pitalito se muestran en la tabla 10.

Tabla 11. Descripción de actores

Título largo Título corto Descripción

CAFETETEROS Grupo de Productores encargados de la
Productores de café realización directa de los procesos de cosecha,
recolección y beneficio del café.
 Título largo Título corto Descripción
Comité Son los encargados de la organización y la
representación de los cafeteros a nivel local. Sus
Comité Municipal de Cafeteros
miembros los eligen los productores del
respectivo municipio en las elecciones cafeteras.
Federación Es la encargada de dar el enfoque de calidad a los
Federación Nacional de productos y servicios. Busca crear valor para los
Cafeteros productores del café colombiano y para los
clientes a través de la innovación.
MADR Organismo oficial ENCARGADO DE Formular,
Coordinar y Evaluar las políticas que promuevan
el desarrollo competitivo, equitativo y sostenible
Ministerio de Agricultura y de los procesos agropecuarios forestales,
Desarrollo Rural pesqueros y de desarrollo rural, con criterios de
descentralización, concertación y participación,
que contribuyan a mejorar el nivel y la calidad de
vida de la población colombiana.
MINAMBIE Ente regulador que determina políticas, normas y
directrices en materia de ambiente, biodiversidad,
Ministerio del medio ambiente y
recursos marinos y recurso hídrico, por medio de
desarrollo Sostenible
estrategias comprometidas con el desarrollo
sostenible
Corporación Autónoma del Alto CAM Es la primera autoridad de protección ambiental a
Magdalena nivel regional. Son entes corporativos de carácter
público, creados por Ley, integrados por las
entidades territoriales que por sus características
constituyen geográficamente un mismo
ecosistema o conforman una unidad geopolítica,
biogeográfica o hidrogeográfica, dotados de
autonomía administrativa y financiera, patrimonio
propio y personería jurídica, encargadas por la
Ley de administrar dentro del área de jurisdicción,
el medio ambiente y los recursos naturales
renovables y propender por su desarrollo
sostenible, de conformidad con las disposiciones
legales y las políticas del Ministerio del Medio
Ambiente.
Entidades gubernamentales ENTIGUBE Un organismo gubernamental, es una institución
estatal cuya administración está a cargo del
gobierno de turno. Su finalidad es brindar un
servicio público que resulta necesario para la
ciudadanía. Se encarga de determinar cuántos
fondos recibe cada organismo gubernamental.
Hay organismos orientados a cuestiones
económicas, sanitarias, administrativas
Instituciones de Investigación ININVESTI Se encargan de los estudios científicos y la
aplicación de soluciones a la problemática de su
entorno. Se caracterizan porque están muy
relacionadas con las instituciones educativas y a
los ámbitos político, social y económico. Su
 Título largo Título corto Descripción
finalidad es promover la innovación científica,
tecnológica, social y la cultura científica, para el
caso de los café esta CENICAFE.
Asociación de Cooperativas del ASOCOOPH Organización gremial que representa, promueve e
Huila integra a las entidades de economía solidaria del
departamento del Huila, bajo los preceptos de la
doctrina universal del cooperativismo.
Fuente. La Investigación

6.6.2 Cuadro Descripción Objetivo de los Actores

La Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas

Biocafé de Colombia como una organización especializada en el Municipio de Pitalito Huila en
el cultivo y elaboración de biopreparados para el fortalecimiento de los suelos.

Los retos identificados con los productores, directivos de la cooperativa se describen a

continuación:

Cooperativa Biocafé se fortalece en la calidad de sus productos

Responder oportunamente a los factores de cambio en el mercado

Fortalecimiento de sus principios cooperativos pilares fundamentales para la sustentabilidad

organizacional.

Lista de Objetivos

1. Ofrecer productos de Calidad (PRODCAL)

2. Recurso humano capacitado (REHUCAP)

3. Prestar servicios con calidad (PRESCAL)

4. Responder a los cambios del Mercado (RESMERC)

5. Logra posicionamiento en el mercado (LOPOMER)

6. Lograr fortalecer los principios cooperativos (PRINCOOP)

7. Ser líder en responsabilidad social empresarial (SELIRES)

8. Fortalecimiento de las prácticas ambientales y de producción limpia (PRACAMB)

Tabla 12. Cuadro Descripción Objetivo de los Actores

Reto Nombre Largo Nombre Descripción
Corto
La trazabilidad de la calidad desde la escogencia
Ofrecer Productos
PRODCAL de las semillas para la siembra del café, hasta
se Calidad
obtener un café con una excelente taza.
Cooperativa
Fortalecimiento de
Biocafé se Está ligado con la calidad de los productos,
las Prácticas
fortalece en la PRACAMB respetando el medio ambiente en cuanto la bunas
Ambientales y de
calidad de sus prácticas en agua, suelo y aire
Producción Limpia
productos
Lograr que el recurso humano de la Cooperativa
Recurso Humano
REHUCAP esté capacitado para prestar un buen servicio de
Capacitado
transporte a sus clientes.
Ser consientes como Cooperativa que el recurso
Prestar Servicios
PRESCAL humano es importante tanto interno como
Responder Con Calidad
externo y se debe prestar servicios con calidad
oportunamente a
Responder A Los
los factores de Preparar a la Cooperativa Biocafé para
Cambios Del RESMERC
cambio en el responder a los cambios del Mercado
Mercado
mercado
Logra
Orientar a la Cooperativa Biocafé hacía el
Posicionamiento LOPOMER
posicionamiento en el mercado
En El Mercado
Fortalecimiento Lograr Fortalecer
Orientar a la Cooperativa Biocafé hacía el
de sus principios Los Principios PRINCOOP
Fortalecer Los Principios Cooperativos
cooperativos Cooperativos
pilares
fundamentales Ser Líder En Ser reconocida la Cooperativa Biocafé como
para la Responsabilidad SELIRES empresa líder en responsabilidad social
sustentabilidad Social Empresarial empresarial
organizacional.
Fuente. La Investigación

Los valores representan las influencias directas de los actores entre ellos:

Cuanto más alta es la cifra mayor es la influencia del actor la matriz nos muestra que los
actores más influyentes son Educador y las Tics en la educación actores determinantes para el
desarrollo del plan prospectivo.
Los actores dependientes son las Tics en la educación y los estudiantes son los actores que
nos ayudan a desarrollar el plan prospectivo pero dependen de los demás actores.
6.6.3 Matriz de Influencias Directas MID

Tabla 13. Matriz de influencias Directas MID

CAFETETERO
Comité
Federación
MADR

MINAMBIE
CAM

ENTIGUBE
ININVESTI
ASOCOOPH
MID

CAFETETERO 0 4 3 3 2 2 2 2 1

© LIPSOR-EPITA-MACTOR
Comité 4 0 4 3 2 2 2 2 2
Federación 3 4 0 3 2 1 2 4 1
MADR 4 3 2 0 2 3 1 0 1
MINAMBIE 3 3 0 3 0 1 1 3 1
CAM 3 2 1 1 3 0 3 3 0
ENTIGUBE 3 3 3 3 3 3 0 0 0
ININVESTI 3 3 3 2 2 3 2 0 0
ASOCOOPH 3 2 2 0 0 0 2 0 0

Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR

6.6.4. Matriz de Posiciones Valoradas 2MAO

Tabla 14. Matriz de Posiciones Valoradas 2 MAO

Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR

 0: Si el objetivo tiene poca o ninguna incidencia.
1: Si el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los
procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible para estos procesos
operativos
2: Si el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible
para estos proyectos.
3: Si el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es
imprescindible a sus misiones.
4: Si el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la
existencia del actor.

6.6.5 Resultados de las influencias directas e indirectas de estudio (MIDI)

La matriz MDII determina las influencias directas o indirectas de orden 2 entre actores.
La utilidad de esta matriz es su visión más completa del juego de la competitividad (año
actor puede reducir el número de opciones de otro influenciando a través del agente
intermediario de año).
La operación "suma" para calcular el MDII no produce (en esta nueva matriz) la misma
escala del profesor adoptado para evaluar las influencias directas de los MDI.
A pesar de ello, valores de MDII son un buen indicador de la importancia de influencias
directas e indirectas actores tienen sobre otros. Se calculan dos indicadores de la MDII:
El grado de influencia directa e indirecta de cada actor (Ii, mediante la suma de filas).
El grado de dependencia directa e indirecta de cada actor (Di, mediante la suma de
columnas).
 Tabla 15. Influencias directas e indirectas de estudio (MIDI)

CAFETETERO

Comité

Federación

MADR

MINAMBIE

CAM

ENTIGUBE

ININVESTI

ASOCOOPH

Ii
MIDI

CAFETETERO 19 19 15 16 14 13 13 11 6 107
Comité 20 21 16 16 14 13 14 12 6 111

© LIPSOR-EPITA-MACTOR
Federación 19 19 16 16 13 14 12 11 6 110
MADR 16 15 11 12 12 10 12 11 6 93
MINAMBIE 15 15 14 13 10 12 10 8 5 92
CAM 16 16 13 15 14 13 12 11 6 103
ENTIGUBE 18 17 12 16 14 12 11 13 6 108
ININVESTI 18 17 14 16 15 13 13 12 6 112
ASOCOOPH 9 9 9 9 8 7 8 6 4 65
Di 131 127 104 117 104 94 94 83 47 901

Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR

Los valores representan las influencias directas e indirectas de los actores entre ellos:
Cuanto más importante es la cifra mayor influencia del actor sobre otro son el Comité y la
Investigación actores determinantes para el desarrollo del plan prospectivo.
Los actores dependientes son los cafeteros son los actores que nos ayudan a desarrollar el
plan prospectivo pero dependen de los demás actores.

6.6.6 Plano de influencias y dependencias entre actores

Mapa de influencia y dependencia entre actores es una representación gráfica de las

posiciones de actores con respecto a las influencias y dependencias (directa o indirecta: Di y Ii)
entre sí. Posiciones se calculan automáticamente por el software Mactor.
 Gráfica 6. Plano de influencias y dependencias entre actores

Actores Dominantes Actores de enlace

Actores Autónomos

Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR

Análisis: el plano de influencias y dependencias entre actores nos permitirá conocer la

influencia de cada actor sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que
el conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos.
En el cuadrante superior derecho del plano cartesiano identificamos los Actores de enlace,
los cuales son los de mayor influencia y dependencia del sistema, son Cafeteros, el Comité de
Cafeteros, la Federación de Cafeteros de Colombia, los Ministerios de Agricultura y Desarrollo
Rural y Medio Ambiente, la Corporación del Alto Magdalena CAM y la Entidades
Gubernamentales.
Es en esta zona del cuadrante superior derecho en donde se puede presentar el conflicto,
porque los actores se encuentran muy distanciados.
 En el cuadrante superior Izquierdo Los actores Dominantes son Investigación son los
actores con alta influencia pero poca dependencia.
En el cuadrante inferior izquierdo, los actores autónomos la Asociación de Cooperativas
del Huila son los actores de baja dependencia con respecto a los demás actores.

6.6.7 Gráfico de convergencias simples entre actores - 1 MAO

Gráfica 7. Convergencias simples entre actores - 1 MAO

Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR

Análisis: El Gráfico 7., permite identificar el grado de convergencia entre los actores así
los actores de con mayor convergencia son Cafeteros, las Entidades del Gubernamentales, Los
Centros de Investigación – CENICAFE y la Asociación de Cooperativas del Huila se identifican
con la línea roja.
 Los actores con convergencia relativamente importante son Corporación Autónoma del
Alto Magdalena CAM. Se identifican con la línea azul.
Los actores con convergencia mediana son Federación de Cafeteros, el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural y Comité de Cafeteros.
Los Actores de convergencia más débil se encuentran Ministerio de Ambiente.
De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros
para llevar a bien los proyectos.

6.6.8 Gráfico de divergencias simples entre actores - 1 MAO

Gráfica 8. Divergencias simples entre actores - 1 MAO

Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR

 6.6.9 Histograma de posiciones valoradas de actores sobre los objetivos – 2MAO

Gráfica 9. Histograma de posiciones valoradas de actores sobre los objetivos - 2MAO

Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR

6.6.10 Balances posiciones valoradas ponderadas de actores sobre los objetivos

Gráfica 10. Balances posiciones valoradas ponderadas de actores sobre los objetivos 3mao

Objetivo: Ofrecer Productos se Calidad Fortalecimiento de las Prácticas

Ambientales y de Producción Limpia
Objetivo: Recurso Humano Capacitado Prestar Servicios Con Calidad

Objetivo: Responder A Los Cambios Del Logra Posicionamiento En El Mercado

Mercado

Objetivo: Lograr Fortalecer Los Principios Ser Líder En Responsabilidad

Cooperativos Social Empresarial

Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR

 Análisis: En la gráfica balances 3 MAO de posiciones por objetivos y ponderados por las
relaciones de fuerza se observa en cada uno de las gráficas de objetivos, cuenta con los 9 actores
a favor que son:

Productores de café (CAFETETERO)

Comité Municipal de Cafeteros (Comité)
Federación Nacional de Cafeteros (Federación)
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR)
Ministerio del medio ambiente y desarrollo Sostenible (MINAMBIE)
Corporación Autónoma del Alto Magdalena (CAM)
Entidades gubernamentales (ENTIGUBE)
Instituciones de Investigación (ININVESTI)
Asociación de Cooperativas del Huila (ASOCOOPH)

Como se puede observar la aguja de la balanza se inclina hacia el lado izquierdo donde
se encuentran todos los actores, lo que significa que esos actores son favorables o permitirán el
logro de cada uno de los objetivos propuestos:
Ofrecer Productos se Calidad (PRODCAL)
Fortalecimiento de las Prácticas Ambientales y de Producción Limpia (PRACAMB )
Recurso Humano Capacitado (REHUCAP )
Prestar Servicios Con Calidad (PRESCAL )
Responder A Los Cambios Del Mercado (RESMERC )
Logra Posicionamiento En El Mercado (LOPOMER )
Lograr Fortalecer Los Principios Cooperativos (PRINCOOP )
Ser Líder En Responsabilidad Social Empresarial (SELIRES )
 6.6.11 Gráfico de distancias netas entre objetivos

Gráfica 11. Distancias netas entre objetivos

Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR

Análisis: La distancias netas entre objetivos se presenta en el Gráfico 11. Que permite
obtener los objetivos sobre los cuales los actores están posesionados de la misma manera (en
acuerdo o en desacuerdo).
Este grafico sirve para separar grupos de objetivos sobre los cuales los actores están en
fuerte convergencia (cuando los objetivos están cerca los unos de los otros) o en fuerte
divergencia (cuando los objetivos están lejos los unos de los otros.
Este Gráfico posiciona los objetivos sobre un mapa en función de la balanza neta obtenida
por diferencia entre la matriz valorada de convergencia y aquella de divergencia de objetivos.
 Se puede observar que el objetivo de incrementar la utilización de los recursos naturales
está muy alejado de los otros objetivos provocando distracción en estos y no logrando las metas
de mediano y largo plazo requeridas por el plan prospectivo sobre la educación sostenible y
sustentable al año 2020.

6.6.12 Plano de distancias netas entre actores

Ilustración 2. Distancias netas entre actores

Alian
zas entre
actores
Alian
Alianzas
zas entre
entre actores
actores
Alianzas
entre actores

A
lianz
as
Fuente. Elaboración propia en software LIPSOR-EPITA-MACTOR
entre
actor
es
Análisis: El plano de distancias netas entre actores es usado para conocer las potenciales alianzas
A
que podría existir dentro de las cuentas divergentes y convergentes entre actores de orden 2.
lianz
Cercanía de actores (alianzas) la gráfica nos muestra que nuestros actores se dividen en grupos para
as
fortalecer nuestro pan prospectivo.
entre
actor
es
 Lejanía de actores (conflicto) encontramos en la gráfica que el actor Ministerio de Ambiente está
en conflicto con respecto a los demás actores del plan estratégico.

Los cuatro grupos de alianzas resaltados.

Tabla 16. Alianzas entre actores

Grupo Nombre Largo Nombre Corto

Productores de café CAFETETERO
1 Instituciones de Investigación ININVESTI
Corporación Autónoma del Alto Magdalena CAM
Entidades gubernamentales ENTIGUBE
2
Asociación de Cooperativas del Huila ASOCOOPH
Comité Municipal de Cafeteros Comité
3 Federación Nacional de Cafeteros Federación
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural MADR
4 Ministerio del medio ambiente y desarrollo
MINAMBIE
Sostenible
Fuente. La Investigación

6.7 Escenarios

De acuerdo a Gabiña, Un escenario es “un conjunto formado por la descripción de una

situación futura y la evolución de los eventos que permiten pasar de la situación originaria a
dicha situación futura” (GABIÑA, 1999).
El método de escenarios se presenta como un intento de procurar que exista la mayor
coherencia posible en una anticipación secuencial que se establece a partir de un cuerpo de
hipótesis básico y que se proyecta a un año-horizonte determinado.
Por consiguiente, el valor de cualquier escenario para la empresa será a partir de la
pertinencia que tengan las hipótesis elegidas al comienzo cuando se determinaron los factores
clave que comprenden la base de los escenarios.
En este caso de investigación, como se ha partido de los resultados del análisis estructural
efectuado, los riesgos han sido mínimos como consecuencia de haber sido capaces de jerarquizar
las variables que intervienen en el sistema territorio y, de manera coherente y pertinente, se han
realizado buenas preguntas - condición necesaria para obtener buenas respuestas.

6.7.1 El ábaco de Régnier

Es uno de los métodos para construcción de escenarios. El ábaco de Régnier (1983 y 1989)
es un método original de consulta de expertos. Su autor, el doctor Régnier, médico economista
orientado hacia los métodos de comunicación y de organización, piensa que este método, el cual
se ha experimentado con éxito en la industria farmacéutica, puede ser objeto de un desarrollo
sistemático en la actualidad (Godet M. , 1993).
La primera idea del ábaco es partir de los tres colores (verde, azul y amarillo de los
semáforos de circulación y completarlos luego con el verde, azul y el amarillo con el fin de
matizar más las opiniones. El blanco permite el voto en blanco. El negro representa la
abstención.

Tabla 17. Ábaco de Régnier para la Cooperativa Biocafé de Colombia

CAPACIDAD
ACTORES ESCENARIOS PROBABILIDAD DESEABILIDAD SUMA
GERENCIAL

Agricultura Sostenible e
1 3 2 6
Inteligente
Cooperativismo en Acción 2 2 1 5
Actor 1

Todos trabajando por

3 4 2 9
nuestra marca BIOCAFE
Innovando para el cambio 4 1 1 6
Agricultura Sostenible e
2 1 3 6
Inteligente
Cooperativismo en Acción 1 2 2 5
Actor 2

Todos trabajando por

3 3 1 7
nuestra marca BIOCAFE
Innovando para el cambio 4 4 4 12
Agricultura Sostenible e
1 2 2 5
Inteligente
Cooperativismo en Acción 2 3 1 6
Actor 3

Todos trabajando por

3 1 2 6
nuestra marca BIOCAFE
Innovando para el cambio 4 4 1 9
 Agricultura Sostenible e
2 3 3 8
Inteligente
Actor 4 Cooperativismo en Acción 1 2 2 5
Todos trabajando por
3 1 1 5
nuestra marca BIOCAFE
Innovando para el cambio 4 4 4 12
Agricultura Sostenible e
1 2 2 5
Inteligente
Cooperativismo en Acción 2 3 1 6
Actor 5

Todos trabajando por

3 1 2 6
nuestra marca BIOCAFE
Innovando para el cambio 4 4 1 9
Agricultura Sostenible e
2 3 1 6
Inteligente
Cooperativismo en Acción 3 1 2 6
Actor 6

Todos trabajando por

4 2 3 9
nuestra marca BIOCAFE
Innovando para el cambio 1 4 4 9
Agricultura Sostenible e
1 2 2 5
Inteligente
Cooperativismo en Acción 2 1 1 4
Actor 7

Todos trabajando por

3 4 2 9
nuestra marca BIOCAFE
Innovando para el cambio 4 3 1 8
Agricultura Sostenible e
1 2 2 5
Inteligente
Cooperativismo en Acción 2 1 1 4
Actor 8

Todos trabajando por

3 4 2 9
nuestra marca BIOCAFE
Innovando para el cambio 4 3 1 8
Agricultura Sostenible e
1 2 2 5
Inteligente
Cooperativismo en Acción 2 1 1 4
Actor 9

Todos trabajando por

3 4 2 9
nuestra marca BIOCAFE
Innovando para el cambio 4 3 1 8
Fuente. La Investigación
Tabla 18. Resumen de Escenarios de la Cooperativa Biocafé de Colombia

ESCENARIO
ESCENARIO ESCENARIO
ESCENARIOS CAPACIDAD SUMA PROMEDIO escenarios posibles
PROBABLE DESEABLE
GERENCIAL
Agricultura
Sostenible e 10 16 15 41 6 Escenario Lógico Tendencial
Inteligente
Cooperativismo en
13 14 10 37 5 Escenario Apuesta o Ideal
Acción
Todos trabajando por
nuestra marca 22 16 13 51 7 Escenario Utópico
BIOCAFE
Innovando para el
25 24 16 65 9 Escenario Catastrófico
cambio
Fuente. La Investigación

Ilustración 3. Selección de escenarios

Fuente. El Autor
 Escenario 1: Cooperativismo en Acción
La Cooperativa Biocafé, debe basar su accionar en los valores de ayuda mutua,
responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad, para lograr ser la cooperativa líder
del sector cafetero en el Sur del Departamento del Huila; así como invertir en el desarrollo de
cada uno de los principios del cooperativismo.

Escenario 2: Trabajando todos por la marca Biocafé

Ser conscientes que desde la escogencia de la semilla, una tierra aplicando la agricultura de
precisión, agradándole los componentes que necesita, un beneficio adecuado al igual que el
secado, tostado y molido. Y lo más importante llegar al cliente con un servicio apropiado que
posicione la marca Biocafé en abonos y Café Ñañez como el mejor.

Escenario 3: Innovando para el cambio

La Innovación tecnológica, no solo es el factor que catapulta una organización a la
competitividad, que debe traducirse en sustentabilidad aplicado al desarrollo económico y social
que permite hacer frente a las necesidades del mercado.

Escenario 4: Agricultura Sostenible e Inteligente

“Una manera inteligente de imaginar el futuro con una caficultura sostenible, tanto
ambiental como económicamente”. Llegar a este escenario se demanda generar en los asociados
una conciencia de adecuado uso, manejo y preservación de los recursos naturales.
7. Plan Estratégico para la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de
Productos Agrícolas Biocafé de Colombia

7.1 Escenario Ideal Elegido

Escenario 1: Cooperativismo en Acción

La Cooperativa Biocafé, debe basar su accionar en los valores de ayuda mutua,

responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad, para lograr ser la cooperativa líder
del sector cafetero en el Sur del Departamento del Huila; así como invertir en el desarrollo de
cada uno de los principios del cooperativismo.

Con las estrategias seleccionadas, Capacitar a los Asociados en cada uno de los principios
del Cooperativismo, así como mejoramiento de las prácticas de agrícolas y ambientales, Diseñar
las estrategias de mercadeo que responder a los cambios y Diseñar estrategias de Garantía de
Calidad de los Productos, se obtendrá posicionar la Marca Ñañez con líder en café especiales en
el Huila, con sus beneficios ambientales, productivos y logrando la competitividad,
empoderando los productos y la Gestión de Conocimiento en los sistemas de producción
sostenibles a nivel local, regional, nacional e incluso internacional en el corto, mediano y largo
plazo.
El aplicar la metodología de formulación del plan prospectivo y estratégico como
herramienta metodológica, el método Delphi, MICMAC, MACTOR, permite dilucidar, filtrar,
estructurar, analizar y deducir la información, para una mejor toma de decisiones al presente y
futuro de la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos
Agrícolas Biocafé de Colombia
 Visión Desarrollo de la Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación
de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia 2030

En el año 2030, Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de

Productos Agrícolas Biocafé de Colombia será la cooperativa líder en la producción,
comercialización, y exportación de café especial y productos para una agricultura de precisión,
sostenible. Involucrando la innovación tecnológica y social en todos los procesos productivos,
adaptándola a las necesidades del mercado competitivo.

Tabla 19. Plan Estratégico Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos

Agrícolas Biocafé de Colombia

Estrategias Actividad 2018 2019 2020 2021 2022 Responsables Involucrados

Programa de Socios
Responsabilidad Gerente de productores
ad Social Producción
Capacitar a los Empresarial
Asociados en
Capacitación a Socios
cada uno de los
los socios de la productores
principios del
Cooperativa en Gerente de
Cooperativismo,
temas de Producción
así como
principios del
mejoramiento de
Cooperativismo
las prácticas de
agrícolas y Programa de Gerente de Socios
ambientales mejoramiento Producción productores
de las prácticas
de agrícolas y
ambientales

Socios
Programa de productores
Gerente de
empaque y
Mercadeo
Diseñar las etiquetado Diseñador
estrategias de Industrial
mercadeo que
responder a los Programa de
apertura de Socios
cambios. Gerente de
nuevos productores
Mercadeo
mercados
locales
 Estrategias Actividad 2018 2019 2020 2021 2022 Responsables Involucrados

Programa de Socios
Posicionamiento Gerente de productores
de la Marca Mercadeo
Ñañez

Socios
Programa de
Gerente de productores
Servicio al
Mercadeo
Cliente

Diseñar Programa de Gerente de Socios

estrategias de Calidad Producción productores
Garantía de Continua
Calidad de los
Productos Programa de Gerente de Socios
Innovación Producción productores

Fuente. El Autor
 8. Conclusiones

La Cooperativa de Producción, Comercialización y Exportación de Productos

Agrícolas Biocafé de Colombia, es una organización de economía solidaría, que puede llegar a
ser líder en el mercado de los cafés especiales y bioabonos que contribuyan a una agricultura
inteligente dándole valor agregado a la caficultura.

A partir del análisis DOFA realizado a la Cooperativa de Producción,

Comercialización y Exportación de Productos Agrícolas Biocafé de Colombia, es necesario
estructurar estrategias que le permitan la Cooperativa crecer y construir, para permanecer en un
mercado competitivo.

Los ejes estratégicos escogidos para fortalecer la organización, desde la parte productiva,
los principios cooperativos, la parte ambiental, Organizacional, los aspectos tecnológicos y el
mercadeo para proyectar la empresa a ser más competitiva y logar una sostenibilidad financiera y
productiva.

La Cooperativa Biocafé, debe basar su accionar en los valores de ayuda mutua,

responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad, para lograr ser la cooperativa líder
del sector cafetero en el Sur del Departamento del Huila; así como invertir en el desarrollo de
cada uno de los principios del cooperativismo.

El escenario Ideal es el Cooperativismo en acción, la cooperativa no puede dejar de

buscar un agricultura inteligente y sostenible par mantenerse en el mercado como propuesta de
valor.

El Plan Estratégico, permitirá que la cooperativa sea líder en la producción,

comercialización, y exportación de café especial y productos para una agricultura de precisión,
sostenible. Involucrando la innovación tecnológica y social en todos los procesos productivos,
adaptándola a las necesidades del mercado competitivo.
 Bibliografía

Avendaño, M. A. (2011). Prospectiva Organizacional y Estrategia. Bogotá. Baena, G. (2010).

Como realizar un análisis prospectivo de la situación del país. México: Universidad
Autónoma de México.

Alvarado, Y, Duque & Hoyos (2011). Guía Para La Aplicación de un Modelo de Planeación
Estratégica Prospectiva Integral Para Finagro. Bogotá D.C: Universidad de La Sabana.
Recuperado el 4 de enero de 2017 En
[Link]
ado%[Link].

Café de Colombia . (s.f.). Café de Colombia . Obtenido de

[Link]

Comité Departamental de Cafeteros del Huila. (2012). INFORME COMITÉS

DEPARTAMENTALES. pág. 77.

FNC. (25 de Noviembre de 2012). Huila, eje del nuevo mapa cafetero colombiano. Obtenido de
[Link]
o_mapa_cafetero_colombiano/

Garcia, R., & Olaya, E. (2006). CARACTERIZACIÓN DE LAS CADENAS DE VALOR Y

ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL DEL CAFÉ. Cuadernos de
Administración Bogotá, 197 - 216. Recuperado el 5 de Agosto de 2016, de
[Link]

Godet, M. (2007). Prospectiva Estratégica: Problemas y Métodos. Donostia-San Sebastián:

PROSPEKTIKER. Recuperado el 5 de Agosto de 2016, de
[Link]

Godet, M (2009). La Prospectiva Estratégica para las empresas y los territorios. Paris, Francia:
LIPSOR.

Hernández, R, Fernández, C y Baptista, P (2010) Metodología de la Investigación: Quinta

Edición. México D.F: Mc Graw Hill

Méndez, C. (2001). Metodología, diseño y proceso de investigación. Bogotá: Tercera Edición.

Editorial Mc Grawn Hill.

Mojica, F (2008). La Construcción del Futuro: Concepto y modelo de prospectiva estratégica,

territorial y tecnológica. Bogotá D.C: Universidad Externado de Colombia Mintzberg, H,
Ahlstrand, B y Lampel, J (2010). Safari a la Estrategia: Una visita guiada por la jungla del
management estratégico. Buenos Aires, Argentina: Granica S.A
Porter, M (2006). Estrategia y Ventaja Competitiva. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Deusto

Vidal Arizabaleta, E (2005). Diagnóstico Organizacional: Evaluación sistémica del desempeño

empresarial en la era digital. Bogotá D.C: ECOE Ediciones.