D B Q ë U V M P -JEFSB[HPFTUSBUnHJDP
1 BENJOJTUSBDJwOEFMQSPDFTP
EFQSFQBSBDJwOEFFTUSBUFHJBT
QBSBMBWFOUBKBDPNQFUJUJWB
CASO INTRODUCTORIO
Dell Computer
Dell Computer ha disfrutado una década de mucha rentabilidad. Entre 1998 y 2006, su rendimiento
promedio sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés) fue un impresionante 48.3%, muy
por encima de la rentabilidad de sus competidores que fabrican computadoras personales (consulte
figura 1.1). Además, mientras la rentabilidad de éstos disminuyó abruptamente durante 2001-2004,
lo cual refleja un ambiente de ventas difícil en la industria de las computadoras personales, Dell con-
siguió mantener un ROIC muy alto. Es evidente que la empresa posee una ventaja competitiva sobre
sus rivales. ¿A qué se debe esto?
Una respuesta podría ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender directamente a
clientes o consumidores finales. Michael Dell pensó que si eliminaba a los vendedores mayoristas y
distribuidores obtendría la ganancia que de todos modos recibiría y podría compartirla con los clien-
tes en forma de precios más bajos. Al principio, Dell realizó sus ventas directas mediante el correo y
llamadas telefónicas, pero desde mediados de la década de 1990, gran parte de ellas las ha efectuado
a través de su sitio web. Este sofisticado sitio web le permite a los clientes mezclar y adaptar caracte-
rísticas de los productos como microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos, uni-
dades lectoras de CD y DVD, teclado, ratón y demás, para personalizar sus sistemas de cómputo. La
posibilidad de personalizar los pedidos hizo que los clientes regresaran a Dell y ayudó a impulsar las
ventas a una marca de 55 900 millones de dólares en 2004.
Otra razón del alto desempeño de Dell es el modo en que administra su cadena de suministro
para reducir el costo de conservar su inventario. Dell tiene alrededor de 200 proveedores, más de la
mitad de ellos establecidos fuera de Estados Unidos. Por otra parte, emplea internet para transmitir
a sus proveedores información en tiempo real acerca del flujo de un pedido con la finalidad de que
tengan información actualizada al minuto acerca de las tendencias de demanda de los componentes
que producen, junto con expectativas de volumen para las cuatro a doce semanas venideras. Sus pro-
veedores aprovechan esta información para ajustar sus propios programas de producción, fabricar
los componentes suficientes para las necesidades de Dell y embarcarlos del modo más adecuado para
que lleguen justo a tiempo para su ensamblaje. Esta estrecha coordinación se traslada todavía más
hacia atrás en la cadena de suministro porque Dell comparte esta información con quienes surten a
sus más importantes proveedores.
La meta de la empresa es coordinar su cadena de suministro de tal manera que desaparezcan de
ésta todos los inventarios, excepto los que realmente están en tránsito entre los proveedores y Dell,
con lo cual, de hecho, reemplaza el inventario con información. Dell ha conseguido reducir el in-
ventario al nivel más bajo en la industria. A mediados de 2006, su inventario rotaba cada cinco días,
comparado con un promedio de cuarenta y un días de uno de sus más importantes competidores,
1
2 PARTE 1 Introducción a la administración estratégica
'*(63"
Rentabilidad de los fabricantes de computadoras personales en Estados Unidos
90
Rendimiento del capital invertido ROIC (%)
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Apple Dell Gateway Hewlett-
Packard
Fuente: Cálculos de línea de valor. Los datos de 2006 se estimaron basados en tres trimestres.
Hewlett-Packard. Esta alta rotación es una fuente fundamen- presariales valoran mucho todo esto. Tercera, el crecimiento de
tal de ventaja competitiva en la industria de las computadoras, Dell había sido perjudicado por un servicio al cliente deficiente,
donde los costos de los componentes representan 75% de los in- área que, en un intento por reducir costos, la empresa había sub-
gresos y suelen disminuir 1% por semana debido a una rápida contratado, o realizado outsourcing a un proveedor radicado
obsolescencia. en India, pero descubrió que el servicio deficiente alejaba a sus
A pesar de su alta rentabilidad, entre mediados de 2005 y clientes. Aunque repatrió a Estados Unidos el servicio al cliente
mediados de 2006, las acciones bursátiles de Dell perdieron la para los usuarios empresariales, el daño estaba hecho y esto sólo
mitad de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22 dólares sirvió para destacar la diferencia entre Dell y Hewlett-Packard
cada una. Varias razones provocaron este descenso. La primera en la mente de los clientes de este sector. Cuarta, en un intento
razón es que después de años de intentarlo, tres de los compe- por ganar participación de mercado de sus competidores, Dell
tidores de Dell —Acer, Hewlett-Packard y Lenovo— redujeron redujo precios en 2005 y 2006, pero ganó poco en volumen de
su estructura de costos e incrementaron su competitividad, lo ventas, obtuvo menos ganancias por computadora y experi-
cual les permitió igualar los precios de Dell y aun así obtener mentó sólo un lento incremento de las ganancias en 2006.
ganancias. La segunda, en 2005 había madurado el mercado de Muchos inversionistas pensaron que habían concluido los
consumidores de PC en los países desarrollados. Para seguir años de rápido crecimiento de las ganancias de Dell y vendieron
creciendo, Dell intentó ampliar su participación de mercado. sus acciones. Los analistas pronostican que la rentabilidad de
Sin embargo, aquí enfrenta una dura competencia de Hewlett- Dell, medida por su ROIC, declinará de más de 60% en 2006
Packard, que ofrece a los usuarios empresariales una variedad a 30% en 2009, porque competidores como Acer, Lenovo y
más amplia de productos, servicios de consultoría pormeno- Hewlett-Packard comienzan a igualar su estructura de costos y a
rizados así como servicio y apoyoy pposventa. Los usuarios em- diferenciarse de ella en modos que los usuarios aprecian.1
