LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LA
ESTRATEGIA DE LA FORMA.
En 1979, Harvard Business Review publicó "Cómo Fuerzas
Competitivas Estrategia Shape" por un economista y profesor
asociado joven, Michael E. Porter. Fue su primer artículo de HBR, y
comenzó una revolución en el campo de la estrategia. En las
décadas siguientes, Porter ha traído su rigor económico de la
firma con el estudio de la estrategia competitiva de las empresas,
regiones, naciones, y, más recientemente, la atención sanitaria y
la filantropía. "Cinco fuerzas de Porter" han dado forma a una
generación de prácticas de investigación y de negocios
académica. Con insistencia y la asistencia de la Harvard Business
School profesor Jan Rivkin y viejo colega Joan Magretta, Porter
aquí reafirma, actualiza y amplía el trabajo clásico. También se
ocupa de los malentendidos comunes, constituye una guía
práctica para los usuarios del sistema, y ofrece una visión más
profunda de sus implicaciones para la estrategia de hoy.
En esencia, el trabajo del estratega es comprender y hacer frente
a la competencia. A menudo, sin embargo, los gerentes definen la
competencia muy estrecha, como si se produjo sólo entre los
competidores directos de la actualidad. Sin embargo, la
competencia por las ganancias va más allá de los rivales
establecidos de la industria para incluir otros cuatro fuerzas de la
competencia, así: clientes, proveedores, competidores
potenciales, y los productos sustitutivos. La rivalidad prolongada
que resulta de las cinco fuerzas define la estructura de una
industria y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva
dentro de una industria.
Como diferentes entre sí como las industrias pueden aparecer en
la superficie, las causas subyacentes de la rentabilidad son los
mismos. La industria automotriz mundial, por ejemplo, parece no
tener nada en común con el mercado mundial de obras de arte o
de la industria de la prestación de atención sanitaria altamente
regulado en Europa. Pero para entender la competencia de la
industria y la rentabilidad en cada uno de esos tres casos, uno
debe analizar la estructura subyacente de la industria en términos
de las cinco fuerzas. (Vea el recuadro "El de las cinco fuerzas que
la competencia de la Industria de la forma.")
Si las fuerzas son intensos, como lo son en las industrias tales
como aerolíneas, textiles y hoteles, casi ninguna empresa gana
atractivos retornos sobre la inversión. Si las fuerzas son benignos,
como lo son en las industrias tales como el software, los
refrescos, y artículos de aseo, muchas empresas son rentables.
Unidades de la estructura del sector de la competencia y la
rentabilidad, y no si una industria produce un producto o servicio,
está surgiendo o madura, de alta tecnología o de baja tecnología,
regulada o no regulada. Mientras que un gran número de factores
que pueden afectar a la rentabilidad del sector en el corto plazo-
incluyendo el clima y la estructura del negocio del ciclo de la
industria, que se manifiesta en las fuerzas de la competencia,
establece la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo.
(Vea las "diferencias en la rentabilidad de la Industria."
Exhibición).
Las diferencias en la rentabilidad de la industria
El retorno promedio sobre el capital invertido varía notablemente
de una industria a otra. Entre 1992 y 2006, por ejemplo, el retorno
promedio sobre el capital invertido en las industrias
estadounidenses varió tan bajo como cero o incluso negativo a
más del 50%. En el extremo superior son industrias como bebidas
no alcohólicas preenvasados y software, que han sido casi seis
veces más rentable que la industria de las aerolíneas en el
periodo.
La comprensión de las fuerzas de la competencia, y sus causas
subyacentes, revela las raíces de la rentabilidad actual de una
industria al tiempo que proporciona un marco para anticipar e
influir en la competencia (y rentabilidad) con el tiempo. Una
estructura de la industria saludable debe ser tanto un problema de
competencia para los estrategas como la posición propia de la
empresa. Comprender la estructura del sector también es esencial
para el posicionamiento estratégico eficaz. Como veremos, la
defensa contra las fuerzas de la competencia y dar forma a ellos
en favor de una empresa son cruciales para la estrategia.
FUERZA QUE LA COMPETENCIA DE FORMA.
La configuración de los cinco fuerzas difiere por la industria. En el
mercado de aviones comerciales, la feroz rivalidad entre los
productores dominantes Airbus y Boeing y el poder de negociación
de las líneas aéreas que ponen enormes pedidos de aviones son
fuertes, mientras que la amenaza de entrada, la amenaza de
sustitutos, y el poder de los proveedores son más benigno . En la
industria del cine, la proliferación de formas sustitutas de
entretenimiento y el poder de los productores de cine y
distribuidores que abastecen a las películas, la aportación
fundamental, son importantes.
La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la
rentabilidad de una industria y se convierten en lo más importante
para la formulación de estrategias. La fuerza más destacada, sin
embargo, no siempre es evidente.
Por ejemplo, a pesar de que la rivalidad es a menudo feroz en las
industrias de productos básicos, puede no ser el factor limitante
de la rentabilidad. Bajos rendimientos en la industria de películas
fotográficas, por ejemplo, son el resultado de un producto como
sustituto superior de Kodak y Fuji, los principales productores del
mundo de película fotográfica, aprendieron con el advenimiento de
la fotografía digital. En tal situación, haciendo frente a los
productos de repuesto se convierte en el número uno de las
prioridades estratégicas.
Estructura de la industria crece a partir de un conjunto de
características económicas y técnicas que determinan la fuerza
de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos conductores en
las páginas que siguen, tomando la perspectiva de un titular, o una
empresa ya está presente en la industria. El análisis se puede
extender fácilmente para comprender los desafíos que enfrenta un
potencial entrante.
