INTRODUCCIÓN
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos
propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a
través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas
las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin
de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye
todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los
gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las
medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el
control es un elemento clave en la administración.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa
el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de
regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El
control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” (p.610)
EVOLUCIÓN, DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DEL CONTROL
ANTECEDENTES
La teoría del control es relativamente nueva y es un producto de la
revolución industrial aun cuando fue acuñado en Francia, ahora es
universal. No solo en administración sino en muchas otras disciplinas.
El control es resultado de las diferentes escuelas administrativas
que a través de los años han ido contribuyendo a la creación de la teoría
del control. El enfoque de sistemas ha aportado mayor definición y
entendimiento a la función y objetivo primordial del control hasta llegar al
enfoque de los teóricos japoneses respecto al control de calidad total.
La función de control constituye la fase del proceso administrativo
que asegura el mantenimiento de las actividades de toda la organización
dentro de límites permisibles y de acuerdo con las expectativas de la
misma.
Sin embargo, la mayoría de los controles son parciales y se
concentran en una faceta de las operaciones (la calidad del producto, el
flujo de caja, la determinación de los costos o algún otro aspecto mas bien
limitado). En muchas organizaciones, un problema difícil es el desarrollo
del control general, de modo que los administradores puedan hacer una
comprobación del progreso o del desempeño total de las organizaciones o
de un producto integrado o de una división territorial. Tradicionalmente, la
mayoría de los controles tienden a ser financieros, ya que la mediación
monetaria o financiera es una base natural de control, puesto que los
insumos y los productos de una organización son más fácilmente
expresados en el común denominador: el dinero. A pesar del énfasis
tradicional en los controles financieros, la forma más directa de control es
la certeza en la calidad de los administradores ya que muchas
desviaciones no ocurrirían si la organización fuera efectivamente
administrada.
Existe una premisa administrativa que señala: "Solo lo que se mide
se puede mejorar". Sin control no es posible asegurar y mantener un
sistema de calidad, tanto en los productos y servicios de las empresas
como en los procesos que utilizan para producirlos.
Las empresas operan en medios cambiantes y son altamente
sensibles respecto a lo que sucede externamente, de ahí que los planes,
procesos programas, estructuras e incluso, el comportamiento de los
miembros del equipo de trabajo varía conforme se actúa. Esto obliga a las
empresas a establecer controles para conocer el grado de variabilidad
entre lo que se planeó y lo que se está logrando o se logró.
DEFINICIÓN
El término Control, viene de "CONTRA" y "ROL" cuya interpretación
es una comparación con la lista o plan original o rol.
Este término ha evolucionado gracias fundamentalmente a la
administración y a la teoría de sistemas; de acuerdo con la última teoría el
control es "un elemento del sistema que permite que las variables se
comporten dentro de lo deseado"
No obstante lo anterior, actualmente existen varias definiciones del control:
Para Freeman Stoner, control es un "procesos que garantiza que las
actividades reales se ajusten a las actividades planeadas"
Para los Hermanos MaHugh el control es "una función que consiste en
determinar si la organización avanza o no hacia sus metas y objetivos y en
tomar medidas correctivas en caso negativo"
Para Reyes Ponce, el control es "un establecimiento de sistemas que
permiten medir resultados actuales y pasados en la relación con los
esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que esperaban
corregir, mejorar y formular planes"
La acción de controlar, es medir en cualquier actividad cuatro variables:
s Cantidad.- Conseguir lo que se quiere en la cantidad
deseada
s Calidad.- Producto estándar sin defectos
s Tiempo.- De manera oportuna y justo a tiempo
s Costo.- Disminuyendo desperdicios y mejorando recursos
IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control cumple una función relevante en las organizaciones, en el
sentido de que las mantiene en el equilibrio deseado, tanto de ingresos,
egresos, de utilidades, de producción, de calidad de sus productos, etc.
Todo sistema requiere de equilibrio para que pueda funcionar. El equilibrio
de los sistemas se conoce como homeostasis, es decir, mantener un
equilibrio dentro de la variabilidad aceptada.
Una de las razones por las que se requiere el control es porque el
mejor de los planes se puede desviar. Sin embargo, el control también
sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, así como sus
repercusiones en el avance de la organización.
Entre otros aspectos, el control es importante para:
s CREAR MEJOR CALIDAD.- La administración de la calidad total,
conduce a grandes mejoras para el control. Las fallas del proceso se
detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Los empleados
tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. La
administración de la calidad total cambia muchas de las actitudes y los
enfoques para lograr un control efectivo.
S ENFRENTAR EL CAMBIO.- El cambio forma parte ineludible del
ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, los
competidores ofrecen productos atractivos y servicios nuevos. Surgen
materiales y tecnologías más eficientes se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo
ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los
productos y servicios de sus organizaciones.
S AGREGAR VALOR.- Una ventaja competitiva en los tiempos modernos
en donde se demanda la velocidad de producción es el agregar valor a
los productos o servicios. Con frecuencia este valor agregado adopta la
forma de una calidad arriba de la media, lograda aplicando
procedimientos de control.
S FACILITAR LA DELEGACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO.- La
tendencia contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Así pues, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
En términos generales el control es útil para evitar incumplimientos,
desperdicios, improductividad, pérdidas, errores humanos o fallas técnicas.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICAZ
Todos los administradores alerta desean disponer de un sistema de
controles adecuado y eficaz que les permita cerciorarse de que las cosas
ocurren conforme a lo planeado. Si en verdad se pretende que los
controles funcionen, se les debe crear a la medida.
Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características
en común. La importancia de esas características varía según la situación,
pero podemos generalizar que las siguientes características deberán hacer
un sistema de control eficaz:
1 Precisión. Un sistema de control que genera información imprecisa
puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debiera hacerlo o a
reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control
preciso es digno de confianza y proporciona datos válidos.
Todas las técnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los
planes para cuyo seguimiento se les diseñó. Cada plan, así como cada
tipo y fase de una operación, tienen características que les son propias.
Lo que los administradores necesitan es información que les señale
cómo progresan los planes de los que son responsables.
Igualmente, los controles deben ajustarse a la medida de los
puestos, lo apropiado para un vicepresidente a cargo de una
manufactura, no será conveniente para un supervisor de fábrica.
Los controles también deben ser ajustados a cada administrador en
lo individual. El propósito de los sistemas e información de control es,
por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su función de
control.
2 Oportunidad. Los controles deberán llamar la atención de los gerentes
en forma oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir
efectos graves en perjuicio del rendimiento de una unidad. Hasta la
mejor información tiene escaso valor cuando es obsoleta. Por lo tanto,
un sistema de control eficaz deberá aportar información oportuna.
3 Economía. La operación de un sistema de control debe ser
económica. Todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios
que aporta en relación con los costos que ocasiona. Para minimizar
esos costos, los gerentes deben tratar de imponer la menor dosis de
control que sea necesaria para obtener los resultados deseados.
Uno de los factores limitantes de los sistemas de control es su costo;
éste dependerá en gran medida a su vez del hecho de que los
administradores seleccionen para efectos de control únicamente los
factores críticos de áreas importantes para ellos. Si se ajusta al puesto
y al tamaño de la empresa, lo más probable es que el control resulte
económico. Las técnicas y métodos de control son eficientes cuando
sacan a la luz desviaciones reales o potenciales respecto de los planes
con un costo mínimo.
4 Flexibilidad. Los controles eficaces deben ser suficientemente
flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas
oportunidades. Pocas organizaciones se desenvuelven en ambientes
tan estables que no necesiten flexibilidad alguna. Hasta las estructuras
altamente mecanicistas requieren controles que sea posible ajustar a
medida que cambian los tiempos y las condiciones.
La necesidad de controles flexibles puede ilustrarse fácilmente. Un
sistema de presupuestación puede proyectar cierto nivel de egresos y
suponer la autorización a los administradores para que contraten
empleados y adquieran materiales y servicios a ese nivel. Si, como
suele ocurrir, ese presupuesto se basa en un pronóstico de cierto nivel
de ventas, puede carecer de sentido como sistema de control si el
volumen real de ventas resulta ser considerablemente superior o
inferior a lo pronosticado. Lo que se necesita es, desde luego, un
sistema que refleje variaciones de ventas, así como otras desviaciones
respecto de los planes.
5 Inteligibilidad. Los controles que no son comprensibles para los
usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir
los sistemas sofisticados por controles menos complejos. Un sistema
de control que es difícil de entender puede ocasionar errores
innecesarios, frustrar a los empleados y, a la larga, ser ignorado.
Si no son de un tipo tal que resulten comprensibles para un
administrador, no tendrán ninguna utilidad. Nadie confía en algo que
no puede comprender. Y aquello en lo que no se confía, no se usa. Por
ello, lo que importa es que la gente obtenga la información que
necesita en forma tal que la comprenda y utilice.
6 Criterios razonables. Los estándares de control deberán ser
razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no
resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece. Puesto
que la mayoría de los empleados no desean arriesgarse a que los
consideren incompetentes por acusar a sus superiores o hacer
demasiadas preguntas, es posible que recurran a atajos ilegales o no
éticos sólo para alcanzar los estándares. Los controles deberán exaltar
estándares que sean un reto para la gente y la obliguen a "superarse"
para alcanzar niveles de rendimiento más altos, pero que no sean
desalentadores ni inciten al engaño.
7 Localización estratégica. Los gerentes no pueden controlar todo lo
que sucede en una organización. Sin embargo, aunque pudieran
hacerlo, los beneficios no justificarían los costos. En consecuencia, los
gerentes deberán establecer controles sobre los factores que sean
estratégicos para el rendimiento de la organización. Los controles
deberán abarcar las actividades, operaciones y eventos críticos dentro
de la organización. Tendrán que estar enfocados en lugares donde las
discrepancias de los estándares tengan más probabilidades de
presentarse o donde una variación pudiera causar mayor daño. Por
ejemplo, en un departamento cuyos costos de mano de obra son de
$20,000 mensuales y los costos postales son de $50 al mes, un
excedente de 5 por ciento en el primero de esos costos es más grave
que un excedente del 20 por ciento en el segundo. Por lo tanto, los
gerentes deberán establecer controles para la mano de otra y hacer
una asignación monetaria crítica porque los gastos postales no serían
tan críticos.
8 Énfasis en las excepciones. Por el hecho de que los gerentes no
pueden controlar todas las actividades, deben establecer sus
dispositivos de control estratégico donde estos puedan llamar su
atención únicamente cuando se presenten excepciones. Ese tipo de
"sistema de excepción" asegura que el gerente no reciba un volumen
abrumador de información sobre las discrepancias con respecto al
estándar. Por ejemplo, una organización podría adoptar la política de
conceder autoridad a sus supervisores para que otorguen a sus
empleados aumentos anuales de salario hasta de $200 pesos
mensuales, además de aprobar gastos individuales hasta por $500 y
efectuar gastos de capital hasta un límite de $5000. De esta manera,
solamente por las desviaciones con valor superior a esos montos se
requeriría la aprobación adicional de otros niveles administrativos más
altos. Así pues, esos puntos de verificación se convierten en controles
que forman parte de las restricciones de la autoridad estructural y
liberan a la gerencia de la necesidad de revisar los gastos rutinarios.
Sin embargo, no basta con limitarse a advertir excepciones. Algunos
incumplimientos de normas tienen escaso significado, mientras que el
de otros es muy considerable. Pequeñas desviaciones en ciertas áreas
pueden ser más significativas que grandes excepciones en otras.
9 Criterios múltiples. Gerentes y empleados por igual desearán producir
una "buena impresión" en los criterios seleccionados con propósitos de
control. Si la gerencia ejerce el control por medio de una sola medición,
como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán
únicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estándar.
Las mediciones múltiples del rendimiento hacen que ese enfoque sea
menos estrecho. Los criterios múltiples producen un efecto positivo por
partida doble. Por el hecho de que son más difíciles de manipular que
cuando se utiliza una sola medición, pueden desalentar los esfuerzos
encaminados únicamente a presentar una buena imagen. Además,
como el rendimiento rara vez se puede evaluar objetivamente a partir
de un sólo indicador, los criterios múltiples hacen posible obtener
evaluaciones más precisas del rendimiento en el trabajo.
10 Acción correctiva. Un sistema de control eficaz no sólo indica cuándo
se presentan desviaciones significativas con respecto al estándar, sino
que también sugieren qué medidas será conveniente tomar para
corregir la discrepancia. Es decir, deberá señalar el problema y
especificar una solución. Esto se logra con frecuencia estableciendo
guías con una estructura de "si se presenta tal cosa, entonces tal otra".
Por ejemplo, si los ingresos unitarios descienden más de 5 por ciento,
entonces los costos unitarios deberán reducirse en una cantidad
similar.
A manera de resumen de todo lo dicho presentamos el siguiente cuadro
con las premisas del control:
PREMISAS DEL CONTROL
• Un control debe ser consistente, usando siempre la misma unidad
de medida, sin mezclar "manzanas con peras".
• Un buen control deja registro histórico impreso para análisis de
largo plazo.
• Un buen control sintetiza la información relevante
• El control debe ser económico, en otras palabras, debe salir "más
barato el caldo que las albóndigas".
• El control debe señalar tendencias y frecuencias: hacia dónde se
dirige la falla, así como la periodicidad de desviación.
• El control efectivo prevé medidas correctivas ante las
desviaciones.
• El control efectivo es estratégico, no sólo operativo. Indica el
comportamiento global a largo plazo; además, ubica el control en
los puntos críticos de la operación.
• El control efectivo sigue el principio de la excepción. Esto
significa que el directivo sólo actúa cuando se presenta la
desviación a un nivel más allá de las acciones de contingencia
previstas, dejando a los operativos tomar y aplicar las medidas de
auto corrección.
• Un control efectivo distingue entre síntomas y causas. Esto
quiere decir que el interpretador de la información distingue lo que
genera el problema de lo que se manifiesta.
• Un control es oportuno y jerárquico. Esto es, informa a tiempo a
la persona adecuada del nivel adecuado y el departamento
responsable. Además el control debe informar al responsable y a
quien puede actuar oportunamente.
• A medida que los puestos a controlar se alejan de la
operación, se vuelven más subjetivas las apreciaciones;
complejas e importantes, paradójicamente.
• Entre más lejana se encuentra la unidad a controlar, se
requieren indicadores más objetivos y claros.
• Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" de ayer.
TIPOS DE CONTROL
Existen 3 tipos de control como se observa en el gráfico, los cuales
pasaremos a describir a continuación: control preliminar, control concurrente y
control de retroalimentación.
GRÁFICO
■ ■
CONTROL CONTROL CONTROL DE
PRELIMINAR 1 CONCURRENTE 1 RETROALIMENTACIÓN
t ✓
CONTROL PRELIMINAR
Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la
elaboración de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada. Los
manuales de Organización son un ejemplo de control preliminar, dado que
establecen la manera en que una organización debe desarrollar sus
actividades y tareas; define funciones, precisan responsabilidades,
señalan límites, etc. Son una manera de prevenir y evitar desviaciones de
un plan deseado.
Una modalidad del control preliminar son los presupuestos, que no
son otra cosa que un plan de acción que se expresa de forma numérica y
que comprende un periodo con el que se puede comparar la actuación
real. Existen 2 categorías de presupuestos:
V Presupuestos de operación.- Ventas, producción y gastos
V Presupuestos Financieros.- Gastos de Capital, flujos de efectivo y
utilidades.
Todo presupuesto es una estimación deseada con la que se medirá el
desempeño.
CONTROL CONCURRENTE
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de acción o
aplicación de los planes en la cual se necesita vigilar las correctas
aplicaciones directivas y la sincronización precisa de actividades según se
van sucediendo.
Una manera muy eficaz de establecer un control concurrente es a
través de un sistema de información administrativa (SIA). El objetivo de
un sistema SIA es el de proporcionar información rápida y permanente del
desempeño de las actividades relevantes; esto es generar informes diarios
o en tiempo real para conocer la situación sobre lo que es necesario tomar
decisiones.
Para diseñar un SIA se deben considerar los siguientes elementos:
s Analizar los requerimientos de información.- ¿qué información se
necesita?
s Estudiar los sistemas de decisión en la organización.- ¿Qué tipo de
decisiones se toman en los diferentes departamentos que integran la
organización? ¿A quienes se debe proporcionar la información? s Diseñar los
procesos de Información.- ¿Cómo generar, obtener,
sistematizar, transmitir y conservar la información? s Desarrollar
controles para el sistema.- ¿Cómo verificar la confiabilidad de la información?
¿Cómo encontrar errores en su generación os sistematización?
CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
Este control hace uso de la información de los resultados anteriores
para corregir las posibles desviaciones futuras a partir del estándar
aceptable.
Uno de los procedimientos más utilizados por el control de
retroalimentación son las auditorias ya sea interna o externa. Las auditorias
se denominan administrativas cuando su propósito es revisar la eficacia de
la organización en sus diversas actividades. Se denomina auditoria contable
cuando su propósito es evaluar y controlar el uso y la aplicación de los
recursos financieros de la empresa u organización.
NIVELES DEL CONTROL
El control está presente en mayor o menor grado, en casi todas las
formas de acción empresarial. Los administradores pasan buena parte de
su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las
personas, de los métodos y procesos, máquinas y equipos, materias
primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de organización de
la empresa. De esta manera los controles pueden clasificarse en función de
su actuación en estos tres niveles organizacionales en tres categorías:
IV.1 Controles en el nivel institucional
IV.2 Controles en el nivel intermedio
IV.3 Controles en el nivel operativo
Algunas características del control en los tres niveles empresariales se
señalan en el cuadro que se presenta a continuación:
Cuadro
El control en los tres niveles de la empresa
Nivel de la Tipo de Contenid Tiempo Amplitud
empresa control o
Institucional Estratégico Genérico y Orientado Macro orientado.
sintético a largo Considera a la empresa
plazo en su totalidad como un
sistema
Intermedio Táctico Menos Orientado Considera cada unidad
genérico y a mediano de la empresa
más plazo (departamento) o cada
detallado conjunto de recursos por
separado
Operacional Operacional Detallado y Orientado Micro orientado.
analítico a corto Considera cada tarea u
plazo operación.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las
estrategias, políticas y directrices (elaboradas en el nivel institucional), de
los planes tácticos (elaborados en el nivel intermedio) y de los planes
operacionales (elaborados en el nivel operacional) se ajusten tanto como
sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de
control están interconectados y entrelazados íntimamente. A continuación
desarrollaremos brevemente estos tres tipos de controles:
CONTROL ESTRATÉGICO
Es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los
aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensión
temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético.
1 Tipos de control estratégico:
Desempeño global de la empresa.- La eficiencia organizacional se
refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de
una empresa. En la empresa, la eficiencia organizacional exige que
los recursos sean asignados de tal manera que produzcan el
máximo retorno de utilidades. Generalmente, la eficiencia se mide a
través de la razón entre las salidas (retornos, beneficios, productos o
resultados) y las entradas (costos, esfuerzos, insumos). Casi
siempre los controles globales en la empresa son de carácter
financiero, lo cual representa una distorsión, ya que existen otros
aspectos igualmente importantes en la evaluación del desempeño
global de la empresa: su atención a las necesidades del ambiente,
su imagen en el mercado, su potencial de recursos humanos y de
conocimiento tecnológico, etc., que no se miden por índices
financieros. Los controles financieros constituyen todavía los más
importantes controles del desempeño global de las empresas.
Informes contables - El control del desempeño global de la empresa por lo
general toma la forma de informes contables que constituyen una
conclusión de todos los principales hechos de la empresa, como volumen
de ventas, volumen de producción, volumen de gastos generales, costos,
utilidades, utilización de capital, retorno sobre la inversión, etc. Así, la
administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un
todo, está siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos.
La contabilidad considera sólo los activos tangibles de la empresa, es decir,
instalaciones, máquinas, dinero, etc.; los activos intangibles, como los
conocimientos y el talento se ignoran, dado que aún no se ha inventado un
sistema para medirlo.
Control de ganancias y pérdidas - El balance de ganancias y pérdidas
ofrece una visión resumida de la situación de ganancias o pérdidas de la
empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los
periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las áreas
que necesitan mayor atención por parte de la administración. Ya que la
supervivencia del negocio depende básicamente de las ganancias, éstas
pasan a ser un importante patrón para la medida del éxito, ya sea de la
empresa como un todo o de determinados departamentos o divisiones.
El análisis de ganancias y pérdidas puede efectuarse recurriendo a
diferentes métodos. Uno de ellos consiste en comparar el balance de
ganancias y pérdidas presupuestadas para un periodo, con los datos reales
del mismo periodo anterior. Las diferencias entre lo presupuestado y la
realidad se determinan, se identifican y se explican. Si fuera necesario se
corrige la desviación que haya ocurrido. Otro método para analizar las
ganancias y pérdidas es el análisis porcentual, que utiliza porcentajes o
índices contables o financieros para comparar lo planeado (presupuestado)
con lo real.
Control mediante el análisis del retorno sobre la inversión (RSI).- Es una
técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o relativo de
una empresa o de una unidad departamental, en razón de las ganancias con
respecto a la inversión de capital. Se usa el sistema Du Pont, el cual se basa
en la idea de que la mejor medida del esfuerzo y del desempeño de una
empresa con gran inversión de capital es la tasa de retorno sobre la inversión
efectuada. Este cálculo reconoce que un departamento con elevada rotación
de la inversión y bajo porcentaje de ganancias sobre ventas puede ser más
lucrativo en términos de retorno sobre la inversión que otro departamento con
elevado porcentaje de ganancias sobre ventas pero con baja rotación de la
inversión.
Con el análisis del RSI, la empresa evalúa sus diferentes líneas de
productos y verifica dónde está siendo empleado el capital con mayor
eficiencia, además de poder realizar una aplicación equilibrada del capital
para alcanzar una mayor ganancia global.
2 CONTROL TÁCTICO
Es el ejercido en el nivel intermedio de la empresa, también se les
denomina control por departamentos o control gerencial. De manera
general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la
empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. Su contenido no es
tan genérico, ni tan amplio como el control estratégico. Está orientado al
mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento
o cada conjunto de recursos, de manera aislada.
Tipos de control táctico
Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles
efectuados en el nivel intermedio de las empresas, los más
importantes son:
Control presupuestal.- El presupuesto constituye un plan
presentado en términos de dinero: la actividad de la empresa se
traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como
denominador común. La planeación del presupuesto tiene una fase
estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los
presupuestos involucran acciones administrativas que producen
resultados observables dentro de determinado periodo contable,
como un mes o un año.
El control presupuestal implica planeación y control. La ventaja del
proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y
les atribuye valores financieros.
Presupuesto-programa- El presupuesto programa requiere la
identificación de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde
la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción, hasta su
entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la naturaleza
planificadora del proceso presupuestal y se facilita la asignación de
los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base
acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa.
Contabilidad de costos- La contabilidad de costos es una rama
especializada de la contabilidad. Trata las informaciones sobre la
acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún
tipo de unidad base, como productos, servicios, subconjuntos,
componentes, proyectos o departamentos. La contabilidad de costos
los clasifica como: costos fijos (costos permanentes y constantes
que no dependen del volumen de producción), y costos variables
(costos relacionados directamente con los volúmenes de producción
o con un nivel de actividad de la empresa)
CONTROL OPERACIONAL
Es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las
operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución
de las tareas y operaciones desempeñadas por el personal no
administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se
refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones. Su
espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista:
evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada
momento. El control operacional es el subsistema de control efectuado en el
nivel más bajo de la organización empresarial; su contenido es específico y
está orientara cada tarea u operación y se dirige al corto plazo y a la acción
correctiva inmediata. El nivel operacional traza los planes y los medios de
control en términos específicos en relación con cada tarea u operación,
tomada de manera aislada.
Tipos de controles operacionales.-
Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales;
algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las
características de las operaciones y tareas de cada empresa o
departamento.
Producción en línea de montaje - es un mecanismo impersonal de
control que ejerce, más que la jerarquía administrativa, una continua
limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje
reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus
subordinados y aumente su responsabilidad de ayudarlos y
entrenarlos. En la línea de montaje el patrón típico de interacción es
que el subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener
consejos o suministros, mientras que el supervisor hace exigencias
al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor
parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de exigencias típico de
la supervisión rigurosa en la organización formal. Por otra parte, la
línea de montaje especifica previamente las tareas, los métodos de
ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la
necesidad de dar o recibir órdenes.
Cuadros de productividad - Son los cuadros estadísticos que
abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los
subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que todos
tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad
proporcionan a los supervisores y a los subordinados las
informaciones relacionadas con el desempeño de éstos y a la vez
actúan como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia
directa sobre el buen desempeño de las tareas. Los cuadros
estadísticos implican la evaluación del desempeño de los
subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les
otorga un carácter de objetividad.
Automatización - Con la automatización la máquina pasó a simular
el pensamiento. Los esquemas automáticos como el robot industrial,
el computador, etc., y otros avances tecnológicos, eliminaron
muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos
nuevos. La automatización en resumen es el sistema y el método de
volver automático un proceso. El término automático significa que
durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que
las máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad
de auto ajuste. El
término automatización se utiliza para definir operaciones
desempeñadas por máquinas o sistemas controlados
automáticamente. La automatización constituye un poderosos
mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los
subordinados.
Control de calidad - Consiste en asegurar que la calidad del
producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad
significa la adecuación a los patrones previamente definidos. Se dice
que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los
patrones y las especificaciones con que se creó o se proyectó. Para
localizar desviaciones o defectos , detectar errores o fallas en el
proceso productivo, el control de calidad (CC) compara el
desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede
hacerse de 3 maneras:
s CC 100%: es la inspección total de la calidad. Significa que la
totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrón
para verificar si hay desviación o variación. s CC por muestreo: como
el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad
por muestreo, es decir por lotes de muestras que se toman aleatoria
mente o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados.
s CC aleatorio: es el control probabilístico o inspección
probabilística, y consiste en inspeccionar solamente un cierto
porcentaje de productos o servicios que se toman de manera
aleatoria.
EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control consiste en tres pasos separados e independientes:
1) La Medición del Rendimiento
2) La comparación del Rendimiento real con un estándar
3) La Acción administrativa para corregir las desviaciones o estándares
inadecuados.
Gráfico.
El proceso de control supone que ya existen estándares de rendimiento. Esos
estándares son los objetivos específicos frente a los cuales se podrá medir el
progreso. Dichos objetivos fueron establecidos desde la planeación. Los
objetivos deben ser tangibles, verificables y mensurables.
BIBLIOGRAFÍA:
Koontz Harold, Weihrich Heinz. “Administración, Una Perspectiva Global”.
Donnelly James, Gibson James. “ Fundamentos de Dirección y Administración
de Empresas”
Münch Galindo. "Fundamentos de Administración"
Stoner James A. "Introducción a la Administración".
