TRABAJO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
BALANCED SCORECARD
JEERALDIN ORTEGA MENESES
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE POPAYÁN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
VII SEMESTRE
26/10/2018
BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que
permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través
de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento.
La definición de Kaplan y Norton en su libro “THE BALANCED SCORECARD”
(pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores
financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los
inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los
clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de
una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos
e indicadores intangibles.
Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un
Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir
clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa
estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de
mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un
sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de
Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de
gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y
obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de
Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en
práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de
Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de
la era de la información.
Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en
gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio.
Correa, Van Hoof y Núñez (p.30) lo ven como un elemento facilitador de la
implementación de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las
relaciones causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el
impacto de las actividades soft (aquellas que no tienen relación directa con los
resultados financieros) en el logro de objetivos estratégicos. Por esta razón es una
herramienta útil para integrar asuntos sociales y ambientales en la empresa y
mostrar las relaciones causales entre desempeño social, ambiental y financiero.
¿PARA QUÉ SIRVE EL BALANCED SCORECARD (BSC)?
Muchas veces las organizaciones toman decisiones sobre los objetivos y metas
que desean conseguir sin contar con un adecuado seguimiento. Una buena
ejecución de los objetivos y de las decisiones deben tener con unos indicadores
de gestión que nos muestren si vamos por el camino correcto.
En el ámbito de las decisiones estratégicas hay un sistema de indicadores de
seguimiento a estas decisiones llamado el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral que busca monitorear el desempeño de la organización como un
todo por medio de no más de catorce indicadores clave que resumen si la
empresa va por buen camino o no.
Su éxito radica en varios aspectos. En primer lugar, el BSC ayuda a no perdernos
en una infinidad de indicadores que no ayudan a tomar buenas decisiones. En
segundo lugar, el BSC nos muestra una buena fotografía de la empresa en
campos tan determinantes como el desempeño financiero y comercial; asimismo,
en temas críticos para el desempeño futuro de la empresa como el liderazgo de
los empleados o el desarrollo de sistemas de información. En tercer lugar, el BSC
permite que los directivos puedan hacer seguimiento a los resultados de la
planeación estratégica porque muchas veces se puede correr el riesgo de
quedarse en el papel. Por último, el mayor atributo del BSC es que permite una
clara comunicación de los objetivos y decisiones de la alta dirección con el resto
de la organización.
EJEMPLO
[Link]
scorecards/
BALANCED SCORECARD, EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO DE
CERVECERÍA ARTESANAL
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Desarrollar nuevas
Perspectivas financieras: Aumento del 10 %
Estados financieros políticas de crédito
Aumentar los ingresos en la utilidad neta
para los distribuidores
Aumentar el valor de Valor de las facturas Mejorar la mezcla de
Perspectiva del cliente: Tener
cada compra en un por cada venta productos y crear
un ticket promedio alto
promedio de 15 % individual conjuntos de ofertas
Transferir al menos
Perspectiva de los procesos Implementar
30 % de las ventas % de Ventas por
internos: Ofrecer diversas telemárketing y tienda
para los nuevos canal
opciones de canales de venta virtual
canales de venta
Número de
Perspectiva de aprendizaje y Desarrollar asociación
Capacitar a 100 % certificados
crecimiento: Contar con una con una empresa de
del equipo de ventas adquiridos por el
fuerza de ventas calificada cursos en línea
equipo
¿Cuál es la utilidad de un BSC?
El BSC como herramienta de gestión ayuda a aterrizar la estrategia porque
permite convertir la misión y la visión en medidas concretas de actuación en la
organización. Es decir, lo abstracto y meramente enunciativo de la misión y la
visión se convierte en acciones concretas a las que se les puede hacer un
seguimiento y una retroalimentación.
¿Cómo hacer un análisis estratégico para tomar decisiones?
Muchas veces nos pasa que después de largos ejercicios de planeación
estratégica no sabemos qué hacer con los resultados del ejercicio o que, luego de
un largo desgaste construyendo la misión o la visión, nos quede la sensación de
que se trata de un enunciado más cuya suerte será la gaveta del escritorio. Ante
estas frustraciones, el BSC pretende hacer operativo el seguimiento de las
decisiones que se toman en los procesos de planeación estratégica y, sobre todo,
pretende crear una clara cultura de rendición de cuentas para que las decisiones
no sean letra muerta.
En consecuencia, los principales beneficios de aplicar el BSC son los siguientes:
1. Generar un sistema de gestión que transforma la estrategia en objetivos e
indicadores tangibles. 2. Permitir comunicar la visión y la estrategia. 3. Priorizar
los procesos más decisivos para el éxito de la organización. 4. Identificar los
proyectos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y
recursos. 5. Medir el impacto de las decisiones estratégicas para comprobar si la
asignación de recursos de la organización está siendo efectiva.
Actores clave del BSC
Los actores claves para poner en marcha el BSC son los miembros de la junta
directiva, pues su principal función es el diseño y seguimiento de la estrategia lo
cual, en consecuencia, significa que esta herramienta es muy útil para las juntas
directivas y los consejos asesores del más alto nivel de la organización.
Es muy fácil perderse en los números y complejidades de la empresa. Sin
embargo, con un buen sistema de medición podremos preguntar sobre aquellos
asuntos clave que están resumidos y esquematizados en una hoja única de
seguimiento.
Conclusión
El directivo actual goza de muchas herramientas útiles para mejorar su
competitividad, crecimiento y desempeño. Según mi experiencia, un buen uso del
BSC ayuda a mejorar la gestión de la organización y, sobre todo, a cualificar el
aporte de los miembros de junta a sus empresas.
El BSC orienta el rumbo de la empresa mediante decisiones que luego se
evaluarán de acuerdo con unos objetivos. Una organización cuya visión o misión
solo sirve para adornar el brochure o las paredes de las oficinas tiene serios
problemas de competitividad y crecimiento.
Tanto la misión como la visión marcan la dirección de la organización en el largo
plazo y, en última instancia, la sostenibilidad de la empresa. Pero si no medimos y
no gestionamos el seguimiento, corremos el riesgo de perdernos y no lograr lo que
nos habíamos propuesto. En resumen, el BSC es un buen vehículo para
implementar las decisiones más estratégicas de la organización porque sin
evaluación ni seguimiento difícilmente podrá haber una buena ejecución.
