EstJ acepr.ae1on rec,p:oc;:¡ )XJI pdlm dt:! un_ cun1unfo de actotes de una p6úfa.

de
actuación, como respu sla a probtemas o inquietudes recurrentes., supo\\e su
inserción en las dinámicas de funcionamiento habituanHna-s·arg-anizaciones: En
este sentido, se recupera esta pauta de actuación n respuesta a una misma
si uación, sin cuestionar su origen o mantenimiento y desarrollando a su
alrededor un conjunto de creencias que le dan coherencia con el resto del marco
instilucional en el que .se inserta.

Sin embargo, en este proceso de institucionalización, suelen aparecer

situaciones de desacople", entendidas como desajustes entre las instituciones
formales y el funcionamiento efectivo de la organización. Diversos autores han
indicado la desvinculación de las estructuras formales entre si y respecto a las
actividades desarrolladas habitualmente.

Luego, a partir de los conceptos de isomorfismo institucional y decoupling, es

conveniente que la visión dinámica de los analistas -lambíen- permita incorporar
los ·conceptos de cambio in titucional e institucionalización en los procesos de
modernización de las Administraciones Públicas.

Tomassini al caraderizar el Plan de Moderni ación de la Gestión Püblica de Chile,

-. ·. •. . .- •· !, .• : ·; .

diseñado e implementado en el segundo quinqueniq ,de los . 90', señal que ··el
peligro de un plan tan cartesiano que conduzca'' a t-"ú:icer mejor mas de lo mismo pero
que las prioridades. necesidades, áreas· · y vinculaciones sociales nuevas.
actualmente no contempladas o insuficientemente no atendidas por el Estado.
cor.\inúen pos\ergadas".

' ·-L:t Rdorm:t úd Est;1do .\" I:Js Politic:ts Públic:ts··- Luci":lllu Tonl:ti!>ini- Unin:rsKbcl de Chile. I'J'J-!

41
 LECCIO.N 7

GESTIÓN PÚBLICA·. ·

Conc ptualizadón

Es la ges.tión dentro de las instituciones del Sector Público,· las cuales poseen
caracteristjcas propias que 1as tiac n.diferentes a las empresas ptivaqas. Est
constituida por todas _ aquellas actividades del Estado orientadas a organizar y
administrar · Jos rerursós disponibles, con el propósito de procurar el máximo
a
bienestar los miembro de ·la Nación. · ·

Albi, Gonzá.les y L pez14 • en una definiCión muy gener l. sosti.enen qu·e se ocupa de
la utilización de los medios ad.ecuados para alcanzar un fin colectivo. Trata de los
mecanismos de decisión para la 'asignación y distribuci_ón de los recursos públicos, y
de la coordinación y estímulo de los agentes pú licos para lograr Objetivos
colectivos .' ·

Además·. ·agregan. ·que ·ra .Gestió'? es WPúbfica'" par la aturafeza de -sus fines y d l
marco juridic;:o - político en el que se desenvuelve · y, que para lograr una buena
definición. hay que matizarla y concretarla desde puntos de vista · diferentes , o sea
cornbrriariaa los enfoques económicos, legales, ·administrativos, etc. .

Así por ejemplo. en términos jurídicos cuando se considera a la Administración

Public.c3 cÓmo uria 'pe.rsona jurídica, sus deréchas y obligaciones son estudiadas por
e! Derecho: o la org-anización interna y los métodos de trabajo e-fe ella son estudiados
por las Ciencias Administrativas: o cuando, para anali a.r la actividad pública, es
-natural pensar er1 términos de las relaciones de poder que se establecen y de los
grupos sociale!i que actúan en instituciones determinadas, lo cual es objeto de
estudio de la Ciencia PolHica y de ra Sociorogía.
. .
L.a Gesti9n Pública se ocupa de la utilización de los medios .adecuados para
;:Jicanzar un fin colectivo. Trata de l.os mecanismos de decisión para la asignación y
distribución de los recursos públicos y' de la· coordinación y estímulo d.e los agentes
públicos para lograr objetivos colectivos.

Albi. Gonzáles y López plantean que, desde un enfoqüe esencialment.e económico.

la Gestión Púb\iea se puéde plantear como un problema maximizadar de ob}etivos
con · restricciones. o minimizador de restricciones para lograr un fin u objetivo
predeterminado. Le reconocen cuatro componentes principales :

,.. Un objotivo o fin publico

=• ··Gestión f'úulic;r-- Emilio A/bi. lose r-..r. Gom.j. lcs .'· Gttilfcm Lópcz Czs..1sno, ·:zs- Edi10r i ol Aricl Economi.1-
Esp:ub. 2000

4)
 ..- Una situación inicial
..- Unos instrume-ntos de geslio.n: recursos. n<x"mas. inst\\. es.....:
,.- Unas restricci6nes. condicionamientos (presupuestarias. de alternativas
técnicas, de garantías legales.....) .

La solución del problema s el conjunto de actividades e instrumentos que

transforman la situación inicial en la final, sin violar las restricciones y obteniéndose
un resultado que ha de cumplir el objetivo."

Estos autores _añaden ·qu..en e!)té modelo, el objetivo rJnciona como ..crileri(l .de
evatl1a i,9n, por el qu_ e e H,ega a_b t si}fr_ sJitádo ob c;JeÚ:e o'no tal criterio." o sea
si cump\_ o no eon el
,objetivo " ( ne io d e a'ci·). ó r
eurrlplid el objetivo, se han
minimizado los costos (criterio de· -eficiénci ) . Obviamente, qúe en
la realidad este
sencillo modelo generalmente se complica por múltiples razÓ.nes; 'ejemplo: por la
heterogeneidad de las prefer (lcias de l(}s ciudadanos, porque las personas que
integran · la AdminisÚaciori PGblic tién'en · intereses disímiles . y requieren ser
coordinados y motiyados, porque las res.tricci9nes· pueden cambiar, etc.
. '. . .. . _ · ' . ' .. . .
· ,,·,

Además, al analiza¡ la aCtividad pública es natural pensar en términos de - las

relaciones de poder que se. establecen y de los grupos sodales que, con intereses
propios, actúan en instituciones determinadas. las cuales a SU \leZ -en SU condición
de personas jurídicas- también ienenderechos y obl"lgaciones.

El gerente no debe 'ignorar que - en . el · séctor pubtico .. a ,diferen.c;ia de la gestton

privada. no existe ta disciplina ni las presiones del mercado competitiva· que premien
o castiguen la calidad de la ge tión:· y, con frecuencia, la ge tión de las políticas es
Imperfecta. . P.or eso, se requiere sor.uciones que sean las más adecuadas a las
necesidades de cada realidao inslituc¡onal. .
·,
El Gerente público debe reconocer que:
; ,· . '. ;- .
. ..
:- Cuando no se meiora la política sustantiva de manera integrada. es posible que
se gasten mas recursos sin que los resullados. mejoren o lo hagan de manera
menos que proporciona). Esta situación recuerda el mi,to griego del "Tonel de las
Oanaides" que :estaba p ríorado: Se . le .echaba más agua pero no elevaba su
nivel,- sólo aumentaba el gasto de agua.

r La gestión puede ser discordante - con las políticas públicas aprobadas, incluso
buena parte de las equivocaciones de los funcior1arios públicos vienen de políticas
con un mal diseño de . puesta en práctica. ·a de cor ecdones laterales .. Y rara vez ..
de una modificación integrada ..Mientras no se encaren las reformas sustantivas.-
los funcionarics públicos conside(élrán que los cambios son para perjudicarlo .
 :;_.. La gestion de tá acCión de Gobierno {de la actuación .gubernarnentaJ}Ae..ceJie .ce_ aL.
desarrollo de ""cadenas de valor" 1 a través de las cuales las organl'zaciones y sus
dirigentes desarrollan los progra as fijados para conseguir objetiv s: La cadena
de valor abarca las rutinas para incidir en los "canaies". (medios) de. pr_ estación de
serlici.os, en los clientes y grupos estratégicos, así amo " también a l-as rutinas
para la gestión financiera . los suministros y recursos humanos,

En conclusión, la Gestión Pública, es "gestión" porque es un conjunto de eglas y

decisiones dirigidas a incentivar y a coordinar acciones; y, es wpúbljc-.a" porgue
persigue metas colectivas y se desarrolla en el marco de unas reslricciQnesjurídic.a
políticas peculiares.

FUNDAMENTOS.

En Gestión Pública. habitualmente se consideran tres ·conceptos econ9micos:

Eficiencia: Es obtener _ el m$ximo resultado con los recursos escasos disponibles. o

sea es la relación insumo- p(oducto.

Eficacia: Gcado con el que una acción alcanza los resultados esperados · o sea es la
relación meta/l.ogro.

Costo - Beneficio: Asumido como método para seleccionar 1<3s altern.?tivas más
convenientes; constituye una ayuda para la toma ·de decisiones del gerente público.

SUS COMPONENTES BÁSICOS

Generalmente, se ·reconoce un modelo que tiene cua.tro componentes:

1. Un fin público. (objetivo) . Que funciona como criterio de evaluación por el que
. se sabe si el resultado. satisface o no los \ogros o éxito predete minados. o si
cumple los criterios establecidos . Cuando existe más de uno. se de6e
necesariamente priorizarlos {clasificarlos) .

2. Una situación inici.al. Que debe ser adecuadamente conocida por el gestor.

3. Unos instrumentos de gestión_ Organizaciones, normatividad. rE?cursos, etc.

4. Unas restricciones. Que pueden· ser presupuest3íias. tecnológicas , legales.

de persqnal, etc. ··

:' El concepto úc C:Hkn:1 tic Y: lór fu pl:mtc:1do por ,\.fichad Purtcr {'"VO.:nl:rja Com¡x:titi\-;¡·· - 1 '):\5) y pcnnitc
ílusrr:rr el proceso de crc:lCÍÓn eJe \-:1lor. Se diYidc en :icoYid:Jdcs pnmari:1s ·)" de poyo. C:rú.1 ;¡clil'id;1d :1grcg:1
,.:tlor al -prOLiucto... · .
...·
 SUS PRINCIPJOS

Toda organiz.aCIOn estatal debe atende al cumplimiento de leyes y reglamentos

vigentes a la efica ia. ' econom-ía y _ eficie'ncia en sl.(. desempeño y resultados
alcanzados. así como ···al lmpacío de éstos úllimos en términos de calidad y
satisfacción del usuario . ·TÓdo esto. en un marco adecuado de control intern·o.

Agustini plantea que . los principios esenciales a tener en cuenta en la gestión

pública son:
; ::. .: ..:

...- Acatamientode la normativa aplicable ·(cúmplimie·nto)

...- Alcance de objetivos y metas1 es decir, obte0ción de resultados esperados tanto
en cantidad como en calidad (eficacia)
...- Apropiada elección y utilización de _ los recursos empleados, optimizando la
relación costo-beneficio (eficiencia)
:..- Mínimo costo de los insumas adquiridos o producidos (economía) .
...- .Favorable grado o nivel de iepercusión en los usuarios y el entorno (calidad e
impacto)
,... Instalación de un sistema de control interno · adecuado que garantice
razonabl mente el cumplimi"ento normativo. y el logro de los.objetivos esperados
oenlro de un margen apropiado de relación co to-beneficio {confiabilidad del
control interno}.

Añade que. in mbargo. la Q_ est,i?n no se agota en los pri_nc;:ipios mencionados.- ya

que también debe ' atender : ·

CJ La práctica de la planificación inslilucional estratégica en íunción de las misiones

(melado)
:1 la delerminación de costos operativos (costos) ·
:1 La utilización de .sistemas de ,medición de desempeño que-sirv·an de apoyo para
la torna de decisiones y el control (autoevaluadón}.
:J La cultum de responder por la responsabifidad conferida con la facultad de
admin!slrar recursos públicos (rendición de ·cuentas).
: La mas amplia y clara exposición de los ctos para facilitar el conocimiento y
control adecuados (transparencia).

coNCEPCIÓN SISTEMICA 'o E 1_A GESTIÓN PÚBLICA

Es importante que el gerente tenga una concepCión sistémica de la ·gestión. Para

ello. debe tener presente la repercusión generada por losproductos en· la pobiación ·..
la cual va dirigida. relacionándolos con los aspectos de planificación as midos- en
la organización. tales como visión. misión. politicas y objetivos . Igualmente. .debe
considerar qua una visión sistémica de la gestión. conjuga Jos elementos del análisis !·.

:-. léc1o l .. ui.s Ab"\l.Slini- Pro(oor Uni··rcrsld:1d d Oucncs t\ih: . ArBcnrin:a.- Po.nCncia en 2° Con&rc:so
lntcrn:n:Jou;¡J ..TENOENCI,\S IUNOIALE$ DE GERENCI:\PÚBUC:\ .. - Colombi:1. 21Hl1 .
 tnsurno-prooucto-proceso con los eJe una ptant fJcactén onerHada a 10s OCJ t:: llv os y
metas ..

· Agust ini aefine a estos elementos integrantes de su esquema. de la siguiente

m-3nera :

Los proveed9re.s. sujetos extemos a la organización. que suministran ·los insumas

requeridos paréJ .la píoducción de _ bieneso servicios. Al aplicar el Esquema a la
organización. puede evidenciarse la . existencia , de proveedores no sólo externos,
sino también en 1 interio( de la propia organización.

Los ütsumos, conjunto de recursós materiales e información de los cuales debe

disponer · y/o ' requerir la organización, para iniciar su proceso productivo. · Los
·. insumas deben cumplir con las especificaciones necesarias para garantizar el
adecuado funcionamiento de los procesos y la calidad del produdo final. Los mismos
deben ser mensurables en forma cuantitativa y cualitativa .

Los procesos, se(ie de pasos. actividades o tareas, razonablemente articuladas,

con una secuencia lógica. para agregar valor a los insumas a fin de transfonnados
en el • producto o servicio deseado en la cantidad y calidad requeridas. Esa
transformación se realiza con la infraestructura. personal ytecnologia que utiliz.a la
organización. es decir. su capacidad instalada_ Los procesos especificas relatiyos a
· programas·. ·proyectos y operaciones. deber2n alcanzar un nivel de desagregación
· tal:, ·que permita establecer las actividades y tareas ejecu adas e identificar los
· responsables a nivel gerencial y operativo_

·Los productos. bienes o servicios que . resultan de utilizar los insumas y de

agregarles valor mediante los proce-sos. Deberán cumplir con las especificaciones y
costos estipulados. con las metas tíazadas . en relación con los objetivos planteado!'
y satisfacer a los sectores de la población a los cuales van dirigidos_ Habra c.ásos en
los- cuales los resultados de la unidad son productos parciales o intermedios que
inciden en los bienes o servicios finales .

Los objetivos, fines o propósitos generales que las organizaciones pretenden

alcanzar.

Las metas, fines o propósitos especificas a alcanz.ar_ Dentrq del enfoque que a la
gestión instituCional se le _da en esta Metodolo-gía. la metas deben estar siempre
orientadas al cumplimiento de la misión y ·de los objetivos de la organización _

Los usuarios: personas a quienes va dirigido el producto final del proceso realiz:ado.

El enlomo : ambiente o comunidad alcanz.ada por el producto generado por !a

organizac1ón.

Los efcccos: grado o nivel de repercusión. a corto plazo. orig inado por los productos
en el. usuario inmediato .
 . .
El impacto: nivel de repercusión a medjano o largo plazo originado por los productos
en el entorno económico. social y ambiental. ·

PRINCIPALES RESTRICCIONES

El ambiente político en el que los gerentes püblicos deben actuar es peculiar y

distinto.delque toma 'corno r feré[lba un gere.nte 'privado. Estas restricc;iones pard la
g stió pt bJica, . Pc?.:-r;¡ ..: \a·s concreta en·ias siete \ariables siguientes:

1) El procesq · electoral. Los gestores públicos deben estar preparados para

''CJes·arrollar :su tarea tanto con gobiernos mayoritarios. ef1 los que la dirección .
politlcá ·es clara, como con gobiernos minoritarios o de coalición, . en los que el
-, ildera.Zgo es menos fuerte y duradero. Bajo ' este último tipo de gobiernos el
.. cambio radical de políticas y principios respecto de los seguidos por gobiern s
anter";ores es dificil, y no resulta improbable que se des- arrollen relqcíones
estrechas entre· la alta burocracia -cuyo peso e influencia aumentan con la
inestabilidad del gobierno- y los políticos.

2) La géstión presupuestaria. Los gastos y los ingresos públicos están sometidos a

incertidumbre, y pueden encontrarse también sujetos a cambios imprevistos poco
favorables :a una gestió[l püblica "·eficiente y estable. Por uri lado tenemos el «Ciclo
politico..:électoral», que fa'lorece presupuestos laxos y expansivos en períodos
preé .ledorales.' y 'vióiversa una vez: que se - resuelve la ince tidumbre preelectoral.
Por otr9 est2n las diversas estratagemas_ contables del gasto y lo_s recortes
presupuestarios imprevistos -sesgados políticamente en contra de los gastos de
invers!óri . .que son con frecue cia el camino para cumplir formalmente los
grandes objetivos aprobados por el Parlamento en las leyes de pre!:upuesto.

3} La- codificación" de las normas y el proc dimentalismo. El gobierno presta

servicios complejos y universales a una clientela que no tiene opción de «salida»
y que exige igualdad de trato en iguales circunstancias. La codificación de las
normas y el respeto a los procedimientos ofrecen esta garantía. Como
corwapártida, la falta de énfasis en los resultados favorece la actuación
interesada de la burocracia y el procedimentalismo impide la necesaria flexibilidad
en la gestión.

4) Los ·controles administrativos. Los responsables políticos deben rendir cuentas

en instanCias politieas . Los responsables de la gestión de las políticas publicas
deben hacer frente a dos tipos de controles : administrativos y financieros . El
control administrativo trata de garantizar la observancia de las reglas y "los
procedimtentos. no la calidad de los resultados. y se desarrolla dentro de la
jerarquía administrativa y también ante los tribunales. que resuelven las
apelaciones . El control financiero trata de asegurar el cumplimiento de la
 legislac1ón presupu_estaria y, en menor medida, el uso, eficiente de los fondos
púbr.c.os. Con frec.uenc a. los ·conlro!es son ·paramerlte··rormales· y justifican la·
inacción y la c<;:>mplacencia, al ser ajenos al resultado final de las decisiones de los
gestores públicos_ ·.

S) . La :estabilidad en . el. empleo. Los empleados 'públicos ingresan Cilediante

oposición y son . inamovibles en circunstancias normales, cualquiera ._ que sea su
desemper'io ..Con la ina ovilidad y el reclutamiento normalizado se pretende
evi ar· el clientelismo y la arbitrariedad. Al mismo tiempo, sin embargo, estas
características del mple_o público· delermin_ an una restricción peculiar p3!"c1 lo-:
responsables de la gestion:que abordaremos en
el capitulo 2 con más detalle.

6) La discreción y el secreto. Bajo la cultura jerá¡quica y supervisora del sector

público, la iniciativa individual de los empleados públicos apenas juega papel
alguno. En su lugar tenemos un principio de respuesta anónima a las expectalivas
-habitualmente no expresadas ·de modo claro y ex- plicito de los superiores. El
pueslo de los gestores públicos esCá detrás de los pofílícos. a los que corresponde
rendir cuentas y establecer iniciativas. Por otra parte. la información que la
Administración pública posee y elabora está frecuentemente protegida por
garanlias legales de confidencialidad y, en lodo caso. tiende a 2lesorarse como
elemento estratégico.

7) La aversión a la iniciativa. El procedimentalismo y la aversión a las

consecuenC:as de un posible error -entre las que destaca el impacto sobre la
opiniórl publica o sobre la 'laloración de los su?eriores ierárquicos - dan lugar a un
retraso en las respuestas de la . gestión pública a los problemas que se van
. planteando. Las implicaciones legales o contables de una decisión no plenamente
acorde con unos precec;ientes mínimamente establecidos pone freno a la .
iniciativa . Los costes de la falta de respuesta flexible los soportan !os ciudadanos:
los costes de un error -real o aparente- en la respuesta a sus demandas tienden.':)
recaer en los gestores públicos_

Tomadas en su conjunto_ estas variables tienden a definir una cuílura del uNo es
posible)). inmovilista y sin dirección efectiva. En todo caso. _ nos ofrecen varias
razo¡¡es por las que la gestión pública es peculiar y nos sugieren por qué la mera
transposición de las técnicas de gestión privada a las tar as de la Administración
Ptlblíc<J puede no funcionar.

En realidad. muchas de las restricciones enunciadas afectan esencialmente a la Alta

OirecciJn de las políticas públicas y a cuestiones o asuntos de sensibilidad política.
·Sin err:bargo. no puede argumenléÚse que en las tareas o_rdinarias y más alejadas
del coiilrol olílico. la gestión pública sea de la misma naturalez.a que la privada. y
ello por d s razones: Primero. porque las condiciones de la oferta y la demanda de
actividades que ;;uponen una intervención pública en la eco 10mia. son especiales. Y
segundo. porque estas peculiaridades definan una arquitectura organizativa poco
adecua0l p ú-a motivar comportamientos y coordin<Jr acciones.
. . .
lgu¡,lmente. el gerente público debe · tener siempre presente que la forma de
designar a los ·gestores" estatales presenta dos rasgos peculiares: Primero, la
elccCJon ele los gobernantes responde a criterios políticos y refleja características
muy var:iéldas. entre las cuales la capacic1ad de ge tión sólo es una, y posiblemente
no la más importante. Segundo. las respbnsabilidades fiduci rias del Estado en la
adr11inistración d los recursos pu slos a su disposición por los ciudedanos limitan el
control efectivo sobre IQs. unidadés_gestoras . . Est s limitaciones af ct;:¡n al
emp'e_o
público, a la gararit_ ías proc dirne tal ·s · y a las restricciones para 1r nsFerir · loe;,
derechos de propiedad sobre adivos públicos . .·.

50
 LECCION 3 ..

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLI.CA- NGP

Según 8;.¡¡:-::eiay:" . «e.s un ;:jrríbito de debo te profesional sobre la estructura, gestión y

control de . .13 Administración . y el Sector Público, dota.do de una proyección
u tJ';Jirner-ite cosmopolita para los · profesionales de la Administración ·püblica: fu
cio, ario·;, y ' académicos ' de todas partes del mundo participan en el mismo,
pariiculmm'ente en pa ses cocno Inglaterra. /\uslréllia, Nueva Zelanda, Canadá, ·
Suecia, Estados Unidos, Suiza e· ltalia. Hay también contactos en Latinoamérica; el
sudeste asialico, y África. debido 3 un proceso espontáneo de difusión de ideas y de
prácticas, . y también al esfuerzo delibera<;lo de algunas organizaciones
internacio, ales .

Esteautot sostiene que ·el punto central es que la Nüeva Gestión Pública debe ser
concebida como un debate, o mejor . como un diálogo acerca de cómo enfre tarse
operativamente a cuestiones que se plantean tanto en teoría como en casos
concretos: refer1das al .problema de cómo estructurar, gestionar y controlar la
burocracia y· el s'ector público en su conjunto. Si concebimos a la NGP como un
dehate en torno a stas c'üestiones, debemos descartar de inmediato definiciones
form2les > como que la NGP sea una corriente internacional, un conjunto de ideas
n·ove.dos s. un odelo de·organización de servicios .públicos, o unapúra feoría.
P.eiO': . 'todas estas definiciones, que estimulan la fi(eratura en este· campo, son
s.ecl1ridarias frehte a la tarea central de hallar las mejores respuestas, según las
Cirtl.ínsÍahcias, a 'las cuestioné3 de como éstructurar, gestionar y controlar, individual
y cole'ctivamenle, los s.isterrías burocraticos públicos". ·
..· :

El discurso sobre 'ta NGP procede de una doble linea: por una parte. doctrinas de
carácter g'erieral, y por otra Ciertas corrientes o tendencias especificas. La doctrin
general se · reOere a la noción del ·buen gobierno·. Las tendencias o corrientes se
refieren al liderazgo ejecutivo en e\ gobierno, la gestión gubernamental y la gestión
pública. Cada uria de ellas -obviamente- afecta a toda una serie qe cuestiones que
interesan al debate profesional. ·

PRINCIPALES APORTES DE LA NGP

Aucoin 19 plantea que las aportaciones más interesantes en este campo se refieren a
las distintas concepciones culturales sobre lo que es o debe ser un gobierno
eficiente y responsable entenqido como <ebuen gobierno». Los argumentos sobre el
grado de aceptación y eficacia de los sistemas de análisis, las técnicas de gestión y.

'"L:l NaJC\:1 Gestión Públic:1 - Un;t·· !nvii:Jción ;ll di;ilogo JQb.,li.t;Jdo- - f-.·!ich;Icl B:m.cl:ly- Scmin:lfio de. la
LonLlon Schoo! of Economics :md Poli1ic:1l Sc\c.nc ·. .
::-• ··Thc Ncw Public 1\I:Jn;¡g:m :nt-- Pclcr Aucoin- Monlrc:il. anad;i_ 1')'}5

S1
los rnccanismos oe control. ¡xesupqnen· habíluaimen!e un cierto consenso sobre
estos f".pcclos generales . El eje argumental es que la e!ecc:ón y puest8 en 1narcha
de determinados modelos de gestión públic3 sittisfaceri las aspíre1ciones mDs o
rnenos gP.neric;Js sobre lo que debe ser un gobierno efic1ente y responsable.

Un caso Singular seria la presupuestación . y gestión . financiera por cb¡e!IVOS o

progr¡:¡mas En este caso se plantea la idea d que las decisiones acerca de qué
ptodt1ctos o servicios deben .ser , generadas por el sistema püblico. deberían
establecerse en los circuitos cen ral s del ppder. e d cir :' en ·los Mir1isterios o
unide1des centrales ·de presupue lo. mientras ,que la? decisiones obre cómo deben
ser dichos productos se adoptar!a en los niveJes periféricos . .

El argumento de . la pr.esupueslación por programa.s presup :me que los ejecutivos

d'el nivel central están en perfectas condiciones para conocer que !ipo de productos
o servicios . en términos de objetivos vator.::1bles de forma sustantiva . van a ser
apoyé: dos políticamente; mienlra que los gestores oper tivos están en mejores
condicíones para saber cómo preslar lales serviciqs o productos de un modo efectivo
y eficiente.
. . .
Tras e-sla _ presunción subyace la idea de que un gobierno eficiente implica un
proceso dé adec ación de :lqs productos y .ser.vidos que s·e ejesean ·a las politiéas
que se . supone . son socialmente 2ff:aptables ,y sustantivamente convenientes :·así
como a ' la ': gestión ,de Jos' ·!:¡ervicios de> un modo . cada vez mas efectivo y efi.iente.
Tamb ién implica otra serie ; de ar !Jrpentos bas óos en ' lá .idea del gobierno
responsable, · como que los fuociopari(Js ,y buróq9t2s ser n controlados de forma ·
més efectiva por .los .centros u órgan_qs ..de poder . oemo ráticamente eíegidos.
siempre que la responsabilidad por el coste y .lacalicjé3d de· lqs servicios pueda ser
imputada a esferas identificables de la jerarquía adminislr2tiva. .

Las doctrinas sobr el gobierno eficiente y responsable constituyen pues un ·raclor

previo p<Jra lo modelos de gestión . que impone la 'NGP. Pero lógicamente .· tales
doctrine1s no Lienén una proyección universal. sino ·que suelen depender de cada
sistema pólitico o ·burocraticó en concreto. En Estados Unidos por ejemplo la noción
de gobierno responsable se entiende más bien como un proceso complejo que
intc:gra un conlrol múltiple e inlemctiv .o entre las instituciones cent rales del ejecutivo.
el legislativo, y los tribunales de justicia : de ahí que los soportes par una
presupuestación por objetivos · sean más inseguros que. por ejemplo , en Nueva
Zel mda. donde la .noción de gobierno responsable está ·unid·a más bien a la idea de
· ·: :-:!2 pqderes>,:o. · ' '

F.n paises quG se suelen entender como m s avanzados en NGP. . como Nueva
Z:e:anda . el debate ha Hegado a replantear incluso las nociones de lo que
entendemos como un gobierno eficiente y responsable.

-------·---------
 La NGP .sugiere que . el · debale de casos específicos no debe realizase
;:;:;,::.:,¿·,-:!<.\i118nle. pQse a que !3 propi2. gestión públic<J no puede ser concc.bid<1 como·· Jn
concepto universal. sino como un c<.Jmpo de debate intcrJctivo. ·

E{ discurso en este campo recoge dos lineas o tendencias doctrinales:

Por una parte la que podemos denominar como "gestión empresarial".

afectr3ndo a disciplinas como gestión de operaciones. de recursos humanos o
marketing, y a las tendencias sobre 12 gestión de CP-Iidad en los servicios.

Por otra parte· estaría lá corriente denominc:ida como gestión operativa,

genera\merüe centrada en cuestiones de intervención y control. o en aspectos
de responsabilidad presupuestaria, implicando una serie de presunciones a
"·· favor de unos controles más relajados en los inputs, mayor control de ou!puts/
productos y . unidades organizativas de objetivo único. así como evaluación
rigurosa a través de un proceso formalizado de gestión y de inf9rmación
contable.

r ciP.cir: e trata de corrientes con diferentes líneas de conexión en e! ámbito del

manágement, por lo ·qúe la Administración debe desarrollar su ámbilo de
discrecibnalidad en torno a un programa sistemático para introducir criterios
empres riales en el ambito de los suministros públicos. entre ellos. aplicar las ideas
de'}a «céJii'dad total» en el pr¡)pio ordeiJ.:?miento de los deparlamerrtos de .una· forma
más.· iglJvlitariá. · establecer medidas 'de control de los procedimientos y del
cump imiento de tos plazos de tiempo, etc.

E:l enfoque · de gestión operat iva acompañado por el control de ·gestión y financierQ
se pércibia en la provisión interna de servicios. Mediante una . revisión de
procedimientos. Jo;5 ejecutivos · crearon procesos que se centraban en la
responsvbilid<Jd de conseguir los objetivos de geslión financiera. Para servicios en
los que las econQmias a escala exigían de los departamentos de linea un uso de'la
provisión cenlr31 de servicios, se estructuraron procesos de decisión en base a la
unidad de coste de la operación centralizada. En cambio. en servicios donde la
economía a escala era muy escasa, las agenci_ as de "línea· no tenían por qué utilizar
los servicios de provisión central.

Gestión empresarial y gestión' operativa constituían pues elementos relevantes para

el debate sobre gestión administrativa; pero. haCia falta cieria ilusión para trasladar
estos enfoques al sector público, porque habituatn1ente eslas ·disciplinas de gestión
se en1íenden optimizaoles en situaciones donde los productos tangibles se venden
ponm precio a
los consumidores .

Además, lradicionalmenle se considera que et diseño de una organiz.ación pública

es una cue:stión de simple jerarquía, más que de gestión profesional. porque el
sector público es diferen!.e al privado. Por eso las tradicionales reglas de
procedimiento administralívo deben ser orientadas hacia enfoques innovadores de
gestión empresarial u operaliva.
 POLÍTICAS DE GESTIÓN PÚBLICA

L:Js po_litic s de gestión pública integran un conjunto de reg_ las institucionales ·y

rutinas para orientar . morivar y evaluar programas y agendas públicos. pudiendo
ci¿Jsirtcarse en distinl s áreas : planificación del gasto y gestión financiera :_ función
pública y relacic:in. s laborales: abCJstecimiento; organizactón y métodos; y evaluación
y auditoría Gener lmcnlc estas_ poli!ic.-:"ls_ establecen él _ marco burocrático en el que ·
deben operjJr las _ instituciones públicas .

Esta fine de -\?3le es :fundamental por varias razones. entre . otras porque este
cambio global .de la gestión se _ . héJ pr_ oducido ya en ciert9s países en las décadas
p:;ls:::'.das . En Nu_ evél el<:m\la por ejemplo. el . cambio se ha proqucido en todas las
i!reéJS lllC!lCÍOn;:3das_ .deniro de un élmplio prpgram3: _ titulado «Government
Marwgemt:?nt» , l;l a 1ance en políticas de gestión pública ha sido tambien un obj tivo
eslahle de alguhos pai es comp Inglaterra. Esta os Unidos. C madá o Sueqi.: .
Pero. lo importante es que los gestores .públicos de loe_:; diversos ambitos com_iencen
· :1 Pnlender que los asuntds del dinero. .el personal. 1., •xganización y la evaluación.
forman un todo unitario no separable en distinta esferas. El impacto de los
mecanisrnós de gestiÓqJin nc;íera. p r ,ejemplo. dependerá de otras decisiones
corno la esiruclljra organizativa .. los mecanismos de compensac;:ión. o las prácticas
de revi ión, y auditoría de la . g stj(Hl. Desde esta perspectiva de interr lación, Jos
ges\ore:;; , inlf:!n\a.l) yuy c()rlfigwr ar. la. polí\iC3s ?,e gestión públiéa como un lodo
unitario. pe!)e a posit)!es f?l!os transitorios . lo que enriquece e! diálogo sobre la NGP
y 13s experienc:as sobre su implantación.

1\lounos .ex pertos entienden que ,una nueva teoría de la gestión pública implica un
paquete
. . . de ..propuestas ._ alternativas
. - .. de gestión. y . aunque esta opinión es dwdosa.
- . no
l1ay duda de que en el debate se plantean propuestas y conceptos que a menudo
procede. ndel
. .
an. tllisis eco. nómico de las instituciones.
: -:. '. ;

IMPACTO EN LA. CULTURA ORGAN1ZAC10NAL

Se ha podido derT]ostrar que la Administración Pública no posee una única cultura

organiz.ativa." sino que, a\ ratarse de .un enorme conjunto de organizaciones que
des rrol! n. competencias muy div rsas. la administración pu lica agrupa varías
· _, . -'(2S organizativas. Es. en conclusión. una macroorganización donoe coexisten
u•\.. C::fsas culturas. La.A mínistración Pública. como organización multicuitural no··ha
sido tod<Jy ia d uadament _e analizaq_a. aunque s .: giere algunos lemas a ·lratar: Una
de las cuestiones más ·interesantes a analizar podría ser cómo su muiliculluralidad
puede generar diversos conflictos por la inevitable confróntación entre varias pautas
culturales.

Luego. ¿Qué sucede cuando, de la mano_de la Nueva Gestión Pública, se impulsa

en nuestras Administracione-:; PubliC<Js una cult"ura organizaliva d.e .car?cter
 neoc:!rnprrJs<mal?- LrJ s1lu<Jcíón m;Js hé.lbitual qu_e suele encontrar.c-2 en los paises
IGlir.cs. cu n.do se impü(?;:; un;:; cu(',ur;:; ?rganizativr1 ée carácter .neo.ernpresaria\. es
que en c!s:J Administrélé:ion PC1bfic se encon!rabGJ previ\.'lmente unGJ cultura
org ú1izuliva muy poco vsenlada y cohesionad . salvSl .en el caso de colectivos mwy
profcsiort::lli7.;:¡dos que si<Juen un;,s paut<=ls culturales de·carácter corporativo.

[s decir. léJ SÍIU2CIOn mas usual es que en un arnbilo de geslión que r_rcsenléJ una
auscncra o IH1i3 casi ·ausencia de culturo org<mizativa cches1onada y :ransvcrsal se
1nlroduccn unos valores neoempresarie1les. El resultado es que no hay choque enlre
· culturas y, cntonce_s . no hay céJsi conflicto. Es como llenar totalmente una botella
El resultado es que aparece una cul!uréJ orgai1i.Zativa de "Carácter empresarial·
'IGCÍ;:J .
sin matices. t-lo . hay rhe5\iz?je ·c:uHural; hay una nueva cultura orgcmi ativa que
"barre" todos .. ·Jos valores {positivos y negativos) poco articulados que existían
previnmnnte.

En esta situoción. los políticos .se comportan como empresarios. los responsables
administrativos como direpivos o gerentes. y el personal padece este sistema pero
se suele integrar intentando conseguir un beneficio económico al vincularse sus
retribuciones con los resultados. Se trGJbaja con_ baterías de indicadores.
fundamenta1men!e econ micos. se. manejan sistemas de información. cuadros de
dirección iotegrales. Estamos. en apariencia y en substancia. ante una empresa
ord.inaria con alia ef:ciencia y eficacia {pero también con baja eficiencia y .eficacia
como muchas empresas} y que va perdiendo de visia valores como la elica. la
equidad. la igualdad. el respeto a · la ciudadanía. los imp?dos. sociales. etc. Son
estos unos valores 'que
no ené.ojan con. cuentas de resultados. con grupos de
clientes todopoderosos. ccin complementos de productividad. ele.
' . . :': ' ....

Impulsar una cultu a organizativa en estas condiciones genera una cier1a convul.sión
inicial que se supera con la convicción de los involucrados. ya que los 'ialores
previos escasamente articulados generaban incer1idumbre entre los miembros de la
organización pública y, en cambio. la nueva cultura otorga un sentido a todo, incluso
a· lo esc...asamenle explicable o justifiC<Jble desde un punto de vi ta de la etica
publica.

Frente a esta realidad. el autor plantea las siguientes interrogantes: ¿Cuántos de

nuestros. buenos empleados públicos preocupados por formarse leen los fines de .
semana los amenos best sell.ers de empresa que se venden en la·s librerías?; ¿y
cUántos .leen la eSCélSa y. aburrida literaturéJ de gestión pública? Evidentemente
muchos en el primer caso y muy pocos en el segundo. El contagio es rápido y
supone la entrada de unos valores empresariales ·. anles demonizados. al sector
público. Al fin los empleados ·. ·públicos leen y se interesan por los mismos temas
(gestión empresarial) que la mayoría de los gestores de organizaciones privadas. Es
como si se hubiera caído otro muro. mud1o ·mas sutil que el muro físico que·
·separaba el socialismo real del capi!C3Iismo. Estamos ante un muro que cuando céJe
no l1ace ruido y que al principio apenas ge.-wra destrozos. Estamos ante una fase de
silencio clini<:o y cuando los· síntomas sean evidentes quizás no tengamos tiempo de
frenar I<J enfermedad.

55
 ¿Qué sucede. en cambio, cu mdo la entrada de unos valores de carácter
neoempresarial choca con· culturas. sectoriales de carácter profesional? En.estos
casos. depende del tipo de Cl,Jitum ·profesional sobre 1 que se impulsen los valores
neoempresa(iales. En algunos tipos de cul!ura pr?fes.ional_. como por ejemplo la
médica, el choque entre culturas puede provocar una sinergia que multiplique los
conflictos.

PROBLEMAS·... PARA. SU IMPLANTACIÓN EN LAS ADM/NISTRAC(ONES

PUBLICAS DE AMÉRICA LATIHA

El fenómeno del ·desacople" y la iricap c::idad de aprehe ·der los «a pectos ocullos y
. más finos» rJe las estrategias de modernización de la Nueva Gestión PúbliC3 son dos
razones que pueden expliCéJr el fracaso qe la ímplantacion de sus rundamentos y
parámetros en los. paises latinos. Ademas. estos p2ises poseen unos m9de!os
institucionales que hace_.dificilmente
·:
implementable
•. . _
.. ·--
bt.Jena par1e de las
.
estrategias
. .
de \nnovación de la gestión pública, El autor destaca los dos problemas iguienlr?.s:

1. La definición del modelo de Estado: el cómo _no puede esponder 1 qué

Como. hace referencia a la· forma .de gestionar. que es lo que intenta aporta( y
modificar_ la Nueva.Geslión Públi<:a: primero hay que definir el modelo de Estado y
después ,buscar lo.s mejore$ inslrume(ltos de.gestion acorde·s con .los objetivos y
condicionantes del modero de.. E tado seÍecciof}ado. ·Nuestra hipótesis es que en .
_buena péirle de los paises de América Latina y d· · la Europa medíterraneé! no se ha
producidq un debate p()litico sobre el. !llodelo, de Estado que. se de e<1 impbnlar y,
en cambio. si se ha decidido irnplementar un nuevo instrumental de ges ión de la
mano de ICJ_Nuev<J Gestión Publ!ca de CA:rácter neoemprésarial, que parte de unos
valores ideológicos y adminislrativ:os que acaban. con el tiempo, por definir el nuevo
modelo de Estado. Es .decir.·el cómo {forma de gestionar) acaba definiendo ei ·qué
(modelo de Estado).

-En este enlido hay que abandonar la idea de que laNueva Gestión Pública es sólo
un conjurito de instrumentos p<1ra la inejora de la gcslió(l•. ino que hay ql!e tener n
cuenta . que también lleva incqrporado!') valores .. ideológicos ·y administrativos.
Ade':llás, todos estos Instrljmentos han nacido en países anglo ajones que. con
.·· anteriorid_ad, si hici ron el esfue rzo de definir previamen.te su modelo de Est;- do. Es
..innegable ,que _buena parte de los instrumentqs. de la Nueva Gestiór 1 Púbiica que
pro'lief}en de EE.UU.. Re no ljnido y Nueva Zeland.a estan vincul.ados a un modelo
de Estado que se .puede · définir como ncotibe_ral. . En una esfera algo as·
progresista, algunos instrumentos de la Nueva Gestión PúbfiCéJ puedan ¿isociarse a.
las fo IJiaciones británicas de la «tercera vía),) de Blair (1998) y Giddens (1999)"en
lo que de foqna mas correcta s.e puede denominar como sociedad de.!. bienestar. En .
efecto, Jas estralegias modernizadoras· de la Nueva Gestión Pública alleran las
relacio es cntr el secta pGblico. el mercado. el lercer sector y la familia. modelando

S tí
 un deterlllinado modeto de Estado. De la misma forma, los Instrumentos de la Nueva
Ges\ión Ptjbeicá ·prioriz.an mas la eficiencia, lanlo de\ mercado como de! sector
públicq. por encima de otros criterios como puede ser. el de la equidad.
En algunos países medilerraneos {por ejemplo. España .e Italia) no se ha producido
un·debate politice y social con relación a cual es el modelo de Estado que se desea
irnpl mtar de cara al futuro. para definir lo que ambiguament_e se ha denominado
Estado d l poslbieneslar. En Améfica Latina tampoco se ha rroddcido, .en la
rnayÓria de lasocasiones, este debate debid a que. los organismos internacionales,
furÍdarne- talinÉ=mle ei Banco Mundial. han inhibido la posibilidad de establecer en
cada pais ·esta discusión. dando por sentado que sólo existe un modeto de Estado
de futuro . de car,ácter neoliberal. Pero si América Latina no solo observara como
modelÓ de Es\ado el de · los paises anglosajones y ampti ra sus referéncias a
Europa, podría apreciar-que hay en el deb te actual di intas opciones de modelos
d Estado que van asociados a diferentes concepci?nes de la gest_ión publica_.

2. El isomorfismo institucional: los problemas · de imitar :modelos

institucionales de otras tradiciones administrativas ·

Ya se ha hecho referef!cia que las estrategias modernizadoras de la Nueva Gestión

Pública se. originan · en
países· como Gran Bretaña, Estados Unidos, Canadá,
Australia y Nueva ..¡elanda, paradigmas del modelo anglosajón· de ad.ministración
púbtica. La hipóte is de este apartado es que - la Nuevá Gestión Pública esta
íntimaríien·t· vinculada con el diseño institucional de estos países y que cuando se
intenta implantar a naciones con dif úer1les diseños institucionales, como por
ejemplo los países latinos, los instrumentos de la N eva Gestión Pública p\erden
buena parte de sus supuestas bondades y se transforman .en estrategias que
dificultan, generando disfu'nciones, la consecución de eficacia y eficienCia en las
. .
instituciones públicas que han decidido «importar_>) estas estrategias
modernizadoras.
En este subapartad9 se analizaran secuencia/mente lres dimensiones: una primera,
que intenta respor'lder por que los países latinos

El análisis de los procesos de cambio del entramado inslitucional que implican las
estrategias de modernización de la ·Nueva Gesti·ón Pública, considerando el
predominio de los referentes eX}.emos · en las administraciones. públicas latinas.
puede asociarse a procesos de isomorfismo institucional. Estos procesos hacen
referencia a la tendencia de .ciertas organizaciones a adoptar fórmulas institucionales
aceptadas y consolidadas· en su entorno de referencia . Esta reproducción más o
menos mimética .,de fas instituciones puede darse a través de dos tipos de
isomorfismo insfi(u ional ¡OIIVlagg_io. Powell. 199·1 i

Isomorfismo coercitivo: corno resultado de presiones fmma!es e infom1ales

ejercidas por otras organizacionP.s para que se reproduzcan las estructuras y
la·s pél':Jlas de funcionamiento. Este seria el caso. por eje.mplo, de las activ-
Idades realizadas desde diversos organismos internacionales para el desarrollo
de delerm_inadas . <soluciones» (nslitucionales para mejorar la

-
 eficac_ ia y fél eficiencia dr.! J;:¡s <J<;Jm !nislrélciones públi s de bucha p0rte dr los
p isc de J\méric.3 L tina.

- Isomorfismo mirm tlco: como resuÍtado de procesos· de imitación · de referentes

c¡ue se consideran lideres o ejemplos a:seguir . .A.si. e eritornos caracterizados
po cierta ambiguedéld en
·rcis' objetivos, sin" un claro ' criterio para evaluar los
rcs llndos. con u á importante presencia .de _ cf mentos simbólicos, . las
organiza.cio es tienden a configurarse a p rtir, de 'un 'modelo que sirve como
referente que _ se onsid ra mas ' regiÚ_mad xi!oso. Este seria el casode
.
algunos paisesde _ la. ..EL1ropa..
. . .
m .diterránea.
.
entre los 'que desiaca
'.· ·-.
Esp<- ña.
; - . .

Pero. -¿por qv(: \os paises .\a inos. \ienó8n acopiar las P.stra\egias rnodernizadoras de
los países . anglosajores? BarzefayJI ,dice' que la resi)Úesla escompleja: en los
paises de América Laiin se produce una sinergia ntre el isomorfis o coercitivo, de
la mano . de diversos organis os e.cori.ómicos internacionales, y el isomorfismo
mimético .. En los paises de .la Eur9pa roediterránea predomina de forma cfar8 el
isomorfismo rnir;H (ÍCO. La copia,o > l_'lÍ neÚsfnO por parte de los paises /afinos de las:
estraiegias modernizadoras de Jos aises anglosajon_es se produce debido a·que. en
aquellos paises, UT)a part significativa de sus elites polítiCAs y . administrativas se
han formado académicamente
. . . --··
en !=E_ .ULÍ.y
.
e0. Gran
- .•..
.· .Bretaña. Esta . elites optc:n por
. . .•

. un modelo in!eleclualmenle pr,óximd pero, en cambio, muy alejado de las realidades

admir)istr.ativas de sus propios pai,ses. Olro,s argumentos que explican el fenómeno .
del isomorfismo mimétic9 son la corno(Jidady el temor. Comodida en el sentido que
es mas fácil copié::( rece_las modernizadora invenl das y probadas por·ótros que
buscar . y encon rar desde dentro {as soluc.\on s. Temor ·en el sentido que es mas
fáci_ l impulsar estrategiqs modexnizadoras l, gitimadas en el exterior. en países ma
vanzéldos . que exponerse éL implantar estrategias autócton.as que , en c..aso de
fracaso. Pueden. ser objeto de
. . feroces
. -..
criticas . .

•¡ "':rh(" N<:•..t ['ubll•.: :·10\l dtJ IIII<nt: . Tnpce>VlflCJ s ... 3c!olCCii .:tnd r..... licy Oi.·tloque- • I'Hch.l· l
8-:lc-.:...::\.a.•¡. _ 1\ ,'!t:l-.· l· '/ \Jn\v c:li.ty ,,( C.\li.Co't- i ·'· :,h)l:

; l

S&
i'
 LECCION 9

EL FUNCIONARIO PÚBLICO COMO "GERENTE¡'

GERENCIA

El término gerencia se refiere al proceso de hacer. que fas c!ividades sean

·t nninadas con eficiencia y eficacia. con y a través de otras personas. El proceso se
repreS'enla por · las. funciones o.actividades fundamentales empre'ndidas por los .
- geren/es. · . Dichas fuhciones. sori por lo común conocidas como planitlC3cíón,
organización. dirección y control. .. Los gerentes dirigen las actividades de otras
personas, pero pueden tener l mbien algunas respon abilida? s operativas· .

Jo ti Adair:u. dice. que .·gerencia (una empresa o parte: de ella) o manejar ·(cosas) .
vienen del !aÚn marius (mano) y originalmente significaba servirse ·o gobernar algo
con las manos: un caballo, una espada, una embarcáción. una provisíón dinero o de
una máquina. Nótese que todo esto son cosas. Ahora bien, es muy fácil transferir la
mentalidad .de cosa, la personas."

· Sisk y Sverdlík sostienen que el !ér.mino de "Gerencia" es· dificil de definir ·:·significa
cosas diferentes que para personas diferentes. Algunos la identifiCan con funciones
realizadas pór empresa ios, gerentes o supervisores. otro$ lo refieren a un grupo
¡)atÚculélr de pérsonas. Para los !rábajadores. gerencia es sinónimo de ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo .

En .el campo de la gerencia, como sucede en los deportes. el que una persona. haya
sido buen jugador no implica que sea un buen técnico y viceversa, porque para ser
g renle se. requiere .capacidad para: influir en otras personas.

Jaques.J.r ·definEi concretamente al gerente como NJa persona respondible . de la

producción de otros. de llevar adelante un equipo de gente capaz. de obtener esa
producción
. .
y de brindarle a ese equipo
.
un liderazgo eficaz".. Ferré1-.; dice que Gerente
.
es la persona que hace que las cosas pasen Chacer hacer"); el gerente no tiene por
que. hacer las cosas por si mismo. Debe dedicarse a dirigir la ·orquesta, no a ser un
soli ta. No debe trabajar en lo que puede delegar, sino invertir su energía en tomar
decisiones y planear acCiones. ·

.\:""Admini.str:: ción··- Stcphcn P. Robbins y lvbry Cou!tcr -Prcnticc bll. 19%

.\. ..Lióacs no jefes"" - John Atbir- fondo Editori:tll. gis . 1 ')'JO
L:t Organi:1 1ción Rcqucrid.1-- Elliot J;¡qucs- Ediciones Gr. nica S.A.- Argcn!Ín:l. 2000
).l ..

) Rcs¡:;onclibilil.l. :HI (;1C1:'0unt:tbility} la cÓnóición gún 1:! cu: lull ínl.liYiduo pu úc ::r ll:11!l:1do :1 rr11tlir cu n1:1
de sus :1c1o:; por: ocro indi,itfuo o. co• nnro -de indiYiduos :1111ori7.:1dos p:1r.1 dio y p:1r.1 ororg:u ;tlgún
rcconoci míen ro :1 :1qucl o :¡que!lo'$ p-.1: .dichos : e tos. .
.... José r\."Trc Tn:m.=mo- Oil\.'t:tor de tvl;ukcling ik 1:1 Eso'Kb \k Negocios de b Uni-.·cniclild de F3:ucdon;l.
Esp:111:1. 2002

59
r GERENCIA PÚBLICA
1
1

Guerrr- ro::-; die que el concep.lo de Gerencia Pública (public managcment) ha sido
li";Jdicionéllmenle un0 p:: rte del ámbito discplinario de. la AdminisÚación Pt"1blica; que
la h<J enrir¡uccido y hil colabor<Jdo a cxlender el dominio de .su argumen!:3Ción
científica. Sin embargo, recientemente e te concepto ha provOCéldo un singui<Jr
debate de alcances universales e incluso un movimiento de independencia
acarJemic<J.

Nó obsla.r)fé. dice que -hasta ahora · parece que· ia Gerencia· Pública se ma(lliene.
inveterr.Jdarne:nte, propensa á pl hlear soluciones dificilm nle aplicables, mientras
que. eri Jos úl\imos rinos: · ía ()PCic?n públicaN (public choice) ha téndido a ser más
consistente con la realidac( '"' ·
. .
Jam s Buchanan explic...:; que la opción pública se ha convertido en una teoría del
gobierno. la cual. habie'ndci comenzado por plantear análisis y soluciones romantitas
e ilusorias sobre · el · funCióm3mierito del' gobierno y el comportamiento de los-
gobernantes. los ha · reemplazadO por· nociones . que entrañan mas excepticismo
acercc pe lo que los gobiernos pueden hacer.
Además, varios coinciden en reconocer que· ejercer la gerencia en una empresa
pública e's mucho rnás complicac:fo que hacerlo en eJ. sector privado, como
consecuencia de l s' ,difitÚita e · que deben ser enfrentacja·s ·cuando se asume un
en
cargO u' ilte e t taÍ, ccinsidcrando entre eslas -a los excesos de restricciones
nor ativas: ' la a'usi!:'nd "de rrióÚváción a ro's "logrOs... ' la influencia de factores
polítiéds, etc:' : ... .-; : . . .

En tal sentidO, · el gerente público debe considerar que los es e.naribs tan cambi3ntes
que se. ·vienen : presentando ' en :dislinl s regiones del .mundo, cobran singular
·lrnportancia en los .Eslados latinoámericanos, porque en ellos han aparecido tr'es
fenómenos simultáneos que interactúan y coexisten: .
'
.
.. ·::..:.·.
:;- El proceso universal de - cambió que está operando en sus sociedades

;- La situación de crisis econón:tico-financiera que alraviesél la reg1on. con la

generalizada "visión de ajuste" de_ los Gobiernos derivada del déficit fiscal. y las
profundas implicanci3s qüe ella produce E!n términOs de- cambi_os estructumies y
..en una menor presenc;ia del Estado en la vida económica de_ sus ·respec:tiva.s
aciones. al retirarse de imporlontes actividades productivas y éll dejar de
intervenir y <Jrtiitrar en los mercados. Consecuentemente. se ha reducido el
poder económico que hasla ha e algunos años se encontraba en las instancias ·
públicas de decisión y se viene · c¡m¡Jliando ada día más- el espacio de los
actores privados.

------·---------
'·· -c l"\"ncia l'itbli'-":1 ,-_u:ll:h:lic:J- Hom:l!h."C sin Í,olilic;··. Ponl·il.:i.l e u ::!" Cou¡;rcso Jnrcm:Jcion;¡l -Tcudcnci:1
l11ndi:tks lk li.:n.:n•.:.:a rúblic:1- - 0111:1r Gucrn:ro Onvco-:- J>ruli.: or de b UN,\M- Colo111bi:1. ::!110:!
 Los esfuerz:ó"s ql!e hacen los Gobiernos y léJ sociedéJd· ¡:ivil por cada día
con .o\iclar y fc:-\a\ecer _más los s\s 1,\!rnds dcmccr lit:os.

LA GERENCIA PÚBLICA APROPIADA PARA AMÉRICA LATINA

América L3tina nccesila un estilo de Adminislración Pública y de Ger ncia Públic8

que ·sean de c.1lgún modo diferentes éJ I;Js que existen en los pé:lises indusln<JiizéJdos.

Robert F(I.:?Íd analiza lc-J infructuosa búsqueda de una teoría universal de

. Adrninistráción Pública y concluye, coir1cidiendo con otros estudiosos. que el
·enfoque norteamericano . óe .la Administración Pública es elnocénlrico. Considera
que es comprensible que la preocupación por la administración del desarrollo haya
desplazado a la é3dlilini?tración comparada, peró ha validado en la · pr ctica "una
concepción maniquea de los sistemas adm!nistrativos: lodo maravilloso en el Norte.
todo de?preciable ·en el ·sur (o viceversa). Tal concepción tiende a su vez a omitir
las racionalidé3des ocultas en el Tercer Mundo: /os medíos para ser eficaz y
respetuoso de.la dignidad humana en diferentes culturas.

Se puede rgumenlar que. p3ra poder promover respuestus más adecuadas a los
cada vez . niás comple}ós . problem s - públicos. la gerencia necesita un contexto
difetente y rnás fa•1orable: En este sentido se sosiiene que América Latiné:! necesite:!
reconocers con su propia ide !iqad e insertarse concienlemeri_te en la modernidad
con un proyecto político legítimo. de manera que le permita enfrentar sus.propios
probt-crnas.

T8lvez una t 1re pr.:ra los gerentes públicos (y sobre todo para los gerentes públicos
en potencia) es de promover con otro 1< emergencia de un contexto más favorable
¡->;,1ra soluci11nar los peísi t nles problemas de equidad social, ·sosienibilidad
ambienlal y dAsarro.llo humano: es decir. un contexto que favorezca un desarrollo
.
inte r.:tl por c:ncima de un subdesarrollo relativo y' dependiente. así como. una
. .
respucslél que -en esta era global- debe en última instancia ser inlernacion<JI {de ,i

Sousa. Viii;Js:-:nte).

¿TI::::I'lEN LOS Gi: ;:NTES PÚBLICOS OEM.l\SIADO PODE ? .

El conocido tratadista Charles Perrow concluye que una gran fa_!ta de la bumcracia
púl:•iic y priváda es que los gerentes usan su poder en buena medid3 para su
f
beneficio personal. sea ello político, económico. ·o de otra índole. Jocgc Elkin
argumenta con <1bundante i,luslración que las organizaciones estatales de América
1 3tin3, entre otras. comúnmE nte practic;:lll una doble moral·:.dicen una coséJ y hacen.
otra . Aunque · los gerentes aparecen corno los principales responsables de manera
directé:l, con frecuencia forman parte de redes y organizaciones políticas que lo
influyen en ·rorma significali a.

61
r
1

lnteli9cnterncnte. Uribe Velez propone ·que: los gerentes públicos seañ· :suj tos . de
controles f!:dernos que Jos impuiJen en el rumbo corre.cto de l<.1 eficienci.a, sobre 18
b::1sc eh--: 1 1 rt:-: lélmenlación y de unél especie· de V( cdutia ciud;:1dana: pero. leni( ndo
en c:uent.:-r que existen esluclios :en los Estados Unidos que indican que los corH:oles
externos lvm llegado a ser tan numerosos y engorrosos que los gerentes públic:Js se
:;iei1ten r n;-mí0tados y de:5molívados.

ROLES Y HJ\B\UOADES DEL GERENTE P'J'OUCO

e c nth::r 1d1.! r:omo ··rol'' él lr.t conducta ·espei·üda de céJda uno de los gerentes en el
curnpruní.: nlo de · las func.:iqnes asignadas al. interior del ·área funCional C! la que pr-
:!r t nncü.;. í:st en intima relación con la jcrart,¡uia del puesto (autoridad forrn;1l y
cst;Jtus) .. En este entendido r.s que, par-a precisar los roles que los gerentes cumplen
;Jl it•.l.'2rtor de una institución
. ··'
pública,
.
se h2
!
tcmado como base el plantezmi•2nlo
.
de
H enry r,,\ii1: zbr rr.J.

/\1 respecln. estP. autor s ñala que _ las pc: lr.br2s : planear, organizar. coordin;Jr y
controlar. han predominad; en ' vocabulario administrativo desde que e[ industri31
rran .,;s Hci10' F2yol las in, tiodujo . por primera ·;ez én 1916, pero que ellas lo que
h3C•:-n, .. en el mujor ÓC::. los ,dsqs·.. es indic2r c;lgunos Objetivos vagos que se supone
su
(dios tienen éJI Ci2Semper1ªr lr bajo, peró t:JUC nos dicen poco acerca de lo que en
re<Jiid d iláo-.::ri:- ,L\drr;ini ú'adOfeS (geréntes) . . . .

t:\ir-.1-;:, jí.:;r J . ·.\: ;·.¡:;;:i\<1 su afir:n2ción en .las siguientes prcgun\<: s ¿Cu81 de cslCJs
funció 'r.es (i e ; ¡::cf1 1(el adr1iini trador) en el rnornenlo en que obsequia un reloj de
oro a cl n. (,rrip!e2do que se r tira? · ¿Cuando' - asiste a una· ' conferencia (el
éidrlliJ istrc1c orj péJia l ne.r contacto con · personas que forman pE.rte de St! giro
empres8,ri'JI? ¿O o ; Ú1do, al regresar de la mencionada conferencia, le com'3nta a
eno ·. e:e' · sus érnp!eados . qUe escuchó una idea q podría ser útil pára cierio
produd;)? • ·. :

f\poy;:¡do en :.:;us propios estudios y en el hnll<-lz.go de otros estudiosos del Glm o de

l;:1 1\dminislr:.Jción. Mintzberg concluye en que .:;quellas personas que están éJ cargo
de tuda ur:a organizaéioá o pCJrte de· esta, cumplen con ti. es grandes funciones
(roles) n cc::m,jrr funciones interpersonales. funciones de información y ·funcicnes
de decisión. Exp!ica que de'. la autoridad form3l se desprende el status, que marc'a
b s .' diferente rE:lac on s ·inlerpersonales; y que según estas relaciones. se el() el
<.lc e,só G información y qüé· con ésta, se loman las decisiones .

. Mintzberg (19GO) detefn1in6 que los gerentes cumplen diez roles diferentes peru rmJy
relacionados entre sí, asumiendo qúc no ínv"lidan [3s cuatro funciones trac!icion.,-d8s
(planeamienlo: org;:mización, dirección y conlrol) sino -más bien- las rf:conci!iDn.

(j]
 TRES GRUPOS: a. l(llerperson¡:¡!es
'b. De to a de decisiones
e Informativos

¡]_ ROLES JNTERPERSONALES .

Las t.:Jre;::¡s de los gerentes que incluyen a otras personas. generan 3:

,. Líder: Es el más importante. Orientador y responsable de las acciones de

sus subordinados... Ascendencia
Representante máxÚ o {figura destacada). Oa lugar a deberes de carácter
- ceremonia '! y simbólico_. . . . .
> ··Enlace._ lntra y exterriamente_(sisÚ ma abierto)
·''.l-

b. DE TOMA DE DECISIONES

>· .
Emprendedor:
, --- .
Es .el. más -importante.
. .
Cónsiste en aceptar riesgos en
;

escenarios inciertos.
· >- Man J d perturbaciones _ _(fontratiempos) . Representa el rol
homeo. tático de los gerentes · Ellós deben recordar que. a veces. la
solución gef}era más problemas· que el problema inicial. por !o que el ·
concepto del ·¡c berg brga.nizacional" puede servirles de ayuda.
:;.. ·Asignador de recursos. C" menzando ·_ por él mismO. Exig racionalidad
según las prioridades de la.: organización. Los re<;:ursos humanos tienen una
·-· grar;· im-portancia. · . 5 · _. · · .
> Ne_ gocia.dor. .Rol perm ente con todos los grupos de interés.
. :: ' -. . : ' ·. . ; . .. .. ; . :

c. ROLES INFORMATIVOS
.
> Portavoz (rol de. vocero): Principalmente hacia el exterior.
r Monitor (rol de seguimiento). Para su cumplimiento, los gerentes deben
mantenerse permanentemente actu0lizados, construir y mejorar las bases
de d -1tos (info mación ..coino recurso mas valioso). Permite la
retroa limentactón. ··- ·
De DivuYg;:¡ción. ara lqgrar compromiso de sus colaboradores. los
, nercntcs dc en brindélr amplia difusión de . sus principales actividades y
togros. considerando el tratamiento particularizad de la infonnaóón
clasific.= da.

RESPONSAGil..IO:.\OES

El gcrc:nte debe sentirse rcspÓnsable de:

 Oesa rollar una cultura basaqa en un nuevo contrato social en la empresa,
que inCluya la importancia de las teglas soc.ia.fes y !a gestión p·a:ticipativa.
Hacer avanzar el individualismo ·responsable" desterrando el pensamiento ·
cortoplacista. la libertad sin reglas o la indepen"dencia absoluta del "yo· Seguir
un criterio condensado y considera a los demás en sus propias
.decisiones. incorporando siempre juicios de valor .

HABILIDADES GERENCIALES

Para un desempeño eficaz y eficiente de'los role antes mencionados, y sin importar
el nivel que ocupe .cada ge'rente: la·s inve tigaciones 'de Robert L. KatZ(1970) dieron ·
. . . . ·:¡. . ··' . . ..

como resultado que se requieten las sigui·entes: a) Con'ceptuales: · b) Humanas:

e) Técnicás. La "mezcla" de est¿¡s .habilid
.
des difiere según el nivel de cada.
gerent'e.
. ·
Algunos autores consideran. además, las Habilidades de Diseño.

Roben E. Quinn:s dice que ..."Todos coinciden en que las organizaciones modernas.
ahora más que nunca necesitan · lideres directivos competentes. incluso en los
niveles más bajos. Dese n la habilidad técnica. pero también desean algo más...·
Esto implica conjugar la competencia técnica y la excelencia intérpersonal. La
Dirección es Üna tarea tanto ié<::nib3como saciar. ' .

.. a_ HABJUDADES CONCEPTUALES

Perniiten obtener. an:liz¿ e interpretar una visión de conj ntó sobre la

complejidad . del "todo- de la organizaeton y de como las distiritas partes
configuran la l.J"nidad, así cc>md·
:Ver la gi'an imagen y reconocer ló elementos
significativos de una ·situación" xganizacional. Le exigen ser proactivo._
·una buena teoría equivale a varios años de experiencia .

b. HABIUDADES HUMANAS

Són ·un reflejo de la capacidad : ·de liderazgo i¡ una herramienta para trabajar.
comun.icarse y entender a los derrias. El ge ente actúa enseñando e instruyendo
como "guia". para lo ual necesita una red de contactos y recu.r'sos humanos para
1 alcanzar obj.etívos utilizando el esfuerzo de otras personas.
Exigen comunicación. positiva . sobre las expectativas que cada ge_ renle _ tiene
acerca del desempef1o de otros. '·

COMPRENDEN: Trabajo en equipo,- esfuerzo cooperativo y favorecer la creación

de un ambiente para que el trabajador se sienta libre y seguro de manifestar sus
inquietudes.

•·• -/Yiucsrri:1 en !:1 G<.""SIÍÓn de Org:IIIÍ.I';Jcioncs-- -(\obcn E. Quinn. Suc R. Facrm:m . Mich..1d P. ThorttpS<!" y
rvlich:u.:l R. /YicGr:tllh- Eúil.:ion.-.-s Di:11. de $:ui1os S./\.- Es¡xHb. 1'}'}5
 c. HABILIDADES TECNJCAS

Consisten en saber utilizar los conocimientos, . procedimientos, .técnicas,

herramientas y recursos específicos de una disciplina b campo concreto. A mayor
nivel jerárquico. es menor el requerimiento de pericia en el desempeño de la
mecanica func ional (procedimientos
.
técnicos). Ejemplo: mecánico . electricista.
--;

fu!bolist . etc.

d. HABJUDADES DE DISEÑO

Consideradas sólo por algunos autores. Consisten en la capacidad de solucionar

· proble s en forma total: solución global. incluyendo ramificaciones (sistémieas.
multidisciplinarias, ele.).

CLASIFICACIÓN GERENCIAL, SEGÚN LA JERARQUÍA

Se.r. ..p.......n. ,.. o c en·-.· -3· t,.i,p o s : . .

· _ _ .. _ ,_
_ _ . ,- ·· . .,

a. Super:visores (Nive\ 'aásico)

. ,.,..b -)?e .J-.li'J I ..Medio
.· . . .. . ... :c. .. ,.Alla G·- er' n-·· cia
-_ '.

a. SUPER V 1 S ORE S.

Son los enr.argados de vigilar directamente las·operaciones o actividades de

.
determinado grupo o unidad, teniendo responsabilidad sobre un deter.minado
proceso pero no sobre su articulación con los dem s procesos de /a organización.

No · definen los lineamientos ni las políticas del área, concentrándose

esencialmente en los resultados finales que aseguren el logro de las metas.

· HABILIDADES : El requerimiento mayor es de las Técnicas. en menor medida .las

Humanas y, por último; las Conceptuales

b. DE NIVEL MEDIO

Son los responsables de traducir los objetivos y planes generales en metas y

actividades especificas. manteniendo el · equilibrio entre el corto y el largo plazo.

65
 Canal:zan politicas y pnoridades de la Alta Oiíecc1ón y a ella le trans_m,te.n
información de los niveles inferiores . Generalmente. _ tienen a su cargo a
supervisores . Mantienen contactos laterales y diagonales para servir de .enlace .
..
HABILIDADES : El requerimienlo l}layor es de las Humanas y, casi en igual
medida. las Técnicas y Conceptúa les.

-En el mundo adual. el hécho de identificar quién es -gerente med o puede

re su!lar problemático y requiere mucho más que un solo vistaio los ·'a ''
nombram1enlos para los· puestos. Los gerentes medios contemporáneos suelen
ocupar puestos en equipos o en cenlros de procesos horizontales . Su influencia
no emana de la autoridad jarárquica. sino de·· un· ' 6ase' '·de.; toiiÓC:i l n!Ós
singulares y . de la capacidad para integrar información . de estrategias y
op raCiones En este contexto nuevo. todá person:a' quépárticip c egúlaí4TikrHe en
las operaciones dé ·,a empresa o
que eneajé dentro 'de éllas ' y que'"tiing'á 'cier1o
acceso a la Alta Gerencia, guarc,1a potencial para ser gerenútmedio·.o:· · ..,' ·

c. ALTA GERENCIA

Su responsabilidad es detenninar los objetivos a largo plazo y el camino que ha

de seguir la organización, interactuando con su entamo y cubriendo la· toíalidád de
la organización

Ponen énfasis en la supervivencia. crecimiento · y · eficacia ·general. de la

organización, buscando oportunidades de inversión 'irii.ié:?vÓs negocios . Pasan
gran parte de su tiempo con representantes de otras organizaciones relacionadas.

En el sector público. generalmente se identifican dos grupos: un'o qt.i realiza.

funciones eminentement.e _ políticas y olro cuyas funciones son esencialmente
efectivas.

HABILIDADES: El requerimiento mayor es de lasConceptuales. en menor medida

las Humanas y, por último. J s Té icas.

CLASIFICACIÓN GERENCIAL, SEGÚN ESPECLALIDAD

Se identifican 2 tipos:

a. Funcionales: Tienen asignadas áreas especializadas de responsabilidad.

Dedican su mayor tiempo a la_ s relaciones lateral s y diagonales .

b. Generales: Tienen asignadas responsabilidades muy amplias y multífuncionales.

.. -¡_¡) G.:r cnci:t llncn,,cdia - - St "O\ \V . ·Fl·d <'t Uili ·Wooldn c -· Prcnl ice H;-¡1\ Hisp;.\1\0ólll\Cncm:t $.A. -
l'vlcj ico. 1')'};
 CR!TEF IO GERENCIAL f3/\S/\OO EN LOS INCENTIVOS

n;1!1 H:1lr.7;1 Ur! los objcl1vos y 1 1 P.ic cción eJe los qestor<: s confiDu;-;J un
l_;-¡ r:::-.¡wr:1:tl
1n:Jtl:O el•! q¡:_•;lión c:u:Jclr!rl/;¡rJo pnr J:¡ cJificrJILlcJ- ·par;¡. in!rocJucir incentivo:
or ¡;Jnu;J(!vns e· inclivi(Juale:_; vil!crkHJo ;¡lo > It:sull:1dos de b gestión.

En 1érrT11no;, de economía de la organizac1ón. la gestión pública responde a

« incent1vos de ba¡a potencia >1 : los agentes que intervienen en la gestión
normalmente soportan una pequeña parte de las consecuencias de sus decisiones y
su remuneración gua da escasa relación con su productividad_

Si no existen referencias competitivas de comparación para la producción pública. si

la quiebra es imposible. si -mayormente- los usuarios no pagan directamente por los
servicios. si sus preferencias son múltiples y cambiantes, si no existe amenaza
exlerna de toma de control por parte del mercado de capitales. ¿cómo incentivar a
los responsables políticos y directivos dé la gesiión?

Si el empleo público es permanente. S'Í no es posible vincular estrechamente el

salario a la productividad. si la selección de personal. las calificaciones y los criterios
de promoción están estandarizados; .:·;¿cómo incentiv2r el desempeño en las
unidades gestoras?
·. -
· . Entonces. lograr la respuesta más éidecucda a estas interrog<Jnles. constituye uno
de los principc.les retos del gerente ptjb.iko. teniendo siempre en cuenta que. corno
consecuenciél .de léJs características peculiares de los objetivos y de la elección de
gestores. léJ gestión pública tiende a responder a incentivos de baja poten ia: _ La
remuneración pecuniaria y no pecuniaria de los agentes públicos guarda escasa
relación con su productividad_

•
Cqn todo. la responsabilidad iiduc1crt2 - no es óbice para la introducción de
esquemas de incentivos y de descentralización en la jerarquía estatal, como revelan
diversos estudios de los sistemas coinparados de las organizaciones institucionales
del sector público de diversos países_

'' fit1uo:1rio siglllfic• negocio n conrr:llo b;¡:;;¡do pnncip;-1lnrcill..: o:n b conli:Jn:r;J cn1rc l:1s p:lnL'S. Depende del
cn dito y con!i:1111;\ <.k: !:ls p:m...:s_ .

67

lil
 LECCION 1O·

LA NUEVA GERENCfA PUBLICA '

/\/ •gua! _que el movimiento de la .Nueva Gestión Pública. desarrollado en la Lección

N" a . . e: lr-: olro qllc •/¡ene extendiéndose :nuy rap•damente y que es denominado
pcr vlqunos autores como la "Nueva Gerenc•a Publica·. el m1smo que -en total
co•nc•denCia con el pf!mero- condens<J algunos criterios considerados importantes
para que el gerente público. de los paises industrialmente m_ás des rrollados. asuma
sus rP.sponsábilidades anle _las demandas de la colectividad .

A continuación se resumen lo"s fundamentos de este nuevo rpodelo. con el fin .de que
el alumno conozca los temas · vigentes en la fronte_ra tecnológica de. la Gerencia
Pública. pero ·destacando que varios estudiosos de la Adminis ración Estatal también
lo t1an cnticado con c r erta sevendad. enlre ellos Jean Buch nan. quien dice que
plantea ar1ális1s y lineamientos romántrcos e ilusorios sobre el funcionamiento del ·
· Gobierno y el. comportamiento de los gobernantes .

Luego, es de vital trascendencia que los gerentes públiCos de los países en

desarrollo j rnas olviden que nun.ca encontrarán dos realidades organizacionales
iguales y que . pcr lo tanto . la copia " stá eliminada de sus palrcnes de actuación:
En lugar .de . seguir dogm.as o modas .. todo modelo .o enfoque n_ ecesarianienle debe
ser analiZ3dO con proíundidad p·ara dar s:;.laridad a SU sÍgriiflcado y . atcances. asi
como para extraer'' lo que de él puedt2 ser beneficioso para cada realidad.
adoptando enfoques pragmáticos pé'ira las reformas de sus Administraciones
Públicas.

QUÉ.ES LA NUEV - GERENCIA PÚBLICA?

..
Barzelay : la define en forma abstracta . como un campo de debate profes.ional y de
políticas. de proyección internacional. acerca de temas concernientes a la Gerencia
Pública. incluyendo polít icas de gerencia pública. · liderazgo ejecutivo, diseño de
organizaciones programáticas y operaciones gubernamentale .M

Ornar Guerrero•ldice que la Nueva Gerencia Pública es una palpable novedad· por
su origen. por su . configuración . como · paradigma . y por los efectos que viene
provocando. sosteniendo que ella:

----- ..
" El \cnlcr for Publi vl:lll:l ClllCIIIdc!;; Or ;¡nj:¡;¡c:ión p:u:l l:¡ (l'lOp<:r.lCión y d Dc:s=mu!lo. desde ll!CtliJd os de
l;t db::><h de los yo· sch:t con\·cnido en su C.11:Üil 1dor. nxo icndo y din11g:10do sus princip.,ks cxpcricnci:1s y
ICilf1cll(l;lS ;'IIÜ\·d 1111JI1dÍ;¡f. .
,. -t_;¡ Nlll'Y:t C..:rcnc:i:t Publir:J. Un cns:1yo bibl_ io!!r.lfico p:1::1 o:s1mJiosos bliuo:uncnc: u\1S .. - Mich:u.:l 13:rr;.cl:I\ ·-
V (ou¡;rt"$0 Íwcrn:JcJon:J! d.:! C'L:\0 sobre Rdon11:1 úcl Est:JU<l t\dmini slr:rción Públit.:t- Rcpúb!ic: 1 •
Domi.nr,c:lll:t. · ÜC\ utn,; 21 ll Xl
'' Aulor _,:1 Cot:Hlo
 1.En pnmer lug r. constituye una vis1ón pri:vada de lo put:;lico que ha brotado de una
:radic1ón que está rainiliarizada con el pensamiento de Peter Drucker. que -hoy en
día- es uno de los tratadistas más recono6dos d . la . administración de los
negocios pnvados: pero. c;ue es diferente la establecida por Frederíck Taylor.
Henri Fayol. Oliver Sheldori y Chesler Barnard. mundialmente conocida como
Movrmiento de la AdminislráCJón Científica. y . que tampoco se relaciona con los
trabajOs de Donald Sayles. Henry Mintzberg ni Joh11 Koiler. acreditados
'esiudiosós conlempon:ineos dela gereÍlcia privada.
.... - ..

G errero planlea que el _ origen de la Nueva Gerencia se encuentra en otro l2do:

ha brotado de la economía. y nl $ particularmente en el pensamiento !=COnómico
neoclá;:¡ico engendrado en la escuela austriaca. así como de la opción publica
(public choice) estadounidense, donde se exalta lo privado, el individualismo y la
rentabilidad. Por lo tanto. aunque ella ostenta como ap llido el vocablo publico.
casi na'da la- vincUla a e -a noción. pues sus propósitos y resultados se encam.inan
esencialmente h ia la •pri,vatización · del Estado.

2. En segundo lugar. aunqu lleva por nombre gerencia. ella no es en el sentido

cla ico de su fundamento. sino en la noción de mercado. al cual propone como
modelo svstii' to del esqúema uburocrc:itico» del Estado: y, es aquí donde tienen
su origen las pr,op stas a ,rayor' d :-
- ' ' ·' :.' : • . ( ·' - ,_ ! _; ; ! :- . _; :·:;: 1 !: .

,.- . Establec r· nieread'()s iht{a:-guber omentale·s y orientar a los Gobiernos hacia

. el c nsui;1i(d i> :o·h,á ia el' ti Jdadano· . . .· . .· . . . ' .
.. . ·
- . .
, - ·, - · . -··- . - . ·. ..
- ·: . .
,.- · De? irollar 1 co p t 0cia·en la provisión de bienes y servicios püblicos.
r Introducir-el <espirlt 'u 'empresárial» en el gobierno.

Por lo tanto. el carácter de este nue·1o movimiento es constituir una interfase entre
el Est2do y la sociedad a través del r-:1ercado y no t2nto auscultar las entrañas
organrzalivas del· Gobierno. que. es ' -prec1somente el sentido de la Teoría del
Management .c1 sarroll_ ada por los autores mtes citados.
·- .. . : -- .. ' .: :- .
; ·-- -- . ... .) . ' . . . - - :

Se trata .de un Cl1 dé o de dentro h cia fuera. · no' de fuera hacia dentro. cuya
naturaleza caíaláctic radica -precisamente- t:m que dicha interfase. como
proceso. está signada· por el intercambio y obed e a su_ índole mercantil. pues
ella es la ema_ nación de una econ_ omia que la sitúa en el mercado· como·su mundo
existencial .. Esto es lo que_ le brinda su c.aracter de nexo y de exterioridad. pues
ella se explica fueril óe ia organizacion, no dentro: es decir. el mercado es su
Y:·.ondic.ionante esencial. porque es el intercambio el que nulre . su.\l da ..

Guerrero sostiene. que. aunque esie nuevo modelo gerencial está determinado
por su caracter mercantil. desde el momento en que se adentra en el cosmos
organizativo de la Administración Publica es vigente en ella el mismo efecto que
sufre la gerencia privada _en el seno de la_ empresa: A saber: el proceso
cctaláctico se desvanece y es sust1h.udo _por ei proceso jerárquico. de manera que

70

---- ---·
il:
1

los precios dejan d operar como homeóstato del :·:ntercambio mercantil. para ser
reemplaza(jo por el . papel del gere0te. Es de tal modo que_ la coordinación
brindada por el sistema · de precios. que mueve a la empresa desde fuera. es
suplida por la gerenCia pública que es actrvada desde dentro.

Existe pues una parado¡a existencial en la nueva. gerencia publica : siendo

catafáctrca·:-: su índole. o sea. un intercambio libre : horizontal. esp mtaneo y
autom/1trco. su raso hacirJ dentro (jc una organización la somelc a reglas
coer Clllvas . venicales. deliberadas y planeadas .

3. L<J Nuev · GerenCia Publ!ca se pres12nta como nueva: sin embargo .· sus
':lnlecede0les son tan añejos como antigua es la Economía Clásica y Neoclásica .
En efecto. sus conceptos centrales son categorías económicas pletóricas de
abolengo pero fueron planteadas ha_ce mucos li1os atrás . por ejemp.fo :
.
'
·
i
L<J rioción de competencia fue formulada por .t\dam Smith durante el .último
cunrlo éel siglo XVIII (1776} .
La ley dei mercado la ideó Jean-Baptisle Say en ·1803.
El concepto de empresario fue acuñado por Richard Canti.llon dos décadas
( 17SS) antes que apareciera la obra monumental de Smith.
La · teoría de la sóberania del consumidor la desarrolló Ludwig von Mises
desde principios de la década de 1940. .

.No obsl.-:!nte. sle nuevo modelo gerencial . constituye un fenómeno . de alta

complejidad. Ello obedece en primer lugar. a que además de estos tres . aspectos
precitados. ·en su seno convergen una variedad de ingredientes. lós cuales. aunque
de la m1sma naturaleza. o ef!1parentados íntimamente. tienen personalidad propia y
autonomía relativa.

Guerrero. resalla SSJbre todo a la Economía Neoclásica·. donde repuntan como

sustento pr.incip.al: 1) la escuela austriaca y 2) la· opción publica. Dice que la
presencia de la primera es observable principalmente a través de la obra de Ludwig ·
von Mises y Friedrich Hayek; y, en la segunda son muy visibles James Buch man.
Gordon · Tullock. Vincenl Ostrom y William Niskaken. También esta presente< el
pensarriento admmistra. tivo cíe Peter Orucker. y una· cantidad apreciable ..de ·
conce;Jlos sobrevivientes . de la Administración Püblica que han sido ·modernizados y
rebautizados" también por otros autores. entre ellos, Octave · Gelinier, Michel
Messenet. Romain Laufer '/ Alain Burlaud.

¿EN OUÉ CONSISTE?

La Nueva Gerencia Publica consiste en un modelo que esta constituido de manera

pr/a·rmente opuesta a los enfoques tradicionales de la Administración Pública; pues
i: ;ta tiene como principio c usal la política. su foco organiz.alivo es el Estado,·con-

; C:tl:tf:t.'\Í:t l:S b Tl-on:t ck lus 11pos ele in1crc:nnbio y de lo pn:'\:tos.

• 71
 sus relacion?s de dominación: y s.u núcleo proG'asal e$ la jerarquía. es decir. una
cadena de delegación . En tanto que en la Nu ·Ja Gerencia Púb\ica·. la economía es
¡·a unidad de objeto. el mercado con sus relaciones de inlercamoio es el foco
Órgan•zat•vo . y la naturaleza catalacÚca es el núcleó. procesal con sus relaciones
contractuales
.: .

Tomassini sostiene que la Adm•nislración Publica:

,- Ttene· su co az0n nct1vo en el servic1o p1jblico

.. ..:
· ": ;

,.. · Es pública y tolectivi3

,. Tiene una vocació regulatoria y esta normada por el Derecho Administrativo
,... . Su tenia 'sJs valores en la etica

,... Produce
.. n
efecto:'..soe al de IJienestar co.tei:t•vo
,... Está basa_óa en una discrplina dentro d las ciencias sociales.

En cambio. p ra la Gerencia:

r El énfasis está er:1. el fDercado .

,... Su inspir ción aciica· en la·desregulación
· ,. Su escenario :lorr.nal es basicameil1te el Derecho Mercantil
1
;,.. Exalta la e'f• encia y su efecto económico se orrenta esencialmente a la 't
exaltació·r1- .oei'lndividuali o'. !
{
.....> · ;
.- Es privada... y'.untanto
' ....... .
egoísta"
. . .

,... ·. Es .una. lí ú1sdísctiplina económica que viene ·Mcolonizando· a la Administración

Pública. :¡}

1
¿QUE REPRESENTA?

La Nueva Gerencia Pública representa la · culminación "glorificada" del

disté\nciamienfo entre la Economía y la Polilica. Esto se puede percibir n!tidamente a
1
. través de: ·

En primer ·lugar. sus conceptos fundacionales : orientación al cliente . .

privatización, mercado y competencia.

Sucedaneamenle es observable en el aparato de ..sistematización ..de la

reforma neogerencial del sector público. Los conceptos son enfoq e
empresarial-gerencial. gerencia por objetivos y resultados. y agenc::iación .·
Finalmente. lo <:Jicho ta.mbien es v isible en el móvil que la anima: la reducción
de costos. ·

----- ---·· ----

'' r\ulot -:1 (ll:lÚO
 ¿QUÉ IMPLICA?

Este nuevo enfoque de la Gerencia Pública implica:

Un rediseño de las organizaciones del Estado y un innqvador estilo de

gerenciarlas
La implantación de avanzados mecanismos y sistemas de gestió(i
El aprovechamiento del talento humano aJ servicio del Estado
La incorpor3ción de instrumentos modernos de gerencia y la actualización de
tecnologías de gestión..organizacionales y de información
La apli"cación de nuevos sistemas de administración
la supresión de trámites engorrosos o·innecesarios
La puesta en marcha de nuevos sistemas de calidad de servicios y atención al
cliente. es decir con orientación al resultado.

¿CUÁLES SON SUS CARACTERÍSTICAS?

Arellano y otros"'-'j sostienen que sus aspectos fundamentales han sido explicadas en
términos de dos grandes características:
r- primero, la eliminación o rel2tivización de las diferencias entre el sector público y
privado: y,
r- segundo. un c2.rnbio en el énfasis en términos de rendición de cuentas por
proceso a uno de rendición de cuentas por resultados.

¿CÓMO ' SURGE?

Guerrero plantea que emergió a principios de los 90' como una interpretación inédita
de la gerencia. que ha tendido diferenciarse por su novedad. Agrega que su
. aparicion es . concordante con los tiempos actuales, pue;·· hoy en día .se suele
proponer que los 'problemas políticos tengan soluciones económicas. y que una vez
reemplazados los procesos burocráticos. ·. el Gobierno se oriente a travé"s del
mercado. Consecuentemente, las soluciones económicas ·de los problemas políticos
se están e·xplayando en una a\mósfera dentro de la cual el estudio de ·\a Política se
distancia de la Economía. Esta situaCión tiene su origen tiempo atrás, arrancó en la
gradual y lodavia irreversible tendencia a la especialización disciplinaria; separando
al te nario político y al temario económico que han tendido a distanciarse más y más.
y at,Jn, a disociarse_"

Asimismo. el resultado de esa brecha es el olvido de ese escenario llamado arte del
gobierno, donde a0taño se trababan las relaciones entre la Política y la Econóa1ia. y
donde se daba senlido a . Ja intervención económica del Estado. la exclusión del arte
ele!. gobierno ha derivado en el ensanchamiento de una anligua brecha entre la

•· "Nuc\:1 Gcrc11CÍ:J Públic1 en ,\cció11: Prc>-.."L S Jc ,\/odcrni.... :n:J.ict Prcstt(lU<!..'>I:ff- -6J,·id Arcll:ruo G;J.u/t. Jo .:
R:JrnÓn Gd. Jesús H:lll\irc:.r. r\bci:ts y All!!Cks Roj:liiO- n.cYi:il:l CLJ\0. \'(111.'/.ll..:l:l. Junio :!IXlO
r Gerenc1a. enlend1da como ·u0a ernar.ae on de l¡¡s relaoones de producción. y la
J\dmtntslr<lCIÓn Públiéa dtscernida como un dec c e las retacones de comtnacán

1\ esta fisura hay que añadrr la ¡¡panCJón de es:e r:uevo modelo. céJract.cnzado por

,... Un rnhnc¡o em8n:Jdo de 10!; reléJCioncs de H1tcrcambiG. porque su 1dcar1_0 l1crh:!

corno base desechar el gob1erno po!i!'.co f en su lu9éJr. C::lsurn.rr ese gol;rcmo
I:C:OrlÓilliCO que se !l'-!111 1 lllt rcado. -<..!G lll;]flr!f ;.1 que ctlda Aclrnllll sir lCIÚil r \;I;IJC:i
; . • 1 • •

indl'iJdual c¡uede untformada bajo un J,Jalrón untversal. ...·

,... Sil pcoclamélción del rnerc<ldo como el mecanrsmo de cooperación e pont¿neo

y ; u\ornalico c¡ue hace funCI()nales _los procesos económico"s SIC} el concurso (Je
admu11stración alguna Pero no . Sl(?ndo . la Administración Pública . una
consec:.Jenc1a de la colaboración esponréir.ea. ni de los procesos aulomalicos.
s1no dP. rnecan1smcs co(:rcd1vos. jer¿rql.;ICGS y conscienl s. e! prcble:na leórtc::o
esenetal del Gobterno de hoy di<.1 .cons¡sle en cómo transitar de un Stslem_a
deliberado a un rP.grmen esponlaneo. y h?.sta dónde eslo es pos1bfe y
deseable .•

¿QUÉ SE ESPERA?

Coinc-idiendo con la genera.lidad de lrátadistas. debe concluirse en que -se espera

que la Nueva GerenCia P.üblica plantee sus · propuesta$ sin rom?.nce y con
posibilid;:;des eéJies ce aplic3ción en ·contex:.cs _tan ccmpiejos y cargados de
problemas como son las Admmrstraciones Públicas de los paises en desarrollo.

En lal sentido. se debe _tener en cuenta que. 21 planlea.r su punto de v·ista. Ormond y
Lóffler; sostienen que: "La implementación de la Nueva Gerencia Pública en vano·s
países . ha mostrado qL:·:?. en primer lugar. debemos construir considerando las
circunstancias nacionales y locales: lomando en cuenta - la diversidad órganizacional
en el interior de <?lda país. Un .determinado concepto acerca de la reforma puede
funcionar n un sector de políticas pero no necesanamente en otro. en razón de que
las estructuras y las culturas organtzacionales son diferentes.·

Finalmente. el Gerente Público debe considerar que:

:,.. También. continúa extendiéndose el

reconocimiento sobre la importancia de Ja
J.tdr;;inistración Pioacliva.' ·· :entendi0a -como . ·una . expectativa .más -amplia-. e
integradora de los ·.procesos mentales que lod() gerente aplicq para solucionar
problemas. tomar decisiones y pla.near. procesos qt, e la literatura trata en forma
separada. con el objeto de aumentar la t:!fe<;lividad, incrementar· la creatividad.
enQJntrar la ·verdader C<Jusa de los problemas e incrementar la Cdpacidad para

,. -Nm."'\ J G.:ri:ucr:r Públic:J ,_c¡u.: louwr _,. que dc_j:Jr!""- bcrn· O nond - F.!kc Ltitn.:r- Rc\,5101 del CLAD
·· Rforr11:1 1kul<X r.11:1;l ·· N° l ; - Vcnc/IKI:i. (')')').

111
-_
.. ..
¡ .¡
 cJes:Jrr olio de acl•v•dades 3dm•n•slraltvas•-:": As•mJsrTlO. d la consolidaCión de
los n1e1 c_;Jdos. ta copac1dad de réspucs{a al cam_b1o. la 1nnava_c1ón conslan\c. la
foc.::JilZr:lCJón en las venta¡as compP.ltltvas. etc.

Lv GPrenc:éJ Contemporánea <;n general (pública y pCivada) está c;.élraclenzéldél

por un enfoque globéJI y -obvléHnente- por un cornpor.tam1ento proactivo. sobre
18 b.JSC dé

Los fundamentos. el ngor la lógica y los melados de las c¡enciéJS

Adrn1ntslrat1vas
El pensam1anto. -holis!Jco. la creatividad y la tntu1ción del ane de la
Oirecc1ón
La capacidad de emprender. crear. transformar y de ir más allá de lo
est::lblecido
La habi\idad para mov1llzar y explotar los activos in\ang1bles

·'_\'o t•:ristcn m ddn p.rt-t-'Sttiblt'cido:=, d (J!mlll·o r/dlt' t'llrtri:arsc t'll lrr

· au (igurlléiór CSJ1t'cifica de /11 }¡ 5toria, trndiciorú:s y l'Sfmchmzs
COII litucicúwl.:s y lt·ga/¿s, J,¡s fw:r:tl5 palílico-admini:=lrtl!Ít:as. !t .o:
J'l'rSJ1CClii'tlS !!CtlliÓIJiiCtrS !f :;:ociic/tS, y /a po::;iCÍÓ/1 iiiiL'TIItl(ÍOTWftft•/paÍ::;."
Omzond y Li5Jfla

---. ··-·. _,. ..

· •s ··El PltX:.: u -\ÚIIIlllt'!'tr.lll\11 tl Enf<XJ•ic Pro:Jéll\O- :'--ll.n:ml \":lftlom flnttlt · · l.intYt:.f>ld:ltl !\utúuotll:l d..:
:--lo:: '-.1(.\}, 1'1')'1
¡:
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LECCION 11

CONCEPTOS FUNDACIONALES Y BASE ORGANIZATIVA-

OPER/\ClONAL DE LA NUEVA GERENCIA PUBLICA·'

La configurac,ón de 13 NucvéJ GerenCia P0biiC3 . según O Guerrero. en los paises en

donde se v1ene desarrollando. esta basada en cué'ltro conceptos pnnc1pales · lr:J
onenlación al clienle. la privatizac1ón. el merc2do y la competencia. A continuación
se explican estos conceplos con el Ún de
que el alumn() los contraste on la cu!!ura
orgamzac1onal y con la S1luac1ón a<;:tual del Sector Público nacional. sin olv1dar que el
fin sup ·e;no del E tado es el Nbien común:. · ·

1. ORIENTACION AL CLIENTE
.... ·..

Este es el concepto (iue penn1!e una meJor ;denlificación de los fundamentos

r.eoliberales de este mov1miento . La idea parte del hecho de que estando los
ciudadanos influidos pnncipalmente por el disfrute de bienes tutelares como la
educación .. ·la salud y otros servic1os ·bnndados por el Estado benefactor. de aquí
emergió el problem2. de cómc financi2r un enorme gasto con cargo a los ingresos 9e1
erar o público . La solución se materializó en ·¡a orie_nlación . hacia el cliente , uno
versión actualizada · de la · · idea ·. de 12 sober2nia del consumidor formulada
ongrnalmente por Ludwrg von Mises

Como se supone que la definición de los objE:I1vos de la Administración ·Püblica suele

ser generalmen e difusa . lodos cornciden en reconocer que su capacidad'' de
respuesta · (responsividad} requiere un estilo administralivo distinto. Es decir. u.na
gerenc ia ·responsiva que capte la capacidad de cada ·cliente" pára acceder a las
prestaciones a que ·tienen derecho . Ante esio. la Nueva Gerencia ha desarroll3db
una sutil división· entre «usuarios de los servicios» y <cconsumidores de los
servicios - Estos últimos. en contraste con aquellos otros. no son concebidos como
recipientes.pasivos de servicios. sino como clientes activos.

La idea de cliente sustituye a la noción de ciudadanq, haciendo que como

contribuyentes informados conozcan el nivel de eficiencia de los servicios públicos a
i
través del pago de sus impuestos. planteándose -adem'a - que, por tal motivo. los l
¡
re.rOITados electorales eslarán determinados má·s por la satisfacción o insatisfacción ¡
con los serv.icios públicos. que por la politizac n. las··-campañas políticas y una i
f
opinión püblica. · Obviamente . que lodo esto. se encüentra fuertemente impactado
por los factor.es culturales de las naciones altamente "'desarrolladas· y por el
comportamiento más transparente de sus gobiernos .
l
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J
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•·• Los pnnc1p;11c; pbntcu11i.:ll\Os J.: .:sta ló:ción h:m :;¡J\J .: lr.iail):> tk b pon.:ná.1 d..: Olll:lf Gucrn:ro ;ra cll:u.b .
"' -TI11.: Htnti:JII J\CI\011.. • Lmh\1 ,·ou 1\.·lisc.-; ·- Found:Jlimi f\n E .:uuotntc Elluc:liÍou (l•i•Uo)
i
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i

76
 El empoderarménlo qel cliente es una de las noCiones mas ligadas a la soberani<J
del tonsum1dor y llene hondas ·raíces en la cultura polibca occ1dental. écnde
S1Qillfic:1 lo que un locutor o escr1tor desea transm1!1r cuando difunde su opin1ón
Denota senc1ll 1mente la existencia de un gob1erno democrat1co y con org;:mizac1oncs
· ab1er1as a la partJClpacJón de sus rniP.mlxos

Srn cr11barqo. en las reformas generadéJs por este nuevo modelo gerencial. el
empoderam;ento ha .tendido a refenr meramente la condic1ón de cl1ente y evocar la
soberr1nía d8l consum1dor . qu1en -8n su condición de soberano- asume el control de
-
su '/Ida y su desqno . y de tal modo hace a su gobierno lrasparente y muy cercano a
él.

Como este concepto también entraña el mejoramiento de la información de sus

preferencJéJS en el mercado. la Admm1s:ración Pública sufre alteraCiones
srgn,fica!Jvas para logra que su actuac:Óf1. en g r.eraL tenga una real onenta ión al
cliente: las grandes organizaciones que sum1n1siran los servicios püblicos se
desagreg2n en peq·uenas agenoas operativ2s (toda vez que han desaparecido los
' .
_monopolios gubernamentales). las .cuales son las receptoras directas de las
preferencias de los ciudadanos y junto con ellas se establecen pagos directos de!
usuario que tienden a sustituir a los imouestos .

2. PRIVATIZACIÓN

•
·La Nueva Gerencia Pública se mueve hacia el aumento de la competencia en el
s ector público. porque la <<fivalidad n es fa clave de fa disminución de costos y de
mejores estándares de desempeño . Por lo tanto. se esfuerza por disminuir o revertir
el crecimiento del gobierno con base en un cambio hacia la privatizacion o cuasi-
privatización: y, se propone reemplazar a los viejos paíadigmas de la Administración
Pública. idea emanada de la combinación de la perspectiva gerencial y una nueva
apreciación del sector público. que descansa en el propósito de establecer. un
rnercádó interior y .privatizar la provisión de· biene's y serv cios púb_ficos

En efecto. fa nueva Gerencia es. el resultado de un proceso constituido por dos

· etapa de privatización de los e_ spacios públicos. La primera fase entraña la
·exoprivalizacíón del Estadoy consiste en el procedimiento por el éual la
Administración Pública trasfiere . la producción de bienes y servicios . a la
administración privada. mo.viendo al _ Estado hacia fuera del mercado. La. segunda
etapa consiste en la -endóprivatizaciórf del .· Estado. es decir. la sustituCión la

TI
 ...
CldmmrslréJCIÓri pública de los asun.tos nacronales. por la rdea. la me!odologia y lé.l
iécnica de la·gerencia privada. movrendo al mercado hac1a de-n(ro del Eslado.

Este propósito Irene su raíz en el reconocimiento de ·que la fase de exoprivatizaCión

!rene un lirnJie y que la inauguracrón de la etapa de la endopovaf¡zación se hace casi
- .
necesarra por las presrones del entorno y. dado que todas las actividades de
gobierno ddictlmente pueden ser transferrdéJS al sector pnvado: entonces. la próxima
meJOr solucrón es transfenr la IÓg1ca y enfoques de Jos negoc1os a las operac1oci.es
gubernamentales . Sin émbargo . el maneJO pnvado es diferente de la administración
pública : el pnmero deriva de las operaC.ones comerciaies y srgnrfic;J traer un nuevo
espíritu y un nuevo vocabularro _ así comq la proliferación de las técnicas del manejo .
Esto i"arnbién s•gnifica desburocrali-z.ar· las operacrones de los gobiernos y_
reducirlas substancialmente. _La exoprivati:zación afecta al qué de la adminrstración
pública_ la endopnvatización ID hate con el cómo.

En este contexto . el nuevo paradigma constitÜye un esfuerZ.o hacia la "privatización"

de los estilos de la pr¿c:1cas geren_ciales públicas. lo (iue de manca la · aoopción de
lzs herramientas provenientes del sector privado por parte del sector público

3. MERCADO

La nueva gen;ncia pública establece ··mercadC?s" interiorEs en el seno dE la

Admrnistración P0blica_ y·utiliza 1-a· contratatrón para fomen!cr la competencra. Esté?
fórmu!CJ se extiende a la admr (stración de personal donde se ha impuesto el sis ema
· de contratos. y asi allana el camino para incorporar candidatos del sector privado al
al serviC.o civil.

La vrsron neogerencial refleja un gran crecimiento sobresaliente de los valores del ·

mercado en el sector público. Este enfoque tiene su base en el modelo de
conducción del mercado dentro del sector público. y aunque la provisión de bienes y
servicios no es hueva en dicho sector. la
form·a en que se hace lo ·es. porque hay un
estilo diferente de orgánizácian · y liderazgo . que está fundado en el desarrollo
· mercantil 1nteriof.
.• l .• ¡_ :..
El mbio consiste en mudár algunas fu0ciones lradicional s en el s.ector público y
establecer en su interior los . elementos del mercado. Esa mutación está
representada por la gerencia. f:?n.lugar de la asignación púb_lica de r cursos: por la
pnvalización..en .lugar de las empresas públicas: por esqi..J mas de il)ceotivos de
cornpeti ividad. en lugar efe la. dislribt.,Jción de imp_uestos: por la desregulación. en
lugar de la 'regulación: y JX>r la eco"nomia neoclásica. en lugar de la hechura de
polit'ica públiQ¡.

La gerencia pública represent un cambio de foco de la privatización. la cual." de

actuar originalmente hacia afuera. retorna y se .introduce en los procesos de gestión
publica para establecer un mercado in·t ?rio( pues su objeto es explotar a los
sectores públicos de los paises que tienen una economía avanzada. donde el

7R
 tamaño de fa asígna-c1ón de recursos publicas es subslélno a_l·· y cuentan · aun con
·21í1píes3s púbtic<Js (marcada di{erenc¡a· con los paises en desarrollo).

En efecto. el mane¡o público es un intento de reforma el sector público desde

dentro. en ta11to que fa pnvat,zac1ón 1111pllca que ias func1oncs son segreg:xlas del
sec_tor pC,blico: La privatización favorece el mercado r;xterno. en tanto que este
rnodr!lo au prc12 ;r.crc:ado interno Senc!II.:Jrn2nlt: fa pnval¡zacón hél C<Jmbtcdo de
lugar. pues ha pasado de fuera. lléJC'a dentro De aquí fa gran 1mportanc'a de
. d1ferenetar entre cxoprivat1zactón y endqpnv?.liZoetón

Por lo tanto. uno de los efectos preponderantes del impeno del mercado consiste er.1
el c !:;lablE:!cirrnenlo de sus rneean1smos dentro de ia r... drmn1slr ación Pública. entre los
que destacan la contratacH:Jn por fuera· y los c;:¡rgos al usuario .· Este · !timo
constituye una de fas manifestaciones más nítidas de la onenlación 21 cliente, toda
vez. que entrar'ia mecan1smos liprcos de merc:::dc 'f competencia . Hay cv)e agreg.ar
los vales (vouchers). que constituyen un régimen a través del cual elclieri[e adquiere
e(ée(edlo a ur. bien o servicio que ·él puede cubrir a los proveedores. y que
:-'éembols2;l !::n moneda o en su equ1valepte desde un.fondo destinado al efecto. ·

4. COfllPETENCIA

La competencic3 es el úitimci concepto del esquema conceptua( ·básico de la Nueva

GerenC!3 PL:bliC2. en la cual las organizaciones de la Adrr.mistracíón Pública son
íediseiiadasden: o de os modelos económicos del sistema de con!rato, como en lc:s
e!l1presas privadas: es decií, se crean corpor c1ones competitivas que buscan
buer1os prec1os y costos bajos.

Por consiguiente . la competencia es crucial porque se discierne que provee· la

insistencia necesaria para dar eficiencia a los servicios publicas. e incentivar a las
organizaciones estatales para sean competitivas como proveedoras del gobierno y
con los proveedores del sector privado. P.or tal motivo. se elimina la protección
monopólica que los gobiernos brindaban a sus proveedores y se esfablecen
servicios con base en la calidad y en el sistema de precios

Este modelo es categorizado como una reconceptuación normativa de la

Administración Publica y se presume capaz de proveer servicios de alta calidad para
los valores ciudcdcnos e incrementar de autonomía de los' manejadorés públicos.
p I.J:2.s esOs servicios son tan competitivos como los propios de ."1.a empresa pri!'aqa
Por lo t'anto. se propone mejorar la visión de los problemas pübf!cos de(gobierno a
través de fuerzas poderosas. entre las que destacan el buen maneio de · la
priva1i.zación y la competitividad .

En conclusión. la Nueva Gerencia Pública tiene en la orientación a! cliente el espacio

de prox1m1dad que requ1ere para po·ner ·cara . a caraH al proveedor y ar cons.umidor.
La privatización ref:enda e( papel emin r:te de la propiedad y la lucr·atividad que
emanan del capitalismo. en tanto _que el Hmercado" se ofrece como el ambito de

79
•
intercambio y de transacciÓn para los actores del drama . económico que ·bulle .en.·la
Administración Pública. cuya garantia es una competencia prcverbial.

. . .
BASE ORGANIZATIVA Y OPERACIONAL PARA LA NUEVA GERENCIA
PÚBLICA

El enfoqr i8 empresaria·l-gerenciol. la gerencia por objetivos y resultados y la

agenCJación. configuran la b se organizativ::1 y operacional del nuevo- manejo públ co
que se •;icne irnrlantando en los pélÍses econórnicamen:c más avamzados.

Enfoq_ue cmpresari_al-g' erencial

La nuev<J gerencia publica constituye un paradigma de gestión QL!e combina los

papeles de empresario y gerente. Entraña un modefo- 'empresarial de ma(lejo del
sector público. pues la expresión inglesa -public managemen( es el reflejo de .la
inserción de la perspectiva gerencial dentro del sector público.

. Esto signi ica la implantación de la imagen empresarial de los negocios privados

dentro del gobiernO, cuya Idea. es que el sector públiCO esté en manos de g_erentes
profesionales dül2dOS con un controi áctivÓ. visible y discrecional sobre ·las
. -- . .! 1 • ' ' ••

organiz.;¡cionP.s ·.
':.1,

Es· un modelo que . invoca la libértcd de manejo como parafrasis de la idea de la

liber.ad Ue eleg1r. ' forrnulada por Milton Friedinan. de lo cual deriva su propuesl3
sobre la responsabilidad que reqt..!1ere una 251gnac1on clara de deberes, no lé3
dispersión del poder
;_'

Geren-cia por objétivós. y rcsultádos

:· ' ; - . ,·

El modelo neogeren íal desarrolla un diseño de ob¡etivos por resultados, donde se ·

formul<1n estándares explícitos y medidas de rendimienlo. así corno lo definición de ·
e _indtcadore,s,c;ie exito. preferen-temente expresados en term1n0s CUélr&titativOS.
nt<?! S
La noción de respons(:lbilidad es configurada con b-ase en un deciaración nítida de
meias. ele modo·. que' e pone,
énf3 1S ':!n los_ COntroles de f':!Sultaclos. en tanto que la
as1gnaclón de reéursos se a ocia a medidas de rendimiento. Asimismo se anteponen
los rr !;lllÍ:.Jdos :1 lOs' proce_dirruentos y Sf: cllféllt;:;:t li! Hnportancia de 10 cvalu<1cióny 1;,
efic1en·: ta. · -

Agcnciación

La estralegta organ1zat1va del. nuevo gerenciallsmo constsle en desagregar la

. .
Adrmnistrac1ón Públ:ca en una drversidéld- de· agencias que opera·n con base en el

xo
 pago por serv1c1o. Esa administr ción. de .suyo .ceotraliz;;3da, . es_ de,sart_iculad_a en
unidades menores para·ape(ar con !icertad y f!e"t.:t.i!idad . Se impcr.e. uíl carr.tio hacia.
la desagregación de la organización del sector público y el desgajamiento ··.pe
unidad s . monolíticas. para establecer ·un sistema ·gerencial uniforme dentro 'de
tJnidades corpóreas integradas 'alrededor de productqs.

Las nuevas entidades operan con bas2 en presupuestos descenlralizádos sobce una
so fa· linea. de aqui que se establezcan unidades manejables merced a la separación
de los intereses propios de · la provisión y de la producción. A través df: estos
mecanismos se ;;sp8ran v.ent8j-3S derivadas del uso rJe· contr::3losyfnánquicia . tanto·
dentro como fuera del sector público.

La importante noción de consumidor soberano determina directa y decisivamente las

reformas de la administración pública bajo la égida rieo(iberal. La agenciación es uno
c!e sus frylos más representat!'JOs. pl.!es mediante esta org2n!2:.2c!ón e!l pequeña
eseala es ,como se pueden captar con mayor nitidez las preferencias del consumidor.

Reducción de Costos·

Como corolario de todo lo anterior. el fin supremo que se pers1gus consiste en

d1sm¡nu1r los gastos de los gob1err.os. Con miras en est2 ob¡eto. s acrecienta fa
pres.ión hacia un gran rigor en el manejo de los recursos. la reducción de costos. el
reforz'amiento de la disciplina laboral· y fa resistencia a las emandas de los
trab3jaccres. · De · aquí 2r.;ar.a el ccn:rc: .::!e !c;s dc=mc;ndas de recursos del ec:or
público para 1<hacer más con menos>> . En suma: el propósito básko del gobierno
neogerencial consiste en ensanchar la eficiencia en la asignación de los recursos
p bÍicos.

Con bc.sc e:n s e ideano así ; se.ñado. los e:>-:pertos c.caciémicos ne:ogerenciales
ccnduyen lo siguiente: todo lo anterior demanda que el gobierno sea removido del
··nrcho- de ia Administracrón PC1blic¿¡ 1r2.dicional. donde opera con reglas y excesiya
;erarquia lrmr: la lib8rlad de acción c:o;¡cla la capélcidad de respuesta y restringe la
inrciat1va Su nuevo sitial debe ser fa Nueva Gerencia Pública. la cual brinda al l
Gobrerno un sentic!o de adaptacrón .e innovac1ón institucionaies. y lo 1ransforma en
más flex1ble y mas responsivo en la ejecucrón de sus labores .
1¡
}
'
t
Lll Coorclin<1ción Gerencial del Emprcs lfÍO !
1
Los defensores de este modelo partreron de la descripción del s:stemá económico 1
como algo que no_ rma!mente funciona pe:- si m1snio. es decir. que su operación l
ordin;Jna nb esla SUJela él ningún conlrol cen!rJI. 111 necesita de supervJSJÓn céntrica. 1
. .
pues a través de un proceso automáiJCO la oferta se adapta a la demanda. y la
producc1ón é11 consumo . Por cons1.gurente. consrdcra é:JI Sistema económt.co como un
ente coordinado por el mecantsmo de prsc1o:.; . Peco. aunque dicho s steméi funciona
!1
por si mismo . esto no s1gnifica que n_o e;<isla en su interior a:guna planeacíón debida 1
l
'
F;l
 a personas que prev-én .y optan en_ lre alternativas .a seguir. pues tal_ es la condicipn_ _
necesaria de\ orden impcrsr.te e:r. e:: sis ema.

Hasta allí no existe ningún problema. Las dificultades .cOmienzan cuando se· trata de
explicar la coordinéJción en. el seno de la er:npresa; donde el mecanismo coordinador
no son ios precios. Este punto es el aspecto más complicada cuando se parte desde
el ángulo del mercado , y se penetra dentro el la emp;esa dondt: ei merCéido se
desvanece _ junto .con su sistema de precios. Esta compleja situación no ha sido
desatendida por economistas de. la talla _ de ,tl.lfred Marshall, quten propuso a ·la
organización como el cuarto factor de la producción.

Debido a que en e\ serio de ia empresa 1as iransacciones de intercambio son

inexistentes. la estructura :del mercado e .. reemplazada por el -empresario
coordinador" que ma .
neja la producción.. Esto hace evidente que . hay dos formas de
coordinación diversas. ya se trate de fuera o d dentro d'2 !2. <i!!:::':''2S2. Ex! te una
coordinación propia · del mecanismo de los · precios y una mas por obra del
empíes.ario_ Siendo fuera de la empresa. la coordinación es un campo del saber de
economistas del prestigio de Friedrich Hayel<.. Siendo dentro. la coordinación es una
materia de administradores privados de crédito elevado como Lyndall Urwick. Peter
Orucker 'J tantos otros. ·

Por consigu-tente. .. hay que resaltar que el rasgo característico. dis intivo y
prepont1P.rante de la empresa radica :=n ·la función de . reemplazo del mecanismo de
;Jrecios . Con base en estél función. el empresario es d!2finído como la persona que
en un régimen mercantil de competer. ia sL>s i uyc. o.l :11ecan¡sr. o de s:;.rec:cs er. el
manejo de los recursos;en ;calidad de gerente .

Esta función soordin2dora del empresario. fOrmulada por Coase en 1937. había sido
desarrollada desde 1916 por Henri Fayol a través de su concepto de Administración
como pr ver. organizar. mandar. cooídinar y con:;o!ar. Pero que fue desarroiiada de
un modo más sintético a través del teorema de Urwick. por el cual se dec!ara qúe e/
fin de la organización' es ia coordinación. pues sin ella la división del trab jo se
convierte en un fenómeno caótico - '=rratico v
'
azaroso

En suma· el régimen de mercado competitivo sóio existe fuera de ia organización y,

CL.;CÍndo mas. se extiende como un nexo coordinador entre organizaciones. pues
cuando se trata del interior de la emp_resa. el mercado y el mecanismo de precios
cesan de existir .

De acuerdo con todo lo anterior. resulla claro que esta·nueva propuesta gerencial
debe examinarse atentamente. pues -según algunos estudiosos- la pos•bllidad ·de
- introduCir los conceptos y pr3cticas de · mercado- y-competencia (con un enfoque de
empresa privada) en el sen9 de la Administración Públíc.CJ es de -?·uyo G:Jsi urc líz4lblc
en nuestros países en vias,de desarrollo.
 .,..
J
La Gerencia i

Debido a la paradoja de la imposibilidad de que el mercado coordine internamente a

la organizaciones él través del mecanismo de precio . r quiriendo de empresarios-
gerentes" que coorrlínen . las acciones dentro del ámbito ·del inler<¿3inbio

Eslo ha derivado en una es!rategia de Reforma . de la Administra ión Púb!ic

aco((lodada al mercado que no ha desarrollado una teoría gerencial clásica, sino una
isión ... alterna .que · _optó ·por simplific-ar su estructura ·a lraves de un prnr: --.
quirúrgicoH. por el cuéll sc;JrJ. desagregadas las grandes organizadones bum:::::.5tí a:;-
en unidades operativas .Este .diseño obedece a los cánones de la economi?
.) neoclásica que pcocÍama,. como ocurre _ en la empresa privada, que las a_gencias
públi.cas esten relacionadas directamente con los clientes.
. .· . . . .

Pre•Jiam nte !es ciudadanos son concebidos ccmo consumidores situados en el

mercado. los cuafes pagarán d.ir.-ectamente los servicios así brindados. toda vez. q e
el sistema de precios produce fél información adecuada para que los proveedores.
capten sus preferencias y udecidan libremente... Sin embargo. esas grandes
organizaciones administrativas no desaparecen. se reforman, ce manera que ·la
coordinación interna se cor.fia en g_eren:a:; pliblicos preparados ce manera similar a
los manejadores privados. Luego. es a través de tal estrategia que la Nueva ,e

Gerencta Pública viene stendo introducida en el Estado. ·

Como se ha mencionado anteriormente. la catalaxia _es el factor de definición

.::s:cncial de la gerencia privaca. pues elta s;:; 0cupa d-2 las acciones económicas
·realizadas sobre la base del cálculo monetario. Pero el intercambio mercantil y . el
e
cálculo _monetario se hallan mutua ·_inseparablemente ligados. porque fa presencia
del dinero y del cálculo monetario está condicionada por la preexistencia del
mercado .

Gerencia Cé'ltaláctica es. .por consiguiente. el manejo cuya operación se realiza con
base en un, cálculo monetario que tiene su sede causal en las relaciones de
mercantiles Es aquello ger ncia donde ceda persone ca"oper::nte es ev.aluada en
fum:;ión del valor de u contribución en el proceso dé producción de bienes y
servictos. Salarios y sueldos no dependen de decisiones arbitrarias. stno de
mandatos de los consumidores dictados desde el mercado. lo mtsmo que las
mercancías que brotan de los proce-sos productivos de·ra empresa.

Es el consumidor soberano quien manda sobre los empresanos. los agricultores y

los trabaJadores . cuyas ganancras. pérdtdas y safanos. estan determinados por los
procesos merccmt!les Lél fuerza de su mandato no deriva ·de que tnvolucre a
personas relaCionadas en el proceso de producción. sino a las cos·as que ese
proceso implic.J.

l r,
La gerencia calaláclica ccconcierñ'e a las cosas. no a los hombres». Se lrala de la
geréncia de las cosas a uncíada inuchós. óñas·-an es·-par-s·aint-Simon ·: do0·ae_s_á
gestiona sin prejuicio ni pasión. y con la püra objetividad de tratar con materiales
inanimados. .: :·

En consecuencia. a inicios del Siglo XXI. el gerente público siempre de_be tener
presente .ese ancestral anuncio hecho por Sain{ Sitnon. en el senlidá de que ·¡a
administrao:ón de las cosas finaiiT.l nte reemplazaría at' gobierno -de los hombres".
S bre este partic:Uiar.Omar Guerrero . se plantea ·_ las siguientes inte rogante_s¿Habrá
ocurrido de tal cosa? i,Podra ocurrir? ¿la Nuev· Ge}ei1da Pública odría eoncretar
este anuncio? .Felizmenl_e. m-o respuestas. lodos los estudiosos co.inciden en que
no, porqÚe na AdministraciÓr-1. Estatal en · ·esas condiciones, .. signiiicaría ·la·
un
concepción de un Gobierno sin poútica y . ·'.Estado aiejado de su razón de.
existencia: El Bien común, concretado en niveles satisfactorios de bienestar y
seguridad para todos los ·ciudadanos in e !?pctÓri.

..
· ,· ,

.· . . ·,

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