Lean Manufacturing

Ingeniería Industrial
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ÍNDICE
Unidad I .............................................................................................................................................. 2
Antecedentes e historia de Lean Manufacturing. ................................................................ 2
Filosofía Lean Manufacturing. ................................................................................................. 5
Los principios clave del Lean Manufacturing son: ............................................................ 7
Ventaja competitiva.............................................................................................................. 8
Lean Manufacturing, una nueva filosofía............................................................................ 9
El Espíritu Toyota ...................................................................................................................... 9
A) La "fábrica mínima". .................................................................................................... 12
B) Visual Management. ................................................................................................... 13
Pilares de Lean Manufacturing ................................................................................................. 14
Muda (Desperdicio) ..................................................................................................................... 15
Sobreproducción. ................................................................................................................. 16
Espera. ...................................................................................................................................... 16
Transporte innecesario. ....................................................................................................... 17
Sobre procesamiento. ......................................................................................................... 17
Exceso de inventario............................................................................................................ 18
Movimientos innecesarios. ................................................................................................. 19
Defectos. ................................................................................................................................. 19
Implementación de un sistema Lean Manufacturing ....................................................... 19
Pasos para la implementación del Sistema ...................................................................... 20
Glosario de términos Lean Manufacturing ............................................................................ 21
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Unidad I

Antecedentes e historia de Lean Manufacturing.

La mayoría de la gente entiende que los conceptos y las prácticas de Lean Manu-
facturing fueron desarrollados para el sistema de producción Toyota. Esto es correc-
to, sin embargo los conceptos de Lean Manufacturing fueron usados por otros siste-
mas antes de Toyota. Los fabricantes de Ford usaron conceptos similares para fabri-
car su modelo T. La idea de Henry Ford sobre líneas continúas de ensamblaje y sis-
temas de flujo son considerados como conceptos importantes de Lean Manufactu-
ring.

El Ford Production System decayó eventualmente con el tiempo debido a proble-

mas inherentes al sistema. La mala actitud hacia los trabajadores y la inflexibilidad
del sistema fueron factores principales en el sistema Ford.

El siguiente paso de esta revolución de la manufactura comenzó en Japón, con la

familia Toyoda, cuando cambiaron la maquinaria de fabricación textil por maquina-
ria de fabricación automotriz. A finales de los años 40's, la industria japonesa colapsó
y la economía se vio afectada por la Segunda Guerra Mundial. Además, los fabri-
cantes japoneses tuvieron muchos problemas tales como: fuentes limitadas de ma-
terias primas, movimientos obreros, y disponibilidad limitada de capital, entre otros.
Mientras tanto, los fabricantes de automóviles tenían otro problema ya que no pod-
ían competir con las fuerzas ya existentes (aunque en decadencia) de occidente.
Especialmente algunos como Ford, simplemente eran superiores a fabricantes pe-
queños como Toyota. Así que los empresarios japoneses tuvieron que producir para
los mercados locales, los cuales eran diversificados y pequeños. Enfrentada a estos
retos, Toyota asignó la tarea de hacer un sistema que soportara estas condiciones a
Taiichi Ohno. Él junto con su colega Shingo crearon un sistema de manufactura para
las próximas tres décadas, que es conocido como TPS. Las raíces de este sistema
estaban claramente ligadas al sistema de Ford. De hecho todos los gerentes en To-
yota afirmaban conocer el sistema Ford.

Afortunadamente, ellos no copiaron simplemente el sistema Ford, sino que entendie-

ron las ventajas y desventajas del sistema. Aplicaron las ventajas a su sistema, mien-
tras que eliminaron los problemas. Este método de fabricación recibió influencias de
los movimientos de calidad en Estados Unidos de América especialmente de gente
como Juran y Deming.

Desde mediados de los 40's hasta los 70's, el TPS fue mejorado continuamente y es-
taba funcionando muy bien. Con los problemas económicos que Japón enfrentó en
1974, varias compañías japonesas tuvieron pérdidas económicas, sin embargo Toyo-
ta continuó siendo exitosa, lo cual provocó que varios fabricantes japoneses se fija-
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ran en este sistema como una alternativa a sus problemas y el TPS comenzó a ganar
popularidad dentro de Japón.

Los fabricantes estadounidenses se preguntaban sobre el crecimiento de la industria

japonesa. Norman Bodek es el primero en publicar el trabajo de Ohno y Shingo en
inglés. Esto hizo que los empresarios estadounidenses se percataran de Lean Manu-
facturing.

"Lean" se convirtió en una palabra de moda en la industria manufacturera. Para

mediados de los 90's bastantes fabricantes estadounidenses ya usaban este sistema
con buenos resultados.

Hoy, Lean Manufacturing ha comenzado el próximo paso en su desarrollo. Los fabri-

cantes esbeltos se están convirtiendo en empresas esbeltas. Lean Manufacturing se
expande de las premisas de fábrica a todos los pilares, incluyendo a proveedores,
clientes y todas las partes que tienen influencia. Los conceptos de empresa esbelta
se enfocan a toda la cadena de fabricación para obtener el mejor valor posible del
esfuerzo colectivo.

Los conceptos de Lean Manufacturing se han desarrollado durante las últimas cinco
o seis décadas, principalmente en Japón en especial para el sistema de producción
Toyota. Estos conceptos fueron puestos a prueba durante muchos años y han pasa-
do la prueba del tiempo fácilmente.

Lean Manufacturing revolucionó el proceso de manufactura. No fue simplemente un

buen enfoque de los procesos de manufactura existentes. Estas técnicas de manu-
factura son conceptualmente diferentes del proceso tradicional. Por ejemplo, la
manufactura tradicional se basa en inventarios, pero Lean Manufacturing cuestiona
el rol del inventario y lo define como un desperdicio en si mismo y también como el
reflejo de las imperfecciones que tiene un sistema. El ejemplo anterior muestra la di-
ferencia conceptual entre el sistema de manufactura tradicional y el sistema de Le-
an Manufacturing.

Para la correcta comprensión del sistema, parece indispensable recordar, los gran-
des acontecimientos que marcaron su elaboración y terminación. "La creación, la
innovación siempre nace de la necesidad. Buscar la "necesidad" o, mejor dicho, el
conjunto de limitaciones, pero también de oportunidades, que determinaron esta
acumulación particular de conocimientos prácticos sobre la organización que cons-
tituye el Método Toyota. Por lo tanto se debe partir de algunos puntos de referencia
cronológicos e históricos, es decir, un panorama cronológico: las cuatro fases y mo-
mentos clave de la concepción del sistema Toyota.
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Se pueden distinguir las siguientes fases, casi sucesivas en la formación del método
Ohniano.

Fase 1 (1947-1950): Importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico-

organizativas heredadas de la experiencia textil. De 1947 a 1950: se realizan las pri-
meras innovaciones en la organización que tienen por objeto introducir la "autono-
matización” en la industria automotriz: al iniciar la producción automotriz, Toyota no
hace más que aprovechar el capital de conocimiento práctico adquirido en la ra-
ma textil, esfera inicial de actividad de la sociedad. Sin embargo, la innovación in-
troducida (que consiste en confiar a un mismo obrero el manejo y la administración
simultáneos de varias máquinas) requiere a la vez una organización y una adapta-
ción del espacio de las plantas totalmente distinta, así como otro modo de consumo
de la fuerza de trabajo, esas primeras innovaciones no dejaron de suscitar una inten-
sa actividad de resistencia por parte de los obreros calificados japoneses.

Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: aumentar la producción

sin aumentar los efectivos. Los años 1949-1950 constituyen por sí mismos un momento
fundamental en la historia del sistema así como en la historia de la empresa automo-
triz en su conjunto. Tres series de acontecimientos clave se suceden en el transcurso
de este breve período. El primer acontecimiento tiene lugar durante 1949: consiste
en una crisis financiera muy grave de la sociedad que la lleva al borde de la quie-
bra. Ésta sólo se evitaría a costa de la instauración de un drástico plan impuesto por
un grupo bancario. Ante todo, estalla una huelga de enorme importancia (en parte
vinculada a las reestructuraciones impuestas por el grupo bancario ya menciona-
do), huelga que terminara con el despido de unos 160 obreros y la dimisión del pre-
sidente fundador, Kiichiro Toyodi. Apenas terminada la huelga que ha desangrado a
la fábrica de una parte importante de su personal, se desencadena la guerra de
Corea. La consecuencia es que se hacen pedidos masivos a Toyota, que hasta en-
tonces se restringía, muy a su pesar, a la producción en pequeño volumen. Esta si-
tuación paradójica de solicitud de pedidos en un momento en el que la fábrica
acaba de despedir a gran parte de su personal, conducirá a soluciones originales e
innovadoras. La empresa se ve forzada a buscar los medios para aumentar vigoro-
samente su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratación, pues acaba
de hacer un drástico despido y por ello no puede aumentar su personal sin quedar
en ridículo.

Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las técni-

cas de gestión de las existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento
del Kanban. Los años cincuenta y el comienzo de los sesenta son en los que se intro-
duce el método Kanban. Éste resultará de la coincidencia de dos acontecimientos.
Todo comenzó cuando el presidente fundador formuló esta reflexión con respecto a
sus pesquisas sobre los métodos estadounidenses: "Lo ideal sería producir justo lo ne-
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cesario y hacerlo justo a tiempo". Esta reflexión, la confía a Ohno, a quien le causó
una fortísima impresión, encontrará una especie de primera realización en la obser-
vación del sistema de reabastecimiento de los supermercados, técnica que se pre-
senta en ese entonces como una innovación en la organización de gran importan-
cia en el sector comercial. La inteligencia histórica de Ohno consistió en imaginar la
ventaja que se podía obtener de esta innovación, nacida y desarrollada en el sector
comercial, trasplantándola al de la producción. Según Ohno, y a pesar de numero-
sas y vivas resistencias tanto de los mandos intermedios como del rank and file de la
sociedad, el sistema se extenderá progresivamente del departamento de ensam-
blado de la fábrica principal (uno de los dos grandes departamentos con los que la
fábrica cuenta en aquel entonces) a la nueva fábrica de Motomachi (de la que
Ohno es director en 1959), antes de abarcar enteramente la fábrica principal (tam-
bién allí en cuanto Ohno es director en 1962). Al parecer, en 1962 la parte esencial
de los establecimientos Toyota funciona según el método Kanban.

Fase 4: Extensión del método Kanban a los subcontratistas. De 1962 a después de

1973 el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sis-
tema sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientos internamente. Se debe re-
cordar que tras el impacto petrolero de 1978, Japón enfrenta un período que creía
ya caduco: el del crecimiento lento (e incluso crecimiento negativo). Situación, en la
que el método Ohno hace maravillas, pues se concibió desde su origen para enfren-
tar situaciones de búsqueda de ganancias de productividad a falta de incremento
de dimensiones y de economías de escala.

Filosofía Lean Manufacturing.

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe deci-
dir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es
una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir
que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Lean Manufacturing
no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que
nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance
que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño actual,
cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición,
por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe
ser buscado con vigor.

Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costos.

Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Lean Manufactu-
ring es imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En uno de los extremos
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pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro

extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objeti-
vo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto,
necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleo-
ducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto más
delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad de
flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además res-
ponder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

Lean Manufacturing es una extensión del concepto original de la administración del

flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen mu-
chas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir
los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver
con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la
manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria,
la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la admi-
nistración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que
debe ser entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestio-

nes con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y
con orientación hacia la calidad.

La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comu-

nicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro
mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de índole mun-
dial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas
deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de cali-
dad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a
los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Estos son los
factores evidentes que, en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la
situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración
asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza
hacia un lado particular de la implantación.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La ma-

yoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estra-
tegias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta
a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo intro-
ducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado,
porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no
son aceptables.
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Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres va-
riables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materia-
les está integrada por los costos de los materiales utilizados en la elaboración del
producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del
producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los
bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el pro-
ducto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepcio-
nes, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo
del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de
obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de
obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados
a los consumidores. Lean Manufacturing da un enfoque semejante a las tres varia-
bles: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos
sencillos; de esta manera, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

Lean Manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 ti-

pos de desperdicios (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados y de
servicio. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el
costo se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa") incluyen procesos
continuos de análisis (kaizen), "pull production" (en el sentido de Kanban), y elemen-
tos y procesos Poka Yoke.

Los principios clave del Lean Manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, y detección y so-
lución de los problemas en su origen.
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son
de valor agregado, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gen-
te y espacio).
 Mejora continua: reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
 Procesos "pull"(jalar): los productos son jalados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de pro-
ducción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los provee-
dores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar

correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfa-
rro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
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Ventaja competitiva.
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir
aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que
hacen que los clientes compren nuestros productos y/o servicios y no los de aquélla.
Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.

 Costo: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario

fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución alta-
mente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la
producción en masa.
 Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en auto-
móviles, Minolta en máquinas fotográficas, Seiko en relojes).
 Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-
venta adecuados.
 Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda,
a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o
los volúmenes de producción.
 Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de produc-
ción, nuevos sistemas de gestión.

Cada empresa debe decidir con qué variable quiere competir en el mercado, en
qué quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán articu-
lar las demás decisiones que se tomen en el área de producción, y que constituirán
la estrategia de producción de la empresa.

Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la ven-
taja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de
competir dependerá de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evo-
lución. Así, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja
competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del pro-
ducto.

Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el
mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores,
todas las decisiones que se tomen en producción, deberán estar de acuerdo con
ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de pro-
ducción.
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Lean Manufacturing, una nueva filosofía.

El Espíritu Toyota
En la descripción que Ohno da de sus propias innovaciones y por lo tanto de su con-
tribución, insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es, la combinación de dos
principios (que él mismo designa como los dos "pilares" sobre los que descansa el
edificio). Estos pilares son, según los propios términos del maestro japonés:

1. La producción Justo a Tiempo (JIT).

2. La autonomatización de la producción con un toque humano.

El funcionamiento de esta filosofía se explica a través de La Casa de Producción Es-

belta de la Figura 1.1.

Figura 1.1. La casa de la producción esbelta

(Fuente: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker)

En japonés, Jidoka (autonomatización) tiene dos significados y se escribe con dos

ideogramas diferentes (Figura 1.2.). Uno de ellos significa automatización en el senti-
do usual: el cambio de un proceso manual a uno mecanizado. Mediante este tipo
de automatización, la máquina opera por sí misma desde que se pulsa un interrup-
tor, pero no tiene un mecanismo de retroalimentación que detecte errores ni posee
mecanismos para detener el proceso si sucede algún tipo de funcionamiento defec-
tuoso. Este tipo de automatización que podría conducir a un gran número de piezas
defectuosas en caso de mal funcionamiento de la máquina, se considera insatisfac-
torio.

Figura 1.2. Dos significados de Jidoka

(Fuente: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker)
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El segundo significado de Jidoka es "control automático de defectos", significado

elegido por Toyota. Para distinguir entre ambos significados de Jidoka, Toyota suele
referirse al segundo tipo como Ninbennoaru Jidoka o, traducido literalmente, "auto-
matización con mente humana" (autonomatización).

Aunque a menudo el autocontrol se refiere a ambos tipos, no se limita a los procesos

mecanizados, sino que puede utilizarse también en relación con las operaciones
manuales. En todo caso, es predominantemente una técnica para detectar y co-
rregir defectos de la producción e incorpora siempre los elementos siguientes: un
mecanismo que detecta las anormalidades o defectos; y un mecanismo que detie-
ne la línea o la máquina cuando suceden anormalidades o defectos. En resumen, el
autocontrol comprende siempre en Toyota el control de calidad, puesto que hace
imposible que las piezas defectuosas pasen inadvertidas en la línea. Al ocurrir un
defecto, la línea se detiene, forzando a una atención inmediata al problema, una
investigación sobre sus causas y el inicio de acciones correctivas para prevenir una
nueva aparición de defectos similares. El autocontrol tiene por lo demás otros com-
ponentes y efectos importantes: reducción de costos, producción adaptable, y au-
mento del respeto a la dimensión humana.

El fundamento del Sistema Lean es estabilidad y estandarización. Las paredes son

entrega de partes o productos Justo a Tiempo y Jidoka o autonomatización con una
mente humana. El objetivo o meta (el tejado) del Sistema Lean es el enfoque al
cliente: para entregar la más alta calidad, al menor costo, con el menor tiempo de
entrega. El corazón de Lean es integridad: miembros de equipos flexibles, motivados,
que buscan continuamente una mejor manera de hacer las cosas. Para observar las
actividades y herramientas involucradas en cada elemento de la casa se muestra la
Figura 1.3.
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Figura 1.3. Actividades de Lean.

(Fuente: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker)

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró

Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más
tarde, aquél evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A
causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversifica-
ción. Mientras el sistema clásico de producción planificada en serie es relativamente
refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico; se
adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue
concebido para ello.

Para Ohno, la esencia del sistema consiste en concebir un sistema adaptado a la

producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.

Así pues, desde el principio se trata de lo contrario, del "revés" del sistema concebido
pocas décadas antes en el noreste de Estados Unidos por predecesores de Ohno:
Taylor y Ford. Ohno piensa explícitamente tanto en la continuidad como en la dife-
rencia con respecto a los predecesores estadounidenses cuando caracteriza, por
ejemplo, el método estadounidense:

“… como un método de reducción de costos por medio de la producción de auto-

móviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad cada vez, más
restringida en modelos..”

Para contraponer palabra por palabra el método desarrollado en Toyota y que con-
siste en:
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“… fabricar a un buen precio pequeños volúmenes de muchos modelos diferen-

tes…”

Grandes volúmenes de productos rigurosamente idénticos contra volúmenes limita-

dos de productos diferenciados es, en pocas palabras, el núcleo de la oposición
central, fundadora, entre los dos métodos, y por tanto, también la especificidad y la
singularidad de la intención que presidió la formación del método Toyota.

Se debe pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequeño; no en la

estandarización y la uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad,
este es el "espíritu Toyota"

A partir de la que se analiza, de la producción nacerán dos descubrimientos:

A) La "fábrica mínima".
Ohno sostiene que detrás de las existencias está el "sobre efectivo", el exceso de
hombres empleados en relación con el nivel de la demanda solvente.

Así mismo, y necesariamente si las existencias son permanentes, detrás de las exis-
tencias está el sobre equipo. Así pues, primer descubrimiento de principio: partir de
las existencias y de los insumos generados por la producción, se indican las vías y los
puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad:
eliminando las existencias también se elimina el exceso de personal y de equipo.

De esta manera se define a "la fábrica mínima", como la fábrica reducida a las fun-
ciones, los equipos y el personal estrictamente requeridos para satisfacer la deman-
da diaria o semanal. Con la precisión también de que, en el espíritu de Ohno, la
fábrica mínima es primero y ante la fábrica con "efectivo mínimo"

Ohno es perfectamente claro al respecto, dice:

“En Toyota, el concepto de economía es indispensable en la búsqueda de “reduc-

ción de los defectivos” y de la “reducción de costos”. En efecto, se considera que la
reducción de personal es un medio para realizar la reducción de costos, que sin du-
da es una condición esencial para la supervivencia y el crecimiento del negocio”.

Ohno contrasta con las recomendaciones de la escuela estadounidense, cuando

asegura:

Hay dos maneras de incrementar la productividad: Una es incrementar las cantida-

des producidas, la otra es reducir el personal de producción. La primera es eviden-
temente la más popular. También es la más fácil. La otra, en efecto, es repensar la
organización del trabajo en todos sus detalles.
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Además es importante resaltar que esta "fabrica mínima" deberá también ser nece-
sariamente una fábrica "flexible", capaz de absorber con un efectivo reducido las
fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda.

Así pues, Ohno va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino en la flexibili-

dad del trabajo, en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose
así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.

El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacionado con el anterior y

se obtiene por generalización del método de "gestión de existencias": se trata del
método visual Management.

B) Visual Management.
En efecto, a partir de que lo que se impulsa en la fábrica mínima, hay que estar en
condiciones de deshacerse de todo lo superfluo. Según esta perspectiva, surge el
imperativo de concebir una organización general de la producción que permita
sacar a la superficie, hacer "visibles" en sentido estricto, todas las clases posibles de
"grasa", todo aquello que se puede aligerar a la fábrica, todo lo que no es imperati-
vamente necesario para la entrega de los productos vendidos. "Dirigir con los ojos",
dice Ohno, es uno de los fundamentos del método Toyota.

En cada puesto de trabajo se ponen de manifiesto los estándares operativos. Basta

con alzar la mirada para ver el tablero indicador, denominado Andón, en el que se
informa sobre el estado de la línea y los problemas que eventualmente surgen.
Además hay tableros luminosos colocados sobre cada sección de línea de produc-
ción, que se encienden si alguno de los operadores de la línea tropieza con cual-
quier dificultad que perturbe el desarrollo común y programado de la producción.

Luz naranja si se solicita ayuda.

Luz roja si hay que detener la línea.

De esta manera, los supervisores disponen en cada momento de las informaciones

clave que necesitan para garantizar que el flujo de producción se desarrolle sin tro-
piezos mayores.

En suma, mediante la adición y combinación del método de "La Fábrica mínima" y

del de la "Dirección a ojo", termina por formarse un nuevo tipo de fábrica: la fábrica
"delgada", transparente y flexible, en la que la "delgadez" está garantizada y man-
tenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delga-
dez.

Aquí se abre una vía particular de racionalización: las economías y las ganancias
de productividad se buscan constantemente "en el interior" más que en extensión,
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como sucede en la fábrica fordiana. En la que se sigue haciendo esfuerzos por movi-
lizar los efectos de producción en serie y las economías de escala, aceptando como
una fatalidad los problemas de funcionamiento y los sobre costos que ésta también
genera.

La fábrica ohniana se opone así a la fábrica fordiana, que en contraste puede cali-
ficarse como una fábrica "gorda", y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente
a esa "grasa” permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción,
en los almacenes y los depósitos, y que realimenta permanentemente la producción
en serie y el gastado paradigma de productividad según el cual la velocidad de
operación del obrero individual en su puesto es la que rige la eficacia de conjunto
del sistema.

Pilares de Lean Manufacturing

Figura 1.4. Pilares de Lean Manufacturing.

Toda empresa busca obtener excito en cada una de los negocios que realiza, pero
para poder llegar a esto es importante tomar como prioridad el QCD, (Calidad, Co-
sto y Entrega) ya que estas es la única forma de permanecer en el mercado en es-
tos tiempos de cambio, y a su vez de poder ser el líder del mismo, para esto es im-
portante el establecer la filosofía de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, los
pilares de esta es la mejora continua (Kaizen) y la herramienta de las 5's más adelan-
te se estará hablando de cada una de las herramientas que forman la casa o los
pilares de Lean.
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Muda (Desperdicio)
En un sistema Lean Manufacturing, la Muda se define como cualquier actividad que
no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo
teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía, etc.), en esen-
cia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada
valor se encuentra en estado de desperdicio (muda en japonés).

Muda es una término de origen japonés que se refiere al desperdicio, lo cual se defi-
ne como cualquier cosa distinta a la mínima cantidad de equipo, materiales, partes,
espacio y tiempo de los trabajadores que sean absolutamente esencial para agre-
gar valor al producto final o servicio, es decir, la muda no agrega valor. Se pueden
tener varias causas por las cuales se origina la muda, entre algunas de ellas están: la
Distribución (distancia) entre las máquinas, tiempo de preparación de éstas, proce-
sos inadecuados, mantenimiento insuficiente, métodos de trabajo inadecuados, fal-
ta de capacitación, planeación de la producción no efectiva, el exceso de existen-
cias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las tran-
sacciones o los rechazos. La eliminación del desperdicio es una de las formas más
eficientes de aumentar la rentabilidad de cualquier negocio. Los procesos pueden
añadir valor o desperdicio a la producción. Las 7 mudas fueron desarrolladas por
Taiichi Ohno como el núcleo del sistema de producción Toyota, también conocido
como Lean Manufacturing. Para eliminar el desperdicio, es importante entender
exactamente qué es el desperdicio y dónde se encuentra. Aunque los productos
difieran entre las fábricas, los típicos desperdicios que se encuentran en las fábricas
son muy parecidos. Para cada desperdicio, hay una estrategia para reducir o elimi-
nar su efecto en la empresa, y consecuentemente mejorar la calidad y eficiencia
global.

El desperdicio es el uso de cualquier material o recurso por encima de lo que el

cliente necesita y está dispuesto a pagar. De este modo, el objetivo de Lean Manu-
facturing es identificar y eliminar el desperdicio para mejorar el rendimien-
to/rentabilidad del negocio.

Muda es la palabra japonesa para desperdicio y es la máxima de un VSM el eliminar

toda la muda posible, así pues la muda es nuestro enemigo… lo sepamos o no. Pe-
ro… la muda no es el único enemigo en la filosofía lean, nos estamos refiriendo a
otras dos temidas EMES, Mura & Muri.

 Mura: la traducción más próxima significa irregular, poco uniforme. Así, nos
encontramos con mura cuando los operarios trabajan como locos a principio
de turno para luego pasarse el resto del tiempo rindiendo muy poco. Esto lo
solucionaremos incorporando un Heijunka.
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 Muri: significa equipamiento u operarios sobrecargados. Lo cual puede dar

lugar por una parte a averías y por otra a bajas laborales.

De esta forma cuando tengamos que atacar las 7 mudas, deberíamos también te-
ner presente a Mura y a Muri.

En Lean Manufacturing existen 7 tipos de desperdicios: Sobreproducción. Espera.

Transporte innecesario. Sobre proceso. Exceso de inventarios. Movimientos innecesa-
rios. Defectos.

Sobreproducción.
Las pérdidas por Sobreproducción ocurren cuando se manufactura, ensambla o
construye más de lo que se requiere. La programación no precisa, largos tiempos de
entrega, largos tiempos para cambios y el hecho de no encontrarse lo suficiente-
mente cerca de los clientes para entender sus necesidades cambiantes, lleva a
tiempos prolongados de producción. Además de los costos correspondientes al al-
macenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipu-
lación, controles y seguros. Para reducir este tipo de desperdicio se deben buscar los
procesos que no producen más de lo que el cliente necesita. Además de reducir
mejorando los tiempos de cambio y de preparación, y balancear las líneas de pro-
ducción.

Figura 1.5. Sobreproducción.

Espera.
Las Pérdidas por Tiempo de Espera se deben a personas, procesos o productos par-
cialmente terminados que están parados mientras esperan instrucciones, informa-
ción o materias primas. La mala planificación, el poco apoyo de los proveedores, la
mala comunicación o inventarios no precisos provocan que los procesos y las perso-
nas se encuentren parados y cuesten tiempo valioso y ganancias.

Para minimizar este desperdicio se deben identificar las máquinas detenidas que se
encuentren esperando a la operación anterior o la que sigue, materiales, instruccio-
nes, programas o información. Se pude reducir equilibrando las cargas de trabajo y
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utilizando una Gráfica de Barras de Tiempos de Ciclo/Tack time para la sincroniza-

ción de procesos, además de una adecuada distribución de planta.

Figura 1.6 Espera (WIP: Work In Process).

Transporte innecesario.
La pérdida por transporte ocurre cuando el producto, el equipo o a la información
son movidos más seguido o más lejos de lo necesario. Durante procesos de pasos
múltiples, los materiales y el personal se mueven de un proceso a otro, los cuales
están separados por distancia y/o tiempo. En lugar de que los procesos sean se-
cuenciales o se encuentren uno al lado del otro, están muy separados y se necesi-
tan montacargas, bandas transportadoras u otros dispositivos para reposicionar a los
materiales para el siguiente paso en el proceso. Todos estos movimientos no agre-
gan valor.

Se pude reducir este desperdicio minimizando la distancia física entre materiales y

de transportación, con nueva Distribución (células de trabajo). En la figura de abajo
se observa como un operario tiene que realizar varios movimientos para obtener el
producto final.

Figura 1.7. Transporte innecesario.

Sobre procesamiento.
Las pérdidas por Sobre procesamiento son originadas por producir un mejor produc-
to o prestar un mejor servicio de lo que necesita el cliente o está dispuesto a pagar.
Agregar características sin que agreguen valor para el cliente no constituye ninguna
mejora del producto o proceso. La falta de monitoreo de cómo los clientes usan los
productos o servicios conduce a integrar o proporcionar características que se pien-
sa que buscan o necesitan, sin que se esté seguros de ello. Además se debe al dise-
ño inadecuado de partes, mantenimiento insuficiente del equipo, etc. Se pude re-
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ducir determinando si la característica, el servicio o el producto se requieren o sí

cuestan más de lo que los clientes están dispuestos a pagar, basado en el entendi-
miento extenso de cómo los clientes usan el servicio o producto, por un lado, y por
otro, modificar el diseño de las partes, aplicar la limpieza en las áreas, etc.

Figura 1.8 Sobre procesamiento.

Exceso de inventario.
Para que los inventarios puedan disminuir es necesario que su papel sea menos in-
dispensable. Tienen esencialmente una función de seguridad: existen porque los pla-
zos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados
largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricación o a una
avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte
disminución de los plazos. Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse
será necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de producción y, por
tanto, dejar de constituir inventarios intermedios.

Las pérdidas por inventario ocultan muchas condiciones no deseadas. Inventarios

excesivos podrían cubrir problemas de calidad como retrabajo y defectos, proble-
mas con la fuerza laboral y/o problemas en la programación de la producción,
tiempos de entrega excesivos y problemas con los proveedores. Es muy costoso
mantener un inventario excesivo que requiere capital que paga interés. Inventarios
excesivos reducen el Retorno de Inversión de la fuerza laboral y materias primas. Se
pude reducir a través de la implementación de movimientos Justo A Tiempo de ma-
teriales y Kanbans, desechando el material obsoleto, reduciendo la compra de ma-
teria prima en grandes lotes, lotes de producción pequeños.

Figura 1.9 Exceso de inventario.

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Movimientos innecesarios.
La pérdida por Movimientos se refiere a los movimientos innecesarios de personas,
productos o equipo. Los trabajadores dan muchas vueltas entre su lugar de trabajo y
el área de suministros y alrededor de equipos, y efectúan movimientos innecesarios
que pueden ser eliminados para acelerar el proceso. Ésta puede ser una de las
pérdidas más frustrantes para los trabajadores y la gerencia. La pérdida de tiempo y
de producción le resta a muchos procesos la oportunidad de funcionar eficiente-
mente y hacer que los empleados trabajen con mayor eficiencia.

Para reducir al máximo el desperdicio por movimientos innecesarios se puede utilizar

un desarrollo y análisis de un Mapa de Cadena de Valor y/o Mapa de Flujo Físico de
cada proceso y a través de la reducción de movimientos de los operadores, del
equipo o del material.

Figura 1.10 Movimientos innecesarios.

Defectos.
Las pérdidas por Defectos ocurren cuando no se cuenta con sistemas eficaces de
prevención de defectos, incluyendo las técnicas de Poka-Yoke (A Prueba de Erro-
res). Cuando ocurre algún error o defecto y se transmite a la siguiente operación, o
aún peor, cuando se transmite al cliente, se incurre al retrabajo como parte del pro-
ceso. Se pierde dinero cuando se produce, se ensambla o se da servicio doblemen-
te, mientras que el cliente solamente paga una vez por los productos y servicios. Se
pueden reducir estos desperdicios mejorando los Controles Visuales e iniciando Pro-
cedimientos de Operaciones Estándar más completos. También implementando
Poka-Yoke en el origen del error o en el lugar donde ocurre.

Implementación de un sistema Lean Manufacturing

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El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa que

lo implanta a niveles altamente rentables y
competitivos. El motor que dinamiza la implan-
tación del sistema se basa en el convencimiento
y apoyo de la gerencia de la empresa durante
el lanzamiento de este proyecto.

El uso de las herramientas que el sistema ofrece,

permite picotear y mejorar en aquellas activida-
Figura 1.11 Necesidades para la implementación.
des y campos donde se aplique, pero es nece-
saria una estandarización del sistema que afirme y consolide todas las acciones que
se realicen. Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apre-
ciados en el corto y medio plazo. En todas aquellas empresas donde el sistema ha
sido aplicado con rigor se aseguran resultados promedios de productividad superio-
res al 25%. Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en líderes del
mercado.

Pasos para la implementación del Sistema

De 4 a 6 sema- Preparación del Lanzamiento
nas Entrenamiento y Capacitación

Producción Estabilizada
 Planta ordenada
 Gráficos de Control en su sitio
De 8 a 22 sema-
 Hojas de Calidad/Proceso disponibles
nas
 Grupos de Trabajo en formación
 Medibles bajo control
 Factoria Visualizada
Flujo Continuo
 Implantación cambio rápido de herra-
mientas
De 14 a 30 se-
 Kanban en el flujo de materiales de pro-
manas
ducción
 Dispositivos anti error
 Planificación avanzada de calidad
Producción Sincronizada
De 22 a 40 se-  Línea balanceada con T.A.K.T. time
manas  Substancial mejora del O.E.E.
 Grupos de Trabajo funcionando
Sistema PULL
De 35 a 45 se-  J.I.T. para flujo de mate. de producción
manas  Nivel de Cero Defectos
 Máxima eficiencia de máquinas
De 35 a 56 se- Producción Nivelada
manas Alinear Capacidad con la demanda del cliente
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Figura 1.12 Mapa conceptual acerca de la operación del Sistema Lean Manufacturing.

Glosario de términos Lean Manufacturing

El principio de Cero-Defectos nos dice que:
1. no debemos aceptar un defecto
0-Defectos 2. no debemos entregar un defecto
3. no debemos producir un defecto
4. todo defecto detectado debe resolverse de inmediato
Las cuatro emes son las cuatro agrupaciones de causas que pueden
originar un problema en un proceso:
1- el hombre (Man)
2- la máquina (Machine)
3- el método (Method)
4M
4- los materiales (Materials)
A menudo es necesario considerar una más. La 5ª M: el medio (Mother
nature). Suelen utilizarse para afrontar de forma ordenada el análisis de
las causas de un problema mediante el diagrama de Ishikawa (diagrama
de espina de pescado)
5S proviene de cinco palabras japonesas:
1. Seiri = Separar (o Clasificar)
2. Seiton = Ordenar
3. Seiso = Limpiar
4. Seiketsu = Estandarizar
5. Shitsuke = Sostener (o Autodisciplina)
5S
5S es más que ordenar y limpiar; pretende cambiar los hábitos en el pues-
to de trabajo para una mejor seguridad, eficiencia y motivación. Es asi-
mismo una base fundamental para la estandarización y gestión visual.
Hay quien añade una sexta "S" por "Seguridad". Mientras que en un esta-
do avanzado del TPM la quinta "S" no es necesaria y la sexta se sobreen-
tiende.
Los cinco porqués es una herramienta de análisis que trata de encontrar
la causa raíz de un problema. Se parte del síntoma del problema y nos
5-Why (los 5
preguntamos ¿por qué? sucesivamente hasta que la causa raíz se vuelve
porqués)
evidente. De esta forma se pretende evitar que aceptemos lo que en
principio parece la causa del problema.
Seis Sigma significa: seis veces la desviación estándar de un proceso (la
sigma). Un proceso con variabilidad Seis Sigma dentro de límites tendrá
3,4 defectos por millón de oportunidades. (No siempre será este el objeti-
vo). Seis sigma es una metodología para la mejora de los procesos. Pre-
6 sigma tende reducir la variabilidad de los resultados de los procesos mediante la
reducción de la variabilidad de las entradas. Seis Sigma incluye toda una
serie de herramientas tradicionales de análisis y resolución de problemas y
se apoya especialmente en estudios estadísiticos. El proceso general de
la metodología es conocido como el ciclo: DMAIC
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 Definir (Define)
 Medir (Measure)
 Analizar (Analyze)
 Mejorar (Improve)
 Controlar (Control)
En una organización en la que Seis Sigma está implantada suelen existir
las figuras del "green belt" (cinturón verde) y el "black belt" (cinturón ne-
gro), según sea su grado de conocimiento, experiencia y funciones en el
desarrollo de proyectos Seis Sigma. Los proyectos Seis Sigma suelen tener
dos indicadores: variabilidad de los resultados (es decir, tasa de defectos)
y coste.
El informe A3 de Toyota es una hoja de papel tamaño DIN A3 en la que se
refleja:
1- Definición del problema
2- Situación actual
A3 report (In-
3- Análisis de las causas
forme A3)
4- Situación objetivo
5- Plan de Acción
6- Seguimiento
7- Resultados
El Análisis de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (Trazado de la
Cadena de Valor) es una herramienta fundamental en el análisis de los
procesos de cualquier organización. El Flujo del Valor y el Flujo de Infor-
ACV (Análisis de
mación se despliegan visualmente en el análisis, haciendo evidente la
la Cadena de
correlación entre ambos.
Valor)
Los símbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje común
para interpretar con facilidad cuáles son las operaciones, sus característi-
cas, los transportes y la transferencia de información.
En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de
forma visual advierte de una anomalía. Permiten conocer con facilidad si
las condiciones de funcionamiento de los equipos son o no las óptimas. (Y
ANDON
en algunos casos nos da información también sobre el tipo de anomalía).
Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la
corrección de anomalías.
Se llama “Autonomation” a la característica de la máquina que provoca
el efecto “Jidoka”. Es decir, es el mecanismo en sí que le da “el toque
humano” a la máquina. La máquina será quien “esté pendiente” de la
posible aparición de anomalías y provocará la parada cuando se pro-
Autonomation duzca. Una “anomalía” puede ser tanto un problema de calidad, una
avería inminente o un riesgo de sobreproducción. “Autonomation” no
resuelve el problema (lo cual sería alcanzar el nivel más alto de la auto-
matización), pero obliga al personal a concentrar sus esfuerzos en un
problema concreto.
La cadena de valor es una representación gráfica de las actividades de
una organización. En ella se muestra el proceso de generación de valor
para el cliente final. Igualmente permite mostrar aquellas operaciones
que no generan valor o que son críticas para satisfacer las necesidades
Cadena de del cliente. Mediante el trazado de la cadena de valor es posible con-
Valor densar la información relevante sobre los procesos, de modo que los
"propietarios" del proceso tengan una misma interpretación del mismo,
favoreciendo así el trabajo en equipo. En el entorno del Lean Manufactu-
ring las técnicas asociadas son el Análisis de la Cadena de Valor y el
Diseño de la Cadena de Valor.
“Chaku” es un término japonés que quiere decir “carga”, por lo que cha-
ku-chaku viene a significar carga-carga, en el sentido de cargar y des-
cargar piezas en un proceso productivo. Chaku-chaku es un concepto
Chaku-chaku de célula de fabricación en el que los equipos se disponen ordenada-
mente en forma de “U” y el operario va sucesivamente descargando y
cargando cada uno de ellos moviendo las piezas a lo largo de toda la
línea.
CI Continuous Improvement (Mejora Continua)
CIP Continuous Improvement Process (Proceso de Mejora Continua)
DCV (Diseño de Para aprovechar todo el potencial del “Análisis de la Cadena de Valor”
la Cadena de es importante el trazado del “Diseño de la Cadena de Valor”, que es la
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Valor) representación del proceso según sus condiciones ideales de acuerdo

con los principios del Lean Manufacturing.
Despilfarro es todo aquello que no añade Valor, es decir, todo aquello
Despilfarro
por lo que el cliente no estaría dispuesto a pagar.
DFSS Design For Six Sigma
First In First Out. Lo primero que entra es lo primero que sale.
FIFO
Es el tipo de movimiento que se garantiza con las estanterías dinámicas.
El Principio de Flujo es una de las ideas fundamentales que rige el Lean
Manufacturing. En su forma ideal las unidades de material avanzan pro-
Flujo Continuo
gresivamente de operación en operación, adquiriendo valor sin esperas
ni defectos.
Suele traducirse en inglés por "go and see", es decir, acude al lugar don-
de ocurren las cosas y observa por tí mismo. El TPS y el Lean Manufactu-
Genchi Genbut-
ring abogan por manejar datos reales. Los archivos y bases de datos
su
pasan a un segundo plano, lo más seguro para la toma de decisiones es
ver las cosas por uno mismo, no desde despachos o salas de reunión.
La Gestión Visual (“Visual Management” en inglés) es una herramienta del
Lean Manufacturing que hace evidente las desviaciones del estándar.
Gestión Visual Tiene dos objetivos fundamentales:
1. Dar a conocer el estándar vigente en cada momento.
2. Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar.
Heijunka es una palabra japonesa que quiere decir “nivelación”. El casille-
ro Heijunka es una herramienta que ayuda a mantener la horizontalidad
en la producción, absorbiendo las desviaciones por las variaciones de la
demanda. El sistema Heijunka no varía la producción según la demanda
Heijunka del cliente, sino que se basa en ella para ajustar los volúmenes y secuen-
cias de productos a fabricar para conseguir una producción que evite los
despilfarros:
1. MURA (falta de uniformidad)
2. MURI (sobrecarga, uso inadecuado de los recursos)
Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japonés que destacó entre otras cosas
por la creación de los “Círculos de Calidad” y el “Diagrama causa-
efecto” que lleva su nombre. Por tanto nos referimos a lo mismo al hablar
de:
Ishikawa • Diagrama Ishikawa
• Diagrama causa-efecto
• Diagrama de espina de pescado
Esta herramienta sirve para obtener una visión global de las posibles cau-
sas de un problema.
Jidoka es una palabra japonesa que en el entorno del TPS (Toyota Pro-
duction System) se viene traduciendo como “automatización con un
Jidoka toque humano”. Es por tanto un automatismo con capacidad para reac-
cionar, generalmente parando la instalación ante la aparición de un
defecto.
JIT : Just In Time (Justo a Tiempo) se refiere un bien o servicio que debe ser
suministrado al cliente:
1. aquello que se requiere (qué)
JIT 2. en el momento que se necesita (cuándo)
3. en la cantidad requerida (cuánto)
4. con la calidad requerida (cómo)
5. en el lugar requerido (dónde)
Kaikaku es una palabra japonesa que significa innovación o reforma
radical. La mejora continua debe llevarse adelante mediante una com-
Kaikaku
binación de pequeños pasos de mejora (kaizen) e innovaciones (kaika-
ku).
Kaizen significa literalmente: "cambio para mejor". Suele traducirse direc-
Kaizen
tamente como "Mejora Continua"
Kanban es una palabra japonesa que significa entre otras cosas “poster”
o “señal”. Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como señal
Kanban
de comunicación entre puestos de trabajo que advierte de una necesi-
dad de fabricación o transporte.
Key Performance Indicator (Indicador Clave de Comportamiento). Nos
KPI ayudan a llevar un seguimiento de los progresos. Por ejemplo: OEE, Pro-
ductividad...
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LCA Low Cost Automation (Automatización a bajo coste)

Literalmente: "esbelto".
Lean
Lean Manufacturing: Manufactura Esbelta o Producción Ajustada
En los países anglosajones “milkround” tiene dos acepciones:
1. La ruta del lechero.
2. Ronda de reclutamiento de empleo que se realiza en las universida-
Milk Run (Milk des.
Round) En el entorno del Lean Manufacturing se utiliza esta denominación a
sistemas de transporte de material que tratan de minimizar los desplaza-
mientos y facilitar la comunicación sobre necesidades de suministro, si-
guiendo un sistema similar al tradicional de reparto de leche.
Muda En el ámbito del TPS, Taiichi Ohno definió 3 tipos de desperdicio
MURA “falto de uniformidad”
MURI “sobrecargado”
OEE significa:
• en inglés: Overall Equipment Effectiveness
• en español: Eficiencia Global de los Medios de Producción
OEE
OEE es el cociente entre: El número de piezas OK fabricadas y el número
de piezas que se podrían haber fabricado en el tiempo planificado para
producción.
El Principio de Flujo es una de las ideas fundamentales que rige el Lean
One-Piece-Flow
Manufacturing. En su forma ideal las unidades de material avanzan pro-
(Flujo de una
gresivamente de operación en operación, adquiriendo valor sin esperas
pieza)
ni defectos.
Ciclo (o "rueda") PDCA de Deming. Plan (Planificar) - Do (Hacer) - Check
PDCA
(Comprobar) - Act (Actuar)