1.
Valve es una empresa de software que diseñaba videjuegos para PC fundada por Gabe
Newell quien venía de trabajar en Microsoft 13 años como productor de tres versiones de
Windows. En el 1996 empezó a nacer Valve, una empresa sin estructura y jerarquía no
existía un cargo quien decidiera que hacer, Valve carecía de la mayoría de las
características de las jerarquías empresariales clásicas: niveles de gestión dedicados,
canales de reporte codificados e incluso perfil de cargos (Caso Valve, P.3) tanto así que
los propios empleados no estaban seguros de que Gabe fuera el CEO. Para el entorno en
el que se movía la empresa es difícil creer que fuera exitosa sin ninguna estructura
especifica, sin embargo, una fuerte cultura organizacional ayudó a su éxito ya que a pesar
de la falta de estructura los integrantes de la organización aceptaban este modo de
trabajo, haciendo el entorno más amigable y así eficiente. Gabe reclutaba la gente por su
habilidad de trabajar en equipo, generalistas y los mejores en su campo (Caso Valve, P.4)
y más que eso su relación y colaboración con los compañeros de trabajo, ya que la
empresa ofrecía completa libertad a sus empleados a la hora de elegir el proyecto en el
que quisieran trabajar, así teniendo que trabajar con diferentes tipos de personalidades.
Sin embargo, a pesar de la falta de formalidad, sabían su trabajo, según el manual de
empleados, "aunque las personas en Valve no tienen descripciones de puestos fijos de
trabajo, pueden y, a menudo tienen claridad en torno a la definición de su "trabajo en un
día cualquiera." (Caso Valve, P.3) La estructura organizacional de Valve comenzó de
manera ad hoc, es decir, lo hacían temporalmente para cumplir las metas determinadas o
planeadas (Caso Valve, P.3).
El éxito de Valve es en gran parte por la colaboración de los integrantes y
empleados y que nadie era superior ni se sentía por encima de ningún miembro “No hay
estatus, no hay dinero asociado con un papel de liderazgo. Hay pistas de facto, pero los
títulos no tienen autoridad formal.” (Caso Valve, P.4) Me parece una manera diferente e
interesante de manejar una compañía ya que por lo general al pasar del tiempo y el
crecimiento se generan cambios, pero debido a su lealtad a sus valores, Gabe vio crecer
Valve como el quería.
2. En este expandirse de crecer de software a hardware es un crecimiento significativo para
Valve al incorporarse y adaptarse más al entorno y poder competir con los competidores.
Valve era una empresa con los valores empresariales claros con los cuales pudieron llegar
a crecer hasta el punto de considerar un cambio extremo de su empresa, lo cual implicaría
una reestructura organizacional en la empresa para poder empezar a producir hardware. A
pesar de ser consciente del mundo cambiante en el que están, considero que si no están
dispuestos a hacer cambios empresariales Valve no debería empezar a producir hardware.
Como dice Coomer, “producir hardware requería la escritura de "controles realmente
grandes que en otras partes de la organización no era necesario escribir "” (Caso Valve,
P.8) sumado a lo que dice Abrash, “El hardware tiende a ser más una interacción de un
equipo de especialistas cuyas habilidades se entrelazan, y generalmente requiere mucho
más planeación e inversión inicial” (Caso Valce, P.8). Esto demuestra que para ser
exitosa la producción de hardware, deberían cambiar la estructura organizacional lo cual
afecta la cultura organizacional, lo cual como mencione previamente son aspectos claves
en el crecimiento y diferencian la empresa de su competencia. A la hora de considerar el
cambio valve tendría que tomar decisiones claves, primero sería decidir si estaban
dispuestos a cambiar lo que les gustaba hacer que era sacar algo y que sus clientes le den
retroalimentación sobre si les gusta o no el producto diseñado, “uno de los desafíos más
difíciles para nosotros era que en el modelo de software, lo que nos gusta hacer es poner
algo ahí fuera y obtener retroalimentación en tiempo real y luego iterar constantemente
sobre ella” (Caso Valve, P.9). Otra decisión que deberían tomar era como deberían
incorporarse a la producción de Hardware, deberían o no hacer sus dispositivos de
entrada y consola o si debieran subcontratar a externos, sin embargo, en ambos casos la
estructura de Valve se vería afectada negativamente. Por último, deberían decidir los
enfoques para la fabricación de los componentes necesarios para fabricar el hardware, lo
cual implicaría agrandar y contratar más personas encargadas de la parte de fabricación
de la empresa. En conclusión, de querer empezar a producir Hardware Valve tendría que
reestructurar la empresa a una con. Una estructura organizacional visible y la que mejor
los beneficie, de lo contrario no sería benéfico la producción de este.
Referencias
Bernstein, E. s, Gino, F., & Staats, B. R. (2015, August 10). Opening the Valve:
From Software to Hardware (A)
PDF. Boston.
