LA NEGOCIACION

La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o

más personas en relación con un asunto determinado con vista
a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso
para todos ellos.

La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que

mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no haría
falta negociar.

La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente

acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable
para todos.

Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte
de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.

Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento
no habría negociación.

Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita

enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.

No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy

al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a
intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias
existentes y llegar a un acuerdo aceptable.

Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta
con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar
un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.

No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la

negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte
trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a
costa del oponente.

En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente

y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.

Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a

negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer
relaciones económicas duraderas.

En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que

tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los
intervinientes.

De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no

como una solución que ha venido impuesta.

Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de

cumplir lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional
que ha resultado tan beneficiosa.

Puede que esta forma de entender la negociación basada en la

cooperación no sea compartida por la otra parte, que trate de
imponer su estilo particular basado en la confrontación.

Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar

buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus
ventajas.
CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR

Son muchas las características que definen al buen negociador y

que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-
charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes:

Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la

contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las
negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.

Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su

entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue

captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
 Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.

Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son

realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su
estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor

así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar,
si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su

facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el
hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación
interesante, animada, variada, oportuna.

Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su

posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar
a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple

lo acordado.

Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara

con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.

Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con

precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los
competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con

minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus
objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta
donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen
negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin
llegar a ser inflexible).

En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy

caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo
que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar
por ellas.

Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no

se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo
agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.

Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que
recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse

(sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que
respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los
obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que

conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más
trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene
consultar con los niveles superiores de la compañía).

Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene

respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por
miedo a perderlo.

Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa"

soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con

facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se
pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.

ESTILOS DE NEGOCIACION

Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica.

No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación.

No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato

determinado.
No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación:
la negociación inmediata y la negociación progresiva.

La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un

acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal
con la otra parte.

La negociación progresiva busca en cambio una aproximación

gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con
el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de
entrar propiamente en la negociación.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras

que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar
a discutir posiciones.

Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio,

financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.),
mientras que los segundos valoran también muy especialmente
consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).

Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación
conviene utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada,
o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con
la otra parte.

La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por

ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la
relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer
una relación personal con el interlocutor.

En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de

estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de
maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que
esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente
no haya que volver a negociar con esta persona.
 Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor
con el que interesa mantener una relación duradera resulta
primordial cuidar la relación personal.

No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a

toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los
lazos afectivos.

Cuando interesa mantener un vínculo duradero hay que

preocuparse por que cada negociación que se realice sea
beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.

Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada

persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se
podrían definir dos estilos muy definidos.

Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le

importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le
importa generar un clima de tensión.

Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de

la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que
vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible.

Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni

tampoco los intereses del oponente.

Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma,

imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para
presionar y lograr sus metas.

Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones

puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer
relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas: le preocupa

especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda
costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la
información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.

Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión.

Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.

Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una

ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si
el oponente responde al modelo anterior.

En la vida real los negociadores se situarán en algún punto

intermedio entre estos dos extremos.

Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque

puede generar un clima de tensión que de al traste con la negociación y
el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el
oponente.

El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la

otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al
mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.

Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario,

el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva
que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la
negociación.

Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno

se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y
en este caso tratar de corregirlas.

Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se

ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento,
anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
ESTRATEGIAS

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte

trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se
pueden definir dos estrategias típicas:
*Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes
ganen, compartiendo el beneficio.

*Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de

alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que

sea mutuamente beneficioso.

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero

también se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un

colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes

asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden
atrincherar en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado

óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se
sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada
una trate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la

negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al
final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el

lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad
de otras líneas de productos.

Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones

personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional
lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su
colaboración.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza

porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin
preocuparle la situación en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de
colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un

contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían
mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de
favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir

victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto
del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya
que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es

fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una
relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y
haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan

sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una

negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal
hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
TACTICAS

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza
en la ejecución de su estrategia.

Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las

tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas

de presión.
Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que
supongan un ataque a la otra parte.

Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia

posición y debilitar la del contrario.

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre

las partes. Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra

parte quien vaya por delante.

Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la

estrictamente necesaria. Hacer la primera concesión o esperar a que sea
la otra parte quien dé el primer paso. Tratar de que las negociaciones
tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar
neutral.

Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente

la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o
debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de
tácticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión

o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que
ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la

otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa,
incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que

no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan
cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al
oponente.

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión

sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo
otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por
perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca
intranquilizar al oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a

medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible
para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se

cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras
muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se
comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos
superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte
unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas
se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que
difícilmente le dará su visto bueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las

partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el
menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de
granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y
trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su
compañero tome las riendas de la negociación.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una

de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que
el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una
manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta
estratagema.

Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión,

se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a
una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en
el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación
continuamente con llamadas de teléfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

 Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente
por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una
copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo
temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor
está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y
corriendo.

Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden
ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina
granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.

Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra

parte no lo perciba.

Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser

importante.

La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la

preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte
y la firme defensa de los intereses.

Para finalizar destacar algunas ideas:

Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la

estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar
definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de
negociación.

Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los

acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.

Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la

otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil
anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

COMUNICACIÓN

El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir

una buena comunicación entre las partes.
 Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles
son sus planteamientos y cuales son sus objetivos.

Además deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud

el mensaje que uno ha transmitido.

Una vez que se conoce con precisión la posición del

interlocutor resulta más fácil buscar puntos de encuentros que
satisfagan los intereses mutuos.

Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus

necesidades.

Además, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan

mejor a sus intereses.

Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la

principal causa de que éstas no lleguen a buen término.

No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin

que ninguna de ellas conozca realmente cual es la posición de la otra.

La causa principal de los fallos de comunicación reside

generalmente en que no sabemos escuchar.

Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo

que nos dicen.

Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder

posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace
saltar ante el primer comentario del con el que no coincidamos.

La buena comunicación exige una escucha activa:

Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar

pensando en lo que uno va a responder.

Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene

repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para
asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente.

La otra persona agradecerá que se le preste atención, lo que

mejorará el ambiente de la negociación. En su momento él también nos
prestará la atención debida. Otro aspecto fundamental es saber
preguntar.

Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas

preguntas por miedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara
nos resulta aún más difícil insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene

miedo a insistir si la contestación no le ha convencido, da tiempo al
interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el
silencio que se pueda producir auto respondiéndose.
LENGUAJE

El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo
y claro, que facilite la comprensión.

No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que

uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando
malentendidos.

El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno

se dirige.

Si se trata de un profesional de la materia se podrá utilizar un lenguaje

más técnico; si sus conocimientos son más limitados habrá que utilizar un
lenguaje menos especializado.

Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que

sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir
la conversación.

Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan
desconocer (a parte de que es poco delicado, puede disponer a parte del
grupo en contra).

No obstante, habrá momentos en que se toquen ya temas más técnicos

(de ingeniería, financieros, jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada
grupo utilizarán un lenguaje más específico.

Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea

una persona extranjera, con diferente lengua materna.
Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea
limitado, por lo que hay que facilitarle al máximo la comprensión
utilizando un vocabulario fácil de seguir.

Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la

formación necesaria, que está perfectamente capacitado para realizar
esta labor.

El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es

seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al
propuesto por la otra parte.

También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no

verbalde nuestro interlocutor.

Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo

que resulta muy difícil de manipular.

Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, está
distraída, mira al reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta
monótona, cansina…), sus gestos (rasgos relajados, tensos,
nerviosismo…), su postura, movimientos, acciones (apenas toma notas
de lo decimos, puede que no le interese…).

ASERTIVIDAD

Decir "NO" a veces resulta difícil, requiere cierta dosis de valor y tener
las ideas muy claras.

En ocasiones es más fácil asentir, aún no estando de acuerdo, con objeto

de evitar un conflicto.

no obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando.

Es frecuente encontrar dos tipos de personas.

Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente
violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.

Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles

el impacto negativo que pueda tener en la otra persona.
 La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera
natural, espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con
la otra parte.

Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que
decirlo, pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga
ninguna dificultad especial. Son personas asertivas por naturaleza.

Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar

a aprenderla con una buena práctica.

Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea

necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que
contradecir al oponente.

Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las

negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse de las
opiniones emitidas.

El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar

claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y
diciendo "NO" en caso contrario.

Por último, señalar que es preferible no llegar a ningún acuerdo que

cerrar uno que no convenga.

LUGAR DE NEGOCIACION

En relación con el lugar donde tendrán lugar las

negociaciones caben tres posibilidades.

Negociar en nuestras oficinas

 Negociar en sus oficinas

 Negociar en terreno neutral
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.

A.- Negociar en nuestras oficinas

Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.

Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil
consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario.

Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición

de las personas, ....), seleccionando aquella que nos resulte más cómoda.

Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas,

almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio).

El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse

su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar,
enseñarle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente
organizado...).

B.- Negociar en sus oficinas

En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a

beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece
algunas ventajas.

Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas

necesarias y tome una decisión sobre la marcha.

Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa

de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con
algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y
quedar en reanudarla más adelante.

C.- Terreno neutral

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de

condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por
negociar en terreno ajeno.

Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar
previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar este
encuentro).

Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos
compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el
desplazamiento).
 Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con
los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner
al servicio del visitante.

Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de

comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se
conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultará
probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.

Sala de reunión

Una vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que
elegir una sala de reuniones apropiada.

Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la

negociación.

Entre los aspectos que hay que cuidar:

Buena luz y temperatura agradable.

 Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos).

 Amplitud suficiente.
 Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las
personas (no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar
preferente y a los otros en los sitios peores).
 Material de apoyo (proyector, ordenador, teléfonos, etc.).
 Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada
por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
No debe comenzar la negociación mientras uno no se sienta
plenamente cómodo con las condiciones del sitio.

Negociar exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la
mente distraída por culpa de la incomodidad del lugar.

No se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas.

MOMENTO DE INICIAR UNA NEGOCIACION

Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el

momento más oportuno para hacerlo.
 Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento
adecuado para iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril.
No resulta conveniente esperar a julio (demasiado tarde), ni tampoco
hacerlo en octubre del año anterior (demasiado pronto).

Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a través de una

cadena comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la
campaña de navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar
conversaciones.

Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio

si en agosto se van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece más
lógico esperar a septiembre para ponerlas en marcha.

Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.

Hay que estimar el tiempo que éstas pueden prolongarse, con vista a
poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna.

No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos

más inesperados, en cuyo caso no cabe más que reaccionar con
agilidad.

Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que
nuestra posición negociadora sería muy débil, de lo que se podría
aprovechar la otra parte.

Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla

necesitamos vender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva
sin tener medianamente avanzada la venta de la antigua.

Si las cosas se presentan así y no hay más remedio que negociar con
prisas, habrá que tratar por todos los medios que la otra parte no
perciba esta urgencia.

Por último, señalar que una vez que comienzan las negociaciones hay
que respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociación de la otra
parte.

Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros
necesitan un periodo de reflexión antes de tomar una decisión.
No es conveniente atosigar en exceso al interlocutor, ya que se corre el
riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando la negociación.
FASES DE LA NEGOCIACION

En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas

ellas igualmente importantes.

1. Preparación
2. Desarrollo
3. Cierre

La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente

dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en
definir nuestra posición:

Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre

nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a

utilizar y las tácticas que vamos a emplear.

También hay que contactar con aquellos departamentos de la

empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de
informarles y unificar criterios.

Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta

dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros
requerirán autorización de los órganos superiores.

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la

mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea
con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen

sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas
mediante concesiones.

Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis

de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar
acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan
madurando.

El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.

Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no

queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de
igual manera los puntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del
mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando,
justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se
tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento
probablemente apenas se hayan tratado.

Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas

tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc.

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato

que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.

La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no

conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad
que conviene contemplar cuando se negocia.

Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene
analizar con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando
aquellos aspectos que conviene mejorar.

La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente.

Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.

PREPARACION

En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de

investigación muy concienzudo.
Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la
negociación, permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor
fluidez.

Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del

negociador, lo que le hará sentirse mas seguro de si mismo y, en
definitiva, negociar mejor.

Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición

a las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado
tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta.

En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que
trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus

características técnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantías,
servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo

entre un resultado optimo (el mejor posible), un resultado
aceptable y un resultado mínimo (por debajo del cual no interesa
cerrar un acuerdo).

Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles

alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables.

Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia

entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas
partes.

3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para

que todas estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que
conocer cuál es el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno
delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores.

4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus
fortalezas y debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera
habitual de negociar, qué pueden querer de nosotros.
 5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos,
cómo comparan con los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de
precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.

6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el

mercado (precios y condiciones pactadas) que podrían servir de
referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles,
etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.

Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede

acudir a diversas fuentes:

Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas

web, consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc.

Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar

los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra
parte.

Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la
lección aprendida, evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso
y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podría
dificultar la claridad de nuestra posición. La otra parte centraría sus
ataques en los argumentos de menor peso.

Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda

plantear y preparar las respuestas oportunas.

En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo

debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la
improvisación ya que se corre el riesgo de sufrir un serio varapalo.

Y por último, una norma que siempre conviene recordar:

Nunca subestimar al oponente

CONOCER LA PROPIA OFERTA
Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un
conocimiento muy exacto de la oferta que presenta.

Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de

detalle. Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.).

Plazo de entrega.

Garantía.

Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de

compra, prontopago, etc.).

Facilidades financieras.

Puntos de asistencia técnica.

Etc.

No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico,

financiero, etc.) que uno puede desconocer.

En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento

correspondiente y facilitar una respuesta lo antes posible.

También se pueden poner en contacto los departamentos

correspondientes de ambas empresas.

Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del

paso inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia
perdiendo toda su credibilidad).

También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o

servicio que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra
parte.

Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.

Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitirá una

mayor seguridad durante la negociación, la cual podrá desarrollarse
con mayor agilidad. Además, uno proyectará una imagen de
profesionalidad, ganándose el respeto del oponente.
CONOCER A LA OTRA PARTE
 En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar
de conocer a la otra parte.

Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados

estaremos para la negociación.

Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:

Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y

beneficios, gama de productos, mercados geográficos, cuota de
mercados.

Estrategias, objetivos, metas que persigue.

Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele

emplear, característica personales del los negociadores (modales,
honestidad, cordialidad, etc.).

Conocer toda esta información permite:

Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

 Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.

 Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas.
 Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando
sorpresas.
Relación de poder

El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible

relación de poder durante la negociación:

No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña.

 No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una

compañía que tratar un asunto marginal.
 No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera
con la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la
relación de poder entre las partes, en último caso ésta vendrá
determinada por el interés que tenga cada una de ellas en alcanzar
dicho acuerdo.
 Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella
que se juegue más, es quién tendrá una posición negociadora más
débil.

Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va

a depender de la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en
el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo.

Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la

comercialización de sus productos a través de la cadena de tiendas de
ámbito nacional que ésta posee.

En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar

de vender sus productos por catálogo (con muy mala experiencia en años
anteriores), mientras que la mejor opción de B será contactar con otra
empresa juguetera (son numerosas y todas ellas están deseando trabajar
con B).

En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B

es sustancialmente más atractiva que la de A, por lo que B negociará
desde una posición de fuerza.

En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no

puede comenzar una negociación con un sentimiento de
inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es más fuerte,
más inteligente, de que nos va a barrer: estaríamos perdidos.

Siempre hay que acudir a la negociación con el objetivo de alcanzar el

mejor resultado posible.

Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos términos

inaceptables tan sólo nos quedarán la opción de romper la negociación.

Para concluir señalar:

Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener
miedo a negociar.
OBJETIVO DE LA NEGOCIACION

En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué

resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.
 Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar
una negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el
resultado que obtenga.

Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente

no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de
resultados válidos. Este rango vendrá determinado por los siguientes
valores:

Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.

 Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero

suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.
 Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual
no interesa cerrar ningún acuerdo.
Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible
que acuda a la negociación con la convicción de que hay que cerrar
un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de
los fracasos).

El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual

sería nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningún
acuerdo.

Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una

nueva. Si no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me
permitirá obtener una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los
gastos de financiación de la nueva casa), cederla a un familiar, etc.

De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y

procederé a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta
mensual de unos 1.000 euros, lo que me permitirá hacer frente a las
cuotas mensuales de un préstamo de 200.000 euros.
Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de
200.000 euros. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa
antigua y solicitar un préstamo por esta cantidad.

Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte

imagina, es conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la
hora de estimar nuestro mínimo aceptable.

Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra

parte imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se
debilitaría nuestra posición negociadora).

Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta

fase posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase por
los derroteros previstos.

También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a

ser nuestra posición de partida.

Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se

encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente.

Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar.

Estará por encima incluso de nuestro resultado óptimo.

Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de
maniobra por si más tarde hay que hacer concesiones.

No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco

ridículamente elevada ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no
tomándola en serio (con la consiguiente pérdida de credibilidad por
nuestra parte) o renunciando a negociar.

Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante
concesiones mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy
frecuente que converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones
de partida.

El fijar una posición inicial elevada hace que este punto intermedio se
aproxime más a nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo
similar).
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden
ser los objetivos que persigue la otra parte.

Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega, busca

un buen servicio post-venta, etc.

Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.

También resulta conveniente estimar cual podría ser su mejor

alternativa en caso de que no hubiese acuerdo.
AGENDA DE LA REUNION

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por

cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día la reunión
la agenda de la misma.

Temas que se van a abordar, en qué orden y tiempo previsto.

Quienes van a intervenir por cada lado.

Pausas, almuerzo, hora de finalización.

Esta agenda tiene como objetivo que la reunión se desarrolle de una

forma ordenada:

Permite que las partes centren su preparación en los temas que

se van a tratar y acudan a la reunión con los especialistas oportunos.

Permite centrar la discusión sobre dichos puntos, evitando que una

de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y
que la otra no haya preparado.

Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando

que alguno pueda quedar en el tintero.

Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guion

que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto
determinado.

Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos

negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.
 La negociación no siempre discurre como estaba prevista (se presentan
nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos
conflictivos, etc.).

La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe
permitir cierta libertad de movimiento.
DESARROLLO

Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan

frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación.

Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un

clima de confianza:

En este primer momento se tratarán temas generales (situación

económica, evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada
una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema
propiamente de la negociación.

Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado

de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Por ello,
hay que prestarle la atención debida, especialmente si se trata de un
interlocutor con el que se pretende establecer una relación duradera.

Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este

"contacto personal" y tratan de entrar directamente en la negociación.
No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada
uno representa, la negociación tiene lugar entre personas y en sus
decisiones van a influir, además de los argumentos objetivos que se
aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar.

Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos.

A continuación, las partes entrarán ya en materia.

Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una

presentación de la misma.

Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual

es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cuál es la
diferencia que les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las
partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus
planteamientos, argumentarán en contra de los del oponente, irán
haciendo (pequeñas) concesiones, etc.

El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere

tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene
precipitarse.

En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y

hay que tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser
contraproducente.

Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con

rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más
gradual.

Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no

obstante puede ganar en rapidez si:

Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta,

evitando malentendidos.

Se consigue generar una atmósfera de confianza.

Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor

seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones,
permitiendo que la negociación vaya avanzando.

Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las

reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva.

Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada,

uno probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué
estrategia quería emplear, etc.

Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte

pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información
recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociación.
PRESENTACION
En ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza
la parte oferente.

Esta presentación tiene que estar rigurosamente preparada, no se

puede dejar nada a la improvisación ya que de ella puede depender en
gran medida el éxito de la negociación.

Una buena preparación permite transmitir una imagen de seguridad

y confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de
profesionalidad.

En esta presentación hay que conseguir captar la atención de la otra

parte, despertarle su interés por nuestra oferta.

La presentación debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya

que no se trata de atosigar a la otra parte con un aluvión de información;
ya habrá tiempo durante la negociación) y sugerente.

En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la

misma:

Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz

(modulada), tono, gestos, movimientos, mirada, etc.

La presentación gana en interés si se apoya con medios

audiovisuales(transparencias, presentación en power-point, planos,
folletos, etc.). También resulta interesante presentar una muestra del
producto.

Durante la presentación se contestarán las preguntas que vayan

surgiendo pero de modo escueto, sin profundizar sobre el tema.

Se trata de que la presentación discurra con la mayor

fluidez posible, sin perder su hilo argumental. Además, no es el momento
todavía de entrar en la discusión, por lo que si la otra parte insiste en
tratar un aspecto determinado se le indicará cortésmente que una vez
concluida la presentación se abordará con mayor profundidad el tema que
plantea.

Es muy importante realizar la presentación en un momento del día

en el que la gente esté fresca, siendo preferible por la mañana:
Hay que evitar a toda costa tener la presentación después del
almuerzo o a última hora de la tarde (la gente estará especialmente
cansada).

Tampoco el lunes por la mañana puede que sea el momento más

oportuno.
DISCUSION

Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen

posiciones distantes.

Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente

lógica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le
resultará probablemente egoísta e indefendible.

Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como

un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de
nosotros.

El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses

de la otra parte son tan legítimos como los nuestros.

Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que

efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no
tiene que derivarse que las personas tengan que estar también
enfrentadas.

En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como

un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar
de encontrar una solución satisfactoria para ambas partes.

Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la

negociación.

Las partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de

atrincherarse en sus posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con
determinación pero mostrando el máximo respeto hacia las
personas.

Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces

acaloradas, con un trato personal exquisito hacia el interlocutor.

Es lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos

planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin
dañar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones
personales podrían resentirse.

Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.

Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con

desprecio. Una disputa profesional se recordará en el futuro como algo
anecdótico, mientras que un ataque personal es muy difícil de olvidar.

El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre

problemas y personas:

No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no

estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".

La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer

ejemplo se daña la imagen del adversario mientras que en el segundo
caso no.

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un

ápice de firmeza.

No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable",

que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".

El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar la tensión en
el ambiente, sin que por ello pierdan claridad los mensajes.

Por otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas
básicas de cortesía:
 No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar
silencio), no monopolizar la conversación, mantener contacto visual con
el interlocutor, etc.

Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que

aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la
discusión y tratar de recuperar una atmósfera más distendida.

Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que

pasa en la mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal
entre las partes.

Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la

negociación de la vertiente personal.

La negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a

uno aprender los nervios.

Sube el tono de la discusión, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen

cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc.

Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible

con este tipo de reacción del oponente (no hay que tomarlo como un
ataque personal; son reacciones muy humanas a las que no hay que
darles mayor importancia).

Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene

mantener la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre
el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podría dar al traste con
la negociación. Además ganaremos en estatura moral.

Por último, indicar que en ninguna discusión se debe acorralar al

oponente, siempre hay que tratar de darle una salida airosa.
CENTRARSE EN LOS INTERESES

Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen

en una discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y
atacando la del contrario.
Este tipo de negociación favorece la intransigencia: aquella parte más
reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se
encuentre más cerca de sus posiciones.

No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy

probable que no se llegue a ningún compromiso.

Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar

normalmente a un punto de acuerdo situado en una posición
intermedia entre las dos posiciones de partida.

Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse

inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus
expectativas, buscando que el punto intermedio se encuentre más cerca
de sus objetivos.

Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociación sea

mayor, ralentizando y dificultando la misma.

El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de

justicia, depende exclusivamente del poder de negociación de cada una
de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la
negociación.

En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia.

Ambas partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia
entre sus posiciones del modo que más les favorezca, sin que ninguna de
ellas se preocupe en buscar soluciones alternativas.

Esta forma de negociación basada en un tira y afloja suele deteriorar, a

veces de manera significativa, las relaciones personales entre las
partes.

No es recomendable cuando se pretende establecer una relación

duradera.

Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya

es difícil aproximar dos posiciones, imagínese cuando hay más personas
implicadas).
Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con múltiples
matices.

Un enfoque más constructivo consiste en centrar el debate en

torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una
solución mutuamente satisfactoria.

Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio
no es la única variable, puede que también le preocupen las condiciones
de pago, el plazo de garantía, la opción de compra de una plaza adicional
de garaje, el poder firmar el contrato a principios del próximo año (por
ejemplo) por motivos fiscales, el poder entregar en pago su casa actual,
etc.

Por ello, en lugar de centrar la negociación con la inmobiliaria

exclusivamente en discutir precios, hay otras muchas variables que se
deben analizar con vista a encontrar una solución interesante para ambas
partes.

Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios

intereses sino también los de la otra parte, para lo cual es básico
conseguir una buena comunicación.

Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches

interesándose por un vehículo potente alegando que su principal
preocupación es la seguridad de su familia, pero en el fondo es posible
que lo que le ha llevado a esa decisión haya sido su pasión por la
conducción deportiva o el considerar dicho coche como un signo de
estatus.

La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra

parte se debe o bien a que la otra persona prefiere no desvelarlos (por
pudor, por discreción, etc.) o a que ni el mismo los conoce realmente
(la persona del ejemplo anterior puede estar plenamente convencida de
que en su decisión ha influido únicamente su preocupación por la
seguridad de su familia).
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como
emocionales.

Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos

objetivos (precio, prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación,
etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas.

Los intereses emocionales son de carácter subjetivo (gusto

particular, imagen pública, tradición, etc.). Estos intereses son más
frecuentes en negociaciones entre particulares.

Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede

facilitar que las partes reconozcan abiertamente cuales son
realmente sus intereses.

Esto les permitirá centrarse en ellos para intentar encontrar una solución
mutuamente satisfactoria.

Este tipo de negociación favorece la creatividad, el tratar de buscar

nuevas soluciones que sean válidas para todos.

Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino

que, justo al contrario, contribuye a cimentarlas.
ARGUMENTOS Y OBJECCIONES

En la negociación hay que emplear aquellos argumentos que mejor

respondan a los intereses reales de la otra parte.

Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa

informática el mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa
tiene que detectar qué es lo que valora principalmente el banco (un precio
económico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo técnico, etc.).

Una vez que conoce cuál es el principal interés (por ejemplo,

fiabilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan
a esta preocupación.

En la argumentación hay que ser selectivo.

 No se trata de soltar una lista interminable de posibles
ventajas (algunas probablemente cuestionables), sino de seleccionar
aquellas de mayor peso, aquellas que sean realmente irrefutables.

La argumentación se debe preparar en la etapa inicial, antes de

sentarse a la mesa de negociación. Para ello es fundamental conocer en
profundidad nuestra propia oferta, compararla con las de los
competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte.

El negociador acudirá a la reunión con una batería de

argumentos a emplear. A medida que vaya detectando cuales son
las preocupaciones principales del interlocutor se irá centrando en
aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas.

Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con

convicción, pero sin prepotencia (podría originar rechazo en la otra
parte).

Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la

otra parte es frecuente que éste plantee objeciones.

En la fase de preparación hay que tratar de anticipar las posibles

objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas
oportunas.

La objeción no hay que interpretarla negativamente, como un

obstáculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es
una señal de que la otra parte está interesada en la negociación (en
caso contrario no se molestaría en objetar, simplemente se limitaría a
finalizar la negociación).

Además, la objeción es una fuente de información ya que nos indica

qué es realmente lo que le preocupa a la otra parte, dándonos la
posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser más selectivo en
nuestra argumentación.

En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones

reales(que habrá que contestar en profundidad, con todo lujo de
detalle) y cuando son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien
con objeto de finalizar una negociación que no le interesa.
APLICACIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS

Un método eficaz para encontrar una solución a dos posturas enfrentadas

es aplicar algún criterio objetivo.

En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una

defensa numantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte
vaya cediendo, este método consiste en acordar entre las partes la
aplicación de un criterio incuestionable.

Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de

negociación consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo
entre comprador y vendedor. En cambio, este nuevo método busca definir
y aplicar algún criterio técnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona ,
tasación de un experto…).

Mientras que con el primer método de negociación el resultado final es

arbitrario (va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con
el segundo método se puede llegar a un resultado más justo.

Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicación de algún

criterio técnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible
a la hora de seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo.

El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, técnico y

que sea lógica su aplicación en esa negociación concreta.

Si cada parte plantea un criterio diferente se debería seleccionar

aquél que sea más utilizado en transacciones similares; también se
puede consultar con un experto para ver cual es el criterio más
apropiado.

Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas

partes y calcular un valor medio.

Lo interesante de este tipo de negociación es que consigue salvaguardar

los lazos personales ya que la negociación deriva hacía aspectos más
técnicos, menos emocionales.
No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que
discutir sobre qué criterio técnico emplear.

Este método de negociación es especialmente indicado en

negociaciones multilaterales donde hay muchas partes implicadas.
FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD

Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan

la flexibilidad y la creatividad.

La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a

cada situación concreta.

La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones

alternativas, para encontrar puntos de acuerdo allí donde
aparentemente no los hay.

Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparación antes

de sentarse a negociar.

En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos,
etc. No obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo
de las negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta,
pudiendo tomar la negociación un rumbo completamente diferente.

Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los

acontecimientos, ante la nueva información y ante los nuevos
planteamientos.

Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que había

preparado sino que tiene que tener capacidad de adaptación.

Una buena preparación (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos,

conocer los intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener
claro nuestro margen de negociación, etc.) permite una mayor
flexibilidad.
Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmóvil
temeroso de apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a
cometer algún error.

Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta

medida a la otra a dar también muestras de flexibilidad.

La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente

las posibilidades de cerrar con éxito la negociación.

La creatividad es especialmente importante antes situaciones de

bloqueo que ponen en peligro el acuerdo.

El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos

alternativos, por ser capaz de analizar la situación desde diferentes
puntos de vista, de encontrar soluciones novedosas que sean aceptables
para todos.

La creatividad permite también ensanchar el área de colaboración.

Se inicia la negociación con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un
tema determinado y se termina encontrando nuevas áreas de
colaboración.

Por ejemplo, una fábrica de muebles inicia negociaciones con una serrería
para adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un
contrato de suministro a 5 años.
CONCESIONES

Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están

distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto
de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.

Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con

qué margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no
puede sobrepasar.

Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de
maniobra por si tuviera que realizar concesiones.

Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por

encima del objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no
justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es
dificultar la negociación.

Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el

negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o
simplemente va a renunciar a negociar.

Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience

realizando concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa,
lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena
predisposición a llegar a un acuerdo.

Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el

momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera
aleatoria.

Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena

predisposición, o cuando se espera obtener una contraprestación de la
otra parte.

Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la

otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo
concesiones sin obtener contrapartidas.

Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que
le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe.
Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la
otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.

Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas

locales, puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus
empleados: a la empresa le costará poco y en cambio los empleados lo
valorarán enormemente.

Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una

presión o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la
otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la
otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder
realizar una concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el
acuerdo. Es una señal de buena voluntad y además permite a la otra parte
convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado.
BLOQUEOS EN LA NEGOCIACION

Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en

algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la
negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un
obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.

Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos
de parálisis:

1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión

informal con la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un
ambiente más relajado, fuera de la sala de negociación. En estas
conversaciones más distendidas es posible encontrar soluciones
novedosas que permitan superar el obstáculo.

2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir

avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir
adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución
al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado.

Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de

valor (entre 5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que más
adelante tratarán de precisar.

El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia

en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos
pocos.

3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles

superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa
válida.

4. Solicitar la opinión de un experto, ya sea simplemente a efectos

de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinión vinculante
(arbitro).
5. También se puede tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de
aplicación menor que el inicialmente previsto.

Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 años, se puede reducir su

vigencia a un año con posibles prórrogas, lo que permitirá ver como se
desarrolla e irlo ajustando.

Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio

nacional, se puede limitar su aplicación a algunas regiones. O si estaba
previsto un acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a esta cláusula.

Si se pretendía llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de

productos, se puede limitar inicialmente su aplicación a determinados
artículos.

En definitiva, se trataría de buscar un acuerdo con un nivel de

compromiso menor ante la imposibilidad de llegar a uno más vinculante.

Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de

creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar
nuevas alternativas.

Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan

más fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes,
si la negociación se desarrolla en una atmósfera de cordialidad y
confianza.

Por último, señalar que hay que tratar de superar estas situaciones de
bloqueo, que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No
obstante, si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias,
más vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo.

Siempre será mejor no firmar un acuerdo, que firmar un mal

acuerdo.
NOTAS DE LAS REUNIONES

Resulta muy útil cuando se negocia elaborar un pequeño dossier de

cada reunión en el que se vayan registrando los aspectos más relevantes.
 Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida
prestar la debida atención a la otra parte.

Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y

aquellos otros en los que las posiciones están alejadas.

Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su

atención, aquellos puntos a los que concede especial atención.

Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros

planteamientos, tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales
le resultan más difíciles de aceptar.

Si se negocia en grupo, anotar cómo vienen reaccionando los

distintos componentes del otro equipo, quiénes parecen estar más
cerca de nuestros planteamientos y quiénes se muestran más críticos.

Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido

responder y sobre la que hemos quedado en hacer las consultas
oportunas y contestar a la mayor brevedad.

Señalar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en

realizar de cara a la próxima reunión (estudios, consultas, nuevos
planteamientos...).

Estas breves notas de la reunión serán más adelante de gran ayuda al

permitirnos recodar con precisión todo lo ocurrido durante la
negociación.

Son especialmente útiles en negociaciones entre grupos donde

participen numerosas personas, o en negociaciones complejas que se
prolonguen en el tiempo y en las que se celebren múltiples reuniones.
ACUERDO

El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido

con éxito.

Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a

estropearlo planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.

Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por

escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.

Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su

ejecución surgen diferencias.

Sirve de modelo para futuras renovaciones.

El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que

intervinieron en la negociación no continúen en la empresa.

Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final

que incluye numerosos puntos: número de unidades, características
técnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos,
garantías, servicio post-venta, etc.

Este acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese

momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrás.

Cualquier intento posterior de modificación tendría que realizarse bien

persuadiendo a la otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía judicial.

La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto

tiempo de reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por
qué precipitarse a la hora de tomar una decisión de esta importancia).

La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo

entre ambos un plazo razonable para contestar.

El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada,

debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos
tratados.

Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de

firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge
exactamente lo que uno ha negociado.

En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible,

recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo
o cualquier eventualidad que se pueda presentar.
 Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido
tratados, suele llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran
transcendencia durante la vida del acuerdo.

Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos

que se consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que
permitirán cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.

En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir

posteriormente, durante su ejecución, un vacío legal en su
interpretación del que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya
que resolver en los tribunales.

Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse
(algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento
durante la redacción del documento y que antes de firmarlo haya que
darle una lectura reposada.

Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador

verifique si cuenta con delegación suficiente de su empresa o si, por el
contrario, requiere la autorización de una instancia superior.

Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse
a la mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes
de la firma, después ya sería demasiado tarde y podría uno haber
comprometido a su empresa en una operación para la que no estaba
facultado.
ROMPER LA NEGOCIACION

Cuando se inicia una negociación uno debe tener muy claro que, aunque
lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algún momento no
quepa más alternativa que romper la misma.

Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a
un acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto
no es posible es preferible dar por concluida la negociación.

Si los términos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras

discusiones, siguen estando por debajo de nuestro
mínimo aceptable no quedará más alternativa que levantarse e
irse.

Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y

el negociador siente la presión de que tiene que alcanzar un
acuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresa con las
manos vacías, lo que termina llevándole a cerrar un mal acuerdo.

Romper una negociación no resulta fácil, exige valor, no obstante

resulta menos difícil tomar esta decisión cuando uno ha contemplado
esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociación.

La ruptura puede ser temporal o definitiva.

La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a

la otra parte para que rectifique su posición y haga alguna concesión. En
este caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociación sino
simplemente de darle un toque de atención al interlocutor ("o modificas
tu posición o va a ser imposible llegar a un acuerdo").

La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y

tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones
de las partes continúan muy alejadas y no hay manera de
acercarlas.

Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones.

Antes deberá analizar todas las posibles alternativas para tratar de

superar el bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es
posible será mejor darlas por finalizadas.

Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un

acuerdo es preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el
tiempo y haciéndoselo perder a la otra parte.
FACTORES DEL ÉXITO EN LA NEGOCIACION

Como resumen de los temas tratados en lecciones anteriores, queremos

resaltar aquellos factores que suelen ser determinantes en el buen
éxito de una negociación:
Preparación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes
hechos. Tan sólo un profundo domino del tema a abordar nos dará la
confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir
superando los distintos obstáculos que surjan en el camino hacia el
acuerdo.

Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el

acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por
resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos
en la redacción del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada
al azar.

Sólo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste
se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que
podrían terminar en los tribunales.

Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene

a ser un colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga
los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite además
lograr una atmósfera de colaboración que facilitará el poder alcanzar un
acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente.

Empatía: la empatía es la habilidad de conocer que siente la otra

persona, de ponernos en su lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses,
sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de
encontrar una solución que sea válida para todos.

Confianza: es esencial para una buena negociación. Desde un primer

momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las
partes. Sólo así las personas se abrirán, facilitarán información y se
mostrarán receptivas a los planteamientos de la otra parte.

Flexibilidad: la negociación hay que prepararla en profundidad pero

siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan sólo
aquellas personas que sean capaces de adaptarse rápidamente a las
nuevas circunstancias podrán articular soluciones alternativas, fuera
del guion.
Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los
planteamientos iniciales, en base a la nueva información recibida, a los
intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la
negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la
mejor arma para superar puntos conflictivos.

Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin

generar tensión. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando
muy claro desde el principio qué se puede aceptar y qué no, a qué está
uno dispuesto a renunciar y a qué no.

Una comunicación clara entre las partes, donde cada una conozca con
claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para
el buen fin de una negociación. La asertividad es básica para una buena
comunicación. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas
posteriores.

Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar

los acontecimientos.

Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de

la otra parte, evitando presionarle más de la cuenta ya que se podría
poner a la defensiva.

En cualquier momento pueden surgir obstáculos que parecen tirar por

tierra todo lo avanzado, da la impresión de que no se progresa, de que
va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la
paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas
maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido,
puede surgir el acuerdo.
NEGOCIACION EN GRUPO

En primer lugar hay que señalar que es muy diferente una negociación
individual que una negociación en grupo.

Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola
persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con
su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoración particular
sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte una
relación de las personas que van a asistir con el fin de acudir por
nuestra parte con un grupo similar.

Por ejemplo, si en la reunión va a estar presente un representante de su

área financiera es lógico que por nuestra parte también.

Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lógico es
que por ambas partes acudan personas de puestos similares.

Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte también

debería estar presente.

No es conveniente que nuestro grupo esté formado por personas

de menor nivel jerárquico ya que los interlocutores se podrían sentir
minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros con un
ayudante).

Ni tampoco por personas de mayor rango en la organización, se

podrían sentir incómodos, cohibidos (dificultando la comunicación) o
podrían percibir que para nosotros dicha negociación tiene más
importancia que para ellos (se podrían crecer).

Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicación,

agilizando la negociación (resulta más fácil plantear y contestar
preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias,
etc.).

Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su líder.

Quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última

instancia decidirá si se cierra o no el acuerdo. Puede que el líder del
grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posición
más discreta, interviniendo únicamente en los momentos claves.

Pero también hay que prestar atención a los demás miembros del
grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la
negociación.
Por ejemplo, al representante del área de compra le preocupará el precio;
al de producción las capacidades técnicas, plazo de entrega, garantía y
servicio post-venta; al del área financiera las facilidades de pago, etc.

Durante la negociación uno debe procurar dar argumentos

convincentes a cada uno de ellos.

Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que
pueden hacer que la negociación no llegue a buen término.

La opinión contraria de cualquiera de los departamentos implicados

puede ser suficiente para que el líder del grupo decida romper la
negociación.

Constitución y funcionamiento de nuestro equipo negociador

A continuación se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora

de formar nuestro equipo:

Hay que tratar de buscar personas con habilidades

complementarias. Una con habilidades técnicas, otra con gran
capacidad de relación social, otra experta en lograr consenso, otra
especialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra
creativa, etc.

Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la

negociación, para que la gente se conozca.

La comunicación es esencial dentro del grupo.

Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una

relación de puertas abiertas (un líder accesible), donde impere la
transparencia en lugar del secretismo.

Todo el mundo tiene que tener muy claro cuál es el objetivo de la

negociación, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la
información que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc.
A lo largo de la negociación hay que ir comunicando los avances que
se vayan produciendo y los obstáculos que vayan surgiendo.

Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá

reunir para fijar los últimos detalles.

También después de cada encuentro debe haber una reunión para

analizar y valorar lo ocurrido.

Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento.

El líder debe estar atento y atajar de raíz estos posibles conflictos.
Tan sólo un equipo compenetrado puede ser eficaz
COMIDA DE TRABAJO

Hay un dicho que dice:

En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja.

Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo.

Este debe ser un momento de distensión, tras la tensión de las

negociaciones, que sirva para acercar a las partes.

En una atmósfera más informal es un momento ideal para tratar de

conseguir una mejor sintonía, conocerse mejor, generar
confianza.

Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente más relajado

uno pueda hablar más de la cuenta, facilitando informaciones o
haciendo comentarios que no debiera.

Por tanto, es fundamental estar muy atento y no bajar la guardia.

La comida debe ser ligera, especialmente si después se va a continuar

negociando.

Una digestión pesada puede producir somnolencia, afectando a la

claridad de ideas.

Conviene no beber vino o hacerlo muy moderadamente.

El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto
aturdidos, en condiciones poco apropiadas para continuar negociando.
 Si la negociación se celebra en nuestras oficinas, especialmente si
la otra parte se ha tenido que desplazar, deberíamos ejercer de
anfitriones invitándola a almorzar.

Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado, con

una sobremesa interminable. Los otros pueden estar cansados y es
posible que prefieran reanudar pronto las negociaciones para así poder
acabar antes.
DETALLES DE CORTESIA

Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los

participantes y ello obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso
fuera de su país, es normal que el anfitrión tenga ciertos detalles de
cortesía, que pueden incluir:

Recibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas

de hotel, poner coche con chofer a su disposición, organizar las comidas,
preparar alguna actividad cultural o de ocio para los posibles ratos libres
(opera, teatro, exposiciones, etc.).

En definitiva, ponerse a disposición del visitante para intentar

hacerle más amena su estancia.

Es frecuente agasajarle con algún pequeño obsequio (recuerdo de

la ciudad, o con algún producto de la empresa).

Todas estas atenciones son normas básicas de cortesía dirigidas a

crear una atmósfera de mayor cercanía entre las partes.

El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones

puedan coartarle su libertad a la hora de negociar.

Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan
sólo estrechar lazos.

No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe
se alejan de estos meros detalles y van encaminadas claramente a
influir en su voluntad.
 Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas
atenciones especiales (incluyendo persona de compañía).

Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con

delicadeza, pero dejando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo
de juego.

No hacerlo, además de por sus implicaciones éticas, puede llevar

a entrar en una espiral de la que sea muy difícil salir y que puede
terminar en el puro soborno.

Cuando se negocia uno actúa en nombre de su empresa, por lo que

cualquier actuación de este tipo podría dañar la imagen y buena fama
de su compañía.

Además, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a

conocer este comportamiento.
NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las

posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias
pueden dificultar claramente la comunicación.

Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a

intérpretes.

Además, en cada cultura el tipo de relación personal entre las partes

puede seguir patrones diferentes.

En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal

(está muy delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie
a una relación más cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las
personas buscan la proximidad, la cercanía.

Un acto que puede ser perfectamente normal en una

cultura (hablar de un tema personal, bromear sobre algo) puede
resultar totalmente fuera de lugar en la otra.

La propia negociación puede seguir reglas muy diferentes.

 El modo de situarse en la mesa de negociación.

 Importancia y extensión de la fase de presentación.
Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un
punto y conviene pasar al siguiente (¿el anfitrión, la persona de mayor
categoría laboral, el invitado, etc.?)

Cómo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que
esperar a que el otro termine completamente su discurso, se puede
interrumpir, …).

Cómo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes,

cómo juega el silencio.

Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas

culturas el compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta,
en otras puede tener más importancia un acuerdo verbal.

Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de

amistad o trata de coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas
son considerados una muestra de amistad, en otras en cambio se pueden
interpretar como un intento de soborno.

Todo esto dificulta la negociación ya que uno podría estar

infringiendo involuntariamente muchas de las normas básicas de
comportamiento de la otra cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas
básicas que se pueden aplicar:

Informarse sobre las costumbres del otro país, sus peculiaridades,

su cultura, su historia y su situación actual. El mostrar al interlocutor que
uno conoce algo de su país puede ayudar a ganar su aprecio.

Actuar con la máxima prudencia, estando muy atentos a cómo se

comportan los nacionales del país (ver e imitar). Prestar especial atención
al protocolo.

Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la

otra parte (de lenguaje, de comportamiento, etc.).

Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es

conveniente acudir a la negociación con un intérprete de plena
confianza.
No conviene aceptar sin más el interprete que ofrezca la otra parte (no
conocemos su nivel de preparación, su discreción, no sabemos si es una
persona de confianza).

Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del país puede utilizarla

en la presentación o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas,
etc.), pero durante la negociación es fundamental comprender
perfectamente lo que la otra parte nos dice.

RECOMENDACIONES FINALES
Las recomendaciones se concertan por cada una de las partes.