ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE

PROYECTOS

Técnicas de Programación y Control de

Proyectos

ENERO - 2016
RETOMANDO CONCEPTOS…..
Definiciones de proyecto
1. Es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el
tiempo, el presupuesto, los recursos y las
especificaciones de desempeño (alcance), diseñado para
satisfacer la necesidad del cliente, Grey & Larson

Características:
 Tiene un objetivo establecido
 Ciclo de vida definido con un principio y un fin
 Participación de profesionales de varios
departamentos
 Implica hacer algo que no se ha hecho antes
 Requerimientos específicos de tiempo, costo y
desempeño
Definiciones de proyecto
2. Es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único. Guía PMBOK 5 Ed,

Temporal:
 Cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido

Único:
 Un proyecto crea productos entregables únicos (la
presencia de elementos repetitivos no cambia la
condición fundamental de único del trabajo de un
proyecto
 Definiciones de proyecto
3. Es un proceso único que consta de un conjunto de
actividades coordinadas y controladas, con fechas de
comienzo y terminación, que se emprende para
alcanzar un objetivo con requisitos específicos, dentro
de un marco de tiempo, costo y recursos limitados.
ISO 21500 – 2012

Características:
 Único
 Temporal
 Tiempo, costo y recursos limitados
Otras definiciones
• Programa:
1. Serie de proyectos múltiples, coordinados y
relacionados que se extienden a lo largo del tiempo y
buscar alcanzar un objetivo
2. Grupo de proyectos de mayor nivel que tienen como
objetivo una meta en común

Ejemplo:
 Proyecto: Elaboración del curso de control de proyectos
con enfoque PMI ®
 Programa; Elaboración de todos los cursos o módulos
necesarios para una especialización en gerencia de
integral de obras
Otras definiciones
• Portafolio
Conjunto de proyectos o programas y otros
trabajos que se han agrupado para facilitar la
gestión eficiente de ese trabajo a fin de cumplir
con los objetivos estratégicos de negocio. Los
proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están
directamente relacionados
Otras definiciones
• Operación:

 Trabajo rutinario y repetitivo

Ejemplo:

El proceso de una empresa manufacturera para

producir productos, el funcionamiento de una
empresa de ventas
 Otras definiciones
Subproyecto:
Componente o parte de un gran proyecto que se administran
como proyecto, se puede descomponen por fases o por el
uso de recursos especializados o compatibles

PMO: Oficina de dirección de Proyectos

Unidad organizacional en donde se centraliza, promueve y
coordina políticas, recursos, metodologías herramientas y
técnicas a utilizar en los proyectos
Trabajo rutinario Vs Proyectos
Otras definiciones
• Gestión de proyectos:

1. Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas de las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. PMBOK 5 Ed

La gerencia de proyectos de logra mediante la ejecución de procesos,

usando conocimientos, habilidades herramientas y técnicas de gerencia
de proyectos que reciben entradas y generan salidas. PMBOK 5 Ed

2. Planificar, supervisar, controlar e informar todos los

aspectos de un proyecto, motivando todos los involucrados
en él, con el propósito de alcanzar los objetivos del
proyecto. ISO 21500 – 2012
 Retos en la gestión de proyectos
Del gerente de proyecto:
1. Administrar las actividades temporales, no repetitivas y actuar
frecuentemente en forma independiente de la organización formal
 Organizar los recursos para el proyecto
 Dirigir, coordinar e integrar el equipo de proyecto
 Gestionar grupos diversos de interesados
 Coordinar la dependencia de otros para soluciones y respuestas
técnicas
 Responsabilidad en el desempeño y éxito del proyecto
2. Motivar la gente correcta, en el momento correcto para enfrentar
los problemas correctos y tomar las decisiones correctas

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Importancia de la gestión de proyectos

Factores que inciden en el uso de la gestión de proyectos:

• Acortamiento del ciclo de vida de los productos

• Competencia global
• Explosión del conocimiento
• Downsizing corporativo (Reorganización que busca
reducción de la planta de personal)
• Mayor enfoque en el cliente
• Pequeños proyectos que presentan grandes problemas

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Enfoque integrador de la gestión de
proyectos actual
Problemas derivados del uso de sistemas de gestión
fragmentada de proyectos

 No une las estrategias globales de la compañía

 Falla la priorización en la selección de proyectos según
la importancia en los resultados de la compañía
 No son integrados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto
 La planificación y el control de los proyectos no
concuerda con la cultura organizacional para realizar
ajustes oportunos que apoyen los esfuerzos del
proyecto
Interacción de los grupos de procesos de la gestión
de proyectos y el ciclo PHVA

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

Ciclo de vida del proyecto, estructura
genérica

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

Impacto de las variables en función del
tiempo

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

Ciclo de vida del proyecto

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

Interacción de los grupos de proceso

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

Límites del proyecto

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

Dimensiones técnicas y socioculturales
de la gestión de proyecto
Organización, Estructura y
Cultura

• Estructura en la administración de proyectos

• Cultura Organizacional
• Factores ambientales de la empresa
Estructuras en la gestión de proyectos
Organización funcional

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Organización funcional - estructura

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Organización funcional

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Estructuras en la gestión de proyectos
Equipos dedicados

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Equipos dedicados - estructura

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Equipos dedicados

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Estructura organizacional de proyectos

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Estructuras de gestión de proyectos
Estructura matricial

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Estructura matricial

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Diferentes formas matriciales

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Estructura matricial

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Procesos relacionados con la programación y
control del proyecto (PMI ®)
5. Gestión del Alcance del Proyecto
5.3 Crear la EDT (planificación)
5.4 Verificar el alcance (Seguimiento y control)
5.5 Controlar el alcance (Seguimiento y control)

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Definir actividades (planificación)
6.2 Secuenciar las actividades (planificación)
6.3 Estimar los recursos de las actividades (planificación)
6.4 Estimar la duración de las actividades (planificación)
6.5 Desarrollar el cronograma (planificación)
6.6 Controlar el Cronograma (Seguimiento y control)
Procesos relacionados con la programación del
proyecto (PMI ®)

7. Gestión de los costos del proyecto

7.1 Estimación de costos (Planificación)
7.2 Determinación del presupuesto (Planificación)
7.3 Controlar los costos (Seguimiento y control)
Procesos, grupos y áreas de conocimiento
(PMI ®)
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, PMBOK 5 Ed. 2012

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre

Área de conocimiento
(2) (24) (8) (11) (2)
Integración (6) 4.1 Desarrollar el acta de 4.2 Desarrollar el plan para la 4.3 Dirigir y gestionar el 4.4 Monitorear y controlar el 4.6 Cerrar el proyecto o fase
constitución del proyecto dirección del proyecto trabajo del proyecto trabajo del proyecto
4.5 Realizar el control
integrado de cambios
Alcance (6) 5.1 Planificar la gestión de 5.5 Validar alcance
alcance 5.6 Controlar el alcance
5.2 Recopilar requisitos
5.3 Definir alcance
5.4 Crear la EDT
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Tiempo (7) 6.1 Planificar la gestión del 6.7 Controlar el cronograma

cronograma
6.2 Definir las actividades
6.3 Secuenciar las actividades
6.4 Estimar los recursos de las
actividades
6.5 Estimar la duración de las
actividades
6.6 Desarrollar el cronograma
Costo (4) 7.1 Planificar la gestión de los 7.4 Controlar los costos
costos
7.2 Estimar los costos
7.3 Determinar el
presupuesto
Calidad (3) 8.1 Planificar la gestión de la 8.2 Realizar el aseguramiento 8.3 Control de calidad
calidad de Calidad
Recursos Humanos (4) 9.1 Planificar la gestión de 9.2 Adquirir el equipo de
recursos humanos proyecto
9.3 Desarrollar el equipo de
proyecto
9.4 Dirigir el equipo de
proyecto
Comunicaciones (3) 10.1 Planificar la gestión de 10.2 Gestionar las 10.3 Controlar las
las comunicaciones comunicaciones comunicaciones
Riesgos (6) 11.1 Planificar la gestión de 11.6 Controlar los riesgos
riesgos
11.2 Identificar los riesgos
11.3 Realizar el análisis
cualitativo de riesgos
11.4 Realizar el análisis
cuantitativo de riesgos
11.5 Planificar la respuesta a
los riesgos
Adquisiciones (4) 12.1 Planificar la gestión de 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las 12.4 Cerrar las adquisiciones
las adquisiciones adquisiciones adquisiciones
Interesados (4) 13.1 Identificar a los 13.2 Planificar la gestión de 13.3 Gestionar el compromiso 13.4 Controlar el compromiso
interesados los interesados de los interesados de los interesados

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

Grupo del proceso de seguimiento y control
Proceso: PMI ®

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

Definición del Proyecto

Paso 1: Definición del enfoque (alcance) del

proyecto
Paso 2: Establecimiento de prioridades del
proyecto
Paso 3: Crear la Estructura Desglose de Trabajo –
EDT
Paso 4: Integración de la EDT con la organización
Paso 5: Codificación de la EDT para el Sistema de
Información
Definición del Proyecto
Paso 1: Definición del enfoque (alcance) del proyecto

1. Alcance: Definición SMART

Specific - Específico
Measurable – Mensurable
Attainable - Alcanzable
Realistic - Realista
Time defined – Definido en el tiempo
Definición del Proyecto

S – Specific (Específico)

• ¿Quien está involucrado?

• ¿Que quiero lograr exactamente?
• ¿Donde debe ser alcanzado este objetivo?
• ¿En que periodo este objetivo debe ser alcanzado?
• ¿Cuales son mis requerimientos y restricciones?
• ¿Cuales propósitos o beneficios existen en lograr este
objetivo?
Definición del Proyecto
M – Measurable (Mensurable)

Cualquier objetivo que no pueda ser transformado

claramente en un número permite la manipulación
e interpretación para que los interesados lo
consideren alcanzado o no.

“No puedes gestionar o controlar lo que no puedes

medir”.
Definición del Proyecto
A – Attainable (Alcanzable)

Al considerar un objetivo como “alcanzable”, no se

debe pensar solamente en “posible” o “imposible”. Se
debe pensar en los diversos aspectos que lo afectan

Los objetivos siempre deben ser agresivos, pero

nunca imposibles de lograr.

Es importante lanzar un desafío para que el equipo

se supere y luche por algo que parece ser difícil
Definición del Proyecto
R – Orientado a resultados

Se define la justificación del proyecto

¿El porqué?
¿Para Quien?
¿Cuál es la necesidad?
¿Cuál es el problema?
¿Cuál es la oportunidad?
Definición del Proyecto
T – Timely (en tiempo)

Esta característica se mezcla un poco con el S

(especifico). Significa que además de definir bien el
inicio y final del periodo de busca del objetivo, este
periodo no debe ser tan corto que haga imposible el
objetivo y tampoco tan largo que cause una dispersión
de la iniciativa con el tiempo.
Taller en clase - 1
• PROYECTO PERSONAL (Individual):

1. SMART

2. SMART y Poster proyecto grupal (foro)

Definición del Proyecto
Paso 1: Definición del enfoque (alcance) del proyecto

2. Propósito del alcance

 Definición clara de los entregables para el

usuario final
 Obtención exitosa de los objetivos del proyecto
 Se utilizado como herramienta de planificación y
medición
Definición del Proyecto

 Lista de verificación del alcance del proyecto

1. Objetivo del proyecto

2. Productos a entregar
3. Momentos importantes
4. Requerimientos técnicos
5. Limites y exclusiones
6. Revisiones con el cliente
 Definición del Proyecto
Paso 2: Establecimiento de Prioridades del proyecto
 Fuentes o causas de compensación (trade-offs)
 Cambios de importancia relativa
 Presupuesto . Costo
 Cronograma - Tiempo
 Desempeño – Alcance

 Gestión de las prioridades en las compensaciones

 (T – O)
 Limitar: un parámetro original está fijo
 Ampliar: optimizar parámetros
 Aceptar: reducir o no cumplir un parámetro requerido
Compensaciones en la Gestión
de Proyectos
Alcance

Calidad

Costo Tiempo
Matriz de las Prioridades del
Proyecto
Tiempo Desempeño Costo

Limitar

Ampliar

Aceptar
Definición del Proyecto
Paso 3: Creación de la Estructura Desglose de Trabajo
EDT (WBS)

 Mapa jerárquico del proyecto

 Objetivo principal la identificación de los
productos y elementos del trabajo
 Relación de los entregables y sub-entregables
 Facilita la evaluación de los costos, tiempo y
desempeño técnico
 Apoya la elaboración de la Estructura Desglose de
la Organización
Descomposición jerárquica de la EDT
Nivel Descomposición jerárquica Descripción
Proyecto completo
1 Proyecto

Principales productos a entregar

2 Producto a entregar

Productos de apoyo a entregar

Subproducto a entregar
3

4 Menor nivel de responsabilidad

Subproducto más
pequeño a entregar
Agrupamiento de PDT
Cuenta de costos
5
Actividades identificables del
Paquete de trabajo trabajo
Tomado de la guía del PMBOK 4 Ed.
 Estructura Desglose de Trabajo EDT (WBS)

Ejemplo

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Estructura Desglose de Trabajo EDT (WBS)
Paquete de Trabajo
Constituyen el nivel más bajo de la EDT y son orientados al
resultado, en cuanto:

 Definen el trabajo (qué)

 Identifican el plazo (tiempo) para completar cada paquete de
trabajo (duración)
 Establecen un presupuesto distribuido en el tiempo para
completar cada paquete de cada paquete de trabajo (costo)
 Identifican los recursos necesarios para completar cada uno de
los recursos necesarios para completar cada paquete de trabajo
(valor)
 Identifican una persona responsable de las unidades de trabajo
para ejecutar cada paquete de trabajo (quién)
Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.
EDT: Organizada por fases

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

EDT: Organizada por entregables

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

EDT: Organizada por entregables con
ramas hasta paquetes de trabajo

Tomado de la guía del PMBOK 5 Ed.

Más ejemplos

[Link]
[Link]

[Link]
Métodos de construcción de la EDT
Definición del Proyecto
Paso 4: Integración de la EDT con la organización

 Estructura de Desglose de la organización - EDO

 Objetivo principal la identificación de los
productos y elementos del trabajo
 Relación de los entregables y sub-entregables
 Facilita la evaluación de los costos, tiempo y
desempeño técnico
 Apoya la elaboración de la Estructura Desglose de
la Organización
Taller en clase - 2
CASO MANCHESTER UNITED SOCCER CLUB (Grupal) libro
guía páginas 104 – 105

 SMART
 EDT

Características
1. Publicar en el Foro Taller Soccer Club
2. Calificación de cada grupo y se selecciona el mejor
Actividad 1
PROYECTO GRUPAL

Características
 Grupos de máximo 4 personas
 Preferiblemente en ejecución

Componentes
 Acta de constitución
 Registro de Interesados
 SMART
 EDT
Programación
• Se inicia con la definición de un cronograma
general de alto nivel, en donde se evidencien
los hitos o momentos importantes o
relevantes mostrando las fechas de
resultados esperados o interfaces relevantes
del proyecto
Tipos de cronogramas
Diagrama de Gantt: consiste en una representación
gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las
tareas del proyecto y en el horizontal se representa
el tiempo.
 Tipos de cronogramas
Cronograma de Hitos: Un hito es una tarea de
duración cero que simboliza una actividad, momento
o logro importante en el proyecto. Los hitos son una
forma de conocer el avance del proyecto sin estar
familiarizado con el proyecto.
 Tipos de cronogramas
Cronograma combinado: mezcla las técnica
de diagrama Gantt y de hitos, mostrando el
tiempo de las actividades y las fechas
importantes
 Red del cronograma
Técnicas de diagramación de redes del proyecto

Método de Diagramación con Flechas (A.D.M.) P.E.R.T.

(Program Evaluation an Review Thchnique)
• El ADM es un método para crear un diagrama de red
del cronograma del proyecto que utiliza flechas para
representar las actividades, que se conectan en
nodos para mostrar sus dependencias
Red del cronograma
 Red del cronograma
Diagrama ADM:

Componentes:
1. Actividades: se representan por medio de flechas en el
diagrama de red, vinculadas por nodos, la cola de la flecha
señala el inicio de la actividad y la cabeza su finalización

2. Nodos:
• Llamado también evento: representa un punto en el tiempo,
no tiene duración y no requiere ni consume recursos
 Red del cronograma
Diagrama ADM:

Componentes:
3. Actividad ficticia: se representan por medio de una flecha
punteada en el diagrama y se utilizar para relacionar
actividades y para mostrar cierta relación lógica de precedencia,
pero en realidad la actividad no existe
 Red del cronograma
Diagrama ADM:
Dependencia o relación de precedencia

Final - Inicio

1
A

2
Red del cronograma
Diagrama ADM:
Redes Lógicas:

Serie: 1 2 3 4 5

Divergente: 3 4
1 2
5 6

1 2
Convergente: 5 6
3 4

Paralelo: 1 2 3

4 5 6
Ejemplo 1

ACTIVIDAD NODO INICIO NODO FINAL

A 1 2
B 2 3
C 2 4
D 3 4
E 3 5
F 4 5
G 5 6
Red del proyecto

A B E G
1 2 3 5 6

D
C F
4
Red del proyecto
Ruta 1

A B E G
1 2 3 5 6

D
C F
4
Red del proyecto
Ruta 2

A B E G
1 2 3 5 6

D
C F
4
Red del proyecto
Ruta 3

A B E G
1 2 3 5 6

D
C F
4
 A B E G
1 2 3 5 6
C D F

Ruta 1: A – B – E – G
Ruta 2: A – B – D – F – G
Ruta 3: A – C – F - G
Ruta Crítica:
Secuencia de las actividades conectadas desde
el inicio del proyecto hasta su final,
representando el tiempo total o camino más
largo con una holgura de cero (0), las
actividades que no se encuentran en la ruta o
camino crítico, tiene holgura (tiempo libre),
respecto a la ruta crítica
Ejercicio 2

ACTIVIDAD NODO NODO TIEMPO

INICIO FINAL
A 1 2 9
B 2 3 8
C 2 4 9
D 3 4 12
E 3 5 10
F 4 5 8
G 5 6 9
Preguntas ejercicio 2
• Diagrame la Red del Proyecto
• Defina las posibles rutas
• Cual es la ruta crítica
• Cual es la holgura de cada ruta
Red del proyecto

A-9 B-8 E-10 G-9

1 2 3 5 6

D-12
C-9 F-8
4
Red del proyecto
Ruta 1

A-9 B-8 E-10 G-9

1 2 3 5 6

D-12
C-9 F-8
4
Red del proyecto
Ruta 2

A-9 B-8 E-10 G-9

1 2 3 5 6

D-12
C-9 F-8
4
Red del proyecto
Ruta 3

A-9 B-8 E-10 G-9

1 2 3 5 6

D-12
C-9 F-8
4
Red del proyecto
Rutas
A-9 B-8 E-10 G-9
1 2 3 5 6

D-12
C-9 F-8
4

Ruta 1: A – B – E – G = 9+8+10+9 = 36

Ruta 2: A – B – D – F – G = 9+8+12+8+9= 46

Ruta 3: A – C – F - G = 9+9+8+9= 35
Red del proyecto
Ruta crítica
A-9 B-8 E-10 G-9
1 2 3 5 6

D-12
C-9 F-8
4

Ruta 1: A – B – E – G = 9+8+10+9 = 36

Ruta 2: A – B – D – F – G = 9+8+12+8+9= 46

Ruta 3: A – C – F - G = 9+9+8+9= 35
Red del proyecto
Holguras
1.
B-8
2 3

D-12
C-9
4

C= 8+12=20-9=11
Red del proyecto
Holgura
2.
E-10
3 5

D-12
F-8
4

E= 12+8=20-10=10
Red del cronograma
Método de Diagramación con Precedencia (P.D.M.)

El PDM (Precedense Diagramming Method), Es un diagrama

de bloques en donde estos representan las actividades y las
flechas equivalen a las relaciones de dependencia y es
utilizado por la mayoría de software de gestión de proyectos.
Red del cronograma
PDM

Componentes:

Actividad: Se representa con un rectángulo o nodo

Flecha: Tiene como función conectar las actividades entre si

e indica el tipo de dependencia entre las mismas
Red del cronograma
Red PDM

Duración de la
actividad Línea de
vínculo

8 5
XXXX001
A

Código de actividad
o descripción
Red del cronograma
Red PDM

Tipos de precedencia entre actividades

1. FS: Finish-to-Start 2. FF: Finish-to-Finish

A A

B
B

3. SS: Start-to-Start 4. SF: Start-to-Finish

A
A

B
B
Taller 3

Taller PDM 1
1. Diagramar la redes
Método de la ruta crítica CPM

Técnica de análisis de red más utilizada en

proyectos que hace un uso analítico de
información sobre la ruta crítica y las otras
redes del proyecto, con actividades críticas
y no críticas
Método de la ruta crítica CPM
• Características:

• Es el camino de actividades continuas de la red desde el inicio

hasta el final definiendo la mayor duración del tiempo del
proyecto

• Es el camino que define la fecha más temprana para terminar el

proyecto

• No todas las actividades importantes hacen parte de la ruta

crítica, solamente hacen parte las que estén dentro del camino
más largo
Método de la ruta crítica CPM
• Características:

• Pueden existir varias rutas críticas en un mismo proyecto

• Se hacen cálculos hacia delante – Foward pass (FP)

• Se hacen cálculos hacia atrás - Bacward pass – BP

• Es el camino con holgura cero (0)

Método de la ruta crítica CPM
• Cálculos:
Tiempos tempranos

Los cálculos hacía adelante (FP – Forward pass) se hacen

para determinar

1. La fecha más temprana de inicio ES – Early start

2. La fecha más temprana de finalización EF – Early finish

EF = ES + duración estimada de la actividad

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Método de la ruta crítica CPM
• Cálculos:
Tiempos tempranos
3. Los tiempos se toman desde el inicio hasta el final de
la red teniendo en cuenta todas las actividades de
izquierda a derecha

4. Se toma la EF mayor de la actividad predecesora

como ES para pasar a la siguiente actividad sucesora

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Método de la ruta crítica CPM
Tiempos tempranos
 ¿Que tan temprano puede iniciar una actividad?
(Early start – ES)

 ¿Que tan temprano puede finalizar una actividad?

(Early finish - EF)

 ¿Qué tan temprano puede finalizar un proyecto?

(Expected time - ET)

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Método de la ruta crítica CPM
• Cálculos:
Tiempos tardíos
Los cálculos hacía atrás (BP – Backward pass) se
hacen para determinar

1. La fecha más tardía de inicio LS – Late start

2. La fecha más tardía de finalización LF – Late finish

LF = LS - duración estimada de la actividad

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Método de la ruta crítica CPM
• Cálculos:
Tiempos tardíos
3. Los tiempos se toman desde el final hasta el inicio de
la red teniendo en cuenta todas las actividades de
derecha a izquierda

4. Se toma la LS - Late start menor de la actividad

predecesora como LF para pasar a la siguiente
actividad

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Método de la ruta crítica CPM

Tiempos tardíos
 ¿Que tan tarde puede iniciar una actividad? (Late
start – LS)
 ¿Que tan tarde puede finalizar una actividad? (Late
finish - LF)
 ¿Que actividades representan la ruta crítica?
 ¿Cuánto puede retrasarse? (Slack or float - SL)

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Método de la ruta crítica CPM
Holgura Total – TF:
Tiempo que puede retrasarse una actividad
respecto de su fecha de inicio temprana sin
retrasar la fecha final o de finalización del
proyecto
ES ACTIVIDAD EF

LS - ES = LF - EF

LS DURACIÓN LF

Total float TF = LS – ES = LF - EF
Método de la ruta crítica CPM
Holgura Libre – FF:
Tiempo que puede retrasarse una actividad sin
retrasar el inicio temprano de cualquier
actividad del cronograma inmediatamente
posterior
ES ACTIVIDAD EF

LS – ES = LF - EF

LS DURACIÓN LF

Free float FF = ES – EF (1)

Método de la ruta crítica CPM
Restricciones:

1. La Holgura total de un proyecto es la diferencia entre la

duración estimada (DE) y la duración requerida (DR)
2. Si la DE es < a la DR, la holgura total es positiva y
representa la cantidad máxima de tiempo que podrían
excederse las actividades sin ampliar la fecha total del
proyecto
3. Si la DE es > a la DR, la holgura total es negativa y se
deben acortar algunas actividades críticas o realizar
compresión del cronograma
Ejemplo:
Información de la red simplificada
Koll Business Center
Actividad Descripción Precedencia Duración
Aprobación de la
A Ninguna 5
solicitud
B Planes de construcción A 15
C Estudio de tráfico A 10
Verificación de
D disponibilidad de A 5
servicios
E Reporte del personal B, C 15
Aprobación de
F B, C, D 10
comisiones
Espera para la
G F 32
construcción
H Ocupación E, G 35

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 B E
Planes de Reporte del
construcción personal

15 15 H
Ocupación

35
A C F G
Aprobación Estudio de Aprobación Espera para
solicitud tráfico comisión construcción

5 10 10 32

D ES ID EF
Verificación SL Descripción
Disponib.
LS Duración LF
5

EF
Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.
 5 B 20 20 E 35
Planes de Reporte del
construcción personal

15 15 62 H 97
Ocupación

35
0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 62
Aprobación Estudio de Aprobación Espera para
solicitud tráfico comisión construcción

5 10 10 32

5 D 10
ES ID EF
Verificación
SL Descripción
Disponib.
LS Duración LF
5
EF

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 5 B 20 20 E 35
Planes de Reporte del
construcción personal

5 15 20 47 15 62 62 H 97
Ocupación

62 35 97
0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 62
Aprobación Estudio de Aprobación Espera para
solicitud tráfico comisión construcción

0 5 5 10 10 20 20 10 30 30 32 62

5 D 10
ES ID EF
Verificación SL Descripción
Disponib.
LS Duración LF
15 5 20
LS

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 5 B 20 20 E 35
Planes de Reporte del
0 construcción
27 personal

5 15 20 47 15 62 62 H 97
Ocupación
0

62 35 97
0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 62
Aprobación Estudio de Aprobación Espera para
0 solicitud
5 tráfico
0 comisión
0 construcción

0 5 5 10 10 20 20 10 30 30 32 62

5 D 10
ES ID EF
Verificación SL Descripción
10 Disponib.
LS Duración LF
15 5 20
LS EF

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 5 B 20 20 E 35
Planes de Reporte del
0 construcción
27 personal

5 15 20 47 15 62 62 H 97
Ocupación
0

62 35 97
0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 62
Aprobación Estudio de Aprobación Espera para
0 solicitud
5 tráfico
0 comisión
0 construcción

0 5 5 10 10 20 20 10 30 30 32 62

5 D 10 ES ID EF
SL Descripción
Verificación
10 Disponib. LS Duración LF
15 5 20
LS EF

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Taller 4 ejercicio PDM 2:

Cálculos de ruta hacia adelante (forward pass) y

hacia atrás (backward pass) para determinar la
ruta crítica

Cálculos de holgura y ruta critica y dibujo de

diagrama de barras

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Estimacion de duración de las
actividades
Conceptos
• Técnica estocástica o probabilística: se utilizan
tres estimaciones para cada actividad y permite
la duración de las actividades

• Técnica determinística: se utiliza una sola

estimación de tiempo
Estimación de duración de las
actividades

• Tiempo Optimista (to): Es el tiempo en que una

actividad puede terminarse según lo planeado, sin
contratiempos y a la perfección.
• Tiempo más probable (tm): Es el tiempo en que
una actividad se termina con frecuencia bajo
condiciones normales
• Tiempo pesimista (tp): Tiempo en que una
actividad se puede terminar bajo circunstancias
adversas
Estimación de duración de las actividades:
Distribución triangular

to + tm + tp
tE =
3

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Estimación de duración de las actividades:
Distribución beta

to + 4(tm) + tp
tE = 6

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Estimación de duración de las actividades
La variación de los estimados de tiempo de las actividades es
calculo aproximado con:

Desviación estándar de la actividad

𝑏−𝑎
𝜎 𝑡𝑒 =
6

𝜎 te = Desviación estándar de la actividad

a = tiempo optimista de la actividad - to (1% de probabilidad de terminar
antes la actividad en condiciones normales)
b = tiempo pesimista de la actividad - tp (1 % de probabilidad de terminar
después la actividad en condiciones normales)
Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.
Estimación de duración de las actividades

Varianza de la actividad
𝑏−𝑎 2
𝜎𝑡𝑒 2 =
6
Varianza del proyecto
𝜎 𝑡𝑒 2 *

Desviación estándar del proyecto

𝜎𝑇𝐸 = 𝜎 𝑡𝑒 2 *

* Varianza: La suma solo incluye las actividades de la ruta crítica

Red hipotética

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Red hipotética

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Estimación de duración de las actividades

Tiempos y varianzas de las actividades RC

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Duraciones posibles del proyecto

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Probabilidad de completar el proyecto
en el tiempo programado

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Valores de Z

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Ejercicios
• Cual es la probabilidad (Ts) de que el proyecto
termine en 67 UT

• Cual es la probabilidad (Ts) de terminar un proyecto

en 60 UT
Ejercicios

Taller 5 Tiempo estimado:

• Taller plataforma tiempo estimado (Tpo_estim) –

Quiz individual
PERT – Aplicación a los costos del
proyecto
• Estimación probabilista de los costos del proyecto
• Técnica de 3 valores

Triangular
Co + Cm + Cp
CE =
6

Beta Co + 4(Cm) + Cp
CE =
6
Fuente: Guía PMBOK 4 Ed. 2008
Estimación de costos por 3 valores

Ce = Costo esperado promedio de la actividad

Co = Costo optimista de la actividad
Cp = Costo pesimista de la actividad
Cm = Costo más probable de la actividad

Fuente: Guía PMBOK 4 Ed. 2008

Estimación de costos por 3 valores
La variabilidad de los estimados de los costos de las
actividades es calculado (aprox) así:
Desviación estándar de la actividad

𝐶𝑝 − 𝐶𝑜
𝜎 𝐶𝑒 =
6

Desviación estándar del proyecto

𝜎𝐶𝐸 = 𝜎 𝐶𝑒 2 *
*Varianza: La suma solo incluye las actividades de la ruta crítica
Estimación de costos por 3 valores - Z
Con la siguiente ecuación se calcula Z (tablas de distribución
normal) y determina la probabilidad de terminar un proyecto
en el costo determinado

𝐶𝑠 − 𝐶𝐸
𝑍=
𝜎 𝐶𝑒 2
CE = Costo del proyecto
Cs = Costo programado del proyecto
Z = Probabilidad de cumplir el costo programado
 Nivelación de Recursos
El Problema de los Recursos
 Nivelación de Recursos
Tipos de Restricciones.
 Nivelación de Recursos
Ejemplos de Restricciones
 Nivelación de Recursos
Clases de Restricciones de Recursos
 Nivelación de Recursos
Clasificación del Problema de Programación
 Nivelación de Recursos
Suposiciones
 Nivelación de Recursos
Proyectos con restricción de tiempo
 Nivelación de Recursos
Técnicas de nivelación de recursos con
restricción de tiempo
 Nivelación de Recursos
Proyectos con restricciones de recursos

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Nivelación de Recursos
Ejemplo Jardín Botánico

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Nivelación de Recursos
Programa con limitación de recursos en el
periodo 2-3

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Nivelación de Recursos
Tabla de carga de recursos ES

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Nivelación de Recursos
Programación con limitaciones periodo 2-3

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Nivelación de Recursos
Programación con limitación de recursos en el
periodo 5-6

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Nivelación de Recursos
Programación final con limitaciones de recursos

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Nivelación de Recursos
Nueva red con recursos restringidos

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Nivelación de Recursos

Taller 4 Nivelación de Recursos

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño

1. Estructura de sistema de información para la

supervisión del proyecto
2. El proceso de control del proyecto
3. Supervisión del desempeño del tiempo
4. Desarrollo de un sistema de costo y valor ganado
5. Desarrollo de un informe de avance
6. Índices para la supervisión del avance
7. Pronóstico del costo final del proyecto
8. Otros aspectos de control

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
1. Estructura de sistema de información para la
supervisión del proyecto:

 ¿Que datos se acopian?

• Estado actual del proyecto en cuanto al programa y los
costos
• Cual es el costo para terminar el proyecto
• Cuando se terminará el proyecto
• Problemas para abordar ahora
• Actividades fuera de control
• Causas de los excedentes en los costos o en el programa
• Pronóstico de excedentes a la terminación

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
1. Estructura de sistema de información para la
supervisión del proyecto:

Recolección de datos y análisis

• ¿Quien recopilara los datos del proyecto?
• ¿Cómo se recopilaran los datos?
• ¿Cuando serán recopilados los datos?
• ¿Quién los compilará y analizará?

 Informes y Reporte
• ¿Quién recibirá los reportes?
• ¿Como serán transmitidos?
• ¿Cuándo serán distribuidos?

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
Formato para informes de progreso
 Progreso desde el último informe
 Estado actual del proyecto
• Programa
• Costo
• Alcance
 Tendencias acumulativas
 Problemas y asuntos desde el primer informe
• Acciones y solución de problemas anteriores
• Nuevas variaciones y problemas identificados
 Acciones correctivas planeadas

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
2. El proceso de control del proyecto:

Control: compara el desempeño real con el plan,

identificando desviaciones, evalúa el camino y toma
acciones correctivas

Pasos:
1. Establecer un plan de línea base
2. Medir el avance del desempeño
3. Compara el plan con lo real
4. Actuar

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
3. Supervisión del desempeño del tiempo:
Tiene como objetivo principal detectar cualquier variación negativa
del plan y comunicar el estado del proyecto

Diagramas de Gantt de la línea base y de seguimiento:

muestran datos sobre el plan, lo real y la tendencia sobre el
desempeño de la duración

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
 Diagramas de control: Grafica la diferencia entre el tiempo
programado en la RC con el punto real

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño

4. Desarrollo de un sistema de costo y valor ganado:

Sistema integrado de gestión de proyectos basado en los
conceptos de valor ganado que utiliza una línea base de
presupuesto cronológico para comparar el programa y
los costos reales y planeados

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
Términos:
EV – Valor ganado – Earned Value: En la línea base es el
porcentaje completado por el presupuesto original –
costo presupuestado del trabajo ejecutado

PV – Valor planificado - Planned Value: Es la línea base

cronológica del trabajo programado – costo
presupuestado del trabajo programado

AC – Costo real – Actual cost: costo real del trabajo

completado – costo real del trabajo ejecutado

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
Términos:
CV – Variación de costos – Cost variance: Diferencia entre el
valor ganado y el costo real para el trabajo completado
hasta la fecha
CV = EV – AC

SV – Variación del programa – Schedule variance: Es la

diferencia entre el valor ganado y el valor planeado
SV = EV - PV

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
Términos:

BAC – Costo presupuestado a la terminación – Bugdgenetd:

costo total de la línea base de costos del proyecto

EAC – Costo calculado a la terminación – Estimated cost

completion: incluye los costos reales hasta la fecha + el
estimado revisado de costos para el trabajo restante
EAC = BAC/CPI

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
Términos:
ETC – Estimado hasta la terminación - Estimate to
complete -Costo calculado para terminar el trabajo
restante
ETC = EAC - AC
VAC – Variación del costo a la terminación . Variance at
completion: es la diferencia entre el presupuesto hasta
la terminación y el estimado a la terminación, nos
indica si el esperado real estará sobre o por debajo del
costo de la terminación
VAC = BAC – EAC,

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
4. Desarrollo de un sistema de costo y valor ganado (cont..):
 Defina el trabajo mediante la EDT
• Alcance
• Paquetes de trabajo
• Entregables
• Unidades de la organización
• Recursos Presupuestos
 Desarrolle programas de trabajo y de recursos
• Programe recursos de las actividades
• Ubique cronológicamente los PDT en una red

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
4. Desarrollo de un sistema de costo y valor ganado (cont..):

 Desarrolle un presupuesto cronológico utilizando los PDT

de las actividades
Obtenga la curva de valor planeado PV

 Acopie o recopile los costos reales a nivel de PDT

ejecutado costo real AC

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
4. Desarrollo de un sistema de costo y valor ganado (cont..):

 Multiplique el porcentaje (%) completado por el presupuesto

original
Para obtener el valor ganado EV
 Calcule la variación del programa, y la variación de los costos
SV = EV - PV
CV = EV - AC

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Gestión de Valor Ganado

Variación del Costo (CV)

CV = EV - AC
Gestión de Valor Ganado

Variación del Cronograma (SV)

SV = EV - PV
Gestión de Valor Ganado

Interpretación de resultados

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Gestión de Valor Ganado
Interpretación de resultados

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Gestión de Valor Ganado
EAC = BAC/CPI Estimaciones

ETC
Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.
 Gestión de Valor Ganado

Valor Ganado
Earned Value (EV)

Costos
Costos planeados
reales

Trabajo
ejecutado

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
Gráfica de costos y programa

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
Ejercicio de revisión del valor ganado

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
5. Desarrollo de un informe de estado:
La línea base sirve como punto de referencia para supervisar el
proyecto

Asunciones o suposiciones:
 Cada cuenta de costos tiene solo un paquete de
trabajo
 Los inicios tempranos ES de la red servirán de base
para calcular los valores
 Los valores de la línea base se asignaran linealmente
 Desde el momento en que se inicial el trabajo de una
actividad, algunos costos serán imputados hasta que la
actividad sea completada
Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.
Gestión Valor Ganado

7. Reglas adicionales de valor ganado

Reglas aplicadas a actividades de corta duración y/o bajo costo

Medición del trabajo ejecutado, cálculo del EV

 Técnica del 50/50

 Técnica del 0/100

 Técnica de hitos completados

 Técnica del porcentaje completado

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
8. Otros aspectos a controlar:

Cambios de las líneas base

Reserva de contingencia

Costos y problemas de la obtención de datos

Corrupción del alcance (scope creep)

Gestión del portafolio del proyecto

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
8. Otros aspectos a controlar:
Cambios de las líneas base

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño

Taller 6

VG 1

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Proyecto prototipo de una cámara digital
EDT y cuentas de costos

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Proyecto prototipo de una cámara digital
Diagrama Gantt – línea base

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Proyecto prototipo de una cámara digital
Línea base

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Informes de estado periodos 1 - 3

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Informes de estado periodos 4 - 6

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Informes de estado periodo 7

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Gráfica resumen informes de estado

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Muestra del estado hasta el periodo 7

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Acumulado al final del periodo 7

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
6.1 Índices para seguimiento del avance

CPI – Indice de desempeño de costos – cost performance index

: mide la eficiencia en costos del trabajo ejecutado a la fecha
CPI = EV/AC

SPI – Índice de desempeño del programa – scheduling

performance index: mide la eficiencia de la programación a la
fecha
SPI = EV/PV

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
6.2 Índices de porcentaje completado: Indica cuanto
representa el trabajo ejecutado a la fecha

PCBI – porcentaje completion index – Budget

PCBI = EV/BAC

PCIC – porcentaje completion index actual

PCIC = AC/EAC

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
Interpretación de índices:

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño
Índices ejercicio periodos 1 - 7

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

Medición y Evaluación del progreso y el
Desempeño

Taller 7

VG 2 - EXCEL

Fuente: Administración de proyectos Gray & Larson.

 Gracias

Clara Cecilia Tovar R. MGP. PMP ®

ctovar.d@[Link]

copyright