MBA Escenariodey organización

Procesos Dirección y de los

recursosenhumanos
Gestión en la empresa
la Empresa
Objetivos
!

Objetivos Generales

1.  Conocer las principales tendencias en materia de

gestión y dirección de personas.
2.  Profundizar sobre el papel de la dirección de
Recursos Humanos en la generación y gestión del
Capital Humano.
3.  Interiorizar cómo las políticas de Recursos Humanos
responden a los objetivos estratégicos de la
empresa.
4.  Distinguir las principales prácticas y procesos en
materia de gestión de personas.
 !

ÍNDICE
 !

1. Evolución histórica del área de Gestión

y Dirección de Personas

2. La función y gestión contemporánea de

los Recursos Humanos en la empresa

2.1. El papel de la Dirección de RRHH en la

generación y gestión del Capital Humano

3. Principales tendencias en materia de

Gestión y Dirección de Personas

3.1. Estructura organizativa gestionadas por

procesos
3.2. Simplificación de la Estructura
Jerárquica en las empresa
3.3. Sistemas de Gestión Flexible

05
 !

4. Funciones del área de Dirección y

Gestión de Personas

4.1. Descentralización de la función de Gestión

y Dirección de Personas
4.2.. Internacionalización de la función de
Gestión y Dirección de Personas

5. Objetivos y Políticas de Gestión y

Dirección de Personas

6. Principales prácticas y procesos de

Gestión y Dirección de Personas

6.1. Política de Captación de Personas

6.2. Políticas de Reducción de Fuerzas
6.3. Políticas de Desarrollo de Personas
6.4. Políticas de Motivación
Escenario y
1. Evolución histórica del área de Gestión y
organización de las Dirección de Personas
personas en la
Empresa
La evolución histórica del área de Gestión y Dirección
1. Evolución histórica del de Personas está fuertemente influenciada por el
propio desarrollo que ha experimentado, a lo largo de
área de Gestión y los años, el rol del ser humano como trabajador.
Dirección de Personas
Así pues, la función del área de recursos humanos en
las organizaciones además de adaptarse a los cambios
acaecidos en el entorno económico y empresarial, ha
tenido que adecuar sus actividades al tipo de relación
laboral establecida entre la empresa y el trabajador. La
terminología otorgada a dicha área es un reflejo de las
funciones (otorgadas) asignadas en cada momento.

! La literatura recoge tres grandes eras en lo que

respecta a la función del área de RRHH:

•  En la era de la industrialización clásica, la función

del área de RRHH se centraba en el cumplimiento
de las exigencias laborales de empleo, la
elaboración de nóminas, y en especial en preservar
el cumplimiento de las medidas disciplinarias
acordadas por la dirección general. La terminología
utilizada era, Departamento de Personal y/o
departamento de Relaciones Laborales, con un
carácter claramente normativo.

•  En la era de la industrialización neoclásica, el

departamento de recursos humanos se
consideraba como un órgano prestador de servicios
especializados (reclutamiento, selección,
formación…), desarrollando funciones operativas y
tácticas.

!
07
 •  En la era de la información, en la cual se
abandona el concepto de recurso humano y se
sustituye el departamento de RRHH por el de
Capital Humano, su objetivo de área se centra en la
gestión y desarrollo de los equipos. Las funciones
de carácter operativo se externalizan y las tácticas
pasan a ser responsabilidad directa de la línea de
La dirección del mando. Así pues, el área de RRHH se convierte en
personal es el sector un aliado directo de la dirección general ofreciendo
su apoyo y asesoramiento en el cumplimiento de
de la dirección que los objetivos y actividades estratégicas en materia
se ocupa de la de personas.
programación,
La definición propuesta por Weiss (1993, p.26), es un
organización, ejemplo del importante papel que juega el área de
dirección y control RRHH o Capital Humano en el desarrollo y
de las diversas cumplimiento del plan estratégico. Así pues, el autor
lo define como “el área de gestión empresarial
funciones operativas responsable de las decisiones y acciones que afectan
encaminadas a a la relación entre la empresa y los trabajadores que
conseguir prestan sus servicios en ella, decisiones y acciones,
éstas, que son adoptadas para la consecución de los
desarrollar, objetivos empresariales”.
mantener y utilizar el
Testa (1973) cita en su libro la definición de dirección
equipo humano de de personal propuesta por Jucius (1963, p.26) por la
trabajo! importancia que dicho autor concede a la vinculación
de las acciones asociadas a la dirección de personas
con los objetivos estratégicos de la empresa. Así pues,
Jucius afirma que “la dirección del personal es el
sector de la dirección que se ocupa de la
programación, organización, dirección y control de las
diversas funciones operativas encaminadas a
conseguir desarrollar, mantener y utilizar el equipo
humano de trabajo”.

En esta misma línea conceptual Cuervo (2001), resalta

la importancia de las normas y los procedimientos
que regulan los diferentes flujos de actividad y
vinculan los sistemas organizativos que interactúan
entre sí, incluyendo los subsistemas técnico y
humano. Así pues, al departamento de RRHH se le
atribuye una serie de funciones especializadas en
materia de gestión de personas.
Escenario y
2. La función y gestión contemporánea de
organización de las los Recursos Humanos en la empresa
personas en la
Empresa
A partir de los años noventa la función del área de
2. La función y gestión RRHH se ve fuertemente influenciada por la tendencia
a considerar que la fuente de ventajas competitivas
contemporánea de los que posicionan a la empresas en un lugar destacado
Recursos Humanos en la dentro del sector en el que operan, no sólo se
empresa encuentran en las características del entorno
económico, sino que son los recursos y las
capacidades que proceden de las mismas las que les
otorga un carácter singular y diferencial en otras
empresas del mismo sector.
 
Ante esta evidencia el reto al que se enfrentan las
empresas, es el de tomar conciencia de sus
capacidades y necesidades para diseñar un plan
! estratégico que les ayude a mantener su ventaja
competitiva asegurándose un puesto destacado en el
mercado.
 
Hoy en día es indiscutible el papel primordial y
diferencial del capital humano en el crecimiento y
desarrollo de las empresas, considerado en muchos
casos como uno de los principales activos que poseen
las organizaciones.

!
09
 Materialización
física
Tangibles
Recursos
financieros
. Recursos Recursos
Recursos no Tecnológicos
humanos
Intangibles Recursos
Recursos
humanos o Organizativos
“Capital
Humano”

Así pues, la gestión del conocimiento organizativo derivado del aporte que cada trabajador ofrece
con su experiencia profesional se ha convertido, en los últimos años, en un objetivo primordial del
área de RRHH, capitaneado por la línea de mando que es quién realmente gestiona los equipos.

2.1. El papel de la Dirección de RRHH en la generación y gestión del Capital

Humano
 
El papel de la Dirección de RRHH ha de estar integrado en la parte ejecutiva de la dirección
estratégica de la compañía, contribuyendo al diseño y elaboración de su plan estratégico.

Para ello, los responsables del área de RRHH deben conocer en profundidad el negocio y el sector
en el que opera. De esta forma podrán contribuir a la obtención de los objetivos estratégicos
mediante el diseño y desarrollo de las políticas que favorezcan el cambio organizacional, necesario
para la implantación del plan estratégico.
 
Capelli y Crocker-Hefter (1996), identifican dos tipos de análisis sobre el que la dirección de RRHH
debería focalizar su atención.
1.  Análisis de las características y capacidades que posee el Capital Humano para
mantenerse como ventaja competitiva.
2.  Análisis de las acciones y prácticas del área de RRHH vinculadas con la elaboración de las
competencias que faciliten la consecución de los objetivos estratégicos.
Según Sastre y Aguilar (2010, p.20), para que la dirección
de RRHH juegue un papel clave en la articulación de la
visión estratégica ha de:
a)  “Sintetizar información sobre los conocimientos
específicos de la empresa, las relaciones, las
habilidades y los valores de los empleados”
b)  “Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas
competencias que constituyan elementos útiles para
aprovechar las oportunidades del entorno y paliar las
amenazas”.
c)  “Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y
capacidades valiosos en la empresa, mediante el
desarrollo de los adecuados sistemas de motivación
financiera y no financiera”.

De acuerdo con el modelo de Grant (1994), para que un

recurso organizativo sea fuente de ventaja competitiva
ha de poseer dos características: ser escaso o limitado y
heterogéneo, es decir, con diferentes capacidades.
 
Además, para que esta ventaja competitiva sea El análisis de los Recursos Organizativos!
sostenible en el tiempo ha de poseer las siguientes
características: durabilidad, insustituibilidad, imitabilidad
e intrasferibilidad

!
11
 !
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
  

En concreto las acciones que pueden llevar a cabo la Dirección de RRHH para garantizar dicha
sostenibilidad del Capital Humano como ventaja competitiva son las siguientes:

Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva

Reclutamiento, selección,
1.  Durabilidad formación.
2.  Transferibilidad Trabajo en equipo, (gestión del
conocimiento)
Formación, Desarrollo de
3. Imitabilidad
carreras y planes de
4. Sustituibilidad
socialización.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Escenario y
3. Principales tendencias en materia de
organización de las Gestión y Dirección de Personas
personas en la
Empresa
La empresa, como todo sistema está inmersa en un
constante cambio, el cuál es reflejo de las diferentes
3. Principales tendencias estrategias empresariales que adoptan las
en materia de Gestión y organizaciones por permanecer como líderes,
mantenerse en una determinada cuota de mercado,
Dirección de Personas introducir nuevos productos, posicionarse en
mercados internacionales, etc.

Como es lógico pensar, estos cambios afectan de

manera directa a la gestión y dirección de las personas
que componen la organización. A continuación
describimos las principales tendencias en esta
materia:

!
3.1.- Estructura organizativa gestionadas por
procesos

 
Como indican Albizu y Landeta (2011, p. 53), “procesos
es aquella secuencia de actividades en las que
intervienen personas, materiales, recursos, energía y
equipamiento, organizadas de una forma lógica para
producir un resultado planificado y deseado”. Así pues,
en vez de poner el foco en actividades aisladas o con
escasa vinculación, se contempla la integración de
todas ellas en base a un objetivo global, que en la
mayoría de las veces, responde a una necesidad
estratégica como por ejemplo la “satisfacción del
cliente final”.

De esta forma, podemos saber el valor de cada

actividad, en relación a las restantes actividades que
forman parte de proceso, facilitando así de evaluación
y seguimiento del mismo.

!
13
 Como señalan Albizu y Landeta (2011), una de las
principales ventajas de la gestión por procesos es el
conocimiento del impacto que éstos tienen sobre el
resultado y en definitiva sobre la consecución del
objetivo estratégico. Además aporta a la organización
una visión horizontal del trabajo, abandonando la
concepción tradicional de una estructura piramidal.
El reto que le supone al área
de RRHH es la de garantizar
Así pues, la estructura por procesos permite el
que los puestos clave rediseño de los procesos clave del negocio, lo que
estarán ocupados por facilita la implantación de mejoras sustanciales en
personas que posean, no relación a la calidad de los mismos, los recursos
destinados y los costes generan. Además, con esta
solo los conocimientos información las empresas logran establecer los
técnicos necesarios para la indicadores que garanticen los resultados.
gestión de los procesos y de
los equipos destinados a El reto que le supone al área de RRHH la implantación
cada uno de ellos, sino que de este tipo de estructuras por procesos, es la de
tendrán la capacidad de garantizar que los puestos clave estarán ocupados por
personas que posean, no solo los conocimientos
liderar y gestionar el cambio técnicos necesarios para la gestión de los procesos y de
cultural que supone la los equipos destinados a cada uno de ellos, sino que
gestión de una organización ! la capacidad de liderar y gestionar el cambio
tendrán
cultural que supone la gestión de una organización con
con una estructura una estructura horizontal. En este tipo de estructuras
horizontal. ! se busca la polivalencia en diferentes actividades y
tareas, con el fin de reducir el número de niveles
jerárquicos, lo que facilita enormemente la toma de
decisiones operativas.

3.2.- Simplificación de la Estructura

Jerárquica en las empresas
 

Albizu y Landeta (2011, p.55), explican esta nueva

tendencia de simplificar la estructura empresarial en
base a los siguientes motivos:

•  “supone el alineamiento de la estructura de mandos

intermedios, lo que simplifica la administración del
personal y tiende a reducir los costes salariales”.
 •  “favorece una mejor comunicación interna, especial la vertical (ascendente y descendente),
por cuanto se reduce el número de eslabones o nudos que debe atravesar la información
desde la base a la cúpula de la empresa y viceversa. Consecuentemente, se generan las
condiciones para mejorar la capacidad de maniobra y reacción de la empresa”.
•  “los niveles de implicación y compromiso de la plantilla pueden reforzarse si existe una
política efectiva de comunicación interna en un contexto en el que se reducen las diferencias
existentes entre la base y la cúpula”.
•  “suele traer aparejada una ampliación del ángulo de control o del número de trabajadores
dependientes de un superior”.

Así pues, como indican los autores, esta nueva tendencia conlleva la simplificación de los puestos, la
reducción del número de niveles jerárquicos y el aumento del número de colaboradores por mando.
Desde un punto de vista competencial, la línea de mando deberá poseer la habilidad de gestionar
equipos multidisciplinares capaces de asumir tareas delegadas por el jefe directo.
Por tanto, el reto al que se enfrenta el área de RRHH es el de:
•  ofrecer las herramientas necesarias para que la línea de mando pueda establecer sistemas
de trabajo más participativos,
•  diseñar un correcto plan de formación acorde con las necesidades de incorporar nuevas
competencias técnicas y desarrollar la habilidades de gestión y dirección de los nuevos
equipos de trabajo,
•  adaptar el actual sistema de retribución a las nuevas condiciones salariares que este sistema
requiere.

3.3.- Sistemas de Gestión Flexible

 
Para poder entender mejor el concepto de flexibilidad empresarial, partimos de la definición que
ofrece Albizu (1997 ), es decir, “la capacidad general de adaptación de la empresa que le permite
afrontar los cambios necesarios en orden a mantener o mejorar su posición competitiva”.

La importancia de esta definición reside en la palabra adaptación y en los diferentes enfoques desde
los que debe ser analizada. Así pues, cuando conferimos un carácter adaptativo a una empresa, es
porque ésta posee una alta flexibilidad en la toma de decisiones y un cierto margen en la gestión de
sus productos y/o servicios.

El reto que le supone al área de RRHH los sistemas de Gestión Flexible, es el manejo de las políticas
de empleo, adecuando su sistema retributivo a los nuevos mecanismos de entrada y salida de los
trabajadores en la empresa (contratos temporales, trabajadores autónomos, uso de subcontratas…),
asociando sus sistemas de compensación al desempeño y cumplimiento de objetivos. Para ello es
necesario que se intensifique los mecanismos de comunicación interna existentes en la organización
que aseguren la implicación del personal en la implantación de este tipo de sistemas.

15
Escenario y
4. Funciones del área de Dirección y Gestión
organización de las de Personas
personas en la
Empresa Como hemos podido comprobar en páginas
anteriores, la evolución que ha experimentado el área
de RRHH a lo largo de la historia viene precedida por la
4. Funciones del área de importancia y consideración que se la ha ido
Dirección y Gestión de otorgando al trabajador en la empresa, y por el
conjunto de políticas que se han implantado para
Personas asegurarse su gestión y dirección.

Por tanto, es lógico entender que el papel del área de

RRHH no estuviera exento de connotaciones negativas
asociadas al papel que se la ha ido otorgando. Jac Fitz-
Enz (1992, p.18), recoge las siguientes afirmaciones: “es
demasiado costosa”, “no añade valor”, “es burocrática
e insensible”, “interfiere en el trabajo”, “desconoce la
empresa”, etc.
!
Otro elemento que ha caracterizado la gestión de esta
área, es la falta de preparación específica en
competencias de gestión empresarial, careciendo, en
muchos casos de un lenguaje financiero que le
ayudara a entender e integrar la función del área de
RRHH con las restantes funciones empresariales que
contribuyen al crecimiento del negocio. Este hecho, ha
posicionado al área de RRHH lejos de la dirección
general, con escasa o nula implicación en la
determinación del rumbo que toma la empresa y las
decisiones empresariales que irá asumiendo a corto,
medio y largo plazo.

Derivado de esta falta de preparación, otro elemento

que ha condicionado el papel de la función del área de
RRHH es el escaso uso de indicadores de gestión y de
resultado que apoyaran la toma de decisiones a la
hora de implantar determinadas políticas o acciones.
Así pues, la falta de evidencias que respaldasen las
decisiones asumidas por esta área, no contribuyeron a
su acercamiento con la alta dirección.

!
 Por otro lado, el desarrollo industrial y el consiguiente
crecimiento del tejido empresarial protagonizado en los
años setenta, hizo necesario adaptarse a los nuevos
sistemas jurídico-laborales, de ahí que las empresas se
hicieran acopio de profesionales con formación en este
campo y que el área de RRHH estuviera dirigido por
licenciados en derecho que velasen por el cumplimiento
de las normas (que) estipuladas por la legislación
vigente.

El cambio en las exigencias del perfil del director del área

de RRHH, responde a la necesidad de las empresas por
adaptarse a los nuevos escenarios económicos en los
que la movilidad y la diversidad son piezas importantes
para atraer y retener el talento existente en las
organizaciones.

El capital humano se ha convertido en la principal

ventaja competitiva, así pues su dirección y gestión
responde a un objetivo estratégico que ha de ser
formulado desde la dirección general, con la
La Gestión del talento humano! participación de la dirección de RRHH como socio
estratégico.

Para que el director de RRHH sea considerado como un

partner de la dirección general ha de:
a)  dominar el lenguaje financiero,
b)  interaccionar con las diferentes áreas funcionales
de la organización,
c)  vincular las políticas con los objetivos estratégicos
d)  asesorar a la línea de mando en la gestión y
dirección de sus equipos,
e)  poner a disposición de la organización las
herramientas necesarias para gestionar el talento
humano,
f)  facilitar y contribuir al cambio organizativo
 
En esta misma línea conceptual, Albizu y Landeta (2011, p.
83), señala que “la dirección de RRHH deberá contribuir
con el resto de los directivos funcionales a la adecuación
constante de la organización y del comportamiento del
personal a la estrategia y las prioridades definidas por la
empresa, en orden a la maximización del valor de
mercado de ésta”.
17
 Comportamiento
Estrategia de Diseño de los Motivación Diseño
Negocio sistemas de RRHH
de Puestos

Productividad
Mejora de los Creatividad
Beneficios del resultados
crecimiento Esfuerzo
operativos
Discrecional

Valor del Mercado

Figura: Líneas de actuación de la dirección de RRHH. (Fuente: Becker, B.E, et al. 1997, p.40).

Para que estas acciones puedan llevarse a cabo Ulrich y Brockbank (2005, p.222) propusieron un
conjunto de competencias que añaden valor a la función (de RRHH) que todo director o responsable
del área de RRHH debería dominar. Albizu y Landeta (2011, p. 80), definen cada una de estas
competencias de la siguiente manera:

•  Contribución estratégica: “Se trata de distintas competencias relacionadas con la gestión de

la cultura, el cambio rápido, la toma de decisiones estratégicas y la conectividad con el
mercado”.

•  Credibilidad personal: “Los directivos de RRHH gozarán de mayor credibilidad cuanto más
objetivos alcancen, y cuanto mejores sean sus habilidades interpersonales y su capacidad de
comunicación”.

•  Entrega de RRHH. “Debe cumplir correctamente con las actividades tradicionales que se le
encomiendan, tales como el reclutamiento, la formación y el desarrollo, el diseño
organizacional y la evaluación del desempeño”.

•  Conocimiento del negocio. “Es necesario que el profesional de RRHH conozca la cadena de
valor, la propuesta de valor de su empresa, así como las necesidades y obligaciones de los
trabajadores”.
 •  Utilización de la tecnología en RRHH. “Aunque la influencia directa de la tecnología de RRHH
en el rendimiento financiero de la empresa probablemente no será nunca muy elevada (y
es difícil la cuantificación), su influencia indirecta sí seguirá siendo importante, puesto que
permitirá a los profesionales de RRHH disponer de más tiempo y de energía y liberarse de
la realización de las tareas más banales, de modo que podrán centrarse en mayor medida
en contribuciones estratégicas importantes que les permitan influir en el rendimiento
general”.

Conocimiento del
negocio

Entrega de
Credibilidad Contribución Recursos
Personal Estratégica
Humanos

!
Tecnología de los
Recursos Humanos

Figura. Competencias para la propuesta de valor del responsable de la función de RRHH (Fuente:
Ulrich y Brockbank, 2005, p.222).

4.1. Descentralización de la función de Gestión y Dirección de Personas

 
La descentralización de la función de Gestión y Dirección de personas parte de la idea de asignar a
la línea de mando la responsabilidad de gestión y desarrollar a sus equipos, lo que implica, asumir
las actividades que hasta el momento eran asumidas por el área de RRHH (selección, identificación
de las necesidades de formación, movilización de los trabajadores, promociones…).

Este nuevo planteamiento implica que el área de RRHH deberá asesorar, diseñar y dotar a la línea
de mando de las herramientas técnicas que faciliten la gestión y del desarrollo de sus equipos.

19
 Otra de las funciones clave que deberá asumir RRHH
es la de proveer de las acciones formativas necesarias
para que la línea de mando pueda adquirir y
desarrollar las habilidades necesarias en materia de
gestión y dirección de personas. Una de las funciones
clave que deberán desarrollar los mandos es la
gestión del desarrollo de sus equipos, de ahí la
Otra de las funciones importancia de manejar las entrevistas de
clave que deberá desempeño (también llamadas “conversación de
desarrollo”).
asumir RRHH es la
de proveer de las
acciones formativas Como indica Holbeche (2009), este tipo
descentralización de las funciones de RRHH obedece
necesarias para que a la necesidad de implicar a los directivos en el
la línea de mando desarrollo de sus equipos y para ello habrá que
pueda adquirir y proporcionarles las herramientas técnicas y
comunicativas que le ayuden a llevar a cabo dicha
desarrollar las responsabilidad.
habilidades
necesarias en No obstante, existe otra razón por la que las funciones
materia de gestión y de RRHH se descentralizan, como es la decisión de
dirección de externalizar las funciones que no añaden un valor
económico a la organización (Beatty y Schneier, 1997),
personas logrando así una reducción de sus costes. Así pues, las
principales áreas de RRHH objeto de externalización
son: reclutamiento, selección (aunque la selección del
candidato final recaiga sobre la organización)
formación, descripción de puestos, planes de carreras,
gestión de nóminas, etc.

L a s r a zo n e s q u e s u e l e n a rg u m e n t a r l a s
organizaciones para externalizar dichas funciones
suelen ser las siguientes:
•  Reducción de costes.
•  Agilidad en la puesta en marcha de estas
acciones.
•  Focalizar esfuerzos en aquellas actividades que
realmente añaden valor a la empresa.
•  Desarrollar el rol estratégico de la función de
RRHH.
4.2.- Internacionalización de la función de
Gestión y Dirección de Personas
 
La incorporación al mercado internacional ha obligado a
las empresas a rediseñar sus procesos y adecuar sus
políticas en materia de gestión de personas, para
responder al carácter multicultural que adquiere la
organización y hacer frente a las necesidades derivadas
de la dispersión geográfica de sus procesos y de personal
clave.

Albizu y Landeta (2011, p. 88), destacan dos hechos que

añaden complejidad a la gestión de las empresas
multinacionales:
•  “la necesidad de mostrar mayor sensibilidad
hacia las disposiciones gubernamentales y
laborales y hacia la opinión pública”
•  “la imposibilidad de implantar determinadas
filosofías y prácticas del país de origen en las
unidades extranjeras, así como las prácticas de
personal (uniformes), informes y estándares de
rendimiento.
!
 
Desde la óptica de la dirección de los RRHH, existen tres
formas de abordar el proceso de internacionalización:

Aplicar las políticas de RRHH de forma estándar para La incorporación al

todas las localizaciones que posee la multinacional. Este mercado internacional ha
enfoque facilita la homogeneidad del sistema, sin
embargo se pueden encontrar con problemas legales
obligado a las empresas a
provenientes del país de destino, que hagan difícil la rediseñar sus procesos y
implantación de determinadas medidas. adecuar sus políticas en
materia de gestión de
Adaptar las políticas de RRHH más sensibles a las personas, para responder
condiciones locales del país de destino, manteniendo al carácter multicultural
estandarizadas el resto de ellas.
que adquiere la
organización y hacer
Esta práctica suele ser la más habitual. Por ejemplo la
frente a las necesidades
dirección de RRHH corporativa aplica las políticas de
RRHH a la alta dirección y a los ejecutivos de alto derivadas de la dispersión
potencial destinados a otros países, y para el resto del geográfica de sus
personal se recurre al modelo descentralizado,
adaptando sus políticas a las condiciones laborales y
procesos y de personal
legales del país de destino. clave.
21
Escenario y
5. Objetivos y Políticas de Gestión y Dirección
organización de las de Personas
personas en la
Empresa El papel de la dirección del área de RRHH está
marcado por los objetivos estratégicos vinculados con
las políticas que se desarrollan en dicha área.
5. Objetivos y Políticas de
 
Gestión y Dirección de
En la siguiente tabla se recoge los objetivos genéricos
Personas del área de RRHH, en base a los cuales se diseña la
estrategia que contempla las siguientes políticas en
materia de gestión y dirección de personas:

Objetivo Políticas de Finalidad

Genérico RRHH

Adquisición Reclutamiento, Atraer hacia la

! selección y empresa a
contatación personal valioso
en cantidad y
calidad para
acometer os
objetivos
empresariales

Desarrollo Formación y Dar respuesta a

planes de las necesidades
carrera cambiantes del
entorno y de la
empresa

Motivar Motivación Retener a los

financiera y trabajadores en
motivación no la empresa
financiera

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de

información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

!
Para asegurarnos una buena vinculación entre los objetivos del área de RRHH y el plan
estratégico se han de simultanear las siguientes acciones:
 
1.  La formulación de los objetivos en base a la siguiente cuestión: “Qué queremos hacer”
2.  El análisis del contexto (externo e interno) nos ayudará a determinar lo que “realmente
podemos hacer”. Para ello debemos conocer las amenazas y oportunidades que ofrece el
entorno externo y las fortalezas y debilidades del capital humano existente en la
organización
3.  Asegurarnos del correcto ajuste que debe existir entre los objetivos propuestos
 

Sastre y Aguilar (2010), proponen la siguiente clasificación de los objetivos del área de RRHH:
 
a)  Versión Hard. Desde esta perspectiva se contempla a los trabajadores como recurso de
carácter estratégico, cobrando especial énfasis los criterios de rentabilidad del negocio, lo
que deja en un segundo lugar los objetivos de los trabajadores.
b)  Versión Soft. Desde esta perspectiva, aun manteniéndose el interés por la mejora de la
rentabilidad del negocio, cobra una mayor importancia los objetivos individuales
asignados a cada trabajador y el compromiso que éstos asumen por el cumplimiento de
los mismos. Para este enfoque las personas que integran la organización no son un mero
recurso, sino el medio para lograr la rentabilidad del negocio. De ahí la importancia que
adquieren las políticas en materia de gestión y dirección de personas.

Criterios que operan en la Cómo se percibe el

Dirección de RRHH empleado
Versión Hard Rentabilidad de la empresa Recurso de carácter
estratégico
Versión Soft Políticas para implicar al Medio para alcanzar los
empleado objetivos estratégicos

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

La literatura recoge otra clasificación de los objetivos del RRHH en base a su orientación:
personas, rendimiento y cambio. En la siguiente tabla se recoge el tipo de valores que priman
según la orientación, el foco de los objetivos de las políticas de RRHH y el tipo de indicadores que
se utilizan para averiguar el grado de consecución de los mismos.

23
 Foco de los objetivos Indicadores para medir la
Tipos de
Valores dominantes de las políticas de eficacia de los RRHH
Orientación
RRHH
•  Contrato psicológico*
•  Generar rentas •  Evaluación del trabajo
•  Equidad económicas y •  Seguridad en el trabajo
Persona •  Integración psicológicas •  Presión que se soporta
•  Participación •  Calidad de vida en el •  Niveles generales de
trabajo satisfacción

•  Control de los costes

•  Obtención de mano
Rendimiento •  Productividad laborales
de obra eficiente

•  Implicación y
participación de las
•  Innovación
Cambio •  Diferenciación personas en el proyecto
•  Flexibilidad
de la empresa.

* Contrato pricológico: hace referencia a las percepciones que el trabajador tiene sobre la justicia y la confianza respecto a los
comportamientos superiores.

!
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

  

Un dato sumamente importante a tener en cuenta a la hora de valorar el grado de cumplimiento

de los objetivos, es que éstos pueden variar a lo largo del proceso de implantación de la estrategia,
ya sea reformulándolos o modificándolos.
Escenario y
6. Principales prácticas y procesos de
organización de las Gestión y Dirección de Personas
personas en la
Empresa
Adquisición
6. Principales prácticas y *Reclutamiento
procesos de Gestión y *Selección
*Contratación
Dirección de Personas

Estímulo Desarrollo
!!
*Retribución *Formación
*Motivación no *Desarrollo de
financiera carreras
!

6.1. Política de Captación de Personas

 
Las funciones de RRHH vinculadas con el objetivo y
política de adquisición del capital humano son:
reclutamiento, selección y socialización.
 
Para que las políticas de captación tengan éxito se
debe tener en cuenta el grado de ajuste que ha de
existir entre las personas y el perfil del puesto que va a
ocupar, y el grado de adecuación de la persona con los
valores y cultura existente en la organización.
 
En la siguiente tabla se recoge el grado de ajuste y el
objetivo que se persigue con cada uno de ellos.

!
25
 Grado de ajuste entre Objetivo de ajuste
La adecuación persona- Los conocimientos, Analizar el grado en el que las
puesto habilidades y aptitudes de los necesidades de los candidatos
candidatos y los requeridos son cubiertas por el puesto de
por el puesto de trabajo trabajo vacante

La adecuación persona- Los valores y los rasgos de Aumentar la productividad y

organización personalidad del candidato y reducir los niveles de
los valores de la organización absentismo y abandono
y su cultura temprano de loa trabajadores

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
 
 
Además de este doble ajuste, las políticas de captación deben mostrar:

a)  un ajuste externo, el cual vendrá determinado por el nivel de adecuación con la
estrategia de la empresa;
b)  un ajuste interno, establecido por el! grado de congruencia existente con el resto de
políticas establecidas en el área de RRHH.
 
Otro de los requisitos necesarios para garantizar el éxito de los procesos de captación de personal es
contar con la participación e involucración de la línea de mando en el proceso, ya que la decisión
última de selección del candidato recae sobre ellos. Por ello, deben aportar la información necesaria
sobre las necesidades de personal detectadas en su área, tanto en cantidad como en calidad, es
decir, indicando aquellas cualidades y/o competencias especiales, no contempladas en el perfil del
puesto, pero cruciales para el buen desempeño del mismo.
 
Un matiz sumamente importante a tener en cuenta, es que la alta dirección interprete y entienda
que el coste asociado a los procesos de captación constituye una forma de invertir en el capital
humano, de ahí la importancia de asegurarnos el doble ajuste: persona-puesto y persona-
organización.
 
Por ultimo indicar que cuando se solicita que el proceso de captación sea llevado a cabo por una
empresa externa, el papel del área de RRHH ha de ser el de asegurarse que se ha entendido el
objetivo del proceso, es decir, el “para qué”; supervisando el proceso, (y) para finalmente tomar la
decisión sobre el candidato ideal de manera conjunta con la línea de mando.
 
 Reclutamiento

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

El principal objetivo que se persigue con el proceso de reclutamiento es el de asegurarnos que los
procedimientos que utilizamos para atraer a los mejores candidatos a ocupar un puesto
determinado, son los necesarios en cantidad (número de personas reclutadas) y calidad (grado de
adecuación al perfil del puesto vacante). La información sobre el contenido del puesto vacante a
cubrir se recoge en el denominado profesiograma.
 
Sastre y Aguilar (2010), identifican un conjunto de objetivos que consideran clave en la primera
fase del proceso de contratación:
1.  Identificar el número idóneo de personas necesarias para iniciar el proceso de
reclutamiento.
2.  Realizar el proceso al menor coste posible.
3.  Garantizar que los candidatos seleccionados cumplan con los requisitos mínimos para
ocupar el puesto vacante, con el fin de asegurar la eficacia del proceso de selección.

Como indican los autores, para que estos objetivos (de) se vean cumplidos es necesario tomar dos
tipos de decisiones: una de carácter estratégico vinculada con el tipo de mercado al que dirigir
como fuente de reclutamiento, y otra de carácter táctico, relacionada con el conjunto de
herramientas y técnicas a utilizar durante el proceso.

27
 Los candidatos a tener en cuenta en un proceso de
reclutamiento pueden ser de dos tipos:

1.  Candidatos activos: aquéllos que aun teniendo

trabajo desean cambiar y aquellas personas que
no tienen trabajo en la actualidad.
2.  Candidatos pasivos: aquéllos que teniendo
trabajo no manifiestan una búsqueda activa por
cambiar, pero pueden verse atraídos por la
demanda que la empresa contratante realiza.
 
Tradicionalmente se han identificado dos fuentes
principales de reclutamiento:
 
Reclutamiento interno: cuando el puesto vacante
es ocupado por un trabajador de la empresa. En este
caso hablaremos de:
Análisis de perfiles y candidatos! a.  Promoción: cuando el movimiento necesario
para cubrir el puesto vacante es de carácter
vertical.
b.  Traslados: cuando el movimiento del trabajador
que ocupa el puesto es horizontal.
c.  Traslado por promoción: cuando el movimiento
es transversal
 
En estos casos las herramientas de reclutamiento
interno utilizadas suelen ser el correo electrónico y/o
la intranet.

En estos casos, RRHH tras seleccionar los candidatos

que mejor se adecuen al profesiograma serán
sometido al proceso de selección.

Reclutamiento externo: cuando el puesto vacante

es ocupado por candidatos proceden del el mercado
laboral.
 Como se indica en la tabla, las herramientas que
utilizan para reclutar candidatos son:
•  Bases de datos: archivos en los que se guardan
los currículos vitae recibidos.
Ventajas del •  Recomendaciones de amigos.
reclutamiento interno: •  Publicidad externa (prensa, televisión, radio y la
red.
•  Reducción en la tasa
•  Empresas consultoras.
de abandono por un
inadecuado ajuste  

persona- La elección de un tipo u otro de fuente de

reclutamiento dependerá del objetivo que se
organización persigue, pues ambas tienen sus ventajas y sus
•  Reducción de inconvenientes. Según Sastre y Aguilar (2010) las
principales ventajas del reclutamiento interno son:
costes, ya que son
más baratas y
•  Reducción en la tasa de abandono por un
rápidas inadecuado ajuste persona-organización
•  Aumento en la •  Reducción de costes, ya que son más baratas y
motivación de los rápidas
empleados •  Aumento en la motivación de los empleados
•  Mejora el sentimiento de pertenencia
•  Mejora el
sentimiento de  

pertenencia Sin embargo, como indican los autores existe un

conjunto de inconvenientes a tener en cuenta:
•  Se genera una nueva vacante al abandonar el
puesto para ocupar otra
•  Reducción de número idóneo de candidatos a
seleccionar
•  No se aprovechan las inversiones de formación
realizadas por otras empresas.
 
Selección

El objetivo principal que se persigue con el proceso

de selección es la elección del candidato idóneo para
desempeñar el puesto vacante. Para asegurar la
objetividad del proceso, se hace uso de un conjunto
de pruebas de selección que atestigüen la fiabilidad y
validez de los resultados obtenidos, garantizando el
carácter predictivo de los mismos.
 
29
Así pues, la validez hace referencia a la capacidad predictiva que posee la prueba aplicada en el
proceso de selección, mientras que el término fiabilidad es relacionada con la consistencia de los
resultados obtenidos tras la aplicación de una misma a lo largo del tiempo. Por tanto, la fiabilidad
es inherente a la prueba.
 
Respecto a las características que han de ser contempladas en un proceso de selección, Sastre y
Aguilar (2010) aportan la siguiente clasificación:
a.  Características idiosincráticas, relacionadas con los rasgos de personalidad del candidato,
sus conocimientos, etc.
b.  Características específicas de la organización relacionadas con la cultura y los valores.
c.  Características universales: comunes de todas las organizaciones, como por ejemplo, la
dependencia jerárquica, etc.
 
En cuento a las pruebas de selección a utilizar, debemos tomar como punto de partida el C.V.
(curriculum vitae) del candidato, ya que nos servirá de filtro para preseleccionar aquellos
candidatos que poseen los requisitos formativos y/o técnicos que mejor se ajustan con el perfil
del puesto vacante.
 
Las pruebas de selección las podemos clasificar de la siguiente manera:
 
!
Entrevistas de selección:
 
En líneas generales los objetivos que se persiguen con la entrevista de selección son:

•  Preseleccionar al candidato idóneo.

•  El dar conocer la organización desde un punto de vista más cercano,
•  Contrastar la información ofrecida mediante el C.V., indagando en aquellos aspectos que
consideramos de interés para el proceso de selección.
•  Establecer una relación más próxima con el candidato.

Mediante la entrevista de selección recogemos información valiosa sobre aquellos aspectos del
candidato relacionadas con su estilo de comunicación, apariencia física, expectativas sobre el
propio proceso de selección, capacidad de influencia a la hora de defender una postura o idea,
etc.
 
Para optimizar los resultados que se obtienen tras una entrevista de selección proponemos las
siguientes medidas:
 •  Elaborar una hoja de registro en la que se valore
aquellos aspectos que consideramos relevantes
en la toma de decisiones final.
•  Confeccionar un guion en el que se recoja las
preguntas clave capaz de discriminar
información relevante.
•  Hacer uso de las “entrevistas de panel”,
compuestas por el especialista en procesos de
selección, el responsable de RRHH y el personal
de línea directamente implicado, como puede ser
el jefe directo. Este tipo de entrevistas está
especialmente indicado cuando se ha de
seleccionar al candidato, entre los finalistas al
proceso.

No utilizar la entrevista como predictor único del

rendimiento y éxito del proceso de selección.
 
Test psicotécnicos
  Las Entrevistas!

Los test psicotécnicos más utilizados en selección son:

 
a) Test psicométricos: utilizados para medir
diferencias individuales.
 
•  Test de inteligencia: aplicados para medir la
capacidad: lógica, analítica, abstracta, deductiva,
asociativa, etc.
•  Test de aptitud: empleados para medir
capacidades necesarias para la realización de
tareas concretas.
 
b) Test de personalidad: utilizados para analizar el
carácter y el temperamento del candidato, su
capacidad para gestionar el estrés, el grado de
equilibrio emocional, sus intereses, etc.
 

31
Pruebas profesionales:
 
Las pruebas profesionales son especialmente
valiosas cuando se necesita obtener información
sobre los conocimientos que posee el candidato y Las pruebas
sobre su destreza en el manejo y dominio de las profesionales son
tareas asociadas al puesto de trabajo. Dentro de este
epígrafe encontramos instrumentos de simulación,
especialmente
que sirven para valorar la capacidad de candidato en valiosas cuando se
contexto artificial y controlado. necesita obtener
  información sobre
Este tipo de pruebas se suelen utilizar para los conocimientos
seleccionar a candidatos que ocupan puesto de que posee el
gestión y dirección.
candidato y sobre su
 
destreza en el
Las pruebas de simulación de mayor uso son:
manejo y dominio de
Juegos de bandeja. Esta prueba se utiliza
para evaluar la capacidad que posee el
las tareas asociadas
candidato para organizar la información al puesto de trabajo
relevante para la toma de decisiones y priorizar
sobre aquellos asuntos en función de su
importancia.
Juegos de empresa. El factor que se mide con
esta herramienta es la capacidad de decisión
ante situaciones simuladas de ámbito
empresarial.
Assessment centres. Son programas de
evaluación constituido por diferentes pruebas
(juegos de bandeja, juegos de empresa…) para
identificar el potencial del candidato y valorar
su capacidad de gestión. Se utilizan
principalmente en procesos de selección para
puestos ejecutivos.

Socialización

La socialización es un proceso de acompañamiento y

orientación en el que se informa a los nuevos
empleados del puesto que van a desempeñar, el
grupo de trabajo asignado, el tipo de interacción que
tendrá con otras áreas de la organización, poniendo
especial énfasis en los valores y la cultura que reina
en la organización.
 Clasificación de los programas de Orientación

Criterios de
Tipos Objetivos
Calificación
Transmitir información sobre la empresa en su conjunto
Organizativo
(valores, cultura, estructura…)
Tipos de Información Transmitir información sobre el puesto de trabajo
Específico concreto y su entorno inmediato (personas,
procedimientos, recursos…)

Pretenden la socialización mediante acciones que se

Formales llevan a cabo fuera del contexto de trabajo
Carácter (conferencias, videos…)
Pretende la socialización mediante un aprendizaje en el
Informales
puesto de trabajo (el programa compañero “Buddy”)
Generar redes sociales dentro de la empresa y
Colectivos
garantizar que todos reciban información homogénea
Número de personas
Individuales Transmitir información de carácter específico

Momento de Interiorizar la cultura de la empresa

realización
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

A continuación se describen las principales ventajas que supone para una empresa el contar con
programas de socialización:
•  Se reduce los costes, al reducir al máximo el abandono temprano del candidato seleccionado
y no tener que volver a iniciar un nuevo proceso de selección.
•  En caso de haberse producido algún tipo de incidencia durante el proceso de selección
(insuficiente información sobre la cultura, los valores y pautas de comportamiento) ayuda a
corregirlos.
•  Mediante este proceso obtenemos datos a medio y largo plazo que facilitan la elaboración de
indicadores que midan resultados (desempeño, rendimiento, etc.).

6.2. Políticas de Reducción de Fuerzas

 

Las políticas de reducción de fuerzas engloban aquellos procesos de desvinculación de los

empleados con la empresa. En la siguiente tabla se recogen las diferentes causas que Sastre y
Aguilar (2010) señalan como causantes de la relación laboral.

33
 Causas atribuibles a la empresa

Voluntaria Involuntario

•  Mutuo acuerdo entre •  Baja voluntaria del

las partes trabajador
•  Incumplimiento de las •  Baja voluntaria basada
Voluntaria
causas estructurales en el incumplimiento
•  Expansión en el contractual
tiempo convenido •  Jubilación del trabajador
Causas atribuibles al
trabajador •  Despido del trabajador •  Muerte o invalidez del
•  Despido por causas trabajador
objetivas •  Muerte, jubilación o
Involuntaria extinción de la
personalidad jurídica del
empresario
•  Por fuerza mayor
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010)
 
 Procesos de Desvinculación de los empleados
 
A. Desvinculaciones producidas por voluntad del empleado
 
Como podemos observar en la tabla, las principales causas por las que un trabajador comunica su
baja voluntaria pueden ser:
 
•  Causas personales
•  Problemas de coyuntura de situación económica actual
•  Deficiencias en el proceso de selección y socialización
•  Causas relacionadas con el realidad del “día a día” en el puesto de trabajo (escasa autonomía
en el puesto de trabajo, aumento en el número de tareas y funciones…).
  
Respecto a los despidos y dada la situación económica actual, muchas empresas están buscando
alternativas al despido masivo, entre las que cabe destacar:

!  Management Buy Out. Este tipo de medida consiste en poner a disposición de los directivos
una empresa, activos de la misma, con o sin participación sobre ellos.
!  Externalización de actividades o Spin Off. Esta medida, muy habitual en la última década y
consistente en desligar de la empresa matriz, unidades de negocio con un triple objetivo el de
ofrecer sus servicios a otras empresas, (con el objetivo de), el de aumentar su rentabilidad y
la cartera de cliente.
 •  Recolocación interna o implacement. Consiste
en reducir al tiempo medio de trabajo asignado a
cada empleado, con la consiguiente reducción de
salario proporcional al tiempo no trabajado. Esta
medida, además de ser temporal, puede afectar a
un amplio número de trabajadores o a unos
pocos.

•  Cesión de equipos de trabajo. Esta práctica

consiste en ceder o subrogar equipos de trabajo
bajo un acuerdo contractual, a otras empresas,
con la intención de que esta desvinculación con la
empresa de procedencia, sea temporal.

•  Reducción o congelación salarial. Esta es una

de las medidas más habituales, cuando los
problemas económicos a los que se enfrenta la
empresa impiden hacer frente a los costes
salariales.
 
Recursos!
Lo cierto es, que independientemente de las medidas
que las organizaciones tomen para evitar los despidos
masivos, lo aconsejable es que se adquieran medidas
preventivas para que éstos no se produzcan, como es
una adecuada planificación sobre las necesidades
presentes y futuras de personal.
 
Además no debemos olvidar que los despidos indicen
de manera directa sobre la imagen de la empresa y
sobre la rentabilidad de la misma. De hecho, uno de
los términos más vinculados al del despido es el de
“justicia”, que en el contexto empresarial hace
referencia a tres aspectos (Kiesalbachh y Mader,
2002):
 
!  El primero de ellos hace referencia a la percepción
de equidad por parte de los empleados, también
denominada “justicia distributiva”.

!  El segundo de ellos hace alusión a la posibilidad de

revisión de la decisión tomada por parte de la
empresa, mostrando así su lado más sensible. Este
tipo de justicia se denomina “justicia de
procedimiento”.

35
 !  En tercer y último lugar, hablaríamos de la
“justicia interactiva” referida al grado de
participación del trabajador en las
decisiones relativas al despido, bien sea a
nivel individual o colectivo.
El outplacement es
un servicio que
ofrecen algunas Para paliar los efectos que un despido masivo
produce en el personal, es importante cuidar los
empresas al siguientes aspectos (Wanberg et al., 1999; Greenberg,
trabajador/res que 1990; Singer, 1993):
han despedido con el •  Comunicar la decisión de una forma
objetivo de objetiva y formal.
proporcionales los •  Hacer partícipe a los trabajadores en la
toma de decisiones
medios necesarios
(formación, •  Analizar detenidamente el paquete de
beneficios compensatorios que la empresa
asesoramiento, ofrecerá a los trabajadores que habrán de
coaching…) para desvincularse.
encontrar un nuevo •  Servicios de outplacement para los
trabajo, así como el trabajadores que se desvinculan de la
empresa
apoyo psicológico
 
necesario para
minimizar los efectos Recolocación de los empleados o servicios
de Outplacement.
derivados de un
despido.  
El outplacement es un servicio que ofrecen algunas
empresas al trabajador/res que han despedido con el
objetivo de proporcionales los medios necesarios
(formación, asesoramiento, coaching…) para
encontrar un nuevo trabajo, así como el apoyo
psicológico necesario para minimizar los efectos
derivados de un despido.
 
La forma de proceder que tiene la organización que
está llevando a cabo los despidos es ponerse en
contacto con las empresas de consultoría que
ofrecen dicho servicio, o bien, que éste sea ofrecido
por personal interno.
 
Es importante advertir que este tipo de servicio no
proporciona trabajo, sino los medios y habilidades
necesarias para desarrollar una búsqueda activa del
mismo.
Los beneficios que ofrecen los servicios de outplacement son dobles, ya que para la empresa le
supone una mejora de su imagen, reputación y del clima interno creado, mientras que para el
empleado le supone un acompañamiento profesional que minimiza los efectos negativos
asociados con la pérdida de trabajo y facilita la búsqueda activa del mismo.
 
En las siguientes tablas recogemos las diferentes modalidades de servicio de Outplacement:
individual y colectivo.

!
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

!
Tabla de elaboración propia, confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010)

6.3.- Políticas de Desarrollo de Personas

 

Una de las razones por las que la gestión del conocimiento reinante en las organizaciones, se ha
constituido en los últimos años, como una de las principales fuentes de ventaja competitiva, se
debe a la estrecha vinculación existente entre éste y las necesidades estratégicas de
posicionamiento, diversificación, expansión o internacionalización a las que tienen que hacer
frente.

37
De ahí la importancia de elaborar políticas de desarrollo que respondan a las necesidades
operativas que la empresa demanda para el cumplimiento del plan estratégico y la consecución de
sus objetivos.
 
 Formación
 
Al igual que sucede con otras políticas en materia de gestión de personas, las políticas de
formación implantadas en una organización, responde a la necesidades estratégicas, en virtud de
la cual la empresa adquiere una mayor versatilidad y una mayor capacidad para hacer frente a las
demandas de crecimiento.
 
Desde el punto de vista táctico las políticas de formación ayudan a incrementar sustancialmente el
rendimiento del trabajador al incrementar la profesionalización y especialización del mismo.

Orientación de la Política de
Tipo de Decisiones
formación
Genérica
Orientación Estratégica
Específica
!
Método didáctico seleccionado

El momento y lugar
Orientación Táctica
Duración

Sistema de evaluación para valorar resultados

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
 
 
Además, el carácter flexible, tecnológico e innovador de las políticas de formación, han favorecido
las condiciones de transferibilidad de los conocimientos y habilidades adquiridos al puesto de
trabajo.
 
Todas estas ventajas atribuibles a la implantación de políticas de formación en el seno de las
organizaciones, refuerzan la idea de considerar a la formación como una inversión más que como
un gasto.
Sastre y Aguilar (2010, p. 217), identifican dos tipos de ajuste que deben tener las políticas de formación,
al igual que cualquier otra política de RRHH:

a)  “Ajuste externo. Relacionado con la conexión entre los objetivos estratégicos y los
programas formativos.”

b)  “Ajuste interno. Hace referencia al hecho de que el diseño de la política de formación debe
ser congruente con el resto de las prácticas de RRHH”.

!
Un aspecto sumamente importante para garantizar el éxito del plan de formación es que la
responsabilidad de hacer efectivo el plan, sea compartido tanto por el departamento de RRHH como
por los mandos/directivos a cargo de los equipos.
 
De esta forma lograremos una mayor implicación por parte del trabajador en su proceso de formación
y desarrollo, además de una mayor motivación hacia el proceso de aprendizaje, aumentando así su
capacidad para transferir los conocimientos y/o habilidades adquiridos al puesto de trabajo.
 
Guerrero y Sire (2001), identificaron dos dimensiones complementarias que ofrecían una información
valiosa sobre el grado de motivación que podía experimentar un trabajador ante las acciones
formativas llevadas a cabo en la empresa:
!  La valoración que realiza el trabajador sobre su capacidad para afrontar el reto formativo.
!  La percepción en relación al esfuerzo empleado en la acción formativa y el tipo de
recompensas que obtendrá una vez finalizada. El tipo de recompensas que espera obtener
puede ser de carácter intrínseco: aumento en la autonomía y toma de decisiones,
incremento de habilidades y/o conocimiento, entre otros; o bien de carácter extrínseco:
promoción, ascenso, reconocimiento, aumento en su remuneración, etc.

No obstante, independientemente de las recompensas que espera tener el trabajador tras un proceso
formativo, hay una serie de elementos a tener en cuenta que mejoran la predisposición del
colaborador ante la acción formativa que va a recibir:

39
 •  E carácter voluntario de la misma
•  Acceso a la utilidad y objetivos que se
persiguen con ella
•  Comunicación e involucración del jefe
El plan de formación directo
consta de tres fases: •  Vinculación de las acciones formativas con
análisis de las su plan de desarrollo individual
necesidades de •  Posibilidad de transferir los conocimientos
formación y y/o habilidades adquiridas al puesto de
trabajo.
desarrollo, diseño de
la acción formativa y
evaluación. El plan de Formación
 
El plan de formación consta de tres fases: análisis de
las necesidades de formación y desarrollo, diseño de
la acción formativa y evaluación.
 
1. Fase: Análisis de las necesidades de formación.
 
La siguiente tabla recoge los principales objetivos a
tener en cuenta:

Fuentes de Horizonte
Objetivos
Información temporal
Inventario
personal
Capacitación
Análisis de
-Mejorar Corto y medio
puestos de
rendimiento plazo
trabajo
actual-
Evaluación de
desempeño
Estrategia
Desarrollo empresarial
-Asegurar
Planes de carrera Medio y largo
capital
plazo
humano
futuro- Inventario
personal

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de

información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
El cumplimiento de estos dos grandes objetivos: capacitación y desarrollo, mejora la adecuación
persona-puesto, además de asegurarse un capital humano preparado para hacer frente a los
actuales y futuros restos profesionales.
 
2. Fase: Diseño e implantación del programa de formación
 
A la hora de diseñar el plan de formación se ha de tener muy claro los objetivos que se persiguen
con su implantación, así como al grupo objetivo, es decir, sus destinatarios (directivos, mandos
intermedios, colaboradores, etc.).

Así pues, atendiendo a los objetivos y los destinatarios, los métodos formativos se clasifican en:
métodos de aplicación general y métodos de orientados a niveles específicos (Sastre y Aguilar,
2010).

Métodos de Objetivos / técnicas Propósito de estas técnicas

formación
"  Ventajas:
•  Llega a un elevado número de personas
•  Coste más bajo
•  Se requiere menos tiempo
Adquirir nuevos •  Transmite gran cantidad de información a los
Métodos de conocimientos participantes
Aplicación "  Inconvenientes:
General •  La información es unidireccional
Ejemplo: clases, seminarios, conferencias, e-learning…
e.t.c.
Se fomenta la participación. Ejemplo: los grupos de
Mejorar actitudes
discusión
Se aprende a medida que se desarrollan las
Formación en el puesto
actividades propias del puesto
Tratan de desarrollar habilidades, incrementando la
Ejercicios de simulación
capacidad para diagnosticar y resolver problemas
Aprender a analizar y sintetizar los hechos, tomar
Métodos
conciencia de determinadas variables.
orientados a Estudio de casos
Desarrollar habilidades de pensamiento crítico y
niveles
trabajo en equipo
específicos
Desarrollar la habilidad de toma de decisiones en
Juegos de empresa entornos de competencia, así como la realimentación
de los resultados que se van obteniendo
Representación de Aumentar la capacidad para comprender y asesorar a
papeles o juegos de rol los demás

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

41
En la siguiente tabla recogemos los elementos y los objetivos que se persiguen con cada uno de
ellos, que se habría de tener en cuenta en el diseño del programa de formación.

Elementos del Programa Objetivos que persiguen

Formativo
Materias El contenido de la acción formativa y su grado de
adecuación a los objetivos del programa

Método En función del objetivo y de las personas a las que se

dirige la acción formativa

Material didáctico Los materiales impresos y audiovisuales utilizados como

apoyo pedagógico

Lugar •  Formación en el lugar puesto: aprender haciendo

•  Outdoor training: ambiente ajeno a la realidad
empresarial
•  Formación fuera del lugar de trabajo

Momento de impartir formación •  Lugar de trabajo

•  Fuera del horario de trabajo
 Procesos de Desvinculación de los empleados
Formador •  Interno
•  Externos (consultores, expertos…)

Participantes •  Seleccionados en función del análisis de necesidades

 Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

3. Fase: Evaluación del Programa de Formación

 
El objetivo con la evaluación del Programa de Formación es determinar el grado de cumplimiento
con las expectativas y objetivos que se perseguían con el mismo y el grado de satisfacción de los
destinatarios.
 
Desde un punto de vista económico el indicador que ofrece información sobre el éxito de las
acciones formativas llevadas a cabo, es ROI de la formación. Como indican Sastre y Aguilar (2010, p.
234), “el retorno de la inversión nos ayuda a conocer en qué porcentaje de la inversión en
formación tienen impacto las ganancias empresariales. De esta forma se relaciona la inversión
realizada en formación con:
•  las variaciones en productividad,
•  la mejora de la calidad,
•  la disminución de las tasas de rotación externa o en los indicadores de absentismo.
Costes Directos Costes Indirectos

Salario del formador Disminución en la productividad

Gastos de viaje y dietas En función del objetivo y de las personas a las que se
dirige la acción formativa
Material entregado

Equipos de instalaciones Utilizados

Plan de Carreras
 
Los Planes de Carrera son un instrumento idóneo para asegurarse la disposición del capital
humano en las organizaciones y retener al personal más valioso.
 
En la siguiente tabla hemos querido recoger las responsabilidades y beneficios que obtienen cada
uno de los agentes implicados (empleado, directivo y organización) en el desarrollo de los planes
de carreras profesionales.

!
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

43
Las trayectorias o itinerarios profesionales guiarán el plan de acción de los sistemas de desarrollo
de carreras aplicables en una organización.
 
Cascio (1992) identifica una serie de requisitos que debe contemplar un plan de carrera:
•  Proporcionar posibilidades reales de progreso profesional, bien sea a nivel horizontal como
vertical (ascensos, promociones, etc.).
•  Responder a las necesidades de los agentes implicados en el proceso (directivos y/o
colaboradores) en cuanto a contenidos del puesto y prioridades de funciones y tareas
•  Ofrecer trayectorias profesionales flexibles.
•  Identificar y especificar, los requerimientos de los puestos (cualificaciones, conocimiento y
competencias) ubicados en las diferentes posiciones diseñadas en el plan de carreras, así
como el plan de desarrollo y formación necesario para poder adquirir dichos puestos.
 
El proceso de diseño de los Planes de Carrera conlleva las siguientes acciones (Sastre y Aguilar,
2010, p. 261):
a.  Analizar puestos de trabajo para determinar similitudes y diferencias entre ellos.
b.  Agrupar puestos con exigencias de comportamiento similares en familias de puestos
c.  Identificar trayectorias profesionales con puestos de las mismas familias
d.  Integrar el conjunto de redes de trayectoria en un único sistema.

Analizar puestos para determinar similitudes y

diferencias entre ellos

Agrupar puestos con exigencias de

comportamiento similares en familias de puestos

Identificar trayectorias profesionales con puestos

de las mismas familias

Integrar el conjunto de redes de trayectorias en

un único sistema

Para la elaboración de los planes de carrera, debemos diseñar unos mapas de puestos que guíen
los pasos profesionales que el trabajador ha de seguir de acuerdo con su plan de desarrollo.
 
Un elemento importante en el diseño planes de carrera, es identificar los grupos o “familias” de
puestos para poder establecer los diferentes niveles o áreas funcionales de los mismos.
 
Por último, indicar que las diferentes trayectorias han de contemplar itinerarios tanto a nivel
vertical (dentro de una única área u ocupación) como horizontal (a un mismo nivel).

En la siguiente tabla hemos querido recoger los movimientos o desplazamientos contemplados

en un plan de carreras:

Tipo de
Movimientos o
Objetivo Características Criterios de aplicación
desplazamientos
en la organización
Traslación o Persigue un cambio No conlleva
rotación funcional, puede necesariamente
conllevar o no un un cambio
movimiento geográfico jerárquico ni
retributivo
Promociones Cumplen 2 funciones: Conlleva un •  Antigüedad del
1.  Asignar a la cambio cualitativo trabajador
persona a puestos de •  Sus competencias
en los que puedan responsabilidades •  Sistemas informales
contribuir a los (decisiones tomadas
resultados. por directivos)
2.  Sirve como ! •  Sistemas formales
incentivo y (planes formales de
recompensa promoción)
Sucesiones Vincular el Sistema
formal de promociones
con los panes de
carrera
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
 
 Otro elemento crítico y de especial relevancia que nos asegura la buena implantación del plan de
carreras, es la identificación de actividades de desarrollo vinculadas con el mismo, como es el
coaching y el mentoring.
 

 6.4. Políticas de Motivación

 
Recordemos que los objetivos vinculados al área de RRHH son: atraer, desarrollar, retener y
motivar. Este último objetivo, se recoge en la literatura con el nombre de estímulo, bien sea a
nivel financiero como no financiero.
 

45
Las políticas de estímulo o motivación financiera que
llevan a cabo las empresas están vinculadas con los
sistemas de compensación establecidos. Su
importancia estriba en el efecto que las políticas
retributivas tienen sobre la capacidad de atraer y
retener a los mejores. La importancia de las
  políticas de estímulo
 Políticas de Retribución
o motivación
financiera que llevan
 
a cabo las empresas
Al igual que hemos ido comentado de las anteriores
políticas de RRHH, la política de retribución debe ser estriba en el efecto
congruente con los objetivos estratégicos de la que las políticas
compañía. retributivas tienen
  sobre la capacidad de
En la siguiente imagen hemos querido reflejar el alto atraer y retener a los
grado de coherencia interna e interrelación entre las
diferentes políticas y funciones del área de RRHH
mejores.

 
Sistema de evaluación y
desempeño *Los trabajadores
son recompensados en
función de aquellos aspectos
de su trabajo por los que son
evaluados

Política de Captació.
*Es uno de los Política de Formación
elementos que los *Puede utilizarse
candidatos valoran como instrumento de
para formar parte de motivación
la empresa complementario

Sistema de
Retribución
 En la siguiente imagen hemos querido reflejar el alto
grado de coherencia interna e interrelación entre las
diferentes políticas y las funciones del área de
RRHH.
 
“las empresas que
Sastre y Aguilar (2010, p. 283), resaltan el dato de
persigan estrategias que “las empresas que persigan estrategias basadas
basadas en la calidad en la calidad deben ser más cuidadosas con el
deben ser más respeto al principio de competitividad externa a la
hora de determinar sus paquetes de compensación,
cuidadosas con el
mientras que aquellas que enfaticen en la
respeto al principio productividad se preocuparán prioritariamente por
de competitividad la equidad interna del sistema”.
externa a la hora de  
determinar sus La principal importancia de esta afirmación radica
paquetes de en cómo los autores relacionan los dos principios
básicos de un sistema de retribución: competitividad
compensación, externa y equidad interna, con el tipo de estrategia
mientras que que persigue una empresa.
aquellas que  
enfaticen en la Derivado de la relación laboral, el trabajador puede
productividad se recibir una compensación acorde con:
preocuparán •  El puesto que ocupa,
prioritariamente por •  El desempeño alcanzado
la equidad interna •  Antigüedad en la empresa
del sistema” •  Experiencia
 
  Así pues, el paquete de compensación que recibe
un trabajador puede venir definido por una parte
fija, o bien contemplar una serie de partidas de
carácter variable.

Un matiz importante a tener en cuenta a la hora de

valorar el sistema de compensación de una
empresa, es el enfoque desde el que lo valoremos,
ya que desde la perspectiva del trabajador, la
retribución es una compensación recibida en base a
la relación contractual que existe entre ambas
partes, de acuerdo al cumplimiento de una serie de
funciones y responsabilidades asociadas con el
puesto de trabajo que ocupa. Mientras que desde la
perspectiva del empresario, el salario de un
trabajador es un gasto de operación.

47  
En la siguiente imagen hemos querido reflejar el alto grado de coherencia interna e interrelación
entre las diferentes políticas y las funciones del área de RRHH.
 
Sastre y Aguilar (2010, p. 283), resaltan el dato de que “las empresas que persigan estrategias
basadas en la calidad deben ser más cuidadosas con el respeto al principio de competitividad
externa a la hora de determinar sus paquetes de compensación, mientras que aquellas que
enfaticen en la productividad se preocuparán prioritariamente por la equidad interna del sistema”.
 
La principal importancia de esta afirmación radica en cómo los autores relacionan los dos principios
básicos de un sistema de retribución: competitividad externa y equidad interna, con el tipo de
estrategia que persigue una empresa.
 
Derivado de la relación laboral, el trabajador puede recibir una compensación acorde con:
•  El puesto que ocupa,
•  El desempeño alcanzado
•  Antigüedad en la empresa
•  Experiencia
 
 Así pues, el paquete de compensación que recibe un trabajador puede venir definido por una parte
fija, o bien contemplar una serie de partidas de carácter variable.
 

La importancia de coherencia interna y funciones para evitar el desconcierto!

47
En la siguiente tabla hemos recogido los objetivos básicos que deben orientar las decisiones en
materia de retribución.

Objetivos básicos que

orientan las decisiones Definición ¿Qué persigue?
retributivas
La consecuencia de objetivos al Ser un instrumento para mejorar la
mínimo coste posible productividad de la empresa
mediante la captación de
Eficiencia
trabajadores valiosos.
Ser un adecuado mecanismo de
control de la masa salarial
La necesidad de que todas las Contingencia de carácter legal de
decisiones en política retributiva forma que ayude a evitar litigios por
Cumplimiento estén en conformidad con las incumplimiento
leyes y disposiciones estatales
relacionadas con el tema
La necesidad de que el sistema Alcanzar los objetivos de atracción,
Equidad retributivo proporcione un trato motivación y retención
justo a todos los empleados

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
 
Respecto a la equidad interna, en la siguiente tabla hemos recogido los principales tipos (de
equidad interna) que puede contemplar un sistema de retribución

Tipos de Equidad Definición Objetivo Instrumento

1. Equidad Interna La comparación se Analizar si las Estructura salarial:

realiza respecto al diferencias económicas Función de la valoración de los
salario que perciben son proporcionales a puestos de trabajo y
otros empleados de las diferencias en responsabilidad asociados al
la misma empresa cuanto a la aportación mismo.
en valor de cada puesto Función de sus habilidades, es
de los resultados decir, los atributos del empleado.
2. Eficiencia o Cuando se toma Situarse respecto a los Encuesta salaria del mercado de
competitividad como referencia el competidores referencia (criterios: geográficos,
Externa salario que perciben tamaño, empresa, sector…) Se
empleados de otra calcula mediante el indice de
empresa competencia salarial: coeficiente
entre la retribución pagada por la
empresa y la media del mercado
para tal puesto
3. Equidad Las comparaciones Discriminar entre
Individual se realizan tomando aquellos trabajadores
como referencia el que ocupando el
rendimiento mismo puesto de
alcanzado por los trabajo, tienen
trabajadores del evaluaciones de
entorno desempeño con
resultados diferentes

49
Al igual que con cualquier otra política de RRHH, tenemos dos enfoque en base a los cuales poder
tomar decisiones: estratégicas (en función del posicionamiento que quería adquirir en relación
con la competencia) y/o tácticas, en función del objetivo que persigamos.
 
Respecto al tipo de decisiones, su clasificación y los objetivos que se persiguen con cada una de
ellas, hemos creado la siguiente tabla.

Tipo de
decisiones
Clasificación Objetivos Tipos
en materia
retributiva
1.  Posicionamiento de la a.  Competir por el talento
empresa respecto a la en el mercado de
competencia (a nivel trabajo
retributivo y de b.  Aumentar el potencial
estructura) de atracción
c.  Aumentar la capacidad
Estratégicas de retención
2.  Orientación en la Elegir la filosofía retributiva a.  Estrategia
estrategia genérica de mecanicista o
compensación algorítmica
b.  Estrategia orgánica o
experimental
!
!  Elección de los sistemas Generar la información
de evaluación de puestos relevante sobre los que
de trabajo o desempeño basar las decisiones de
nivel y estructura
retributiva
!  Elección de la encuesta Asegurar la competitividad
salarial de referencia externa del sistema
retributivo
!  Determinación del
Tabla de elaboración
Tácticas propia
porcentaje de confeccionada a partir de información aportada por Sastre y
Aguilar (2010). retribución en especie
frente al componente
  metálico
 Otro elemento crítico y de
!  Nivel especial relevanciaDeterminar
de transparencia que nos asegura
el gradoladebuena implantación del plan de
carreras, es la identificación de actividades
del sistema retributivo de desarrollo
información que vinculadas
se con el mismo, como es el
coaching y el mentoring. pretende dar
  !  Grado de legitimidad Compararse con
alcanzado por el sistema instituciones externas
retributivo
 
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

 
Como indican Sastre y Aguilar (2010), las estrategias genéricas se clasifican en mecanicistas y
orgánicas.
a)  Las estrategias mecanicistas o algorítmicas se basan en un conjunto de reglas y
procedimientos formalizados.
b)  La estrategia orgánica o experimental pone el foco en el individuo más que en el puesto
que ocupa.

Estrategias Se caracteriza por Factores Componentes

Genéricas determinantes
Estrategia Reglas y Antigüedad Salario fijo
mecanicista o procedimiento Puesto ocupado Corto plazo
algorítmica formalizados
Estrategia orgánica o Carácter flexible, más Diferencias
experimental atención al individuo individuales
que al puesto de Habilidades
trabajo ocupado Resultados
alcanzados a largo
plazo

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

El diseño de un Sistema de Compensación conlleva la determinación de la cuantía retributiva y de

los componentes retributivos que la componen.
 
A.  Cuantía Retributiva:
 
Para determinar la cuantía total que recibirá el trabajador en función del puesto que ocupa, la
empresa puede optar por tres tipos de estrategia (Sastre y Aguilar, 2010, p. 293):
a)  “Estrategia de niveles medios de mercado”, si se decide pagar al mismo nivel que la
media del mercado.
b)  “Estrategia de retribuciones mínimas”, si se decide pagar por debajo de la media del
mercado.
c)  “Estrategia de liderazgo”, si se decide pagar por encima de la media del mercado.
 
La elección de la estrategia a seguir dependerá del valor que la empresa conceda al puesto, y de la
facilidad o dificultad con que se encuentre a la hora de sustituir al trabajador que ocupe el puesto.
 
En la siguiente tabla hemos recogido conceptos que se pueden tener en cuenta a la hora de
calcular la cuantía, así como las técnicas de valoración de los mismos.

51
 Concepto Técnicas de Valoración

Puesto de trabajo Valoración de puesto de

trabajo
Competencias Valoración de La determinación de
Competencias los componentes
Rendimiento actual Evaluación de Desempeño retributivos se realiza
en función del
Rendimiento Evaluación potencial
previsto criterio de equidad al
Circunstancias Directamente
que hace referencia.
Personales mensurables Existen dos tipos de
componentes
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de retributivos:
información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Componente Fijo y
Componente
B . Componentes Retributivos:
variable
 
La determinación de los componentes retributivos se realiza
en función del criterio de equidad al que hace referencia.
Existen dos tipos de componentes retributivos:

a.  Componente fijo: la compensación económica que

percibe el trabajador en contraprestación al trabajo que
realiza en la empresa.
b.  Componente variable: la compensación económica que
percibe el trabajador en función de la consecución de
un objetivo previamente acordado. A continuación
describimos diferentes formas de instrumentar el
componente variable (Sastre y Aguilar, 2010, p. 297 a
299):
 
•  “Bonos y premios: son cantidades determinadas que
se percibirán si se alcanza el objetivo propuesto
sobre el que gira el incentivo.
•  Las recompensas o premios son bonos que no se
entregan en efectivo sino en especie (vacaciones
pagadas, un televisión, etc.)”
•  “Participación en ganancias: es una formula
generalmente utilizada para recompensar los
esfuerzos de los miembros de una unidad
estratégica de negocio (UEN), por tanto, el indicador
adecuado parece ser la eficiencia de dicha UEN
frente a indicadores individuales de rendimiento”.
 •  Participación en beneficios: se trata de
remunerar el rendimiento de los individuos pero
ligándolo, no tanto de manera individual, sino en
función de cómo dicho desempeño ha afectado
de manera agregada a la obtención de los
resultados globales de la empresa.
•  “Planes basados en el valor de mercado de la
empresa: se trata de vincular la retribución de los
empleados, con los resultados de mercado
alcanzados por la empresa. Existen dos tipos”:
•  “Planes de acciones: consiste en conseguir
que los empleados se conviertan en
propietarios de acciones de la empresa”.
•  “Planes de opciones sobre acciones: consiste
en proporcionar a los empleados la opción
de comprar un número de acciones a un
precio garantizado en fecha determinada”.
 
C. Componente indirecto. Se trata de una serie de
compensaciones que la empresa otorga al empleado
como elemento de motivación por la permanencia del
empleado en la empresa, como estrategia competitiva
Valoración del trabajo! para captar y retener a los mejores y/o aquellos que
ocupan puesto de alta dirección.
 
Sistemas de Evaluación del Desempeño
 
La evaluación del desempeño es un proceso mediante
el cual valoramos el trabajo realizado por el trabajador
y los resultados alcanzados. Así pues, es un proceso
sistemático y estructurado que permite determinar el
grado de consecución de los objetivos establecidos, en
base a unos estándares de calidad de ejecución
previamente determinado (Trillo Holgado, 2001).

Sastre y Aguilar (2010, p. 320) atribuyen las siguientes

ventajas a los sistemas de evaluación del desempeño:

a.  “Transmite a los empleados información

sobre las expectativas de la empresa
respecto a su rendimiento laboral”,
b.  “Permite reforzar los comportamientos
deseables a través de los juicios de valor
positivos”

53
 c.  “Propone cambios en el comportamiento, habilidades o conocimientos”.
 
El diseño del proceso de Evaluación con lleva las siguientes fases:

1. Planificación
 
En la siguiente tabla hemos recogido los objetivos que se persiguen en las diferentes fases de que
consta el proceso de planificación del sistema de evaluación, así como los criterios que se
contemplan en cada una de ellas.

Fase de Planificación Objetivo Tipos / Criterios

a)  Identificar los niveles,

categorías de los
A. Elección de la
trabajadores a evaluar.
población a evaluar
b)  Decidir si se evalúa el
( A quién)
rendimiento individual o
de un grupo (o ambos)
a)  Criterios de valoración
B. Definición de Posee un
objetivos
valoración (Qué carácter más estratégico y
b)  Criterios de valoración
medir) multidimensional
subjetivos
a)  Validez
b)  Fiabilidad
a) Identificar los criterios de
c)  Sensibilidad o capacidad de
C. Metodología de evaluación
discriminación
evaluación d)  Practicidad
(Cómo medirlo)
a)  Métodos comparativos
b) Seleccionar los medios de
b)  Métodos de categorización
evaluación
c)  Métodos Narrativos
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
  
Respecto a los criterios de evaluación, Cascio (1991) identificó los siguientes:

•  Validez: atribuible al instrumento o técnica de evaluación del desempeño aplicado.

•  Fiabilidad, referida al grado de consistencia de la medición del desempeño, realizada a lo
largo del tiempo.
•  Sensibilidad o capacidad de discriminación del nivel de resultados alcanzados, la actitud
ante el trabajo, la adquisición de conocimientos y/o habilidades requeridas .
•  Practicidad. Este concepto hace referencia a la capacidad de valorar los resultados
obtenidos en términos cuantitativos.
En cuanto a los métodos de evaluación, señalar que:
 
•  Los métodos comparativos, permiten una valoración global del trabajador en relación con
su grupo de comparación. Es decir, nos permite realizar una ordenación en base al
desempeño del grupo al que pertenece.
•  Los métodos de categorización, permiten establecer los factores de valoración, en base a
criterios absolutos. Es decir, la valoración de un trabajador es independiente de la
obtenida por cualquier otro empleado.
•  Los criterios narrativos: permiten recoge información valiosa sobre el trabajo realizado
por el empleado durante el periodo establecido para la evaluación del desempeño.
Durante el transcurso del mismo, se pueden identificar aspectos de mejora que el
trabajador podrá poner en marcha para el logro de sus objetivos.

2. Ejecución del Plan:

Fases de Ejecución Objetivo Tipos / Criterios

A.  Decisión sobre la Determinar cuando es a)  En períodos de tiempos fijos y

frecuencia de preferible realizar la evaluación predeterminados (anual o
valoración semestral)
b)  Al término de un proyecto o
etapa
B.  Elección de Determinar quién va a juzgar al a)  Evaluación del superior
evaluadores trabajador b)  Evaluación del compañero
c)  Evaluación del subordinado
d)  Autoevaluación
e)  Evaluación externa
C.  Entrevistas de •  Dar un feedback sobre la
evaluación valoración que se ha
realizado de la actuación del
trabajador durante un
tiempo
•  Diseñar un plan de acción y
mejora personal
D.  Almacenamiento •  Seguimiento de la evolución
y aplicación de la del desempeño
información •  Analizar la evaluación por
obtenida unidades organizativas

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

55
El éxito de la entrevista de evaluación, también llamada “conversación de desarrollo” depende del:
!  Grado de implicación del trabajador durante el proceso de evaluación.
!  Uso de técnicas de motivación positiva (reconocimiento de logros alcanzados) por parte de
jefe directo.
!  Fijación y revisión conjunta (jefe-colaborador) de los objetivos a alcanzar.
!  Preparación de la entrevista, jefe-colaborador, con antelación.
 
3. Evaluación
 
El objetivo que se persigue con la fase de evaluación es comprobar si el plan de mejora
consensuado y elaborado, entre el colaborador y el jefe directo, a raíz de los resultados obtenidos
tras la evaluación, se está llevando a cabo con éxito.
 
En la siguiente tabla hemos identificado los principales errores de carácter psicológico (derivados
de la subjetividad del entrevistador), y operativos (vinculados con al método utilizado), presentes
durante el proceso de evaluación (entrevista de desempeño entre el jefe-colaborador).

Errores frecuentes en el proceso de Evaluación Posibles Soluciones

Tendencia Central Escalas con número par de niveles
Método de distribución forzada
Restricción de
Conseguir la implicación del
intervalo Rigidez /
Psicológicos evaluador
Benevolencia
(Propios de la Formar al evaluador
subjetividad de Evaluar una dimensión en todos
Efecto hielo
las valoraciones) Errores de los empleados antes de pasar a la
Proyección siguiente
Error de similitud Formar al evaluador

Problemas de Información Elección adecuada del evaluador

estándares de insuficiente Evaluaciones multifuente
evaluación Escalas mal Adecuada definición de las escalas
Operativos
definidas
(Derivados de la
aplicación de un Error de Usar estándares objetivos
método contraste No basarse en métodos
especifico) comparativos
Error de Utilizar incidentes críticos
proximidad Aumentar la frecuencia de las
evaluaciones

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010, p. 336).
Entre los errores psicológicos, cabe destacar:
 
!  El efecto de halo. Según Sastre y Aguilar (2010, p. 334), este efecto consiste “en
proyectar una característica (positiva o negativa) de una persona, en la valoración global
de la misma, sin entrar en consideración otros aspectos significativos, que quedan
ocultos por dicha característica que el evaluador ha percibido como destacable”.
!  Erros de similitud, “consiste en la percepción de algún rasgo en el evaluado que el
propio evaluador considera poseer, provocando una mayor empatía entre
ambos” (Sastre y Aguilar, 2010, p. 334).
 
Entre los errores operativos, destacamos (Sastre y Aguilar, 2010, p. 335):
 
!  “Problemas estándares de evaluación: el evaluador no dispone de la información
completa para valorar a sus subordinados, o las escalas de evaluación son confusas”.
!  “Error de contraste: en lugar de emplear estándares objetivos, se valora a una persona
por comparación con otras, habitualmente de su mismo grupo o unidad organizativa”.
!  “Error de proximidad: se tiende a dar un peso desproporcionado en la valoración a
aquellos hechos más recientes en el tiempo, quedando olvidados hechos significativos
ocurridos en un momento de tiempo más alejado”.

57
!!!

Bibliografía

Dimensiones sobre el mix del producto

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 !

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