PRONÒSTICOS

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede implicar el uso de datos históricos y
su proyección hacia el futuro, mediante un modelo matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva
o combinación de ambas.

Horizonte de tiempo del Pronóstico

A Corto plazo: tiene un periodo de hasta un año, pero casi siempre es menor a tres meses (planear
compras, programar trabajo, M. O, niveles de producción)
A Mediano a plazo de tres meses a tres años (planear ventas, producción, presupuesto, flujo de efectivo,
planes de operaciones)
A Largo plazo: tres años o más (nuevos productos, gastos de capital, ubicación y ampliación de
instalaciones, investigación y desarrollo)

Tipos de Pronóstico
Económicos: predecir tasas de inflación, suministros de dinero, construcción de vivienda
Tecnológicos: progreso tecnológico para nuevos productos, nuevas plantas y equipos
Pronósticos de demanda: de productos o servicios de la compañía, se conocen como pronósticos de venta.
Sirven como factores en la planeación financiera, marketing y personal.

Pronósticos Cualitativos
También llamados subjetivos incorporan factores como la intuición las, emociones, las experiencias
personales y el sistema de valores de quien toma la decisión para llegar al pronóstico

 Jurado de Opinión de Ejecutivos: Son las opiniones de grupo de expertos o administradores de alto
nivel, a menudo en combinación con modelos estadísticos convergen para llegar a una estimación
grupal de la demanda.

 Método Delphi: Hay tres tipos de participantes, los que toman decisiones, el personal y los
entrevistados. Los primeros son expertos que irán elaborando el pronóstico real, el personal ayuda a
los que toman decisiones a preparar, distribuir, recolectar y resumir la serie de cuestionarios y los
resultados de las encuestas y los entrevistados son un grupo de personas localizadas en distintos
sitios cuyos juicios se valoran con la información que entrega a quienes toman las decisiones.

 Composición de la Fuerza de Ventas: Cada vendedor estima cuáles serán las ventas en su región,
combinan el nivel regional y nacional de las estimaciones para llegar a un pronóstico global.
  Encuesta en el Mercado de Consumo: Solicita información a los clientes o posibles clientes sobre
sus planes de venta futuro ayudando no solo al pronóstico sino a mejorar el diseño del producto y la
planeación de nuevos productos.

Pronósticos Cuantitativos
Utiliza una variedad de modelos matemáticos que se apoyan en datos históricos o en variables causales para
pronosticar la demanda.

 Modelo de Series de Tiempo: predicen bajo la suposición que el futuro, es una función del pasado.
Observan lo que ha ocurrido durante un periodo determinado y usan una serie de datos históricos
para hacer un pronóstico
La Serie de Tiempo se puede desglosar en componentes y después proyectarlos al
Futuro:

 La Tendencia: es un moviendo ascendente o descendente de los datos en el tiempos ( fluctuaciones

en el ingreso, población)

 Estacionalidad: Es un patrón de datos que se repite después de un periodo de días. semanas,

meses, trimestres. La longitud y el número de la estación en el patrón es la siguiente:

Semana  Día  7 Mes  Semana  4 – 4 ½ Mes  Día  28 – 31

Año  Trimestre  4 Año  Mes  12 Año  Semana  52

 Ciclos: Son patrones en los datos que se repiten después de varios años, usualmente están sujetos
al ciclo comercial.

a. Enfoque Intuitivo

Es suponer que la demanda del siguiente periodo será igual a la demanda del periodo más reciente. Este
modelo de pronóstico es el más efectivo en costos y es objetivo. Es el punto de partida contra el cual
comparar otros modelos más sofisticados.

b. Promedios Móviles

Usa un número de valores de datos históricos reales para generar un pronóstico, este modelo es útil si se
supone que la demanda del mercado permanecerá estable en el tiempo.
Un Promedio Móvil de tres meses, se encuentra sumando la demanda de los tres últimos meses y
dividiéndola entre tres. Al concluir cada mes los datos del mes más reciente se agregan a la suma de los dos
meses anteriores y se elimina el dato del mes antiguo. Matemáticamente el promedio móvil se expresa como:
  Demanda de los n Periodos Anteriores
Promedio Móvil = -----------------------------------------------------------
n

Ej. Las ventas mensuales de una empresa son las siguientes, lo mismo que los pronósticos del Modelo del
Promedio Móvil

MES VENTAS REALES PROMEDIO MOVIL DE 3 MESES

ENERO 10
FEBRERO 12
MARZO 13
ABRIL 16 (10+12+13) / 3 = 11 2/3
MAYO 19 (12+13+16) / 3 = 13 2/3
JUNIO 23 (13+16+19) / 3 = 16
JULIO 26 (16+19+23) / 3 = 19 1/3
AGOSTO 30 (19 +23 +26) /3 = 22 2/3
SEPTIEMBRE 28 (23+26+30) / 3 =26 1/3
OCTUBRE 18 (26+30+28 ) / 3 = 28
NOVIEMBRE 16 (30 +28+18) / 3 =25 1/3
DICIEMBRE 14 (28 +18+16)/ 3 = 20 2/3

Por tanto, se observa que el pronóstico para Diciembre es 20 2/3. Para proyectar la demanda en Enero
próximo, se suman las ventas de Octubre, Noviembre y Diciembre y se divide entre 3. Pronóstico para Enero
(18+16+14) / 3 =16
Cuando se presenta una tendencia o patrón, se utilizan ponderaciones para dar más importancia a los
valores recientes. Esta práctica permite que las técnicas de pronóstico respondan más rápido a los cambios,
ya que puede darse mayor peso a los períodos mas recientes. La elección de las ponderaciones es un tanto
arbitraria porque no existe una fórmula establecida para determinarlas. Por ello, decidir qué ponderación
emplear requiere cierta experiencia.
Por ejemplo, Si el último mes o periodo se pondera demasiado alto, el pronóstico puede reflejar un cambio
grande inusual, demasiado rápido en el patrón de demanda o de ventas.

c. Promedio Móvil Ponderado

Se expresa matemáticamente como:
  (Ponderación para Período n) (Demanda en Periodos n)
Promedio Móvil = -----------------------------------------------------------------------------
Ponderado  Ponderaciones

Ej. Pronóstico de las ventas ponderado de los últimos tres meses:

Ponderación aplicada Periodo
3 Último mes
2 Hace dos meses
1 Hace tres meses
6 Suma de ponderaciones

Pronóstico para este Mes =

(3 x ventas último mes) + (2 x ventas hace 2 meses) + (1 x ventas hace 3 meses)

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Suma de Ponderaciones
Se obtiene:

MES VENTAS PROMEDIO MOVIL PONDERADO DE 3

REALES MESES
ENERO 10
FEBRERO 12
MARZO 13
ABRIL 16 ( 3 x13 ) + (2 x 12)+ (10) /6 = 12 1/6
MAYO 19 (3 x 16) + (2 x 13) + (12) /6 = 14 1/3
JUNIO 23 ( 3 x 19) +( 2 x 16) +(13) / 6 = 17
JULIO 26 (3 x 23)+ ( 2 x 19) + (16) / 6 = 20 ½
AGOSTO 30 (3 x 26) + (2 x 23) + (19) / 6 = 23 5/6
SEPTIEMBRE 28 ( 3 x 26) + ( 2 X 26) + (23) /6 =27 1/2
OCTUBRE 18 (3 x 28) +( 2 x 30) + (26) / 6 = 28 1/ 3
NOVIEMBRE 16 (3 x 16) +(2 x 20) + ( 30) / 6 = 23 1/3
DICIEMBRE 14 ( 3 x 14) + (2 x 18) + (28) /6 = 18 2 / 3

Tanto los promedios móviles simples como los ponderados son efectivos para suavizar las fluctuaciones
repentinas en el patrón de la demanda, con el fin de obtener estimaciones estables. Sin embargo, los
promedios móviles presentan tres problemas:
 1. Aumentar el tamaño de n (el número de periodos promedios) si bien permiten suavizar mejor las
fluctuaciones, también resta sensibilidad al método ante los cambios reales en los datos.

2. Los promedios móviles no reflejan muy bien las tendencias. Puesto que son promedios, siempre se
quedarán en niveles pasados, no predicen los cambios hacia niveles más altos, ni más bajos. Es
decir, retrasan los valores reales.

3. Los promedios móviles requieren amplios registros de datos históricos.

d. Mínimos Cuadrados

Este enfoque resulta en una línea recta que disminuye la suma de los cuadrados de las diferencias verticales
o desviaciones de la recta hacia cada una de las observaciones reales.
Una recta de mínimos cuadrados se describe en términos de su intersección con el eje (y) y su cambio
esperado (Pendiente). Si se calcula la intersección con el eje (y) y la pendiente, se puede expresar la recta
con la siguiente ecuación:
y = a + bx
En donde: y = valor calculado de la variable que debe predecirse (Variable dependiente)
a = Intersección con el eje y
b = Pendiente de la recta de regresión (o la tasa de cambio en y para los cambios
Dados en x)
x = Variable independiente (Que en este caso es el tiempo).
Las ecuaciones para encontrar los valores de a y de b para la recta de regresión son:
b = ∑xy – nx̅y̅ / ∑x² - nx̅²
a = y̅ - bx̅
Ej. La demanda de energía de los últimos 7 años fue la siguiente en megawatts, y quiere determinar la
demanda para el octavo año:
AÑO DDA ENERGIA X X² XY
ELECTRICA

2008 74 1 1 74
2009 79 2 4 158
2010 80 3 9 240
2011 90 4 16 360
2012 105 5 25 525
2013 142 6 36 852
2014 122 7 49 854
TOTAL 692 28 140 3063
x̅ = ∑x/n  x̅ = 28 / 7 x̅= 4; y̅ = ∑y / n  y̅ = 692 / 7 y̅ = 98.86

b = ∑xy – nx̅y̅ / ∑x² - nx̅²  b = 3063 – (7) (4) (98.86) / 140 – (7) (4²) = 295 /28 b = 10.54

a = y̅ - bx̅  a = 98.86 – 10.54 (4)  a = 56.70

y2015 = a + bx  y2015 = 56.70 + 10.54 (8)  y2015 = 141.02  ͠= 141 megawatts

e. Regresión Lineal

A diferencia de del pronóstico de Series de Tiempo, los Modelos de Pronóstico asociativo casi siempre
consideran varias variables que están relacionadas con la cifra por predecir. Este enfoque es más poderoso
que los métodos de series de Tiempo que incluyen solo variables históricas para la variable que se
pronostica.
El análisis asociativo puede considerar muchos factores, por ejemplo las Ventas, que se pueden relacionar
con el presupuesto de publicidad, los precios de la empresa, los precios de la competencia, estrategias
promocionales, incluso con la economía nacional, y los índices de desempleo. El trabajo del administrador las
empresas y las diferentes variables independientes. El modelo de pronósticos asociativo cuantitativo más
común es el Análisis de Regresión Lineal.
Para un análisis de Regresión Lineal se puede usar el modelo matemático del método de los Mínimos
Cuadrados para realizar la proyección de Tendencias. Las variables Dependientes se simbolizan con y. La
Variable Independiente x, ya no necesita ser el tiempo. Se usa la ecuación: y = a + bx
Dónde:
y = Valor de la Variable Dependiente (Ej. Ventas)
a = Intersección con el eje y
b = Pendiente de la Recta de Regresión
x = Variable Independiente

Ej. Una empresa restaura casas. Con el tiempo la Compañía ha encontrado que sus ingresos dependen del
nivel de ingresos del área geográfica. La empresa quiere predecir las ventas del 7mo. Año. Si la Cámara de
Comercio local predice que la nómina para el área será de 6000 millones de dólares para el séptimo año. Los
datos son los siguientes:
 AÑO VTAS NÒMINA DEL X² XY Y²
MILLON ÀREA (MILES DE
MILLONES
DÒLARES DÒLARES) (X)
(Y)
1 2.0 1 1 2.0 4.0
2 3.0 3 9 9.0 9.0
3 2.5 4 16 10.0 6.25
4 2.0 2 4 4.0 4.0
5 2.0 1 1 2.O 4.0
6 3.5 7 49 24.5 12.25
TOTAL 15.0 18 80 51.5 39.5

x̅ = ∑x/n  x̅ = 18 / 6 x̅= 3; y̅ = ∑y/n  y̅ = 15/6 y̅ = 2.5

b = ∑xy – nx̅y̅ / ∑x² - nx̅²  b = 51.5 - (6) (3) (2.5) /80 – (6) (3²)  b = 0.25

a = y̅ - bx̅  a = 2.5 – (0.25) (3)  a = 1.75

Y7 = a + bx  Y7 = 1.75 + 0.25x Ventas = 1.75 + 0.25 (Nómina)

Ventas = 1.75 + 0.25 (6)  Ventas del séptimo año = 3.25  $3.250.000 Dólares

Error estándar de la estimación

En el ejemplo anterior la cifra $3250000 dólares se conocen como Estimación Puntual de y. La estimación
puntual es la media o el valor esperado de una distribución de valores posibles de ventas. Para medir la
exactitud de las estimaciones de regresión, se debe calcular el error estándar de la estimación;

Sx,y = √ ∑ y² – a∑y - b∑ xy / n - 2
Dónde: y = valor de y de cada dato puntual
n = Número de puntos de datos.
a = Intersección con el eje y
b = Pendiente de la Recta de Regresión
 Ej. Se quiere conocer el error con la regresión calculada en el ejemplo anterior

Sx,y = √ ∑ y² – a∑y - b∑ xy / n – 2  Sx,y = √ 39.5 -1.75 (15.0) – 0.25 (51.5) / 6-2

Sx,y = √ 0.09375 = 0.306 (En millones de dólares)

Entonces el error estándar de la estimación máximo permitido es de 306000 dólares en Ventas.

Coeficientes de correlación para rectas de regresión

Es la medida de la fuerza de la relación que hay entre dos variables. La ecuación de regresión es una forma
de expresar la naturaleza de relación entre dos variables. Las rectas de regresión no son relaciones de
“causa y efecto”, simplemente describen las relaciones entre variables. La ecuación de regresión muestra la
forma en que una variable se relaciona con el valor y los cambios en otra variable.
Otra forma de evaluar la relación entre dos variables consiste en calcular el coeficiente de correlación. Está
medida expresa el grado o fuerza de la relación lineal. Casi siempre identificado como r, el coeficiente de
correlación puede ser cualquier número entre
+ 1 y -1.

Para calcular r, se reemplaza casi los mismos datos empleados para calcular a y b para la recta de
regresión. La ecuación para r es:

n xy - xy
r = -----------------------------------------------

 n x 2 - ( x) 2   n  y2 - ( y) 2 

Teniendo en cuenta el ejemplo anterior aplicando el coeficiente de correlación:

(6) (51.5) – (18) (15.0)

r = -----------------------------------------------------  r = 0.901 Es una correlación significativa y

√ ¿ (80) - (18) ² ¿(6) (39.5) - (15.0)²  ayuda a confirmar la relación

Estrecha entre las variables.

 f. Regresión Múltiple

Es una extensión de la regresión anterior. Es un modelo con varias variables independientes.

La ecuación seria: y = a + b1x1 + b2x2
Dónde: y = Variable dependiente, Ventas

a = Intersección con el eje y

b1b2 = Coeficientes de las dos variables independientes
x1x2 = Valores de las dos variables independientes (En el ejemplo anterior
Nómina y promedio de tasas de interés)

Ej. En el ejemplo de la empresa que arregla casas, la recta de la regresión múltiple, calculada con un programa
de computadora es:
y = 1.80 + 0.3x1 – 5.0x2 y el nuevo coeficiente de correlación es 0.96. Con la segunda variable se da más fuerza
a la relación lineal.

Si para el 7mo año la nómina va ser de 6 mil millones de dólares y la tasa de interés del 12%; 0.12  las
ventas serán: y = 1.80 + 0.3 (6) – 5.0 (0.12) = 3.00 => $3000000

(Principios de Administración de Operaciones - Novena Edición 2014 – Barry Render – Jay Heizer - Editorial Pearson)
 FECHA: TUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
ANALISTA: MIN. ESTUDIO VUELTA A CERO

HORA: EMPRESA: SEG. ESTUDIO FORMA CONTINUA

ESTUDIO: OPERACIONES: CALIFICACIÓN FINAL ESTUDIO

OPERARIO: MATERIALES: CALIFICACIÓN INSTANTANEA

APROBADO POR: ACTIVIDAD:

OPERACIONES O A B C D E
ELEMENTOS
1 2 3 4 5
CICLO F.C. T.O. T.E. T.N. F.C. T.O. T.E. T.N. F.C. T.O. T.E. T.N. F.C. T.O. T.E. T.N. F.C. T.O. T.E. T.N.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ELEMENTOS EXTRAÑOS ARGUMENTACIÓN MÉTODO DE CALIFICACIÓN
T.I.E.E. T.F.E.E. T.T.E.E. WT WESTINGHOUSE TRADICONAL

A WA WESTINGHOUSE ACTUAL

B CV CALIFICACIÓN VELOCIDAD

C CS CALIFICACIÓN SINTETICA

D CO CALIFICACIÓN OBJETIVA

E
ELEMENTOS 1 2 3 4 5 RESUMEN DE SUPLEMENTOS ARGUMENTACIÓN
T.E.T. FAT. VARIABLE S.ESPE
E NP FB %S F.S.
N° OB FORMA TABLA INEV.
T.E.P. 1 5 4
F.C. 2 5 4
T.N.T. 3 5 4
T.N.P. 4 5 4
F.S. 5 5 4
T.S. TIEMPO TOTAL ESTANDAR (SUMA DE ELEMENTOS)

CALIFICACIÓN OBJETIVA
Tn : (P2)(S)(O) ELEMENTO 1 ELEMENTO 2 ELEMENTO 3 ELEMENTO 4 ELEMENTO 5
P2: Factor de calificación P2: P2: P2: P2: P2:
S: Factor de ajuste S: S: S: S: S:
O: Tiempo promedio empleado O: O: O: O: O:
Tn: Tiempo normal Tn: Tn: Tn: Tn: Tn:
FACTOR DE AJUSTE(S)
F.C.= Factor de calificación T.T.E.E.= Tiempo Total Elementos Extraños F.S. = Factor Suplemento
EXT PTES BI COOR REQ. PESO Total ARGUMENTACIÓN
T.O.= Tiempo observado
ELEMENTOS P/DLES T.E.T.= Tiempo Empleado TOTAL F.A. (S) T.S.= Tiempo Estandar T.E.P= T.E.T/N° OB
CPO M/DADES OJO/MANO S/RIAL MANEJA
T.E.= Tiempo Empleado N° OB= Número Observaciones F.A.= Factor de ajuste T.N.P.= T.E.P * F.C.
1
T.N.= Tiempo Normal T.E.P.= Tiempo Empleado Promedio T.S.= T.N.P. * F.S.
2
T.I.E.E.=3 Tiempo Inicial Elementos Extraños T.N.T.= Tiempo Normal Total

4
5
 FORMATO PARA TOMA DE TIEMPOS: MTM1
EMPRESA: Estudio Fecha Operación:
Nº : :
Pieza: Operación: Analista: Departamento:
Elemento y descripción:
Paso MD MI C PI PIERNA EJE CASO Descripció Dist Peso grado TM TOTAL
Nº Z P E VISO n (cm) (kg) s U TMU
N

JUST. SUMPLEMENTOS
NP FB FATIGA VARIABLE S. ESPECIALES

FORMUL TABLA INEV ADICIO.

A .

TN:

FS:
TIEMPO ESTANDAR

PRODUCCIÓN POR HORA

 OTRAS
COD. TMU
CATEGORIAS GET Y PUT Y SUS VALORES TMU CATEGORIA
S
PUT (Poner)
Cód Cód GET (Tomar) G
Intervalo en P
Intervalo en cm . .
pulg.
Pulg cm
GA GB GC PA PB PC REGRASP
-2 -5 3 7 (Agarrar R 6
Hasta 2”  Hasta 5  14 3 10 21 Otra Vez)
- 6 - 15 6 10 APLPLY
PRESSURE
A 14
(Aplicar
2” a 6” 5 a 15 19 6 15 26 Presión)
- 12 - 30 9 14 EYE ACTION
(Acción de E 7
6” a 12” 15 a 30 23 11 19 30 los Ojos)
- 18 - 45 13 18 FOOT
ACTION
F 9
(Acción del
12” a 18” 30 a 45 27 15 24 36 Pie)
más de18” Más de 45 > 18 > 45 17 23 32 20 30 41 STEP (Paso) S 18
BEND &
ARISE
B 61
PUT WEIGHT (Poner con peso) (Doblarse y
GET WEIGHT (Obtener con peso)
PW 1 tmu por cada 10 lb ó 5 Levantarse)
GW 1tmu por cada 2 lb ó 1kg
Kg CRANK
(Acción de C 15
Manivela)
 ARREGLO MODULAR DE TIEMPOS ESTANDAR PREDETERMINADOS

MODAPTS

ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO No. CLIENTE:
PAGINA: DE:   No. DESCRIPCIÓN
FECHA: PARTE:  
 
ANALISTA: MODELO:  
DEPARTAMENTO: OPERACIÓN:
   
SECCIÓN:
OPERARIO: MAQUINA:
   
No C:

Arreglo Frecuenci
No Descripción de elementos SyU T Subtotal
Modular a
  U    
1
  U    
  S    
2   U      
  S    
3   U      
  S    
4   U      
  S    
5   U      
  S    
6   U      
ΣT
Subtotal  
CROQUIS DEL PUESTO DE TOTAL
TRABAJO TIEMPO Segundos  
ESTANDAR Minutos  

PULSAR O MOVIMIENTO DE AGACHARSE Y GIRO DEL PENSAR

PRESIONAR UNA EXTREMIDAD LEVANTARSE CUERPO, MANO,
ETC.

A4 4/7 B9 9/7 B17 17/7 C4 4/7 D3 3/7

VISUALIZAR ALGO OPRIMIR PEDAL AGARRAR CON AGARRAR CON LEVANTAR ALGO
DOS DEDOS UNA MANO

E2 2/7 F3 3/7 G1 1/7 R2 3/7 L1 1/7 C/4Kg

VISLUALIZAR POSICIONAR AGARRAR CON SENTARSE Y POR PASO,
ALGO ALGO: COLOCAR UNA MANO PARARSE CAMINAR
OBSERVACIONES.

P2 2/7 P5 5/7 G3 3/7 S30 30/7 W5 5/7

Fecha ____________ PRODUCTO___________________
______________________
Estudio N° ________ Hoja
NOMBRE DE LA
N°___________ PIEZA_______________________
________________________

M. OBRA TABLA N° ALEATORIOS

1 48 23 22 42
2 44 47 15 7
3 7 12 40 34
4 34 10 14 11
5 2 32 7 39
6 20 33 10 25
7 8 8 14 4
8 HORARIO DE TRABAJO
9 9:00 11:30
10 9:30 12:00
TOTALES 10:00 2:00
N° OBSERVACIONES 10:30 2:30
PROMEDIO 11:00 3:00
Fecha __________ PRODUCTO___________________
______________________NOMB
Estudio N° ______
RE DE LA
Hoja N°______ PIEZA_______________________
________________________

MAQUINARIA ELEMENTOS EXTRAÑOS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTALES TIEMPO NORMAL
N° OBSERVACIONES TOLERANCIA %
PROMEDIO TIEMPO ESTANDAR
NOMBRE DEL OPERARIO EMPIEZA: TERMINA: OBSERVACIONES:
GENERO F M AM PM AM PM
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÒN

Después de la selección de un proceso de producción es necesario determinar la

capacidad de producción. Capacidad se define como la salida o número de unidades que
puede tener, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo determinado.

La capacidad afecta de forma considerable al costo fijo, también determina si se cumplirá

la demanda o si las instalaciones estarán ociosas, por cuanto si la planta es demasiado
grande partes de ella estarán ociosas y agregarán costos a la producción o a los clientes.
Si la planta es pequeña se perderán clientes y puede ser que el mercado completo, por lo
tanto, es necesario determinar el tamaño de las instalaciones, con el objetivo de alcanzar
una utilización alta y un rendimiento sobre la inversión elevado.

La Planeación de la Capacidad de Producción se visualiza desde tres horizontes de

tiempo. A largo plazo (Mayor de un año) se puede afirmar que sea una función de agregar
instalaciones, o equipos con tiempo de entrega largo. En un intervalo intermedio que
puede ir entre los 3 a los 18 meses, se puede afirmar de agregar equipo, personal y
turnos de trabajo, se puede subcontratar o utilizar inventario, esta es una tarea de la
Planeación agregada de Producción. En un horizonte a corto Plazo (casi siempre hasta
tres meses) lo más importante es la programación de trabajos y personas, así como la
asignación de maquinaria. En este intervalo casi siempre se utiliza la capacidad existente.

CAPACIDAD TEORICA DE PRODUCCION

Es la capacidad de producción como su nombre lo indica (teórica) que podría producirse

si se trabajara sin interrupciones durante un periodo, como lo es un año.
Mediante un ejemplo se buscará determinar las capacidades a tener en cuenta por cada
una de las empresas.
 Ej. Una fábrica de pupitres de madera, trabaja cinco días a la semana durante ocho
horas diarias y toma 4 semanas de vacaciones cada año. El Tiempo Estándar por
cada pupitre es de 20 horas. Se emplean cerca de tres horas/semana en
mantenimiento preventivo y dos horas/semana en cambio de dispositivos.
SUPLEMENTO: TIEMPO ESTANDAR
S.1 Requisitos del Estudio de Tiempos
 El método de la operación debe estar optimizado
 Es preciso que el operario domine perfectamente la operación.

 Es importante que el sindicato, el supervisor de la sección y el operario sepan que se

van a estudiar el trabajo.
 El operario debe verificar que sigue el método correcto y familiarizarse con los detalles
de la operación.
 El supervisor debe comprobar el método, cerciorándose de alienaciones, velocidades,
herramientas velocidades, herramientas dispositivos etc., que se ajusten al estándar
establecido por la Ingeniería de Métodos.
 El supervisor debe comprobar que exista el material suficiente para el estudio.
 El representante del sindicato debe asegurarse que se seleccione a operarios
expertos y competentes para el estudio de tiempos.
 Este representante debe explicar él porque del estudio al operario y responder a las
preguntas que le haga el obrero en cualquier momento.

S.2 Responsabilidades del Analista de Tiempos

- Poner a prueba, cuestionar y examinar el método actual, para asegurarse que es el

correcto
- Analizar con el Supervisor, el equipo, el método y destreza del operario antes del
estudio.
- Contestar las preguntas del sindicato, supervisor y operario acerca del estudio de
tiempos.
- Colaborar con el representante del sindicato y el trabajador para obtener la máxima
ayuda de ellos.
- Abstenerse de cualquier discusión con el operario que interviene en el estudio o con
los otros operarios.
- Enseñar la información correcta y exacta de cada estudio de tiempos realizados.
- Anotar cuidadosamente los tiempos de los elementos de la operación que se
estudie.
- Evaluar con honradez y justicia la actuación del operario.
- Observar una conducta irreprochable con todos a fin de conservar el respeto y
confianza de los empleados de la empresa.

S.3 REPONSABILIDADES DEL TRABAJADOR

- Cooperar plenamente en la eliminación de los tropiezos inherentes a toda innovación,

lo mismo que realizar sugerencias dirigidas al mejoramiento de los métodos.
- Ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en elementos, asegurándose
que todos los detalles sean tenidos en cuenta.
- Será responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal mientras se realiza el
estudio.
- Debe introducir el menor número de elementos extraños y movimientos adicionales.
- Seguir con exactitud el método prescrito y no intentar engaño alguno al analista de
tiempos introduciendo algún método artificioso con el propósito de alargar el tiempo
del ciclo y obtener un estándar más holgado o liberal.

S.4 Determinación del Tiempo Normal y Estándar

 Antes de determinar el tiempo normal de una operación es conveniente definir la

Valoración que es la comparación que el observador hace de la actuación del
operario (llamada velocidad usada en su trabajo) con su propio concepto de actuación
normal.
 Se puede valorar al principio, final y a intervalos durante el estudio y así determinar el
nivel medio de velocidad usado por el operario durante el estudio.
 Se puede valorar por cada uno de los elementos de la operación analizada.
 Se valora por cada lectura que hace para cada elemento de la operación.
 Se deben hacer tantas observaciones y lecturas de tiempos empleados como sea
posible para hacer una determinación más exacta del tiempo estándar por operación.
Estas lecturas deben realizarse en cronómetros centesimales de minuto o si son en
los sexagesimales se debe hacer la correspondiente conversión.
 Lo primero a determinar es el Tiempo Medio Observado, que comprende la suma de
los tiempos empleados en cada lectura por elemento y luego se divide por el número
de observaciones.
 Después se determina el Tiempo normal y a éste se le aplican una serie de
permisibilidades como las de necesidades personales, fatiga y los imponderables que
se puedan presentar.
 Formulas a aplicar:

T.N. = V.O. * T.O. / V.N. T.S. = T.N. + P

T.N. = Tiempo Normal T.O. = Tiempo Observado

V.O. = Velocidad Observada V.N. = Velocidad Normal

T.S. = Tiempo Estándar P = Permisibilidades (Fatiga, Necesidades

Personales, Imprevistos)

S.5 Forma de aplicación de la Valoración en un Estudio de Tiempos

 Valoración Normal: 100 %

Tiempo Empleado = 24 Seg.  T.N. = (24 Seg. * 100) / 100 = 24 Seg. / Unid.

Producción / Hora = 3600 / 24 = 150 Unds / Hora

 Valoración lenta: 90 %

Tiempo Observado = 27 Seg.  T.N. = (27 Seg. * 90) / 100 = 24.3 Seg. / Unid.
Producción / Hora = 3600 / 24.3 = 148.14 Unds / Hora

 Valoración Rápida: 115 %

Tiempo Observado = 21 Seg.  T.N. = (21 Seg. * 115) / 100 = 24.15 Seg. / Unid.

Producción / Hora = 3600 / 24.15 149.07 Unid / Hora

S. 6 División de la Operación en Elementos

El analista debe observar al trabajador durante varios ciclos para descomponer la
operación en los movimientos más elementales conocidos como elementos.
Los elementos en que se divide la operación deben determinarse antes de comenzar el
estudio.
Identificar el principio y fin de cada elemento teniendo en cuenta el sentido auditivo y
visual. Es así como los puntos terminales de los elementos pueden asociarse a los
sonidos producidos, como cuando una pieza terminada cae en su caja o depósito, cuando
una pieza penetra en la fundición, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra,
etc.
Las reglas principales para efectuar la división en elementos son:
* Asegurarse que son necesarios todos los elementos que se efectúan. Si se da cuenta
que alguno es innecesario el estudio de tiempos se debe interrumpir y hacer un estudio de
métodos para obtener el apropiado.
* Conservar por separado los tiempos de máquina y los correspondientes a ejecución
normal.
* El final de un elemento es automáticamente el comienzo del que le sigue y se llama
“punto terminal”, debe describirse claramente en donde el observador la reconozca
fácilmente.

(CONTINUACIÖN CAPACIDAD)

(24 horas /día) (365 días / Año)

CAPACIDAD TEORICA = -------------------------------------------
20 horas por pupitre

C. Teórica = 438 pupitres por año

CAPACIDAD DE DISEÑO
 Es la máxima tasa posible de producción para un proceso, dados los diseños actuales
de producto, mezcla de producto, políticas de operación, fuerza laboral, instalaciones
y equipo.

 Ej. Una fábrica de pupitres de madera, trabaja cinco días a la semana durante ocho
horas diarias y toma 4 semanas de vacaciones cada año. En promedio, la fabricación
de cada mueble requiere 20 horas. Se emplea cerca de tres horas/semana en
mantenimiento preventivo y dos horas/semana en cambio de dispositivos.

(5 días /semana) (8 horas/día) (48 semanas/año)

CAPACIDAD DE DISEÑO = ______________________________________

20 horas por pupitre

C. de D. = 1920 horas / 20 horas pupitre = 96 pupitres por año.
En consecuencia, la máxima tasa posible de producción de la empresa es de 96 pupitres
por año.

CAPACIDAD EFECTIVA

 Es la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse, en general es menor

que la capacidad de diseño porque se necesita tiempo para desempeñar tareas como
el mantenimiento preventivo y ajustes cuando una empresa pasa de fabricar un
producto a otro.
 Continuando con el ejemplo la Capacidad efectiva es menor que la capacidad de
diseño. En mantenimiento preventivo (tres horas/semana) y en el cambio de los
dispositivos (dos horas/semana); se emplean en total cinco horas semanales o 240
horas al año. (5 por 48).
(1920 – 240) HORAS/AÑO 1680 HORAS/AÑO
CAPACIDA EFECTIVA = ---------------------------------- = ---------------------------
20 HORAS / PUPITRE 20 HORAS / PUPITRE
= 84 PUPITRES POR AÑO.

CAPACIDAD REAL
 Es la tasa de producción lograda por el proceso; no sólo es menor que la capacidad
efectiva, sino también la capacidad real varía en el tiempo. El daño de las máquinas,
los desperdicios el retrabajo, el montaje limitado de maquinaria, el ausentismo de los
empleados, la programación deficiente y otros factores similares (imprevistos)
contribuyen a disminuir las tasas reales de capacidad. Se determina que el tiempo
para este caso es de 200 horas al año.

 Cuanto menor sea la producción real obtenida en un proceso, menores serán su

utilización de la capacidad y su eficiencia de capacidad de diseño. Real

(1680 – 200) horas /año 1480 horas/año

En el ej. CAPACIDAD REAL = --------------------------- = ---------------------
20 horas / pupitre 20 horas/pupitre

CAPACIDAD REAL = 74 pupitres por año.

La utilización y eficiencia de la tienda pueden hallarse empleando:
UTILIZACION = CAPACIDAD REAL / CAPACIDAD DE DISEÑO

EFICIENCIA = CAPACIDAD REAL / CAPACIDAD EFECTIVA

En el ej. Utilización = 74 pupitres por año / 96 pupitres por año = 0.771 ó 77.1 %

Eficiencia = 74 pupitres por año / 84 pupitres por año = 0.881 ó 88.1%

BALANCEO DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN POR EL TIEMPO

 DE EJECUCIÓN

El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el

control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la
optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables
tales como los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las
entregas parciales de producción. 

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de

trabajo en todas las estaciones del proceso.
 
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de
datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por
ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un
balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del
equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:

 Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir

la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de
preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado
de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).

 Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un

aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así
como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los
equipos involucrados en el proceso.

Dentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran las líneas

de fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se encuentra desarrollada
para la construcción de componentes, mientras la línea de ensamble se encuentra
desarrollada para juntar componentes y obtener una unidad mayor.

Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de
salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación de la
máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma debe de realizarse el balanceo
sobre el trabajo realizado por un operario en una línea de ensamble.

En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta por
operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las
tareas realizadas por un operario a otro. Para ello también hace falta que dentro de la
organización se ejecute un programa de diversificación de habilidades, para que en un
momento dado un operario pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso.
Por otro lado, el ritmo de las líneas de fabricación suele ser determinado por los tiempos
de la máquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecánicos para facilitar un
balanceo.

EJEMPLO:
OPERACIONES = 5 Producción requerida / día = 1000 Unds.
Salario Operario = US$240/Turno
Eficiencia Promedio = 95% Jornada Laboral = 8 Horas / Día.

Operación Tiempo Estándar de la

Operación en Minutos

Alistar el Material 1.68

Cortar las partes del Producto 7.46

Ensamblar las partes 10.28

Pintar el Producto 5.58

Dar el terminado al producto 2.56

----------------
27.56 Minutos/Unidad

Solución

a. Se estima la eficiencia de la línea de producción no balanceada

Ef. Lín. No Bal (∑ Tiempos estándares) x 100 (27.56) Min / Undad x 100
= ------------------------------------------------------  ------------------------------------
# Operaciones x Tpo. Operac. Más lenta 5 x 10.28 Min / Undad

Ef. Lín. No Bal = 53.6%

b. Se determina la producción real por jornada.

8 Horas = 480 Minutos  480 Min / Und / 27.56 Min/ Und = 17.42 Unidades / Jornada
 c. Se estima el número de operarios requerido de forma general

Producción Requerida ∑ Tiempo estándar 1000 Und. 27.56 Minutos

N = ------------------------ x ---------------------  ------------- x ---------------

Jornada Laboral Eficiencia Promedio 480 Minutos 0.95

N = 2.083 * 29.01 =  60. 43 Operarios  60 Operarios

d. Se determina el tiempo por unidad

 En 480 Minutos realizar 100 Unidades  480 / 1000  0.48 min / Unidad

e. Se estima el número de operarios por operación

 1.68 / 0.48 = 3.5  4 Operarios

 7.46/ 0.48 = 23.87  15.54  16 Operarios

 10.28 / 0.48 = 40.52  21.41  22 Operarios

 5.58 / 0.48 = 30.37  11.62  12 Operarios

 2.56 / 0.48 = 5.33  6 Operarios

∑ Operarios = 60 Operarios

f. Se determina la operación más lenta ya balanceada

 1.68 /4 = 0.42 * 7.46/16 = 0.466

 10.28 / 22 = 0.467 * 5.58 / 12 = 0.465

 2.56 / 6 = 0.43

g. Se determina la producción balanceada y eficiencia balanceada.

 Número de Operarios de la Operación más lenta Balanceada x 60 Minutos / Hora
Producción Balanceada = --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiempo estándar de la operación más lenta balanceada

22 x 60 Minutos / Hora 1320

Pdn Balanceada = --------------------------------------  -------- = 128.40 Unid/Hora x 8 Horas / Turno =

10.28 Minutos / Unidad 10.28

 Pdn Balanceada = 1027.2 Unidades / Turno

Eficiencia Balanceada = 1000 Unidades  100%

1027.2 Unidades  X

 Eficiencia Balanceada = 102.72 %

No. Operarios x Salario 60 Operarios x US$ 240 /Turno

h. COSTO POR UNIDAD = ------------------------------------ = -------------------------------------------
Producción Balanceada 1027.2 Unidades /Turno

Costo por Unidad = 14.02 US$/ Unidad

(Principios de Administración de Operaciones - Novena Edición 2014 – Barry Render – Jay Heizer - Editorial Pearson) Pág. 4-9

BALANCEO DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN POR EL PORCENTAJE

DEFECTUOSO

EXPLICACIÓN CON EJEMPLO EN CLASE

BALANCEO DE LAS CELDAS DE TRABAJO

EXPLICACIÓN COPIAS DE MEYERS
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES O LOS CUELLOS DE BOTELLA

La Teoría de las Restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de
los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de
procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más
lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un acelerador en el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún
aparato. En el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las
Restricciones (TOC - Theory of Constraints), en donde la idea medular es que en toda
empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de
más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones.

¿Qué es un Cuello de Botella?

Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen

la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la
productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos. Los cuellos de
botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del
sistema, y se presentan tanto en el personal, como en la maquinaria, debido a diferentes
factores como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal,
o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.

Para verlo gráficamente vamos a suponer que la producción de cierta empresa se basa
en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y allí se
elabora un producto único. Además que la demanda es tal que todo lo que la empresa
esté en condiciones de producir es adquirido por los clientes.
Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser entregada
por los proveedores en forma instantánea, es procesada por el recurso “A” a una
velocidad de 40 Und/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en el recurso
“B” a una tasa de producción de 20 Und/hora. Una vez se termina el producto es enviado
directamente al cliente. Surge entonces la pregunta clave:

¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un óptimo
rendimiento de esta empresa?

La respuesta es muy sencilla, para que esta planta obtenga el máximo rendimiento debe
funcionar a un ritmo de 20 Und/hora pues, carecería de sentido que el centro de trabajo
“A” funcione al máximo de su capacidad (40 Und/hora) si con esto genera un problema de
acumulación de inventarios entre los centros; simplemente “B” no puede procesar todo lo
que y “A” produce en una hora.

Lo anterior es lo que se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el flujo,

lo que a su vez se presenta como ventaja competitiva.

1. Un flujo constante que maneja lotes pequeños.

2. Mejora la calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo.
3. Se reducen los tiempos de espera.
4. Se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario. 
5. Se reduce y los tiempos de facturación. Disminuye los costos del producto.

Ejemplos de restricciones

Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el

mercado; satisfacerla depende de la capacidad para cubrir los factores de éxito
establecidos como el precio, la oportunidad de entrega, etc.

Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y

calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad.

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener un equipo con una capacidad que no

satisface la demanda requerida o que la satisface muy por encima de lo instalado.

Restricción Administrativa: Estrategias y políticas establecidas por la empresa que

limitan la generación de ingresos y fomentan la optimización local.

Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del

personal como la actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.

¿Cómo Solucionarlos?

La regla más importante para solucionar las restricciones de un sistema, es.

¡SOLUCIONE SOLO UN CUELLO DE BOTELLA!
Una vez solucionado siga con el próximo.
Los pasos para desarrollar las soluciones de los cuellos de botellas son:

a) Identifique las Restricciones del Sistema

Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el
rendimiento global del sistema, estos deben ser explotados al máximo, aprovechando
toda su capacidad.

b) Decida como Explotar las Restricciones del Sistema

Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. Un

ejemplo de una restricción en una máquina: Se le deberían asignar los operarios más
hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se
deberían evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que
quedara sin trabajar por falta de materiales (incorporación de reguladores de tiempo), se
la debería dotar de un programa óptimo con el cual, cada minuto se aproveche para
cumplir los compromisos con los clientes, etc.

c) Subordine todo a la Restricción Anterior

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un
sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen, por tal motivo no
tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto
de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera que las restricciones
puedan ser explota das según lo enunciado en el paso b. Es esencial, entonces, tener en
cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

d) Eleva las Restricciones del Sistema

Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son la compra de una nueva máquina
similar a la restricción, la contratación de más personas con las habilidades adecuadas, la
incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción, el
cambio de ubicación para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general, la tendencia de las empresas es realizar este paso sin completar los pasos b
y c. Procediendo de ese modo se está aumentando la capacidad del sistema sin haber
obtenido aún el máximo provecho del mismo, según como estaba definido originalmente.

Dado que normalmente el paso d implica: acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y
dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan
implementado con éxito los pasos anteriores.
e) Si en las Etapas Previas se Elimina una Restricción, Volver al Paso a.

En cuanto se ha elevado una restricción se debe preguntar, si ésta sigue siendo tal o si
ahora existen otros recursos con menor capacidad. Volver al paso a, comenzando
nuevamente el proceso.

(VIDEO LA META)

PLANEACIÒN DE LA PRODUCCIÒN
Planeación es la acción de prever y asignar los recursos necesarios para lograr una meta
u objetivo.

PASOS PARA EL PLAN DE PRODUCCIÓN

 Proyección del pronóstico

 Desarrollo ordenado del proceso
 Cálculo del tiempo medio del grupo por unidad del producto (Tiempo Estándar)
 Tiempo medio por puesto de trabajo.
 Producción real (H. Día, Semana, mes)
 Nivel de inventarios, M.P., PP, PT
 Porcentaje de Horas extras máximas permitida.
 Jornada laboral, turnos de trabajo
 Horas disponibles al año, según calendario laboral.

El plan de producción debe proporcionar las cantidades de producto necesarias en el

momento adecuado y con el mínimo costo esperado, debe atender la demanda prevista
teniendo en cuenta la producción normal, inventarios de MP, PP, y PT

ESTRATEGIAS DE LA PLANEACION AGREGADA

Cuando el administrador de operaciones prepara un Plan Agregado, debe plantearse

varias preguntas:

1. ¿Debemos usar los inventarios para absorber los cambios que registre la
Demanda dentro del período planeado?

2. ¿Debemos adaptarnos a los cambios variando el tamaño de la Fuerza de Trabajo?

3. ¿Debemos emplear a trabajadores de tiempo parcial o deben el tiempo extra y los

tiempos de inactividad absorber las fluctuaciones?

4. ¿Debemos subcontratar las fluctuaciones de las órdenes para poder mantener una
Fuerza de Trabajo estable?

5. ¿Debemos cambiar los precios u otros factores para influir en la Demanda?

Todas las anteriores preguntas son estrategias de planeación legítimas. Se examinan
ocho alternativas con más detalle. Las primeras hacen referencia a las opciones de
capacidad, no intentan cambiar la demanda, buscan absorber las fluctuaciones de ella. Y
las últimas tres alternativas son las opciones de Demanda.

OPCIONES DE CAPACIDAD

La empresa elige una entre las siguientes opciones básicas de capacidad (Producción)

1. Cambiar los Niveles del Inventario: Los administradores pueden acumular

inventario durante períodos de demanda baja, para satisfacer la demanda alta en
períodos futuros. Sui se opta por esta estrategia, entonces aumentarán los costos
asociados con almacenaje, seguros, manejo, obsolescencia, hurtos e inversión de
capital.

2. Variar el Tamaño de la Fuerza de Trabajo: Mediante contrataciones y despidos.

Una forma de satisfacer la demanda es contratar o despedir trabajadores de
producción para equilibrar las tasas de producción. Sin embargo, los empleados
nuevos deben capacitarse y la productividad promedio baja temporalmente
mientras se integran a la empresa. Por supuesto las contrataciones y los despidos
desaniman a todos los trabajadores y llegan a generar un descenso en la
productividad.

3. Variar las Tasas de Producción mediante Tiempo Extra o Tiempo Ocioso: A

veces es posible mantener una fuerza de trabajo constante mientras se varían las
horas de trabajo, reduciendo el número de horas trabajadas cuando la demanda
baja y aumentándolas cuando sube. No obstante, si la demanda sube demasiado,
existe un límite en el número realista de horas extras. El pago de horas extras
significa más dinero y el exceso de tiempo extra quizá agote a los trabajadores al
grado en que disminuya la productividad global. Así mismo, el tiempo extra implica
mayores gastos generales para mantener abiertas las instalaciones. Por el
contrario, cuando se presenta un período de menor demanda, la compañía de
alguna manera debe absorber el tiempo ocioso de los trabajadores, que
usualmente es un proceso difícil.

4. Subcontratar: Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando el

trabajo en los períodos de demanda pico. No obstante, la subcontratación tiene
varias desventajas. En primer lugar, tal vez sea costosa; en segundo, se corre el
riesgo de abrir la puerta de su cliente a un competidor; en tercero, muchas veces
es difícil encontrar al subcontratista perfecto, uno que siempre entregue
puntualmente un producto de calidad.

5. Emplear Trabajadores de Tiempo Parcial: Sobre todo en el sector de los

servicios, los trabajadores de tiempo parcial llegan a satisfacer las necesidades de
Mano de Obra no calificada. Esta práctica es común en restaurantes, tiendas y
supermercados.

OPCIONES DE DEMANDA

Las opciones básicas para la demanda son:

 1. Influir en la Demanda: Cuando la demanda es baja, una compañía trata de
elevarla mediante publicidad, promociones, ventas personales y descuentos. Las
líneas aéreas y los hoteles ofrecen, desde hace mucho, descuentos en fin de
semana y tarifas especiales en temporada baja; las compañías telefónicas cobran
menos por la noche; algunas universidades ofrecen descuentos a personas
mayores y los aparatos de aire acondicionado son más baratos en invierno.

Sin embargo, aún con publicidad, promociones, ventas y precios especiales no

siempre se consigue balancear la Demanda con la Capacidad de Producción

2. Aceptar Ordenes Pendientes o Faltantes Durante Períodos de Demanda alta:

Las órdenes atrasadas son pedidos de bienes o servicios que la empresa acepta
pero que no es capaz de satisfacer (a propósito, o fortuito) en ese momento. Si los
clientes están dispuestos a esperar, sin que su preferencia o los pedidos se vean
afectados, entonces las órdenes pendientes son una estrategia posible. Muchas
empresas acumulan órdenes atrasadas, pero esto a menudo deriva en la pérdida
de ventas.

3. Mezclar Productos y Servicios con Estacionalidad Opuesta: Una técnica muy

común entre los fabricantes para nivelar las actividades consiste en elaborar una
mezcla de productos con estacionalidad opuesta. Por ejemplo, compañías que
fabrican calentadores y equipos de aire acondicionado o podadora de pasto y
máquinas quita nieve. Sin embargo, las compañías que aplican este enfoque en
ocasiones se involucran con productos y servicios que no están dentro de su área
de experiencia o de su mercado meta.

OPCIONES PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA

Ventajas y Desventajas

OPCION VENTAJAS DEVENTAJAS ALGUNOS

COMPLEMENTARIOS
Cambiar los niveles Los cambios en Los costos de Se aplica
de inventario los recursos mantener el principalmente a las
humanos son inventario podrían operaciones de
graduales o nulos; subir. Los faltantes producción, no a las
no hay cambios pueden llevar a de servicios
abruptos en la perdidas en ventas
producción
Variar el tamaño de Evita los costos de Los costos por Se usa donde el
la fuerza de trabajo otras alternativas contrataciones, tamaño de la fuerza de
mediante despidos y trabajo es grande.
contrataciones o capacitación llegan
despidos a ser significativos
Varias las tasas de Se ajusta a Pago por tiempo Permite flexibilidad
producción con fluctuaciones extra; trabajadores dentro del plan
tiempo extra o estacionales sin cansados; quizás agregado
tiempo inactivo generar costos de no satisfaga la
contratación / demanda
capacitación
Subcontratación Permite que la Se pierde el control Se aplica
 producción de la de la calidad; principalmente en
empresa sea utilidades contextos de
flexible y pareja. reducidas; pérdida producción
de negocios
futuros

Empleados de Es menos costoso Altos costos por Es conveniente en el

tiempo parcial y más flexible que rotación / caos de trabajos no
usar trabajadores capacitación de los calificados, en áreas
de tiempo empleados; baja la con equipos de mano
completo calidad; de obra temporal
programación difícil grandes.
Influir en la Intenta usar el Demanda incierta; Crea ideas de
demanda exceso de difícil equilibrar con marketing. Algunos
capacidad. Los exactitud oferta a negocios usan
descuentos atraen demanda sobreventa.
a clientes nuevos
Aceptar ordenes Puede evitar el Los clientes deben Muchas compañías
pendientes durante tiempo extra. estar dispuestos a aceptan órdenes
períodos de Mantiene una esperar, pero hay pendientes.
demanda alta capacidad pérdida de imagen
constante
Mezcla de Usa los recursos Podría requerir Es arriesgado
productos y por completo; habilidades o encontrar productos o
servicios con permite una fuerza equipo fuera del servicios con patrones
estacionalidad de trabajo estable área de opuestos de demanda
opuesta competencia de la
empresa

Ejemplo
Un Fabricante de Materiales para Techos, preparo los pronósticos mensuales de su
producto importante, los que se muestran a continuación:

MES DEMANDA DIAS DE DEMANDA POR DÍA

ESPERADA PRODUCCIÓN (CALCULADA)
UNDS MENSUAL
ENE 900 22 (900/22) =41
FEBR 700 18 39
MAR 800 21 38
ABR 1200 21 57
MAY 1500 22 68
JUN 1100 20 55
TOTAL 6200 124

La demanda por día se calcula dividendo la demanda esperada entre el número de días
de producción o hábiles de cada mes.
 Demanda total esperada 6.200
Reqmto. Promedio = __________________________ = ______ = 50 Unds / Día
Número de días de producción 124

Observe que en los primeros 3 meses, la demanda esperada es menor que la media,
mientras que, en abril, mayo y junio es mayor que la media.

PLAN 1: Para el fabricante lo importante es Mantener una Fuerza de Trabajo

Constante a lo largo del período de 6 meses.

PLAN 2: Mantener una Fuerza de Trabajo Constante al nivel requerido para satisfacer
la demanda del mes más bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor que este nivel
mediante subcontrataciones.

Tanto el plan 1 como el 2 tienen producción nivelada y por tanto se llamarán estrategias
de nivelación.

PLAN 3: Consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los

requerimientos precisos de producción mensual: una estrategia de seguir la demanda.

A continuación, se tiene la información de costos necesaria para analizar estas tres

alternativas.

Información de Costos
Costo de mantener inventario $5 por unidad y por mes
Costo de subcontratación por unidad $10 por unidad
Tasa de salario promedio $ 5 por hora ($40 por día)
Tasa de pago de tiempo extra $12 por hora (más de 8 horas por día)
Horas de mano de obra para producir una 1.6 horas por unidad
unidad.
Costo de incrementar la tasa de $300 por unidad
producción diaria (contratación y
capacitación)
Costo de disminuir la tasa de producción $600 por unidad
diaria (despidos)

Análisis del Plan 1

Cuando se analiza este enfoque, en donde se supone que se producen 50 unidades por
día, se tiene una Fuerza de trabajo Constante, no hay Tiempo Extra, ni Tiempo Muerto, no
hay Inventario de Seguridad ni Subcontratistas. La Empresa Acumula inventario durante
el período de poca demanda (de enero a marzo) y lo agota durante la segunda temporada
(de abril a junio). Cuando la Demanda es más alta.
 MES PROD. A PRONOST. CAMBIO EN INVENTARIO
50 UNID. DE LA INV. FINAL
POR DÍA DEMANDA MENSUAL
ENE 1.100 900 +200 200
FEB 900 700 +200 400
MAR 1.050 800 +250 650
ABR 1.050 1.200 -150 500
MAY 1.100 1.500 -400 100
JUN 1.000 1.100 -100 0
1.850

Total, de unidades en inventario llevadas de un mes al siguiente = 1.850

Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10 trabajadores

Puesto que producir cada unidad requiere 1.6 horas de trabajo, cada trabajador producirá
5 unidades en una jornada de 8 horas. Entonces se necesitan 10 trabajadores para
fabricar 50 unidades. Se calculan los costos de PLAN 1 como sigue:

Costos Cálculos
Manejo de inventario $ 9.250 (= 1.850 manejo de unidades x $5 por unidad)

Trabajo tiempo normal 49.600 (= 10 trabajadores x $40 por día x 124 días)

Otros costos (tiempo extra

Contrataciones, despidos,
Subcontrataciones
Costo total $58.850

Análisis del plan 2.

Aun cuando en el plan 2 también se mantiene una Fuerza de Trabajo Constante, la

establece en un nivel bajo de manera que sólo satisface la Demanda en marzo, el mes
más bajo. Para producir 38 unidades por día internamente se necesitan 7.6 trabajadores.
Se puede pensar en esta cifra como 7 trabajadores de tiempo completo y 1 de tiempo
parcial). El resto de la demanda se cumple con subcontratos que es una alternativa mejor
que las horas extras. Por lo tanto, la Subcontratación es necesaria en todos los demás
meses. El Plan 2 no incurre en Costos de Mantener Inventario.

Como se requieren 6.200 unidades durante el período del plan agregado, se deben
calcular cuántas unidades podrá fabricar la empresa y cuántas deben subcontratarse:

Producción Interna = 38 Unidades por día x 124 días de Producción = 4.712

Unidades
Unidades Subcontratadas = 6.200 – 4.712 = 1.488 Unidades

Los costos del plan 2 se calculan así:

Costos Cálculos
Trabajo en tiempo normal $37.696 (=7.6 unid. X 40 por día x 124 días)
Subcontratación 14.880 (=1.488 unid. X $ 10 por unidad)
$52.576

Análisis del plan 3.

La última estrategia, del Plan 3, implica variar el tamaño de la Fuerza de Trabajo

contratando y despidiendo trabajadores en la medida en que sea necesario. La Tasa de
Producción será igual a la Demanda y no hay cambios en la Producción respecto al mes
anterior (diciembre). A continuación, se ilustran los cálculos y el costo total para el plan 3.
Recuerde que reducir el nivel de producción del mes anterior tiene un costo de $600 por
unidad producida, y que aumentar la tasa de producción diaria a través de contrataciones
cuesta $300 por unidad.

Mes Pronost. Índice Costo Básico Costo adicional x Costo adicional Costo
De las diario de Producc. aumentar la por disminuir la Total
Unidades de (Dda x 1.6 producción producción(cost
Ddadas produ H/Ud x $5/H.) (costo de o por despidos
cción contratación)
Ene 900 41 $7.200 --- --- $7.200
Feb 700 39 5.600 --- $1.200(=2 x 600) 6.800
Mar 800 38 6.400 --- $600(=1 x $600) 7.000
Abr 1.200 57 9.600 $5.700 (=19 x $300) --- 15.300
May 1.500 68 12.000 $3.300 (=11x $ 300) --- 15.300
o
Jun 1.100 55 8.800 --- $7.800 (=13x $600) 16.600
$49.600 $9.000 $9.600 $68.200

Por lo tanto, el costo total del PLAN 3, que incluye producción, contrataciones y despidos
es de $68.200.
El último paso del método es comparar los costos de cada uno de los planes propuestos y
escoger el que represente el menor costo total.

Costo Plan 1 Plan 2 Plan 3

(Fuerza de trabajo (Fuerza de trabajo (contratación y
constante de 10 de 7.6 trabajadores despidos para
trabajadores) más satisfacer
subcontratación) demanda)
Manejo de inventario $9.250 $0 $0
Trabajo en tiempo 49.600 37.696 49.600
normal
Tiempo extra 0 0
Contrataciones 0 0 9.000
Despidos 0 0 9.600
Subcontrataciones 0 14.880 0
Costo Total $58.850 $52.576 $68.200

Por supuesto, se consideran muchas otras estrategias factibles en un problema de este

tipo, como las combinaciones que usan cierta cantidad de tiempo extra. Si bien las
gráficas y los diagramas son una popular herramienta administrativa, su función es
evaluar estrategias, no generarlas. Para generar estrategias se necesita un enfoque
sistemático que tome en cuenta todos los costos y produzca una solución efectiva