El reciente interés y la creciente demanda de productos saludables, sociales y ambientalmente

sostenibles, en particular en los países desarrollados, han fomentado la presencia de los

estantes de los supermercados de café orgánico de esos países. Se proponen dos modelos de
relaciones B2B para la oferta brasileña de café orgánico a los mercados internacionales, más
específicamente, a los Países Bajos. Para esta propuesta, compara dos posibles
organizaciones de la cadena de suministro en las que las relaciones B2B se basan no sólo en
contratos sino, lo que es más importante, en las salvaguardias informales de confianza mutua,
orientación a largo plazo y acciones conjuntas. Para las dos cadenas propuestas, se incluye un
sistema de integración transfronterizo para apoyar la coordinación de la relación comercial.
Se hace hincapié en la coordinación para aumentar la eficiencia general de la cadena de
suministro mediante la reducción de los costos internos y de transacción.
Introducción
Las relaciones entre empresas (B2B) son un valioso activo a largo plazo de una empresa. Es
necesario invertir en tales relaciones y gestionar esta inversión para asegurar su repetición.
Conseguir que un cliente o un proveedor vuelva una y otra vez es un reto para las empresas
que operan en un entorno competitivo. Estas relaciones B2B son aún más importantes en las
industrias agroalimentarias con márgenes de beneficio reducidos y un entorno empresarial
dinámico que se ve continuamente sacudido por los rápidos cambios en los deseos de los
consumidores, la tecnología y el comercio internacional.
El valor mundial de venta al por menor del café orgánico es de aproximadamente 223
millones de dólares de los [Link]. (FIBL y Naturland, 2002) y este valor de venta al por
menor ha demostrado una tasa de crecimiento anual constante del 20% en los últimos años.
En Europa, donde los alimentos orgánicos tienen una cuota de mercado del 2-3%, el café
orgánico representa el 0,5% de las ventas totales de café. La mayor cuota de mercado se
registra en los Países Bajos (más del 1%), debido al gran interés de los consumidores por los
alimentos orgánicos y a la fácil disponibilidad de café orgánico en los supermercados y otros
puntos de venta. Si bien las estadísticas de consumo parecen mostrar un panorama
prometedor, el comercio de café orgánico aún no está debidamente organizado. El comercio
se basa en las transacciones del mercado y sigue de cerca las fluctuaciones de los precios del
café convencional (Elzakker, 2001). La naturaleza del comercio de café orgánico requiere el
establecimiento de relaciones B2B a largo plazo para coordinar mejor las transacciones en la
industria.
Mientras que el primer modelo de cadena propuesto se basa en el rediseño de la cadena de
suministro de granos de café verde orgánico, el otro se basa en una empresa de tostado
ubicada en el país productor. En ambas cadenas se incluye un integrador transfronterizo para
apoyar la coordinación de la relación comercial. Se hace mucho hincapié en la coordinación,
en particular para aumentar la eficiencia general de la cadena de suministro mediante la
reducción de los costos internos y de transacción. Concluimos haciendo un análisis de los
modos de estrategia de entrada y el impacto de cada cadena propuesta en la eficiencia
general.
La industria del café orgánico de un vistazo
¿Qué tipo de coordinación podría reducir el riesgo de oportunismo e incertidumbres en el
comercio de café orgánico? Para responder a esta pregunta examinamos una serie de
características particulares de la industria del café orgánico. Identificamos cinco de esas
características:
un organismo de certificación que desempeña un importante en la coordinación de la cadena;
y
1) la calidad está primada; En primer lugar, los consumidores están dispuestos a pagar por un
producto que se percibe como un valor añadido en términos de seguridad alimentaria,
atributos saludables y sostenibilidad ambiental. La creciente demanda de productos sanos y
respetuosos con el medio ambiente ha fomentado la producción y el comercio de productos
orgánicos. Esta demanda ha permitido que todas las empresas de la industria del café
orgánico reciban un precio superior por el café, tanto a nivel de la explotación agrícola como
en el mercado del comercio internacional. La prima está vinculada a la calidad del café y
puede llegar hasta el 35% de los precios verdes, según la calidad del café (Elzakker, 2001).
Existe una amplia gama de conceptos de calidad, que van desde las características físicas (por
ejemplo, el origen, las variedades, el color y el tamaño) hasta las características sensoriales
(por ejemplo, el cuerpo y el aroma). Así pues, tanto los atributos orgánicos del producto en sí
como las inversiones en el sistema de producción son importantes para lograr una alta
calidad.
2) número limitado de empresas que tratan con café orgánico; un número muy limitado de
comerciantes y empresas de tostado pueden acceder a este mercado. Sólo pueden acceder las
empresas que sean capaces de coordinar la relación con los productores mediante el
intercambio de planes y la solución conjunta de problemas, así como el establecimiento de
contratos a largo plazo. Esto implica que la coordinación de las relaciones de colaboración
con los productores es algo más que comprar bien.
3) En tercer lugar, si no se cumplen los requisitos de la producción orgánica, los productores
y las empresas de tostado no pueden ser certificados. La función explícita de un organismo de
certificación es garantizar el método de producción y elaboración orgánicas. La certificación
de las empresas suele durar 18 meses. Los productores suelen agruparse para dividir los
costos fijos entre el grupo. Aunque la adopción del método orgánico entraña costos, los
órganos de certificación permiten ciertamente la rastreabilidad y una mayor transparencia en
la cadena. Esa rastreabilidad y transparencia funcionan como elementos importantes para
fomentar las formas híbridas de coordinación. Se alienta a las empresas a que confíen en sus
homólogos porque llevan el certificado de un organismo de certificación reconocido.
4) la necesidad de inversiones; En cuarto lugar, las empresas que producen café orgánico
tienen que hacer algunas inversiones en activos específicos que tienen poca o ninguna
utilidad fuera de la producción de café orgánico. Sin esas inversiones, los productores se
enfrentan a dificultades para pasar a un método de producción orgánica que alcance niveles
aceptables de tratamientos posteriores a la cosecha. Las empresas de tostado y los
comerciantes se enfrentan también a dificultades operacionales para evitar la contaminación
del producto orgánico. Por ejemplo, las empresas de tostado necesitan una línea de
procesamiento especial para manipular, tostar y envasar el producto orgánico, simplemente
porque el café orgánico no puede mezclarse con el convencional. Algunas plantas de tostado
concentran el procesamiento del café orgánico en la semana que sigue a la limpieza de las
tuberías y las máquinas. Esto tiene que ser programado con cautela con los niveles de
inventario, ya que la limpieza se realiza una vez al mes.
5) La necesidad de coordinación para reducir los costos en las transacciones.
Quinto, las empresas que suministran y compran café orgánico buscan relaciones directas y
estables. Los contratos pueden asegurar inicialmente la longevidad, pero la cuestión es
garantizar una calidad específica del café a lo largo de la cadena de productores, plantas de
procesamiento y empresas de tostado. Es posible que los productores tengan que hacer frente
a los riesgos de la producción debido a las condiciones climáticas y naturales que están fuera
de su control. Las plantas procesadoras tienen que ser capaces de seleccionar y clasificar los
granos de café a fondo. Las empresas de tostado deben almacenar, tostar, moler y empacar
los productos de una manera particular para mantener los atributos orgánicos. Sin embargo,
los contratos sólo pueden manejar algunos aspectos de todas las transacciones en esta cadena
de valor. Como muestra la situación actual de la industria del café orgánico, debe haber
salvaguardias informales y acuerdos de auto-ejecución para coordinar eficazmente las
relaciones entre estas empresas.
El examen de las características mencionadas de la industria conduce a la aparición de ciertos
cuellos de botella que indican el riesgo potencial de oportunismo e incertidumbres. Así pues,
las relaciones entre las empresas de la industria pueden basarse en las salvaguardias
informales (por ejemplo, la orientación y la confianza a largo plazo) que permiten que el
comportamiento positivo de los seres humanos prevalezca sobre el comportamiento de
búsqueda de sí mismos. Son fundamentales para la coordinación entre las empresas
independientes de la cadena y pueden servir de base para la planificación conjunta y la
solución conjunta de problemas. Investigaciones anteriores han señalado que la confianza, la
orientación a largo plazo y las acciones conjuntas se desarrollan a través del intercambio de
información, la frecuencia con que las empresas interactúan, la inversión en activos para
integrar mejor las actividades y a través del tiempo en que la contraparte ha demostrado ser
fiable en el cumplimiento de las transacciones. La reducción del número de etapas de la
cadena, que aumenta la frecuencia de las transacciones y los encuentros entre empresas,
puede afectar al nivel de confianza, la orientación a largo plazo y las acciones conjuntas y, en
consecuencia, a la coordinación (véase el cuadro I).
En las siguientes secciones, se discute cómo dos tipos de configuraciones de cadena podrían
ser capaces de aliviar tanto la incertidumbre como el oportunismo al aumentar la confianza,
la orientación a largo plazo y las acciones conjuntas en las relaciones de la industria del café
orgánico. En primer lugar, proponemos una cadena de café con cáscara verde del Brasil
(secado hasta aproximadamente el 11% de humedad) que se suministra al mercado europeo,
más concretamente a los Países Bajos. En segundo lugar, discutimos la cadena que se centra
en el suministro de café brasileño tostado y empacado al mercado europeo.
La cadena del café verde
El modelo propuesto para una cadena de café verde orgánico apoya a los productores
brasileños para acceder al mercado internacional. El modelo propuesto para la cadena de café
verde se muestra en la figura 1. Este modelo fomenta la confianza y la orientación a largo
plazo en la relación y, en consecuencia, las inversiones y la planificación a largo plazo. El
impacto de la confianza y la orientación a largo plazo en la cadena puede permitir una
distribución justa del precio premium que se cobra por los atributos del producto (es decir,
café orgánico y de alta calidad). Sobre la base de este precio superior, las empresas pueden
invertir en sus instalaciones y conocimientos, lo que promueve aún más el mecanismo de
coordinación.
Nuestra discusión se concentra en la relación más crítica de la cadena, es decir, la relación
transfronteriza entre los productores y los compradores en el extranjero, por ejemplo, el
importador o la empresa tostadora. Al aumentar la coordinación de esta relación, toda la
cadena de suministro puede beneficiarse de las ganancias de eficiencia. Esta cadena cuenta
con un organismo de certificación de la producción y la elaboración agrícolas que abarca los
principios de la agricultura biológica y el comercio justo. El órgano nacional de certificación
está acreditado por un órgano de certificación europeo. El organismo nacional de
certificación sigue los requisitos de la Fundación Internacional para la Agricultura Biológica
(IFOAM) integrados con los requisitos del CODEX (Normas Básicas de la Comisión
Alimentaria de la FAO) (la tercera versión de la IFOAM) y la ISO 65 (requisitos generales
para los organismos que aplican sistemas de certificación de productos). Tanto las etiquetas
brasileñas como las europeas (por ejemplo, BCS) para cuestiones relacionadas con la
agricultura orgánica y el comercio justo están trabajando en un esfuerzo combinado para
fomentar las mejores prácticas y la calidad de los productos orgánicos.
Los productores también siguen la norma nacional (números 6 y 7 del Ministerio de
Agricultura del Brasil), relativa a las normas de producción orgánica en el Brasil. Éstas
prescriben en detalle las directrices para la producción orgánica en lo que respecta al suelo, el
agua, la biodiversidad, las enfermedades de las plantas (gestión de plagas) y el tipo de
materia prima aceptada. Se exige a los productores que sigan estrictamente la legislación
laboral en lo que respecta a la discriminación, los derechos de los embarazos, el trabajo
infantil, el salario mínimo, la seguridad de los empleados y la ética.
Aunque la certificación parece estar en vigor, esto no significa que las transacciones entre
productores y compradores sean ya eficientes y coordinadas. Un cambio en la mentalidad
basada en el mercado es esencial para la estrecha relación entre el comprador y los
productores. Existe una mentalidad arraigada en el mercado internacional con respecto a las
fuerzas del mercado, como el precio, la demanda y la oferta. La mayoría de los comerciantes,
exportadores, importadores y tostadores están dispuestos a sacar el máximo provecho de un
trato y a considerar sus ganancias a corto plazo. Sin embargo, una orientación a largo plazo y
una estrecha relación permitirán una oferta continua a lo largo de los años y reducirán la
inestabilidad de los precios. Se trata de una situación en la que tanto el comprador como los
productores ganan con el trato y las empresas competentes pueden participar en el mercado.
Las cooperativas pueden desempeñar un papel en la gestión de esas transacciones, pero no
todos los productores pertenecen a la misma cooperativa o asociación. Por lo tanto, parece
pertinente considerar una posible función de coordinación del integrador transfronterizo
(CBI). Esta entidad (es decir, una persona u organización) actúa como intermediario en las
actividades de producción, elaboración y comercio. El CBI es un representante (por ejemplo,
un miembro destacado de las asociaciones, cooperativas u ONG, o incluso un comerciante de
café) que puede asumir la tarea de gestionar la relación comercial transfronteriza entre los
productores y el comprador en el extranjero. La remuneración financiera de la CBI depende
de su composición, condición (por ejemplo, consultor o comerciante) y origen (casa
comercial, miembro de la asociación, cooperativa, ONG o empresa consultora
independiente). Un arreglo financiero alternativo para la CBI puede basarse en comisiones o
salarios fijos. Un grupo de trabajo formado por miembros de la asociación y personas afines
invitadas (por ejemplo, investigadores, representantes de ONG y compradores) puede
designar a la CBI.
El integrador tiene que superar barreras como el idioma, los diferentes entornos jurídicos y
las diferencias culturales, así como simplificar el proceso de negociación. Consolidar y poner
el poder de negociación de los numerosos productores en manos de una sola entidad puede
simplificar el proceso de negociación. Investigaciones anteriores sobre la negociación
transfronteriza han demostrado que el éxito de la negociación es más probable cuando el
número de participantes en la negociación es reducido (Sebenius, 2002). Dado que la CBI
negocia en nombre de los productores, la negociación centralizada puede mejorar la agilidad
y la transparencia. La gestión de esta relación transfronteriza entraña contactos frecuentes
entre las partes, lo que puede reforzar la coordinación híbrida basada en las salvaguardias
formales de un contrato y la salvaguardia informal de la confianza. Los contactos personales
entre el integrador y los compradores permiten una comunicación y un flujo de información
fluidos. Se hace hincapié en las visitas y los contactos personales y es esencial que el agente
de compras, el vendedor, el integrador y el comprador en el extranjero se visiten mutuamente
con regularidad. Esto confiere un clima positivo que apoya la definición de intereses y
compromisos mutuos que promueven aún más la confianza. El integrador puede ayudar a
desarrollar la orientación necesaria a largo plazo. Se puede utilizar un contrato o carta de
intención entre las partes de la transacción. Sin embargo, se espera que esa salvaguardia
formal pueda servir más como "una marca pública en una relación en curso" que como una
medida de futuras interacciones garantizadas. Por consiguiente, la coordinación propuesta se
basa más en un mecanismo de autoejecución que en la influencia de un tercero, como un
tribunal de justicia, y aumenta la velocidad de las transacciones al tiempo que reduce los
costos de las mismas.
La planificación y la solución conjunta de problemas son dos dimensiones adicionales de la
colaboración en la relación comercial. Si bien la planificación conjunta es una medida
proactiva por naturaleza, la solución conjunta de problemas es sobre todo una actividad ad
hoc. Mediante la planificación conjunta, se espera que la CBI y el comprador en el extranjero
se reúnan para elaborar un plan detallado sobre las contingencias futuras y los consiguientes
deberes y responsabilidades relacionados con las relaciones. Este plan detallado permite
establecer expectativas mutuas y especificar los esfuerzos de cooperación. Una cuestión
importante que debe considerarse durante la elaboración de este plan es la orientación a largo
plazo de esta cadena propuesta y su impacto en la coordinación.
La resolución conjunta de problemas se refiere a la capacidad de manejar productivamente
cualquier desacuerdo y otras contingencias. Los productores y los compradores están
vinculados para manejar un entorno más turbulento del que cada uno puede afrontar
individualmente. Mediante la solución conjunta de problemas se alcanzan soluciones
mutuamente satisfactorias y esto, por consiguiente, aumenta el éxito de la relación a largo
plazo.
Un proveedor de servicios de elaboración (PSP) desempeña un papel especial en la actividad
mencionada. Este proveedor procesa el café que se va a exportar. Los procesos incluyen la
eliminación de la cáscara del fruto del café, el secado hasta el 11% de humedad, la
eliminación de la cáscara de la semilla, la clasificación del café (criba) y la comprobación del
tipo de bebida (prueba de cata). La PSP asegura la uniformidad y la calidad de los lotes de
productos que se envían. Para el éxito de la relación con los compradores extranjeros los
productores tienen que garantizar no sólo el origen de la producción orgánica, sino también la
uniformidad y la calidad del producto en granos de café.
La decisión de subcontratar la planta de procesamiento a un PSP o de invertir en una planta
para atender a los productores debe ser examinada cuidadosamente. En lugar de subcontratar
la planta de procesamiento, una solución al problema de la calidad en la etapa posterior a la
cosecha es hacer inversiones en una planta de procesamiento. Las asociaciones de
productores pueden tener acceso a fuentes de financiación para adquirir el equipo y la
maquinaria necesarios, que permitan procesar el café que se va a suministrar.
Los aspectos funcionales del modelo propuesto para la cadena del café verde se resumen en
el Cuadro II.
tostó la cadena de café
La segunda cadena propuesta en este artículo se centra en el suministro de café tostado
brasileño al mercado internacional. El modelo de esta cadena se representa en la figura 2.
Brasil es el único país productor de café que ha exportado café tostado convencional a los
Países Bajos. La cantidad es bastante modesta (45 toneladas) y representa el 0,2% de las
importaciones holandesas de café tostado (van den Dungen y Eikelboom, 1997). En este
modelo, consideramos una empresa nacional de tostado vinculada a un comprador en el
extranjero (por ejemplo, un importador y un minorista) en los Países Bajos.
El modelo de una cadena para el café tostado permite la transferencia de conocimientos
relacionados con la tecnología, el tipo de inversiones físicas necesarias y la gestión del acceso
de los productos de valor añadido a los mercados internacionales. La torrefacción y el
envasado se realizan en el país de origen del café, lo que garantiza la calidad y la certificación
orgánica. Una de las principales amenazas de esta cadena radica en los aranceles de
importación. Los aranceles de importación del café tostado son del 12%, mientras que los
impuestos de importación del café verde del Brasil son del 1,6% (van den Dungen y
Eikelboom, 1997).
Aventurarse en el comercio de café orgánico tostado y envasado es un desafío. Las aptitudes
de comercialización y la experiencia en materia de exportaciones internacionales pueden
permitir a la empresa tostadora tostar y envasar los productos de conformidad con las normas
internacionales. Debido al gran número de especies, variedades y lugares de producción de
café (en relación con el tipo de suelo y la altitud) que se encuentran en el Brasil, el café puede
mezclarse para adaptarse a los gustos de los consumidores europeos. El tostador debe
determinar la mezcla y el tipo de café que es más apropiado para los consumidores finales a
los que va dirigido. Esto debe hacerse de acuerdo con el aroma, el punto de tueste y el sabor
requeridos.
La coordinación de la relación entre los productores y el tostador, y entre el tostador y los
compradores en el extranjero se basa en salvaguardias formales e informales. En la cadena
propuesta, las partes en la transacción pueden firmar un contrato formal, pero un contrato por
sí solo no puede coordinar eficazmente la relación. Se espera que los contratos se combinen
con las salvaguardias informales. Así pues, la coordinación se basa en mecanismos de
autoejecución y no en la influencia de un tercero. En consecuencia, se produce un aumento de
la velocidad de la transacción y una reducción de los costos de la misma. El integrador
transfronterizo (CBI) debería coordinar la interfaz entre el productor y el tostador de la
misma manera que en la cadena del café verde, en particular porque la composición de las
asociaciones de productores sigue siendo la misma. La CBI puede tener una relación directa
con los compradores en el extranjero a fin de vigilar las decisiones de la tostadora y, además,
facilitar las corrientes de información y la colaboración entre las empresas. Aunque los
servicios ofrecidos por el proveedor de servicios de elaboración (PSP) pueden ser llevados a
cabo por la planta tostadora o por una cooperativa, es necesario identificar claramente un PSP
apropiado.
Un grupo de trabajo
formado por miembros de la asociación y personas afines invitadas pueden tener la libertad
de asignar una PSP apropiada.
Como puede verse en el modelo de la cadena del café tostado, hay una serie de características
funcionales similares a las del modelo de la cadena del café verde. Sin embargo, deben
destacarse algunas características.
En primer lugar, la planta de tostado designa a dos personas clave, a saber, el vendedor y el
comprador. Mientras que el vendedor trata con el comprador en el extranjero, el comprador
trata con los productores. La CBI crea la interfaz entre la persona compradora y el productor.
El CBI también garantiza la calidad del trabajo realizado por la PSP subcontratada. La
relación entre la empresa tostadora y el comprador en el extranjero no depende sólo del
contrato formal, sino que depende principalmente de la naturaleza y la resistencia de la
relación entre las dos partes.
La confianza, que es una importante salvaguardia informal, se desarrolla sobre la base de los
contactos personales y la confianza en el desempeño. En tal
estrecha relación la comunicación fluida y los flujos de información son esenciales para
poner en práctica relaciones duraderas. La persona encargada de las compras de la empresa
de tostado se encarga de gestionar la relación con la CBI como representante de los
productores. Este agente trabaja conjuntamente con el integrador para garantizar tanto las
condiciones de las transacciones con el comprador en el extranjero como la calidad del
producto. El intercambio de conocimientos debe tener lugar entre el comprador y el
integrador, así como entre los productores. Aunque los contratos deben ser escritos, la
estrecha relación es esencial para desarrollar la confianza necesaria entre los participantes.
Considerando las tareas cruciales del vendedor y del comprador, es importante que ambos
estén en completa armonía de pensamiento y comprometidos con la realización del trabajo.
Se espera ciertamente que la colaboración entre las partes se produzca en la planificación
conjunta y en las actividades de resolución conjunta de problemas.
Las visitas frecuentes y los contactos cara a cara fomentan la transparencia de los intereses y
el compromiso. Es esencial que el comprador, el vendedor, el integrador y el comprador en el
extranjero se visiten mutuamente. Aunque los productores están certificados para producir
café orgánico, todavía hay un costo de certificación. El mercado orienta la decisión sobre la
etiqueta y, por consiguiente, corresponderá al comprador aceptar la etiqueta existente o
solicitar una nueva. La necesidad de sustituir la mentalidad basada en el mercado es esencial
para la estrecha relación entre el comprador y los productores. El uso de un CBI puede
alentar a las empresas a entablar relaciones a largo plazo, porque permite un suministro
continuo y reduce el riesgo de oportunismo. Es una situación en la que todos salen ganando y
en la que toda la cadena puede beneficiarse del trato (véase el cuadro III).
Observaciones finales
En este artículo, hemos elaborado dos posibles modelos para establecer relaciones B2B a
largo plazo para coordinar las cadenas de suministro transfronterizas. La razón de ello radica
en la observación de que el diseño actual de las transacciones en la industria del café orgánico
puede ganar en eficiencia si se basa la coordinación en la confianza, la orientación a largo
plazo y las acciones conjuntas de colaboración. Observamos en la industria que la relación
entre los productores y los compradores suele parecerse al diseño de las transacciones del
mercado. Además, la cuestión de la certificación también puede aumentar la confianza y la
coordinación entre las partes involucradas. Sostenemos que se necesita alguna forma de
acción organizativa concreta para coordinar la relación. En el cuadro IV se muestran los
elementos de la coordinación en las cadenas propuestas, lo que permite una clara
comparación de nuestros modelos propuestos con la situación actual.
La diferencia entre el modelo para el café verde y para el café tostado puede explicarse por
los modos de estrategia de entrada que permiten ganancias en el acceso a los mercados
internacionales. Tras el análisis de las estrategias de entrada, los factores que merecen
atención son la dependencia, el control, la incertidumbre del país, los costos de transacción y
el valor añadido (para una descripción de los factores, véase el Cuadro V).
En el Cuadro VI se muestra una comparación de los resultados de la cadena propuesta y la
cadena de café actual. En las cadenas propuestas, se espera que la dependencia y el control
aumenten en comparación con la actual cadena del café. Se espera que la incertidumbre del
país afecte moderadamente a la cadena del café verde porque los compradores en el
extranjero son responsables de las ventas en su propio país de origen. Por el contrario, la
incertidumbre del país puede afectar a la cadena del café tostado, ya que la empresa tostadora
se enfrenta a un mercado internacional.
En cuanto a los costos de transacción, se espera que el café verde presente costos más bajos
que los costos de la cadena del café tostado, que se espera que sean moderados y que
dependen en gran medida de las acciones del integrador transfronterizo. También se espera
que el valor añadido local propuesto por la cadena del café tostado desempeñe un papel
importante en el producto. Se espera que el valor añadido local de la cadena del café verde
sea moderado pero definitivamente mayor que el de la actual cadena del café.
La producción y el procesamiento de café de alta calidad depende tanto de la voluntad de los
compradores en el extranjero de centrarse en la orientación a largo plazo como de añadir una
prima al producto. Las condiciones para el éxito del producto están en manos tanto de los
productores como de los compradores. La coordinación de la relación transfronteriza no sólo
es una tarea compleja, sino que también necesita tiempo. La voluntad de los participantes de
la industria del café orgánico de establecer un alto nivel de compromiso que cualquier
implementación llevaría muy probablemente al éxito.