“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION E IMPUNIDAD”
TEMA:
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
CURSO : PROCESO DE LA GESTION
ADMINISTRATIVA
INTEGRANTES :
TORRES CASTRO, CLARIBEL
ZENDER MINAYA, GABRIELA MARGARITA
HILARIO TINTA, ALVARO EMILIANO
ESPECIALIDAD : CONTABILIDAD
CICLO : IV
PUCALLPA – PERU
2019
INTRODUCCIÓN
Dirección Empresarial, pues, tiene que ver con la asignación,
coordinación y movilización de los recursos con los que cuenta cualquier
actividad organizada. Así, nos vamos a encontrar con tareas directivas en
cualquier lugar de la empresa u organización; aunque tendrán contenidos
distintos y formas de funcionamiento también diferentes. Así el encargado de
una tienda, el capataz que está al frente de una cuadrilla de obreros, el gerente
de ventas de una empresa, un capitán de la marina, el presidente de una
multinacional, ocupan con distintos grados de responsabilidad y amplitud
cargos directivos en las instituciones donde trabajan. La dirección se ocupa de
coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la
empresa, y muy en especial a los hombres que trabajan en ellas.
Además de esto debe permitir la generación de nuevos recursos, no sólo
tangibles sino también intangibles, por ejemplo, la dirección debe preocuparse
por estimular la acumulación de conocimientos por parte de sus trabajadores,
de manera que cada vez sean más diestros y tengan mayores habilidades,
mejorar la dotación tecnológica de la empresa, consolidar su imagen de marca,
etc. Esta tarea es tan importante que se ha llegado a identificar a la dirección
con la creación de recursos intangibles.
DIRECCION EMPRESARIAL
1. ORIGEN DE LA GESTION EMPRESARIAL
Hasta ahora existen dificultades para
establecer el origen de la historia de la
administración, algunos escritores,
remontan el desarrollo de la misma a
los comerciantes sumerios y a los
egipcios antiguos constructores de las
pirámides.
Las innovaciones tales como la extensión de l os números árabes (entre los
siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494
proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organización.
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que
comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX.
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en
que las organizaciones fueron haciéndose más complejas.
2. DIRECCIÓN
La Dirección Empresarial es un
proceso continuo, que consiste en
gestionar los diversos recursos
productivos de la empresa, con la
finalidad de alcanzar los objetivos
marcados con la mayor eficiencia
posible.
Dependiendo del tamaño de la
empresa la dirección puede ser
ejercida por una sola persona o por
varias distribuidas en diferentes niveles.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerent es dirigen tratando de convencer a los demás de que se
les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de
la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los
pueda alcanzar.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la
tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan
los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los
procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema
organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una
organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente
o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá
en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean
accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra
ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros
del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la
organización, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo
ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la
que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de
los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
3. IMPORTANCIA
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para
bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros
cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de
manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en
tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a
preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello
puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
4. NIVELES DE DIRECCION
a. Alta dirección:
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director
General). Son los máximos responsables del cumplimiento de los
objetivos.
b. Dirección intermedia:
Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de departamento.
Asumen principalmente funciones organizativas.
c. Dirección operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el
proceso productivo (jefes de sección, división o equipo).
5. FUNCIONES DE LA DIRECCION
Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos deberán llevar a
cabo las siguientes funciones:
a) Planificar :
Que consiste en decidir por anticipado que se quiere hacer en el futuro y
cuáles son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo. Se
materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que tratan de
prefijar la situación futura de la empresa en los próximos veinte años,
hasta los que determinan la cantidad exacta de tipos de productos
concretos que va a elaborar una fábrica en la próxima semana.
b) Organizar:
Consiste en diseñar la estructura organizativa, esto es, el patrón más
estable de relaciones entre los miembros de la empresa. Su expresión
más sencilla pero incompleta es el organigrama.
c) La Dirección de Recursos Humanos
Que pretende integrar dentro de esta estructura a los individuos que van
a trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la
forma adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organización o
unidad. Para ello debe ocuparse del reclutamiento, selección,
entrenamiento y asignación de personas a puestos. Ahora bien, la
empresa no puede confiar en que sus miembros se comporten
voluntariamente de la forma adecuada. El diseño de un sistema de
recompensas adecuado es un primer paso para tratar de armonizar los
intereses de unos y otros; también será necesario influir en el
comportamiento de otros, es decir, ejercer el liderazgo.
d) Controlar.
Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la
empresa se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en
caso contrario, tomar medidas. Es por tanto un complemento a la
planificación, por cuanto pretende garantizar que aquello que nos
comprometimos a hacer de antemano se vaya cumpliendo y, en caso de
no ser así, que se realicen las correcciones oportunas para hacer que
los hechos se adecuen a los planes.
6. EL CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA
HUMANO
El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para
inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una
organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las
organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control
sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una
voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de
este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos
que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el
poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como
estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares,
cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las
personas involucradas
7. CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS
Vistas las funciones que
deben desempeñar los
directivos, éstos
deberán desarrollar,
entre otras, las
siguientes habilidades
personales:
1. Iniciativa y
entusiasmo. Espíritu
emprendedor.
2. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicación.
3. Visión crítica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
4. Autoconfianza.
5. Integridad en su actuación, manteniendo sus compromisos y tratando a
todos los subordinados por igual.
6. Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.
7. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de
conseguir los objetivos marcados.
8. Capacidad para asumir riesgos.
8. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
La eficiente dirección de la empresa.
El capital humano.
Los tramos de control.
Estrechos.
Amplios.
9. CRITERIOS BASICOS
Principio de la coordinación de intereses.
La dirección será eficiente una vez se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa, los cuales solo podrán alcanzarse si
los subordinados se interesan en ellos.
Principio de la impersonalidad de mando.
Los subordinados y jefes deben estar conscientes de que la autoridad
que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal.
Principio de la de la supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecución de los planes.
10. PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA
Importancia de respetar los canales de comunicación, transmitir las ordenes
a través de los niveles jerárquicos a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad, etc., así como pérdidas de
tiempo.
Principio de la resolución del conflicto.
Debe procurarse que los conflictos se resuelvan lo mas pronto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor
disgusto a las partes.
Principio de aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema para las metas de la organización, sin
embargo, obliga al administrador a pensar en soluciones, ofreciendo la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias.
Principio del liderazgo.
El conjunto de cualidades y hábitos positivos que motivan y permiten a
un
Individuo conducir a un grupo de personas al logro de fines.
11. ELEMENTOS DE LA DIRECCION
Algunos elementos claves en la dirección son:
Integración
Autoridad
Motivación
Comunicación
Toma de decisiones.
12. INTEGRACION AUTORIDAD
Es la función a través de la cual el administrador elige y se allega de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y
humanos.
Autoridad
Aquella facultad de la que consta una persona dentro de una organización,
para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la
realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas
para el logro de los objetivos del grupo.
13. MOTIVACION
Los directores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los
miembros de la organización a contribuir.
A través de ella se logra la ejecución del trabajo que ayuda a la obtención
de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados.
Algunas técnicas de motivación incluyen:
El uso del dinero
La estimulación de la participación
La mejora de la calidad de vida en el trabajo
El enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer que éstos
representen un desafío que tenga significado.
14. COMUNICACIÓN
La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que
abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas
de información más complicados.
En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en
forma ascendente, descendente y cruzada, la combinación de todas y cada
una de estas formas de comunicación es lo ideal para la empresa, debido a
que es necesario para un funcionamiento eficaz.
15. TOMA DE DECISIONES
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas
que conlleva responsabilidad. Al tomar decisiones es necesario:
Definir el problema
Analizar el problema
Evaluar las alternativas
Análisis de factores tangibles o intangibles.
Análisis marginal.
Análisis costo-efectividad.
Elegir entre alternativas
Experiencia.
Experimentación.
Investigación.
Aplicar la decisión
16. PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA
DE CONTROL DE GESTIÓN
1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza
con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como
objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir
en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las
condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los
procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables
claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional.
2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se
encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos
claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos
los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en
aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a
controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación
comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre
otros.
3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas
claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un
indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o
cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas.
17. CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN
El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o
completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en
desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento,
sociales y ambientales.
La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control también distintos.
El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la
centralización, mientras más grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran
cantidad de información que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy
importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la
empresa.
18. ETAPAS DE DESTREZAS
El trabajo directivo adopta una amplia gama de facetas y requiere, por tanto,
de habilidades y conocimientos de muy diversa índole. En concreto,
podemos distinguir tres grandes tipos de destrezas:
a. Técnicas. Los directivos deben poseer conocimientos técnicos, esto es,
habilidad para manejar métodos y técnicas, como la interpretación de un
balance, métodos de programación de la producción, el análisis de
inversiones, etc.
b. Interpersonales. Necesitan también conocimientos humanos, pues el
directivo debe dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas,
para motivarlas, para explicarles que se espera de ellas, cómo pueden
contribuir a mejorar los resultados de la empresa.
c. Conceptuales. Es decir capacidad para concebir la organización como
un todo, así como su relación con el entorno. Así deben ser capaces de
analizar un problema complejo, identificar sus elementos más
importantes, así como las interacciones que existan entre ellos;
necesitan, pues, de una visión a largo plazo y con capacidad
integradora.
19. EMPRESARIOS EXITOSOS
20. LA COMUNICACIÓN
Es uno de los facilitadores más importantes administrativas. Sin ella no se
puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona
estimula la comunicación.
El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores
y postema en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria
en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la
influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el
caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se
respeten o agradan una a la otra.
21. ESTILO DE LIDERAZGO
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de
University of Iowa en 1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo.
Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y
democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de
estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En
general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire
permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder
democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald
Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra
en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma
científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo
produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el
estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que
identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y
democrático.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y
Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de
liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos
es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin
embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de
liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.
La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible
el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados
para mejor manejo de la empresa.
22. ESTILO AUTOCRATICO
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus
subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado
de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
23. ESTILO PATERNALISTA
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por
sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima
autoridad.
24. ESTILO LAISSEZ FAIRE
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de
trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan
libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.
25. ESTILO DEMOCRATICO
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma
de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.
26. ESTILO BUROCRATICO
La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de
actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas.
CONCLUSIÓN
La dirección es un elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente
o delegando dicha autoridad, vigilando simultáneamente que se cumpla en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros
del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la
organización, hechos por el jefe administrativo. Así como también la ejecución
de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guías
de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y
supervisión
El control empresarial se trata de un proceso para garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo
sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación para:
diseñar los sistemas de retroalimentación de la información; comparar el
desempeño real con esos niveles predeterminados; establecer si hay
desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a
garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más
eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos organizacionales.
Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de
las desviaciones.
RECOMENDACIÓN
El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos
finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir
nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las
variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales
que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
BIBLIOGRAFIA
[Link]/
[Link]
y-control.
[Link] › Administración y Finanzas
