GERENCIA ESTRATEGICA
ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE MODELOS DE DIAGNÓSTICO.
PRESENTADO POR:
JORDY JAVIER CÉSPEDES RAMÍREZ ID: 559818
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
IBAGUÉ, TOLIMA.
10-MARZO-2020
INTRODUCCIÓN
El diagnóstico organizacional, se define como el análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías
eventuales de desarrollo. Así mismo ha ido adquiriendo cada vez mayor importancia, en la medida que se ha profesionalizado el área y que se ha
difundido como una disciplina profesional a la que concurren especialistas de diversa procedencia y formación. El diagnóstico constituye una parte de
gran importancia en el proceso de consultoría. Es importante tener presente, sin embargo, que es solo una etapa en un proceso de mayor envergadura.
El diagnostico lleva a la organización a un proceso de cambio que le permite ajustarse a las necesidades de crecimiento del medio y/o los nuevos
requerimientos de su nicho de mercado.
En el siguiente trabajo vamos a analizar e identificar los tipos de modelos de diagnóstico que se pueden implementar en las diferentes organizaciones a
través de un cuadro comparativo, de esta manera identificar las categorías de análisis a las que nos conlleva cada uno de estos diagnósticos. Por ultimo
identificaremos cuál de estos diagnósticos se pueden emplear en la organización en la que venimos estudiando.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Identificar los elementos que soportan los diferentes modelos de diagnóstico para asi, comprender los tipos, objetivos y las categorías de análisis aplicables
en las empresas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
*Identificar los diferentes tipos de modelos de diagnóstico empresarial.
*Conocer las categorías de análisis para cada uno de los diagnósticos empresariales existentes.
*Identificar el modelo diagnostico estratégico aplicable a la empresa objeto de estudio.
MODELOS DE DIAGNOSTICO
CATEGORIAS DE
MODELO DEFINICIÓN OBJETIVO
ANALISIS
Diagnostico En el cual se determina en Se determina en forma *Puntos débiles
general forma macro los puntos débiles macro los puntos débiles
del aparato
del aparato financiero de la del aparato financiero de
organización y de los procesos la organización y de los financiero.
operativos que requieren una procesos operativos que *Procesos
inmediata atención. requieren una inmediata
operativos.
atención.
Diagnostico Se basa en la comparación de Basándose en la *Situación
especifico indicadores donde se puede comparación de
productiva de la
evidenciar la situación indicadores se puede
productiva de la empresa y evidenciar la situación empresa.
determinar de forma rápida y productiva de la empresa *Planeación para
efectiva una planeación y determinar de forma
rápida y efectiva una alcanzar
adecuada para alcanzar los
planeación adecuada estándares de
estándares de producción que
para alcanzar los
beneficien a la organización. producción.
estándares de producción
que beneficien a la
organización.
Diagnostico Se encarga de realizar el El diagnóstico operativo *Áreas que se
operativo análisis, sin entorpecer las se encarga de realizar
deben de
actividades de la organización este análisis sin
de manera rápida y objetiva entorpecer las reforzar en la
para así definir las áreas sobre actividades de la organización.
las que se debería reforzar para organización de manera
obtener una ventaja sobre los rápida y objetiva para así *Área
competidores. definir las áreas sobre las comercial
que debería reforzar para
(para
obtener una ventaja
sobre los competidores. obtener
ventaja
competitiva).
Modelo de Hax y Es un enfoque pragmático de la Que la estrategia de la La gestión
Majluf gestión estratégica, de él puede organización debe estratégica de la
desprenderse un modelo para el apoyarse en su cultura, organización deberá
diseño organizacional que tiene que definitivamente se crear las condiciones
una utilidad clara para el encuentra entretejida con para permitir una
diagnóstico y análisis de todo el proceso adecuada
organizaciones. organizacional y, por lo concordancia entre
tanto, influye de cultura, estrategia y
terminantemente en estructura.
todos los elementos que
describen la gestión
estratégica.
Modelo de Es un marco conceptual que Representar la relación Este modelo
Contingencias de otorga gran importancia a la del sistema propone un
Lawrence y relación del sistema organizacional con su diagnóstico y una
Lorsch organizacional con su entorno y entorno. acción basados en
a la contingencia del encuentro cuatro etapas que
entre organización y ambiente. forman un ciclo:
diagnóstico,
planeación de la
acción,
implementación de
la acción y
evaluación.
Modelo “Hágalo Es la práctica de la fabricación o La autoproducción sin Ayuda mediante un
usted mismo” reparación de cosas por uno esperar la voluntad de procedimiento a
mismo, de modo que se ahorra otros para realizar las gerentes y
dinero, se entretiene y aprende convicciones propias. consultores a tratar
al mismo tiempo. conceptos intuitivos
(pasar de lo
implícito a lo
explícito), elimina el
que los consultores
impongan sus
propios modelos y
teorías a las
organizaciones
clientes y es mejor
conocido como el
modelo del “hágalo
usted mismo”.
Modelo de Henry Mintzberg ha elaborado En el diseño de la Una organización
Mintzberg y la un modelo, cuyo punto de estructura se ha de tener puede dividirse en
estructura en partida es bastante parecido al
en cuenta tanto la cinco partes o en
cinco de Lawrence y Lorsch. armonía interna de la cinco modelos
organización como la organizacionales
Es un modelo esquemático del
situación de la que intentan
comportamiento de las
organización en el responder a las
empresas.
entorno. demandas de
armonía interna y de
adecuación a las
condiciones
situacionales o del
ambiente.
MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO APLICABLE A LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
El diagnostico operativo:
Este permite analizar las áreas de la empresa en las que se pueden mejorar para obtener una ventaja competitiva sobre los competidores, de esta manera
como lo hemos mencionado anteriormente una de las debilidades que se refleja en SALUD PLENA SAS es la promoción comercial, la poca capacidad
con la que se cuenta para extender en mercados externos al de la comunidad ibaguereña aunque hay muchas zonas externas donde se ha llegado aún
queda un gran portafolio por cubrir hablando de sectores que falta por hacer llegar el servicio en Ibagué.
Por eso este diagnóstico (diagnostico operativo), permitirá identificar ciertas estrategias que ayuden a ampliar la acogida en otros sectores de Ibagué
mediante publicidad y haciendo uso del aumento de nuestros trabajadores en el área de ventas (nuevos contratos laborales) , lo que se quiere es contratar
más vendedores externos con lo cual se podría poner los servicios con más rapidez en más sectores de Ibagué y de esta manera obtener más
reconocimiento de los servicios que se ofrecen.
MATRIZ DOFA
Fortalezas - F Debilidades - D
F1. Disponibilidad de equipos y materiales de alta calidad para los
tratamientos.
F2. Profesionales especialistas, auxiliares y personal preparado
para brindar atención con calidad. D1. Pocas actividades de promoción y publicidad.
F3. Disponibilidad de recursos financieros para adelantar una D2. No se cuenta con planes de capacitación interna
D3. Poco personal para la gran demanda de tratamientos
campaña de promoción y publicidad.
D4. Falta de recursos para expansión a otras ciudades.
F4. Mecanismos de financiación para que el cliente pueda acceder
D5. Pocas actividades del Programa de Salud Ocupacional.
a los tratamientos. D6. Falta de un sistema de control de pacientes de fácil manejo y
F5. Diversificación de servicios y especialidades en salud oral. rapidez.
F6. Fidelización de clientes.
F7. Alianzas estratégicas con proveedores competentes.
F8. Instalaciones en un muy buen estado para la atención del
paciente.
F9. Precios competitivos en los procedimientos.
F10. Programas Post-Venta.
Oportunidades - O Estrategias - FO Estrategias - DO
O1. Diversificación de los servicios de salud oral, destacándose D2. O1. Diseñar un plan de mercadeo haciendo énfasis en la segmentación
especialidades como los servicios estéticos. F3. O3. Establecer la venta institucional para lo cual se recurre a la
y concentración.
O2. Innovación de técnicas, productos y equipos para mejorar el contratación de vendedores y uso de canales como internet.
D1. O3. Implementar la venta institucional llegando a instituciones
servicio F2. O4. Destacar aspectos que diferencien los servicios de la clínica por educativas y empresas.
O3. Uso de redes sociales para nuevos mercados.
su calidad, materiales, tecnología y profesionalismo de los odontólogos. D6. O6. Establecer mecanismos de financiación para facilitar el acceso a
O4. Capacitación en nuevas técnicas de estética dental.
O5. Aumento en los hábitos de cuidado de la salud e higiene oral. F6. O2. O5. Segmentar el mercado concentrándose en la población los servicios, generando convenios con instituciones bancarias.
Y mayor demanda de servicios estéticos. entre 18 y 40 años que tienen una mayor participación en el total de la D6. O2. Establecer un sistema contable para conocer los precios y margen
O6. Acceso a créditos para mejorar la infraestructura de la población y en los estratos 3, 4 y 5. de contribución por servicio y así llevar mejor control de costos e ingresos
empresa.
F6. O3. Establecer una mezcla de promoción para hacer el lanzamiento
de marca, y difundir los servicios odontológicos que se prestan.
Amenazas - A Estrategias - FA Estrategias - DA
A1. Crecimiento de la competencia: Consultorios y clínicas privadas.
A2. Aumento de la cobertura del sistema de salud (E.P.S y Sisben).
A3. Reducción de precios por aumento de la competencia.
A4. Cambios tecnológicos en la industria.
FA
*Establecer un diferenciador de la competencia centrado en la calidad de los tratamientos y en la atención integral al paciente.
*Diferenciarse de las clínicas orales del sistema de salud, a través del servicio que prestan los odontólogos y lo oportuno de los
mismos.
*Aumentar las ventas institucionales, generando un mayor margen de rentabilidad por cantidad de servicios vendidos sin
necesidad de incrementar precios.
*Implementar una mezcla de promoción para dar a conocer la marca, tener mayor recordación y presentar los servicios ofrecidos.
DA
*Establecer un plan estratégico para enfrentar la competencia, aumentar la participación en el mercado y la rentabilidad.
*Establecer una mezcla de promoción para generar mayor recordación y posicionamiento de la clínica frente a la competencia.
*Establecer convenios con instituciones bancarias para facilitar el acceso a financiación para que el cliente adquiera los servicios.
*Establecer un sistema contable para llevar control de los costos y verificar que estos se reduzcan según lo planificado
CONCLUSIONES
A través de la elaboración de esta investigación, se pudo identificar las clases de modelos de
diagnóstico organizacional, dando una visión clara de cómo utilizarlos y en qué áreas de
análisis se enfocan; generando claridad sobre cómo poner en marcha ciertos diagnósticos
para ayudar en la implementación de los procesos que se puedan presentar en las
organizaciones de hoy en día para su posterior desarrollo y mejoramiento de estos.
RECOMENDACIONES
Es importante que la organización realice el diagnóstico, ya que esto puede ofrecer una imagen
de la situación característica por la que atraviesa el sistema organizacional en un momento
determinado. Esta imagen es de gran utilidad por cuanto permite contar con una base sólida para
cualquier acción que se desee intentar.
De esta manera la empresa podrá conocer en cuales problemas se encuentra actualmente, y como
puede salir de ellos por medio de su potencia y cuales puedes ser sus alternativas de desarrollo.
BIBLIOGRAFIA
Libro guía. Chiavenato, I. (2011). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (2.a ed.).
México, D. F.: McGraw Hill. Sandoval Duque, J. L. (2014). Los procesos de cambio
organizacional y la generación de valor. Estudios Gerenciales, 30(131), 162–171.
