CURSO: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

CAPÍTULO 3: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL

MANTENIMIENTO

ING. RICARDO HUAMÁN CMRP, CAMA, MLA III

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3.1 INTRODUCCIÓN

Existe el concepto erróneo de que el mantenimiento no contribuye

directamente en la fabricación o entrega de los objetivos de la organización.
Disponibilidad, Confiabilidad, Costos, Mantenibilidad, Seguridad.

El punto de vista actual es llamar al mantenimiento, el seguro de la capacidad

del proceso.

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Para alcanzar los objetivos de Mantenimiento (del negocio), debemos tener
recursos para:

• Rápida respuesta a emergencias y urgencias.

• Ejecución oportuna de los trabajo a realizar (backlog) que se puede

planificar, coordinar y programar antes de su ejecución.

• Servicios de rutinas confiables como mantenimiento

preventivo/predictivo.
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Los recursos requeridos deben ser:

• Distribuidos apropiadamente,
• No permitir que la mayor parte de los recursos se consuman por
problemas correctivos de emergencia.

Insuficientes recursos dedicados a actividades proactivas contribuyen en

generar ambientes operacionales reactivos y originan actividades
postergadas.
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Comparación en % de los tipos de trabajos

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El resultado es la no ejecución oportuna de mantenimientos necesarios
que resulta en una disminución de:

• Capacidad.

• Vida útil de los activos.

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Cuando el mantenimiento necesario no es ejecutado oportunamente,
caemos en una bola de nieve de la cual no es fácil seguir.

El mantenimiento no ejecutado hace que los activos asociados sean cada

vez menos confiables.

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Los costos derivados de las averías (debajo de la línea de flotación del iceberg)
son por lo general, de 10 a 20 veces más que el costo directo de reparación
(por encima de la línea de flotación).

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3.1.1 Beneficios de la planificación

El trabajo de los planificadores / programadores implica:

• Una descripción clara y alcance de todos los trabajos de mantenimiento

proactivo.

• Determinación de los recursos requeridos.

• Inicio de las compras necesarias.

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• Desarrollo de paquetes planeados de trabajo para documentar cómo se
realizarán los trabajos de la manera más eficaz, segura y ambientalmente
consciente.

• Coordinación de todos los recursos para asegurar la disponibilidad

cuando se programa la ejecución del trabajo.

• Coordinación con Operaciones o el solicitante sobre cuando se puede

programar el trabajo.

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• Seguimiento para capturar las lecciones aprendidas con el fin de mejorar
el futuro desempeño.

Estas responsabilidades son cruciales, y deben ser ejecutadas por alguien

alejado de las responsabilidades de campo, ya que normalmente están con
las labores del día a día y no planifican su propia eficiencia.

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A continuación, veremos el desempeño de un grupo de trabajadores bajo un
trabajo planeado

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13
3.1.2 ¿Por qué debemos Planificar los trabajos de Mantenimiento?

Planificamos porque se reduce:

• La espera.
• El retraso.

La mala utilización del tiempo de un técnico por lo general no es su culpa.

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Bien planificados, los trabajos programados se pueden ejecutar de manera
más eficiente. Esto a:

• Menor costo.

• Menos interrupciones en las operaciones.

• Mayor calidad (variabilidad reducida de los procesos).

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• Moral mejorada con mayor satisfacción en el trabajo.

• Mayor longevidad del equipo.

• Menor uso de repuestos y consumibles.

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Más trabajo se completa más rápidamente con menos recursos, por tanto,
se incrementa la disponibilidad.

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Adecuadamente preparados, los trabajos requieren solo la mitad del
tiempo de inactividad para ejecutarse, con respecto a una respuesta no
planificada a fallas de equipos.

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3.2. PLANIFICACIÓN

3.2.1 Visión y Misión

La Gestión del Mantenimiento usa la planificación como una herramienta para

reducir retrasos innecesarios en el trabajo a través de la preparación previa.

Para preparar una actividad por adelantado, un planificador desarrolla un plan

de trabajo después de recibir una solicitud.

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El plan de trabajo no es más que la información reunida que el planificador
prepara para el técnico que ejecutará la obra.

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Como mínimo, el plan de trabajo incluye:

• Alcance.

• Identificación de habilidades técnicas requeridas.

• Estimaciones de tiempo de trabajo.

Se puede incluir un procedimiento para cada actividad.

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22
• Repuestos.

• Herramientas.

Con la planificación adecuada para cada trabajo, se ponen las bases para
aumentar la productividad del personal de campo.

23
La visión de la planificación es simplemente aumentar la productividad
laboral.

La misión de la planificación es preparar los trabajos para aumentar la

productividad laboral. Es decir, dejar los trabajos listos para su ejecución.

24
Cuando se implementa la planificación, es necesario considerar muchos
factores como:

• Tipo de proceso.

• Capacidad del personal.

• Organigrama.

• Cultura.

• Antigüedad de los activos, etc.

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3.2.2 El proceso de Planificación.

El proceso de planificación responde 02 preguntas:

• QUE

• COMO

Las preguntas se plasman en una OT.

La siguiente figura muestra una OT y la secuencia de las operaciones de

planificación para tratarla.
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27
28
29
3.2.3 El sistema de Órdenes de Trabajo (OT)

El sistema de ordenes de trabajo es la herramienta más valiosa para mejorar la

eficacia y productividad del mantenimiento.

Básicamente, el sistema ayuda al personal de mantenimiento a obtener la

información desde el origen y controlar todo el trabajo.

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31
3.2.4 Formatos de Órdenes de Trabajo (OT)

El sistema de OTs se usa para obtener y brindar información y tiene un

flujo designado para que el trabajo proceda.

La necesidad de tener un formato se da para tener control sobre el origen,

la información del plan y la retroalimentación.

El sistema de OTs necesita formatos específicos, códigos y procesos de

trabajo
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La siguiente figura muestra un formato de Orden de Trabajo (OT)

33
Este formato tiene 03 campos de información:

• Solicitud

• Planificación

• Retroalimentación

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35
36
.
37
.

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3.2.5 Uso de archivos

El planificador comienza el proceso de planificación seleccionando las OT

del backlog de la planta.

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Después de seleccionar un determinado trabajo, se debe consultar primero
la información ya archivada para el equipo en cuestión.

Los archivos a nivel de componente contienen información específica de

ese equipo.

Se debe hacerlo apenas en la primera vez que se haya planificado algo para
el equipo involucrado.

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41
3.2.6 Repuestos y herramientas.

La identificación y coordinación de repuestos o materiales es un área

donde el planificador puede ayudar enormemente a mejorar la
productividad de los técnicos de campo.

El soporte para la programación es la mayor ayuda de la planificación, sin

embargo su ayuda con los repuestos es lo más visible.

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La ayuda con los repuestos generalmente alienta a los técnicos a aceptar la
planificación.

El papel vital que cumple la planificación es guardar y recuperar partes de

la información que los técnicos han recolectado previamente.

Así es como la planificación ayuda a futuros trabajos.

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La intención de la planificación con respecto a los repuestos es primero
identificarlos y luego asegurar su disponibilidad antes de que comience
el trabajo.

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3.2.7 Retroalimentación

El planificador ahora realiza una de las tareas más importantes de la

planificación.

Clasificar toda la información para mejorar nuestro aprendizaje.

Un planificador debe sistematizar la información usada o descubierta

durante un trabajo en el archivo del equipo.

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El planificador debe asegurarse de que los detalles obtenidos en la
ejecución del trabajo son lo suficientemente claras para mantener la base
de datos de equipos y ayudar a los trabajos en el futuro.

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3.3 PROGRAMACIÓN

El adoptar la planificación no garantiza que se hará más trabajo.

La razón es porque hace que sea más fácil completar individualmente los
trabajos.

47
Es decir, cada trabajo asignado debería ser más fácil de completar que sin
esa ayuda.

Si un trabajo en particular que solía tomar cerca de 6 horas ahora toma 4

horas, eso no significa que haya más trabajo hecho.

48
¿Por qué no es suficiente la planificación? La razón simple es que todavía
se hizo un solo trabajo.

Esto se da porque la productividad no puede aumentar si no se asigna

trabajo adicional.

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La tarea principal de la planificación no es proporcionar información
anticipada sobre piezas y herramientas.

La aplicación más vital de la planificación, es ser la herramienta necesaria

para administrar cuánto trabajo puede cumplir un equipo de
mantenimiento.

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51
Los conceptos básicos de la programación se centran en:

• Dar suficiente trabajo al equipo de campo para completar el pronóstico

de las horas de trabajo disponibles.

• Establecer una frecuencia para ese pronóstico.

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La programación semanal:

• Proporciona suficiente trabajo para

una semana completa

• Establece los objetivos para la

máxima utilización de las horas de
trabajo disponibles.

• Ayuda a asegurar la asignación de

una cantidad suficiente de trabajo. 53
• Ayuda a garantizar que se realice
un trabajo proactivo suficiente
para evitar averías.

• Permite más tiempo para

coordinar recursos con compras
para el aseguramiento de
repuestos.

• Da más tiempo para coordinar con

operaciones. 54
• La visión de la Planificación es simplemente aumentar la productividad
laboral.

• La misión de la Planificación es preparar los trabajos para aumentar la

productividad laboral.

55
• La visión de la Programación es
aumentar la cantidad de
actividades realizadas

• La misión de la Programación es
asignar los trabajos necesarios
para completar, aprovechando
al máximo las HH disponibles

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3.4 MÉTODOS PARA LA ELABORACIÓN DE
PLANES DE MANTENIMIENTO

¿Recuerdan qué es un Plan de Mantenimiento?

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La piedra angular de todo Plan de Mantenimiento es el determinar el
‘QUE’ hacer sobre nuestros activos.

Por ello nos hacemos estas preguntas:

• ¿Quién o qué nos dice que actividades debemos realizar?

• ¿Qué actividades debemos priorizar?

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• ¿Quiénes lo tienen que hacer?

• ¿Porqué lo tienen que hacer?

Si queremos cumplir con nuestros objetivos de Mantenimiento, esto no lo

podemos dejar al azar.

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Estos métodos se basan en:

• Recomendaciones del fabricante (manuales)

• Prácticas genéricas por tipo de equipo.

• Experiencias en la planta (análisis de fallas anteriores).

• Análisis mediante técnica RCM (fallas potenciales y consecuencias) 60

3.4.1 Actividades basadas en recomendaciones del fabricante.

Se realizan las actividades recomendadas por el fabricante del equipo y

que vienen indicadas en los manuales técnicos.

Se tiene que hacer un levantamiento total de todos lo activos en planta.

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Ventajas:

• Indicaciones claras y directas.

• No toma tiempo en localizarlas (a menos que no se tenga los manuales o

son muy antiguos).

• Va de la mano con la garantía del equipo.

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Consideraciones a tener en cuenta:

• Fabricante puede ser muy conservador con sus frecuencias (garantía,

venta de repuestos, etc.), en otros casos algunos componentes no son
considerados.

• Puede llegar a ser bastante oneroso.

• Fabricantes mayormente son diseñadores, no operan los equipos (se

nutren de la retroalimentación de sus clientes).
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3.4.2 Actividades basadas en prácticas genéricas

Agrupa a los equipos por tipos o familias:

• Bombas centrífugas

• Bombas centrífugas multietapa

• Bombas de engranajes

• Bomba de tornillo

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Ventajas

• Puede hacer referencias a criterios que fueron exitosos en otros

procesos.

• Se realiza con rapidez ya que un plan se puede aplicar a toda una familia
de equipos (efecto multiplicatorio).

• Ayuda al personal técnico a conocer más esa familia de equipos.

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Consideraciones a tener en cuenta:

• En algunos casos pueden no respetar (frecuencias, métodos, etc.) las

garantías de los fabricantes.

• No considera las variaciones en las consideraciones de operación que

puedan existir en una misma planta (temperatura, operador, materia
prima, etc.)

• Validar las fuentes de información. No todo lo que circula

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necesariamente es efectivo.
• No tiene en cuenta la edad ni la condición del equipo.

• No considera repuestos que pueden ser únicos o especiales en

determinados equipos.

• No podría considerar la interrelación con otros equipos del proceso

(considera el equipo aislado).

• No considera la criticidad de equipos.

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3.4.3 Actividades basadas en experiencias de fallas.

Se complementa a los casos anteriores analizando rigurosamente las fallas

ocurridas en la planta, priorizando aquellas que han tenido consecuencias
significativas.

Si va a tomar las riendas de un equipo de mantenimiento, sería

conveniente empezar a revisar las fallas recurrentes para tomar las acciones
correspondientes.

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Ventajas:

• Ataca fallos que se han manifestado, aprovechando la información que

han dejado. El objetivo es que no se vuelvan a repetir.

• Ayuda al personal a conocer más su equipo y a corregir los errores

cometidos.

• Muestra la importancia de retroalimentar y guardar la información

generada en las actividades de mantenimiento. 69
Consideraciones a tener en cuenta:

• Es reactivo.

• Cuando ha pasado mucho tiempo de ocurrido el fallo, posiblemente no

se llegue a hallar la causa raíz por pérdida de evidencia.

• Se debe tener un sistema de priorización (preferentemente en función

de las consecuencias) para la revisión de los fallos.
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3.4.4 Actividades basadas en análisis RCM.

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad podría definirse como:

Un proceso utilizado para establecer que actividades se deben realizar para

lograr que un activo físico continúe haciendo lo que se espera de él, bajo un
predeterminado contexto operacional.

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72
Resultados del RCM

• Tareas a condición.

• Tareas de reacondicionamiento y sustituciones cíclicas.

• Acciones a falta de: Búsqueda de fallas, rediseño, ninguna intervención

programada.
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