PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
Despliegue de Objetivos y Estrategias
Balanced Scorecard

Profesora: Elsa Beatriz

Gutiérrez Navas
Ingeniera Industrial -
Universidad Industrial de Santander
Magister en Administración -
Universidad de los Andes
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
 MISION
VISION
FILOSOFIA
AUDITORIA INTERNA AUDITORIA
OBJETIVOS GENERALES
Diagnostico de: EXTERNA
 Habilidades Niveles de Análisis:
 Recursos  Macroentorno
 Capacidades  Industria
 Competencia
Fortalezas Oportunidades
Ventajas Competitivas Amenazas
Debilidades
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y METAS SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

¿Qué resultados? ¿Cómo lograrlos?

¿Para cuándo?

DISEÑO DE LA ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN E PLANES TÁCTICOS Y

ESTRUCTURA INTEGRACIÓN. OPERATIVOS
ORGANIZACIONAL - Manejo de la cultura y el clima Planes Temporales:
organizacional. Comunicación. ·Programas y Proyectos
 Departamentalización - Administración del conflicto y el ·Presupuestos
 Jerarquización cambio Planes Permanentes
 Integración - Motivación y Recompensas - Procedimientos
 Diseño de cargos - Liderazgo - Políticas
- Administración del talento humano - Reglas

DISEÑO DE SISTEMAS DE
CONTROL

ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA A LA ESTRUCTURA

Y LOS CONTROLES

Hill, Charles W.L., Administración Estratégica, Un enfoque integrado. Mc Graw Hill

PLANEACIÓN
 NIVELES DE PLANEACIÓN

Misión
y Visión
Organizacional
Planeación
Objetivos y Estrategias
Estratégica a nivel Corporativo

Objetivos y Estrategias
a nivel de Negocio

Planeación Programas Objetivos y Reglas

Táctica Proyectos
Presupuestos
estrategias Políticas
Procedimientos
funcionales

Planeación Programas Objetivos y Reglas

Proyectos Políticas
Operacional Presupuestos
estrategias
Procedimientos
operacionales
 PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

Formulación de Objetivos
 MODELO DE PLANEACIÓN
Planes
Permanentes:
 Políticas
Análisis  Procedimientos
interno  Reglas

Misión Objetivos y Objetivos y Objetivos y

y Estrategias Estrategias Estrategias
Visión a nivel a nivel de a nivel
corporativo negocio funcional y
operacional
Análisis del
entorno:
Planes
 Macroentorno
Temporales:
 Industria
 Programas
 Competencia
 Proyectos
 Objetivos - ¿Que? ¿Cuándo?

Son la expresión cuantificada y medible de los

resultados específicos que la organización
espera lograr en un período de tiempo
determinado, a través del cumplimiento de su
misión básica y con miras a alcanzar su
visión.
 Objetivos vs. Misión y Visión

OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

MISION 1 A C.P. A M.P. A L.P. VISION 1

Tiempo 1

MISION 2
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
A C.P. A M.P. A L.P. VISION 2
VISION 1

Tiempo 2
 Características de los Objetivos
 Deben ser consistentes con la Visión, la Misión y los
Valores Esenciales de la Organización.
 Pueden Jerarquizarse, según involucran a toda la
organización o a una unidad específica.
 Deben ser congruentes entre las diversas unidades
organizacionales.
 Deben ser realistas y alcanzables.
 Deben ser estimulantes y desafiantes.
 Deben ser medibles o cuantificables en el tiempo,
para permitir la verificación de sus logros.
 Deben ser comprensibles y contener una sola idea
claramente identificable.
 Deben estar expresados en verbos en infinitivo.
Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica, Ed. Pearson, 2013
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Formulación de
Estrategias
 MODELO DE PLANEACIÓN
Planes
Permanentes:
 Políticas
Análisis  Procedimientos
interno  Reglas

Misión Objetivos y Objetivos y Objetivos y

y Estrategias Estrategias Estrategias
Visión a nivel a nivel de a nivel
corporativo negocio funcional y
operacional
Análisis del
entorno:
Planes
 Macroentorno
Temporales:
 Industria
 Programas
 Competencia
 Proyectos
 Estrategias - ¿Cómo?

Planes de acción para alcanzar la misión,

visión y los objetivos de la organización en
respuesta a su entorno cambiante. Las
estrategias sujetan a la organización a
productos, mercados, recursos y tecnologías
específicas y determinan las ventajas
competitivas de la organización a largo plazo.
 PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Formulación de Objetivos
Indicadores de Gestión
 Indicadores
de Gestión

Son una medida gerencial que permite evaluar el

desempeño de una organización frente a su plan
estratégico.
Los indicadores de gestión son la cuantificación del
grado de cumplimiento de las metas propuestas en los
objetivos, estrategias y planes de acción.
Permiten hacer seguimiento al desempeño de la
organización en un lapso de tiempo y detectar
tendencias, como insumo para la toma de decisiones
(acciones correctivas o de mejoramiento).
 Tipo de Indicadores
 SEGÚN SU TIPO:
 Cualitativos (Se miden en términos de percepciones en escalas
cualitativas o en términos de logrado o no logrado)
 Cuantitativos

 SEGÚN EL BSC:
 Según su perspectiva:
 Indicadores Financieros

 Indicadores de Orientación al cliente

 Indicadores de Orientación a procesos internos

 Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento

 Según la aplicación:

 Indicadores de Resultado O Kpi (Key Performance Indicators):

Miden indicadores claves de desempeño de la organización. Evalúan
la razón de ser de la empresa o de un departamento o área.
 Indicadores de Medio (Inductores): Miden los procesos o
actividades a través de los cuales se busca el logro de los
indicadores claves de desempeño.
 Indicadores de Gestión
Unidades absolutas o relativas
Un indicador puede expresarse en:
Unidades absolutas:
Ej: Costo de procesamiento por tonelada ($/Ton)
Ej: Tiempo de respuesta (Minutos)

Unidades relativas: % de Índices de desempeño

Ej: Índice de cumplimiento de meta de costo de procesamiento por tonelada

= (Costo real de procesamiento por tonelada / Meta) * 100.

Ej: Índice de cumplimiento de la meta de tiempo de respuesta =

(Tiempo real de respuesta / Meta) *100
 Fuente de los Indicadores de Gestión

 Obtenidos directamente de fuentes de datos

Ej: No. de Unidades producidas por día

 Calculados a partir de otros indicadores

Ej: Costo de procesamiento por Tonelada =
(Costo de MO + Costo MP + Costos Indirectos de
Producción) / No. de toneladas procesadas

 Obtenidos por ponderación de otros indicadores

Ej: Índice de desempeño del área de servicio al cliente =
((Índice de satisfacción de clientes) + (Índice de cumplimiento
del tiempo de respuesta) +
(Índice de cumplimiento del costo por consulta) ) / 3
 Hoja de Vida o Ficha Técnica de un Indicador

 NOMBRE DEL INDICADOR

 DEFINICION DEL INDICADOR: Que describe o mide.

 OBJETIVO: Que se persigue con la medición del indicador?

 CLASIFICACIÓN DEL INDICADOR

 FORMULA O EXPRESIÓN MATEMÁTICA: Como se mide?

 UNIDAD DE MEDIDA

 SENTIDO

 FRECUENCIA DE MEDICION

 FECHA DE ENTREGA DE RESULTADOS

 FUENTE DE INFORMACION: Donde se consigue la información para construirlo?

 RESPONSABLE: Dependencia y cargo que responde por su medición y seguimiento.

 ESTANDADES Y METAS ACEPTABLES: Valores o rangos de desempeño

 GLOSARIO - OBSERVACIONES GENERALES.

 Ejemplo de Indicadores de gestión

OBJETIVO: Mejorar la satisfacción del cliente

Clientes Antiguos
Ventas % Lealtad .clientes  x100
Clientes Totales
Ventas t - Ventas t -1
%Crecim .Ventas  x100 No. de Quejas y Reclamos
Ventas t - 1
No. de Devoluciones
Clientes t - Clientes t -1
%Crecim .clientes  x100 No. Pedidos que no cumplieron estandar
Clientes t - 1 %[Link]  x100
No. total de pedidos
Ventas Empresa
% Partic .Mercado  x100 Clientes con calificaci ón  4.5/5.0
Ventas Industria %Satisf .clientes  x100
Total Clientes Entrevista dos

% Partic. Re lativa 
Ventas Empresa
x100 Calificaci ó[Link] ón 
 Calificaci ón Satisfacción
Ventas Líder del mercado Total Clientes Entrevista dos

% Satisfacción t - % Satisfacción t - 1
%Crecimient [Link] ón  x100
% Satisfacción t - 1

[Link] ción t - C. Satisfacción t - 1

%Crecim .Calificaci ón  x100
[Link] ción t - 1
 Relación Estrategia e Indicadores de Gestión
ESTRATEGIA EJEMPLO DE INDICADOR DE GESTIÓN
Ventas Empresa Ventas Empresa
Penetración del Mercado % [Link]  x100 % Partic . Re lativa  x100
Ventas Industria Ventas Líder

Ventas Nuevos Productos

Desarrollo de productos / Proliferación %[Link]  x100
Ventas Totales

Ventas Nuevos Segmentos / Mercados

Desarrollo de Mercados / Proliferación %[Link] / Mkdo  x100
Ventas Totales

Utilidades Nuevas UEN

Diversificación / Integración %Utilidades .Nuevas .UEN  x100
Utilidades Totales
Costos t - Costos t - 1
Integración % Re [Link]  x100
Costos t - 1
[Link] ción t - C. Satisfacción t - 1
%Crecim .Calif .Satisf  x100
[Link] ción t - 1

ValorVenta
Desinversión Re cuperació[Link]ón x100
Capital Invertido

Costos t - Costos t - 1
Encogimiento % Re [Link]  x100 Punto Equilibrio : Utilidad  0
Costos t - 1

Precios Empresa Producto X Costos Real

Liderazgo en Costos %Comp . Pr ecios  x100 %Cump .[Link]  x100
Precio Prom. Ind. Producto X Costos Meta

No. Clientes que asocian marca a Calidad/ Innovación / Servicio

Diferenciación % Posicionam iento  x100
Total Clientes Entrevista dos
 PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Formulación de Metas
 Metas - ¿Cuánto y para cuando?
Las metas corresponden a la cuantificación
de los resultados esperados en un
determinado periodo de tiempo a partir de
la implementación de los planes
estratégicos, tácticos y operativos
formulados por la organización.

Permiten hacer seguimiento a los objetivos,

estrategias y los planes de acción, con el
apoyo de indicadores de gestión.
Características de las Metas

Medibles
Entendibles / Específicas
Temporales
Alcanzables
Satistactorias / Significativas
 Ejemplo de Metas

OBJETIVO: Lograr el liderazgo en el mercado regional

META: Lograr una participación relativa en el mercado nororiental del
30% en el año XX

ESTRATEGIA: Desarrollar nuevos productos acordes con las

necesidades de los clientes
META: Diseñar, probar y lanzar mínimo 5 productos nuevos durante el
año XX

PLAN DE ACCIÓN: Desarrollar capacidades de innovación en el

talento humano
META: Formar el 100% del talento humano de las áreas de I&D y
marketing en creatividad y procesos de innovación a junio del año XX
 Relación Indicadores de Gestión y Metas
INDICADOR DE GESTIÓN EJEMPLO DE META
Ventas Lograr un ingreso por ventas de $xxx en el
año XX
Ventas t - Ventas t -1
%Crecim .Ventas  x100 Lograr un incremento en las ventas de xx%
Ventas t - 1 entre el año t y t-1

Clientes t - Clientes t -1 Incrementar el número de clientes en xx%

%Crecim .clientes  x100 entre el año t y t-1
Clientes t - 1

Clientes Antiguos Lograr retener mínimo el xx% de los clientes

% Lealtad .clientes  x100 entre enero y junio de xx año
Clientes Totales
Lograr que mínimo el xx% de los clientes
Clientes con calificaci ón  4.5/5.0 califiquen su satisfacción con los servicios de
% Satisfacci ó[Link]  x100
Total Clientes Entrevist ados la empresa entre 4.5 a 5 a X fecha

Calificaci ó[Link] ón 
 Calificaci ón Satisfacción Lograr un puntaje promedio de satisfacción de
los clientes de mínimo xx sobre 5 entre
Total Clientes Entrevist ados octubre y diciembre de XX año
Aumentar el puntaje promedio de satisfacción
[Link] ción t - C. Satisfacción t - 1
%Crecim .Calificaci ón  x100 de los clientes en xx% en junio frente a enero
[Link] ción t - 1 de XXX año
Aumentar el índice de satisfacción de los
% Satisfacción t - % Satisfacción t - 1
%Crecimient [Link] ón  x100 clientes en un xx% entre enero y junio de XXX
% Satisfacción t - 1
año
 Correspondencia Verbo - Indicadores de gestión

VERBO OBJETIVO/META: Aumentar - Mejorar – Incrementar – Crecer

Reducir – Disminuir - Decrecer
Variable t - Variable t -1
INDICADOR: %Crecim / Decrecim .  x100
Variable t - 1
$Crecim Decrecim.  Variable t - Variable t - 1
EJEMPLO DE META:
 Aumentar las ventas un $[Link] a diciembre 31 frente al año anterior
 Mejorar el tiempo de respuesta en un 15% en el segundo trimestre frente al
primer trimestre
 Incrementar el número de clientes en un 20% en el segundo semestre frente
al primer semestre
 Crecer las utilidades en un $[Link] en el año XXX frente al año
anterior
 Reducir los costos operaciones en un 8% en el semestre frente al semestre
anterior
 Disminuir el número de productos defectuosos en un 5% durante el primer
trimestre del año XXX
 Decrecer el número de toneladas de desperdicios en un 30% durante el año
XX
 BALANCED
SCORECARD
 Balanced Scorecard - BSC

El BSC es un sistema de control de gestión

estratégica que evalúa de manera integral y balanceada
los resultados de las diferentes áreas de la empresa,
alineando los resultados organizacionales esperados
con los objetivos de cada integrante de la organización

 El verdadero poder del “BSC” aparece cuando se

transforma de un sistema de indicadores en un sistema
de gestión para tomar decisiones y orientar el
programa de mejoramiento continuo en busca de la
Productividad y la Competitividad organizacional.

Kaplan, Robert y Norton, David, Cuadro de Mando Integral, The Balance Scorecard, Editorial Gestión 2000.
 Balanced Scorecard - BSC

Permite BALANCEAR el control

con indicadores financieros y no
financieros.

Abarca cuatro dimensiones:

Financiera, Clientes, Procesos
internos y Aprendizaje y
crecimiento del talento humano.

Enlaza las estrategias con la visión,

misión y los objetivos estratégicos
a través de una relación Causa –
Efecto.
Perspectivas de los Objetivos según el
Balanced Scorcard (Kaplan/ Norton)

Perspectiva Perspectivas
Financiera No Financieras

Perspectiva Perspectiva Perspectiva

del Cliente Interna de Aprendizaje
 ENFOQUE BALANCED SCORECARD
(Kaplan/ Norton)

Perspectiva Perspectivas
Financiera No Financieras

¿Estamos
generando Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Valor empresarial?
del Cliente Interna de Aprendizaje

¿Cómo nos vemos

a los ojos de ¿Cuál es la ¿Cómo podemos
Propuesta de ¿Cuáles son los
los accionistas? seguir
valor para procesos y factores
mejorando y
nuestros clientes? críticos?
creando valor?

¿Cómo nos ven ¿En que debemos

los clientes? ¿Qué competencias
mejorar? ¿Qué
¿Cumplimos sus de nuestro personal
nuevos procesos
Expectativas? se requieren asegurar?
implementar?
Balanced Scorecard
Perspectivas

PERSPECTIVA FINANCIERA

 VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)

 UTILIDAD NETA
 MARGEN DE VENTAS
 RENTABILIDAD SOBRE EL ACTIVO
 ROTACIÓN DE ACTIVOS
 CALIFICACIÓN DE RIESGO

• Liquidez y Flujo de Caja

• Crecimiento de ingresos
• Disminución de costos.
 Balanced Scorecard
Perspectivas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
 % de Participación en el mercado
 Nivel o índice de satisfacción de clientes
 % de retención de clientes (Lealtad)
 % de nuevos clientes
 Tiempos de respuesta a solicitud de servicios
 Número de quejas y reclamos resueltos
 Índice de fallas por servicios prestados
 Ventas anuales / cliente
 Clientes perdidos
 Promedio de duración de la relación con el
cliente
 Gastos de apoyo / cliente
 Posicionamiento de marca
 Recordación de marca
Balanced Scorecard
Perspectivas

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

 Tiempo en la ejecución de cada proceso.

 No. de productos producidos por equipo-
hora
 Calidad de procesos (# de reprocesos, % de
errores, # de reclamos)
 Costos de cada proceso.
 Grado de avance de los proyectos.
 Nivel de automatización en cada proceso.
 % de despachos completos bajo
especificaciones, normas y compromiso de
entrega.
 Tiempos de respuesta ante requerimientos
de asistencia técnica o servicio posventa
Balanced Scorecard
Perspectivas
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DESARROLLO

 Gastos de entrenamiento / gastos

administrativos.
 Gasto de desarrollo de Competencias / empleado
 Gastos Investigación y desarrollo / Gastos
administrativos
 Tasa de número de productos nuevos
 Tasa de actualización tecnológica
 Gastos para actualización de sistemas de
información / gastos administrativos.
 Índices de liderazgo y motivación
 Índice de rotación de empleados.
 Clima organizacional (Liderazgo,
empoderamiento, trabajo en equipo,
compromiso).
 Disponibilidad y nivel de uso de información
gerencial
 Planes de desarrollo de los empleados.
 Etapas de implementación
del Balanced Scorecard - Resumen

PASO 1

MAPA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICO PERSPECTIVAS
ESTRATÉGICOS
(PENSAR)

PASO 2

TABLERO DE
OBJETIVOS ACCIONES
COMANDO PERSPECTIVAS INDICADORES
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
(GERENCIAR)

PASO 3

SOFTWARE
(VER RESULTADOS)
 MAPA ESTRATÉGICO

Mapa causal que permita visualizar cómo se

transforman los activos intangibles en resultados
tangibles a través de la interrelación de los objetivos
organizacionales.

El Mapa Estratégico es una manera gráfica y sencilla

de representar la estrategia de la organización, con el
fin de proporcionar una visión macro de esta y
comunicarla, antes de elegir las métricas para evaluar
su desempeño.
ENFOQUE BALANCED SCORECARD
(Kaplan/ Norton)

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
del Cliente

Causalidad
Perspectiva
Interna

Perspectiva
de Aprendizaje
 Ejemplo de Mapa Estratégico
Relación Causa - Efecto
Aumentar la
Rentabilidad
Disminuir Incrementar
Finanzas las Ventas
los Costos

Clientes Aumentar la
Aumentar la lealtad
satisfacción
De los clientes
de los clientes

Procesos
Mejorar la eficiencia Incrementar la tasa de
desarrollo de nuevos
de la operación productos

Alcanzar altos
Innovación estándares de Contar con talento
innovación y desarrollo humano competente
Y Aprendizaje
 Mapa Estratégico
Criterios de Evaluación

¿Cada compromiso adquirido en la misión y visión

se ve reflejado en el mapa estratégico?

¿ Cada división o departamento de la

empresa es responsable de por lo menos
un objetivo del mapa estratégico?

¿Cada estratégica corporativa y de negocio a

ser implementada se ve reflejada en por lo
menos un objetivo del mapa estratégico?

¿ Los objetivos propuestos son

estratégicos (Son generales e impactan a
toda la organización a largo plazo)?
 Etapas de implementación
del Balanced Scorecard - Resumen

PASO 1

MAPA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICO PERSPECTIVAS
ESTRATÉGICOS
(PENSAR)

PASO 2

TABLERO DE
OBJETIVOS ACCIONES
COMANDO PERSPECTIVAS INDICADORES
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
(GERENCIAR)

PASO 3

SOFTWARE
(VER RESULTADOS)
 TABLERO DE COMANDO
Herramientas del Balanced Scorecard

TABLERO DE COMANDO:

Un tablero de comando permite medir el proceso de

creación de valor y permite analizar como todas las
unidades organizacionales logran resultados tangibles
que aportan beneficios a la organización. El tablero de
comando traduce la estrategia a la tarea de todos los
miembros de la organización de todos los días.

Kaplan, Robert y Norton, David, Cuadro de Mando Integral, The Balance Scorecard, Editorial Gestión 2000.
 TABLERO DE COMANDO
Herramientas del Balanced Scorecard

PROGRAMAS DE TRABAJO:

Son los programas detallados que cada unidad

estratégica de negocio debe desarrollar, integral y
coordinadamente, para alcanzar las estrategias y
objetivos organizacionales y para que estas se traduzcan
en resultados tangibles y medibles. Estos programas
incluyen: planes de acción, responsables, logros o
metas propuestas, presupuestos y cronogramas de
trabajo.

Kaplan, Robert y Norton, David, Cuadro de Mando Integral, The Balance Scorecard, Editorial Gestión 2000.
 TABLERO DE COMANDO
Herramientas del Balanced Scorecard

META FICHA TECNICA DEL INDICADOR

PERSPECTIVA

RESULTADO LIMITE DE FORMULA UNIDAD FRECUENCIA FUENTES DE RESPONSABLE PLAN DE

Nº OBJETIVO ACCIÓN
ESPERADO TIEMPO DEL DE DE MEDICION INFORMACIÓN DE LA
INDICADOR MEDIDA MEDICION

PERSPECTIVA:
F = P. Financiera C = P. del Cliente PI = P. de Procesos Internos AI = P. de Aprendizaje e innovación
 TABLERO DE COMANDO
Herramientas del Balanced Scorecard

SEMÁFORO
PERSPECTIVA

FICHA TECNICA DEL INDICADOR

PELIGRO PRECAUCIÓN META PLAN DE
Nº OBJETIVO ACCIÓN
Resultado Resultado Resultado Límite de FORMULA UNIDAD FRECUENCIA FUENTES DE RESPONSABLE
Inaceptable Aceptable Satisfactorio Tiempo DEL DE DE MEDICION INFORMACIÓN DE LA
INDICADOR MEDIDA MEDICION

VALOR DE REFERENCIA CRITERIO DE DESEMPEÑO

PERSPECTIVA:
F = P. Financiera C = P. del Cliente PI = P. de Procesos Internos AI = P. de Aprendizaje e innovación
 TABLERO DE COMANDO
Ejemplo

PERSPECTIVA META FICHA TECNICA DEL INDICADOR

No. OBJETIVO FRECUENCIA FUENTES DE RESPONSA PLAN DE ACCIÓN
RESULTADO
LÍMITE DE FORMULA DEL UNIDAD DE DE INFORMACI BLE DE
ESPERADO
TIEMPO INDICADOR MEDIDA MEDICIÓN ÓN MEDICIÓN
1 Lograr F Lograr un Dic de 2017 (MVt - MV t-1 / % Mensual Estados Jefe Implementar un
incrementar la incremento del 3% frente a Dic MV t-1)x100 financieros Financiero sistema de
rentabilidad de en el margen de 2015 información que
la empresa sobre ventas MV = (Utilidad / % garantice la entrega
Ventas) x 100 oportuna de estados
financieros
mensuales
2 Posicionar el C Lograr que Dic de 2017 (No. de % Anual Reporte de Jefe de * Desarrollar un
producto en la mínimo el 80% de personas que Encuestas a Mercadeo plan de marketing
consumidores
mente de los personas asocian * Incrementar el
consumidores encuestadas producto con número de impactos
por su calidad asocian el calidad / No. publicitarios en
e innovación producto con de medios asociando el
atributos de encuestados ) producto con
calidad x 100 calidad

PERSPECTIVA:
F = P. Financiera C = P. del Cliente PI = P. de Procesos Internos AI = P. de Aprendizaje e innovación
 Ejemplo Cuadro de Mando

Objetivo Estratégico Indicador Meta Plan de Acción

Alcanzar el liderazgo Ventas de la empresa Lograr una relación Lograr un liderazgo en
en el mercado de la en la región / Ventas entre las ventas en la precios en el año 2015
región oriente en el en la región del región de la empresa (Liderazgo en Costos)
año 2017 principal competidor frente a las del
(Penetración de principal competidor
mercado) mayor o igual a 1.

Mejorar la productividad
de la operación durante el
presente año.
(Liderazgo en Costos)
 Ejemplo Cuadro de Mando
Estrategia / Objetivo Indicador Meta Estrategia / Objetivo
Lograr un liderazgo en Precio línea de Lograr que en el año
precios en el año 2015 productos X de 2015 la relación entre los
(Liderazgo en Costos) empresa / Precio precios de la empresa y
promedio industria los precios promedio de
la industria sea menor o
igual a 1.

Mejorar la productividad de No de unidades de Alcanzar altos Lograr las metas de

la operación durante el producción mensual estándares de producción mensual
presente año. empresa / No de producción frente a la propuestas en el año
(Liderazgo en Costos) unidades de industria, logrando una
producción mensual relación mayor o igual a
de líderes de 1 frente a la producción
industria para de los líderes de la
capacidad instalada industria en el presente
año

(Costos año anterior - Disminuir los costos en Disminuir el tiempo

año actual / Costos el presente año en un improductivo de producción
año anterior) x 100) 20% frente a los costos
del año anterior
 Ejemplo Cuadro de Mando
Objetivo Estratégico Indicador Meta Plan de Acción

(Sumatoria tiempos de Disminuir el tiempo de Hacer mantenimiento

Disminuir el tiempo preventivo para minimizar
parada de planta mes parada de planta el 15%
improductivo de producción las paradas de planta por
anterior - mes actual / durante el presente año
mantenimiento correctivo
Sumatoria tiempos de
parada de planta mes
anterior) x 100) Disminuir tiempos
improductivos por
mantenimiento

Minimizar el tiempo
requerido para el cambio
de línea de producción

Minimizar el número de
accidentes de trabajo en la
planta de producción

Desarrollar un plan
permanente de formación
de operarios y
empacadores
 Etapas de implementación
del Balanced Scorecard - Resumen

PASO 1

MAPA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICO PERSPECTIVAS
ESTRATÉGICOS
(PENSAR)

PASO 2

TABLERO DE
OBJETIVOS ACCIONES
COMANDO PERSPECTIVAS INDICADORES
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICAS
(GERENCIAR)

PASO 3

SOFTWARE
(VER RESULTADOS)
 Indicadores de Gestión – Estándares
Un estándar corresponde al valor de referencia preestablecido y
determinado como aceptable en condiciones normales.

Los estándares se determinan con base en:

 La experiencia.

 Datos históricos.

 Normas aceptadas en la industria

 Metas u objetivos organizacionales

Periten fijar rangos de desempeño:

 VERDE: Satisfactorio
 AMARILLO: Aceptable
 ROJO: Inaceptable
 Seguimiento al Cuadro de Mando
Medición de Indicadores - SEMAFORO

Sobresaliente

Aceptable Estándar
Desempeño

Nivel Mínimo

Nivel Crítico

Tiempo
Seguimiento al Mapa Estratégico
Medición de Indicadores - SEMAFORO
Seguimiento al Mapa Estratégico
Medición de Indicadores - SEMAFORO
Seguimiento al Cuadro de Mando
Medición de Indicadores - SEMAFORO
 BALANCED SCORECARD
Beneficios del Tablero de Mando Integral

 Es mas que un sistema de medición, es un sistema equilibrado,

balanceado e integral
 Vincula relaciones Causa – Efecto entre las metas organizacionales

 Mide Indicadores de Resultados y de Medio (Inductores)

 Es un Sistema de Comunicación de la Estrategia.

 Traduce la Estrategia en términos operacionales e indican al

responsable de una dependencia, cómo y en donde hacer ajustes

para alcanzar los Resultados.
• Establecer un sistema de información automático que permita

tomar acciones y corregir sobre la marcha las desviaciones.

 Permite verificar si se esta creando valor para el futuro.

 Permite un seguimiento a los planes estratégicos de la

organización.
 BENEFICIOS DEL BSC

 Permite verificar si las estrategias utilizadas fueron efectivas y si

nos ayudaron al logro de Objetivos y Metas.
 Enlaza la Visión y la Misión con los Objetivos de la organización y

con los objetivos de las unidades de negocio.

 Nos dice si se cumplieron los Planes de Acción y como influyeron

en el cumplimiento de las Estrategias y Metas.

 Reduce al mínimo la sobrecarga de información.

 Reduce en un solo informe muchos de los elementos dispares de

una organización.
 Previene la suboptimización (Sirve para prevenir mejoras en un

área a costa de otras)

 Dispone de varios instrumentos (Enfoque multidimensional) que

nos permita tener una mejor comprensión de la Empresa.

MIL GRACIAS