CASO PRACTICO UNIDAD 6
JAMES JAIRO MOGOLLON CAICEDO
Rafael Humberto Pinzón
Angélica Marín
Docentes
CORPORACION UNIVERSITARIA ASTURIAS
ESPECIALIZACION EN DIRECCION DE EMPRESAS
FINANZAS
BOGOTA
2020
Enunciado:
Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado
dándole vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una
semana. Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha
sentado con el Director General y le ha comentado tanto que el Banco del
Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se
están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le
ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de
venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto.
A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por
alto que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y
simplemente haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”
En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación
por el hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien
es verdad que las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también
ha sucedido que los gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre
las cantidades previstas.
El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de
ello y que, aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que
las previsiones no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque
ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en
funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística
para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse
del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen
preocupando.
De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo
Comité de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y
sobre todo establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas
a la realidad.
El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa
que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas
por incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario
plantearse en serio la implantación de un sistema de presupuesto que abarque
todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de distribución y que
permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y
en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.
De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y
de contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de
forma integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso
actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para
elaborar una propuesta de acción.
Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos
de la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a
pensar
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el
resto del presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por
qué?
2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
• Marketing y ventas
• Producción
• Contabilidad
• Compras
3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede
estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos
presupuestos.
4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no
se han venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es
más,
5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los
puntos de venta?
6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y
gastos y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los
puntos de venta nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6
meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado los de nueva
apertura de los ya consolidados?
7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del
banco?
Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como
sucede muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las
respuestas a las preguntas que escribió ayer han sido la clave.
Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta
a escribir la propuesta para el Comité de Dirección
SOLUCION
Pregunta 1.
¿Por dónde empezar?
Determino que se debe comenzar por estimaciones de ventas e ingresos mensuales
con el objeto de presupuestar el costo de sus productos y servicios, la cantidad de
ingresos por ventas y las ganancias que puede obtener.
¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?
Se deben emplear las cifras de los gastos fijos y variables de los diferentes puntos
de venta, así como los propios de la compañía, adicionalmente se deben revisar los
flujos de Caja.
¿Quién las debe proporcionar o elaborar? ¿Y por qué?
Deben ser proporcionadas por los departamentos de marketing, producción,
finanzas, contabilidad, tesorería porque son quienes conocen de primera mano la
operación de la empresa.
Pregunta 2.
Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
• Marketing y ventas: son los encargados de presupuestar los costó
asociados por marketing, del mismo modo que están encargados de
estimar las ventas proyectadas por periodo u horizonte presupuestal.
• Producción: son los encargados de presupuestar los costos asociados por
la producción de los productos según la estimación de ventas del periodo
presupuestal.
• Contabilidad: en este departamento se llevan a cabo los cruces de
ingresos por ventas vs los costos por producción.
• Compras: en este departamento se llevan a cabo las estimaciones de
compras según el volumen de producción y ventas estimadas.
Adicional a los anteriores departamentos se deben tener en cuenta los presupuestos
que deben construir los departamentos de finanzas (por inversiones y o rentabilidad
del negocio) y el de tesorería (por flujos de caja según la operación) de tal modo
que se pueda construir un presupuesto completo de todos los gastos de la operación
y financieros a fin de determinar una rentabilidad esperada.
Pregunta 3
La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse
de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
Pienso que debe resultar de la integración de todos los presupuestos, dado que nos
debe conllevar a aproximaciones muy cercanas según los requerimientos para la
operación (fondo de maniobra) y los recursos necesarios para que la empresa opere
de manera segura en términos financieros aun con las nuevas inversiones que se
tienen previstas.
Pregunta 4.
Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,
Determino que son parte importante dentro del presupuesto general dado que
proporcionan cifras reales de la operación, esto ayudaría a que los presupuestos
que se elaboren tengan un menor grado de incertidumbre y se pueda dar confianza
al banco con la financiación solicitada.
Pregunta 5.
¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos
de venta?
Tiene mucho sentido iniciar por los presupuestos de los puntos de venta, como lo
dije anteriormente proporcionan cifras reales de la operación.
Pregunta 6.
Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos
y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta
nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene
sentido analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
Deben analizarse por separado dado que los que llevan un tiempo de operación
tienden a estabilizar sus comportamientos de gasto como de ingreso por ventas,
mientras que los que apenas se están abriendo no tienen comportamientos estables
más que los de la inversión realizada para el inicio de su operación.
Pregunta 7.
¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
Es valido, dado que la puesta en funcionamiento y estabilidad de la operación no
solo depende de lo que se estime al interior de la empresa, sino que existen factores
externos que pueden desestabilizar o incluso llevar a un punto de venta a que no
sea viable desde el punto de rentabilidad.
