Tema 1
Trabajo Final de Maestría
Criterios para la
innovación
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
1.1. Introducción y objetivos 4
1.2. Producto o servicio único 4
1.3. Con beneficios significativos 6
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1.4. Sostenible y seguro 7
1.5. Negociable y vendible 8
1.6. Viabilidad e impacto económico-social 9
1.7. Referencias bibliográficas 9
A fondo 11
Test 12
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CRITERIOS PARA LA INNOVACIÓN
TIPOLOGÍA BENEFICIOS / IMPUESTOS REPORTE
Producto Económicos Técni ca
Servi ci o / Proceso Soci ales Comerci al
Mi xto Ambi entales Seguridad
Otros i mpactos
Trabajo Final de Maestría
Tema 1. Esquema
Esquema
3
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
Como hemos venido reflexionando desde el inicio de este programa de postgrado,
las necesidades de las organizaciones cambian a medida que evoluciona la sociedad
y las empresas e instituciones públicas o privadas no pueden permanecer
insensibles a las demandas del entorno. En ese principio se basa la intencionalidad
de este módulo, en el que conviene identificar claramente algún reto o problema que
nos mueva a transformar nuestros entornos organizacionales, ya sea en términos de
mejora o hacia un cambio radicalmente distinto que reconocemos más propiamente
como innovación.
En ello radica la elección del objeto o temática en la que habrá de centrarse el trabajo
de investigación, con el que se concluirán los estudios de maestría.
En este trabajo también se reconocerán cuidadosamente los campos y subcampos
del problema desarrollados en el proyecto de investigación.
1.2. Producto o servicio único
Como punto de partida se identificará a la organización y su contexto, con base en el
cual tendremos que realizar nuestra reflexión y determinar desde dónde
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desearíamos intervenir. Para ello, debemos tener presente todo el tiempo que tanto
la mejora de la calidad como la innovación deben considerar a los clientes externos
e internos de las organizaciones, así como los propios integrantes de la misma,
como el centro de nuestra mirada y decisiones. Visto desde la perspectiva de la
Trabajo Final de Maestría
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Tema 1. Ideas clave
gestión, son sin duda los principales clientes para quienes repensaremos nuestras
prácticas en términos de productos o servicios.
Como segundo paso, vamos a hacer una lista de entre tres y cinco aspectos que,
desde nuestra experiencia o análisis, sean susceptibles de transformar en dicho
contexto organizacional. Jerarquizaremos la lista con base en los criterios que
consideremos más pertinentes; ya sea por prioridades, intereses o facilidades.
Finalmente, elegimos el aspecto que nos resulte más conveniente para nuestros
propósitos y determinamos a cuál de las siguientes categorías, que hemos revisado a
lo largo del programa, corresponde:
Campos de problema Subcampos de estudio
- Liderazgo
- Dirección
Liderazgo y dirección - Capital humano (formación docente, formación de
cuadros, formación de líderes)
- Identidad institucional
- Planeación estratégica
- Gestión económica
- Normatividad
Gestión y comunicación - Marketing y promoción
- Comunicación organizacional
- Vinculación y extensión
- Colaboración y negociación
- Nuevos modelos organizacionales de gestión
- Planes de mejora
- Evaluación del desempeño
Gestión de la calidad y la - Ingeniería de procesos
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innovación - Gestión de la tecnología
- Planes de innovación
- Investigación
- Gestión de riesgos
Tabla 1. Campos y subcampos de problema para la formulación de proyectos de innovación en dirección y
gestión de centros educativos.
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Tema 1. Ideas clave
A partir de esto, clarifiquemos la naturaleza de nuestro objeto a estudiar: ¿se trata
de un producto concreto el que buscamos configurar?
El diseño de un sistema de gestión en una organización, el diseño de un nuevo
proceso, la arquitectura para un sistema informático de apoyo a un proceso de
gestión, la elaboración de un reglamento o manual de organización o incluso la
propuesta para la organización de un evento podrían ser algunos ejemplos. Aunque
más bien se trata de un servicio de apoyo de gestión o proceso que incide en la
calidad de la organización, el cual queremos cambiar o crear por vez primera, como
por ejemplo: los procesos para los servicios al cliente, control de la producción o
servicio, gestión de la información, gestión de riesgos, quejas y devoluciones, etc.
En ocasiones, nuestro objeto puede ser una combinación de ambos, como en el caso
de los planes (estratégicos, de mejora, de innovación), donde el documento del plan
ya es un producto, pero su contenido considera diversos servicios en sus objetivos y
estrategias.
Una vez clarificado nuestro objeto en términos de su taxonomía y naturaleza,
conviene identificar sus beneficios en el contexto del proyecto.
1.3. Con beneficios significativos
El quehacer de todo directivo se caracteriza por una toma de decisiones informadas
y motivadas, la mayoría de las veces basadas en ejercicios que se valoran mediante
un estudio sobre el impacto esperado.
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Es por ello que será necesario determinar cuantitativamente la pertinencia del mismo
a partir de los beneficios económicos previstos o bien el número de beneficios que,
en términos de impacto social, son esperados a lo largo del tiempo.
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Tema 1. Ideas clave
Conviene sustentar de manera correcta nuestras estimaciones a partir de datos
históricos de la propia institución y las proyecciones esperadas, o bien a partir de
informes de investigaciones y datos estadísticos de organismos nacionales e
internacionales, como son los ministerios económicos y de educación.
También conviene apoyarse en casos de éxito de otros organismos afines a nuestro
quehacer y, por supuesto, en datos empíricos sustraídos de investigaciones de
campo y aplicación de instrumentos, entre otros, si el tiempo lo permite.
De igual manera, es necesario incluir valoraciones de beneficios de carácter
cualitativo, que resultarán de considerar elementos de teorías, modelos y
metodologías de autores prestigiados en la materia que nos ocupe.
Puede localizarse más información sobre estos aspectos en textos relativos a gestión
de proyectos. Un ejemplo es el texto de Miranda (2005), que estudiaremos más
adelante.
1.4. Sostenible y seguro
Dos aspectos muy valorados en el criterio de toma de decisiones de un buen líder son
la empatía y el grado de riesgo.
Grado de
Em patía
riesgo
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T oma de decisiones
Figura 1.
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Tema 1. Ideas clave
Empatizar con el mayor número de los sujetos involucrados en el objeto de su estudio
le configura como un responsable sensible a las necesidades, gustos e intereses de
su comunidad. Así, conviene que tales perspectivas se viertan en la delimitación del
objetivo a través de los fines específicos del proyecto.
Para enriquecer la mirada, el responsable puede entender la complejidad de la
organización y su gestión y, con ello, comprender por qué un proyecto que involucra
a muchas partes es más robusto e incluyente desde una perspectiva transdisciplinar.
Todo esto puede observarse en diversos autores, como en el manifiesto de Nicolescu
(1996) o en las obras de Edgar Morin (2019), al respecto del pensamiento complejo,
que pueden ser revisadas en su sitio personal.
Lo mismo sucede con la valoración del riesgo. La gestión de riesgos en el contexto
del proyecto permitirá un enfoque de seguridad en el resultado final. De hecho, una
evaluación de riesgos puede ser por sí misma el tema del proyecto. Administrar el
riesgo es administrar la incertidumbre a su favor, de acuerdo con la mayoría de
autores, por ejemplo, Almaguer y Pérez (2012).
1.5. Negociable y vendible
Si bien estimar los beneficios significativos que traería el proyecto es un paso
primordial para colocar una idea positiva en la mente de quien tomará la decisión
final, la mayoría de las veces hace falta más que eso para obtener un apoyo real para
ponerlo en marcha. Por ello, conviene configurar una especie de modelo de negocio
en torno al proyecto antes de presentar las ideas.
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Dos técnicas que han probado su efectividad son los métodos Canvas y Design
thinking. Integrar la información asociada con estos métodos en un material de
apoyo para la exposición de nuestras ideas facilita el apoyo del más alto nivel o el de
Trabajo Final de Maestría
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Tema 1. Ideas clave
la comunidad para su autorización y puesta en marcha. Véase a Cabrera (2015) y
Pérsico (2014).
1.6. Viabilidad e impacto económico-social
También es necesario acompañar el proyecto con un estudio de factibilidad técnica y
económica o con un estudio del costo beneficio.
Lo anterior equivale a configurar una especie de modelo de negocio en torno al
proyecto que justifique plenamente el apoyo del más alto nivel o el de la comunidad
para su autorización y puesta en marcha. De nuevo, para profundizar en estos temas
podemos recurrir a Miranda (2005) o cualquier otro texto versado en gestión de
proyectos.
1.7. Referencias bibliográficas
Almaguer, M. A. y Pérez, M. (2012). La Administración del riesgo: ¿cómo distinguir un
buen riesgo de una mala apuesta? Ciencias Holguín, 18(2), 1-11.
Cabrera, J. [Intensify]. (13 de febrero de 2014). Modelo canvas (lienzo) creación plan
de empresa – innovación pymes 2015 – Osterwalder [archivo de vídeo]. Recuperado
de: [Link]
Miranda, J. J. (2005). Gestión de proyectos. Identificación, formulación, evaluación
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financiera-económica-social-ambiental. Madrid: MM Editores.
Morin, E. (2019). Edgar Morin. El padre del pensamiento complejo [página web].
Recuperado de [Link]
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Tema 1. Ideas clave
Nicolescu, B. (2006). La transdisciplinariedad. Manifiesto. Mónaco: Ediciones Du
Rocher.
Pérsico, A. y Castro, P. [Taller Creatividad]. (25 de agosto de 2014). Taller de
creatividad Design Thinking [archivo de vídeo]. Recuperado de:
[Link]
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Tema 1. Ideas clave
A fondo
Redacción del artículo científico
Alba, A. (2014). La caja de herramientas del innovador. Mis mejores armas para innovar.
[Link]: Ángel Alba.
De acuerdo con el autor, este libro electrónico es una ayuda para los
profesionales de la innovación. Con él podrán lograr mejores
resultados, trabajando menos horas. Está basado en más de una
década de experiencia en proyectos donde ha participado y en sus
resultados.
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Tema 1. A fondo
Test
1. La mejora de la calidad como innovación debe considerar a los clientes:
A. Internos.
B. Externos.
C. Tanto internos como externos.
2. El capital humano es un subcampo de estudio de:
A. Gestión y comunicación.
B. Gestión de la calidad.
C. Liderazgo y dirección.
3. La evaluación del desempeño pertenece al campo de gestión:
A. De la calidad.
B. De la comunicación.
C. De recursos humanos.
4. Para implantar un sistema, conviene apoyarse en casos de éxito de otros
organismos afines y en:
A. Datos empíricos procedentes de investigaciones.
B. Valoraciones subjetivas no apoyadas en metodologías con prestigio.
C. Creencias previas sobre el tema y prejuicios.
5. ¿Qué aspectos son muy valorados en un buen líder?
A. Valentía en creer en prejuicios sin apoyo objetivo.
B. Tener la seguridad de tener la razón siempre.
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C. Empatía y determinación de grado de riesgo.
Trabajo Final de Maestría
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Tema 1. Test
6. Las metodologías Canvas y Design thinking son técnicas que se basan:
A. En determinar qué recursos humanos son necesarios para llevar adelante un
proyecto.
B. En plantear un modelo de negocio en torno al proyecto antes de presentar
las ideas.
C. En modelos que buscan las debilidades del sistema.
7. Un estudio de viabilidad técnica y económica que acompañe al proyecto es:
A. Necesario únicamente en empresas del sector industrial.
B. Nunca es necesario en un proyecto un estudio costo-beneficio.
C. Necesario para buscar el apoyo del alto nivel o la comunidad para apoyar el
proyecto.
8. La capacidad de empatizar, por parte de un líder:
A. Le configura como un responsable sensible a las necesidades, gustos e
intereses de la comunidad.
B. No es necesaria para ser un buen líder.
C. Es necesaria para tener un buen presupuesto económico y viable.
9. El marketing y promoción es un subcampo del que se ocupa:
A. El liderazgo y la dirección.
B. La gestión de la calidad e innovación.
C. La gestión general y la comunicación.
10. La ingeniería de procesos es un subcampo relacionado con:
A. El liderazgo y la dirección.
B. La gestión de la calidad e innovación.
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C. La gestión general y la comunicación.
Trabajo Final de Maestría
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Tema 1. Test
