“DISEÑO DE UN SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y

TRANSPORTE DE PRODUCTOS PARA LA SALUD EN

UNITRADE”

Trabajo de Investigación presentado para optar el Grado Académico de Magíster

en Supply Chain Management

Presentado por:

Sr. José Santiago Bardales Reynoso

Sr. Jhonatan Buitrago Prieto
Srta. Erika Milagros Valdez Carrasco

Asesor: Profesor Manuel Carpio Rivero

2017
Dedico el presente trabajo a mi esposa y a mi
familia, quienes me acompañan en cada momento,
y, de modo especial, a mi madre, quien me enseñó
que el amor lo puede todo.
José Santiago Bardales Reynoso

Dedico el presente trabajo a toda mi familia,

quienes, a pesar de la distancia, siempre estuvieron
presentes en mi corazón siendo el motor para seguir
adelante día a día.
Jhonatan Buitrago Prieto

Dedico el presente trabajo a mis padres y a mi

familia por su apoyo constante y comprensión
durante toda esta etapa.
Erika Milagros Valdez Carrasco

ii
Agradecemos a nuestro asesor, profesores,
compañeros, personal administrativo y de servicios
de la Universidad del Pacífico; a los directivos de
Unitrade por la confianza depositada; y a todos los
demás profesionales, amigos y trabajadores del
sector salud que nos apoyaron en este trabajo.

iii
 Resumen ejecutivo

La cadena de suministro que sostiene el desarrollo de los productos para la salud en el Perú se
encuentra influenciada o más bien restringida por muchos actores. Por un lado, interviene el
Estado a través de la normativa establecida, que parece no ser suficiente para entender y regular
logísticamente y de manera holística la funcionalidad de los procesos. Asimismo, participa la
empresa privada, que, con más lógica comercial, pretende desarrollar con mayor rapidez y
eficiencia los productos para la salud en un mercado tan competitivo que no da tiempo para la
tramitología y la espera a largos procesos de certificación y registros. Por último, debemos
considerar un elemento crucial para cualquier cadena de suministro: el consumidor final, el cual
parece haber desarrollado una capacidad especial para exigir mayor precisión y calidad, pero en
un tiempo menor de disposición del producto y a un menor precio, lo que denota así la gestión de
esta cadena como una meta desafiante de conseguir para cualquier supply chain management.

Precisamente, en la presente investigación, se ha analizado la interacción entre estos actores; esta

investigación no solamente está apoyada en la normatividad y estudios previos de los sectores
que comprenden a estos productos, sino también en entrevistas, encuestas y opiniones de expertos.
Esta investigación sigue un enfoque sistémico que permitió descubrir la percepción de las normas
establecidas por parte de los entes reguladores; la visión y el anhelo de experimentados ejecutivos
que administran complejas cadenas de suministro; el diario vivir de personas referentes del sector
de productos para la salud en los rubros cosméticos, higiene personal y farmacéutico; y tanto las
necesidades como expectativas de clientes y proveedores que forman parte crucial de esta red de
suministros.

Al obtener una visión sistémica del panorama de esta cadena de suministros, es evidente que surge
una necesidad que podría resumirse en la prestación de un servicio logístico (almacenamiento y
transporte) de los productos para la salud cuya premisa y composición básica sean conceptos
como la flexibilidad, la confiabilidad, la adaptabilidad, el cumplimiento de normatividad, la
política de transparencia en precios y el comercio justo. Con la finalidad de establecer una
conexión de esta necesidad con Unitrade, en el presente trabajo de investigación analizamos las
características y cualidades de este operador logístico, y encontramos que posee una clara
estrategia de diversificación, una política sólida en términos de respeto por el buen uso de los
recursos, un interés permanente por el desarrollo de nuevos servicios y un aprecio por sus clientes
al demostrarles una férrea convicción del crecimiento sostenido y perdurable en el tiempo.

iv
Antes esta necesidad de servicio de almacenamiento y transporte de productos para la salud por
parte de los actores que intervienen en esta cadena de suministro y, por otro lado, definiendo que
las condiciones organizacionales tanto estratégicas como operativas de Unitrade se encuentran
alineadas a dicha necesidad, surge una solución consistente en el diseño de un sistema de
almacenamiento y transporte de productos para la salud en el operador logístico Unitrade. Este
permitirá en primera instancia ofrecer una solución logística a los clientes que actualmente buscan
un aliado estratégico a la medida; además, brindará una oportunidad de crecimiento y
diversificación de la oferta de valor que actualmente posee dicho operador logístico en el mercado
en el que se desarrolla.

Al culminar el presente trabajo de investigación, se logra establecer la viabilidad de esta nueva

línea de negocio, la inversión por considerar, la distribución física propuesta, la descripción de
los procesos, los indicadores por establecer para la medición de los objetivos y el ajuste
estratégico que permite la toma de decisiones ante diferentes comportamientos de la demanda.

v
 Índice de contenidos

Índice de tablas .......................................................................................................................... ix

Índice de gráficos ....................................................................................................................... x
Índice de anexos ........................................................................................................................ xi

Capítulo I. Introducción ............................................................................................................ 1

Capítulo II. Análisis del sector de productos para la salud en el Perú .................................. 3
1. Definición de productos para la salud en el Perú.................................................................... 3
2. Análisis político-legal de los productos para la salud en el Perú ............................................ 5
3. Análisis económico de los productos para la salud en el Perú ................................................ 6
4. Análisis social de los productos para la salud en el Perú ........................................................ 9
5. Análisis tecnológico de los productos para la salud en el Perú............................................. 11
6. Matriz de Evaluación de Factores Externos del almacenamiento y transporte de productos
para la salud en Lima ........................................................................................................... 11
7. Descripción general de la cadena de abastecimiento del sector productos para salud .......... 13
8. Conclusiones ........................................................................................................................ 15

Capítulo III. Análisis del operador logístico Unitrade .......................................................... 16

1. Modelo de negocio Unitrade ................................................................................................ 16
2. Descripción del plan estratégico de Unitrade ....................................................................... 19
3. Matriz de Evaluación de Factores Internos .......................................................................... 21
4. Evaluación de factores externos: Cinco fuerzas de Porter .................................................... 22
5. Análisis situacional FODA del operador logístico Unitrade................................................. 25
6. Descripción de los procesos de la cadena de abastecimiento del operador logístico - Unitrade
............................................................................................................................................. 27
7. Conclusiones ........................................................................................................................ 29

Capítulo IV. Identificación de la oportunidad de negocio ..................................................... 30

1. Evaluación del mercado ....................................................................................................... 30
1.1 Objetivo general ................................................................................................................... 30
1.2 Objetivos específicos ........................................................................................................... 30
1.3 Metodología ......................................................................................................................... 30
1.4 Mercado objetivo ................................................................................................................. 30

vi
1.5 Tamaño de la muestra .......................................................................................................... 31
1.6 Entrevistas ............................................................................................................................ 31
1.7 Encuestas ............................................................................................................................. 31
1.7.1 Encuesta a ejecutivos ....................................................................................................... 31
1.7.2 Encuestas a proveedores de servicios ............................................................................... 33
1.8 Análisis de la competencia ................................................................................................... 34
1.8.1 Operadores logísticos en Perú .......................................................................................... 34
1.8.2 Operadores logísticos de productos para la salud en Perú ................................................ 36
1.9 Resultados de la evaluación del mercado ............................................................................. 36
2. Conclusiones ........................................................................................................................ 37

Capítulo V. Diseño de la oportunidad de negocio .................................................................. 39

1. Propuesta de valor de la oportunidad de negocio ................................................................. 39
2. Modelo de negocio de productos para la salud ..................................................................... 39
3. Gestión de la demanda y ajuste estratégico .......................................................................... 41
3.1 Gestión de la demanda ......................................................................................................... 41
3.2 Ajuste estratégico ................................................................................................................. 45
4. Gestión de riesgos ................................................................................................................ 46
5. Gestión de interesados ......................................................................................................... 47
6. Plan de operaciones .............................................................................................................. 48
6.1 Logística de entrada ............................................................................................................. 48
6.2 Gestión de almacenes ........................................................................................................... 49
6.3 Logística de salida ................................................................................................................ 49
6.4 Logística inversa .................................................................................................................. 51
6.5 Modelo de transporte ........................................................................................................... 52
7. Sistemas de información ...................................................................................................... 54
8. Sistema del aseguramiento de la calidad .............................................................................. 56
9. Indicadores de gestión (Balanced Scorecard) ...................................................................... 56
10. Conclusiones ........................................................................................................................ 57

Capítulo VI. Evaluación financiera ........................................................................................ 58

1. Objetivo ............................................................................................................................... 58
2. Supuestos y políticas ............................................................................................................ 58
3. Presupuesto de inversión ...................................................................................................... 58
4. Costos y gastos operativos ................................................................................................... 58

vii
5. Ventas estimadas .................................................................................................................. 58
6. Tasa de descuento del proyecto ............................................................................................ 58
7. Evaluación del proyecto ....................................................................................................... 59
8. Determinación del punto de equilibrio ................................................................................. 60
9. Simulación de Montecarlo ................................................................................................... 60
10. Impacto en los resultados de la organización ....................................................................... 60
11. Conclusiones ........................................................................................................................ 60

Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................ 62

1. Conclusiones ........................................................................................................................ 62
2. Recomendaciones ................................................................................................................ 62

Bibliografía ............................................................................................................................... 64
Anexos ....................................................................................................................................... 67
Nota biográfica ......................................................................................................................... 83

viii
 Índice de tablas

Tabla 1. Promedio de crecimiento anual por tipo de producto para la salud ........................ 8
Tabla 2. Distribución de hogares por nivel socioeconómico .............................................. 10
Tabla 3. Nivel de consumo de productos de higiene doméstica ......................................... 10
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos - Almacenamiento y transporte de
productos para la salud......................................................................................... 12
Tabla 5. Matriz de Evaluación de Factores Internos – Operador logístico Unitrade .......... 21
Tabla 6. Amenaza de nuevos competidores ....................................................................... 22
Tabla 7. Amenaza de servicios sustitutos........................................................................... 23
Tabla 8. Poder de negociación de los proveedores............................................................. 23
Tabla 9. Poder de negociación de los clientes .................................................................... 24
Tabla 10. Rivalidad entre los competidores existentes......................................................... 24
Tabla 11. Análisis general de las Cinco fuerzas de Porter ................................................... 25
Tabla 12. FODA cruzado de la situación actual del operador logístico Unitrade ................. 26
Tabla 13. Empresas por naturaleza de servicio logístico ...................................................... 35
Tabla 14. Resumen de la evaluación de mercado................................................................. 37
Tabla 15. Relación de demanda inicial ................................................................................ 43
Tabla 16. Resumen de infraestructura de base inicial: áreas diseñadas y layout .................. 45
Tabla 17. Escenarios de demanda proyectados y acciones estratégicas ............................... 46
Tabla 18. Identificación de riesgos ...................................................................................... 47
Tabla 19. Matriz de Gestión de Interesados ......................................................................... 48
Tabla 20. Configuración vehicular....................................................................................... 52
Tabla 21. Rutas y zonificación............................................................................................. 52
Tabla 22. Balanced Scorecard propuesto ............................................................................ 56
Tabla 23. Análisis de escenario esperado ............................................................................ 59
Tabla 24. Análisis de sensibilidad........................................................................................ 59
Tabla 25. Impacto del proyecto en resultados de Unitrade .................................................. 60

ix
 Índice de gráficos

Gráfico 1. Alcance del diseño ................................................................................................. 2

Gráfico 2. Pirámide de Maslow .............................................................................................. 3
Gráfico 3. Evolución del marco normativo farmacéutico ....................................................... 6
Gráfico 4. Ventas internas según grupo .................................................................................. 7
Gráfico 5. Participación de mercado por tipos de productos para la salud, año 2015.............. 8
Gráfico 6. Distribución de población en el Perú 2015 ............................................................ 9
Gráfico 7. Cadena de abastecimiento del sector productos para la salud .............................. 13
Gráfico 8. Evolución de negocios Unitrade .......................................................................... 16
Gráfico 9. Unidades de negocio actuales en Unitrade ........................................................... 16
Gráfico 10. Modelo de negocio de Unitrade – Operador logístico .......................................... 17
Gráfico 11. Flujograma de procesos Unitrade......................................................................... 28
Gráfico 12. Resultados de la encuesta a ejecutivos ................................................................. 32
Gráfico 13. Resultados de la encuesta a proveedores .............................................................. 34
Gráfico 14. Elementos del sistema .......................................................................................... 39
Gráfico 15. Estructura de modelo de negocio de productos para la salud en Unitrade ............ 40
Gráfico 16. Estructura de planeación de demanda .................................................................. 41
Gráfico 17. Área disponible para el diseño del almacén ......................................................... 43
Gráfico 18. Vista tridimensional del almacén propuesto......................................................... 44
Gráfico 19. Diseño de almacén en área asignada .................................................................... 44
Gráfico 20. Matriz de Interés – Poder ..................................................................................... 48
Gráfico 21. Esquema de trabajo logística de entrada y logística de salida .............................. 49
Gráfico 22. Flujo de actividades logística de entrada, almacén y logística de salida............... 50
Gráfico 23. Flujo de actividades del proceso de logística inversa ........................................... 51
Gráfico 24. Mapa de zonas de distribución ............................................................................. 53
Gráfico 25. Flujo de actividades procedimiento de transporte ................................................ 53
Gráfico 26. Esquema del sistema de información tracking ..................................................... 54
Gráfico 27. Descripción WMS ............................................................................................... 55
Gráfico 28. Ventajas estratégicas ............................................................................................ 55

x
 Índice de anexos

Anexo 1. Clasificación de productos para la salud ................................................................ 68

Anexo 2. Descripción de procesos Unitrade .......................................................................... 69
Anexo 3. Modelo de encuesta y resultados ............................................................................ 71
Anexo 4. Relación de ejecutivos encuestados ....................................................................... 73
Anexo 5. Resumen entrevistas a expertos ............................................................................. 74
Anexo 6. Layout propuesto.................................................................................................... 76
Anexo 7. Lista de supuestos empleados para el diseño.......................................................... 77
Anexo 8. Presupuesto de inversión ........................................................................................ 77
Anexo 9. Costos y gastos estimados ...................................................................................... 78
Anexo 10. Proyección de servicios .......................................................................................... 78
Anexo 11. Proyección de ventas.............................................................................................. 79
Anexo 12. Cálculo del WACC ................................................................................................ 79
Anexo 13. Determinación del punto de equilibrio ................................................................... 81
Anexo 14. Simulación de Montecarlo ..................................................................................... 81

xi
Capítulo I. Introducción

Para gestionar adecuadamente el mercado de productos para la salud en el Perú, es esencial contar
con un marco regulatorio que permita controlar las condiciones de almacenamiento y transporte
de este tipo de productos. En tal sentido, entidades como la Dirección General de Medicamentos,
Insumos y Drogas (Digemid) establecen las buenas prácticas de almacenamiento de productos
farmacéuticos y afines. Mediante el documento técnico Manual de Buenas Prácticas de
Almacenamiento de Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos Sanitarios en
Laboratorios, Droguerías, Almacenes Especializados y Almacenes Aduaneros, pretende
establecer las normas, requisitos y procedimientos que deben cumplirse en los procesos logísticos
para este tipo de productos.

El diseño de un sistema de almacenamiento y transporte de productos para la salud en el operador

logístico Unitrade permitirá generar una propuesta de valor diferente respondiendo a
requerimientos de clientes por este tipo de operaciones, que comprenden procesos calificados,
flexibles, integrados, y con un manejo del costo apropiado que derive en un precio competitivo y
favorable. Este sistema contribuirá al aumento de la capacidad de ejecución de operaciones de
mayor complejidad, rigurosidad y valor para los clientes, y mejorará la competitividad y
rentabilidad como operador logístico. Con el diseño de un sistema de almacenamiento y transporte
de productos para la salud en el operador logístico, se esperan lograr los siguientes objetivos:

 Almacenamiento
o Obtener una calificación superior al 95% en las auditorías realizadas por los clientes de
este tipo de productos
o Incrementar el ingreso promedio por metro cúbico almacenado en un rango del 20 al 40%
como mínimo
o Alcanzar como mínimo un nivel de servicio promedio ponderado del 95%, desarrollando
procedimientos operativos e indicadores en los procesos, y considerando recepciones,
despachos y exactitud de registro de inventarios

 Transporte
o Garantizar un nivel de servicio para las entregas (fill rate) mayor al 90% considerando las
siguientes variables: pedido completo, ausencia de averías y entrega a tiempo
Este diseño se aplicará al operador logístico Unitrade, ubicado en la provincia del Callao, para
operaciones locales en Lima Metropolitana y Callao. Los procesos incluidos son los siguientes:

 Operaciones de almacenamiento, incluyendo recepción y despacho

 Operaciones de transporte secundario, es decir, transporte a almacenes de distribuidores y
mayoristas (ver Gráfico 1)
 Operaciones de logística inversa desde almacenes de distribuidores y mayoristas

Los productos para la salud considerados en este diseño son los productos farmacéuticos, los
dispositivos médicos y los productos sanitarios.

Gráfico 1. Alcance del diseño

I NBOUND ALM ACÉN OUTBOUND

T1 - T2- Punto de venta

Transporte Transporte
primario secundario

CD CD CONSUM I DOR
PROVEEDOR Punto de venta
UNI TRADE DI STRI BUI DOR FI NAL

Punto de venta

Fuente: Elaboración propia, 2017.

De manera general, el trabajo de investigación está estructurado en seis capítulos. En el Capítulo

I, se ofrece una introducción al tema que se desarrollará en la investigación. En el Capítulo II, se
presentará un análisis del sector de productos para la salud en el Perú, empleando como referente
el marco normativo, económico, social y tecnológico; luego, se describirá la cadena de
abastecimiento de este sector y se concluirá en la situación actual presentada. En el Capítulo III,
se presentará un análisis del operador logístico Unitrade que permite establecer su situación actual
y su disposición para generar una nueva oferta de valor. En el Capítulo IV, se ofrecerá la
investigación del mercado y los principales sectores identificando la oportunidad de negocio. En
el Capítulo V, se desarrollará detalladamente la propuesta de valor de la oportunidad de negocio.
Finalmente, en el Capítulo VI, se efectuará la evaluación financiera.

2
Capítulo II. Análisis del sector de productos para la salud en el Perú

1. Definición de productos para la salud en el Perú

Antes de ofrecer la definición de productos para la salud, es necesario recordar que, a lo largo de
la historia, el ser humano ha ido desarrollando, creando e innovando diferentes bienes o productos,
los cuales le permitieron cubrir al principio sus necesidades básicas, como la alimentación y el
descanso, para luego desarrollar diversos elementos que buscaban volver tangible la idea de
sentirse seguro; en tal sentido, aspectos como la seguridad física, de empleo y de salud son
relevantes al momento de estructurar este concepto de seguridad. El resultado final de esta
metodología se representa en la pirámide de Maslow (ver Gráfico 2).

Gráfico 2. Pirámide de Maslow

CREATIVIDAD.
AUTORREALIZACIÓN
FALTA DE
PREJUICIOS.

ACEPTACIÓN DE
HECHOS.

MORALIDAD.

AUTORRECONOCIMIENTO, EXITO, CONFIANZA, RECONOCIMIENTO

RESPETO.

AMISTAD, AFECTO, INTIMIDAD. AFILIACIÓN

SEGURIDAD DE EMPLEO, FISICA, DE RECURSOS, FAMILIAR, PROPIEDAD

PRIVADA . SEGURIDAD

RESPIRACIÓN, ALIMENTACIÓN, SEXO, DESCANSO. FISIOLOGIA

Fuente: Elaboración propia, basada en Flores et al., 2006.

A pesar de que es cierto que necesidades como el afecto, la amistad, el respeto, el éxito, la
moralidad y la creatividad forman parte del reconocimiento y la autorrealización que todo ser
humano busca potenciar y fortalecer, necesidades vitales como aquellas relacionadas con la salud
se convierten en factor determinante para su desarrollo y sostenibilidad. En tal sentido, la creación
de los productos orientados a promover y mejorar la salud de las personas se ha convertido en
una preocupación cada vez mayor en los últimos cien años. Actualmente, esta preocupación tiene
como consecuencia la categorización y la regulación de los productos para la salud a fin de
ampliar y profundizar el concepto de bienestar.

3
Para fines de este estudio, definimos como productos para la salud aquellos productos
farmacéuticos, productos sanitarios y dispositivos médicos de uso humano creados con la
finalidad de prevenir, diagnosticar y tratar dolencias que afectan la salud de las personas,
incluyendo también aquellos productos que contribuyen a mejorar su bienestar. Sobre la base del
artículo 4 de la Ley 29459, Ley de Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos
Sanitarios, se describirán los tipos de productos para la salud:

 Producto farmacéutico: Se trata de un preparado de composición conocida; rotulado y

envasado uniformemente; destinado a ser usado en la prevención, el diagnóstico, el
tratamiento y la curación de una enfermedad, así como en la conservación, el mantenimiento,
la recuperación y la rehabilitación de la salud. Estos productos se clasifican de la siguiente
manera:
o Medicamentos
o Medicamentos herbarios
o Productos dietéticos y edulcorantes
o Productos biológicos
o Productos galénicos

 Producto sanitario: Se define así a los productos destinados a la limpieza, el cuidado, la

modificación del aspecto, el perfume y la protección personal o doméstica. Incluye los
productos cosméticos, de higiene doméstica y absorbentes de higiene personal, y los artículos
para bebés. Estos productos se clasifican así:
o Productos cosméticos
o Artículos sanitarios
o Artículos de limpieza doméstica

 Dispositivo médico: Se trata de cualquier instrumento, aparato, implemento, máquina,

reactiva o calibrador in vitro, aplicativo informático, material, u otro artículo similar o
relacionado previsto por el fabricante para ser empleado en seres humanos. Estos dispositivos
médicos se clasifican del siguiente modo:
o Para diagnóstico, prevención, monitoreo, tratamiento o alivio de una enfermedad
o Para diagnóstico, monitoreo, tratamiento, alivio o compensación de una lesión
o Para investigación, reemplazo, modificación o soporte de la anatomía o de un proceso
fisiológico
o Para soporte o mantenimiento de la vida

4
 o Para control de la concepción
o Para desinfección de dispositivos médicos

En el Anexo 1, podrá observarse la clasificación de productos para la salud.

2. Análisis político-legal de los productos para la salud en el Perú

En la Constitución Política del Perú, en el artículo I del Capítulo I, Derechos Fundamentales de

la Persona, se señala que «la defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin
supremo de la sociedad y del Estado». De igual forma, en el artículo 7 del Capítulo II, De Los
Derechos Sociales y Económicos, se establece el derecho a la salud. Ambos artículos evidencian
que la principal preocupación del Estado son las personas, y garantizar su protección y el
aseguramiento de la salud. Por otro lado, según el artículo 9 del Capítulo II, se señala que el
Estado establece la política nacional de salud.

En 1997, el Estado reguló la salud a través de la Ley 26842, Ley General de la Salud, en cuyo
artículo 56 indicaba que «para desarrollar sus actividades, las personas naturales o jurídicas que
se dedican a la fabricación o almacenamiento de productos farmacéuticos o ejecuten parte de los
procesos que estas comprenden deben disponer de locales, equipo técnico y de control adecuados
y suficientes según lo establece el reglamento. Así mismo, deben ceñirse a las buenas prácticas
de manufactura, de laboratorio y de almacenamiento recomendadas por la Organización Mundial
de la Salud o a las que dicte la autoridad de salud de nivel nacional, y a las normas técnicas de
fabricación según corresponda».

Posteriormente, en 2009, se creó la Ley 29459, Ley de los Productos Farmacéuticos, Dispositivos
Médicos y Productos Sanitarios, cuyo Artículo 22, establecía que «para desarrollar sus
actividades, las personas naturales o jurídicas públicas y privadas que se dedican para sí o para
terceros a la fabricación, la importación, la distribución, el almacenamiento, la dispensación, o el
expendio de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios deben cumplir
con los requisitos y condiciones sanitarias establecidas en el reglamento respectivo y en las buenas
prácticas de manufactura, buenas prácticas de dispensación y buenas prácticas de seguimiento
fármaco-terapéutico y demás aprobadas por la Autoridad Nacional de Salud (ANS), a propuesta
de la Autoridad Nacional de Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos
Sanitarios (ANM), según corresponda, y contar con la certificación correspondiente en los plazos
que establece el reglamento».

5
En 2011, se aprobó el Decreto Supremo Nº 016-2011-SA, Reglamento para el Registro, Control,
y Vigilancia Sanitaria de Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos Sanitarios.
Asimismo, se promulgó el Decreto Supremo N° 014-2011-SA, Reglamento de Establecimientos
Farmacéuticos.

Finalmente, en 2015, en el Perú se aprobó el Documento Técnico: Manual de Buenas Prácticas

de Almacenamiento de Productos Farmacéuticos, Dispositivos Médicos y Productos Sanitarios
en Laboratorios, Droguerías, Almacenes Especializados y Almacenes Aduaneros (Digemid
2015), con la finalidad de establecer lineamientos que deben cumplir los establecimientos
dedicados al almacenamiento de productos para salud y garantizar que no existan riesgos en la
funcionalidad de los mismos. A continuación, en el Gráfico 3, se observa la evolución del marco
normativo farmacéutico.

Gráfico 3. Evolución del marco normativo farmacéutico

Fuente y elaboración: Yarasca, 2013.

3. Análisis económico de los productos para la salud en el Perú

En el ámbito económico, los productos para la salud han incrementado su participación en los
diferentes mercados a medida que se han desarrollado nuevos productos y difundido hábitos de
prevención en la formación de las personas. En productos farmacéuticos, a partir de 1994, cuando
se creó la Organización Mundial del Comercio, se reconoció el derecho de propiedad intelectual
para los medicamentos, lo cual logró un favorable crecimiento del sector.

6
En 2009, las ventas mundiales de productos farmacéuticos alcanzaron los US$ 837.000 millones,
con un crecimiento de 7% con respecto al año anterior. En el Perú, en ese mismo año, las
importaciones fueron de US$ 301,9 millones. En aquel entonces, el mercado farmacéutico
peruano era un mercado pequeño con ventas totales de US$ 1.000 millones. De acuerdo con
reportes del Ministerio de Salud (Maximixe 2010), aproximadamente el 65% de estas ventas
correspondían al sector privado, mientras que el 35% restante, a las ventas del mercado
institucional. En el Gráfico 4, se puede apreciar la variación de las ventas internas por grupos de
productos farmacéuticos y productos de cuidado personal entre los años 2010 y 2015.

Gráfico 4. Ventas internas según grupo

Fuente y elaboración: Maximixe, 2016.

En el Gráfico 4, se observa que, durante el periodo 2010-2015, el crecimiento de productos

farmacéuticos fue de 56% y que el crecimiento de productos de cuidado personal fue de 60%. En
ambos grupos, el crecimiento fue muy favorable en dicho periodo; la cifra base del grupo de
medicamentos de 2010 fue similar a la que proporcionaba el Ministerio de Salud a fines de 2009.

Se debe mencionar que actualmente el Perú cuenta con un mercado de productos de higiene
doméstica en pleno crecimiento. Eduardo Dasso, ejecutivo de Intradevco, compañía peruana
fabricante de los exitosos producto-s de limpieza y desinfectantes Sapolio, señaló que los
limpiadores y desinfectantes sostuvieron un muy elevado crecimiento en los últimos diez años,
entre 20% y 25% cada año (Don Bodega 2012). Además, indicó: «Cada vez más amas de casa
trabajan; por eso, necesitan este tipo de productos que les facilitan la tarea de limpieza y la hacen

7
más agradable. Creemos que su alto crecimiento seguirá en el futuro y ningún negocio puede dejar
de ofrecerlos: ya son de consumo masivo» (Don Bodega 2012: 28).

De acuerdo con cifras del Poder Ejecutivo (Perú 21 2013), durante el ejercicio 2012, se estimó
que los productos de higiene doméstica y personal bordeaban los S/ 2,000 millones. De acuerdo
con el Gráfico 4, en ese año, la venta de productos de higiene personal era S/ 1304,8 millones de
soles, por lo que se deduce que el mercado de productos de higiene doméstica en ese ejercicio del
año 2012 debió ser de aproximadamente S/ 700 millones. Sobre la base de estas estimaciones,
durante el ejercicio 2015, el mercado de productos de higiene doméstica debió ser
aproximadamente de S/. 1, 278 millones (ver Gráfico 5). A continuación, en la Tabla 1 se indican
los crecimientos promedio por tipo de producto en los últimos cinco años, tomando como
referencia los datos mostrados del Gráfico 4 y la información proporcionada por Eduardo Dasso.

Tabla 1. Promedio de crecimiento anual por tipo de producto para la salud

Producto Crecimiento
Productos farmacéuticos 11,8%
Productos cosméticos y de higiene personal 12,5%
Productos de higiene doméstica 22,5%
Fuente: Elaboración propia, 2017.

Gráfico 5. Participación de mercado por tipos de productos para la salud, año 2015

1278.0, 17%

4714.8, 62% 1612.9, 21%

Productos de higiene doméstica

Productos cosméticos y de higiene personal
Productos farmacéuticos

Fuente: Elaboración propia, 2017.

En resumen, el tamaño total del mercado de productos para la salud durante el ejercicio 2015 es
de S/ 7.605,7 millones y ha experimentado un crecimiento promedio ponderado en los últimos

8
años de 13,7%. Considerando que el Producto Bruto Interno (PBI) del Perú durante el ejercicio
2015 fue de S/ 612.791,09 millones (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP] 2016), el
mercado de productos para la salud representó el 1,24% del PBI peruano1.
-
4. Análisis social de los productos para la salud en el Perú

De acuerdo con Lazo-Gonzales et al. (2016), en 2015, el Perú contaba con una población de
31.151.643 habitantes, de los cuales el 51% (15.605.814) eran varones y 49% (15.545.829),
mujeres. En cuanto a la distribución de la población por regiones, esta se concentró
principalmente en la costa (57,3%), seguida de la sierra (28,4%) y la selva (14,3%). A nivel
urbano, la población concentraba el 78,7% y a nivel rural, el 21,3% (ver Gráfico 6). Al mismo
tiempo, la pobreza extrema se redujo de 23% en 2005 a 6% en el periodo 2011 – 2012, y la
pobreza total, de 54,4% a 25,8%, respectivamente.

Gráfico 6. Distribución de población en el Perú 2015

POBLACIÓN 2015 POBLACIÓN POR REGIONES POBLACIÓN POR SECTOR

51% 14% 21.3%
49%

29% 57%
78.7%

HOMBRES MUJERES COSTA SIERRA SELVA URBANO RURAL

Fuente: Lazo-Gonzales et al., 2016.

Elaboración: Propia.

En cuanto a la tendencia de consumo de productos cosméticos e higiene personal, según

Maximixe (2016), las ventas internas de la industria de productos cosméticos e higiene personal
entre enero y abril de 2016 fueron de S/ 1,046 millones, principalmente apalancadas por el
aumento de la demanda en todas las regiones, y el mayor nivel de inversión por parte de empresas
como Belcorp y Yanbal. Las principales categorías de cosméticos e higiene personal fueron las
fragancias (25%), los artículos de higiene personal (23%), los productos capilares (21%), y los
productos de tratamiento facial y corporal (20%), y de maquillaje (11%).
Por otro lado, según Ipsos Perú (2015), en Lima Metropolitana existen 2.422.162 hogares: el 5,2%
pertenece al nivel socioeconómico (NSE) A; el 20%, al NSE B; el 40,4%, al NSE C; el 25,7%, al
NSE D; y el 8,7%, al NSE E (ver Tabla 2).

1 Esta cifra no incluyó los dispositivos médicos.

9
Tabla 2. Distribución de hogares por nivel socioeconómico

NSE Hogares de LM 2015

NSE A 125,952
NSE B 484,432
NSE C 978,554
NSE D 622,496
NSE E 210,728
TOTAL 2,422,162
Fuente: Ipsos Perú, 2015.
Elaboración: Propia.

En cuanto a la tendencia de consumo de los productos sanitarios en los cuales están considerados
los artículos de limpieza doméstica, de acuerdo con Ipsos Perú (2015), los productos de limpieza
para el hogar con mayor consumo en los hogares son el papel higiénico, el jabón de tocador en
barra, el lavavajilla en detergente y el detergente para ropa, cuya frecuencia de consumo es diaria
o al menos de una vez por semana, y son utilizados por más del 60% de hogares. Asimismo,
productos como las servilletas de papel, el papel toalla, el jabón líquido, el desodorante ambiental
y el quitamanchas representan un mediano nivel de consumo, al ser empleados por un rango que
comprende del 30% al 59% de los hogares. Por último, los pañuelos desechables muestran un
nivel de penetración baja al ser utilizados por menos del 30% de hogares en Lima (ver Tabla 3).

Tabla 3. Nivel de consumo de productos de higiene doméstica

Fuente y elaboración: Ipsos Perú, 2015.

10
5. Análisis tecnológico de los productos para la salud en el Perú

Dentro de las cadenas de abastecimiento de productos para la salud, el entorno cambiante

originado por la permanente innovación y las nuevas tendencias que se generan en el mercado
obliga a las empresas a contar con procedimientos que les permitan responder de manera oportuna
a los diferentes mercados. Como respuesta a este requerimiento de mayor control se emplean
algunas herramientas tecnológicas:

 Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)

 Los sistemas logísticos de información:
o OMS, sistemas de gestión de pedidos
o WMS, sistemas de administración de almacenes, que gestionan el movimiento de stock y
las ubicaciones dentro de las bodegas. Además, permiten generar reportes con múltiples
variables (peso, volumen, valor, unidades, transacciones). La mayor ventaja es la visión
del inventario en tiempo real.
o TMS, sistemas de administración de transporte, que gestionan los procesos de traslado de
materiales entre diferentes puntos de la cadena de abastecimiento

Las empresas que comercializan, transportan y almacenan productos para la salud requieren
contar con estas soluciones tecnológicas que les ofrezcan una completa trazabilidad en todas las
etapas de la cadena y que, a la vez, les permitan optimizar sus procesos.

6. Matriz de Evaluación de Factores Externos del almacenamiento y transporte de

productos para la salud en Lima

Para realizar un análisis del entorno en el cual se desarrollan los operadores que almacenan y
transportan productos para la salud, en una Matriz de Evaluación de Factores Externos (Matriz
EFE), se han identificado y evaluado los factores externos desde los ámbitos político, legal, social,
ecológico y tecnológico. Asimismo, se han contemplado actores claves como clientes,
proveedores, competidores directos, competidores indirectos y competidores potenciales (ver
Tabla 4).

11
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos - Almacenamiento y transporte de
productos para la salud

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO ENTORNO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO

Oportunidades
Posibles modificaciones a las normativas que regulan el almacenamiento Político –
0.08 3 0.24
y transporte de productos para la salud Legal
Incremento en el nivel de auditorías y controles para el almacenamiento y Político –
0.08 2 0.16
transporte de los productos para la salud Legal
Consumo creciente de productos cosméticos y de higiene personal en las
Social 0.10 4 0.40
familias peruanas
Incremento inesperado de la demanda de productos para la salud a causa
Social 0.06 2 0.12
de eventos especiales (por ejemplo, desastres naturales)
Desarrollo empresarial del concepto de responsabilidad social corporativa
Ecológico 0.05 3 0.15
específicamente en el cuidado del medio ambiente (procesos limpios)
Búsqueda de los clientes de una solución de almacenamiento y transporte
Clientes 0.10 3 0.30
de productos para la salud integrada en un solo operador
Diversificación adecuada de proveedores para la construcción de
Proveedores 0.03 3 0.09
almacenes con las normas y estándares exigidos
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 0.50 1.46
Amenazas
Disponibilidad de software que permitan configuraciones flexibles para
Tecnológico 0.07 2 0.14
el control del almacenamiento de productos para la salud
Desarrollo de codificaciones más eficientes de los productos para la salud
que permitan su integralidad en el manejo logístico de almacenamiento y Tecnológico 0.09 2 0.18
transporte
Preferencia de los clientes por operadores logísticos reconocidos en el
Clientes 0.07 3 0.21
mercado en lugar de operadores logísticos pequeños
Poca diversificación de proveedores de transporte homologados para la
Proveedores 0.04 2 0.08
prestación del servicio
Preferencia por parte de los consumidores por productos para la salud a
Social 0.05 3 0.15
un bajo costo
Homologación de operadores de almacenamiento y transporte de Competidores
0.05 3 0.15
productos para la salud de acuerdo a los requerimientos de BPA y BPT directos
Diversificación de servicios ofrecidos por empresas de transporte que Competidores
0.05 2 0.10
incluyen almacenamiento de productos para la salud indirectos
Interés de empresas transnacionales de ingresar al Perú para brindar Competidores
0.04 2 0.08
servicios de almacenamiento y transporte de productos para la salud potenciales
Interés de empresas farmacéuticas de realizar el almacenamiento y Competidores
0.04 3 0.12
transporte de productos para la salud de forma directa potenciales
SUBTOTAL AMENAZAS 0.50 1.21
TOTAL 1.00 2.67
Fuente: Elaboración propia basada en David, 2008.
Nota 1: Los pesos asignados a cada factor determinante de éxito han sido determinados por el grupo del proyecto de
investigación de acuerdo al material recopilado y la experiencia de trabajo en este tema.
Nota 2: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de los operadores responden a cada factor,
donde 4= Respuesta superior, 3= Respuesta por arriba de la media, 2= Respuesta en la media y 1= Respuesta mala.

De acuerdo a la Matriz EFE, los operadores que brindan servicios de almacenamiento y transporte
de productos para la salud en Lima se encuentran medianamente preparados para afrontar de
manera eficaz los factores externos que influyen en el desarrollo de este servicio. Se puede deducir
ello porque la suma de las ponderaciones de las oportunidades es de 1,46; en cambio, la suma de
las ponderaciones de las amenazas es de 1,21, y se obtiene como resultado que el total ponderado
es de 2,67.

12
El consumo creciente de productos cosméticos y de higiene personal en las familias peruanas, y
la necesidad que manifiesta el mercado de soluciones integrales y personalizadas de
almacenamiento y transporte de productos para la salud se convierten en dos factores
determinantes de éxito relevantes como oportunidad para los operadores logísticos de productos
para la salud.

7. Descripción general de la cadena de abastecimiento del sector productos para salud

Gráfico 7. Cadena de abastecimiento del sector productos para la salud

Fuente: Elaboración propia, 2017.

En el Gráfico 7, que muestra la cadena de abastecimiento del sector de productos para la salud, el
proceso de abastecimiento de productos farmacéuticos y dispositivos médicos se inicia con la
adquisición y transformación de la materia prima (1). Según la Sociedad Nacional de Industrias
(SIN) a través de su reporte sectorial N° 09, de octubre de 2016, dentro de esta primera etapa es
vital considerar la adquisición, recepción, almacenamiento y la preparación o dosificación; De
igual forma en estos 4 aspectos se debe tener en cuenta proveedores adecuados, revisión de
especificaciones mínimas e instalaciones de pesaje adecuadas.

Luego de que las materias primas son transportadas al Perú, aparecen en el proceso los
laboratorios (2): operan cerca de cuatrocientos laboratorios farmacéuticos con planta de
fabricación, de los cuales el 93% se encuentran en Lima, importan materia prima y fabrican

13
localmente, especialmente productos genéricos. Existen tres gremios que asocian a los
laboratorios más importantes: la Asociación de Industrias Farmacéuticas de Origen y Capital
Nacional (Adifan), que agremia quince laboratorios; la Asociación de Laboratorios
Farmacéuticos del Perú (Alafarpe), que acoge laboratorios trasnacionales de origen
estadounidense y europeo; y la Asociación de Laboratorios Farmacéuticos Latinoamericanos
(Alafal), que agrupa nueve laboratorios de capital extranjero, principalmente latinoamericanos.

Siguiendo la cadena, se encuentran los operadores logísticos farmacéuticos (3). En el Perú, en

esta parte de la cadena, existen operadores logísticos de gran envergadura que, dentro de sus líneas
de negocio, establecieron la operación de productos farmacéuticos; también figuran operadores
logísticos especializados únicamente en esta clase de productos, por lo general micro y pequeñas
empresas (mypes), o empresas de índole familiar.

Posteriormente, en la cadena de suministro intervienen los hospitales, las farmacias y los centros
especializados de diagnóstico o toma de exámenes específicos (4). La red hospitalaria en Lima
está compuesta por 21 centros (Ministerio de Salud [Minsa] 2017). En cuanto a las clínicas
particulares, 86 componen la Asociación de Clínicas Particulares del Perú (Asociación de Clínicas
Particulares [ACP] 2017). Asimismo, la red de farmacias y boticas en la ciudad de Lima está
conformada por dos o tres grandes marcas2.

Por otro lado, continuando con la descripción de la cadena de productos para la salud, en el
Gráfico 7 también se observó la cadena de abastecimiento de los productos sanitarios, cosméticos
y de higiene doméstica. Al inicio de esta cadena, se encuentra la materia prima (A) y la
transformación (B). Con respecto a productos cosméticos, el Perú, a través del grupo económico
más fuerte de este sector, bajo el mando de los hermanos Belmont Anderson, se convierte en líder
en la producción de esta familia de productos al abarcar mercados en toda la región, por ejemplo,
Colombia, Ecuador, Bolivia y México.

Siguiendo el proceso de abastecimiento, se hallan los operadores logísticos (C), establecidos

principalmente en la ciudad de Lima. Estos son empresas dedicadas durante más de veinte años a
la operación logística de importación, almacenamiento y transporte de este tipo de productos.
Actualmente, resaltan Ransa, Dinet, Ausa y Yobel. Ahora bien, a pesar de que es cierto que tanto
los productos de higiene doméstica como los de limpieza personal y cosméticos suelen ser

2Las farmacias son establecimientos que pueden importar y comercializar productos farmacéuticos, pero deben estar
bajo la responsabilidad y presencia permanente de un químico farmacéutico.

14
comercializados a través de los grandes supermercados ─almacenes de cadena─, y tiendas o
bodegas (D), el impulso de otros canales de comercialización, como la venta directa a través de
catálogos y la venta por Internet (comercio electrónico), retoman un posicionamiento importante
para llegar de forma más ágil y directa al cliente final.

Por último, en la cadena, se encuentra el consumidor final (E), ya sea adquiriente de un servicio
médico, o comprador de un producto de higiene personal o para la limpieza doméstica o
empresarial. En los diferentes casos, es común el cambio que actualmente se viene desarrollando
sobre el concepto de compra, que pasa de una compra tradicional y presencial (vendedor –
comprador) a una ágil y dinámica “puesta en escena”, en la cual los actores principales son el
tiempo de entrega o atención, la experiencia de compra o servicio, y la visibilidad de información
inmediata sobre los productos o servicios adquiridos.

8. Conclusiones

 Existe una búsqueda natural de las personas por mayor bienestar. Dentro de esta búsqueda, se
encuentran varios aspectos: aliviar dolencias, prevenir enfermedades, mantenerse saludables,
y mejorar su calidad de vida y su aspecto personal. Esta búsqueda genera la demanda de
diferentes bienes o servicios que corresponden a productos o servicios de productos para la
salud.
 Actualmente, en el Perú, los productos para la salud se encuentran regulados. Aunque el
marco regulatorio continúa en desarrollo o evolución, en términos generales, el objetivo
principal de esta regulación es garantizar la calidad de los productos y su funcionalidad.
 El mercado de productos para la salud ha experimentado un crecimiento promedio ponderado
anual entre los años 2012 y 2015 del 13,7%.
 La inversión privada y la producción a bajo costo de los productos de higiene doméstica, papel
higiénico, papel toalla y detergentes, permiten que al menos el 60% de los hogares en Lima
cuente con acceso a estos productos de manera diaria o interdiaria (Ipsos Perú 2015).

15
Capítulo III. Análisis del operador logístico Unitrade

1. Modelo de negocio Unitrade

Unitrade S. A. C. inició sus actividades en 1980 con la comercialización de productos químicos

industriales, y BP Chemicals fue su primera representación comercial. Al ser importante para este
negocio contar con instalaciones para almacenamiento apropiadas, Unitrade implementó un
almacén en el Callao y empezó a capturar también el servicio de almacenamiento de algunos de
los clientes a quienes proveía de productos químicos.

De este modo, la empresa inició una historia en la que busca captar las necesidades del mercado,
e implementar productos y servicios que le permitan desarrollar un crecimiento sostenible. En
este crecimiento, ha sido importante la innovación, la adaptación al cambio, la preocupación por
el éxito de los clientes y la confianza lograda. Este continuo desarrollo de nuevos productos y
servicios se ha convertido en parte importante de la cultura de la organización, y, en algunos
casos, como Tralsa y Lácteos Piamonte, los nuevos negocios generados siguieron su propio
rumbo con una administración distinta (ver Gráfico 8).

Gráfico 8. Evolución de negocios Unitrade

Fuente: Unitrade [comunicación personal].

Elaboración: Propia.

Gráfico 9. Unidades de negocio actuales en Unitrade

Fuente: Unitrade, 2016.

Elaboración: Propia.

16
En el Gráfico 9, se pueden observar las cuatro actuales unidades de negocio de Unitrade: (i)
Uniaduanas, agencia de aduanas; (ii) operador logístico; (iii) Unirep, para venta y distribución de
productos químicos; y (iv) Uniplast, para fabricación y venta de productos plásticos. Ahora bien,
la unidad de negocio en la que se desarrollará la presente investigación será la de operador
logístico Unitrade. En el Gráfico 10, se puede observar el modelo de negocio de esta unidad.

Gráfico 10. Modelo de negocio de Unitrade – Operador logístico

Segmento del M ercado

8 7 2 4 1
Clientes, cuyas cadenas de
Asociaciones Claves Actividades Claves Propuesta de Valor Relaciones con los abastecimiento requieren un
Diferenciación en los Clientes servicio diferenciado
Socios I nternos. procesos de Soluciones diferenciadas en 1) Alimentos/tecnología
. Unired almacenamiento y Procesos de almacenamiento Cercana, con fidelización,
. Uniplast transporte y transporte personalizadas
. Agencias de Aduanas 2) Agro I ndustria
Recursos
6 Claves
3
* Personal Capacitado Canal
3) M inería
* Know How Logístico Referencia comercial,
Socios Externos.
* I nfraestructura Experiencia de clientes
Camara de Comercio
* Capacidad financiera satisfechos
de 4) I ndustria
Lima.
Proveedores:
* Sermoval
* Transporte solución
* Calidad en el servicio diferenciado Fuentes de
* I nfraestructura y mantenimiento * Valor proporcionado generado en la cadena I ngreso
Estructura de * Gestión del talento de abastecimiento
9 Costos * Transporte y distribución * Valor generado en soluciones integrales 5

Fuente: Unitrade [comunicación personal].

Elaboración: Propia.

A continuación, se describe el modelo del negocio del operador logístico Unitrade.

 Segmento del mercado:

o Empresas que requieren servicios de almacenamiento, transporte o gestión de inventarios
dentro de su cadena de abastecimiento. Los servicios requeridos son diferenciados; es
decir, se realizan mediante procesos diseñados al requerimiento de su modelo de negocio.
o Startups, empresas emergentes que requieren contar una cadena de abastecimiento que les
permita desarrollar su operación de manera competitiva y exitosa.

 Propuesta de valor:
o Producto: Soluciones diferenciadas en procesos de almacenamiento y transporte
o Función: Contribuir al desarrollo de cadenas de abastecimiento competitivas
o Ventaja competitiva: Alta flexibilidad

17
 Canal: La estrategia de Unitrade para llegar a los clientes son las referencias comerciales de
sus clientes actuales.

 Relaciones con los clientes: Unitrade busca la satisfacción del cliente en el proceso integral
desde el requerimiento hasta la entrega del producto y continúa con el servicio posventa. Por
ello, la relación con clientes es cercana y personalizada, y busca la fidelización.

 Fuentes de ingreso:
o Calidad en servicio diferenciado: Incluye las entregas en el tiempo establecido, la rapidez
en las atenciones y que las condiciones del producto sean las óptimas.
o Valor proporcionado generado en la cadena: Unitrade genera valor porque cuenta con
personal con experiencia en logística y ayuda a sus clientes a reducir deficiencias en sus
procesos.
o Valor generado en soluciones integrales: Unitrade busca que las necesidades de los
clientes se cumplan y que el costo de satisfacer estas necesidades sea el óptimo.

 Recursos:
o Infraestructura: Esta línea de negocio cuenta con un local de 27.000 m2, de los cuales
12.000 m2 corresponden a bodegas cubiertas con diferentes configuraciones de acuerdo
al producto por almacenar. De igual forma, se dispone de 7.500 m2 para el
almacenamiento al aire libre, 1.500 m2 para la fabricación de elementos de plástico, y
6.000 m2 para área de maniobras e instalaciones administrativas.

 Actividades claves: Existe una diferenciación en los procesos de almacenamiento y

transporte. Los procesos garantizan la disponibilidad de productos, y la calidad y la
continuidad de la operación.

 Asociaciones claves:
Las otras de unidades de negocio son los socios internos con que cuenta Unitrade:
o Uniaduanas: Agencia de aduanas
o Unirep: Venta y distribución de productos químicos
o Uniplast: Fabricación y venta de productos plásticos

Los socios externos son los proveedores: Sermoval, Transporte Solución y Servimetales.

18
 Estructura de costos: Se presentan los principales costos.
o Infraestructura: Se encuentra la depreciación de los activos.
o Mantenimiento de infraestructura: Se encuentra el mantenimiento al mobiliario en
general.
o Personal: Se incluye el personal operativo y administrativo.
o Servicios: Comprende el pago de servicios públicos, seguridad, licencias y monitoreo de
seguridad.
o Seguros: Incluye el pago de primas y provisiones.
o Manipuleo con terceros, pago de alquileres y pago de servicios a terceros.
o Tecnología: Abarca el sistema de gestión WMS, mantenimiento de conexiones, y pago de
voz y data.
o Transportes: Comprende el pago de servicios a terceros, seguros de transporte y
provisiones deducibles de transporte.

2. Descripción del plan estratégico de Unitrade

En la actualidad, Unitrade participa en diferentes sectores productivos con mayor complejidad

operativa, con mayores exigencias dentro de su cadena de abastecimiento y con restricciones de
recursos, lo cual dificulta la gestión óptima de los mismos. Esta coyuntura permite a Unitrade
como operador logístico ofrecer soluciones a sus clientes con los siguientes desafíos:
 Asegurar el cuidado de las mercancías según las especificaciones técnicas requeridas
 Cumplir con los requerimientos operativos de la cadena de abastecimiento, es decir,
recepciones y entregas en el momento requerido
 Identificar y controlar de manera transparente el costo logístico total de su operación
 Desarrollar nuevas operaciones (startups), proyectos de mejora y adecuaciones para seguir
las tendencias y nuevos desafíos de su cadena de abastecimiento.

De esta manera, Unitrade ofrece a sus clientes desarrollar la operación pensando en la

sostenibilidad de su negocio, y buscando una relación a largo plazo y de beneficio mutuo.

Los lineamientos estratégicos de Unitrade son los siguientes (Unitrade 2017):

 Visión: La visión de Unitrade es adelantarse a las necesidades del mercado en general y de

sus usuarios en especial, mejorar las condiciones y calidad de sus servicios y productos, y
apoyar a sus clientes en mantener valor e imagen favorable.

19
 Misión: La misión de Unitrade es desarrollar una relación de largo plazo satisfaciendo las
expectativas de sus clientes y de la empresa. Incorpora conceptos e infraestructura de
vanguardia, y respeta las normas que la rigen invocando a su cumplimiento.

 Valores:
o Innovación y mejora continua: Unitrade promueve la gestión e iniciativas de sus
colaboradores. Ello redunda en favor de un óptimo clima laboral y mejor rendimiento en
el trabajo, lo cual beneficia a nuestros clientes y usuarios.
o Responsabilidad social: Unitrade (i) es respetuosa, conocedora y precavida con respecto
de los riesgos en el trabajo; (ii) cumple estrictamente las normas que la regulan; (iii) está
siempre dispuesta a facilitar información real y precisa a las autoridades que la rigen y a
los medios de comunicación; y (iv) se mantiene atenta a los requerimientos y necesidades
de su comunidad.
o Reconocimiento al talento humano: Unitrade es una organización en la cual se valora la
capacidad, el esfuerzo y el compromiso del talento humano, y se brindan oportunidades
para su desarrollo.
o Aprecio por sus clientes: En una coyuntura en la cual desarrollar negocios es más
competitivo, los atributos que valora el cliente son el tiempo oportuno, el
acompañamiento y la asesoría.

 Beneficios específicos:
o Confiabilidad en cumplimiento del servicio contratado
o Compromiso con el desarrollo de los negocios de los clientes
o Flexibilidad ante nuevos requerimientos

 Ventaja competitiva: Alta flexibilidad

 Objetivos del operador logístico Unitrade:

o Minimizar los errores en las operaciones de recepción, almacenamiento y despacho, por
debajo del 0,4%
o Cumplir con los requerimientos de servicio para los clientes, por sobre el 95% del acuerdo
de nivel de servicio

20
3. Matriz de Evaluación de Factores Internos

Para realizar un análisis de la situación interna de Unitrade, en una Matriz de Evaluación de

Factores Internos (Matriz EFI), se han listado y evaluado los factores determinantes del éxito, y
se ha identificado el área de impacto y su condición de fortaleza o amenaza para la organización
(ver Tabla 5).

Tabla 5. Matriz de Evaluación de Factores Internos – Operador logístico Unitrade

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO ÁREA / ASPECTO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
Fortalezas
Infraestructura física disponible. Capacidad instalada adecuada. Logística 0.10 4 0.40
Experiencia y trayectoria como operador logístico Logística 0.08 4 0.32
Servicio personalizado y flexibilidad en los procesos operativos Servicio al cliente 0.09 4 0.36
Empresas del grupo Unitrade fácilmente integradas con el operador logístico Unitrade (por
Estrategia de dirección 0.07 3 0.21
ejemplo, Uniaduanas)
Capital de trabajo disponible Financiero 0.12 4 0.48
Sentido de pertenencia alto por parte de los trabajadores. Recursos humanos 0.11 4 0.44
SUBTOTAL FORTALEZAS 0.57 2.21
Debilidades
Deficit de fuerza comercial Comercial 0.07 2 0.14
Plan de marketing insuficiente. Débil reconocimiento de marca Comercial 0.08 1 0.08
Poca dinámica en la comunicación y divulgación de estrategia de arriba hacia abajo Estrategia de dirección 0.07 1 0.07
Nuevo sistema de información para las operaciones aún en pruebas Tecnología 0.09 1 0.09
Certificaciones de BPA y BPT en proceso. Logística 0.12 1 0.12
SUBTOTAL DEBILIDADES 0.43 0.50
TOTAL 1.00 2.71
Fuente: Elaboración propia basada en David, 2008.
Nota 1: Los pesos asignados a cada factor determinante de éxito han sido determinados por el grupo del proyecto de
investigación de acuerdo a la información recopilada y la experiencia de trabajo en este operador.
Nota 2: Las calificaciones indican si el factor representa una debilidad mayor = 1, una debilidad menor = 2, una fuerza
menor = 3 o una fuerza mayor = 4.

De acuerdo al resultado del análisis interno a través de la identificación de los factores

determinantes de éxito, se puede apreciar que Unitrade cuenta con un escenario positivo en
relación con sus fortalezas, que radican en la infraestructura física, el capital de trabajo y la
flexibilización de las operaciones. En cuanto a las debilidades, se identifican el posicionamiento
y consolidación comercial, y algunas certificaciones en proceso de consolidación.

En términos generales, al realizar el comparativo de fortalezas y debilidades, se puede deducir

que la ponderación de sus fortalezas (2,21) versus la ponderación de sus debilidades (0,50) coloca
en un escenario favorable a Unitrade, que es consistente en el interior de su organización en el
manejo de recursos físicos y humanos con la prestación de un servicio flexible y de calidad.

21
4. Evaluación de factores externos: Cinco fuerzas de Porter

En cuanto a los análisis externos apoyados en las Cinco fuerzas de Porter, que son (i) la amenaza
de nuevos competidores, (ii) la amenaza de servicios sustitutos, (iii) el poder de negociación de
los proveedores, (iv) el poder de negociación de los clientes y (v) la rivalidad entre los
competidores existentes, se definirán los aspectos relevantes del entorno y se presentará cómo
estos influyen en la actividad del operador logístico Unitrade. Para ello, se utilizará una escala
valorativa.

Según esta escala, en cada fuerza analizada se determinaron cuatro aspectos por evaluar; a cada
uno de ellos se le asignó un peso en porcentaje de acuerdo a la importancia de dicho aspecto sobre
el total de la fuerza analizada; posteriormente, se definió una escala con cinco niveles (muy
bajo=1, bajo=2, medio=3, alto=4, muy alto=5) que permiten valorar el impacto generado por parte
del aspecto evaluado en relación con el operador logístico Unitrade.

Tabla 6. Amenaza de nuevos competidores

I M PACTO EN RELACI ÓN A UNI TRADE

TOTAL
ASPECTO A EVALUAR PESO M UY M UY
BAJO M EDI O ALTO CALI FI CACI ÓN
BAJO ALTO

Integración hacia atrás por parte de empresas dedicadas al

25% 4 1.00
servicio de transporte.

Modificación a la norma por parte de los entes reguladores

30% 4 1.20
para el manejo de productos para la salud.

Inversion de capital privado extranjero para la generación

del servicio de almacenamiento y transporte de productos 20% 5 1.00
para la salud.
Integración hacia adelante por parte de laboratorios y/o
productores de productos para la salud. (Intención de 25% 4 1.00
realizar directamente el servicio.
TOTAL 100% 4.20
Fuente: Elaboración propia, 2017.

En relación con la amenaza de nuevos competidores (ver Tabla 6), los cambios que pueden
presentarse en la normatividad vigente que modera y regula el servicio de almacenamiento y
transporte de productos para la salud, y el posible ingreso de competidores con mayor capital y
con estrategias de adquisición de empresas ya existentes en el sector generan un alto impacto en
función del desarrollo y sostenibilidad para Unitrade en la prestación del servicio de
almacenamiento y transporte de productos para la salud.

22
Tabla 7. Amenaza de servicios sustitutos

I M PACTO EN RELACI ÓN A UNI TRADE

TOTAL
ASPECTO A EVALUAR PESO M UY M UY
BAJO M EDI O ALTO CALI FI CACI ÓN
BAJO ALTO
Relativa disponibilidad de las empresas por realizar el
15% 2 0.30
servicio directamente.

Costo menor de realizar el servicio directamente = Mejor

40% 2 0.80
precio de venta.

Diferenciación en la calidad del servicio sustituto ofrecido. 30% 4 1.20

Intensión del cliente por preferencia al servicio sustituto. 15% 4 0.60

TOTAL 100% 2.90

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Con respecto a la amenaza de servicios sustitutos (ver Tabla 7), la diferenciación en la calidad del
servicio sustituto (entendiéndose por servicio sustituto aquella operación que la realiza de forma
directa el cliente) y la intención del cliente de ejecutar de forma directa este servicio son factores
que generan un aspecto negativo y meritorio de seguimiento y análisis detallado por parte de
Unitrade.

Tabla 8. Poder de negociación de los proveedores

I M PACTO EN RELACI ÓN A UNI TRADE

TOTAL
ASPECTO A EVALUAR PESO M UY M UY
BAJO M EDI O ALTO CALI FI CACI ÓN
BAJO ALTO
Disponibilidad aceptable de proveedores calificados para la
prestación de servicios de construcción y/o adecuaciones 25% 2 0.50
de almacenes.

Diversificación de proveedores calificados para la

prestación de implementos para el servicio de 25% 3 0.75
almacenamiento.

Número reducido de proveedores de servicio de transporte

25% 4 1.00
calificados y organizados.

Bajo poder en el manejo de precios por parte de los

25% 3 0.75
proveedores, disponibilidad de integración

TOTAL 100% 3.00

Fuente: Elaboración propia, 2017.

En cuanto al poder de negociación de los proveedores (ver Tabla 8), la limitada oferta de servicios
de transporte de productos para la salud a través de proveedores homologados y organizados
condiciona altamente el poder de negociación y la capacidad de integrar este servicio a una oferta
de valor diferenciada (transporte – almacén).

23
Tabla 9. Poder de negociación de los clientes

I M PACTO EN RELACI ÓN A UNI TRADE

TOTAL
ASPECTO A EVALUAR PESO M UY M UY
BAJO M EDI O ALTO CALI FI CACI ÓN
BAJO ALTO
Disposición de los clientes a pagar un precio justo por el
servicio solicitado de almacenamiento y transporte de 25% 3 0.75
productos para la salud.

Alto nivel de exigencia por el servicio recibido de

30% 4 1.20
almacenamiento y transporte.

Disposición al pago en función al servicio personalizado

20% 4 0.80
(asesoria logistica).

Tendencia por elegir operadores con trayectoria y

25% 5 1.25
reconocimiento en el mercado.

TOTAL 100% 4.00

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Con respecto al poder de negociación de los clientes (ver Tabla 9), estos, al momento de elegir el
operador logístico con quien desarrollarán su operación, consideran dentro de los factores
determinantes la trayectoria y la experiencia de tal operador en el mercado. Así, se genera un alto
impacto en el interior de Unitrade, puesto que debe considerar nuevas estrategias y políticas para
manejar este aspecto.

Tabla 10. Rivalidad entre los competidores existentes

I M PACTO EN RELACI ÓN A UNI TRADE

TOTAL
ASPECTO A EVALUAR PESO M UY M UY
BAJO M EDI O ALTO CALI FI CACI ÓN
BAJO ALTO
Cantidad reducida de competidores directos formalizados,
que incluyan la personalización del servicio a un nivel 20% 4 0.80
detallista.

Alto poder de negociación por parte de competidores de

40% 4 1.60
mayor trayectoria y experiencia.

Tecnificación y especialización en desarrollo de

competidores directos en el proceso de almacenamiento y 30% 4 1.20
transporte de productos para la salud.

Formación actual y en desarrollo de una organización

10% 2 0.20
(agremiación) por parte de los competidores del sector.

TOTAL 100% 3.80

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Finalmente, con relación a la rivalidad entre los competidores existentes (ver Tabla 10), el alto
poder de negociación por parte de competidores de mayor trayectoria y envergadura económica
genera un punto de atención dentro de las estrategias que se deberán definir para el fortalecimiento
de los planes de crecimiento de Unitrade en el sector logístico de almacenamiento y transporte de
productos para la salud.

24
Tabla 11. Análisis general de las Cinco fuerzas de Porter

M UY M UY
BAJO M EDI O ALTO
FUERZA EVALUADA BAJO ALTO
0- 1 1.1. - 2.0 2.1 - 3 3.1 - 4 4.1 - 5

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

4.20
ENTRANTES

AMENAZA DE SERVICIOS SUSTITUTOS 2.90

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 3.00

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES 4.00

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

3.80
EXISTENTES

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Analizando de manera general, una vez revisada cada una de las fuerzas de manera detallada, se
obtiene como resultado que la amenaza de nuevos competidores representa un impacto muy alto
en relación con la operación actualmente establecida por Unitrade. Con respecto al poder de
negociación de los proveedores, a pesar de presentar una sustancial criticidad, representa un
impacto medio considerando que la diversificación de los proveedores de construcción de
almacenes y de equipamiento actualmente presenta un nivel de madurez importante. En cuanto a
la amenaza de servicios sustitutos, el poder de negociación de los clientes y la rivalidad de
competidores, se puede indicar que el impacto generado o percibido es alto, ya que estas fuerzas
generan condicionantes que pueden afectar directa o indirectamente el posicionamiento del
servicio ofrecido por Unitrade.

5. Análisis situacional FODA del operador logístico Unitrade

A continuación, en la Tabla 12, se presenta el análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA) cruzado del operador logístico Unitrade.

25
Tabla 12. FODA cruzado de la situación actual del operador logístico Unitrade
N° FORTALEZAS - F N° DEBILIDADES - D
Infraestructura física disponible. Capacidad instalada
1 1 Déficit de fuerza comercial
adecuada

Plan de marketing insuficiente. Débil reconocimiento de

2 Experiencia y trayectoria como operador logístico 2
marca

Servicio personalizado. Flexibilidad en los procesos Poca dinámica en la comunicación y divulgación de

3 3
operativos estrategia de arriba hacia abajo
Empresas del grupo Unitrade fácilmente integradas
4 con el operador logístico Unitrade (por ejemplo,
Uniaduanas) Nuevo sistema de información para las operaciones aún en
4
pruebas.
5 Capital de trabajo disponible

Sentido de pertenencia alto por parte de los

6 5 Certificaciones de BPA y BPT en proceso
trabajadores
N° OPORTUNIDADES - O VS ESTRATEGIAS FO VS ESTRATEGIAS DO
Disponibilidad aceptable de proveedores calificados
1 para la prestación de servicios de construcción y/o implementar un plan de comunicaciones y capacitaciones
adecuaciones de almacenes interno apoyado en tres pilares: capacitación de procesos
Definir como estrategia logístico - comercial la venta BPA y BPT, comercio justo y responsabilidad social
Diversificación de proveedores calificados para la
consultiva, enfocada al mejoramiento de las corporativa, con el objetivo de aterrizar la planeación
2 prestación de implementos para el servicio de
operaciones y a la transparencia del costo logístico, estratégica con la planeación operativa, involucrando al
almacenamiento D3, D5 -
F2, F3 - apoyado en la experiencia y trayectoria de Unitrade. personal estratégico, táctico y de acción de Unitrade
O1, O2,
O5, O6 Por ejemplo, la fuerza comercial debe ser integrada adicional a los grupos de interés, proveedores, socios y
Bajo poder en el manejo de precios por parte de los O3, O4
3 por personal de logística experto en la operación clientes. Por ejemplo, implementar mesas de trabajo
proveedores. Disponibilidad de integración para acompañar el proceso de captación de donde se involucren a los grupos de interés y se
clientes. desarrollen procesos de mejora continua; estas pueden
Disposición de los clientes a pagar un precio justo por ser lideradas por el proceso de ingeniería que se sugiere
4 el servicio solicitado de almacenamiento y transporte estructurar.
de productos para la salud.

Alto nivel de exigencia por el servicio recibido de

5
almacenamiento y transporte

Generar un plan de capacitación interno con el fin de Generar valor a la propuesta del servicio de
Disposición al pago en función del servicio potenciar el recurso humano existente para que almacenamiento y transporte de porductos para la salud a
6
personalizado (asesoria logística) desarrolle la línea de servicio de productos para la través del desarrollo de startups de clientes actuales de
F5, F6 - salud, y fortalezca así el aspecto técnico de las D1 - O7, Unitrade o de alguna de las empresas de la corporación. Por
O8 operaciones logísticas. Por ejemplo, formar dentro de O8 ejemplo, realizar exploración y visita a todos los clientes
Cantidad reducida de competidores directos
Unitrade un concepto de universidad corporativa vinculados con la corporación con el fin de revisar
7 formalizados, que incluyan la personalización del
que permita crear módulos para que todos necesidades nuevas de servicio o proyección de nuevos
servicio a un nivel detallista
participen y se capaciten activamente. productos.
Tecnificación y especialización en desarrollo de
competidores directos en el proceso de
8
almacenamiento y transporte de productos para la
salud
N° AMENAZAS - A VS ESTRATEGIAS FA VS ESTRATEGIAS DA

Integración hacia atrás por parte de empresas Desarrollar competitividad técnica implementando un
1
dedicadas al servicio de transporte
area de ingeniería y calidad para garantizar el Fortalecer relaciones comerciales con operadores logísticos
cumplimiento de la normativa vigente en los trasnacionales bajo el modelo de asociación de recursos y
Modificación a la norma por parte de los entes procedimientos operativos, potenciar los recursos representación en el Perú. Por ejemplo, buscar posibles
2 F1, F3,
reguladores para el manejo de productos para la salud disponibles y mejorar los procesos con constante D1, D2 - operadores logísticos fuera de Perú, que estén
F5, F6 -
innovación. Por ejemplo, esta área de ingeniería A3, A7, interesados en incursionar al país en este modelo de
Integración hacia adelante por parte de laboratorios y/o A2, A4,
entre otras funciones tendría desarrollo integral de A8 negocio de productos para la salud y ofrecer los
3 productores de productos para la salud (intención de A5.
los grupos de interés (proveedores, colaboradores servicios para generar economías colaborativas
realizar directamente el servicio) internos, clientes, regulación gubernamental), representadas en bajos costos aprovechando todos los
mejora de procesos, tecnificación de la logística, recursos disponibles en Unitrade.
Costo menor de realizar el servicio directamente =
4 innovación.
Mejor precio de venta

Diferenciación en la calidad del servicio sustituto Potenciar los recursos disponibles a través de la
5
ofrecido
generación de un sistema (transport management
Enfocar el mercado objetivo para el servicio de
system ) de transporte alineado con la necesidad
Número reducido de proveedores de servicio de almacenamiento y transporte de productos para la salud, en
6 logística del traslado de productos para la salud,
transporte calificados y organizados clientes que hayan tenido experiencia en el servicio
F2, F4, integrando proveedores o desarrollando el modelo D1, D2 -
prestado por Unitrade anteriormente en otro tipo de
F5 - A1, propio. Por ejemplo, implementar un sistema de A5, A7,
productos. Por ejemplo, retomar contacto con clientes
Tendencia por elegir operadores con trayectoria y A6 gestión de transporte a la medida, tomando en A8
7 que en algún momento recibieron servicios logísticos de
reconocimiento en el mercado cuenta la adaptabilidad que demanda la operación
Unitrade para ampliar las posibilidades de operaciones
de productos para la salud; sin embargo, se puede
adicionales para este nuevo servicio.
explorar la posibilidad de que un proveedor actual
Alto poder de negociación por parte de competidores
8 de transporte lo desarrolle.
de mayor trayectoria y experiencia

Fuente: Elaboración propia, 2017.

26
Luego de revisar las fortalezas y las debilidades derivadas de la evaluación de los factores
internos, y las oportunidades y las amenazas condicionadas por los factores externos, podemos
concluir lo siguiente:

 La infraestructura disponible existente en Unitrade, y la flexibilidad y la personalización de

los servicios logístico ofrecidos son aspectos positivos que deben ser potenciados en las
estrategias de crecimiento.
 La comunicación interna de arriba hacia abajo, la estrategia comercial, y un reconocimiento
mayor en el mercado son aspectos que aún deben ser mejorados y trabajados de tal forma que,
con una estrategia debidamente planteada, puedan convertirse en nuevas fortalezas.
 La implementación de un plan de capacitación y comunicación interno para el desarrollo
técnico y comercial que agrupe procesos operativos, tácticos y estratégicos de Unitrade
adicionando a los diferentes grupos de interés (proveedores, clientes, accionistas), y la
creación de una área de ingeniería para el desarrollo y potenciación de los procesos son
algunas estrategias que pueden ser adoptadas para aprovechar las fortalezas, potenciar las
oportunidades, y convertir las debilidades y amenazas en nuevos factores de éxito para el
crecimiento de Unitrade como operador logístico.

6. Descripción de los procesos de la cadena de abastecimiento del operador logístico -

Unitrade

Es importante revisar los procesos que debe desarrollar Unitrade de forma sistémica para
garantizar el nivel de servicio esperado. Estos procesos clave son los siguientes: (i) recepción, (ii)
almacenamiento, (iii) preparación de pedidos y despacho, (iv) gestión de almacén y emisión de
guías de remisión, y (v) distribución local.

Para entender de manera dinámica la lógica de los cinco procesos, en el Gráfico 11, se presenta
el desarrollo del proceso logístico desde la prospección de las necesidades del cliente hasta la
retroalimentación del servicio prestado a través de los indicadores de desempeño y las acciones
de mejora continua.

27
Gráfico 11. Flujograma de procesos Unitrade

Fuente: Unitrade [comunicación personal].

Elaboración: Propia.

La descripción de estos procesos se detallará en el Anexo 2.

28
7. Conclusiones

 Unitrade cuenta con más de treinta años de vigencia en el mercado y, como parte de su
estrategia de crecimiento, promueve el desarrollo de nuevos negocios que luego puedan ser
sostenibles de manera independiente. Ello, junto con un buen manejo de las relaciones
comerciales, ha generado la confianza necesaria para la consolidación de todos los proyectos
planteados.
 El operador logístico Unitrade ha tenido experiencias exitosas con diversas empresas, entre
ellas startups o empresas emergentes, que requerían contar con una plataforma de servicios
que les permita desarrollar sus operaciones de manera sostenible.
 Dentro de las fortalezas del operador logístico Unitrade, se encuentran la infraestructura
física, el capital de trabajo y la flexibilidad en las operaciones ejecutadas, que proporcionan
un escenario positivo para la generación de valor agregado en el servicio ofrecido.
 El diseño de un proceso comercial y de marketing junto con la implementación de canales de
comunicación en el interior del operador logístico deben ser considerados como
oportunidades de mejora para Unitrade.
 Las posibles integraciones hacia adelante de los laboratorios o fabricantes de productos para
la salud, el posible desarrollo hacia atrás que sea generado por empresas de transporte que
consideren ingresar en el proceso de almacenamiento, y el alto poder de negociación de las
empresas con mayor consolidación en el mercado surgen como posibles amenazas para el
crecimiento de Unitrade en una oferta de servicio de almacenamiento y transporte de
productos para la salud.
 La disposición que muestren los clientes actuales del operador logístico Unitrade en pagar un
precio justo proporcional a operaciones transparentes y racionales en términos de costos y la
personalización del servicio se constituyen en una oportunidad valiosa para desarrollar nuevos
servicios alineados a estos factores.

29
Capítulo IV. Identificación de la oportunidad de negocio

1. Evaluación del mercado

El presente estudio es de tipo exploratorio y está complementado con un análisis de la

competencia, lo cual nos permitirá determinar la percepción de los clientes potenciales en
referencia al servicio requerido de almacenamiento y transporte de productos para la salud.

1.1 Objetivo general

El objetivo general es determinar los niveles de preferencia de los clientes para la contratación de
un operador logístico que brinde los servicios de almacenamiento y transporte de productos para
la salud.

1.2 Objetivos específicos

 Conocer el mercado objetivo, sus necesidades actuales, sus preferencias y sus expectativas al
buscar una solución para el almacenamiento y transporte de productos para la salud
 Conocer las características y atributos diferenciadores que debe ofrecer el servicio de
almacenamiento y transporte de productos para la salud
 Identificar la competencia y cuál ha sido su evolución en el mercado en función de su
especialidad y desarrollo
 Conocer la dinámica de los proveedores involucrados en la prestación del servicio de un
operador logístico de almacenamiento y transporte de productos para la salud

1.3 Metodología

Se desarrollará un estudio de mercado de tipo exploratorio utilizando la medición cualitativa

apoyada en entrevistas, encuestas y opinión de expertos.

1.4 Mercado objetivo

Para este estudio, se define como público objetivo empresas ubicadas en la ciudad de Lima y
Callao que, dentro de sus operaciones, tienen la necesidad de almacenar y/o transportar productos
para la salud. Estos productos pueden ser de tipo farmacéutico, como medicamentos, productos

30
biológicos y productos galénicos; productos sanitarios, como cosméticos, artículos sanitarios y
artículos de limpieza doméstica; y dispositivos médicos, tales como dispositivos de diagnóstico,
de prevención, de monitoreo, de investigación y de mantenimiento de la vida.

1.5 Tamaño de la muestra

Considerando como población objetivo las trescientas empresas afiliadas al Gremio de Salud de
la Cámara de Comercio de Lima (Comsalud), se requiere investigar en una muestra de esta
población, para lo cual se ha considerado un tamaño de muestra de veinticinco empresas. Esta
muestra representa un nivel de confianza del 95% y un nivel de precisión de 81% para valores de
desviación estándar desconocidos (Kotler y Keller 2012).
𝑵 ∗ 𝒁𝟐𝜶 ∗ 𝒑 ∗ 𝒒
𝒏=
𝒅𝟐 ∗ (𝑵 − 𝟏) + 𝒁𝟐𝜶 ∗ 𝒑 ∗ 𝒒
Donde
N = Total de la población = 300 empresas
𝒁𝟐𝜶 = 𝟏, 𝟗𝟔𝟐 (Nivel de confianza del 95%)
p = Proporción esperada (en este caso 0,5, debido a que maximiza el tamaño de la muestra cuando
no se conoce la proporción)
q = 1 – p (en este caso 1 – 0,5 = 0,5)
d = 0,19 (representa una precisión del 81%)
n = 25

1.6 Entrevistas

Como parte de este estudio, hemos buscado la opinión de expertos con el objetivo de conocer qué
factores consideran importantes para atender el mercado actual y el posible escenario en un
mediano plazo. Estos expertos pertenecen a diferentes actores de la cadena: sector salud pública,
sector cosmético e higiene personal, y sector salud privada. Para mayor información y detalle
sobre las entrevistas realizadas a expertos, véase el Anexo 5.

1.7 Encuestas

1.7.1 Encuesta a ejecutivos

En la presente investigación, se aplicó una encuesta a diferentes ejecutivos con experiencia y

manejo de procesos en la cadena de abastecimiento de productos para salud para conocer su

31
percepción en relación con la importancia de los diversos factores concernientes a los servicios
de almacenamiento y transporte en un operador logístico (ver Gráfico 12). El modelo de la
encuesta y sus resultados se podrán observar en el Anexo 3; de igual forma, la relación de estos
ejecutivos y empresas con las que están relacionados se apreciarán en el Anexo 4. Los factores
por evaluar fueron agrupados de la siguiente manera:

 Seguridad para el desarrollo de los servicios: Comprende los recursos como infraestructura
física, soporte financiero, tecnología y seguros, que permiten salvaguardar sus productos.
 Niveles de precios/forma de pago: Se refiere al precio pactado por los servicios, forma de
pago acordado (plazo), flexibilidad en la unidad de cobro (cajas, paletas, metros cúbicos,
unidades, etc.) y la transparencia en la estructura de costos.
 Cumplimiento con el desarrollo de las operaciones: Implica cumplir con todos los
requerimientos operativos de la cadena de abastecimiento bajo los estándares y normas
requeridos, con lo cual se optimiza el costo logístico en beneficio del cliente.
 Valor agregado recibido: Se trata de la percepción del servicio recibido del operador logístico
como soporte para su organización, en aspectos como comunicación, transparencia, soporte,
flexibilidad ante cambios y generación de ahorros.

Gráfico 12. Resultados de la encuesta a ejecutivos

Nivel de importancia de los aspectos relacionados con cada factor

a.Seguridad para el desarrollo de los Prom.Po Prom.
b. Niveles de precios/forma de pago
servicios nd. Pond.
Adecuada infraestructura 4.52 Precio del servicio 4.48
Solidez financiera 4.04 Forma de pago definida 4.04
Soporte informático 4.20 Flexibilidad en facturación o forma de cobro 4.00
Seguros de la carga 4.28 Transparencia en estructura de costos 4.64
c. Cumplimiento con el desarrollo de las Prom.Po Prom.
d. Valor agregado recibido
operaciones nd. Pond.
Productividad 4.64 Comunicación efectiva 4.36
Certificaciones 4.13 Transparencia 4.52
Cumplimiento de procedimientos y estándares
Soporte
requeridos 4.67 4.40
Experiencia 4.24 Flexibilidad ante cambios 4.68
Cumplimiento de normativa vigente 4.63 Ideas de generación de ahorro 4.44
Fuente: Elaboración propia, 2017.

32
Los resultados de la encuesta son los siguientes:

 El reto principal que enfrentan los ejecutivos de estas cadenas de abastecimiento es llevar a
cabo exitosamente sus operaciones. Por ello, se requieren proveedores que puedan cumplir
con los procedimientos y estándares que ellos necesitan, y con la normatividad del sector;
además, estos proveedores deben ofrecer un buen nivel de productividad.
 La preocupación de los ejecutivos por la seguridad de sus mercancías es permanente y, en
este aspecto, se requieren proveedores que cuenten con pólizas de seguro con la cobertura
necesaria.
 Los ejecutivos tienen mucha expectativa por el valor agregado que su operador pueda
proporcionarles, con facilidad para adaptarse a los cambios y transparencia en las operaciones.
 En el aspecto económico, la expectativa no es tan relevante. Sin embargo, lo que los ejecutivos
priorizan en este aspecto es la transparencia en estructura de costos y el precio ofertado.

1.7.2 Encuestas a proveedores de servicios

Se realizaron encuestas a proveedores de servicios con el objetivo de conocer los factores que
ellos consideran relevantes para brindar el apoyo necesario al operador de servicios de
almacenamiento y transporte (ver resultados en Gráfico 13). Los tipos de proveedores
seleccionados para estas encuestas fueron infraestructura y mantenimiento de almacenes, equipos
de manipulación, servicios de estiba y tareas manuales, y servicios de transporte.

33
Gráfico 13. Resultados de la encuesta a proveedores

Especificaciones del servicio Puntaje Fidelización Puntaje

Claridad en la especificación técnica del servicio 18 Posibilidad de renovación automática de contratación 18

Frecuencia de la contratación del servicio 18 Premios e incentivos por logro de objetivos y metas 16

Proyectado de cantidad de servicios por contratar 16 Gestión de indicadores de nivel de servicio 15

Claridad en el acuerdo de nivel de servicio - ANS 16 Mejora conjunta de procesos 16

Precio y condiciones de pago Puntaje Comercio justo Puntaje

Pago oportuno por el servicio contratado 18 Desarrollo de nuevos productos y/o servicios 18

Revisiones periódicas de precios 17 Participación en proyectos de investigación y desarrollo 18

Relación comercial respetuosa (proveedor, cliente, medio

Flexibilidad en revisión de negociación inicial 16 20
ambiente)
Confidencialidad de la información suministrada del
16 Codigo de ética 20
precio
Fuente: Elaboración propia, 2017.

Los resultados de este estudio indicaron que los proveedores priorizan el precio y condiciones de
pago; luego, analizan las especificaciones del servicio; posteriormente, valoran el comercio justo;
y, finalmente, buscan establecer una relación de fidelización.

1.8 Análisis de la competencia

1.8.1 Operadores logísticos en Perú

En el Perú, las empresas que brindan servicios logísticos son las siguientes, agrupadas según su
naturaleza (ver Tabla 13).

34
Tabla 13. Empresas por naturaleza de servicio logístico

Transporte internacional Servicios portuarios y aeroportuarios

* Líneas navieras * Agentes marítimos
* Líneas aéreas * Operadores aéreos
* Agentes de carga * Operadores portuarios
* Operadores aeroportuarios
Servicios de despacho aduanero
* Agentes de aduana Transporte local
*Transporte nacional
Servicios de Almacenamiento *Transporte regional
* Almacenes aduaneros *Transporte especializado
* Centros de distribución *Empresas de courier

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Estas empresas han diversificado los servicios que brindan en el medio para convertirse en
operadores logísticos sobre la base de su especialidad y de la cobertura lograda en el mercado.
Entre ellas, también se encuentran algunas empresas de gran envergadura que vienen
desarrollando operaciones en nuestro país:

 De los cinco principales agentes de carga a nivel mundial, según Mundo Marítimo (2016),
cuatro de ellos desarrollan servicios de operador logístico en nuestro país: Kuehne + Nagel,
DHL, DB Schenker y Panalpina.
 Los principales almacenes aduaneros ampliaron su línea de servicios para ofrecer servicios
de operador logístico: Neptunia, Contrans, Fargoline e Inversiones Marítimas Universales;
todos ellos están ubicados en el ranking de los primeros diez almacenes de acuerdo a estudios
de mercado local del año 2015 (Maximixe 2016).
 Los agentes de aduana son empresas que en mayor porcentaje se orientaron a los servicios de
operador logístico; entre ellos, destacan AUSA, Aduamérica, Beagle, TLI, Scharff,
Interamerican Service y Savar; todos estos agentes se ubican entre los diez principales
(Maximixe 2016).
 Algunas empresas que fueron constituidas para ser almacenes y centros de distribución
lograron un fuerte posicionamiento en el mercado; entre ellas, se encuentran Dinet, Yobel y
Depsa.

Por otro lado, muy pocas empresas de transporte desarrollaron un crecimiento en unidades de
negocio de almacenamiento; tal es el caso de Transportes Rodrigo Carranza.

35
1.8.2 Operadores logísticos de productos para la salud en Perú

Los principales operadores dedicados a este rubro para el sector privado son Ransa Comercial,
Dinet, Kuehne + Nagel y Prodis. Además, otras empresas de menor trayectoria prestan servicios
de manufactura, acondicionamiento, almacenamiento y transporte: Critical Express Cargo,
Droguería Alfaro, Tersem y Signia Logistics. Dentro de la investigación, se ha identificado que
la casuística del mercado ha permitido que algunos clientes utilicen dos tipos de almacenes, uno
para aquellos productos regulados que requieren ser almacenados bajo la regulación vigente y
otros complementarios que actualmente no se encuentran regulados ni requieren ser operados por
una droguería. Esto ocasiona que la especialidad de los operadores mencionados sea la operación
de productos para la salud regulados.

1.9 Resultados de la evaluación del mercado

Después de presentar la información obtenida de los diferentes análisis en los Capítulos II y III,
y los estudios efectuados en el presente capitulo, con la finalidad de resumir la información
relevante obtenida, se presenta la Tabla 14.

36
Tabla 14. Resumen de la evaluación de mercado

Fuente: Elaboración propia, 2017.

2. Conclusiones

 Los atributos principales en servicios de almacenamiento y transporte que el mercado actual

exige a las empresas que ofrecen productos para la salud son el cumplimiento de la
normatividad y los buenos niveles de productividad, mientras que el atributo diferenciador
más importante es la flexibilidad para adaptarse a los cambios en sus operaciones.
 Existe en el mercado un número significativo de operadores logísticos; sin embargo,
aproximadamente entre diez y doce ofrecen servicios de almacenamiento y transporte de
productos para la salud. Algunas empresas desarrollan su operación logística en forma directa,
lo que les resta competitividad al no tener economía de escala; por ello, sus costos fijos son
altos.

37
 Los operadores logísticos requieren proveedores flexibles según el requerimiento de sus
clientes. Para desarrollarlos, es necesario primero fidelizarlos, estableciendo precios y formas
de pago relacionados con el nivel de servicio contratado bajo reglas claramente establecidas
y principios de comercio justo.
 En general, los clientes buscan un operador flexible y confiable que brinde garantía
cumpliendo la normatividad establecida y que les permita alcanzar niveles óptimos en sus
costos logísticos.
 Considerando que el mercado de productos para la salud ha venido creciendo un promedio de
13,7% en los últimos cuatro años; que, de acuerdo a la opinión de expertos, existen grandes
brechas de servicios de salud por cubrir en el sector público y privado; y que el aumento
poblacional generará un mayor consumo, se infiere que la demanda de servicios de
almacenamiento y transporte de productos para la salud mostrará una tendencia creciente en
los próximos cinco años.
 Sabiendo que el mercado de servicios de almacenamiento y transporte de productos para la
salud demanda atributos que actualmente forman parte de la ventaja competitiva de Unitrade,
se considera una oportunidad de negocio para la empresa el desarrollo de este nuevo modelo
de servicios con un sistema acorde a las expectativas de los clientes.

38
Capítulo V. Diseño de la oportunidad de negocio

Considerando que «las empresas son sistemas complejos y abiertos en los que los distintos
subsistemas que las conforman están convenientemente interrelacionados y organizados,
formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución
de los objetivos globales de la misma» (Alfalla 2016: 9), y tomando en cuenta que uno de los
subsistemas relativos a las funciones básicas es el concerniente a operaciones, se desarrollará el
diseño de un sistema de almacenamiento y transporte de productos para la salud en el que se
considerarán los recursos y los procedimientos necesarios para cumplir con el objetivo principal
en cada etapa (ver Gráfico 14).

Gráfico 14. Elementos del sistema

Fuente: Elaboración propia, 2017.

1. Propuesta de valor de la oportunidad de negocio

El diseño de un sistema de almacenamiento y transporte de productos farmacéuticos, dispositivos

médicos y productos sanitarios contribuirá a aumentar la capacidad de ejecución de operaciones
de mayor complejidad, rigurosidad y valor para los clientes, lo cual mejorará la competitividad y
rentabilidad como operador logístico.

2. Modelo de negocio de productos para la salud

El modelo de negocio definido es la prestación del servicio de almacenamiento y transporte de

productos para la salud, apoyado en tres pilares fundamentales que son la base de la ventaja
competitiva diferenciadora en el mercado: personalización, calidad y confianza. Se ha alcanzado
la personalización por la capacidad de entender las necesidades cambiantes de nuestros clientes y
la flexibilidad en las operaciones que esto requiere; la calidad está alcanzada al cumplir los
estándares normativos, de infraestructura y operacionales exigidos para el almacenamiento y

39
transporte de los productos para la salud; y la confianza generada con el cliente es la premisa en
una relación sostenible y responsable en la que se piensa en el manejo ético del costo logístico.

Gráfico 15. Estructura de modelo de negocio de productos para la salud en Unitrade

1. Personal certificado en BPA y BPT

2. Infraestructura física (almacenes) 1. Venta directa y con asesoría técnica en el

servicio de almacenamiento y transporte de
3. Capacidad financiera. productos para la salud a empresas de
PERSONALIZACIÓN
distintos tipos:
4. Tecnología adaptable
CALIDAD Agroindustrial
5. Know how logístico
CONFIANZA Industrial
6. Marca posicionada
Laboratorios farmacéuticos

Retailers

MODELO DE NEGOCIOS

1. Servicios personalizados a solicitud del cliente

2. Manejo integral de las operaciones de

almacenamiento y transporte de productos para la salud

3. Asesoria y acompañamiento en la optimización del

costo logístico (productividad)

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Este modelo de negocio se fundamenta en los siguientes aspectos, que determinarán su

comportamiento:

 Segmento de mercado: El servicio se orienta a empresas con necesidad de almacenamiento y

transporte de productos para la salud del sector industrial y agroindustrial; a laboratorios
farmacéuticos; a retailers; a comercializadores mayoristas y minoristas; a importadores de
materia prima; y a empresas comercializadoras y fabricantes de dispositivos médicos,
productos cosméticos y productos de higiene doméstica.
 Propuesta de valor: El servicio se caracteriza por la personalización de las operaciones, el
cumplimiento de los estándares normativos y operacionales, y la confianza generada en la
asesoría en el manejo productivo del costo logístico.
 Canales: La oferta de este servicio se realizará a través de la asesoría técnica y visitas
personalizadas que la fuerza comercial llevará a cabo de forma consultiva.

40
 Relación con los clientes: Se alcanzará confianza mediante el equipo técnico, que desarrollará
acompañamiento y asesoramiento en los diferentes procesos preoperativos, operativos y
servicios posventa, y buscará siempre operaciones transparentes y sostenibles en doble vía.
 Fuentes de ingreso: Las fuentes de ingreso se obtendrán a través de la diversificación de los
productos que se almacenarán y transportarán, de los volúmenes y del manejo del costo
logístico retribuido en mejora del margen.
 Recursos clave: La experiencia y el conocimiento logístico, la disponibilidad del recurso
físico (almacenes), la capacidad financiera, y la cultura de servicio personalizado de Unitrade
son recursos fundamentales para generar el valor previsto en este servicio.
 Actividades clave: La asesoría logística realizada a través de un correcto diagnóstico de
necesidades, la proyección de recursos basada en aproximaciones de la demanda y el control
continuo de los procesos (balanced scorecard) serán actividades clave que generan valor al
servicio.
 Asociaciones clave: El manejo del concepto de comercio justo y responsabilidad social con
los aliados estratégicos (proveedores, clientes, accionistas, y entidades públicas y privadas de
control) generarán una relación de confianza que apoyará el crecimiento de la oferta de valor.
 Estructura de costos: Apoyada en los recursos existentes, almacenes, personal, tecnología y
conocimiento, la etapa de la optimización de la capacidad instalada será fundamental para un
manejo racional del costo logístico.

3. Gestión de la demanda y ajuste estratégico

3.1 Gestión de la demanda

Gráfico 16. Estructura de planeación de demanda

DEM ANDA PARA
UNI TRADE Información de
distribuidores
3 2 1 Estudios de
PLANIFICACIÓN Mercado
PLANIFICACIÓN DE PLANIFICACIÓN
OPERACIONES DE LA DEMANDA
DE SUMINISTRO
TOTAL Estrategias de
Marketing

Estrategia
comercial
I NBOUND ALM ACÉN OUTBOUND
RED DE DI STRI BUCI ÓN

Punto de venta
T1 - T2 -
Transporte Transporte
primario secundario
CD CD CONSUM I DOR
PROVEEDOR Punto de venta FI NAL
UNI TRADE DI STRI BUI DOR

Punto de venta

Fuente: Elaboración propia, 2017.

41
A fin de entender el concepto de gestión de la demanda utilizada para establecer el diseño del
sistema de almacenamiento y transporte de productos para la salud en Unitrade, es preciso indicar
los siguientes hitos presentados en el Gráfico 16.

 Planificación de la demanda total: Los diferentes clientes de Unitrade construyen la

información de la demanda considerando (i) la información suministrada por sus
distribuidores mayoristas y minoristas, (ii) los estudios de mercado realizados por entidades
externas especializadas ya establecidas en el sector, y (iii) las estrategias de marketing y
comerciales.

 Planificación de suministro: Toda la información mencionada en el apartado anterior es

fuente de entrada que le permite a todos los posibles clientes de Unitrade obtener una demanda
aproximada, la cual se convierte, a su vez, en una demanda de suministros, recursos y
servicios. En esta fase, las necesidades de almacenamiento y transporte se convertirán en la
demanda de ingreso para Unitrade, que servirá para proyectar y planear recursos en la
planificación de operaciones.

 Planificación de operaciones: Una vez construida la información obtenida de diferentes

formas explicadas en la planificación de la demanda total, que se transforma en una necesidad
de recursos y servicios en la planificación de suministro, se inicia el desarrollo de la
planificación de operaciones por parte de Unitrade. En esta etapa, se calculan todos los
recursos que serán necesarios para atender la demanda proyectada. Algunos de los recursos
más importantes revisados en esta fase son el espacio físico del almacén (metros cúbicos por
utilizar), el espacio para almacenamiento (posiciones en rack disponibles), las condiciones de
almacenamiento (temperatura, luminosidad, humedad, zonas para cuarentena), la seguridad
del almacén (sistema contra incendio, alarmas, equipos de reacción, zonas seguras, rutas de
evacuación) y el traslado del producto a los diferentes clientes (transporte primario T2). De
igual forma, se revisan los procesos que internamente Unitrade debe desarrollar para
garantizar la prestación del servicio requerido cumpliendo las expectativas del cliente
reflejadas en el acuerdo de nivel de servicio (ANS). Para el diseño del sistema de
almacenamiento y transporte de productos para la salud, se determina la demanda sobre la
base de la solicitud de clientes que actualmente poseen una operación doble, es decir, una
operación con Unitrade para productos no regulados y una operación con otros proveedores
para productos regulados.

42
 En primer lugar, para planificar el suministro esperado o demanda inicial, se considerará a los
clientes interesados en contratar los servicios de Unitrade con la finalidad de unificar sus
operaciones y optimizar sus costos logísticos. La información proporcionada por estos
clientes se muestra en la Tabla 15.

Tabla 15. Relación de demanda inicial

DESCRIPCIÓN DEL METROS ALMACENAMIENTO VARIABILIDAD CAPACIDAD TOTAL
CLIENTE RUBRO PALÉS 3 INGRESOS SALIDAS 3 3 OBSERVACIÓN
PRODUCTO CÚBICOS REQUERIDO (m ) (m ) (m )

DISTRIBUIDOR DE EQUIPOS DISPOSITIVOS MÉDICOS 3 3

CLIENTE 1
MÉDICOS DIVERSOS
40 40 40 20 m por mes 20 m por mes 5 45 DEMANDA ESTABLE

4 CONTENEDORES AL
DISTRIBUIDOR DE MATERIA PARACETAMOL (INSUMO) 30 m3 cada tres
CLIENTE 2 40 40 40 10 m3 por mes 5 45 AÑO 480 TAMBORES DE
PRIMA PARA LABORATORIOS ENVASES DE 25 KG meses
20 KG POR CONTENEDOR
DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS PAPEL TOALLA / PAPEL 3 DEMANDA ESTACIONAL
3 174 m por
CLIENTE 3 DE HIGIENE PERSONAL Y HIGIÉNICO / PAÑALES / 477 477 477 211 m por mes 66 543 SIN INFORMACIÓN A
mes
DOMÉSTICA TOALLAS HIGIÉNICAS DETALLE

DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS DISPOSITIVOS MÉDICOS

CLIENTE 4 130 130 130 46 m3 cada dos meses 23 m3 por mes 10 140 DEMANDA ESTABLE
DE SALUD PARA BEBÉS DIVERSOS

TOTALES 687 687 687 264 227 86 773

Fuente: Unitrade [comunicación personal].

Elaboración: Propia.

En cuanto al diseño de almacenes, en la actualidad, se cuenta con un área de terreno de 1.500

m2 aproximadamente asignada a almacenamiento de vehículos que no genera ingresos de
manera continua. Esta área se presenta en el Gráfico 17.

Gráfico 17. Área disponible para el diseño del almacén

Fuente: Google Maps. Fecha de consulta: 29 de junio de 2017.

Según el Gráfico 18, el área mencionada permite la construcción de un almacén de productos

para la salud.

43
Gráfico 18. Vista tridimensional del almacén propuesto

Almacén para
productos para la
salud

Fuente: Unitrade [comunicación personal].

Elaboración: Propia.

Nuestra propuesta de diseño de almacén, mostrada en el Gráfico 19 y presentada a escala en

el Anexo 6, considera la utilización de este terreno disponible sobre la base de la demanda
estimada y de los requerimientos de la normatividad vigente.

Gráfico 19. Diseño de almacén en área asignada

ÁREA
DE ALMACÉN
AMPLIACIÓN ALMACÉN 2
3
ESTACIONAMIENTO

ALMACÉN 4

INGRESO BALANZA
PRINCIPAL INGRESO

Fuente: Unitrade [comunicación personal]

Elaboración: Propia.

44
En la Tabla 16, se puede apreciar en el cuadro resumen de áreas consideradas en el diseño del
almacén. En ella se han establecido once áreas básicas, las cuales están alineadas con los
requerimientos de la norma técnica (Digemid 2015).

Tabla 16. Resumen de infraestructura de base inicial: áreas diseñadas y layout

ESPACIO
N° NOMBRE DESCRIPCIÓN REQUERIDO CAPACIDAD
(m2)
Área destinada para la recepción, verificación, control e ingreso de los 60 palés por dia (un contenedor de
1 Recepción 20
productos que serán almacenados 40')
Área destinada para aquellos productos que requieren almacenamiento
2 Cuarentena 36 30 palés
aislado y procesos de inspección adicional al normal establecido
Muestras de Área asignada al almacenamiento de muestras o contramuestras de
3 2 1 palé
retención cada lote cuando sea necesario
Área establecida para los productos que se consideran NO aprobados y
4 Rechazados 7,5 6 palés
serán dados de baja
Área asignada para almacenar productos que fueron devueltos del
5 Devoluciones 15 12 palés
proceso de despacho o distribución
Área establecida para el acondicionamiento del empaque y protección de
6 Embalaje 20 8 palés por hora
los productos
Área asignada al proceso de control, verificación y cargue de los
7 Despacho 40 8 palés por hora
productos que saldrán a distribución
Almacén destinado para el almacenamiento de productos que no 896 palés (9 racks , 10 cuerpos, 5
8 Almacén 1 767
requieren temperatura controlada niveles, posición doble)
Almacén destinado para el almacenamiento de productos que, por sus
9 Almacén 2 características, se deben almacenar en piso (sobredimensionados o peso 32 25 palés
excesivo)
10 Almacén 3 Área para productos refrigerados de 3 a 8 °C 33 18 palés
11 Reserva Área para ampliación actualmente en otro uso 231 127 palés
Fuente: Elaboración propia, 2017.

3.2 Ajuste estratégico

Considerando que el ajuste estratégico consiste en equilibrar la oferta de la cadena de suministro

con la demanda del mercado de tal forma que se optimicen los resultados esperados, en la Tabla
17, se presentan los escenarios propuestos ante los diferentes factores externos que podrían
modificar el comportamiento de la demanda de servicios de almacenamiento y transporte de
productos para la salud tanto de manera favorable como desfavorable. De igual forma, se
determinan las acciones estratégicas que se deben implementar para disminuir el posible impacto
ante la variabilidad de demanda mencionada.

45
Tabla 17. Escenarios de demanda proyectados y acciones estratégicas

ESCENARIO VARIABLES ACCIONES ESTRATÉGICAS

PALÉS A ALMACENAR AÑO 1=550. AÑO 2= 578. FORTALECER GESTIÓN COMERCIAL

AÑO 3= 607. AÑO 4= 636. AÑO 5= 665 PARA CAPTAR NUEVOS CLIENTES
DESVIACIÓN ESPERADA EN ALMACENAMIENTO ESTABLECER PLAN DE OPTIMIZACIÓN
PROMEDIO POR AÑO = 70 PALÉS DE COSTOS
CRECIMIENTO PROMEDIO ANUAL ESPERADO. OFRECER SERVICIOS DE
PESIMISTA
CLIENTE 1 = - 20%. CLIENTE 2 = - 20 %. CLIENTE 3 = - ALMACENAMIENTO PARA
20%. CLIENTE 4 = - 20% MERCADERÍAS COMPATIBLES
PALÉS DISPONIBLES PARA VENTA A OTROS
MEJORAR LA ESTRATEGIA PARA EL
CLIENTES. AÑO 1 = 350. AÑO 2 = 322. AÑO 3 = 293.
MANTENIMIENTO DE CLIENTES
AÑO 4 = 264. AÑO 5 = 235
PALÉS A ALMACENAR AÑO 1=687. AÑO 2= 723. BÚSQUEDA SELECTIVA DE NUEVOS
AÑO 3= 759. AÑO 4= 795. AÑO 5= 831 CLIENTES Y STARTUPS
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE
DESVIACIÓN ESPERADA EN ALMACENAMIENTO
OPTIMIZACIÓN DE COSTOS PARA
PROMEDIO POR AÑO = 86 PALÉS
MEJORAR MARGEN DE LA OPERACIÓN
ESPERADO CRECIMIENTO PROMEDIO ANUAL ESPERADO. DESARROLLAR AMPLIACIÓN DE
CLIENTE 1 = 5%. CLIENTE 2 = 10 %. CLIENTE 3 = 5%. CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE
CLIENTE 4 = 5% MANERA GRADUAL
PALÉS DISPONIBLES PARA VENTA A OTROS
DESARROLLAR ESTRATEGIAS PARA EL
CLIENTES. AÑO 1 = 197. AÑO 2 = 161. AÑO 3 = 125.
MANTENIMIENTO DE CLIENTES
AÑO 4 = 89. AÑO 5 = 53
PALÉS A ALMACENAR AÑO 1=824. AÑO 2= 868. REALIZAR ESTUDIO PARA AMPLIACIÓN
AÑO 3= 911. AÑO 4= 954. AÑO 5= 997 DE CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO
REALIZAR ESTUDIO PARA
DESVIACIÓN ESPERADA EN ALMACENAMIENTO
INCREMENTO DE RECURSOS
PROMEDIO POR AÑO = 103 PALÉS
OPERATIVOS
OPTIMISTA ESTABLECER SISTEMA DE CONTROL DE
CRECIMIENTO PROMEDIO ANUAL ESPERADO.
COSTOS OPERATIVOS PARA
CLIENTE 1 = 20%. CLIENTE 2 = 20 %. CLIENTE 3 =
DETERMINAR SOSTENIBILIDAD DEL
20%. CLIENTE 4 = 20%
CRECIMIENTO
PALÉS DISPONIBLES PARA VENTA A OTROS
AFIANZAR LA ESTRATEGIA PARA EL
CLIENTES. AÑO 1 = 43. AÑO 2 = -1. AÑO 3 = -44. AÑO
MANTENIMIENTO DE CLIENTES
4 = -87. AÑO 5 = -130
Fuente: Elaboración propia, 2017.

4. Gestión de riesgos

Con el objetivo de minimizar la desviación del alcance planteado en el diseño de un sistema de

almacenamiento y transporte de productos para la salud, es necesario contemplar la gestión de
riesgos, la cual nos permitirá identificar los posibles riesgos existentes, la estrategia de respuesta
y la acción planificada sugerida (ver Tabla 18).

46
Tabla 18. Identificación de riesgos
ESTRATEGIA DE RESPUESTA
ETAPA ACTIVIDADES CLAVE EVENTO DE RIESGO
RESPUESTA PLANIFICADA
Escenarios no contemplados Delimitar la estimación de la
Planificación de la demanda Mitigar
(demanda inesperada) demanda
No haberse contemplado la
Diseño del área de recepción de Contemplar estaciones de
totalidad de estaciones de Mitigar
producto trabajo de holgura en el diseño
trabajo necesarias
LOGÍSTICA DE ENTRADA Cambio a la normatividad
Elaboración de procedimiento Actualizar procedimientos
vigente a nivel de procesos o Mitigar
de recepción según modificación de la norma
procedimientos
Cálculo y estimación de
Diagnóstico incompleto de Elaborar y revisar formato de
recursos (RR. HH., RR. FF. y Evitar
necesidades de la demanda diagnóstico de necesidades
equipos).
Diseño y distribución de planta No haberse contemplado Contemplar en el diseño etapa
Evitar
del almacén todas las normas requeridas de revisión de planos y layout.
Contaminación cruzada por la
Elaboración de procedimiento Elaborar manual de operaciones
naturaleza de los productos Mitigar
GESTIÓN DE ALMACÉN de gestión de inventarios por familia de productos
por almacenar
Cálculo y estimación de Disponibilidad insuficiente Diseño delimitado y proyección
recursos (RR. HH., RR.FF. y de espacio para cumplir con Transferir de recursos para ampliaciones
equipos) lo requerido en el diseño posteriores
No haberse contemplado la
Contemplar estaciones de
Diseño de la zona de despacho totalidad de estaciones de Mitigar
trabajo de holgura en el diseño
trabajo necesarias
Cambio a la normatividad
Elaboración de procedimiento Actualizar procedimientos
vigente a nivel de procesos o Mitigar
LOGÍSTICA DE SALIDA de despacho según modificación de la norma
procedimientos
No haberse contemplado en
Cálculo y estimación de Establecer reunión de S&OP
el diseño la totalidad de
recursos (RR. HH., RR. FF. y Evitar para prever proyecciones de
recursos de los diferentes
equipos) demanda en todos los procesos
procesos
No haberse contemplado la
Diseño de zonas para el manejo Contemplar estaciones de
totalidad de estaciones de Mitigar
de devoluciones y rechazos trabajo de holgura en el diseño
trabajo necesarias
Elaboración de procedimientos Cambio a la normatividad
Actualizar procedimientos
para el manejo de devoluciones vigente a nivel de procesos o Mitigar
LOGÍSTICA INVERSA según modificación de la norma
y rechazos procedimientos
No haberse contemplado en
Cálculo y estimación de Establecer reunión de S&OP
el diseño la totalidad de
recursos (RR. HH., RR. FF. y Evitar para prever proyecciones de
recursos de los diferentes
equipos) demanda en todos los procesos
procesos
Establecimiento a destiempo
Establecer reunión de S&OP
Planificación de la demanda de durante el proceso precesor
Evitar para prever proyecciones de
despacho del almacén de la data para la
demanda en todos los procesos
planificación
Poca disponibilidad de Plan de capacitación y
Definición de capacidad
proveedores de transporte Mitigar homologación a proveedores
instalada vehicular
MODELO DE TRANSPORTE homologados existentes
Nuevos requerimientos que
Diseño y aplicación de anexos a
Modalidad de contratación aparecen posteriormente al Mitigar
la política de servicio
contrato
Documentos y formatos
Diseño de modelo de gestión y Plan de revisión y auditoría
incompletos en el sistema de Mitigar
control de servicio previa
control.
Establecer en el diseño una
Levantamiento de Tecnología no adaptable o
Mitigar etapa de revisión de procesos y
procedimiento técnico adaptable a largo plazo
su herramienta tecnológica
Cálculo y estimación de Revisión en el diagnóstico
Disponibilidad de tecnología
SISTEMA DE INFORMACIÓN recursos (RR. HH., RR. FF. y Evitar técnico de los recursos
aplicable al proceso
equipos) disponibles
No contemplar todos los Incluir procedimientos de
Diseño del modelo de pruebas procesos con un módulo de Mitigar prueba en todos los procesos
prueba que componen la operación.
No identificar el factor clave Revisión de objetivos vitales del
Definición de variables por
por medir (medir lo Mitigar diseño de un sistema de
medir por proceso
equivocado o no relevante) almacenamiento y transporte
No haberse contemplado
INDICADORES (BALANCED Generación de tablero de Definir una etapa para revisión
indicadores de control o Mitigar
SCORECARD) medición integral de indicadores diseñados
auditoría
Realizar gestión de interesados
No contemplar a todos los
Diseño de plan de acción Mitigar mediante plan de comunicación
interesados
del plan de acción

Fuente: Elaboración propia, 2017.

5. Gestión de interesados

Con el objetivo de dinamizar las diferentes etapas del diseño del sistema de almacenamiento y
transporte de productos para la salud, se debe realizar la gestión de interesados, en la cual se
identificaron los actores clave y su respectivo nivel de interés (ver Gráfico 20). Posteriormente,

47
se proponen algunas acciones que facilitarán la interacción y contribuirán a mantener activa la
participación en el desarrollo del diseño (ver Tabla 19).

Gráfico 20. Matriz de Interés – Poder

MATRIZ INTERÉS - PODER

INTERÉS
BAJO ALTO

I K
L

ALTO
Mantener satisfecho Gestionar atentamente

G
PODER

C D B

J
H N
BAJO

E O
Monitorear Mantener informado

M Q
F
P

Fuente: Elaboración propia basada en la metodología del PMBOK (Project Management Institute, 2008).

Tabla 19. Matriz de Gestión de Interesados

LISTA DE INTERESADOS
PROCESO CARGO UBICACIÓN ACTUAL UBICACIÓN SUGERIDA OBJETIVO DEL AJUSTE PROPUESTO
A. Gerente de almacenes A - A / Gestionar atentamente A - A / Gestionar atentamente
Capacitar y delegar actividades de mayor
B. Jefe de almacenes A - B / Mantener informado A - A / Gestionar atentamente
relevancia en el diseño
LOGÍSTICA C. Supervisor de almacén A - B / Mantener informado B - A / Mantener satisfecho Generar confianza en los resultados obtenidos
D. Almacenero A - B / Mantener informado B - A / Mantener satisfecho Capacitar en el nuevo proceso
Concentrar todo el feedback logístico del
E. Asistente de logística A - B / Mantener informado B - A / Mantener satisfecho
INTERNO

proyecto para facilitar la toma de decisiones

F. Jefe de administración y
TECNOLOGÍA B - B / Monitorear A - B / Mantener informado Participar en las reuniones del nuevo diseño
sistemas
SEGURIDAD G. Jefe de seguridad industrial B - A / Mantener satisfecho B - A / Mantener satisfecho
H. Jefe de contabilidad B - B / Monitorear B - B / Monitorear
I. Gerente de administración y
FINANZAS B - A / Mantener satisfecho B - A / Mantener satisfecho
finanzas
J. Jefe de facturación B - B / Monitorear B - B / Monitorear
LEGAL K. Gerente de legal B - A / Mantener satisfecho B - A / Mantener satisfecho
GERENCIA GENERAL L. Gerente general A - A / Gestionar atentamente A - A / Gestionar atentamente
ASESORIA TÉCNICA M. Jefe de sistemas Altanet A - B / Mantener informado A - B / Mantener informado
ASESORÍA EN PROCESOS N. Consultor A - B / Mantener informado A - B / Mantener informado
EXTERNOS

SOPORTE TÉCNICO O.Ejecutivos técnicos de Altanet A - B / Mantener informado A - B / Mantener informado

OFERTA DE SOLUCIONES
P. Proveedores A - B / Mantener informado A - B / Mantener informado
DIVERSAS
RETROALIMENTACIÓN DE
LOS ORGANISMOS DE Q. Auditores externos A - B / Mantener informado A - B / Mantener informado
CONTROL

Fuente: Elaboración propia basada en la metodología del PMBOK (Project Management Institute, 2008).

6. Plan de operaciones

6.1 Logística de entrada

Incluye la recepción de productos nuevos aprobados y por aprobar (productos en cuarentena).

48
6.2 Gestión de almacenes

En la gestión de almacenes, se observan tres procesos:

 Transferencias: Son los procesos a través de los cuales se moviliza un producto desde un área
de almacenamiento a otra. Las transferencias pueden ser las siguientes: de cuarentena a
aprobado, de cuarentena a baja, de devolución a aprobado, de devolución a baja, de aprobado
a baja y de muestra a baja.
 Reubicaciones: Son los procesos que permiten cambiar la ubicación de un producto dentro
del mismo almacén para optimizar y facilitar la preparación de pedidos.
 Conteo cíclico: Es el proceso que consiste en validar los registros y la cantidad física de los
productos almacenados de manera general, por código o producto, por lote, y/o por
ubicaciones. En el Anexo 7, se podrá observar la lista de supuestos empleados para el diseño.

6.3 Logística de salida

La logística de salida comprende el despacho, que es la preparación de los pedidos generados por
los clientes; se considera desde el retiro del producto de su ubicación en el almacén hasta el cargue
en la unidad de transporte correspondiente o carguío. El sistema de rotación de productos
almacenados por emplear será el de “Primero en expirar, primero en salir” (FEFO, por sus siglas
en inglés), salvo en aquellos casos en los cuales se reciba instrucción diferente de parte del cliente
(ver Gráfico 21).

Gráfico 21. Esquema de trabajo logística de entrada y logística de salida

CONTENEDOR / CONTENEDOR /
FURGÓN FURGÓN

ZONA DE MANIOBRA ZONA DE CARGUÍO

PALÉ PALÉ PALÉ PALÉ PALÉ

1 2 1 2 3

ZONA DE MANIOBRA ZONA DE MANIOBRA

MATERIALE
BALANZ

BALANZ
INSPECCIÓN

EMBALAJE
MESA DE

ZONA ZONA
A

S DE

DE DE
VERIFICACIÓN EMBALAJE

ZONA DE ZONA DE
SALIDA A ALMACENES VERIFICA CIÓN

Fuente: Elaboración propia, 2017.

49
El flujo de actividades de logística de entrada, almacén y logística de salida se detallan en el
Gráfico 22.

Gráfico 22. Flujo de actividades logística de entrada, almacén y logística de salida

OPERARIO VERIFICA OPERARIO VERIFICA

DOCUMENTOS DE LA SI OPERARIO DESCARGA
ESTADO FÍSICO DE
INICIO PRODUCTOS Y
MERCADERÍA. ¿CONFORME? MERCANCÍA
CANTIDAD VS.
DOCUMENTOS.

NO

SE REGISTRA
SE REALIZA RECHAZO SE NOTIFICA A CLIENTE EN HOJA DE
COORDINADO CON EL REMITENTE. INGRESO.
FIN
REMITENTE.

OPERARIO
OPERARIO ASIGNA Y REGISTRA EN
TRASLADA MERCANCIA HOJA DE
NO ¿ESTADO
AL AREA DE INGRESO. OK ?
CUARENTENA.

ALMACENERO PRINCIPAL
RECIBE ORDEN DE UBICACIÓN
Y PRODUCTOS APROBADOS. SI
ORIGEN: RECEPCIÓN
CUARENTE, DEVOLUCIONES.
SE REGISTRA N
OPERARIO TRASLADA SE ASIGNA NÚMERO DE DATOS EN
MERCANCÍA A ALMACÉN Y NÚMERO HOJA DE
UBICACIÓN ASIGNADA. DE UBICACIÓN SEGÚN INGRESO.
SISTEMA DE
INVENTARIO.

ALMACENERO PRINCIPAL
ALMACENERO VALIDA IDENTIFICA EL ÁREA ASIGNADA AL
ESTADO FÍSICO Y SI PRODUCTO DE ACUERDO AL
CANTIDADES DE PRODUCTO ¿ESTADO CRITERIO: 1. TEMPERATURA. 2.
OK ?
VOLUMEN. 3. PESO. 4.
COMPATIBILIDAD. 5. CLIENTE

NO

ALMACENERO
ALMACENERO PRINCIPAL PRINCIPAL COLOCA
REALIZA DEVOLUCIÓN PRODUCTO EN
FIN COORDINADA CON EL ALMACENERO PRINCIPAL
UBICACIÓN
NOTIFICA A ALMACENERO
ALMACENERO DE RECEPCIÓN. ASIGNADA Y
DE RECEPCIÓN.
REGISTRA
UBICACIÓN.

ALMACENERO
SÍ ALMACENERO UBICA
TRASLADA PRODUCTOS ¿ORDEN ALMACENERO RECIBE
A ZONA DE EMBALAJE. PRODUCTOS DE ORDEN
COMPLE ORDEN DE DESPACHO.
A DESPACHAR.
TA?

NO

ALMACENERO REALIZA ALMACENERO

EMBALAJE DE REGISTRA EN ALMACENERO SUPERVISOR GESTIONA
PRODUCTOS. HOJA DE NOTIFICA A NOVEDAD
NOVEDAD. SUPERVISOR DE
ALMACÉN.

ALMACENERO SÍ ¿SOLUCIÓN
REGISTRA SALIDA DE A
PRODUCTOS EN EL NOVEDAD?
SISTEMA.

NO

ALMACENERO
ENTREGA PRODUCTOS
FIN SE RECHAZA ORDEN Y
A AUXILIAR DE
DESPACHO PARA EL NOTIFICA A CLIENTE.
CARGUÍO.

FIN

Fuente: Elaboración propia, 2017.

50
6.4 Logística inversa

La logística inversa comprende los siguientes casos:

 Recepción de productos por rechazo de clientes: Consiste en la devolución del producto por
razones propias del cliente final en el proceso de entrega o posteriormente a ella.
 Devolución de productos a proveedores del cliente: Se trata del envío de productos rechazados
hacia el remitente original del producto.
 Disposición final de productos: Consiste en la destrucción final de los productos rechazados
bajo coordinación del cliente cumpliendo la normatividad vigente.

A continuación, en el Gráfico 23, se presenta el flujo de actividades del proceso de logística

inversa.

Gráfico 23. Flujo de actividades del proceso de logística inversa

OPERARIO DE OPERARIO DE
OPERARIO DE
ALMACÉN RECIBE ALMACÉN VERIFICA NO
INICIO ORDEN DE
¿RET ORNA ALMACÉN VERIFICA
ESTADO DE LOS A ALMACÉN
DEVOLUCIÓN Y DESTINO DE LA
PRODUCTOS Y DESTINO PRINCIPAL ?
DEVOLUCIÓN.
PRODUCTOS. DE LA DEVOLUCIÓN.

SÍ

SE REGISTRA
SE TRASLADA EN HOJA DE
PRODUCTOS A
SÍ ¿ RETORNA A
FIN INGRESO.
ALMACEN PRINCIPAL. ALMACÉN DE
RECHAZADOS?

NO

OPERARIO
SE TRASLADA REGISTRA EN OPERARIO DE
PRODUCTOS A HOJA DE
FIN ALMACÉN CONSULTA
ALMACÉN DE INGRESO. CON SUPERVISOR
RECHAZADOS O BAJAS.

SE REGISTRA N
OPERARIO DE DATOS EN ¿SE
ALMACÉN TRASLADA SÍ IDENT IFICA
FIN HOJA DE
MERCANCÍA A DEST INO DE
INGRESO.
UBICACIÓN ASIGNADA. PRODUCT OS?

NO

SUPERVISOR
CONSULTA CON
CLIENTE Y DEFINE
UBICACIÓN.

Fuente: Elaboración propia, 2017.

51
6.5 Modelo de transporte

Con el objetivo de cubrir las diferentes necesidades de volumen y capacidad de carga que se
pueden presentar en los diferentes despachos que se realicen por parte del almacén, se propone
para el diseño del transporte una configuración variada que contempla tres tipos de vehículos (ver
Tabla 20).

Tabla 20. Configuración vehicular

CAPACIDAD CAPACIDAD
TIPO DE VEHÍCULO IMAGEN LATERAL IMAGEN POSTERIOR
(m3) (Tn)

VAN 6 1

FURGONETA 10 2

FURGÓN 20 5

Fuente: Elaboración propia, 2017.

En cuanto a las rutas y zonificación, dentro del diseño de transporte y el campo de cobertura por
atender, se propone una zonificación bajo el criterio de ubicación geográfica en la cual se ha
dividido a Lima en tres zonas: Zona Norte, Zona Centro y Zona Sur. A continuación, en la Tabla
21, se presentan los distritos que componen tales zonas y la frecuencia por semana de visita a
cada zona sugerida como parte de este diseño.

Tabla 21. Rutas y zonificación

DESPACHO
ZONA - RUTA DISTRITOS POR
SEMANA
Santa Rosa, Ventanilla, Puente Piedra, Comas, Los Olivos, San
NORTE - RUTA 1 2
Martín de Porres, San Juan de Lurigancho, Rímac
Miraflores, Surquillo, San Borja, La Molina, Ate, Santa Anita, El
CENTRO - RUTA Agustino, San Luis, La Victoria, Lince, Jesús María, San Isidro,
3
2 Breña, Cercado de Lima, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San
Miguel, Bellavista, Carmen de la Legua, La Perla, Callao, La Punta
Santiago de Surco, Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de
SUR - RUTA 3 2
Miraflores, Villa María del Triunfo, Villa el Salvador, Lurín
Fuente: Elaboración propia, 2017.

52
Asimismo, en el Gráfico 24, se puede apreciar el alcance de cada una de las tres zonas.

Gráfico 24. Mapa de zonas de distribución

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Con respecto al procedimiento de transporte, el flujo de actividades que componen el proceso de

transporte, las cuales abarcan desde que el operario de despacho verifica físicamente el producto
hasta que se realiza la gestión de entrega por parte del auxiliar de reparto, puede observarse en el
Gráfico 25.

Gráfico 25. Flujo de actividades procedimiento de transporte

SE REGISTRA
OPERARIO DE DESPACHO OPERARIO Y AUXILIAR DE DESPACHO EN AUXILIAR DE REPARTO
VERIFICA GUÍA DE
SÍ REPARTO REALIZAN M ANIFIESTO DE CIERRA PUERTAS DE
INICIO ¿ ES CARGUE DE PRODUCTOS. CARGUE. VEHÍCULO.
DESPACHO Y PRODUCTOS CONFORME?
POR CARGAR.

NO

SE REALIZA RECHAZO OPERARIO DE DESPACHO

DESDE DESPACHO A NOTIFICA A ALM ACENERO VEHÍCULO SE DIRIGE AL
FIN ALM ACÉN PRINCIPAL. PRINCIPAL. PUNTO DE ENTREGA.

SUPERVISOR DE AUXILIAR DE REPARTO AUXILIAR DE

DESPACHO INDICA INFORM A A SUPERVISOR REPARTO NO ¿SE UBICA
INSTRUCCIÓN. DE DESPACHO. REGISTRA CLIENT E?
NOVEDAD EN
M ANIFIESTO.

SÍ

SE REGISTRA
CONFORM IDAD SE PROCEDE A LA
VEHÍCULO RETORNA A DE ENTREGA EN SÍ ENTREGA DE LA
FIN SIGUIENTE PUNTO DE ¿ ENTREGA M ERCANCÍA.
DOCUM ENTOS. CONFORME?
ENTREGA O A ALM ACÉN.

NO

SUPERVISOR DE AUXILIAR DE REPARTO

DESPACHO INDICA NOTIFICA A SUPERVISOR
INSTRUCCIÓN. DE DESPACHO.

Fuente: Elaboración propia, 2017.

53
Finalmente, en la gestión de transporte, se contará con un sistema de información tracking, es
decir, el sistema de monitoreo y control (ver Gráfico 26). Este será implementado a través de un
sistema de posicionamiento global (GPS), que le permitirá a la central de monitoreo de Unitrade
visualizar la trayectoria de los pedidos en el proceso de transporte y entrega. Además, la
comunicación móvil permanente que deberá mantener la unidad de transporte con la base de
Unitrade permitirá informar las diferentes novedades presentadas en cada entrega para gestionar
las decisiones propias de la mercancía proceso de entrega.

Gráfico 26. Esquema del sistema de información tracking

GLOBAL POSITIONING
GLOBAL POSITIONING SYSTEM (GPS)
CLIENTE 1
SYSTEM (GPS)

CENTRAL DE
MONITOREO EN
UNITRADE

CLIENTE 3 CLIENTE 2

OPERADOR LOGÍS TICO

UNITRADE

Fuente: Elaboración propia, 2017.

7. Sistemas de información

Actualmente, para las operaciones de almacenamiento, Unitrade posee un WMS, que cumple con
los requisitos principales para el desarrollo de las operaciones de productos para la salud. Este
WMS se describe en el Gráfico 27.

54
Gráfico 27. Descripción WMS

Fuente: Elaboración propia basada en presentación del proveedor Altanet.

Este WMS es un sistema en línea con un contrato de servicios por tiempo indefinido con una
empresa que cuenta con más de veinte años en el mercado ofreciendo este tipo de soluciones. En
este aspecto, se aprovechan las ventajas de un sistema en línea y la experiencia de esta empresa
en el mercado. Las principales ventajas se presentan en el Gráfico 28.

Gráfico 28. Ventajas estratégicas

Fuente: Elaboración propia basada en presentación de proveedor Altanet.

Para completar el desarrollo de las operaciones, en un inicio se deben complementar los registros
en el WMS con un reporte en hoja de cálculo de estatus de operaciones de transporte y un
seguimiento manual de vehículos a través de los sistemas de ubicación satelital. Este proceso

55
podrá ser tecnificado y mejorado en función de los requerimientos propios de la operación (ver
Anexo 9).

8. Sistema del aseguramiento de la calidad

La implementación de este diseño deberá considerar un sistema de aseguramiento de la calidad

dirigido por un químico farmacéutico colegiado que ejercerá las siguientes funciones:

 Elaboración de los expedientes relacionados con las operaciones de almacenamiento para la

autoridad competente
 Elaboración y permanente revisión de los procedimientos operativos estándar (POE), que
permiten describir las actividades realizadas en el almacén
 Capacitación al personal de almacén y transporte
 Auditoria de procesos en el almacén
 Elaboración de planes de acción correctivos, monitoreo de desarrollo de mejoras y generación
de casuística de lecciones aprendidas para la mejora continua de las operaciones

9. Indicadores de gestión (Balanced Scorecard)

Se determinan para el diseño indicadores clave que permitirán medir la gestión de cada proceso,
y apoyarán a la generación de estrategias y acciones que permitan cumplir con los objetivos del
diseño (ver Tabla 22).

Tabla 22. Balanced Scorecard propuesto

Etapas por medir Nombre del indicador Medición del indicador Frecuencia / Medición Objetivo
Calidad Cumplimiento de auditorías Nota de auditoría Mensual > 95%
[ingreso promedio por posición ocupada ciclo
Ingreso promedio por metro
Comercial actual/ ingreso promedio por posición ciclo Mensual [ 20%; 40% ]
cúbico almacenado
anterior]-1
Número de pedidos completos/ Número total
Almacenamiento Fill rate Semanal > 95%
pedidos solicitados a tiempo
Exactitud en registro de Número de SKU conformes/ Número de SKU
Almacenamiento Semanal > 98%
inventarios (ERI) inventariados
Nivel de Exactitud en registro de Número de ubicaciones conformes/ Número de
Almacenamiento Semanal > 98%
servicio inventarios (ERI) ubicaciones inventariadas
Órdenes entregadas a tiempo y completas/
Transporte Efectividad de entrega Mensual > 90%
órdenes totales transportadas
Promedio general Nivel de servicio ofertado Promedio [Fill rate; ERI; efectividad de entrega] Mensual > 95%

Optimización del nivel de Valor del inventario promedio en el mes / valor

Valor agregado para clientes Mensual [ 75%; 125% ]
inventarios inventario proyectado
Fuente: Elaboración propia, 2017.

56
10. Conclusiones

 El modelo de negocio está acorde a la necesidad de lo que requiere el mercado de productos

para la salud. Además, es un soporte apropiado para aquellas empresas nuevas que quieran
ingresar al mercado con las limitantes propias en términos de capital de trabajo.
 El diseño de un sistema de almacenamiento y transporte de productos para la salud en
Unitrade contiene características requeridas por los potenciales clientes, lo que permite así
alinear la propuesta de valor sugerida junto con la planeación estratégica del operador
logístico Unitrade y contribuye al desarrollo de nuevos servicios sostenibles en el tiempo.
 El seguimiento permanente del comportamiento de la demanda a través de los indicadores
planteados en el Balanced Scorecard permitirá generar planes tácticos y estratégicos que
contribuyen a la optimización operativa y comercial de este diseño.
 Puesto que la información de la demanda proviene siempre del mercado, Unitrade debe
procurar mantener visibilidad de la misma a través del cliente; es decir, es necesario que
muestre interés permanente en conocer el comportamiento del sell out, nuevos productos o
lanzamientos, y cualquier información adicional que contribuya a pronosticar la futura
demanda de espacios y servicios.
 El principal enfoque del plan de operaciones es cumplir con la normatividad, debido a que ha
considerado los procedimientos básicos que establece la norma técnica.
 Para este diseño, se debe considerar la gestión de interesados en la parte del proceso logístico
mediante la participación activa en capacitaciones, la delegación de actividades de mayor
relevancia y la constante retroalimentación.
 Para lograr un desempeño integral en las operaciones planteadas en el diseño, es fundamental
contar con un proceso de transporte que contemple medición detalla de las operaciones,
procedimientos claramente establecidos e infraestructura de acuerdo a la normativa.
 Para el diseño, se debe considerar un sistema de información, que garantice confiabilidad y
que refleje lo que existe en el almacén; para ello, se requiere que el personal esté capacitado
y brinde la atención necesaria.

57
Capítulo VI. Evaluación financiera

1. Objetivo

El objetivo de la evaluación financiera es demostrar que el proyecto planteado en el presente

diseño es favorable económicamente para los intereses de Unitrade y que la inversión será
recuperada cubriendo los costos del financiamiento.

2. Supuestos y políticas

En el Anexo 7, se presentarán los supuestos y políticas relacionados con el proyecto de

implementación.

3. Presupuesto de inversión

La inversión estimada para la implementación del sistema de almacenamiento propuesto es de

US$ 383.300 (ver Anexo 8).

4. Costos y gastos operativos

El detalle de costos y gastos operativos se presentará en el Anexo 9, que incluye los supuestos de
incremento de la operación en función de los estimados de crecimiento.

5. Ventas estimadas

La proyección de servicios y de las ventas para los primeros cinco años, se detallarán en los
Anexos 10 y 11, respectivamente.

6. Tasa de descuento del proyecto

Como parte de la presente investigación, se ha calculado el costo promedio ponderado de capital

– WACC, y se encontró que es 9,77 % (ver Anexo 12); sin embargo, debido a que Unitrade asigna
una tasa de interés de 10% anual para la evaluación de sus proyectos de inversión, se ha
considerado esta tasa de descuento para este proyecto.

58
7. Evaluación del proyecto

Para evaluar el proyecto, se procedió a emplear la regla del Valor Presente Neto (VPN) y la regla
de la Tasa Interna de Retorno (TIR) en función del escenario esperado en un horizonte de cinco
años. El resultado de este análisis se muestra en la Tabla 23.

Tabla 23. Análisis de escenario esperado

PERIODO INVERSIÓN INGRESOS GASTOS UTILIDAD
AÑO 0 $ 383,300.00 -$ 383,300.00
AÑO 1 $ 317,640.00 -$ 192,446.83 $ 125,193.17
AÑO 2 $ 328,336.08 -$ 194,762.08 $ 133,574.00
AÑO 3 $ 339,328.17 -$ 197,193.09 $ 142,135.08
AÑO 4 $ 350,549.63 -$ 199,745.65 $ 150,803.97
AÑO 5 $ 361,762.77 -$ 202,425.84 $ 159,336.93
Moneda: US$ $ 1,626.51 -$ 1,626.51
Costo de capital 10%
VPN 139,300.18 >0
TIR 23.6% > costo de capital(10%) PROYECTO VIABLE
Fuente: Elaboración propia, 2017.

Con las mismas reglas de VPN y TIR, se efectuó el análisis de sensibilidad en escenarios
optimistas y pesimistas. El resultado de este análisis se muestra en la Tabla 24.

Tabla 24. Análisis de sensibilidad

Variación de
ventas
Escenario VPN (US$) ¿VPN>0? TIR ¿TIR>10%? Resultado
(sobre el
esperado)

Optimista 10% $ 279,457.11 SÍ 37.4% SÍ Proyecto viable

Optimista 5% $ 189,563.28 SÍ 28.4% SÍ Proyecto viable

Esperado 0% $ 139,300.18 SÍ 23.6% SÍ Proyecto viable

Pesimista -5% $ 90,953.00 SÍ 19.3% SÍ Proyecto viable

Pesimista -10% $ 45,879.86 SÍ 14.8% SÍ Proyecto viable

Pesimista -15% $ 806.72 SÍ 10.1% SÍ Proyecto viable

Proyecto no viable.
Pesimista -20% $ -44,266.42 NO 5.1% NO
Calcular recupero
Fuente: Elaboración propia, 2017.

Para el último escenario mostrado en la tabla 24, en el cual se considera que las ventas dentro del
horizonte de cinco años serán menores en un 20% al escenario esperado, se efectuó el cálculo en
periodos adicionales determinando que, en un horizonte de siete años, se obtendría como resultado

59
un VPN de US$ 62.341,65 y una TIR de 14,9%, y las ventas se mantendrían en valores menores
al escenario esperado en un 20%. Como se puede apreciar, el proyecto es viable, pero se requiere
determinar el punto de equilibrio para lograr efectuar los ajustes necesarios en caso de que se
produzcan caídas en la demanda.

8. Determinación del punto de equilibrio

En función de las proyecciones de ingresos, y de costos fijos y variables, se determinó que el

punto de equilibrio para el proyecto es de 7.772 m3 por año. Este valor equivale a un promedio
de 648 m3 por mes y una utilización de la capacidad de almacenamiento del 65,6%. En el Anexo
13, se muestra el detalle de los cálculos efectuados para determinar este punto de equilibrio.

9. Simulación de Montecarlo

Con la finalidad de validar rigurosamente los escenarios probables relacionados con una
capacidad utilizada que permita superar el punto de equilibrio, se efectuó la simulación de
Montecarlo para los primeros cinco años, considerando 10.000 iteraciones (ver Anexo 14).

10. Impacto en los resultados de la organización

Los resultados del diseño propuesto presentado en la Tabla 25 corresponden al primer de año de
operación en el escenario esperado.

Tabla 25. Impacto del proyecto en resultados de Unitrade

ES TADO DE RES ULTADOS Resultados esperados Impacto
Año 1
OPERADOR LOGÍS TICO diseño propuesto porcentual

VENTAS $ 2,510,474 $ 317,640 12.7%

COSTO DE VENTAS -$ 1,241,252 -$ 178,192
UTILIDAD BRUTA $ 1,269,222 $ 139,448 11.0%
GASTOS DE VENTA Y ADM INISTRACIÓN -$ 819,780 -$ 120,187
RESULTADO OPERACIÓN $ 449,442 $ 19,261 4.3%
Fuente: Elaboración propia, 2017.

11. Conclusiones

 El proyecto es viable; sin embargo, en los primeros años, el margen generado es bajo, pero se
incrementará en los próximos años. Así mismo, como cualquier nuevo modelo, requiere que

60
 se realice un seguimiento permanente a los costos de la operación, a las desviaciones de la
demanda, al uso de la capacidad instalada y a los ingresos.
 El impacto financiero en la organización es favorable, debido a que incrementa las ventas en
un valor esperado de 12,7% anual; a la vez, el resultado operativo aumenta en 4,3 %,
considerando que este aumento cubre los gastos financieros.
 El incremento de la utilidad generada en el año 5 con respecto al año 1 sería de US$ 34.143,76,
es decir, el 27 %.
 Esta evaluación considera que la inversión en infraestructura será recuperada en cinco años;
sin embargo, esta infraestructura podrá seguir siendo utilizada en un plazo estimado mayor a
quince años.

61
Conclusiones y recomendaciones

1. Conclusiones

 En la actualidad, gestionar de forma efectiva y eficiente sus operaciones es un gran desafío

para los actores de esta cadena, debido, entre otras razones, a la regulación existente y las
necesidades cambiantes del mercado, que los obligan a rediseñar constantemente los
procedimientos logísticos.
 Como resultado del trabajo de investigación y apoyados por expertos del sector salud, se
infiere que la actuación del Estado peruano en la cadena de abastecimiento del sector salud
carece de un enfoque holístico, y, más bien, posee una visión funcional no sistémica, al
generar normas muy genéricas que no se aplican a todos los sectores involucrados, lo cual
contribuye con la complejidad del sector.
 El desarrollo de este diseño de sistema de almacenamiento y transporte de productos para la
salud responde claramente a preguntas sobre conceptos básicos, como, por ejemplo, ¿qué?,
¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿por qué?, y reafirma que la visión de la gestión de la cadena
de suministro no debe perder su línea base, pero, al mismo tiempo, debe ser analítica e
integral.
 Este diseño le permitirá a Unitrade diversificar su portafolio de servicios, ampliar su mercado
objetivo y generar un desarrollo logístico acompañado de tecnificación y especialización en
operaciones logísticas diferenciadas.

2. Recomendaciones

 Unitrade deberá enfocarse en generar valor mediante un trabajo permanente logístico–

comercial apoyado en el concepto de consultoría logística y servicio personalizado, lo cual
propiciará crecimiento al modelo de negocio propuesto en este diseño.
 La modalidad de financiamiento que se elija puede variar la estimación de los resultados
proyectados. Por ejemplo, la opción de capital propio permite la depreciación de la inversión
a un plazo mayor, mientras que un leasing exige cubrir una cuota constante en un plazo menor,
porque incluye un costo financiero.
 Aunque la disposición que de Unitrade para innovar y desarrollar nuevos productos y
servicios es notoria, esta debe ser acompañada de inversión en infraestructura, tecnología y
capacitación del recurso humano, lo cual le permitirá mejorar el nivel en el manejo logístico
de sus operaciones.

62
 En un escenario de economía nacional, es necesario promover un trabajo multidisciplinario
organizado mediante autoridades, académicos, sector público y gremios privados, de manera
que se propongan mejoras para el desarrollo de la cadena de abastecimiento desde la óptica
sistémica y no funcional.

63
 Bibliografía

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65
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Unitrade (2017). “Misión y Visión”. Unitrade, fecha de consulta: 02/02/2017.

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Yarasca, Pedro (2013). Políticas y estrategias para el acceso a medicamentos. [diapositivas].

Fecha de consulta: 01/02/2017.
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0el%20acceso%20a%20medicamentos_DIGEMID%2027%20ago%2013.pdf>

66
Anexos

67
Anexo 1. Clasificación de productos para la salud

TIPO DE
DEFINICIÓN CLASIFICACIÓN EJEMPLO DE PRODUCTOS
PRODUCTOS
Amoxicilina, Paracetamol, Ibuprofeno,
Medicamentos
Cortisol, Diazepam, Diclofenaco, Doxiciclina
Achicoria amarga, lechuguilla, aloe vera,
Medicamentos herbarios
PRODUCTO arnica, bailahuén, boldo, borraja
FARMACÉUTICO Productos dietéticos y edulcorantes Stevia, Splenda, Sucrysan
Productos biológicos Batumex, Desfan, Quitosano, Fitaminas
Agua de azahar, aceite de ricino, aceite de
Productos galénicos.
almendras, agua oxigenada, bencina yodada
Rubor, lapiz labial, pestañina, base, crema de
Productos cosméticos
manos, esmalte para uñas
PRODUCTO bajalenguas, fonendoscopio, implante dental,
Articulos sanitarios
SANITARIO instrumental quirúrgico, lentes de contacto
Lavavajilla, jabones de lavar ropa,
Articulos de limpieza doméstica
detergentes, suavizantes de ropa
Diagnóstico, prevención, monitoreo,
PRODUCTOS PARA Nebulizador, resonador magnético,
tratamiento o alivio de una
LA SALUD endoscopio, fibroscopio, colonoscopio.
enfermedad
Equipo fototérmico, equipo láser de bajo
Diagnóstico, monitoreo, tratamiento,
nivel, acupuntador, equipo de ultrasonido,
alivio o compensación de una lesión.
camara hiperbárica
Investigación, reemplazo,
Equipos biomédicos, prótesis, implantes,
modificación o soporte de la
DISPOSITIVO placas y accesorios similares
anatomía o de un proceso fisiológico
MÉDICO
Respiradores artificiales, equipos para diálisis,
Soporte o mantenimiento de la vida
marcapaso, equipos de función cardiaca

Equipos anticonceptivos diversos (diafragma,

Control de la concepción
preservativos y dispositivos intrauterinos)
Esterilizador por vapor, esterilizador por
Desinfección de dispositivos médicos
peróxido de hidrógeno
Fuente: Elaboración propia, basada en la clasificación propuesta en la Ley 29459, Ley de Productos Farmacéuticos,
Dispositivos Médicos y Productos Sanitarios.

68
Anexo 2. Descripción de procesos Unitrade

Procesos preoperativos

a. Definición de contrato, definición de procesos específicos y acuerdo de nivel de servicio

b. Planeación de la demanda

Recepción de productos

a. Previamente al ingreso de los productos, el cliente comunicará, con no menos de

veinticuatro horas de anticipación, el ingreso de mercadería a Unitrade, de modo que se
programen los recursos necesarios para la recepción de los productos.
b. Unitrade procederá a la recepción validando el número y tipo de bultos recibidos. NO
habrá validación de unidades y NO se abrirán bultos, salvo que el cliente instruya la
verificación especial de cajas o envases de mayor tamaño.
c. Culminada la recepción, Unitrade informará el resultado de la misma detallando las
cantidades recibidas.

Almacenamiento de productos

a. Los productos del cliente se almacenarán dentro de almacenes techados que cumplen con
condiciones de almacenaje estándar: sistemas de detección y lucha contra incendio,
sistemas de seguridad, y sistemas de control de plagas.
b. Los movimientos de mercaderías para labores de mantenimiento de almacenes serán
efectuados por Unitrade, manteniendo la información de las ubicaciones que permitan el
control de los productos en custodia.
c. Unitrade informará al cliente en caso de deterioros de los empaques para que este
disponga el reemplazo de los mismos por efecto del tiempo de almacenaje o la naturaleza
de los productos.

Preparación de pedidos

a. Unitrade recibirá del cliente vía correo electrónico los pedidos pendientes de atención
durante el día.
b. La preparación de los pedidos se realizará priorizándolos por orden de llegada. En caso
de que se presente algún pedido urgente, el cliente procederá a comunicar a Unitrade para
su atención a la brevedad, y se dejarán rezagados los demás pedidos.
c. La preparación de pedidos considerará inicialmente a un almacenero con dedicación no
exclusiva.

Gestión de almacén y emisión de guías de remisión

a. Unitrade asignará un trabajador que se encargará del servicio de control y registro de los
movimientos y saldo de la mercadería en el almacén; además, se encargará de la
impresión de guías de remisión para el cliente.
b. El cliente deberá proveer los formatos de guías de remisión y el servicio de recojo de
copias emisor con la frecuencia que requieran.
c. Si el cliente cuenta con un sistema contable o ERP en plataforma web, puede asignar a
Unitrade un usuario para que el personal asignado por la empresa emita las guías de
remisión directamente de su sistema.

69
Sistema de administración de almacenes (WMS)

Unitrade asignará al cliente un usuario para que pueda acceder a consultas de stock y movimientos
en nuestro WMS a través de Internet.

Distribución local

El proceso de distribución local considera lo siguiente:

a. Unidades con seguimiento automático satelital (GPS)
b. Chofer y ayudantes en función del volumen por transportar
c. Unidades con equipo de comunicación permanente
d. Seguimiento de las unidades y confirmación de las entregas
e. Puntualidad para arribo a las citas
f. Personal con los implementos de seguridad necesarios para el manipuleo de la carga y
debidamente uniformados
g. Liquidación inmediata de documentos entregados

Procesos posoperativos y de control

a. Facturación de servicios
b. Inventario general e inventarios cíclicos
c. Presentación de indicadores y planes de acción para mejora continua

Procesos de soporte

a. Selección y capacitación de personal

b. Evaluación y mejora del clima laboral
c. Contratación de proveedores
d. Mantenimiento de almacenes
e. Limpieza y desinfección de almacenes
f. Sistemas de detección de plagas
g. Sistemas de lucha contra incendios
h. Sistema de CCTV
i. Sistema de alarmas
j. Seguridad y salud ocupacional

70
Anexo 3. Modelo de encuesta y resultados

ENCUESTA DE PERCEPCIÓN DE SERVICIO

El objetivo de esta encuesta es conocer el nivel de importancia de los diferentes aspectos considerados para la evaluación y contratación de un operador logístico
que brinde servicios de almacenamiento y transporte de productos para la salud (productos farmacéuticos, equipos médicos, cosméticos, higiene personal e
higiene doméstica).

1. De acuerdo a la necesidad de su cadena de abastecimiento, determine la prioridad de cada uno de los siguientes CRITERIOS para la evaluación
de un proveedor de almacenamiento y transporte de productos para la salud.

Considerar en orden de 1 a 4, donde 1 es el de mayor prioridad y 4, el de menor prioridad.

DESCRIPCIÓN DE CRITERIOS PRIORIDAD

a. Seguridad para el desarrollo de los servicios (se refiere a los recursos como infraestructura física, soporte financiero, tecnología y seguros, los
cuales permiten salvaguardar sus productos)
b. Niveles de precios y forma de pago (hace referencia al precio pactado por los servicios, forma de pago acordado –plazo–, flexibilidad en la
unidad de cobro requerida –cajas, pallets, metros cúbicos, unidades, entre otros–, y la transparencia en la estructura de costos).
c. Cumplimiento con el desarrollo de las operaciones (se refiere a cumplir con todos los requerimientos operativos de la cadena de
abastecimiento bajo los estándares y normas requeridos optimizando el costo logístico en beneficio del cliente).
d. Valor agregado recibido (hace referencia a la percepción del servicio y colaboración recibida del operador logístico como soporte para el
crecimiento de su organización, en aspectos como comunicación, transparencia, soporte, flexibilidad ante cambios e ideas de generación de
ahorros).

2. Indique para cada uno de los aspectos mencionados en cada criterio el nivel de importancia de acuerdo a la necesidad de su cadena de abastecimiento.
Señale con una (X) el nivel de importancia que usted considere:

a. Seguridad para el desarrollo de los servicios 1. Muy importante 2. Importante 3. Irrelevante 4. Poco importante 5. Nada
importante
Adecuada infraestructura
Solidez financiera
Soporte informático
Seguros de la carga

b. Precios y forma de pago 1. Muy importante 2. Importante 3. Irrelevante 4. Poco importante 5. Nada
importante
Precio del servicio
Forma de pago definida
Flexibilidad en facturación ó forma de cobro
Transparencia en estructura de costos

c. Desarrollo de las operaciones 1. Muy importante 2. Importante 3. Irrelevante 4. Poco importante 5. Nada
importante
Productividad
Certificaciones
Cumplimiento de procedimientos y estándares requeridos
Experiencia
Cumplimiento de normativa vigente

d. Valor agregado recibido 1. Muy importante 2. Importante 3. Irrelevante 4. Poco importante 5. Nada
importante
Comunicación efectiva
Transparencia
Soporte
Flexibilidad ante cambios
Ideas de generación de ahorro

71
 Prioridad de factores de evaluación de un proveedor Indique para SEGURIDAD EN EL DESARROLLO DE LOS SERVICIOS el
nivel de importancia
de servicios de transporte y almacenamiento.
- 1.00 2.00 3.00 4.00

Seguros de la carga 4.28

2.63 a. Seguridad para el desarrollo de los servicios.

2.33 b. Niveles de precios/forma de pago. Soporte Informa co 4.20

2.90 c. Cumplimiento con el desarrollo de las operaciones. Solidez Financiera 4.04

2.42 d. Valor agregado recibido.

Adecuada Infraestructura 4.52

Promedio ponderado 3.80 3.90 4.00 4.10 4.20 4.30 4.40 4.50 4.60

Muy Poco Nada Promedio

Importante Relevante TOTAL
Importante Importante Importante Ponderado
Indique para DESARROLLO DE LAS OPERACIONES el nivel de 60.00% 32.00% 8.00% 0.00% 0.00%
Adecuada Infraestructura 25 4.52
15 8 2 0 0
importancia 32.00% 40.00% 28.00% 0.00% 0.00%
Solidez Financiera 25 4.04
8 10 7 0 0
40.00% 40.00% 20.00% 0.00% 0.00%
Soporte Informatico 25 4.20
10 10 5 0 0
Cumplimiento de Norma va vigente 4.63
44.00% 40.00% 16.00% 0.00% 0.00%
Seguros de la carga 25 4.28
11 10 4 0 0

Experiencia 4.24

Cumplimiento de procedimientos y estándares

4.67
requeridos

Cer ficaciones 4.13

Produc vidad 4.64

3.80 3.90 4.00 4.10 4.20 4.30 4.40 4.50 4.60 4.70 4.80

Muy Poco Nada Promedio

Importante Relevante TOTAL
Importante Importante Importante Ponderado
63.64% 36.36% 0.00% 0.00% 0.00%
Productividad 22 4.64
14 8 0 0 Indique para VALOR AGREGADO
0 RECIBIDO el nivel de importancia
41.67% 37.50% 12.50% 8.33% 0.00%
Certificaciones 24 4.13
10 9 3 2 0
Cumplimiento de procedimientos 75.00% 16.67% 8.33% 0.00% 0.00%
24 4.67
y estándares requeridos 18 4 2 0 0
36.00% 56.00%
Ideas de generación
4.00% 4.00%
de ahorro
0.00%
4.44
Experiencia 25 4.24
9 14 1 1 0
Cumplimiento de Normativa 62.50% 37.50% 0.00% 0.00% 0.00%
24 4.63
vigente 15 9 0 Flexibilidad
0 0
ante cambios 4.68

Soporte 4.40

Transparencia 4.52

Comuniación efec va 4.36

4.20 4.30 4.40 4.50 4.60 4.70 4.80

Muy Poco Nada Promedio

Importante Relevante TOTAL
Importante Importante Importante Ponderado
44.00% 48.00% 8.00% 0.00% 0.00%
Comuniación efectiva 25 4.36
11 12 2 0 0
56.00% 40.00% 4.00% 0.00% 0.00%
Transparencia 25 4.52
14 10 1 0 0
48.00% 44.00% 8.00% 0.00% 0.00%
Soporte 25 4.40
12 11 2 0 0
68.00% 32.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Flexibilidad ante cambios 25 4.68
17 8 0 0 0
56.00% 32.00% 12.00% 0.00% 0.00%
Ideas de generación de ahorro 25 4.44
14 8 3 0 0

72
Anexo 4. Relación de ejecutivos encuestados

N° Nombre Empresa Tipo de productos

1 José Osorio Avon Cosméticos y cuidado personal
2 Geri Mangone Loreal Cosméticos y cuidado personal
3 María Prieto Natura Cosméticos y cuidado personal
4 Jorge Morisaki Oriflame Cosméticos y cuidado personal
5 Lucía Medina Puig Cosméticos y cuidado personal
6 Eduardo Barrientos Unilever Cosméticos y cuidado personal
7 Rossana Bernahola Yanbal Internacional Cosméticos y cuidado personal
8 José Rosales Yanbal Internacional Cosméticos y cuidado personal
9 Adolfo Carreño Adidas Cuidado personal
10 José Cobeñas Comexa Cuidado personal
11 Juan Carlos Galindo Philips Cuidado personal y equipos médicos
12 Giannina Lavini Philips Cuidado personal y equipos médicos
13 Julio Vizarreta Ortopedia Viza Equipos médicos
14 Gustavo Huapaya Alcon Pharmaceutical Farmacéuticos
15 Ana Marcela Mejía Avery Dennison Farmacéuticos
16 David Espinoza Dresden Lab Farmacéuticos
17 David Gallardo Inkafarma Farmacéuticos
18 Paul Múñoz Oxiquim Farmacéuticos
19 Juan Carlos Ríos Perufarma Farmacéuticos
20 Duber Herrera Pfizer Farmacéuticos
21 Claudio Torriani Quimtia Farmacéuticos
22 Christian Barrantes Teva Farmacéuticos
23 Jorge Caro Alicorp Higiene doméstica
24 Raúl Alcedo Alicorp Higiene doméstica
25 Rosalina Paulet Promart Higiene doméstica

73
 Anexo 5. Resumen entrevistas a expertos
DATOS EXPERTO EXTRACTO
 La implementación de BPA tiene como variable crítica el
tiempo, debido a que se pueden presentar contingencias
durante el trámite.
 Los operadores logísticos se encuentran preparados para
Nombre: José Sotelo Prado iniciar procesos de implementación de BPA y BPT por su
Entidad: Universidad Nacional manejo de flujos de almacenamiento y distribución; sin
Mayor de San Marcos embargo, deben sumarles a estos el conocimiento
Cargo: Docente farmacéutico.
Visión: Químico farmacéutico  La intención del Gobierno por agilizar los trámites para la
especializado en la obtención de registros sanitarios es un factor positivo para
implementación de BPA en este tipo de productos.
almacenes  Sin embargo, preocupan los cambios de autoridad o políticas
de Estado, y los vacíos legales que podrían influir
negativamente en este mercado.
 La ventaja más importante que debe desarrollar un operador
logístico es garantizar la completa operación con sus
productos.
 Existe demanda suficiente para generar servicios de
almacenamiento y transporte, ya que muchas empresas
buscan tercerizar estos servicios.
 El mercado de estos productos mantendrá una tendencia
positiva siempre que el Estado continúe lo avanzado hasta
ahora desde el punto de vista político–legal.
 Es importante el cumplimiento normativo Registro Sanitario,
BPA y BPT; además, es difícil la obtención del registro
sanitario y existe diferencia de criterios entre entidades de
Nombre: Pedro Cánepa control del Estado.
Cortijena  Hay poca oferta de servicios logísticos para estos productos,
Entidad: Comité de productos entre ocho a diez empresas afiliadas a Comsalud.
para la salud (Comsalud)  La inversión y los costos logísticos son altos para quienes
Cargo: Asesor ofrecen estos productos y desarrollan directamente
Visión: Productos farmacéuticos operaciones de almacenamiento y transporte para estos
y equipos médicos productos.
 Se requiere buscar economías a escala para no perder
competitividad.
 El mercado proyecta un crecimiento debido a la
implementación de hospitales y centros de salud ante la
deficiencia de atención actual y el aumento poblacional, que
implica mayor consumo de medicinas.
 Existen dificultades de este sector en el cumplimiento de la
normatividad, la cual genera que la logística para los
productos cosméticos y de higiene personal sea más costosa.
 Se deben considerar cinco aspectos relevantes para el
Nombre: Ángel Acevedo crecimiento de este sector: PBI, demanda local,
Entidad: Comité Peruano de importaciones, producción local, y la inversión pública y
Cosmética e Higiene Personal privada. Sobre la base de estos aspectos, el mercado puede
(Copecoh) avanzar positiva o negativamente.
Cargo: Presidente  En cuanto al crecimiento de mercado, este se relaciona con
Visión: Productos cosméticos e el crecimiento poblacional, sabiendo que existen productos
higiene personal

74
 de uso diario como jabón, pasta dental, shampoo,
desodorante, talco y gel (varones), y jabón, pasta dental,
shampoo, acondicionador, desodorante, talco, rubor, lápiz
labial, crema para manos y crema humectante (mujeres).
 Existen estudios recientes que indican que el consumo de
estos productos se ha incrementado significativamente en los
sectores C, D y E.
 La venta por catálogo en los productos cosméticos representa
el 40% de su venta total, por lo cual este es un canal de gran
importancia.
 Se cuenta con decisiones supranacionales a favor de los
Nombre: Cesar Amaro productos sanitarios y/o cosméticos. La Comunidad Andina
Exdirector de la Dirección ha trabajado en mejoras arancelarias para este tipo de
General de Medicamentos, productos, a diferencia de los productos farmacéuticos y
Insumos y Drogas (Digemid) dispositivos médicos. En el futuro, se esperan beneficios con
Decano del Colegio Químico la Comunidad del Pacífico.
Farmacéutico del Perú  Actualmente, Digemid no ha aprobado ninguna norma de
buenas prácticas en el transporte.
 La normativa actual es funcional y no holística. Tiene un
enfoque en los procesos, y no en todo el sistema y cadena.
 El Perú se guía de normas internacionales, pero no las aplica
a la realidad. La normativa debe ser más transparente y
entendible para generar valor en los procesos y sistema.
 Los productos para la salud son un mercado regulado porque
ejercen un impacto en las personas y en su seguridad.
 Actualmente, la información entre las entidades regulatorias
Sunat y Digemid no se comparte. No se cuenta con
información estandarizada.
 Debido a la crisis de productos para la salud, en el año 1990
se creó la Ley 29459 para mejorar los problemas de esa
época. Sin embargo, la ley de productos para la salud vigente
se debe mejorar, ya que el enfoque es funcional y no
sistémico.
 La ventaja competitiva que se debe ofrecer al implementar el
servicio de almacenamiento y transporte de productos para
la salud es el conocimiento del negocio y adecuado manejo
técnico. Si bien es cierto que es un mercado regulado que
requiere respetar la normativa actual, se debe buscar una
gestión moderna entre los especialistas en productos para la
salud y los logísticos; con ello, se obtendrá el éxito de la
operación, es decir, ser aliados y trabajar en sinergia.
 Perú tiene un mercado equivalente de productos
farmacéuticos que Ecuador. Hay más oportunidades en los
productos sanitarios y/o cosméticos y/o higiene doméstica.
Lo que se debe buscar es que la cadena esté articulada y se
debe contar con un enfoque sistémico para poder atender
correctamente y estar cada día más cerca de las necesidades
del paciente y/o consumidor final.
Fuente: Elaboración propia basada en información de entrevistas.

75
Anexo 6. Layout propuesto

76
Anexo 7. Lista de supuestos empleados para el diseño

El volumen de carga en una paleta equivale a 1 m3

El volumen de carga de un contenedor de 40 pies, equivale a 60 m3
El volumen de carga de un contenedor de 20 pies, equivale a 30 m3
La ubicación de los productos en la bodega se rige por tres criterios: 1° requerimiento
del producto: peso, volumen, temperatura; 2° compatibilidad del producto; 3° área
Supuestos asignada al cliente; 4° Mayor eficiencia incluyendo rotación FEFO.
operativos
Se estima una velocidad de recepción de 24m3/h con los recursos considerados en el
presente diseño.
Se estima 250 transacciones por mes
Se estima un crecimiento operativo de 5% anual
En transporte se estiman 30 viajes de vehículos para despacho por mes bajo los
volúmenes indicados.
Dimensiones de paletas con mercadería: 1,2m de largo, 1,0m de profundidad, 1,20 de
Supuestos para
altura incluyendo la paleta
el diseño del
Ancho de los pasillos: 3,0 m
almacén
Altura del almacén: 9,0 m
Promedio de mercadería almacenada equivalente a US$ 2,0 MM
Prima de seguro anual equivale al 0,36% del valor almacenado
Deducible por siniestro del 15%
Supuestos en
Provisión anual para siniestros de US$ 4.375
costos y
Se estima que los gastos administrativos y financieros adicionales con la
financieros
implementación de los nuevos servicios serán equivalente al 8% de los costos
operativos.
Se considera como valor mensual de alquiler del terreno US$ 1,50/m2
Fuente: Elaboración propia, 2017.

Anexo 8. Presupuesto de inversión

Rubro Detalle Precio total

Pavimento (300m3 de concreto) $ 33,000
Paredes y coberturas e instalaciones $ 180,000
Almacenes
Sistemas de ventilación $ 18,000
Sistemas de refrigeración $ 25,000
Estanterías (racks ) Novecientas posiciones $ 40,500
Palés $ 9,000
Equipos de manipuleo Montacargas eléctrico de 2 TM $ 15,000
Carretilla hidráulica de 2,5 TM $ 1,200
Red contra incendios y equipos de seguridad $ 30,000
Seguridad
Circuito cerrado de televisión - CCTV $ 9,500
Equipos de oficina Computador, impresoras, mobiliario y sillas $ 3,600
Asesoría y supervisión
Químico-farmacéutico especialista en implementación de almacenes BPA
especializada $ 5,000
Otros equipamientos (data loyer , mesas de inspección, balanzas, otro
Otros equipamientos
mobiliario) $ 3,500
Capital de trabajo inicial estimado
$ 10,000
TOTAL $ 383,300
Fuente: Elaboración propia, 2016.

77
Anexo 9. Costos y gastos estimados

Valor Terreno $ 27,000 $ 27,000 $ 27,000 $ 27,000 $ 27,000

Mantenimiento de Infraestructura Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
MANTENIMIENTO ALMACENES $ 1,627 $ 1,627 $ 1,627 $ 1,627 $ 1,627
MANTENIMIENTO EQUIPOS DE MANIPULEO $ 960 $ 960 $ 960 $ 960 $ 960
MANTENIMIENTO ESTANTERÍAS (RACKS ) $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000
MANTENIMIENTO SISTEMAS DE SEGURIDAD $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200
MANTENIMIENTO OTROS EQUIPOS ALMACENES $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600
MANTENIMIENTO OFICINAS $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300
MANTENIIENTO DE EQUIPOS DE OFICINA $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300
MANTENIMIENTO PALÉS Y REPOSICIÓN $ 450 $ 450 $ 450 $ 450 $ 450
Personal Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
PERSONAL ADMINISTRATIVO $ 12,000 $ 12,000 $ 12,000 $ 12,000 $ 12,000
PERSONAL OPERATIVO $ 21,600 $ 21,600 $ 21,600 $ 21,600 $ 21,600
JEFATURAS $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
CAPACITACIONES $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500
MANTENIMIENTO CLIMA LABORAL $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600
ATENCIÓN AL PERSONAL $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200
SEGUROS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
PRIMA DE PÓLIZAS $ 7,200 $ 7,200 $ 7,200 $ 7,200 $ 7,200
PROVISIONES DEDUCIBLES PÓLIZAS DE SEGURO $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375
Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
LUZ $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000
AGUA $ 750 $ 750 $ 750 $ 750 $ 750
TELÉFONOS $ 480 $ 480 $ 480 $ 480 $ 480
SEGURIDAD FÍSICA E INDUSTRIAL $ 1,875 $ 1,875 $ 1,875 $ 1,875 $ 1,875
SERVICIOS DE DATA $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500
LICENCIAS Y ARBITRIOS $ 2,250 $ 2,250 $ 2,250 $ 2,250 $ 2,250
MONITORIA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD $ 800 $ 800 $ 800 $ 800 $ 800
MONITOREO PAMA Y CONTROL DE PLAGAS $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500
Materiales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
MATERIALES DE EMBALAJE $ 1,200 $ 1,260 $ 1,323 $ 1,389 $ 1,459
MATERIALES PARA ROTULADO $ 300 $ 315 $ 331 $ 347 $ 365
FORMATOS Y PAPELERÍA OPERATIVA $ 100 $ 105 $ 110 $ 116 $ 122
ÚTILES DE OFICINA $ 100 $ 105 $ 110 $ 116 $ 122
Tecnología Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
EQUIPOS DE CÓMPUTO $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600
MANTENIMIENTO DE CONEXIONES $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200
DATA CENTER Y BACKUPS $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300
SISTEMAS DE GESTIÓN (WMS) $ 1,800 $ 1,890 $ 1,985 $ 2,084 $ 2,188
Transportes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
SERVICIOS LOCALES TERCERIZADOS $ 39,375 $ 41,344 $ 43,411 $ 45,581 $ 47,861
SERVICIOS A PROVINCIAS TERCERIZADOS $ - $ - $ - $ - $ -
MANIPULEOS COMPLEMENTARIOS AL TRANSPORTE $ - $ - $ - $ - $ -
SEGURO DE TRANSPORTE $ 14,400 $ 14,400 $ 14,400 $ 14,400 $ 14,400
PROVISIONES DEDUCIBLES DE TRANSPORTE $ 3,750 $ 3,750 $ 3,750 $ 3,750 $ 3,750
TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS $ 178,192 $ 180,335 $ 182,586 $ 184,950 $ 187,431

GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS $ 14,255 $ 14,427 $ 14,607 $ 14,796 $ 14,995

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Anexo 10. Proyección de servicios

Operaciones estimadas m3 - Año 1 m3 - Año 2 m3 - Año 3 m3 - Año 4 m3 - Año 5

Almacenamiento fijo cliente frecuente 8,244 8,676 9,108 9,540 9,972
Almacenamiento adicional cliente frecuente 516 516 516 516 516
Manipuleo de recepción 3,168 3,336 3,504 3,672 3,804
Manipuleo de despacho 2,724 2,868 3,012 3,150 3,294
Transporte local (viajes) 360 378 397 417 438

Almacenamiento cliente no frecuente 720 588 456 324 192

Manipuleo recepción cliente no frecuente 720 588 456 324 192
Manipuleo despacho cliente no frecuente 720 588 456 324 192
Fuente: Elaboración propia, 2017.

78
Anexo 11. Proyección de ventas
Ingresos estimados Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Almacenamiento fijo cliente frecuente $ 107,172 $ 112,788 $ 118,404 $ 124,020 $ 129,636
Almacenamiento adicional cliente frecuente $ 7,740 $ 7,740 $ 7,740 $ 7,740 $ 7,740
Manipuleo de recepción $ 31,680 $ 34,361 $ 37,174 $ 40,125 $ 42,814
Manipuleo de despacho $ 32,688 $ 35,448 $ 38,345 $ 41,305 $ 44,489
Transporte local $ 48,600 $ 51,030 $ 53,582 $ 56,261 $ 59,074
Gestión de almacén cliente frecuente $ 38,400 $ 39,552 $ 40,739 $ 41,961 $ 43,220

Almacenamiento cliente no frecuente $ 12,960 $ 10,584 $ 8,208 $ 5,832 $ 3,456

Manipuleo recepción cliente no frecuente $ 5,760 $ 4,845 $ 3,870 $ 2,832 $ 1,729
Manipuleo despacho cliente no frecuente $ 8,640 $ 7,268 $ 5,805 $ 4,249 $ 2,593
Gestión de almacén cliente frecuente $ 24,000 $ 24,720 $ 25,462 $ 26,225 $ 27,012

Total Ingresos $ 317,640.00 $ 328,336.08 $ 339,328.17 $ 350,549.63 $ 361,762.77

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Anexo 12. Cálculo del WACC

Para este análisis efectuado en la investigación, se consideró la metodología sugerida por Lira
(2015).

Paso 1: Identificar una empresa o grupo de empresas que desarrollen actividades similares: En
este caso, elegimos la empresa Ferreyros Corp, que tiene actividades de representación y servicios
logísticos.

Paso 2: Determinar beta equity, porcentaje de apalancamiento y porcentaje de impuesto a la renta.

a) Determinación de beta equity:

Resultados de Ferreyros Corp. S. A. A.

en miles de soles
2016 2015
Utilidad neta 230,435 161,766
Total activos 2,632,087 2,837,475
U. Neta/Activos 8.75% 5.70%
Fuente: Información publicada en la web de la Bolsa de Valores de Lima.
Fecha de consulta: 22/07/2017

Resultados de Unitrade S. A. C.
en miles de soles
2016 2015
Utilidad neta 3,106 2,139
Total activos 21,603 21,007
U. Neta/Activos 14.38% 10.18%
Fuente: Estados Financieros de Unitrade SAC
Fecha de consulta: 22/07/2017

variación rentabilidad accion

Beta equity =
mayor rentabilidad mercado

Variacion rentabilidad acción Unitrade 4.19%

Variacion rentabilidad mercado - Ferreycorp 3.05%
Beta equity 2016 = 1.37

79
 b) Porcentaje de apalancamiento: 51,4% de acuerdo Balance General al 31.12.2016,
Porcentaje de patrimonio 48,6%
c) Impuesto a la renta: 30%

Paso 3: Quitar el efecto de apalancamiento en el Beta proxy empleando la ecuación Hamada

Beta proxy = 0.78

Paso 4: Incluir el efecto de apalancamiento definido en el proyecto

Se considera que el proyecto se financia 100% con deuda.

Beta proyecto= 1.34

Paso 5: Hallar el COK del proyecto

mayor rentabilidad
COKproyecto= tasa libre + Beta x( rentabilidad - promedio )+ Riesgo pais
de riesgo proyecto mercado mercado

COKproyecto= 5% + 1.33 x( 14.38% - 8.75% )+ 1.33%

COKproyecto= 13.82%

Paso 6: Hallar el WACC del proyecto

1- tasa de COK
WACC= % Deuda x costo deuda x ( )+ % Capital x
impuestos proyecto

WACC= 51.40% x 8.5% x( 1-30% )+ 48.60% x 13.82%

WACC= 9.77%

80
Anexo 13. Determinación del punto de equilibrio

Total de ingresos $ 317,640.00 $ 328,336.08 $ 339,328.17 $ 350,549.63 $ 361,762.77

Depreciación $ -73,660.00 $ -73,660.00 $ -73,660.00 $ -73,660.00 $ -73,660.00

Intereses financiamiento $ -33,971.69 $ -27,693.33 $ -20,787.14 $ -13,190.32 $ -4,833.83
Otros costos fijos $ -118,966.51 $ -119,056.51 $ -119,151.01 $ -119,250.23 $ -119,354.42
Costos variables $ -71,780.32 $ -73,920.57 $ -76,167.83 $ -78,527.46 $ -81,005.07
Total gastos $ -298,378.51 $ -294,330.41 $ -289,765.97 $ -284,628.01 $ -278,853.31

Utilidad esperada $ 19,261.49 $ 34,005.67 $ 49,562.20 $ 65,921.61 $ 82,909.46

Volumen anual 8,760 9,192 9,624 10,056 10,488

Ingreso unitario esperado por metro cúbico $ 36.26 $ 35.72 $ 35.26 $ 34.86 $ 34.49
Costo variable unitario $ 8.19 $ 8.04 $ 7.91 $ 7.81 $ 7.72

Punto de equilibrio anual 8,073.71 7,963.38 7,811.47 7,619.04 7,390.83

Punto de equilibro promedio mensual 673 664 651 635 616
Capacidad propuesta 988 988 988 988 988
Punto de equilibrio de capacidad instalada 68.1% 67.2% 65.9% 64.3% 62.3%
Fuente: Elaboración propia, 2016.

Anexo 14. Simulación de Montecarlo

Simulación de capacidad empleada

Metros
Variabilidad
CLIENTES cúbicos por
(m3)
almacenar
Cliente 1 40 5
Cliente 2 40 5
Cliente 3 477 66
Cliente 4 130 10
Gestión
comercial 60 30
TOTAL 747 116
Resumen de simulación de capacidad empleada
Promedio de
Capacidad Capacidad Promedio
metros Punto de
Periodo instalada en empleada capacidad
cúbicos equilibrio
metros cúbicos promedio vs. PE
requeridos
Año 1 792 988 80.1% 673 117.7%
Año 2 803 988 81.3% 664 121.0%
Año 3 797 988 80.6% 651 122.4%
Año 4 863 988 87.4% 635 135.9%
Año 5 948 988 96.0% 616 154.0%
Promedio metros cúbicos requeridos 841
Promedio punto equilibrio 648
Promedio capacidad empleada 85.1%
Promedio capacidad empleada vs. PE 130.2%
Supuestos:
Crecimiento 5% anual clientes
Crecimiento 12% anual gestión comercial propia
Contrato de posiciones fijas y cobro extra por posición adicional
Plazo de contrato inicial dos años
Fuente: Elaboración propia, 2017.

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 Resultados de simulación de Montecarlo

Results of Monte Carlo Simulation Simulation Stats Results of Monte Carlo Simulation Simulation Stats

1er Año: Histograma de Capacidad empleada 2do Año: Histograma de Capacidad empleada 10000 repetitions
10000 repetitions
17 seconds 17 seconds
Summary Statistics Notes Summary Statistics Notes
Average 0.792 Average 0.822
SD 0.0143 SD 0.0173
Max 0.850 Max 0.897
Min 0.745 Min 0.762

0.745 0.765 0.785 0.805 0.825 0.845 0.76 0.78 0.8 0.82 0.84 0.86 0.88

Límite inferior= 0.684 Límite inferior= 0.676

Results of Monte Carlo Simulation Simulation Stats Results of Monte Carlo Simulation Simulation Stats

3er Año: Histograma de Capacidad empleada 4to Año: Histograma de Capacidad empleada 10000 repetitions
10000 repetitions
18 seconds 17 seconds
Summary Statistics Notes Summary Statistics Notes
Average 0.846 Average 0.893
SD 0.0240 SD 0.0259
Max 0.936 Max 0.996
Min 0.765 Min 0.803

0.7625 0.7825 0.8025 0.8225 0.8425 0.8625 0.8825 0.9025 0.9225 0.8 0.82 0.84 0.86 0.88 0.9 0.92 0.94 0.96 0.98 1

Límite inferior= 0.664 Límite inferior= 0.649

Results of Monte Carlo Simulation Simulation Stats Results of Monte Carlo Simulation Simulation Stats

Promedio 5 años: Histograma de Capacidad

5to Año: Histograma de Capacidad empleada 10000 repetitions 10000 repetitions
empleada
16 seconds 16 seconds
Summary Statistics Notes Summary Statistics Notes
Average 0.943 Average 0.859
SD 0.0275 SD 0.0100
Max 1.057 Max 0.897
Min 0.835 Min 0.827

0.835 0.885 0.935 0.985 1.035

0.826 0.836 0.846 0.856 0.866 0.876 0.886 0.896

Límite inferior= 0.631 Límite inferior= 0.661

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Nota biográfica

José Santiago Bardales Reynoso

Nació en Guadalupe, La Libertad, el 10 de junio de 1970. Es bachiller en Ciencias con mención

en Ingeniería Industrial por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Posee más de veinte años
de experiencia en operaciones y logística. Además, ha sido docente a tiempo parcial en Senati.
Actualmente, es gerente de almacenes y logística en la empresa Unitrade S. A. C.

Jhonatan Buitrago Prieto

Nació en Sibaté, Colombia, el 10 de septiembre de 1981. Es ingeniero industrial egresado de la

Universidad Autónoma de Colombia. Cuenta con más de diez años de experiencia en la
implementación y el desarrollo de procesos logísticos, especialmente en transporte y distribución.
Actualmente, realiza procesos de consultoría especializada en análisis de procesos, planificación
estratégica, transporte y distribución, gestión de proyectos, gestión de proveedores, y costos
logísticos.

Erika Milagros Valdez Carrasco

Nació en Jesús María, Lima, el 1 de octubre de 1988. Es bachiller en Administración de Negocios

Internacionales por la Universidad San Martín de Porres. Cuenta con más de cinco años de
experiencia en abastecimiento estratégico, logística y planeamiento. Actualmente, es jefa de
logística en Caja Raíz S. A. A.

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