GUÍA DE APRENDIZAJE
ANÁLISIS INTERNO
Descripción de un proyecto 2
Dirección de Planificación y Desarrollo Online - INACAP Online
Universidad Tecnológica de Chile - INACAP
[Link]
Santiago de Chile
Equipo de Autoría
Experto Disciplinar: Ervio Zavala
Diseñador Instruccional: Mauricio Méndez
Editor de Contenidos Camila Oróstica
Diseñador Gráfico: Sebastián Cifuentes
Octubre, 2016, Propiedad de INACAP
Versión: 1.0 (08/2017)
Palabras claves: Análisis FODA, ventaja competitiva, análisis VRIO, ventaja comparativa,
cadena de valor,
FOLIO: ADN-P2017-ADPN01-GA
_Guía de aprendizaje
Análisis interno 3
T1
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD
T2
La presente unidad de aprendizaje se inicia con la teoría de los recursos, ya que son estos los que
conforman la base para poder formular estrategias competitivas que permitan a las empresas T3
poder perdurar en el tiempo.
Cuando se habla de recursos organizacionales, se consideran los siguientes:
• Recursos Humanos
• Recursos Materiales (físicos)
• Recursos Financieros
• Recursos Intangibles (organizacionales)
Luego se desarrolla el análisis del modelo VRIO, el cual plantea que un recurso es clasificado como
VRIO, cuando es capaz de aportar una ventaja competitiva para la empresa. Estos recursos deben
contener los siguientes elementos:
• V: Valioso
• R: Raro, (de acceso reducido)
• I: Imitable
• O: Organización
Para finalizar el primer tema de esta unidad, se explican los conceptos de Ventaja Comparativa y
Ventaja Competitiva, tomando como referencia la opinión de varios autores expertos en la materia.
En el tema 2, se presenta el modelo de la cadena de valor de Michael Porter, el cual plantea que
para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa se necesita contar con un me-
dio sistemático que permita examinar todas las actividades que se realizan y cómo estas interac-
túan entre sí.
Michael Porter, en su modelo de cadena de valor, habla de dos tipos de actividades:
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO
_Guía de aprendizaje
Análisis interno 4
Además, dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, distingue tres tipos de acti- T1
vidades que afectan a la ventaja competitiva de forma distinta:
T2
• Actividades directas T3
• Actividades indirectas
• Aseguramiento de la calidad
Al finalizar el tema 2, se presentan los pasos que se deben seguir para aplicar el modelo de la cade-
na de valor.
Por último, en el tema 3 de esta unidad, se presenta el análisis FODA, el cual es una herramienta de
planificación estratégica, que fue diseñada para realizar un análisis interno y externo en la empresa.
Lo anterior, con el fin de formular estrategias competitivas que permitan sobrevivir a las empresas
en escenarios futuros inciertos.
• Fortalezas (análisis interno)
• Oportunidades (análisis externo)
• Debilidades (análisis interno)
• Amenazas (análisis externo)
_Guía de aprendizaje
Análisis interno 5
T1
Tema 1. Entendiendo la teoría de los recursos
T2
Un mundo cada vez más competitivo, obliga a las empresas a desarrollarse y ocupar una posición
relativa superior a sus competidores. Lo anterior, implica que las organizaciones de hoy deben T3
sacar provecho de las oportunidades del entorno soportándose en sus fortalezas de la mejor forma
posible.
En este entorno, cada vez más complejo e incierto, las empresas deben recurrir a su interior para
basar sus estrategias corporativas. De esta manera, la organización debe reconfigurar su estructura
tomando como base su propia experiencia de innovación.
Las organizaciones se deben concentrar en el diagnóstico, análisis, explotación y renovación de
sus recursos y capacidades que darán respuesta coherente y anticipada, de ser posible al juego
del mercado, a fin de obtener una mejor rentabilidad para la empresa en función de esta premisa
([Link], 2009).
1.1. Los recursos en las organizaciones
Se entiende por recursos a todos aquellos elementos que se encuentran bajo el control de una
organización, y que potencialmente pueden contribuir al logro de sus objetivos (Sáez de Viteri
Arranz, 2000).
De acuerdo a lo señalado por Penrose (1959), el cual enfatizaba el aspecto interno de la empresa
para lograr competitividad, postulaba lo siguiente: “la posibilidad de producir nuevos artículos y de
entrar en nuevos mercados hace que la expansión de la empresa no dependa de la demanda de los
productos que actualmente obtiene y si de los recursos de los que dispone”.
Siguiendo en el ámbito interno de la organización, Grant (citado en Sáez de Viteri Arranz, 2000),
planteaba lo siguiente “una definición de la empresa en términos de lo que es capaz de hacer pue-
de ofrecer un soporte más firme para la estrategia que una definición fundada sobre las necesida-
des que pretende satisfacer”.
Es así como la teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y
capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado (Conner, 1991). Por lo
tanto, cada empresa es única, y las diferencias de recursos y capacidades que existan entre ellas,
determinarán la obtención de sus resultados en el largo plazo.
_Guía de aprendizaje
Análisis interno 6
Los recursos de las organizaciones se pueden clasificar en (Sáez de Viteri Arranz, 2000): T1
T2
a) Recursos humanos.
b) Recursos materiales (físicos). T3
c) Recursos financieros.
d) Recursos intangibles (organizacionales).
a) Recursos humanos: son trascendentales para la marcha de una empresa, de ello depende el
manejo y funcionamiento de los demás recursos. Se refiere al conjunto de empleados y colabora-
dores que trabajan en una empresa u organización. Independiente del tamaño de la organización,
es importante que cuente con un área que se preocupe desde la selección, la capacitación y el
desarrollo, considerando además las compensaciones y el clima laboral.
El recurso humano es un factor clave en la organización y se pueden caracterizar según los siguientes
elementos:
Habilidades y conocimientos de los colaboradores: hoy las empresas están demandando cada vez más la capa-
cidad de aprendizaje en lugar de un stock acumulado de conocimientos por parte de sus empleados.
Elementos culturales: se refiere a que el comportamiento de los empleados, en relación al cumplimiento de los
objetivos de la empresa, está fuertemente influenciado por la cultura organizacional de la misma.
Grupos informales: estos grupos surgen de manera espontánea producto de la interacción de los empleados
dentro de la empresa. Los grupos informales se transforman en canales de comunicación rápidos en una em-
presa y los administradores lo deben tener en cuenta para aprovecharlos de la mejor manera posible, con el
objeto de minimizar sus efectos negativos.
b) Recursos materiales (físicos): corresponden a los bienes tangibles, propiedad de la empresa,
tales como: instalaciones (edificios y terrenos); equipos (maquinarias, herramientas y vehículos);
materias primas (materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso y
productos terminados).
Los recursos materiales se consideran un elemento clave en la gestión de las organizaciones.
Por ejemplo, la ubicación de las plantas productivas y los puntos de ventas, determinarán los
recursos humanos con lo que se contarán, los costos de transporte insumos/productos y los
servicios adicionales demandados por la empresa.
c) Recursos financieros: corresponden a los recursos propios y ajenos, de carácter económico y
monetario que la organización requiere para el desarrollo de sus actividades. Se consideran recur-
sos propios al dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones) y utilidades. A su vez, los
recursos financieros ajenos corresponden a los préstamos de acreedores y proveedores; créditos
bancarios o de privados; y emisión de valores (bonos de empresa).
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Análisis interno 7
Entre las fuentes de los recursos financieros, se pueden mencionar las siguientes:
T1
Actividad principal: corresponde a la venta de los productos o servicios que provee la organi-
zación al mercado. Los clientes entregan dinero a cambio de un producto o servicio. T2
Inversionistas: se refiere a los socios, accionistas, tenedores de bonos. Estos entregan capital T3
o efectivo a la empresa a cambio de una rentabilidad futura.
Prestamistas: son las entidades financieras que realizan préstamos a las empresas a cambio
de un interés financiero.
d) Recursos intangibles (organizacionales): son aquellos que sirven como herramientas e instru-
mentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, como por ejemplo: sistemas de produc-
ción; fórmulas y patentes; adquisición de tecnología; capacitación y desarrollo del personal.
Principalmente existen dos clases de recursos intangibles: estos son los legales y competiti-
vos. Los recursos intangibles legales incluyen a los derechos de marca, derechos de autor,
patentes y permisos. Mientras que los recursos intangibles competitivos, se refieren al
conocimiento acumulado por la empresa (know-how).
1.2. Análisis VRIO (estrategia basada en los recursos)
Una organización debe ser flexible desde su interior, vale decir, saber adecuar sus recursos y capa-
cidades, en un momento determinado. Solo así podrá anticiparse a los cambios desafiantes de su
entorno y lograr perdurar en el tiempo.
Es por esta razón, que las empresas deben determinar sus recursos y capacidades para elegir la es-
trategia competitiva que va a seguir. Con este objetivo, las empresas cuentan con una importante
herramienta denominada análisis VRIO, la cual les ayuda a identificar con qué armas va a competir,
cuáles debe desarrollar y cuáles actividades no son críticas y se pueden externalizar (consultoria-
viem, 2014).
En el análisis de Barney y Griffin (citado en consultoriaviem, 2014), conocido como modelo VRIO,
se dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva
para la empresa.
A continuación, se explican las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO:
V – Value (valor): ¿es este un recurso de valor? ¿Se puede explotar una oportunidad o neutralizar una ame-
naza externa con este recurso?
R – Rarity (raro, de acceso reducido): ¿está este recurso solo en manos de unos pocos? O, por el contrario,
¿está al alcance de todos?
I – Imitability (imitable): ¿este recurso es difícil de imitar? A un competidor que quisiera este recurso, ¿le
sería costoso obtenerlo o desarrollarlo?
O – Organization (organización): ¿Está la compañía organizada para explotar este recurso al 100%? (con-
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Análisis interno 8
Al desarrollar un análisis VRIO, se deben alistar todos los recursos relevantes para competir en el T1
mercado (tecnología, marcas, equipo y talento, patentes, cartera de clientes, capacidad financiera,
etc.) e ir ponderando hasta qué punto son de valor (V), raros (R), inimitables (I) y anclados en la T2
organización (O).
T3
1.3. Ventaja comparativa v/s Ventaja competitiva
El concepto de ventaja comparativa, fue desarrollado por el economista David Ricardo, como
respuesta a la teoría de la ventaja absoluta propuesta por Adam Smith. Ricardo en el Siglo XIX,
planteaba que los países se especializan en la producción y exportación de aquellos bienes que
pueden fabricar con costos relativamente más bajos que otros países.
La ventaja comparativa es aquella ventaja que goza un país o estado sobre otro, en cuanto al costo
de producir algún producto. Por lo general, es una ventaja natural del país, es decir, no ha hecho
nada en extraordinario para obtener esta ventaja.
La ventaja comparativa se refiere a la capacidad de una empresa o país para producir un bien utili-
zando relativamente menos recursos que otro. En otras palabras, los países producen bienes que les
signifiquen costos relativamente más bajos respecto al resto del mundo.
Por otra parte, según lo planteado por varios autores, como Hoffman, Klein y Rumelet (citados en
Tarziján 2002), el concepto de ventaja competitiva no tiene una definición única, existiendo sola-
mente opiniones particulares en base a la experiencia de cada autor.
A continuación, se presenta lo que algunos autores entienden por ventaja competitiva según Tarzi-
ján (2002):
Para Michael E. Porter (2005), la ventaja competitiva se logra cuando el valor que una empresa
crea para sus consumidores es mayor al costo que tenga para la firma crear dicho valor, argumen-
tando que el valor es lo que los consumidores están dispuestos a pagar.
Peteraf (1993), por su parte, plantea que una organización presenta una ventaja competitiva cuan-
do la heterogeneidad de sus recursos y capacidades le entregan la posibilidad de tener un desem-
peño superior al de sus competidores.
A su vez, Barney (1991) establece que una empresa posee una ventaja competitiva cuando imple-
menta una estrategia de creación de valor no ejecutada simultáneamente por otro competidor
actual o potencial y cuando estas otras firmas son incapaces de duplicar los beneficios de esta
estrategia.
Ghemawat y Rivkin (1999) definen a la ventaja competitiva como la obtención de un resultado
financiero superior dentro de su industria o grupo estratégico. Mientras que Besanko et al. (2000)
plantea que una firma tiene una ventaja competitiva cuando obtiene una tasa de utilidades
económicas mayor al promedio de la tasa de utilidades económicas de las otras empresas de ese
mercado.
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Análisis interno 9
Saloner et al. (2001), menciona que existe una ventaja competitiva, ya sea cuando una empresa T1
produce un producto o servicio que sus clientes valoran más que aquellos producidos por sus
competidores o cuando producen sus bienes o servicios a un costo menor al de sus competidores T2
(Tarziján, 2002).
T3
De las definiciones anteriores, se puede concluir que la ventaja competitiva se logra cuando una
empresa “agrega valor” al producto, lo que hace que tenga un plus en comparación al resto de sus
competidores. La ventaja competitiva, para que sea efectiva debe ser difícil de igualar, sostenida en
el tiempo, única y superior a la competencia.
Saloner et al. (2001), menciona que existe una ventaja competitiva, ya sea cuando una empresa
produce un producto o servicio que sus clientes valoran más que aquellos producidos por sus
competidores o cuando producen sus bienes o servicios a un costo menor al de sus competidores
(Tarziján, 2002).
Tema 2. Entendiendo la cadena de valor
Para entender la ventaja competitiva, Michael Porter introduce el concepto de cadena de valor.
Plantea que para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa, se necesita contar
con un medio sistemático que permita examinar todas las actividades que se realizan y cómo inte-
ractúan entre ellas.
Según Porter, la cadena de valor “permite dividir a la compañía en sus actividades estratégicamen-
te relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación. Se logra la ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor
costo que los rivales” (2005).
En este modelo, Porter identifica dos tipos de actividades relacionadas con el valor, tal como se
aprecia en la figura 1:
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO
Insfractutura de la empresa
Margen
Administración de recursos humanos
Actividades
Desarrollo tecnológico
de apoyo
Abastecimiento
Margen
Logística Operaciones Logística de Mercadotecnia Servicio
de entrada salida y ventas
Actividades primarias Figura 1: La cadena genérica de valor. Fuente: Porter (2005).
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Análisis interno 10
2.1. Actividades primarias T1
Las actividades primarias, como se observa en la figura N°1, se agrupan en las siguientes cinco T2
categorías (Porter, 2005, pp. 39-40):
T3
a) Logística de entrada: incluye las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y
la distribución de insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de inventario,
programación de vehículo y devoluciones de proveedores.
b) Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final.
Ya sea maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas,
impresión y operaciones de planta.
c) Logística de salida: actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre
los clientes. Estas son el almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, opera-
ción de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y programación.
d) Mercadotecnia y ventas: actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al
cliente comprar el producto y a la empresa inducirlo a ello. Como son la publicidad, promoción,
fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre canales y fijación de precios.
e) Servicio: incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del
producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto.
2.2. Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo a las actividades primarias, como se observa en la figura 1, se agrupan en
cuatro categorías (Porter, 2005, pp. 40-3):
a) Abastecimiento: función de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor,
algunos de ellos son: materias primas, suministros y otros componentes consumibles, lo mismo
que activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Los costos de
las actividades de adquisición suelen constituir una parte pequeña –sino es que insignificante de
los costos totales–, pero a veces incide de forma profunda en el costo global y en la diferenciación.
El mejoramiento de estas prácticas afecta mucho al costo y a la calidad de los insumos, a otras
actividades asociadas a su recepción y a la interacción con los proveedores.
b) Desarrollo tecnológico: toda actividad relacionada con los valores comprende la tecnología,
los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al equipo de procesos. Las
actividades de valores, en general, se sirven de una tecnología que combina varias subtecnologías.
El desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades agrupables en acciones tendientes a
mejorar el producto y el proceso. Puede adoptar muchas modalidades, desde la investigación bá-
sica y el diseño de producto hasta la investigación de medios, el diseño de equipos para procesos y
los métodos de mantenimiento.
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Análisis interno 11
c) Administración de recursos humanos: son actividades conexas con el reclutamiento, la contra- T1
tación, capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo de personal. Estas actividades se
llevan a cabo en varias partes de la organización. La administración de recursos humanos influye en T2
la ventaja competitiva de la empresa pues determina las habilidades y la motivación del personal,
así como el costo de contratarlo y entrenarlo. T3
d) Infraestructura de la empresa: consta de actividades como: administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos de gobierno y administración
de la calidad. A la infraestructura se le ve a veces como un gasto general, pero puede constituir una
fuente muy importante de ventaja competitiva.
2.3. Tipos de actividad de la cadena de valor
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, Porter (2005) distingue tres tipos de
actividad que afectan a la ventaja competitiva de forma distinta:
a) Actividades directas: intervienen directamente en la creación de valor para el
comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, reclutamiento.
b) Actividades indirectas: permiten efectuar actividades directas en forma continua:
mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, administración de la fuerza
de ventas, administración de la investigación, mantenimiento de registros por parte de los
proveedores.
c) Aseguramiento de la calidad: garantiza la calidad de otras actividades: supervisión,
inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación, ajuste, retrabajo. (2005, p.43).
2.4. Aplicación del modelo de cadena de valor
Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, se sugiere seguir los siguientes indica-
dos por Riquelme (s.f.):
Paso 1 - Identificar las sub actividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar las actividades específicas que crean valor. Hay tres
tipos diferentes de actividades:
Actividades directas: crean valor por sí mismas.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas se ejecuten sin problemas.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e indi-
rectas cumplan con los estándares necesarios.
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Análisis interno 12
Paso 2 - Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo T1
Para cada una de las actividades de apoyo, como la gestión de Recursos Humanos, Desa- T2
rrollo Tecnológico y Adquisiciones, se deben determinar las subactividades que crean valor
dentro de cada actividad principal. T3
Paso 3 - Determinar los vínculos
Se deben encontrar las conexiones entre todas las actividades de valor que se han identifi-
cado. Esto tomará tiempo, pero estos vínculos son claves para aumentar la ventaja compe-
titiva en el marco de la cadena de valor.
Paso 4 - Buscar oportunidades para aumentar valor
Revisar cada una de las subactividades y enlaces que se han identificado, y pensar en cómo
se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que se ofrece a los clientes (clientes de
las actividades de apoyo, tanto interno como externo).
Por último, a continuación, se mencionan algunas sugerencias prácticas para aplicar el modelo de
la cadena de valor en la empresa:
Sugerencia 1:
La cadena de valor de una organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo
tanto, al momento de decidir el modo de mejorar la cadena de valor, debe ser claro en
cuanto a las características que lo diferencian de sus competidores o, simplemente, se
debe tener una estructura de costos más baja.
Sugerencia 2:
Es inevitablemente terminar con una enorme lista de propuestas de cambios. Sin embar-
go, se deben priorizar los cambios y focalizar los esfuerzos en los que más impactan al
cliente.
Sugerencia 3:
La cadena de valor es fundamentalmente un análisis interno de la empresa, por lo que
también es conveniente realizar un análisis externo utilizando herramientas como el
análisis FODA, que se explicará a continuación (Riquelme, s.f.).
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Análisis interno 13
T1
Tema 3. Entendiendo el análisis FODA
T2
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, que fue diseñada para realizar un
análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa. T3
Desde este punto de vista, la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra inicial:
F: Fortalezas O: Oportunidades D: Debilidades A: Amenazas
El creador de la matriz FODA fue Albert S. Humpherey, quien realizó un estudio para conocer la
razón del por qué las empresas fracasaban a la hora de realizar planificaciones a largo plazo.
El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas, Oportunidades, Debilida-
des y Amenazas, de empresa/mercado, este acróstico es aplicado a cualquier situación, donde se
necesite un análisis o estudio. Tratando de especificar en el estudio cuales son las fortalezas de la
organización, sea en cuanto, a los recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo, exter-
namente puede estudiar las amenazas que puedan existir como en el ámbito político o social.
En el análisis FODA se consideran los siguientes cuatro elementos:
Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar
sus objetivos.
Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad
y competitividad que tenga la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo.
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa que
se encuentra externamente, las cuales pudieran convertirse en obstáculos para alcanzar el
objetivo.
En la figura 2, se presenta la relación entre la estructura propia del análisis FODA, con respecto a
las variables internas y externas de la empresa y los aspectos positivos y negativos necesarios para
formular la estrategia empresarial (Promove Consultoría e Formación SLNE, 2012, p.14).
POSITIVO NEGATIVO
INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES
EXTERNO Figura 2. Análisis FODA. Fuente: Promo-
OPORTUNIDADES AMENAZAS ve Consultoría e Formación SLNE (2012,
p.14).
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Análisis interno 14
A continuación, se sugiere seguir estos pasos para desarrollar un análisis FODA en la organización: T1
Paso N°1: Definir el objetivo T2
Tener una perspectiva de cómo sería el nuevo proyecto en el mercado desde el principio T3
hasta el final. Ya identificado claramente el objetivo, el análisis FODA comienza a desarrollar
su papel ayudando a la búsqueda del mismo en el modelo de la planificación estratégica.
Paso N°2: Desarrollo del FODA
A: Información de las fortalezas y las debilidades.
o Crear una lista de las fortalezas actuales.
o Una lista de las debilidades actuales.
B: Información de las oportunidades y amenazas
o Crear listas actuales de las oportunidades que se vislumbran en el futuro.
o Crear listas actuales de las amenazas reales en el futuro.
(Las listas deben contener información real y actual con los puntos bien especificados y
explicados sencillamente)
Posteriormente, estos cuatro elementos deben ser evaluados con el propósito de:
o Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir.
o Elaborar un plan de trabajo detallado.
Paso N°3 : Ejecución
Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzarán a desarrollar las estrategias
necesarias para el corto, mediano o largo plazo. Para desarrollar una matriz FODA, se debe
contar con un estudio interno y externo de la empresa; de esta manera, se podrá seguir
en el mercado sin contratiempos y responder al entorno tan cambiante de manera eficaz y
proactiva.
Como se ha mencionado anteriormente, tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades
y las amenazas son externas y solo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos
internos.
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Análisis interno 15
A continuación, se presentan algunos ejemplos de los componentes de la matriz FODA: T1
Ejemplos de Fortalezas Ejemplos de Debilidades T2
- Buen ambiente laboral. - Salarios bajos. T3
- Proactividad en la gestión. - Equipamiento antiguo.
- Conocimiento del mercado. - Falta de capacitación.
- Grandes recursos financieros. - Problemas con la calidad.
- Buena calidad del producto final. - Reactividad en la gestión.
Ejemplos de Oportunidades Ejemplos de Amenazas
- Regulación a favor. - Conflictos gremiales.
- Competencia débil. - Regulación desfavorable.
- Mercado mal atendido. - Cambios en la legislación.
- Necesidad del producto. - Competencia muy agresiva.
- Inexistencia de competencia. - Aumento de precio de insumos.
En la figura N°3, se presenta la tabla resumen del análisis FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades especialidades y caracte- Capacidades especialidades y caracte-
rísticas de la empresa, que le permiten rísticas de la empresa, que le permiten
contar con una ventaja sobre sus com- contar con una ventaja sobre sus com-
petidores. petidores.
• Habilidades
• Aptitudes
• Recursos
• Procedimientos
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Situaciones que provienen del exterior Hechos del entorno que resultan po-
(de la empresa) y que pueden afectar sitivos para la empresa, si es capaz de
negativamente en el desempeño de la detectarlos y explotarlos a su favor.
actividad.
• Situación economía
• Cambios políticos
• Estructura social y cultural
• Tendencia en el consumo, mercado etc.
Figura 3: Resumen análisis Foda. Fuente: Promove Consultoría e Formación SLNE (2012).
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Análisis interno 16
T1
Ideas fuerza T2
T3
Se entiende por recursos a todos aquellos elementos que se encuentran bajo el control de una
organización, y que potencialmente pueden contribuir al logro de sus objetivos.
Dichos recursos se pueden clasificar en: recursos humanos, recursos materiales, recursos financie-
ros y recursos intangibles.
El análisis VRIO ayuda a las empresas a identificar con qué armas competir, cuáles desarrollar y
cuáles actividades no son críticas y se pueden externalizar.
La ventaja comparativa se refiere a la capacidad de una empresa o país para producir un bien utili-
zando relativamente menos recursos que otro.
La ventaja competitiva se logra cuando una empresa “agrega valor” al producto, lo que hace que
tenga un plus en comparación al resto de sus competidores.
La cadena de valor “permite dividir a la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes
a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación.”
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, que fue diseñada para realizar un
análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa.
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T3
Referencias bibliográficas
[Link]. (2014). Modelo vrio: La estrategia basada en los recursos [en línea]. Recupe-
rado de:[Link]
Michael E. Porter. (2005). Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Supe-
rior. México: CECSA.
Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. UK: Oxford
Promove Consultoría e Formación SLNE (2012). Cómo elaborar el análisis DAFO. España, Santiago
de Compostela: CEEI Galicia, S.A.
Riquelme, M. (s.f.). La cadena de valor de Michel Porter. Recuperado desde: [Link]
[Link]/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
Sáez de Viteri Arranz, D. (2000). Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa.
Vol. 6, N°3.
Tarziján, J. (2002). La ventaja competitiva de la empresa. Revista ABANTE, vol. 5, Nº 1, pp. 31-50.
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[Link]. (2009). Los Recursos de las Organizaciones [en línea]. Recuperado de: http://
[Link]/recursos
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