Estudio de casos 557

Otros datos relevantes incluyen lo siguiente: neralmente, de naturaleza negativa. A la luz de estos problemas, el
• El salario inicial promedio de un oficial de policía es de $28,000. jefe quiere solicitar fondos para cuatro vigilantes adicionales, dos
• Los estudiantes que estudian y trabajan, los de tiempo parcial, y asignados a nuevos programas y dos para aliviar la sobrecarga de su
los habitantes locales que ayudan con el tránsito y el esta- personal actual. También quiere limitar el tiempo extra de cada vigi-
cionamiento reciben un pago de $9.00 por hora. lante a 10 horas por semana.
• Los policías que trabajan más de 40 horas a la semana cobran
horas extra a $18.00 por hora. Los policías adicionales, de cuer- Preguntas para análisis
pos externos, contratados por tiempo parcial también ganan 1. ¿Qué variaciones en la demanda de servicios de vigilancia
$18.00 por hora. deben considerarse en un plan agregado para los recursos?
• Al parecer hay una oferta ilimitada de policías que trabajarían ¿Qué variaciones se lograrían con los ajustes de la progra-
para la universidad en los eventos especiales. mación a corto plazo?
• Considerando los días libres, las vacaciones y el promedio de 2. Evalúe el plan actual de personal. ¿Cuánto cuesta? ¿26 vigi-
permisos por enfermedad, para cubrir un puesto de 24 horas, 7 días
lantes son suficientes para manejar la carga normal de trabajo?
a la semana, se requieren 5 personas.
3. ¿Cuál sería el costo adicional de la propuesta del jefe? ¿Cómo
El programa de los policías para los semestres de otoño y primavera es: le sugeriría usted que justifique su solicitud?
4. ¿Cuánto le cuesta actualmente a la universidad proporcionar el
Días entre Fines de servicio de vigilancia para partidos de fútbol? ¿Cuáles serían
semana semana los pros y contras de subcontratar todo este trabajo a cuerpos de
Primer turno (7 A.M. a 3 P.M.) 5 4 vigilancia externos?
Segundo turno (3 P.M. a 11 P.M.) 5 6 5. Proponga otras alternativas.
Tercer turno (11 P.M. a 7 A.M.) 6 8 *Este estudio de caso integrado se ha visto a lo largo del texto. Otros aspectos
que enfrenta la expansión del fútbol en Southwestern son: (A) la adminis-
El personal necesario para los fines de semana de fútbol y los eventos
tración del proyecto del estadio (capítulo 3); (B) el pronóstico de la asistencia
especiales es adicional al programa anterior. El personal de verano es,
al juego (capítulo 4); (C) la calidad de las instalaciones (capítulo 6); (D) el
en promedio, la mitad del que se muestra.
análisis de punto de equilibrio para servicios de comida (suplemento 7 en el sitio
Swearingen piensa que su personal actual está aprovechado al
máximo. Los vigilantes cansados representan un problema potencial web); (E) ubicación del estadio (capítulo 8 en el sitio web); (F) planeación
para el departamento y la comunidad. Además, no se ha asignado del inventario de los programas de fútbol (capítulo 12 en el sitio web).
tiempo o personal a los programas de prevención de delitos, seguridad Fuente: Adaptado de C. Haksever, B. Render y R. Russell, Service
o salud. Los oficiales de vigilancia tienen una interacción mínima Management and Operations, 2da. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice
con estudiantes, profesores y personal administrativo y ésta es, ge- Hall, 2000), 308-309. Reproducido con autorización de Prentice Hall, Inc.

Andrew-Carter, Inc.
Andrew-Carter, Inc. (A-C), es un importante productor y dis- muestra los costos de distribución de cada planta para cada centro
tribuidor canadiense de material para iluminación de exteriores. Sus de distribución.
productos se distribuyen en Sudamérica y Norteamérica y durante
varios años han tenido una gran demanda. La compañía opera tres 䉲 Tabla 1 Costos variables y costos fijos de producción
plantas para fabricar estos materiales y distribuirlos en cinco centros por semana para Andrew-Carter, Inc.
de distribución (almacenes).
Debido a la actual recesión global, la demanda de los produc- Costo variable Costos fijos por semana
tos de A-C ha registrado un marcado descenso, en gran parte porque Planta (por unidad) Operando Sin operar
ha caído el mercado de la vivienda. Con base en el pronóstico de las 1, tiempo regular $2.80 $14,000 $6,000
tasas de interés, el gerente de operaciones piensa que la demanda de 1, tiempo extra 3.52
vivienda y, por lo tanto, de los productos de A-C seguirá deprimida 2, tiempo regular 2.78 12,000 5,000
en el futuro cercano. A-C piensa cerrar una de sus plantas, pues 2, tiempo extra 3.48
ahora está funcionando con un exceso de capacidad de 34,000 3, tiempo regular 2.72 15,000 7,500
unidades por semana. El pronóstico de la demanda semanal para el 3, tiempo extra 3.42
año próximo es como sigue:
Almacén 1 9,000 unidades
䉲 Tabla 2 Costos de distribución por unidad para
Almacén 2 13,000
Andrew-Carter, Inc.
Almacén 3 11,000
Almacén 4 15,000 Para los centros de distribución
Almacén 5 8,000 De las plantas A1 A2 A3 A4 A5
La capacidad de cada planta, en unidades por semana, es como sigue: 1 $.50 $.44 $.49 $.46 $.56
Planta 1, en tiempo regular, 27,000 unidades 2 .40 .52 .50 .56 .57
Planta 1, con tiempo extra, 7,000 3 .56 .53 .51 .54 .35
Planta 2, en tiempo regular, 20,000
Planta 2, con tiempo extra, 5,000
Preguntas para análisis
Planta 3, en tiempo regular, 25,000
Planta 3, con tiempo extra, 6,000 1. Evalúe las distintas configuraciones de plantas abiertas y cer-
Si A-C cierra alguna planta, sus costos semanales cambiarán porque radas para satisfacer la demanda semanal. Determine qué con-
los costos fijos serán más bajos debido a que una planta ya no estará figuración minimiza el costo total.
operando. La tabla 1 muestra los costos de producción de cada 2. Analice las implicaciones de cerrar una planta.
planta, tanto los costos variables con tiempo regular y tiempo extra Fuente: Reproducido con autorización del profesor Michael Ballot,
como los fijos cuando la planta opera o está cerrada. La tabla 2 University of the Pacific, Stockton, CA.