EL SUEÑO

Con más de treinta años de experiencia, Desde hace algún tiempo, Damián parece vivir

EL SUEÑO DE DAMIÁN · JORDI VILA

los inicios de Jordi Vila se encuentran en una pesadilla. La empresa en la que trabaja está
el mundo de las ventas, donde aplicó una experimentando serias dificultades y su estabilidad

DE DAMIÁN
metodología de trabajo propia que lo llevó está siendo amenazada. Con dos hijos a su cargo,
a ser el número uno durante dos años
Damián se desespera, incapaz de encontrar la solución
consecutivos en la multinacional en la que
trabajaba. A tenor de los resultados, se
ni las fuerzas para afrontar un futuro poco halagüeño.
convirtió en jefe de equipo y posteriormente
en formador de equipos de ventas. Una noche, en medio de su desánimo, un peculiar De la desesperación
personaje lo visitará y le transmitirá unas sencillas a un nuevo paradigma laboral
Unos años más tarde, tras haber trabajado reglas que le permitirán salvar su puesto de trabajo,
algún tiempo en Sudamérica, regresa a crear un equipo fuerte y eficaz y empezar a vislumbrar Basado en experiencias reales
España, en donde aplica su metodología en un porvenir cargado de éxitos. Con él, Damián aprenderá
el departamento comercial de una pequeña a creer en sí mismo y descubrirá su potencial oculto para
empresa. En cuatro años, la compañía pasa superar cualquier situación adversa. Pero ¿quién será este
de cinco delegaciones a trescientas y de una
extraño anciano surgido de la nada?
facturación de tres millones de euros a mover
más de noventa millones. Nuevamente,
subiendo un nuevo peldaño de su propia El sueño de Damián se inspira en numerosos ejemplos
escalera, funda su firma de consultoría, de empresas y personas de todo el mundo a quienes
Vila Porta Training, dedicada a la formación Jordi Vila ha guiado hacia la consecución de su sueño
en habilidades directivas y en metodología a través del compromiso, del sentido común y de la
de ventas. Desde 1993, Vila Porta Training mejora de resultados.
ha ayudado a cientos de compañías
nacionales y multinacionales de distintos
sectores a mejorar sus resultados, y a más
de treinta mil personas a mejorar a nivel
personal y profesional.

Capaz de comunicar de forma sencilla y sin

tecnicismos, en sus conferencias y libros Si deseas contactar conmigo
Jordi Vila es consultor y formador.
transmite entusiasmo y energía, removiendo o recibir un ejemplar de libro,
Se define a sí mismo como un
conciencias y provocando éxitos. no dudes en escribir a la siguiente
provocador, alguien que llama a la
dirección de correo electrónico:
puerta del cerebro de las personas
y ayuda a despertar conciencias. [email protected]

ISBN: 978-84-15945-48-2

Jordi Vila
EL SUEÑO
DE DAMIÁN
De la desesperación
a un nuevo paradigma laboral
Basado en experiencias reales

Jordi Vila
© Jordi Vila, 2014.

ISBN: 978-84-617-0172-8
Depósito legal:

Diseño de cubierta:
Hernán Verdinelli
www.hernanverdinelli.com

Impresión:
Anisclo, S.L.
Ronda de la Industria, 57
22006 – Huesca

Impreso en España – Printed in Spain

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida,

sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las
sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total
de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la
reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución
de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos.
«Todo éxito importante comienza con un sueño,
con un sentimiento, con una emoción. Cuando
los sueños despiertan emociones poderosas,
le piden a la mente que encuentre la forma de
materializarlos. Ha llegado el momento de volver
a soñar, de volver a sentir, de volver a empezar».

Jordi Vila
Índice

Prólogo 9

Nota del autor 13

Capítulo 1: De la desesperación a la esperanza 17

Capítulo 2: Respirar las preocupaciones 25
Capítulo 3: Deseos, objetivos y… ¡sueños! 29
Capítulo 4: El poder de las emociones 35
Capítulo 5: Los peldaños de una escalera 45
Capítulo 6: Un grave peligro 73
Capítulo 7: Cuestión de perspectiva 81
Capítulo 8: Un equipo imbatible a largo plazo 89
Capítulo 9: El plan 99
Capítulo 10: Un equipo que se ayuda 115
Capítulo 11: El sueño 139

Agradecimientos 199
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Prólogo

Pensarás que este objeto que tienes en las manos es un

libro, pero después de leerlo me dirás que es el camino
hacia el sueño que siempre has anhelado pero que no
sabías como hacer realidad.
Cuando Jordi Vila Porta me propuso prologar su
obra, sentí un cierto orgullo y agradecimiento por el
hecho de que hubiera pensado en mí, un ex empresario
que cada día intenta aprender por sí mismo lo que desea
y necesita, que procura hacerlo a través del compromiso,
a través de la acción en lugar de con quejas. Este es el
único modo en que los deseos resultan imprescindibles
y se convierten en objetivos concretos. Sencillamente,
cuando creas tener claro lo que deseas, pregúntate qué
precio estás dispuesto a pagar por ello.
Cuando fui consciente de mi sueño, las emociones que
despertaron en mí fueron tan fuertes que decidí, como
consigue Damián, no añadir más días a la vida sino
poner más días a mi vida. El objetivo de querer ayudar a
las personas que no habían tenido la misma oportunidad
de luchar por un sueño me impulsó a salir en su rescate,
porque también son merecedoras de que, si no pueden
por ellas mismas, alguien les eche una mano.

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JORDI VILA

Esta obra proporciona la fuerza suficiente para que el

miedo cambie de lugar y una persona se lance a por una
vida increíble siguiendo un plan para lograrlo. Cuanto
mayor sea el sueño y más amplio el deseo, mejor. Las difi-
cultades no existen cuando el deseo es poderoso, y todos
los sueños se pueden realizar y convertirse en las realida-
des del mañana. La forma de conseguirlo nos la facilita
el autor y, por ello, su lectura se vuelve apasionante hasta
descubrir aquello que somos capaces de materializar.
En mi vida he aprendido que las personas lo signi-
fican todo para mí. El poder formar un gran equipo
es fundamental para cualquier proposición, además de
tener una familia que te dé todo su apoyo. Esto también
lo tiene muy claro Jordi Vila, quien comparte esta misma
conclusión tras su exitosa trayectoria profesional.
Sea cual sea el sueño de cada uno, este se puede lograr
aportando el máximo rendimiento en cada momento
de nuestro trabajo, de nuestro día a día… No importa
si cometemos errores y damos un paso atrás porque
aprendemos a levantarnos y continuamos avanzando.
Como afirma Jordi, si no haces nada, nunca fracasa-
rás, ni falta que hará, porque ya serás un fracasado. Por
otra parte, es también vital estudiar el éxito y encontrar
una razón, por lo menos una, solo una, para buscar
dónde encontrarlo. Se trata de hallar una causa que
genere resultados. Para ello, siempre se tiene que pensar
en positivo. Después de una desgracia, no debemos cen-
trarnos en qué sucedió, sino en qué podemos hacer al
respecto. Aquello que a primera vista parece un incon-
veniente esconde una oportunidad para crecer.

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Toda la obra se lee y se entiende muy fácilmente. A

veces hasta resulta demasiado fácil creer que nuestro
sueño pueda convertirse en realidad, pero ello es debido
al convencimiento y conocimientos del autor a través de
su propia y dilatada experiencia. No hay duda de que sabe
de lo que habla. Él sí que sabe lo que se trae entre manos.
Este libro salta los obstáculos y crea oportunidades
para crecer. Te proporcionará inspiración personal para
desarrollar todo su potencial, fomentando una unión
entre tus colaboradores. ¡Resultaréis invencibles! Me per-
mito recomendarlo con mucho cariño a aquellas personas
que aún no se han decidido a luchar por su sueño, para
que puedan hacerlo tras disfrutar de su lectura y para que
después lo compartan con los suyos y puedan ayudarles
a encontrar también el camino del éxito. Entre todos nos
acercaremos al sueño de construir un mundo mucho más
justo. Este, sin duda, es el mío y cuánto más grande sea
nuestro equipo, más imbatible lo haremos y gozaremos
con más posibilidades de ganar. Aunque los pequeños
detalles son los que marcan las grandes diferencias, en
nuestro caso, venceremos por goleada, no por la mínima.
Soñar es posible y todo se puede realizar si así lo has
imaginado.

Àngel Pujol i Gorné

Presidente de Prefabricados Pujol y presidente del
Centre d’Iniciatives Solidàries Ángel Olaran

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Nota del Autor

A ti, estimado lector o lectora:

En este pequeño libro encontrarás una serie de ideas

sencillas, fruto de más de treinta años de experiencia
formando y desarrollando a miles de personas en distin-
tos países y, como consecuencia, haciendo crecer a las
empresas y ayudando a crear nuevos puestos de trabajo.
Aunque todo lo que cuento en el libro está basado en
experiencias más que contrastadas que han dado lugar
a reglas sencillas, te costará aceptar algunas de las
ideas expuestas por tratarse de una manera distinta de
entender el mundo laboral y empresarial. Sin embargo,
no podemos pretender obtener mejores resultados si
seguimos manteniendo los mismos puntos de vista
y, en consecuencia, los mismos comportamientos. Te
pido que, de entrada, no creas todo lo que leas; qué-
date solo con aquellas ideas que tengan sentido para
ti. No importa cuántas ni cuáles de las que comparto
contigo pienses que te serán útiles; con que encuentres
una sola que te ayude a mejorar, ya habrá valido la
pena haber escrito este libro.

13
JORDI VILA

Te recomiendo encarecidamente que leas el libro con

un rotulador fosforescente en la mano y subrayes aque-
llos puntos que consideres interesantes e intentes aplicar-
los. Cuando lo hayas hecho, vuelve a leer el libro y te
darás cuenta de que al aplicar alguna de las ideas que
expongo en él, habrá cambiado tu perspectiva. También
descubrirás otras que, a pesar de haberlas leído anterior-
mente, habían pasado desapercibidas. Destaca las nuevas
ideas con un color distinto y repite de nuevo el proceso.
El motivo por el cual te hago esta recomendación es
porque soy consciente de que las personas solo enten-
demos aquello que se acerca a nuestros puntos de vista
actuales. Si una idea nueva no presenta algún punto de
conexión con la información que acumulamos en el cere-
bro, sencillamente pasa desapercibida. Solo vemos, oímos
y entendemos aquello que queremos y esto está vinculado
a nuestros pensamientos, creencias y experiencias. Sin
embargo, está bien que así sea, puesto que si pudiéramos
vislumbrar lo que nos depara el futuro, probablemente
identificaríamos demasiados aspectos a mejorar y, abru-
mados, encontraríamos una excelente excusa para no
hacer nada; en otras palabras, tendemos a ver solo aque-
llo relacionado con nuestro pasado y a imaginar nuestro
futuro como una proyección del pasado. Pero si queremos
avanzar hacia un futuro mejor, necesitaremos forjar una
imagen clara del futuro que deseamos, tendremos que
incorporar alguna idea nueva que nos permita avanzar.
Imagínate que tienes que conducir de noche hacia tu
futuro mejor. ¿Necesitarías iluminar miles de kilómetros
hasta tu destino final o solo el tramo que tienes delante?

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Creo que la respuesta es obvia: será suficiente tener ilumi-

nados unos pocos metros. Solo necesitas dar un pequeño
paso, aunque si alumbras un tramo un poquito mayor,
gozarás de un poco más de perspectiva y podrás elegir
cuál de los pasos te conviene o prefieres dar primero. Por
otro lado, ¿de qué te serviría iluminar un tramo que está a
muchos kilómetros del lugar donde te encuentras ahora si
en este momento no ves el tramo de camino que tienes más
cerca? Es preferible iluminar solo el tramo que necesites,
puesto que manejar más información de la necesaria úni-
camente te abrumará. Es como pretender digerir de golpe
toda la comida que vayas a necesitar en la vida. La expe-
riencia nos enseña que es mejor en pequeñas dosis: asimi-
lar lo que hemos comido, dejar que el cuerpo transforme
los nutrientes que necesita y deseche el resto. Lo mismo
sucede con el conocimiento: de nada serviría tener una
gran cantidad de conocimientos; si no se han asimilado lo
suficientemente bien como para poder utilizarlos, acabare-
mos convertidos en los más ilustres de los fracasados.
Por esta razón, te pido que vuelvas a releer el libro
y vayas subrayando los puntos que te interesen en cada
tramo del recorrido. De así hacerlo, encontrarás herra-
mientas que te ayudarán a construirte un futuro mejor,
tanto personal como profesionalmente, y esta consti-
tuirá mi mayor recompensa.
Si durante la lectura encuentras ideas que consideras
relevantes pero necesitas más información para poder
aplicarlas, puedes escribirme a [email protected].
Con mucho gusto te ayudaré en aquellos puntos que
sean de tu interés.

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 1
De la desesperación a la esperanza

El día había resultado muy duro, como tantos otros

últimamente. Damián insertó la llave en la cerradura,
y lo recibieron la oscuridad y un silencio sepulcral,
igual que el resto de la semana. Exhaló un suspiro y
depositó las llaves en el taquillón del recibidor. Justo
cuando se quitaba la chaqueta y dejaba la cartera de
piel marrón repleta a rebosar de informes y documentos
a revisar, apareció Maite. Los niños habían cenado bien
y ya estaban en la cama. «Algo pronto para un vier-
nes», pensó Damián, sin advertir que ya eran las once
pasadas. Bueno, al menos tenía todo el fin de semana
por delante para disfrutar de su familia. Bueno, todo,
todo… Tendría que buscar un momento para examinar
ese informe sobre las ventas trimestrales.
Los hijos de Damián estaban creciendo y, en la medida
en que lo hacían, aumentaban sus necesidades y, con
ello, su desesperación. Juan y Claudia eran dos cha-
vales estupendos y daría la vida por ellos sin dudarlo,
pero desde su separación, estaba solo para sacarlos
adelante. Se le partía el corazón cada día cuando los
llevaba al colegio a primera hora de la mañana y luego

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JORDI VILA

los dejaba con Maite, quien, a pesar de ser una cui-

dadora excelente y de toda confianza, no dejaba de
ser una extraña con la que pasaban el resto de su jor-
nada. Cuando Damián llegaba a casa por la noche,
apenas podía pasar un rato con ellos porque tenían
que acostarse pronto. Y hoy no iba a ser diferente.
Los dos chavales eran lo más importante de su vida,
pero, apesadumbrado también por la situación en su
empresa, no podía dedicarles la atención que merecían
en la época más importante de sus vidas, aquella en la
que debían aprender los valores éticos y morales que
les marcarían el resto de su existencia.
La compañía en la que trabajaba se encontraba ante
serias dificultades, y todos tenían que arrimar el hom-
bro haciendo más horas de las habituales. Si esta situa-
ción continuaba, acabaría perdiendo la comunicación
con sus hijos. Terminaría siendo el señor de los fines de
semana que viene a dormir a casa y poco más.
Esto lo tenía desesperado. Además, su precaria
situación corría el riesgo de empeorar, pues se rumo-
reaba que probablemente se produciría una reducción
de plantilla. Con la mente en otras lides, en las pocas
horas que podía estar con sus hijos le costaba olvi-
darse de los problemas y disfrutar de los niños como le
hubiese gustado. Aunque la parte más penosa no había
llegado todavía: cuando se acostaba en aquella inmensa
y fría cama, los fantasmas del miedo y la preocupación
lo asaltaban, y Damián no conseguía conciliar el sueño
hasta altas horas de la noche. El cansancio físico y men-
tal se iba acumulando a lo largo de los días.

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

***

—¡Hola, Damián!
—¿Quién hay ahí? ¿Quién es usted? —Damián se
restregó los ojos dormidos—. Me ha asustado… —dijo
mientras sus retinas se acostumbraban a la tenue luz.
Tan inverosímil como podía parecer, no percibía ame-
naza alguna en la voz extraña en su habitación—.
Y… ¿cómo sabe mi nombre?
Apoyado en el umbral de la puerta de su dormito-
rio, un hombre ya entrado en años, bastante alto y de
fuerte complexión, lo observaba con una tierna sonrisa
en los labios y actitud serena. En su mano izquierda, un
pequeño paquete cuidadosamente envuelto para regalo
llamó la atención de Damián. Vestía elegantemente un
traje de color gris oscuro y llevaba el pelo completa-
mente blanco y un corte pulido. Su rostro, a pesar de la
edad y las arrugas, se veía lleno de vida, su tez, bron-
ceada y las mejillas, sonrosadas. Los ojos pequeños y de
mirada intensa parecían sonreírle a la vez que le inspira-
ban una extraña paz y confianza.
—¿Por dónde ha entrado? ¿Cómo sabe mi nombre?
—volvió a preguntar el cada vez más intrigado Damián.
—Sé mucho de ti, incluso más que tú mismo.
—Hablaba espaciadamente, llenando la atmósfera de
aire y sonidos con una voz intensa y concluyente—.
Sé cómo te llamas, dónde naciste, conozco a tus padres
y al resto de tu familia. Es más: conozco todos tus mie-
dos y frustraciones, también tus éxitos y tus fracasos,

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JORDI VILA

todos tus sueños y deseos, incluidos los más íntimos.

—Pero ¿quién es usted? ¿Qué hace en mi casa? ¿No
será el espectro de un antepasado, un ángel o algo pare-
cido? —bromeó Damián en su incredulidad.
El caballero le contestó con una sonrisa.
—No, no soy un ángel. Solo soy un simple anciano,
el personaje de un sueño, una visión de la ya casi aurora.
Tú me has convocado, y si me lo permites, te ayudaré
a descubrir quién eres tú en realidad para que puedas
disfrutar de la vida plena y feliz que te corresponde por
derecho propio y que, por lo visto, no acabas de creerte.
—Ummm… Vaya, ya me gustaría que fuera ver-
dad lo que me dice. No me vendría mal un poco de
ayuda, sobre todo para dormir —bromeó de nuevo—.
Aunque parece que con usted por aquí, ya me puedo
ir olvidando de eso… —Damián se arrebujó entre las
sábanas, cogió un par de cojines para apoyar su espalda
y miró hacia la ventana—. Bueno, de todos modos ya
está amaneciendo... ¿Así que dice que ha venido a ayu-
darme? Pues llega en buen momento: ahora mismo, mi
situación es extremadamente delicada y mi futuro poco
prometedor. De hecho, todo se va complicando cada
vez más, y lo peor es que no veo forma de mejorarlo.
—Lo sé, y por ese preciso motivo estoy aquí. Todos
tenemos un camino que nos conduce a una vida plena
y feliz, pero la mayoría de las personas se pierden por
senderos equivocados y, como tú, se desesperan y giran
en círculos repitiendo actitudes y comportamientos.
Es imposible obtener resultados distintos haciendo lo
mismo y de la misma manera; otros, en cambio, se

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

pasan la vida intentando hacer cosas nuevas y si no fun-

ciona a la primera, abandonan.
—Y usted puede ayudarme a encontrar mi camino.
—Por supuesto, para esto me has llamado en tu des-
esperación.
—Pero ¿quién es usted? —volvió a preguntar entre
intrigado e irritado Damián.
—Lo descubrirás cuando llegues al final del camino.
—Está bien… —Damián aceptó su derrota y pensó
que tal vez podría probar a escuchar qué tenía que decir
este personaje tan peculiar y sorprendente—. ¿Cómo
debo dirigirme a usted, entonces?
—Si te parece bien, puedes llamarme Anciano.

Antes de proseguir, el viejo se fijó con especial aten-

ción en el rincón de lectura situado bajo la ventana: un
sillón orejero de cuero viejo y una simple mesita auxi-
liar. Con un gesto de la mano que tenía libre, pidió per-
miso para entrar en la habitación y depositar el paquete
encima de la mesa. Damián accedió, todavía aturdido.
El Anciano avanzó con un par de pasos pausados y per-
maneció unos instantes observando la decoración: el
par de cuadros abstractos colgados de la pared crema,
las cuatro fotos que mostraban la evolución de sus hijos,
el desorden con el que había depositado su ropa en el
galán de noche un par de horas atrás…
—¿Me ha traído un obsequio? —preguntó el cada
vez más intrigado Damián.
—Sí y no —contesto el enigmático anciano—. Es un
regalo que tú harás.

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JORDI VILA

—¿Qué yo haré?
—Sí, y créeme, será un hermoso regalo, pero de esto
ya hablaremos más tarde, ahora es el momento de poner-
nos a trabajar.
El Anciano se aposentó en el sillón, observó de nuevo
a su alrededor y después miró fijamente a Damián.
—Damián, sé lo que deseas y qué necesitas, pero
es preciso que lo descubras por ti mismo y lo manifies-
tes en voz alta. De no hacerlo, no podré ayudarte por
más que tú me lo pidas y yo esté dispuesto; no podré si
no eres tú quien me lo pide, por aquello del libre albe-
drío, ¿sabes? —El Anciano guiñó un ojo con complici-
dad—. Además, te pondré algunas condiciones. No te
voy a pedir nada deshonesto ni que vaya en contra de
ningún principio ético, moral, humano, divino ni, por
supuesto, nada que no puedas acometer y que primero
no haya experimentado yo antes en mis propias carnes.
Sin embargo, si no te ajustas a lo acordado, sencilla-
mente dejaré de ayudarte. No recibirás de mí ni un solo
reproche; simplemente desapareceré de tu vida igual
que aparecí y no volverás a saber de mí.
Damián escuchaba atónito, con la boca entreabierta,
intentando asimilar lo que aquel extraño le estaba
diciendo. Su cerebro funcionaba más lento que de cos-
tumbre, tal vez por las pocas horas de sueño, y aunque
todo aquello parecía una auténtica locura, lo cierto
era que aquel anciano tenía un aire familiar e inofen-
sivo que le inspiraba una confianza plena. «¿Por qué
no probar?», pensó.
—Entonces, ¿estás de acuerdo con lo que acabo de

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

decir? ¿Cerramos el pacto? Si es así, sellemos nuestro

compromiso.
El Anciano le tendió la mano gentilmente. Y
Damián, ciertamente receloso pero con una con-
vicción interior que le marcaba aquel camino como
el correcto, se comprometió con el Anciano. Sin
embargo, sin casi reparar en ello, en el fondo y lo más
importante, se comprometió consigo mismo: un firme
propósito de empezar a actuar en lugar de quejarse y
no hacer nada al respecto.

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 2
Respirar las preocupaciones

El Anciano tomó asiento en el sillón cercano a la ven-

tana y dudó en encender la lamparilla que servía para
alumbrar los últimamente pocos momentos de lectura
de Damián. Al final, decidió permanecer en aquella
agradable penumbra que ofrecía un día a punto de des-
pertar.
—Me has preguntado quién soy —dijo mientras
se aposentaba—. Bien, ahora me toca a mí hacerte la
misma pregunta. Aunque lo sé, necesito que tú me
lo digas para saber cómo te ves en realidad y qué pien-
sas de ti mismo. De esta manera, resultará más fácil que
comprendas por qué has llegado a esta situación.
—Entonces, será mejor que empiece desde el prin-
cipio. —Damián se animó al relatar su historia—.
Nací hace treinta y ocho años en un pueblo pequeño
del interior, en el seno de una familia trabajadora. Soy
el pequeño de tres hermanos, todos de carácter dife-
rente. Al igual que ellos, tuve una infancia bastante
difícil, aunque quizás el que lo pasó peor fue mi her-
mano mayor, puesto que mis padres trabajaban los dos
y no podían estar demasiado pendientes de mí, labor
que desempeñaban personas extrañas y él mismo. —Se
paró pensativo unos instantes y se pellizcó el labio

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JORDI VILA

inferior—. ¿Sabe? No los culpo… Eran otros tiem-

pos, con otra mentalidad, otra cultura… La comunica-
ción con mis padres fue más bien escasa, lo mismo que
con mis hermanos debido a las más que notables dife-
rencias de carácter. Nunca me faltó de nada, pero la
única persona que me comprendía era mi madre, que,
como todas las madres, era una santa. —Damián tomó
aire y continuó—: Mi época de colegio reunió quizás
lo mejor de mi infancia, al poder descubrir la amistad
y las relaciones con otros chicos y chicas de mi edad,
aunque tengo que reconocer que no me gustaba mucho
estudiar y me costaba sacar unas notas decentes… Así
que dejé de estudiar, salvo por algún que otro cursillo
de especialización necesario para incorporarme a una
edad muy temprana al que fue mi primer trabajo. Luego
vinieron las primeras relaciones amorosas y los prime-
ros desengaños, el primer trabajo serio relacionado con
la que acabaría siendo mi profesión y la boda con la
que creía la mujer de mi vida… Lo fue durante nueve
años, y de esa relación me quedaron dos hijos preciosos,
Juan y Claudia, de siete y cinco años respectivamente,
y una hermosa hipoteca a treinta y cinco años que ya
veremos si consigo pagar… Con la situación en la que
se encuentra mi empresa y las reducciones de plantilla
que se están produciendo, tengo miedo de que me toque
a mí engrosar las listas de desempleo y no pueda hacer
frente a los gastos.
—Por lo que veo, tendremos que trabajar en dos
frentes: en la estabilidad económica y en la emocional.
¿Cuál te preocupa más en este momento?

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—El trabajo —dijo Damián sin dudar ni un

segundo—. Si perdiera mi empleo y con mis escasos
ahorros, me encontraría en serias dificultades.
—Entonces empezaremos por asegurar el trabajo, y
más adelante nos ocuparemos del corazón. ¿Te parece bien?
—Me parece estupendo. Estoy tan desesperado que
cualquier ayuda, por pequeña que sea, me vendrá bien.
—Te diré lo que vamos a hacer: cuando necesites
ayuda, al acostarte, intenta relajarte haciendo respira-
ciones profundas centrando tu atención en cómo se lle-
nan y vacían tus pulmones, luego piensa en mí y duerme
tranquilo, yo vendré a visitarte en tu sueño cada vez que
lo hagas y trataré de mostrarte el camino a seguir. —El
Anciano le ofreció una de aquellas agradables sonrisas
que llenaban el espíritu—. No será el único camino que
existe, puesto que hay infinidad de maneras de llegar al
mismo sitio. De hecho, de los 400.000 millones de bits
de información por segundo que procesa nuestro cere-
bro, solo somos conscientes de 2.000 bits, con lo cual
tenemos doscientos millones de opciones distintas; todo
depende de hacia dónde enfoques la atención. Pero no
te preocupes ahora por esto —dijo el Anciano al ver la
cara de asombro de Damián—. Más adelante, cuando
hablemos de las emociones, lo entenderás. Trataré de
darte la información de manera que puedas compren-
derla y asimilarla. Algunas veces te parecerá demasiado
sencillo, pero te pido que confíes en mí. Una cosa es
segura: si entendieras todos los porqués de lo que voy a
contarte, no requerirías mi ayuda, así que te pido que
te ciñas a lo que te vaya indicando. No serán soluciones

27
JORDI VILA

mágicas, sino cosas sencillas y cotidianas, a tu alcance.

La mayor parte de las veces se tratará de cuestiones tan
simples que te costará más eludirlas que hacerlas. No
son las únicas ideas que te podrán ayudar, pero te pro-
meto que si aplicas alguna de las que voy a compartir
contigo, tu vida nunca más será lo que fue en el pasado.
Este es mi compromiso.
—Confío en usted y quiero progresar. Me consi-
dero un buen profesional y una buena persona… No
entiendo por qué no me ha ido bien hasta ahora.
—Gracias por confiar en mí. Haces bien en decir
«hasta ahora». Creo que esto podremos arreglarlo.

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 3
Deseos, objetivos y… ¡sueños!

—Me dices que te consideras un buen profesional y

una buena persona y que te gustaría alcanzar el éxito en
el terreno personal y laboral, ¿no es así? Entonces, deja
que te pregunte: ¿Qué es para ti el éxito, amigo mío?
—La verdad es que no lo tengo nada claro…
—Damián reflexionó durante unos instantes—. Entiendo
que es tener dinero, posición social, prestigio, poder…
No sé, ese tipo de cosas, supongo.
—Me acabas de dar una hermosa lista, la misma
que me daría la mayor parte de la gente. ¿Crees que a la
mayoría de personas le va bien en la vida?
—A la mayoría no, por supuesto. Solo hace falta
pararse en una esquina de cualquier ciudad y fijarse en
las caras de los transeúntes para darse cuenta de ello.
—Muy bien. ¿Estamos de acuerdo en que si que-
remos cambiar nuestros resultados, tendremos que
actuar al respecto? Tendremos que hacer lo adecuado,
en el momento adecuado porque esto sería lo opor-
tuno. ¿No es cierto?
—Por supuesto. Visto así, parece lógico.
—Me alegra que coincidas conmigo —prosiguió el

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JORDI VILA

Anciano con energía—. El problema es que, al igual que

ocurre con la mayoría de las personas, no me has dado
una lista de objetivos, sino una lista de deseos, y como
ya debes saber, el camino al fracaso está empedrado
de buenas intenciones. Con esto no estoy diciendo que
los deseos no sean importantes, más bien al contra-
rio: son imprescindibles. Sin un deseo poderoso nada
se consigue. Digamos que el deseo es el combustible, y
los objetivos, el destino al que te diriges. Ambas cosas
tienen que ir unidas. No serviría de nada tener el depó-
sito lleno de combustible si no sabes adónde ir. Así,
el primer paso consiste en elaborar una lista de deseos,
puesto que el componente emocional es el punto
de partida, para, posteriormente, convertir estos deseos
en objetivos concretos.
—No acabo de comprenderlo —intervino Damián
rascándose la cabeza—. ¿Me puede poner algún ejemplo?
—Por supuesto. Imagínate que me dices que quieres
viajar. Esto sería un deseo. ¿Dónde quieres ir exacta-
mente? Este sería el objetivo. Otro ejemplo, supongamos
que lo que deseas es ser feliz; el objetivo sería aque-
llo que te hace feliz. Si lo que quieres es ganar dinero,
¿cuánto dinero? Y así con todos los deseos, tanto si son
materiales como emocionales. Los deseos se convierten
en objetivos cuando adquieren una forma concreta.
El Anciano realizó una pausa en su discurso para
comprobar si Damián lo seguía. Después continuó:
—¿Entiendes ahora por qué no avanzas? Si no sabes
con exactitud adónde vas, ¿cómo sabrás qué camino
tomar y qué medios utilizar? Si no sabes adónde ir, no

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

llegarás a ninguna parte, y la rutina hará que cada vez

cuentes con menos ilusión y ganas de luchar por un
futuro mejor para ti y las personas que quieres, ¿no te
parece? Cuando logres lo que verdaderamente desees,
podrás afirmar que has conseguido el éxito, indistin-
tamente de lo que opinen los demás. Observa que te
he dicho «verdaderamente». Puede ocurrir que persi-
gas un falso sueño, que te dejes influir por el entorno
y no reconocer lo que de verdad deseas. Luchar toda la
vida buscando el éxito y no lograrlo es duro, pero lo es
mucho más perseguir un sueño y cuando al fin, después
de muchos esfuerzos, lo consigues, descubrir que no era
el tuyo. Esto puede resultar frustrante. Existen muchas
personas que en apariencia han logrado un gran éxito
y que, una vez conseguido, han constatado que no era
lo que de verdad querían. Las consultas de los psicólo-
gos están llenas de ellas.
—¿Y cómo puedo saber si mi sueño es verdadero?
—Cuando creas que tienes claro lo que deseas, pre-
gúntate qué precio estás dispuesto a pagar por ello. Si no
estás dispuesto a pagar un precio alto, quizás tu sueño
no sea tuyo en realidad. El precio que estés dispuesto a
pagar te dirá la verdad, te mostrará el verdadero valor
de tu sueño y hasta qué punto vale la pena luchar por él.
El día que tomes la determinación de pagar un precio
alto, descubrirás que el precio es insignificante en com-
paración con lo que vas a recibir a cambio.
—¿Pagar un precio? —A Damián le costaba seguir
todo lo que aquel anciano estaba revelándole. Abrió el
cajón de su mesilla de noche y extrajo un pequeño cua-

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JORDI VILA

derno y un bolígrafo. No podía permitir que aquellas

ideas se las llevara el olvido para siempre.
—Siempre hay que pagar un precio: el precio de
aprender, el de intentar, el de caerse y levantarse una
y otra vez… No se puede permanecer en un sitio sin
dejar de estar en otro a la vez, y no se puede avanzar si
uno se queda anclado en el pasado. Antes de ponerte en
marcha, asegúrate de que tu sueño vale la pena. ¿Qué
crees que significa la frase «vale la pena»?
—La he oído muchas veces, pero nunca había repa-
rado en su significado.
—No te preocupes, ocurre con la mayoría de las
personas, y constituye otra de las causas por la cual
mucha gente no logra más éxitos en sus vidas. ¿Qué
crees que significa?
—Visto así, me imagino que significa que el valor
que supone para uno es superior al precio que hay que
pagar por conseguirlo, y como dijo el gran poeta Anto-
nio Machado, «todo necio confunde valor y precio».
—Efectivamente. Por esta misma razón hay que ase-
gurarse de que tu sueño es importante para ti. ¿Sabes?,
se requieren los mismos principios básicos para lograr un
sueño grande que uno pequeño, y ya que vas a tener que
esforzarte, ¿no crees que es mejor hacerlo por algo que sea
importante para ti, que realmente valga la pena?
—¿Me está diciendo que el precio a pagar es el mismo
independientemente del tamaño de aquello que soñamos?
—En el fondo, sí. Tendrás que usar los mismos prin-
cipios, los mismos procedimientos. La única diferencia
será que necesitarás más tiempo y recursos, pero los

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

procesos son los mismos.

—Entonces, por lo que me dice, todo parte de los
sueños y del deseo de lograrlos…
—Efectivamente —apuntó el anciano sonriendo—.
Veo que lo has entendido a la perfección. Estoy empe-
zando a ver a un nuevo Damián.

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 4
El poder de las emociones

Tras una pausa que a Damián le pareció eterna pero que

aprovechó para garabatear en su cuaderno, el Anciano
continuó hablándole:
—Todo gran éxito parte de un sueño, de un senti-
miento, de una emoción. Los sueños que despiertan
emociones poderosas le piden a la mente que encuen-
tre la forma de materializarlos. Los sentimientos, las
emociones, constituyen el punto de partida y el des-
tino final al mismo tiempo, pero necesitan de la mente
para convertir esos sueños en realidad. Los sentimien-
tos y las emociones son femeninos, la mente, a pesar
del artículo, es masculina; entre los dos, forman el
matrimonio perfecto, puesto que los dos se necesitan
para crear la realidad. Sin embargo, la clave de toda
creación reside en los sentimientos. La inteligencia sin
sentimientos nobles sería terrible (de hecho, ha provo-
cado las atrocidades más grandes de la historia de la
humanidad), y los sentimientos sin ideas nos manten-
drían estancados; sería como si tuviéramos el combus-
tible, pero nos faltase el vehículo. Así, constituyen el
punto de partida, porque todo se inicia con un deseo,

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JORDI VILA

un sueño, una emoción, y una vez iniciado, todo es

posible. Pero también son el punto de destino, porque
no importará qué hayas conseguido, sino cómo te sien-
tes al lograrlo. La consecución de pequeños éxitos te
hará sentir exitoso y llenará tu vida de estímulos: aun-
que no estará en tu mano añadir más días a tu vida, sí
podrás poner más vida a tus días.
El Anciano hizo un alto en la conversación y sorbió
un poco de agua. «¿De dónde habrá salido ese vaso?
—pensó Damián—. ¡Caramba! Parecía que el desco-
nocido sabía encontrar los caminos de su propia casa».
A continuación adoptó un tono algo más serio:
—La mayoría de la gente ha dejado de soñar, de
tener ilusiones. Sus vidas han perdido el calor de la ilu-
sión y se han convertido en personas grises con vidas
grises. Han fracasado a nivel personal, y por estas cinco
razones: no tener claro lo que quieren, no saber qué
hay que hacer, no saber cómo hacerlo, no creer en uno
mismo y no querer pagar el precio.
»Como ya hemos visto antes, si no sabes qué deseas,
¿cómo sabrás qué hay que hacer para lograrlo? Si no sabes
adónde vas, ¿cómo sabrás qué camino tomar y cuáles son
los medios más adecuados? Sin duda, lo más difícil es
determinar qué se desea. Sin embargo, mucha gente con-
sigue tenerlo claro y aun así, carecen del conocimiento
sobre qué hay que hacer y ni siquiera se toman la moles-
tia de recabar información preguntando a los que saben.
Parece que tienen miedo a que los consideren unos ton-
tos; ¡pobrecitos!, no entienden que es mejor parecer tonto
cinco minutos que serlo toda la vida. Además, el hecho de

36
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

preguntar siempre ha sido la manera más barata y simple

de enterarse de las cosas. En cuanto a la tercera razón,
es un problema de mentalidad fruto de la educación.
Desde pequeños, hemos estado recibiendo un bombar-
deo constante de noes. Un niño de cinco años ha escu-
chado más de treinta mil veces la palabra no; aunque
esto no es lo peor: al hacerlo, porque a veces hay que
decirles que no, les cerramos una puerta sin abrirles otra.
Si les cerramos una puerta, deberíamos indicarles
otras y ofrecerles alternativas para que se vayan desa-
rrollando. Si los hubieran educado así desde pequeños,
habrían aprendido a buscar soluciones en lugar de que-
darse bloqueados sin hacer nada al respecto. Muchos
creen que necesitan tenerlo todo cuadrado para actuar,
pero perfecto no estará nunca, y por eso no actúan; así,
cuentan con una excusa estupenda para no hacer nada
y seguir lamentándose de su mala suerte. Las cosas son
como son; hay que tomarlas como vienen. Esta es su
aportación, este es su valor, este es el precio que están
dispuestos a pagar para disfrutar de una vida mejor.
Sin embargo, olvidan que los pequeños cambios pro-
ducen grandes logros.
»En lo que respecta a la autoconfianza, a lo largo
de mi vida he conocido a miles de personas extraordi-
narias que hubiesen podido llevar una vida fantástica
a poco que se hubieran esforzado, pero que no creían
en ellas. Les han dicho tantas veces «no se puede»,
«no te irá bien», «conozco a mucha gente que ha fraca-
sado», «más vale no correr riesgos», etc., que, al final,
se lo han acabado creyendo y luego son ellos los que

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JORDI VILA

dicen que es imposible o difícil o que no pueden o que

la suerte no les sonríe. Muchos nunca sabrán la clase
de vida que habrían podido llevar porque ni siquiera
lo han intentado.
»En cuanto al precio, se trata del precio de aprender,
de arriesgar, de intentar, de caerse y volverse a levan-
tar, el precio de comprometerse con sus sueños y con la
vida, la cual encierra todo lo que uno pueda desear y en
abundancia ilimitada. Sin embargo, no es gratis. Hay
que ganárselo para disfrutar del premio, porque si no
te lo ganas, pierde su valor. Si cogiéramos a un pobre y
lo acostumbráramos a un salario mensual a cambio de
nada, al cabo de un tiempo empezaría a quejarse de que
no le llega, de que por qué no le damos más, de que por
qué no le pagamos por semanas. Aquello que no supone
esfuerzo no se valora. Para disfrutar del descanso, hay
que sentirse cansado, para disfrutar de la comida,
hay que tener hambre, para disfrutar de la compañía,
debes haber experimentado la soledad.
»Aquellos que intentaron lograr sus sueños sin plan-
tearse cómo hacerlo y eligieron el camino más fácil, el
de no se puede, en el que no hay que hacer esfuerzo
alguno ni pagar ningún precio, cometieron un error; no
sabían que la vida nos da a elegir entre dos precios, y
no hay escapatoria: el primero es la disciplina, que con-
siste en hacer lo conveniente en el momento adecuado
porque es lo correcto; y el segundo, mucho más alto, es
el remordimiento por no haberlo hecho. Mira, en un
estudio realizado entre enfermos terminales, cuando les
preguntaron qué harían si tuvieran otra oportunidad,

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

la inmensa mayoría respondió que acometerían más

proyectos y correrían más riesgos. Al fin y al cabo, en
esto consiste el hecho de estar vivo, en ser actor y no un
mero espectador que permanece al borde del camino
contemplando cómo viven los demás mientras se queja
y culpa a los otros de su mala suerte.
—Sí, pero no es tan fácil —intervino Damián—.
A veces, todo se complica y determinadas situaciones
resultan muy difíciles de resolver.
—Nadie dice que resulte fácil, pero sí que es senci-
llo, simple. Recuerda siempre esto: los idiotas toman las
cosas sencillas y las complican; se pasan la vida buscán-
dole tres pies al gato. Las personas inteligentes cogen
aquello complicado y lo tornan sencillo. Nunca confun-
das fácil con sencillo: fácil quiere decir que no requiere
esfuerzo; sin embargo, en ocasiones, las cosas senci-
llas son las que más esfuerzo exigen. Sabemos que las
pequeñas cuestiones dependen de uno y que no tenemos
excusas que valgan, lo que nos obliga a esforzarnos,
y no siempre estamos dispuestos a hacerlo. Preferimos
engañarnos a nosotros mismos diciéndonos lo difícil
que es a intentar hacer algo al respecto, aunque sea
algo sencillo. Tendemos a pensar que los grandes logros
requieren grandes sacrificios, cuando, en realidad, son
las pequeñas cosas las que marcan la diferencia.
—Sí, todo lo que usted quiera, pero no acabo de
verlo tan claro como me lo pinta. En ocasiones, las
cosas son difíciles.
—¿Para quién? ¿Tienes alguna afición? ¿Qué sabes
hacer? —espetó de improviso el Anciano.

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JORDI VILA

—Tocar el saxo.
—¿Naciste sabiendo?
—No, lo aprendí y no resulto fácil. Tuve que practi-
car mucho antes de llegar a dominarlo.
—Pero era sencillo. Se trataba de soplar por una
boquilla y mover los dedos, ¿no es así?
Damián soltó una sonora carcajada.
—Me ha hecho reír, Anciano. Supongo que, en el
fondo, así es.
—¿Por qué quisiste aprender a dominarlo?
—Mis padres me llevaron a un concierto, y su
música me llegó al alma. Pensé que sería maravilloso
poder crear este sentimiento y compartir la emoción de
nuevo.
—¿Sentías una intensa impresión que te provocó un
poderoso deseo de lograrlo?
—La verdad es que sí. Era muy importante para mí.
Me sentía ilusionado solo de pensarlo.
—¿Lo ves ahora? Ese fue el punto de partida de
tu éxito. La dificultad no existe cuando el deseo es lo
bastante poderoso. Solo existe aquello que «todavía»
no hemos aprendido, lo cual no quiere decir que no
se pueda. Si otra persona lo ha hecho, no existe nin-
guna razón por la que tú no puedas lograrlo. Incluso
aquello que nadie ha hecho antes es posible. Todo lo
que una persona es capaz de soñar se puede realizar.
Los sueños de hoy solo son un anticipo de las realida-
des de mañana. Y si no me crees, piensa en cuántos
inventos salen a la luz diariamente. Estamos rodeados
de objetos y hallazgos que unos pocos años atrás eran

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

imposibles. De hecho, cada diecisiete meses se dobla

todo el conocimiento que la humanidad ha acumulado
a lo largo de su historia. Así que resulta importante no
dejar de soñar, puesto que antes de ver tus sueños mate-
rializados, los tendrás que tener claros en tu mente.
No te preocupes todavía de cómo lo vas a hacer. Cén-
trate en qué quieres y por qué lo quieres. El qué será el
destino al que te diriges, el porqué implica emociones
y, como ya sabes, las emociones son el combustible.
¿Qué sucedió cuando tenías muy claro en tu mente lo
que querías unido a un poderoso deseo de lograrlo, un
objetivo claro y un fuerte deseo de alcanzarlo (destino
y combustible)? ¿Qué ocurrió?
—Pues que tenía la idea fija en la cabeza y empecé a
darle vueltas hasta encontrar la manera de conseguirlo.
—Entonces, tu sueño unido a una emoción pode-
rosa le pidió a la mente que se pusiera a trabajar hasta
encontrar la forma de hacerse realidad. ¿No es así?
—Efectivamente, solo que no me había parado a
pensarlo.
—No te preocupes, le pasa a la mayoría de las per-
sonas. Hemos sido educados para trabajar, no para ser
personas exitosas, y si se quiere obtener éxito, debemos
investigar por qué se produce. Acostumbramos a centrar-
nos más en las causas del fracaso que en aquellas que pro-
ducen el resultado apetecido, comportamiento realmente
estúpido, porque existen millones de formas de fracasar,
pero si lo que uno desea es tener éxito, solo necesita averi-
guar una manera de lograrlo. Con una es suficiente.
El Anciano, aunque seguía igual de animado que al

41
JORDI VILA

principio de la conversación, parecía empezar a acusar

el cansancio. Sin embargo, realizó dos respiraciones
profundas que le devolvieron la jovialidad y lo anima-
ron a continuar:
—En mi juventud acuñé una frase de la que todavía
hoy me siento orgulloso. Dice así: Son los duros gol-
pes del destino los que forjan el acero del espíritu de
los hombres. La soltaba y me quedaba tan ancho —rió
al recordar aquellos tiempos—. Tal vez otra persona
lo hubiese dicho de una manera menos rimbombante,
con una frase del tipo «en la vida se aprende de los
errores, se aprende a golpes». Menos mal que la inex-
periencia de la juventud se cura con los años. Un día
me di cuenta de que no era necesario aprender a golpes
como los burros, sino que, en todo caso, si tenía que
aprender de los errores, que fuera de los ajenos, así los
palos no me caerían a mí. Después descubrí que, por
supuesto, si recibes un palo, debes aplicarte para que no
te lo vuelvan a dar, aunque esto no será suficiente para
avanzar. De hecho, si nunca haces nada, nunca fraca-
sarás, ni falta que hará, porque ya serás un fracasado.
Serás el hombre estático que se queda como un pasma-
rote en la orilla del camino viendo pasar los años, y
con ellos, la vida sin haberla vivido. Hay gente que se
pregunta si hay vida después de la muerte, cuando, en
realidad, deberían preguntarse si tienen vida antes de
su muerte. No estoy diciendo que no haya que aprender
de los errores, sino, sencillamente, que es mejor apren-
der cómo funcionan los éxitos. Así que, volviendo a mi
frase, al final agregué una coletilla que acabó de com-

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

pletarla: son los duros golpes del destino los que forjan
el acero del espíritu de los hombres, pero es descubrir
los porqués de los éxitos, propios o ajenos, los que los
convierten en genios. En otras palabras, si quieres tener
éxito, estudia el éxito.

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 5
Los peldaños de una escalera

—Pero, Anciano, ¿dónde se estudia el éxito? —pre-

guntó Damián, inquieto por la última afirmación de su
interlocutor.
—¿Tú qué crees?
—Me imagino que en las grandes universidades,
aunque yo no he tenido la oportunidad de estudiar,
salvo la educación básica.
—No importa, no solo se estudia en las universida-
des. ¿Piensas que todas las personas que han estudiado
una carrera universitaria son personas exitosas y felices
en la vida? —dijo el Anciano levantando las cejas—.
¿Y qué crees que sucede con las personas que han estu-
diado formación profesional o, sencillamente, tienen
una formación básica como la tuya?
—Supongo que no, que debe de haber de todo en los
tres grupos.
—Entonces, ¿dónde crees tú que reside la clave, en
tener el conocimiento o en la aplicación del conoci-
miento?
—Me imagino que en la aplicación. Si uno tiene
una carrera o profesión y se dedica a otra labor, sería

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JORDI VILA

como pretender que una herramienta estupenda fun-

cionara sin usarla.
—Muy bien, mi querido Damián. —El Anciano
se retrepó en el sillón, relajado—. Y ya que estamos
hablando de carreras y profesiones, ¿qué significa para
ti ser profesional?
—Para mí, ser profesional significa tener un pro-
fundo conocimiento de la profesión que uno desempeña
y aplicarlo correctamente.
—Casi lo has hecho bien —anunció el Anciano—.
De hecho, tu definición es la más extendida, pero esto
no significa que sea la más correcta. Carece del compo-
nente más importante.
—¿Más importante que el conocimiento y la aplica-
ción del mismo? —preguntó Damián sorprendido.
—Sí. ¿Quién le da sentido al profesional?
—No lo sé, no entiendo la pregunta.
—Te lo pondré más fácil. ¿Quién le da sentido a
un médico?
—Me imagino que sus pacientes. Si las personas no
enfermaran o no quisieran mantenerse sanas, no ten-
dría sentido que hubiera médicos.
—¡Correcto! Lo mismo sucede con todas las profe-
siones, sean aprendidas en las universidades o procedan
de la formación profesional. Todo el conocimiento de
todos los seres humanos no tiene otro fin que estar al
servicio del prójimo.
—Entonces… Me está diciendo que ser profesional
no es solo tener el conocimiento y la voluntad de apli-
carlo, sino que hay que tener en cuenta al destinatario

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

del mismo, ¿verdad?

—¡Exactamente! En demasiadas ocasiones confun-
dimos la profesionalidad con la posesión de conocimien-
tos técnicos. El problema no reside en el conocimiento
técnico, puesto que la mayoría de las personas ya saben
hacer su trabajo. La cuestión radica en que no compren-
den la importancia de comunicarse adecuadamente con
los destinatarios de sus conocimientos que, al fin y al
cabo, serán los encargados de darles sentido.
—Pero, Anciano, entonces tal vez sería conveniente
revisar nuestro sistema educativo.
—Por supuesto, y no solo deberíamos intervenir
ahora, sino que se debería examinar constantemente
para adaptarlo a las evoluciones de las necesidades de
la sociedad. De lo contrario, la educación siempre lle-
vará retraso.
—¿Por dónde habría que empezar entonces?
—Por la enseñanza primaria, la cual debería servir
para descubrir los verdaderos valores que tiene cada
uno de nuestros hijos. Imagínate que tu hija Claudia
te trae las notas: un diez en literatura y un cuatro en
matemáticas. ¿Qué harías?
—Supongo que, si pudiera permitírmelo, le pondría
un profesor de refuerzo para las matemáticas.
—¿Y de qué serviría? Todos nacemos con algunos
dones, unos para el arte y otros para la ciencia por
poner solo un par de ejemplos. ¿Te imaginas lo que
habría sucedido si a Albert Einstein lo hubieran obli-
gado a estudiar literatura o a Michelangelo Buonarroti,
matemáticas? ¿Cuántos genios nos habremos perdido

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JORDI VILA

a lo largo de la historia por no haber potenciado los

dones con los que venían al mundo nuestros hijos, por
desear convertirlos en personas que estuvieran dentro
de la «normalidad» en lugar de estimular sus talentos
naturales?
—Con esto entiendo que si Claudia es capaz de con-
seguir un diez en literatura sin ninguna ayuda especial
y le pongo un buen profesor, de mayor acabará siendo
un referente en su campo.
—Por supuesto, aunque no solo hace falta un buen
profesor; mejor un buen maestro, el mejor que encuentres.
—Pero… profesor y maestro es lo mismo, ¿no?
—Lo parece, aunque no es lo mismo: el profesor se
limita a enseñar la lección, mientras que el maestro sabe
extraer todo el potencial de cada alumno. Desafortuna-
damente, en este mundo contamos con muchos profeso-
res, pero con pocos maestros.
—Esto lo entiendo, aunque… ¿qué pasará entonces
con las matemáticas? Si no las aprueba, no pasará de
curso.
—Ayúdala con esa materia si así lo deseas, pero no
hace falta que saque un sobresaliente; con que pase el
curso es suficiente. Donde tienes que poner el acento
es en literatura. Al fin y al cabo, probablemente a eso
acabará dedicándose de mayor, y es preferible que des-
taque en un campo que la haga feliz a que se convierta
en una persona que, por querer saber de todo, acabe
siendo una «buena para nada».
—Por lo que me estás diciendo, lo inteligente sería
potenciar aquellos conocimientos para los que está

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

mejor dotada sin dejar completamente de lado el resto.

—Así es, lo has entendido a la perfección. Y ya que
me hablas de inteligencia, veamos otro ejemplo: ¿Dónde
crees que está la clave, en ser inteligente o en compor-
tarse de forma inteligente?
—Por lo que veo, la clave radica en el comporta-
miento. Ser inteligente y comportarse como un idiota
será un despilfarro. Además, si uno es idiota y le va
mal, tiene una excusa, pero si a una persona que se con-
sidera inteligente le va mal durante demasiado tiempo,
quizás debería revisar sus comportamientos para no
quedar como un idiota.
—Muy bien, buena reflexión. ¿Qué conclusión
obtienes de todo esto?
—Por lo que me dice, deduzco que lo importante es
asegurarse de utilizar de la mejor manera posible los
talentos de que uno dispone.
—Te felicito, Damián. Se trata de una de las cuestio-
nes fundamentales y, créeme, solo con que pensáramos
y actuáramos de este modo, sería suficiente, porque, sin
importar de lo mucho o de lo poco de que dispusiéramos
para empezar, todos evolucionaríamos hacia una mejora
y cada vez adquiriríamos más y mejores herramientas.
Sin embargo, la mayor parte de las personas se cen-
tra más en lo que no posee que en lo que podría hacer
con aquello que alberga en su interior. Lo vemos todos
los días: si tuviera tal cosa, haría tal otra; si no hiciera
tanto frío o tanto calor, o si los políticos o los merca-
dos... ¡Todo pretextos para no hacer nada! Si quieres
encontrar excusas para no actuar, darás con muchas.

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JORDI VILA

Sin embargo, para ponerte en marcha, solo necesitas

descubrir una razón. Con una es suficiente, una que des-
pierte en ti emociones intensas. Nadie puede detener a
una persona con un sueño si su determinación para
alcanzarlo es lo suficientemente poderosa. ¿Recuerdas
aquello del punto de destino y el combustible? Bien,
pues ahora solo necesitas las herramientas.
—Sí, Anciano, pero… ¿recuerda que le dije que no
tenía estudios y que tuve que empezar a trabajar a una
edad muy temprana?
—Sí, Damián, aunque esto nunca ha sido un pro-
blema. El verdadero problema radica en no comprender
cómo funcionan las cosas. La falta de conocimiento es
una cuestión muy fácil de resolver. De nuevo verás que
es muy simple. No se trata de albergar conocimientos,
sino de aprender a conseguir lo que deseas.
—¿Y cómo se hace esto? Es muy fácil decirlo, pero
parece complicado.
—Imagina que quieres progresar en tu trabajo y no
sabes cómo hacerlo. Los años van pasando y tú crees
que vas adquiriendo experiencia, aunque, en realidad,
lo que estás haciendo es repetir las mismas tareas una
y otra vez ejecutándolas siempre de la misma manera.
En el fondo, en lugar de añadir experiencia, lo único
que consigues es acumular años. ¿Te suena todo esto?
Si quieres avanzar realmente, solo tienes que descubrir
algún pequeño aspecto a mejorar. ¿Crees que no encon-
trarías algo susceptible de mejora? ¿Acaso eres perfecto?
—No, no soy perfecto ni creo que lo sea nadie de
este mundo.

50
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—Estoy de acuerdo contigo. Todos tenemos mucho

que aprender y cuanto más saben los sabios, más reco-
nocen lo poco que saben. Imagínate las personas que
no somos sabias… Entonces, ¿crees que eres capaz de
encontrar ese aspecto a mejorar?
—Por supuesto. ¡Y más de uno también!
—Con uno será suficiente —dijo el Anciano con una
sonrisa—. Si tu futuro y el de tu familia dependieran de
que mejoraras esa pequeña cuestión, ¿qué harías?
—Mejorarla como fuera.
—¿Y si no supieras cómo hacerlo?
—Preguntaría a los que saben. Al fin y al cabo, pro-
bablemente se trate de un aspecto sencillo. No creo que
me costara mucho averiguar cómo hacerlo.
—Y si fueras lo suficientemente serio con tu propó-
sito, acabarías haciéndolo bien, ¿verdad?
—Por supuesto, solo se trata de algo insignificante.
—¿Cómo te sentirías cuando lo hubieras logrado?
Dichoso, ¿verdad? Y entonces, te sentirías capaz de
repetirlo una y otra vez, ¿no es cierto?
—Claro. Ya sabría cómo hacerlo.
—¿Por qué crees que te pagan en tu empresa, por
las horas de trabajo o por las tareas que desempeñas
correctamente?
—Buena pregunta… Siempre he pensado que me
pagan por cumplir un horario porque todas las personas
de mi departamento con el mismo cargo cobramos lo
mismo, pero me temo que esta no es la respuesta correcta.
—Tienes razón, no es la que esperaba, aunque se
trata de una práctica habitual en demasiadas empresas.

51
JORDI VILA

¿Todas las personas de tu departamento son igual de

eficaces y se esfuerzan del mismo modo?
—Por supuesto que no. Algunos solo están pendien-
tes del reloj, otros no se aplican en lo más mínimo en
mejorar o sencillamente en realizar sus tareas de forma
adecuada y si cometen fallos, ya se las arreglarán los de
otros departamentos. Por supuesto, algunos intentamos
ser serios y hacer las cosas lo mejor posible por una cues-
tión de honestidad. Si la empresa me paga con dinero
legal, es mi obligación comportarme de acuerdo a las
normas; de lo contrario, cometería una estafa.
—Entonces, ¿te parece justo que se le quite al que
se esfuerza por cumplir para pagar a los que no ponen
ningún interés?
—No, no me lo parece. Si así fuera, el incompetente,
al recibir lo mismo, pensaría que el esfuerzo es inútil,
y la persona competente al final se cansaría y consi-
deraría que el esfuerzo no vale la pena por el mismo
sueldo. Como resultado, tendríamos una empresa en la
que la gente produciría lo justo para no ser despedidos,
y se les pagaría lo mínimo para evitar la rotación o el
absentismo laborales.
—Con la situación de competitividad extrema en
los mercados actuales, ¿cuánto tiempo crees que puede
durar una empresa así?
—Me imagino que poco… Sin embargo, creo que es
lo que sucede en la mayoría de las empresas que conozco.
—Ummm… Al perder competitividad ante sus riva-
les, ¿crees que una empresa en estas condiciones tendrá
que acabar reduciendo plantilla? ¿Te suena esto de algo?

52
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—Claro que me suena. Es justo lo que está ocurriendo

en mi empresa y que no me deja dormir por las noches.
Si soy yo a quien despiden, tendré serios problemas para
poder pagar mi hipoteca y sacar a mis hijos adelante.
—Veo que vas comprendiendo, Damián. Si lo con-
sideras detenidamente, advertirás que, en el fondo, no
te pagan por trabajar ni por cumplir un horario, ni
siquiera por los resultados de tu trabajo. Te pagan por
los resultados positivos, por aquello que haces bien, y
por la minimización de fallos, porque los errores tam-
bién son resultados que a veces, para ser subsanados,
requieren de mucho esfuerzo y dedicación.
—Entonces, ¿cuanto mejor sepa hacer las cosas y
menos equivocaciones cometa, más ganaré?
—No necesariamente, aunque, en ese caso, aumen-
tará tu valor como profesional y te sentirás mejor y con
más seguridad y confianza en ti y en tu futuro.
—¡Uf! Veo que tengo mucho trabajo por delante y
no sé por dónde empezar.
—¡Claro que te queda mucho trabajo! De hecho,
si así lo quisieras, no acabarías nunca. Todo depende
únicamente de hasta dónde deseas llegar. Pero no te
preocupes, también tienes toda la vida para hacerlo. Y
vamos a empezar mañana mismo. No te agobies, puesto
que tú impondrás el ritmo. Como ya te dije, no te pediré
nada fuera de tus posibilidades, sino solo acciones sen-
cillas que puedas realizar con un pequeño esfuerzo y
que te costaría más postergarlas que llevarlas a cabo.
Recuerda: la más grande de las mansiones no es más
que la suma de los pequeños y humildes ladrillos que

53
JORDI VILA

la componen. Para empezar, te pediré que mañana no

vayas a trabajar. ¿Qué te parece?
—Vaya, pues sí que empezamos bien… Y yo que
creía que tendría que trabajar duro…
—No te confundas. No te he pedido que no acudas
al trabajo. Solo te he dicho que no vayas a trabajar; en
lugar de eso, tienes que ir a aprender y a disfrutar.
—¿Disfrutar en mi trabajo?
—Sí, disfrutar. No es feliz el que hace lo que quiere,
sino el que ama lo que hace. Si no pones cariño en
cualquier tarea que realices, es imposible que obtengas
buenos resultados. Como mucho, se traducirá en algo
mediocre, tanto si es un producto como un servicio. Si
es un producto, presentará poco valor (y recuerda que
tú recibes una parte de lo que aportas), y si es un ser-
vicio, bueno…, cuando la gente se limita a cumplir, no
cumple. Cumplir implica servir al otro y hacerlo con
voluntad de servir. En esta vida, el que no sirve, ¡no
sirve! y debería dedicarse a otros menesteres, ya que el
servicio que ofrecemos es el precio que pagamos por
el lugar que ocupamos.
—Pero, Anciano, existen personas que odian su tra-
bajo, que están amargadas y a las que solo les interesa
la hora de salida y cobrar a fin de mes.
—Tienes razón, querido Damián. Hay demasiada
gente que se prostituye, y no solo en los burdeles. Si
una persona odia su trabajo, se está prostituyendo ocho
horas al día; tal vez por una causa justa, sí, pero esta
es la realidad. Si a alguien le desagrada lo que está
haciendo y permanece demasiado tiempo en un trabajo

54
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

que odia, debería plantearse el cambiar de trabajo. De

otro modo, será imposible que alcance la felicidad, y
una persona infeliz es incapaz de actuar y comportarse
adecuadamente, con lo que se meterá en una rueda que
la mantendrá sumida en la miseria emocional y mate-
rial. Es preferible marcharse a tener asegurada la mise-
ria a perpetuidad, ¿no te parece?
—Creo que tiene razón, aunque, a veces, la gente
tiene miedo de perder lo que posee.
—Y es por esta misma razón que se mantienen ancla-
dos en la desdicha. Tienen miedo de perder su miseria…
¿Sabes?, es increíble lo que hacen los miedos. Como te
comentaba antes, mucha gente nunca sabrá la vida que
habría podido llevar de haber arriesgado, de haber pro-
bado a soltarse, de, en lugar de haberse planteado sola-
mente qué sucedería si perdieran lo poco que poseen,
hubiesen valorado también las oportunidades desapro-
vechadas por no intentarlo. Claro que esto nunca lo
sabrán. No se puede saber qué se esconde detrás de una
puerta a menos que la abras.
—Sí, Anciano, pero ¿qué pasa si pierden lo poco
que tienen?
—¿Si pierden la miseria? ¿Tú qué crees?
—Que irán a peor. En ocasiones, vale más malo
conocido que bueno por conocer. Ahora, al menos, tie-
nen para comer.
—¿Y este es el único propósito en la vida?, ¿poder
comer? ¿Amas a tus hijos?
—Claro que los quiero. ¿Cómo no voy a quererlos si
son lo mejor que me ha sucedido nunca?

55
JORDI VILA

—¿Harías lo que fuera por verlos felices?

—Por supuesto. Me encanta verlos jugar y reír,
sobre todo a Claudia, la pequeña. Juan es más serio,
pero Claudia siempre disfruta con todo. Tiene una vita-
lidad increíble y en seguida conquista a todo el mundo.
—Así que los quieres igual a los dos a pesar de ser
diferentes y deseas lo mejor para ellos y su felicidad.
¿No es cierto?
—Por supuesto. Haría lo que fuera con tal de verlos
dichosos.
—El padre de todos nosotros, se llame como se llame
para ti, también quiere que seamos felices y progrese-
mos, y por esto nos brinda oportunidades de mejorar,
independientemente de las circunstancias y de la forma
en que empecemos. Solo tenemos que dar un pequeño
paso para descubrir que no estamos pegados al suelo
y que nos podemos mover. Claro que podemos tropezar
y caernos, aunque si ya estamos en el suelo, hacia el único
sitio que puede dirigirse nuestra caída es hacia arriba.
Además, ¿qué nos puede ocurrir si lo intentamos?, ¿que
aquel pequeño aspecto que hemos probado a mejorar
no funcione? Sin embargo, de no intentarlo siquiera,
¿qué futuro nos espera?
—Sí, pero a veces la decisión es más drástica, como,
por ejemplo, cuando uno tiene que dejar el trabajo.
—Tienes razón, aunque una cosa es segura: aunque
te equivoques y retrocedas un poco, has llegado por ti
mismo hasta este punto y sabes que si lo hiciste una vez,
podrás volver a repetirlo. Sin embargo, si no lo inten-
tas, te garantizo que nunca llegarás, y recuerda que solo

56
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

te pido un pequeño paso. Si no lo quieres hacer por ti,

deberías hacerlo por las personas que amas y por la opor-
tunidad que te otorga tu dios de progresar. De no querer
intentarlo, deberías reflexionar sobre ello. Me decías que
trabajabas para tener una mejor calidad de vida para ti
y para tus hijos. ¿Dónde estará tu calidad de vida si te
conviertes en una persona triste y amargada? Y no solo
tú, ¿cómo crees que se sentirían ellos?
—Me imagino que si me ven mal, se apenarán. A mi
me pasa lo mismo cuando veo que mis seres queridos
sufren por algún motivo.
—Bueno, vamos a tratar de solucionarlo. Antes
te pedí que mañana no vayas a trabajar. Quiero que
mañana acudas a tu trabajo a aprender.
—A aprender… —Damián hizo una mueca que
reflejaba su desconcierto y sorpresa.
—Por supuesto. Uno de los mejores sitios del mundo
donde se puede aprender a hacer bien tu trabajo es, jus-
tamente, en tu trabajo. Vamos a empezar por sacarles
el jugo a las horas de trabajo. Por cierto, ¿cuántas horas
dedicas a trabajar?
—Depende… La jornada habitual es de ocho,
pero casi siempre hago más de la cuenta para ganar
un dinero extra.
—Muy bien. Además, se debe considerar el tiempo
que dedicas a los desplazamientos y que quizás te ten-
gas que quedar a comer algún día porque no puedes
acercarte a casa.
—Sí, me tengo que quedar a comer cerca del trabajo,
y ¿sabe?, lo que más me duele es que cuando llego can-

57
JORDI VILA

sado por la noche, solo tengo un ratito para estar con

mis hijos porque se tienen que acostar pronto.
—Bien… La mayor parte de las horas que estás
despierto las dedicas al trabajo porque deseas obtener
una mejor calidad de vida para ti y los tuyos. Ahora la
pregunta es: ¿cuántas horas dedicas al día a pensar en
cómo progresar?
—Anciano, acaba de fulminarme con esta pregunta.
Lo reconozco: la verdad es que solo lo hago en momen-
tos de desesperación, y lo único que consigo es angus-
tiarme todavía más.
—Claro, porque lo enfocas desde el punto de vista
de tu problema en lugar de hacerlo desde las posibles
soluciones. Te voy a mandar deberes y de hacerlos, avan-
zarás más en cinco años de lo que mucha gente progresa
en toda una vida. ¿Me prometes que me harás caso?
—¡Prometido! Confío plenamente en usted y sé que,
aunque algunas cuestiones no las acabe de comprender,
me las dice por mi bien.
—Muchas gracias por tu confianza, Damián. Te
invito a que cuando estés desempeñando tus tareas
habituales, seas plenamente consciente de qué estás
haciendo. Esto es todo.
—¿Y ya está?
—Sí, esto es todo lo que necesitas. Quiero que
seas plenamente consciente de todo lo que realizas, no
solo que lo que hagas a conciencia (por supuesto que
tienes que hacerlo a conciencia), sino que cuando lle-
gues a casa por la noche, sepas exactamente en qué has
empleado el día. Descubrirás que has realizado tareas

58
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

que no deberías haber realizado, otras que deberías

haber comenzado y no las has iniciado o lo has hecho
a destiempo y, por supuesto, algunas que has cumplido
adecuadamente. No obstante, esto no es lo más impor-
tante, puesto que las personas altamente eficaces ya
actúan de este modo, y yo no deseo que seas solamente
una persona eficaz, sino que espero que te conviertas
en un líder capaz de crecer y multiplicarte. Cuando el
padre de todos nosotros dijo a Adán y Eva «creced y
multiplicaos», no solo se refería a que crecieran física-
mente (ya eran adultos) y que procrearan. También se
puede interpretar como progresar y ayudar a los demás
a hacerlo a través de equipos bien liderados y motiva-
dos. Cuando tomes conciencia plena de en qué empleas
tu tiempo y tu vida, se producirá el milagro.
—¿El milagro?
—Sí, el milagro. La vida está llena de prodigios, lo
que pasa es que son tan cotidianos que no los perci-
bimos. Pero mejor no nos despistemos y volvamos al
tema que nos ocupa. Cuando seas consciente de lo que
haces, acabarás preguntándote por qué lo haces, y este
constituirá el punto clave de tu futuro mejor. Tendrás el
destino al que quieres dirigirte, las pequeñas cuestiones
que mejorar y el combustible; y además, contarás no
ya con la motivación, sino con otro elemento tremen-
damente más poderoso: los motivos, porque surgirán
emociones muy poderosas, aparecerán las personas que
amas, emergerán tus sueños, tus ilusiones y, créeme mi
querido Damián, cuando juntamos objetivos y emocio-
nes poderosas, la mente se pone en marcha y las ideas

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JORDI VILA

empiezan a bullir. ¿Qué sucedió en tu vida cuando tenías

claro qué deseabas y un deseo poderoso de lograrlo?
—Que acabé lográndolo. Muchas veces ni siquiera
me di cuenta de cómo lo hice, pero acabe consiguiéndolo.
—A esto precisamente me refería cuando hablaba
de averiguar cómo funciona en lugar de por qué falla.
Existen infinidad de formas por las que no funciona,
pero tú solo necesitas una manera para ejecutarlo ade-
cuadamente. Permíteme señalarte que tenías claro qué
querías y un fuerte deseo de lograrlo, motivado por
una emoción poderosa. Este fue el punto de partida
para que tu mente se pusiera en marcha y encontrara
la forma de materializarlo. Si te fijas bien, todo parte
de los sentimientos, de las ilusiones, de los sueños. Da
igual si estamos hablando de un sueño pequeñito o de
uno grande, si se trata de algo emocional o material.
Los procesos son los mismos: una pequeña mejora, un
pequeño avance permitirá que te des cuenta de que no
tienes límites, y mientras encuentres pequeñas cues-
tiones que mejorar, seguirás creciendo, seguirás avan-
zando. Y no importará lo que consigas, sino cómo te
sentirás al hacerlo, y el día que tomes conciencia plena
del proceso, sabrás que podrás llegar donde te propon-
gas.
—Pero, Anciano, siempre he oído decir que no hay
que soñar, que hay que ser realista, que tenemos que tocar
con los pies en el suelo… La mayoría de la gente dice esto.
—Tienes razón, la mayoría tiene arraigada esta
creencia, pero solo tienen razón en parte. Los pies en
el suelo sí, pero no clavados e inmóviles. ¿Cómo crees

60
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

que le va a la mayor parte de la gente? ¿Los consideras

personas de éxito?
—No, son personas normales.
—¿Y qué es, según tú, lo normal? ¿Te has fijado en
cómo hablan? Quiero que escuches cómo hablan las
personas con las que te relacionas y observes cómo les
va en la vida. Sencillamente, escucha qué dicen (sobre
todo, cómo lo dicen) y luego observa cómo les va.
—Presiento que resultará muy interesante saber
escuchar… Antes creía que lo hacía, pero no era cierto;
antes solo oía palabras, palabras, palabras que algunas
veces solo conformaban ruido. Es curioso cómo algu-
nas personas son capaces de hablar en varios idiomas
y no decir nada; he reparado en otras que hacían ver
que escuchaban, pero que, en realidad, lo que estaban
haciendo era esperar a que su interlocutor terminara
para pronunciarse ellos. Me entristecen algunos deba-
tes y tertulias que he visto en televisión, con hombres
y mujeres a los que se les supone cultos y que debe-
rían constituir un referente para la sociedad, pero cuyo
comportamiento en estas discusiones dejaba mucho que
desear. En demasiadas ocasiones, se convierten en una
excusa perfecta para que los distintos grupos de poder
puedan manipular a la sociedad, creando opinión a
costa de lo que sea para conseguir sus intereses. Y esto
por no nombrar a los políticos, que parece que han olvi-
dado para quién trabajan y que, en lugar de servir, se
sirven de la autoridad que les dan los votos y los pactos
algunas veces vergonzosos con tal de mantenerse en el
poder. En lugar de debates, en la mayoría de los casos

61
JORDI VILA

son solo monólogos donde nadie escucha y cada uno de

los grupos habituales achaca al otro sus propios defec-
tos. Deberían conocer a los indios americanos, estos que
en las películas nos pintaban como salvajes para justifi-
car el genocidio que se estaba cometiendo con ellos. En
sus consejos de ancianos empleaban el palo del habla,
que era el símbolo del que tenía la palabra, de tal manera
que solo hablaba el que sostenía el palo, y el resto estaba
obligado a escuchar con atención porque el primero no lo
soltaba hasta cerciorarse de que los demás habían com-
prendido lo que quería decir. Luego, otro pedía el palo
del habla y los demás tenían que escuchar. Nosotros, que
presumimos de ser más educados y cultos, deberíamos
tomar nota y quizás hacer un pequeño ejercicio de humil-
dad que, en algunos casos, no vendría nada mal.
—Veo que te has despachado bien… Lo que dices es
cierto, pero no todos son así.
—Lo sé, pero existen demasiados que actúan de este
modo y muy pocos que se preocupan del bien común en
lugar de su conveniencia y bienestar. En nuestra socie-
dad parece que, con tal de conseguir cosas, no impor-
tan los medios, y este hecho me entristece.
—Esto sucede porque hemos creado una cultura del
tener en lugar de del ser. Pero esta es otra historia de
la que probablemente hablaremos más adelante. Ahora
tenemos que centrarnos en tu problema. ¿Qué más has
descubierto durante estos años?
—Otro aspecto que me llamó la atención en una
comida de empresa fue que las personas más impor-
tantes de la organización eran las que más escuchaban,

62
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

y las que más hablaban eran las que menos tenían que
decir y prestaban menor atención.
—Muy bien, Damián. Una manera que tiene un
pobre de hacerse rico es invitando a un rico a comer,
pero ¡dile a un pobre que busque a un rico para invi-
tarlo a comer! ¿Qué crees que te diría si le hicieses esa
propuesta?
—No sé qué diría el pobre, pero sí sé qué diría yo:
¿cómo voy a invitar a un rico si bastante tengo con tra-
tar de llegar a fin de mes? En todo caso, que sea el rico el
que me invite a mí, puesto que tiene más dinero que yo.
—¿Y si encima te digo que tiene que ser en el mejor
restaurante de la ciudad?
—¡Peor me lo pones! Eso supondría un mínimo de
un diez por ciento de mi sueldo y, sencillamente, no me
lo puedo permitir.
—Precisamente por esta razón deberías hacerlo.
Hace años que trabajas, me dijiste que te considera-
bas un buen profesional, honesto y trabajador, no me
hablaste de que tuvieras vicios y yo sé que no los tienes.
Sin embargo, me dices que no te puedes permitir invi-
tar a alguien a una cena decente en un local de cate-
goría. ¿Qué crees que pasará en los próximos años si
sigues pensando y, como consecuencia, actuando igual
que hasta ahora?
—No lo sé. Nunca me he parado a pensarlo. Proba-
blemente siga en la misma situación, dado que si conti-
núo actuando de la misma manera, las probabilidades
de mejora son escasas.
—¿Te gusta el panorama? ¿Es este el futuro que

63
JORDI VILA

quieres para ti y tus hijos? No, ¿verdad? Entonces, la

pregunta es: ¿Qué vas a hacer al respecto? Porque una
cuestión está clara: si no actúas, te pasará como a los
millones de personas que cada fin de año, llenos de bue-
nos deseos, brindan por su futuro mejor para, al día
siguiente, hacer exactamente lo mismo que el año ante-
rior, y al llegar de nuevo el fin de año, repiten el ritual,
aunque más desilusionados, un año más viejos y con un
año menos de vida. ¿Es esto lo que deseas?
—¿Me está diciendo que si invito a un rico a comer
evitaré todo esto?
—No, no me malinterpretes. ¿Se te ocurriría ir a
comprar medicamentos a un taller mecánico? No, ¿ver-
dad? Irías a una farmacia, porque es allí donde te los
podrían servir. Si lo que necesitas es riqueza, ¿quién
crees que te puede enseñar? Lo primero que debes hacer
es determinar qué clase de riqueza necesitas. La riqueza
no es solo dinero; pueden ser conocimientos, contactos,
relaciones sociales, etc. Una vez que tengas claro cuál
es tu objetivo y la certeza de que es importante para ti,
habrá llegado el momento de identificar a las personas a
las que puedes acceder que poseen dicho conocimiento.
Esta persona será para ti el rico, así que, antes de invi-
tarlo, prepara la estrategia a fondo. Recuerda que el
abogado que gana el juicio no es el que más conoce las
leyes, sino el que se prepara mejor el caso. Plantéate
qué quieres averiguar, cómo y en qué momento tienes
que formular las preguntas. Posteriormente, lo invitas
a cenar (así no tendrá prisa y podrás alargar la con-
versación) al mejor restaurante de la ciudad, un sitio

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

tranquilo donde se pueda conversar con una cierta inti-

midad. Una vez allí, elegís los platos y un buen vino (no
hace falta que sea un vino excesivamente caro, pero sí
que tenga un buen maridaje con la comida. Si no entien-
des de vinos, déjate aconsejar por el maître y permite
que tu invitado lo pruebe). Luego, durante la comida,
asegúrate de que su copa nunca esté vacía (no se trata de
emborracharlo, sino de que esté relajado). Tú bebe tam-
bién, pero solo un poquito cada vez, y come despacio.
De esta forma, le das tiempo al estómago a dilatarse.
Y luego habrá que hacer la digestión; la sangre estará
en el estomago y el vino, en el cerebro. Pero sin pasarse:
solo se trata de disfrutar de una cena agradable y de
que tu interlocutor se sienta cómodo. Cuando esté rela-
jado, haz que hable de sí mismo y lo vas conduciendo
poco a poco hacia aquello que te interesa saber. No le
formules preguntas comprometidas, solo cuestiones que
no lo perjudiquen, pero que puedan beneficiarte a ti.
Interroga y escucha con atención, y luego confirma que
entendiste correctamente el sentido de lo que te dijo. Si
lo sabes hacer, puedes obtener una información muy
valiosa para ti y tu futuro. Ya al final, agradece la infor-
mación y el que haya querido compartir una velada tan
agradable y enriquecedora contigo. Quizás pienses que
no puedes llevarlo a cabo porque no dispones de dinero,
pero estás en un error. Has contado con muchas oca-
siones de hacerlo sin tener que pagar la comida. Puedes
intentarlo siempre que comas con alguien que te pueda
aportar alguna idea. Siempre que compartas mesa con
alguien del que puedas aprender, cállate y escucha. Si,

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JORDI VILA

por ejemplo, te encuentras en un congreso, observa y no

hables. Solo fíjate y atiende. Al poco descubrirás quié-
nes son las personas interesantes de la mesa. Luego, si
procede, pregunta y escucha, asegúrate de que compren-
diste y da las gracias. Si crees que no tienes dinero para
hacer esto, quizás deberías empezar a ahorrar un poco
o quizás sería cuestión de prioridades. ¿Cuánto gastas
al mes en tabaco, en la cafetería o en el ocio? ¿Cuánto
pagas de cuota del coche? ¿Habría pasado algo si hubie-
ras tardado un mes más en cambiarlo? ¿Has alquilado
alguna vez un apartamento en la playa? Como puedes
comprobar, no se trata de un problema de dinero. Es
una cuestión de entendimiento y de prioridades.
—Creo que tiene razón, Anciano. No es un pro-
blema de dinero, sino de prioridades. No me será difícil:
a menudo tengo la oportunidad de comer con mis jefes
y pienso que podré aplicarlo con ellos.
—Muy bien, mi querido amigo. Además, tus jefes te
empezarán a ver de manera diferente. Los buenos líderes
saben reconocer a la gente con comportamientos inte-
ligentes y valoran las ganas de progresar. Sin duda, se
convertirá en una garantía de futuro para ti. A parte de
los que hablan y los que escuchan, ¿qué más observaste?
—También me llamó la atención el contenido de sus
mensajes. Los que más hablaban se pasaban el rato cen-
trados en lo que no podían llevar a cabo. Sin embargo,
los que menos hablaban, solo se enfocaban en aquello
que estaban realizando.
—¿Comprendes ahora por qué a unas personas
les va mejor que a otras? Si te fijas bien, verás que la

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

suerte no influye para nada en el éxito duradero, que

no es un problema de casualidades, sino de causalida-
des: siempre hay un causa como mínimo que genera los
resultados y, generalmente, más de una. Sin embargo,
la mayoría de las personas están más centradas en lo
que creen que no pueden hacer que en lo que podrían
estar haciendo; la mayoría prefiere buscar excusas para
no actuar, con lo que pueden echar la culpa de su mala
suerte a todo el mundo menos a ellos mismos. Claro,
pobres, ellos no tienen la culpa de nada; los demás son
los culpables: la crisis, el paro, los jefes, los políticos, la
economía, la falta de medios económicos o materiales,
la falta de conocimientos… Existen muchas causas que
influyen en el fracaso, y son expertos en enumerarlas
todas. Todos somos culpables, menos ellos. Se pasan
la vida señalando culpables con el índice y al hacerlo,
apuntan con sus otros tres dedos hacia el único respon-
sable de sus circunstancias. Otros, sin embargo, en la
misma situación o incluso en mucho peores, cambian el
enfoque y dicen: «Estoy mal. Me ha ocurrido tal o cual
desgracia, pero ya pasó. Lo importante no es lo que
sucedió; lo importante es qué puedo hacer al respecto».
No necesitan encontrar miles de formas de mejorar,
solo precisan de ese único aspecto, por pequeño que
sea, a mejorar y créeme, no hace falta más. Pequeñas
mejoras producen grandes cambios. Son las cuestiones
pequeñas de todos los días las que producen el mila-
gro. En lugar de centrarse en los problemas, sitúan su
atención en las posibles soluciones, y lo que a primera
vista parecen obstáculos, en el fondo, si somos capaces

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JORDI VILA

de superarlos, son oportunidades para crecer. La situa-

ción se asemeja a caminar por la niebla: a veces uno se
siente perdido y sin futuro, como si una niebla espesa
no le permitiera vislumbrar nada a dos metros delante
de las narices y no distinguiera hacia donde caminar.
Sin embargo, en medio del desconcierto, descubrirá que
si da un pequeño paso, la bruma retrocede otro, y si
sigue avanzando, un día saldrá el sol del entendimiento
y reconocerá claramente su camino, pero de no dar este
pequeño paso, puede que permanezca en la niebla para
siempre, ignorando que a solo unos metros luce un sol
magnífico, y se pierda la maravillosa vida que habría
podido disfrutar.
—Entonces, ¿me está diciendo que solo tengo que
dar un pequeño paso para mi futuro mejor?
—Sí, mi joven amigo, un solo y pequeño paso, pero
esto sí, asegúrate de que es en la dirección correcta, de
que está orientado hacia tu sueño. Si tu futuro y el
de tus seres queridos dependiera de ello, ¿crees que encon-
trarías algún pequeño aspecto de tu trabajo que fuera
susceptible de mejorar? ¿Crees que podrías hacerlo?
—Estoy seguro de ello. Encontraría varios, pero
muy pequeños, sin apenas importancia.
—Te equivocas, amigo mío. Precisamente las peque-
ñas cosas son las más importantes. Mucha gente piensa
que el éxito se esconde detrás de los grandes actos, y
no es así. La mayoría de las veces lo consideran tan
complicado y difícil que ni siquiera lo intentan, y de
probar, lo hacen tan convencidos de que no lo lograrán
que su mente les da la razón, y cada vez lo intentan con

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

menos fuerza, hasta convencerse de que no se puede.

Luego, les molesta que alguien lo intente y les demues-
tre que se puede conseguir. Cuando uno cree que algo
es imposible, tendrá razón: será imposible para él, su
subconsciente se encargará de ello. Pero mientras él cree
que es imposible, alguien lo estará haciendo. Todavía
hay muchos ciegos que dicen que está todo inventado.
Sin embargo, como ya te he dicho, cada poco tiempo,
se dobla todo el conocimiento que la humanidad acu-
muló a lo largo de su evolución. Otros dicen que es
difícil, aunque, en realidad, lo difícil no existe; sencilla-
mente existen cosas que todavía no aprendieron. Unos
pocos, en cambio, afirman que todavía no encontraron
la manera de acometerlo. Estos son lo que acabarán
haciéndolo y se pondrán a la cabeza de su sector. Estos
serán los tan necesarios líderes que marcarán el camino
a los demás, los que se ganarán el derecho a tener una
vida mejor.
»La diferencia entre éxito y fracaso depende de la
suma de las pequeñas cosas. Para ganar una carrera o
un partido de fútbol, no hace falta hacerlo por goleada;
basta con llegar a la meta una milésima de segundo
antes que el otro, basta con meter un gol más que el
otro. Los chinos decían que el éxito es un camino de
mil pasos, pero que solo hay dos de importantes: el pri-
mero y el último. ¿Serías capaz de encontrar otro de
esos pequeños aspectos susceptible de ser mejorado?
—Por supuesto que sí. De hecho, encontré media
docena.
—Muy bien. Ahora imagina que estás en la planta

69
JORDI VILA

baja (en realidad, el punto de partida) de un edificio

llamado vida y al fondo de la sala distingues unas esca-
leras. Las miras y, aunque no sabes adónde conducen,
ves que se dirigen hacia arriba. Cuando preguntas sobre
lo que hay arriba a los que están en la planta baja que
nunca las han subido, te van a dar su opinión, porque
tienen derecho a opinar, pero su opinión no tiene ningún
valor. La mayoría de la gente se comporta justamente
de este modo: le pregunta a los que no tienen respues-
tas porque, en el fondo, no quieren respuestas, lo que
desean es justificarse para no tener que actuar. Otros,
por el contrario, al ver a alguien bajar por las escaleras,
le preguntan; al fin y al cabo, si bajan es que han subido
y, al menos, saben cómo hacerlo y pueden dar una pista
de lo que arriba se esconde. Algunos, muy pocos, pien-
san que estas escaleras deben conducir a algún sitio,
así que se sitúan delante de ellas observándolas y ven
claramente lo que hay en los pocos peldaños que van
desde el suelo hasta la altura de sus ojos, en el fondo,
media docena de pequeñas cosas que se pueden mejorar.
—El Anciano realizó una pausa y después observó fija-
mente a Damián—. ¿Te suena todo esto? ¿Qué sucede si
subes un peldaño? ¿Es un gran esfuerzo? En apariencia
no, pero es el más importante, porque supone aceptar
que o lo subes o nunca saldrás de la mediocridad de la
planta baja. Muchas veces, el ego nos hace malas pasa-
das y no queremos reconocer que si queremos una vida
mejor, tenemos que pagar un precio, aunque, como en
este caso, sea insignificante. Otra cosa que sucede es
que al subir un simple peldaño, te empezarás a elevar

70
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

por encima de la masa de gente gris y quizás alguien te

empiece a observar; seguramente lo harán tus jefes, y si
tus jefes están tan ciegos como para no distinguir a las
personas que empiezan a destacar, quizás lo hagan los
de la competencia. No te resultará fácil al principio: tus
propios compañeros de la planta baja se pondrán ner-
viosos porque no les gustará que les demuestres que se
puede progresar a pesar de las circunstancias. Tendrás
que mantenerte firme en tus propósitos y no dejar que
nada ni nadie te desvíe de tu camino. Por un lado, ten-
drás un montón de gente que te dirá que no se puede,
que es difícil, que todos los de arriba son malos, que
más vale ser pobre pero honrado, etc. ¡Qué sarta de
idioteces!, ¡como si todos los pobres fueran honrados!
Te aseguro que ser pobre no tiene ningún mérito y que
la riqueza, sea del tipo que sea, lo único que hace es
mostrar el verdadero interior de las personas. Conozco
personas mezquinas y honradas en todos los niveles
sociales. Si uno es un canalla y tiene poder, puede cau-
sar mucho daño, pero si lo tiene y es buena gente, puede
generar mucho bien. Cuando subas el primer peldaño,
sabrás que puedes volver a repetirlo y tendrás la certeza
de que, aunque caigas, podrías volver a subir, porque
sabrás exactamente cómo. La gente piensa que lo que
más cuesta es ganar el primer millón, pero, en realidad,
lo que cuesta es descubrir por qué se ganó. Cada vez
que perfecciones algún aspecto, por pequeño que sea,
elevarás tu campo de visión y descubrirás nuevos aspec-
tos a mejorar, con lo cual siempre tendrás media docena
de asuntos donde elegir para tu proceso de desarrollo

71
JORDI VILA

continuo. Es como si el padre celestial solo te permitiera

ver unas pocas cosas para que no te agobies demasiado.
De esta forma, te concentras en lo que puedes asumir y
no en las miles de cuestiones que crees no poder llevar a
cabo; solo te dejan ver unas pocas, sencillas de mejorar,
para que puedas elegir y no te atosigues.
El Anciano interrumpió su discurso y esbozó una
sonrisa. En la penumbra, su silueta se inclinó, y como si
de un secreto se tratara, susurró:
—Un día no muy lejano, descubrirás que puedes
subir escaleras y que no hay dos escaleras iguales, ni
siquiera dos peldaños iguales, pero que todas se suben
igual: un peldaño detrás de otro.

72
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 6
Un grave peligro

—Me siento muy privilegiado por gozar de su com-

pañía y de sus sabios consejos, Anciano. Estoy empe-
zando a ver el futuro con otros ojos.
Aunque el sol ya debería estar en lo alto, en la habi-
tación el tiempo parecía no transcurrir. Damián estaba
visiblemente absorto en la conversación, con las retinas
brillantes y media sonrisa en la boca. El Anciano toda-
vía seguía animado, dispuesto a ofrecerle aquellas perlas
de sabiduría que lo ayudarían a avanzar en su camino.
—Gracias a ti también, Damián, por permitirme
acompañarte en este viaje —respondió desde su butaca
el Anciano—. Aunque me gustaría, no puedo ayudar a
todo el mundo. Decidí que podría colaborar con algu-
nas personas que se lo merecen en lugar de ayudar a las
que lo necesitan y, créeme, hay mucha gente que necesita,
pero no todos merecen, y tú eres una de las personas que
se lo merecen como el que más, por eso estoy contigo.
Cuando puedas caminar solo, serás tú el que tendrás que
ayudar a otros, tanto profesional como personalmente, y
creo que esto está más cerca de lo que te imaginas.
—¿Ayudar a otros? No sé si sabré hacerlo…

73
JORDI VILA

—¡Claro que sabrás!, y no solo esto: lo harás mejor

de lo que puedas llegar a imaginarte. Pero de esto
hablaremos más adelante. Pronto empezarás a tomar
conciencia de tu crecimiento y de las claves que te hacen
crecer. Cuando esto suceda, correrás un grave peligro.
—¿Un grave peligro? No me asuste, Anciano, por
favor.
—Sí, un grave peligro, pero te prevengo para que no
caigas en el error que comete mucha gente, que creen
que por haber aprendido algunas claves del éxito y
haber conseguido algunos resultados, son seres superio-
res y miran a los demás con desdén. Recuerda siempre
que las personas verdaderamente grandes se miden por
cómo tratan a las aparentemente pequeñas. Podemos
tener más conocimientos, más prestigio, más dinero,
hasta ser más atractivos si quieres, pero esto no nos
hace mejores; esto solo hace que tengamos más, y no
que seamos más ni, por supuesto, menos. Nunca te con-
sideres superior o inferior a nadie. En esencia, todos
estamos hechos de la misma materia y con los mis-
mos sentimientos y emociones, aunque algunas per-
sonas anden un poco, digamos, distraídas. Cuando
empieces a crecer, a avanzar, ¿qué crees que sucederá?
—No tengo ni idea. ¿Que ocurrirá?
—Sucederán varias cosas: tu crecimiento será expo-
nencial, pero tendrás que hacerlo bien. Tendrás que
concentrar la mente en tus convicciones. De lo contra-
rio, surgirán problemas y volverás a caer. Tendrás que
aguantar la presión de algunos de tus compañeros
que tratarán de tirarte de nuevo hacia abajo, puesto

74
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

que a algunos no les gustará que les demuestres que se

puede progresar a pesar de las circunstancias. Este es
uno de los precios que tendrás que pagar para tu cre-
cimiento. También cambiarán las personas con las que
te relacionas ahora. En este momento te sientes identifi-
cado con un grupo de personas similares a ti en el que
hay algunas que están un poco mejor que tú y otras un
poco peor. Al evolucionar más deprisa que ellas, cada
vez te sentirás más identificado con unas y menos con
las otras. No te preocupes por ello; no perderás nada.
Más bien al contrario, esto forma parte de tu proceso
evolutivo. Para saber si vas por buen camino, solo tienes
que observar si las personas con las que ahora te sien-
tes más identificado se acercan al ideal que tú quieres
para ti y los tuyos. Esto te dirá si vas en la dirección
correcta. Al principio algunos te dirán que no se puede.
Sin embargo, tú verás a gente que lo está haciendo. Ante
todo, deberás creer en ti y en tu decisión, y que des
crédito a unos o a otros depende de ti, pero ya sabes
adónde conduce cada una de las dos decisiones. Más
adelante, cuando alguien te diga que algo no puede
hacerse, te fijarás en cómo le van las cosas («por sus
frutos los conoceréis», decía el maestro) y le agradece-
rás que te marque el camino a seguir. Recuerda que lo
que es popular, casi nunca es lo correcto, y lo que es
correcto, casi nunca es popular.
»En la medida en que vayas evolucionando y desta-
cando sobre el resto, gozarás de más probabilidades de
mantener tu puesto de trabajo a pesar de las reduccio-
nes de plantilla y de conseguir un ascenso. No te estoy

75
JORDI VILA

pidiendo que seas agresivo ni competitivo, solo que seas

competente. Si eres competente, no tendrás competen-
cia; tú serás la competencia. También puede suceder
que mejores de manera considerable y que tus jefes ni
siquiera reparen en ello. Muchos jefes hablan mucho de
sus equipos y de que lo más importante de su empresa
son las personas y, en cambio, ni siquiera conocen sus
nombres y lo único que les interesa es la cuenta de
resultados a costa de lo que sea y de quien sea. No te
preocupes si te pasa esto. Lo importante no es que los
demás te valoren (esto ya vendrá luego), sino que tomes
conciencia de tu crecimiento y de tu potencial. En el
momento en que empieces a valorarte basándote en
hechos consumados y demostrables, estos hablarán por
sí solos, y entonces obtendrás el reconocimiento de tu
entorno. Si tu jefe anda un poco distraído y no se entera
de quién aporta valor, habla con él, mírale a los ojos y
pregúntale si está satisfecho con tu trabajo. Cállate
y aguántale la mirada; si te contesta que no tiene nin-
guna queja, ve pensando en cambiar de empresa, por-
que si tienes un jefe que no se entera de quién le ayuda
a hacerse rico, aquí no tienes futuro (ni él tampoco,
aunque no lo sabe). Un jefe que no reconoce a las perso-
nas que aportan valor acabará perdiéndolas porque se
marcharán a la competencia; en consecuencia, él se verá
rodeado de mediocres y en un mundo tan competitivo
como el que tenemos, pronto tendrá los días contados.
Si, a pesar de todo, te interesa quedarte en la empresa,
cuando te comunique que no tiene ninguna queja dile:
«Pues yo sí que la tengo: empecé a trabajar con uste-

76
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

des en tal fecha, mi evolución ha sido esta (cuéntale el

crecimiento que has tenido y las aportaciones que has
hecho en su empresa) y, por lo visto, usted no se ha ente-
rado, porque lo único que me transmite es que no tiene
quejas. Déjeme hacerle una pregunta: ¿tengo futuro a
su lado?». Quédate callado mirándole a los ojos. Si es
medianamente inteligente, te dirá que por supuesto.
Entonces pregúntale: «¿Qué espera de mí?». Te expon-
drá lo que espera, y luego le dices: «Y si yo cumplo, ¿qué
puedo esperar de usted?». No tengas miedo al actuar
de este modo. Recuerda que no eres un prepotente que
habla sin ninguna base, sino que te sustentas en hechos
constatables y sabes de lo que eres capaz porque ya lo has
hecho una y otra vez. Con esto establecerás una alianza
y un compromiso de futuro con él. No conozco ningún
líder con dos dedos de frente que no valore la franqueza
y el torpedo en la línea de flotación que le acababas de
mandar. Y no temas; lo mejor que podría pasarte es que
te despidieran. Sí, sí, has oído bien: lo mejor. Si perma-
necieras en una empresa así, no tendrías ningún futuro.
Sin embargo, si consigues ese compromiso, sabrás exac-
tamente qué esperan de ti y qué es lo que tienes que
hacer. Ahora piensa un poco, has aprendido a iniciar
procesos de mejora a través de los que has clarificado
exactamente qué esperan de ti. ¿De quién depende ahora
tu futuro? ¿Quién tiene garantizado su puesto de trabajo
y un ascenso si cumples tu compromiso?
—Supongo que yo, pero ¿y si mi jefe se lo toma a
mal y me despide?
—No hay problema. Ahora eres consciente de tus

77
JORDI VILA

capacidades y lo que ellas pueden aportar a las empre-

sas. Si quieres seguir en el sector, elige la mejor empresa
de la competencia y recaba toda la información que pue-
das sobre ella y sus directivos. Primero tienes que ver si
a ti te interesa trabajar allí y si vale la pena, ¿recuerdas?
Puedes recurrir a Internet: en las redes sociales y los
buscadores puedes encontrar mucha información; tam-
bién a través de conocidos o personas relacionadas con
tu antigua empresa (recuerda que son competencia y
seguramente cuentan con datos relevantes). Cuando la
consigas, prepara la estrategia planteándote lo siguiente:
¿qué les puedo aportar como persona y como profe-
sional, y qué beneficios directos, indirectos, tangibles
o intangibles les va a suponer a ellos mi aportación?
Luego contacta con ellos, diles quién eres y la infor-
mación que has obtenido de su empresa (que vean que
has hecho los deberes antes de molestarlos), cuáles son
tus credenciales y qué crees que les puedes aportar. No
profundices demasiado y aprovecha para pedirles una
entrevista para ahondar. Si lo has hecho bien, te recibi-
rán, aunque no sea más que por curiosidad. Durante la
entrevista no pidas nada, céntrate en lo que creas que
les puedes aportar, diles que te pongan a prueba,
que estás dispuesto a hacerlo (con esto los desarmarás y,
de paso, también los tantearás). Ya hablaréis de dinero
a fin de mes. Deja que decidan ellos la cifra, de esta
forma verás si te conviene o no seguir. Si te han utili-
zado, habrá sido solo por un corto espacio de tiempo
y dispondrás de mayor información del sector. Puedes
repetir la operación tantas veces como desees hasta que

78
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

encuentres una empresa donde se te valore lo suficiente

como para que podáis crecer juntos.
»Así pues, mi joven amigo, no hay motivo para
preocuparse. Lo más probable es que tu jefe no te deje
escapar y prefiera a una persona valiosa en su empresa
a tenerla en la competencia. La mayoría de los empre-
sarios exitosos estarían encantados de que sus empresas
estuvieran repletas de empleados con este nivel de cono-
cimientos y de compromiso; son ejemplares muy valo-
rados y difíciles de conseguir porque no suelen abundar
demasiado. El valor que tendrás estará directamente
ligado al valor que aportes a los demás. Nunca olvides
esto: si quieres recibir más, tendrás que aportar más,
pero no será necesario trabajar más, sino mejor.
—Creo que voy entendiendo los procesos, aunque
necesitaré un poco de tiempo para asimilar todo esto. Me
está dado mucha información y tengo que digerirla.
Me estoy dando cuenta de cómo he perdido el tiempo.
¡Ojalá le hubiera conocido mucho antes…! Mi vida
habría sido muy diferente con un maestro como usted.
—Ya me conocías. Hace muchos años que me cono-
ces. De hecho, siempre he estado a tu lado, pero tú no
me veías. Estabas demasiado ocupado corriendo de un
lado a otro para verme, mirando a todos lados menos
adonde tenías que mirar. Prefiero que no me califiques
de maestro. No soy más maestro que tú, ni menos, por
supuesto. Sencillamente, he profundizado en algunas
cuestiones que tú todavía no has aprendido, pero esto
no me hace mejor. Empecé a transitar por este camino
antes que tú y lo conozco mejor, lo cual no quiere decir

79
JORDI VILA

que no puedas recorrerlo más rápido y más seguro que

yo. En este caso, puede que te lleve una ligera ventaja.
Sin embargo, tú has disfrutado de otras experiencias
que yo desconozco por completo. A veces llamamos
sabios a personas que son expertos en algún campo,
pero no nos damos cuenta de que, en otros aspectos,
son unos completos ignorantes. Es importante que
aprendas esto para que tus éxitos no te hagan creer
que eres superior a nadie. Nunca olvides cómo empe-
zaste; crece tanto como quieras, pero nunca pierdas
de vista tus pies. Cuando una persona pierde de vista
su punto de partida, podrá obtener éxitos temporales,
pero, más tarde o más temprano, se estrellará contra las
rocas porque no sabrá cómo repetirlos.
—Pero, Anciano, usted está siendo un guía muy
importante para mí.
—Sí, aunque esto no me hace mejor que tú. Den-
tro de muy poco, tú también te convertirás en un refe-
rente para mucha gente y ayudarás a otros. Entonces no
habrá ninguna diferencia entre nosotros.

80
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 7
Cuestión de perspectiva

Damián estaba disfrutando de lo lindo con aquella con-

versación. Sus penas parecían alejarse y el Anciano le
infundía los ánimos necesarios para enfrentarse a la
situación poco halagüeña que tenía por delante. Con él
a su lado, todo encajaba. Se sentía capaz de encontrarle
el lado positivo a cualquier cuestión.
—Por cierto, ¿no crees que ya va siendo hora de que
me tutees? —lo animó el Anciano.
—Le…, perdón. Te trataba de usted por respeto.
—Te lo agradezco porque esto es lo que te han
enseñado, pero no tiene nada que ver con el respeto.
No es más que una etiqueta. El verdadero respeto se
puede demostrar de muchas maneras, al igual que
detrás de un usted puede esconderse un absoluto des-
precio. Todo depende de la intención con que se diga.
Así pues, te pido que, de ahora en adelante, me tutees.
Al fin y al cabo, no somos tan distintos… nada dis-
tintos, diría yo, si no fuera por la diferencia de edad
—dijo guiñando un ojo.
—Gracias, Anciano. Para mí será un gran privi-
legio poder tutearte. No te olvides que esto es lo que

81
JORDI VILA

me han enseñado y que he practicado toda la vida, así

que te pido disculpas por si alguna vez se me escapa un
usted involuntario. Bien, volviendo al tema, tengo una
preocupación que me gustaría comentarte.
—Habla. Te escucho atentamente.
—Estoy viendo la vida y mi futuro de otra manera.
Siento florecer en mí una vitalidad y entusiasmo des-
conocidos, casi como cuando era un adolescente, y me
da miedo acelerarme demasiado y convertirme en una
persona demasiado competitiva y agresiva. No quisiera
ahora convertirme en alguien que solo se preocupe por
conseguir aquello que desea.
—Te felicito, Damián. Veo que no me equivo-
qué contigo al decidir ayudarte. Déjame decirte que
me siento muy orgulloso de ti y de lo que acabas de
expresar. Deja de preocuparte, puesto que te prometo
que no sucederá nada de esto. Los cambios en ti serán
graduales y se irán produciendo en la medida en que
vayas comprendiendo las claves y el verdadero sentido
del éxito. Sé que deseas progresar y por qué lo quieres
hacer, pero es muy probable que tú mismo no lo sepas
y quizás por esto has estado en una vía muerta durante
tanto tiempo. Permíteme formularte una pregunta que
creo que todo el mundo debería hacerse, y quiero que lo
pienses despacio antes de contestarme: ¿Por qué quieres
tener éxito? No creas que es una cuestión sencilla. A
veces es necesario hacerse preguntas tontas para obte-
ner respuestas inteligentes.
—No sé…, por muchas cosas.
—Tienes razón, no sabes. «Muchas cosas» no signi-

82
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

fica nada, y si no encuentras una razón poderosa para

hacer algo, sencillamente no lo harás, y de hacerlo,
será algo mediocre, sin fuerza, algo gris, el esfuerzo
gris de una persona gris. ¿Es esto lo que quieres?, ¿vol-
ver a tu vida de siempre? Todas las personas notables,
sin importar a qué se dediquen, tanto si son honradas
como poco nobles, cuando acometen algo, lo llevan a
cabo con un propósito bien definido y ponen pasión en
lo que están haciendo. No se limitan a cumplir, porque
tienen muy claro qué quieren lograr. Si lo piensas bien,
verás que sea lo que sea lo que buscan, en el fondo,
todos lo quieren para mejorar su calidad de vida, en
lo que cada uno entienda por calidad de vida. ¿Tienes
ahora más clara la respuesta?
—Creo que sí. Nunca me lo había planteado.
—Lo sé, y es por esto que te lo he preguntado. Es
sumamente importante que lo tengas claro, porque de
esta forma todo empezará a tener sentido para ti y tu
nivel de comprensión irá en aumento y, como conse-
cuencia, tus resultados también. Ahora… ¡otra pre-
gunta importante!: ¿por qué crees que te pagan en tu
empresa?
—Si me lo hubieran preguntado antes de cono-
certe, habría afirmado que me pagaban por trabajar y
ser cumplidor, pero ahora me temo que esa respuesta
habría revelado mucho de mí, y no demasiado bueno
precisamente. Ahora diría que me pagan por los resul-
tados de mi trabajo.
—Casi has acertado.
—¿Casi? ¡Vaya…! Yo que creía que tenía la res-

83
JORDI VILA

puesta, y me dices que me he quedado en «casi».

—Sí, casi. La respuesta es correcta, pero se ha que-
dado corta. Efectivamente, te pagan por los resultados
de tu trabajo, pero por los resultados positivos. Los
negativos también son resultados, y si quieres afinar
más la respuesta, debes decir que te pagan por los resul-
tados positivos menos las consecuencias de los fallos.
¿Sabías que en nuestro país más de la mitad de las horas
de trabajo se ocupan en arreglar los fallos que hemos
cometido o, lo que es peor aún, los que han cometido
los demás? ¿Te imaginas el margen de crecimiento
que tenemos a pesar de las circunstancias externas?
¿A qué conclusión te lleva esto?
—Pues por lo visto, la clave no está en matarse
trabajando, sino en encontrar la manera de obtener el
máximo rendimiento y eficacia durante las horas de tra-
bajo para conseguir un mejor equilibrio entre la vida
laboral y la familiar.
—Muy bien, Damián. Aprendes muy rápido. La
mayoría de la gente, cuando quiere aumentar sus resul-
tados, lo único que hace es trabajar más. Piensan que si
trabajan el doble, ganarán el doble, y quizás les funcione
por un cortísimo plazo de tiempo, pero pagan un precio
demasiado alto: lo pagan con la vida. Han confundido
los términos: en vez de trabajar para vivir, viven para tra-
bajar. Puede que al principio les funcione, pero no solo
quitarán horas a su vida privada y al descanso, sino que
poco a poco se irán agotando y empezarán a cometer
errores y, al final, tendrán que dedicar mucho tiempo a
reparar los errores cometidos el día anterior y acabarán

84
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

teniendo que trabajar más y más duro para obtener lo

mismo, esto sí con la salud cada día más deteriorada.
Lo único que se consigue trabajando en demasía es can-
sarse. No sonrías, que te veo venir —espetó el Anciano
con complicidad—. No se trata de volverse un vago
ahora, sino de hacer una jornada civilizada que permita
conciliar la vida privada y la laboral. Al fin y al cabo,
las dos están vinculadas: tanto los problemas como las
alegrías te las llevas contigo allá donde vayas. En resu-
men, teóricamente, si trabajamos el doble, obtenemos el
doble, pero como acabas de ver, esta afirmación no es
cierta. Además, por esta vía, ¿cómo haría una persona
para obtener diez veces más? Sencillamente, no podría,
porque el día no tiene más horas. Otra manera mucho
más interesante sería que, en vez de trabajar el doble,
trabajáramos el doble de bien. En teoría, obtendríamos
el doble, aunque esto tampoco es cierto: para doblar
los resultados solo necesitas hacerlo un poco mejor que
tus competidores.
—¿Solo un poco mejor?
—Sí, solo un poco mejor. Piensa en cualquier
deporte, el ciclismo, el tenis, el fútbol… ¿Por cuánto
se gana una carrera? ¿Por cuánto se gana un partido o
un campeonato?
—Tienes razón. Una carrera se gana por una milé-
sima y un partido por un solo tanto.
—Así es. No importa la distancia recorrida, que
pueden ser cientos de kilómetros en el caso del ciclismo
o los tantos que haya conseguido el oponente. Lo que
hace ganar el partido es, simplemente, llegar unas milé-

85
JORDI VILA

simas antes que el otro o meter un tanto más que él. Te

he puesto el ejemplo del deporte porque es muy cono-
cido, al igual que las diferencias enormes entre las cifras
astronómicas que reciben los deportistas aunque sean
del mismo equipo. También puedes encontrar otros
ejemplos simples mires donde mires. Si vas a comprar
un artículo o servicio (ropa, muebles, ocio, automóviles,
casa, peluquería, cualquier cosa que necesites), segura-
mente tendrás varios de tu preferencia, tan parecidos
que no sabes por cuál decidirte. Al final, te decantas
por una de las opciones. ¿Qué te hizo decidir? A veces,
algo sutil e insignificante, ¿verdad? Pues esto que tú
consideras insignificante ha conseguido que una de las
opciones se lo llevara todo y que las otras se quedaran
sin nada. A continuación te explico otro ejemplo que
te afecta de manera directa y, sobre todo, a tu futuro.
Imagínate que eres empresario y necesitas promocionar
a uno de tus empleados de base a un puesto superior.
Tienes dos candidatos que destacan un poco del grupo;
no mucho, solo un poco. Uno de ellos está un poquito
mejor preparado que el otro, pero a ti te gusta más el que
está menos preparado, aunque tú crees que lo está. En
este caso, ¿a quién promocionarías, a la persona que está
más preparada realmente o a la que tú crees que lo está?
—Evidentemente, promocionaría a la que creo que
está más preparada para el cargo.
—Entonces estarás de acuerdo conmigo en que esta
persona ganaría el doble que su compañera y ni siquiera
es tan buena como ella. Y si en lugar de considerar a per-
sonas de base que doblan su sueldo, habláramos de man-

86
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

dos medios o de directivos, ¿qué crees que sucedería?

—Lo mismo, pero las cifras dobladas no serían las
mismas.
—Muy bien. Veo que empiezas a comprender la
importancia de subir un pequeño e insignificante pel-
daño. En la medida en que vas subiendo peldaños y
avanzas en tu evolución, cambias de perspectiva y con-
sigues mayor comprensión porque amplías tu campo de
visión. Te voy a contar una pequeña historia: en una
montaña muy alta, había tres personas, una en la base,
otra en medio y otra en la cumbre. El de la base decía:
«Todavía no ha salido el sol», y tenía razón. El de en
medio decía: «Está clareando», y tenía razón. El de
la cumbre decía: «Hoy tenemos un sol esplendido», y
tenía razón. Los tres personajes hablaban de lo mismo,
pero decían cosas distintas porque su perspectiva era
diferente: el de abajo veía muy bien las piedras y los
inconvenientes de la base, pero su campo de visión era
muy limitado, la propia montaña no le dejaba ver el
sol; el de en medio conocía muy bien lo que había en la
base porque no hacía mucho que había estado allí, pero
ahora estaba más cerca de la cima y aunque no viera
directamente el sol, veía el resplandor en la cara del que
estaba arriba; el que estaba arriba tenía una perspectiva
muy amplia, desde la alta cima divisaba todo el inmenso
valle que se extendía al pie de la montaña, y también
veía parte de los valles de otras montañas más peque-
ñas, pero tenía un grave problema: se le había olvidado
la vida en el valle. Tenía perspectiva desde su atalaya,
pero no veía los detalles. Y los detalles nos avisan con

87
JORDI VILA

tiempo de los cambios evolutivos. Si no estamos aten-

tos a ellos, nos puede pasar lo que decía el gran maes-
tro Tom Peters: «Puede que seamos el número uno del
mundo en lo nuestro, pero mañana nos despertaremos
siendo el número uno de un mundo que ya no existe».
»Mi querido amigo, el de abajo no puede juzgar las
decisiones que toma el de arriba porque no tiene ni los
mismos puntos de vista ni la información suficiente.
A veces, el de abajo tiene razón basándose en la infor-
mación que posee, pero no se da cuenta de que el de
arriba tiene otra perspectiva y, con ello, más informa-
ción y elementos de juicio. Al igual que el de abajo no
puede juzgar las decisiones del de arriba por falta de
perspectiva, el de arriba tampoco debería tomar deci-
siones sin tener en cuenta la información que transmi-
ten los que están en las trincheras. ¿Comprendes ahora
el proceso?
—Creo que sí. El ejemplo de la montaña también
podría constituir una metáfora para otros aspectos de
la vida, como la superación personal y profesional.
—Bien, Damián. ¡Estás aprendiendo muy rápido!
Haces que mi trabajo contigo sea muy sencillo y me
siento muy orgulloso de tus progresos.

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 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 8
Un equipo imbatible a largo plazo

—Anciano —dijo Damián poniéndose serio—, llevo

muchos años trabajando en mi empresa. He hecho apor-
taciones importantes en ella y nunca ningún jefe me lo
ha reconocido. Incluso alguno de ellos se atribuyó como
suyas ideas que eran mías.
—¿Cómo te sentiste?
—Decepcionado y con ganas de limitarme a cum-
plir con el horario y cobrar a fin de mes.
—Ocurre lo mismo en otras muchas empresas. Los
empresarios han aprendido a hacer su trabajo y algunos
han cosechado éxitos verdaderamente notables; otros,
sin embargo, se han ido manteniendo a base de tener
grandes conocimientos técnicos, de gestión y de tra-
bajar muy duro, algo que, desgraciadamente, en estos
momentos de dificultades, no es suficiente. Se requiere el
esfuerzo de todos los componentes de la empresa, desde
los directivos hasta el último de los empleados, empu-
jando cada uno por motivos distintos pero en la misma
dirección, y esto no es posible a menos que todos los
componentes de la empresa se sientan valorados y for-
men parte de un equipo donde cada cual tiene su fun-

89
JORDI VILA

ción específica e importante. Esta situación, amigo mío,

dista mucho de la realidad. La cruda realidad es que,
aunque la mayoría de los directivos hablen de la impor-
tancia de las personas, presentan comportamientos que
se alejan mucho de lo que dicen. Muchas veces, el ego
los hace sentir superiores por tener más conocimien-
tos o posición y creen que esto los sitúa por encima de
los demás, aunque son los demás los que los sostienen.
Ambos se necesitan, cada uno en su rol. Han dedicado
años de estudios y cuentan con numerosas experiencias
empresariales, pero dependen de que el resto de compo-
nentes de la empresa apliquen las directrices que se les
marca y que lo hagan aportando lo mejor de sí mismos
para el bien común. La cuestión es: ¿Cuánto tiempo
han dedicado a estudiar los comportamientos, las moti-
vaciones humanas y a conocer a las personas que los
sostienen? ¿Comprendes ahora por qué tu empresa se
encuentra en dificultades?
—Sí, lo comprendo perfectamente. Es justo lo que
está pasando en mi trabajo.
—No solo en tu trabajo, Damián. Está ocurriendo
en demasiadas organizaciones. Algunas ya se han dado
cuenta y han empezado a reaccionar, pero otras, lamen-
tablemente, van a desaparecer, así que lo que parecía un
problema para unos, se convertirá en una ventaja para
otros. ¿A cuál de los dos grupos quieres pertenecer tú,
mi querido amigo?
—La respuesta es obvia: me gustaría crecer y pro-
gresar, asegurar un futuro mejor para mis hijos y que
un día se sientan orgullosos de su padre.

90
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—Muy bien, mi querido Damián. Es muy bonito y

noble lo que acabas de decir. No tengas ni la más ligera
duda de que lo lograrás, te lo prometo, y créeme, tengo
poderosas razones para prometértelo. Así pues, vamos a
ponernos manos a la obra. Vas a escalar tu montaña, yo
te guiaré, pero tú tendrás que hacer el trabajo. No será
fácil, y en muchos momentos desearás abandonar, pero
yo me mantendré a tu lado y te prometo que si perseve-
ras, con tu esfuerzo y mi ayuda lo lograrás. ¿De acuerdo?
—De acuerdo. ¿Cuándo empezamos?
—De hecho, ya hemos empezado. Lo hicimos en el
preciso momento en que contacté contigo, pero necesi-
taba tu compromiso. ¿Recuerdas? Te dije que no podía
ayudarte si no me lo pedías y establecíamos un com-
promiso. Bien, lo primero que vamos a hacer es elegir la
cumbre. ¿Qué montaña quieres escalar primero? Todas
se suben de manera parecida y diferente a la vez, pero
tienes que elegir una para empezar.
—Sigo pensando que es mejor empezar por la parte
laboral, que es la que más me preocupa en este momento.
—Muy bien. Más adelante también nos fijaremos en
otras cuestiones, pero vamos a centrarnos en la parte
laboral primero si esto es lo que quieres. ¿Cómo deseas
que sea tu montaña?
—Si me lo hubieran preguntado antes de conocerte,
habría dicho que con una colina me conformaba, pero
ahora tengo que confesar que, puestos a pedir, quiero
que sea la más grande y hermosa.
—Casi lo has hecho bien. Es positivo albergar gran-
des sueños, sueños que valgan la pena. ¿Qué mérito

91
JORDI VILA

tendría lograrlos si no han costado ningún esfuerzo?

¿Recuerdas lo que hablamos al principio acerca del
éxito y de una de las principales causas del fracaso de la
mayoría de la gente?
—Sí, lo recuerdo perfectamente. Explicabas que no
hay que confundir deseos con objetivos concretos y, por
lo que veo, tendré que empezar por definir exactamente
cómo quiero que sea mi montaña.
—¿Y por qué crees que hay que convertir los
deseos en objetivos concretos? Quiero asegurarme de
que has comprendido la importancia de ello antes
de seguir adelante.
—Si lo he entendido bien, la cuestión es muy sim-
ple: si no defino con exactitud los objetivos que me
propongo, tampoco podré definir las acciones necesa-
rias para lograrlos.
—¡Muy bien, vas por buen camino! No solo deberás
definir con exactitud cuál es tu sueño, sino que tam-
bién tendrás que ponerlo por escrito. Al imaginar estás
usando solamente el lado derecho del cerebro, que es el
que rige la parte emocional; al pasar las ideas al papel,
además estarás usando el hemisferio izquierdo que te
ayudará a ordenar y aplicar las ideas que te dé el sub-
consciente y estarás utilizando más sentidos corporales
(el tacto al escribir y la vista al leerlo, por ejemplo). En
la medida en que apliques más sentidos corporales para
plasmar tu sueño, más se fijarán en tu subconsciente, el
encargado de darte las ideas para materializarlo. De esta
forma, los dos se retroalimentan y trabajan en equipo.
Por otro lado, no pretenderás tener éxito usando solo la

92
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

mitad del cerebro, ¿verdad?

Damián soltó una sonora carcajada.
—Me has hecho reír, Anciano. ¿Cuál sería el
siguiente paso, pues?
—En el siguiente paso decidirás qué precio estás dis-
puesto a pagar. Recuerda que indicamos que esto te diría
la verdad, si realmente tu sueño vale la pena para ti. No te
preocupes si crees que es demasiado grande. Todo lo que una
persona es capaz de soñar es realizable si se cuenta con
una determinación lo bastante poderosa para lograrlo, un
plan de acción adecuado, disciplina para aplicarlo y se da
tiempo suficiente. Lo que no puedes pretender es plasmar
en unos pocos meses lo que no has sido capaz de realizar
en más de treinta años, ¿no te parece?
—Ya me lo imagino. Sé que no resultará fácil y que
me llevará bastantes años lograrlo.
—¿Qué te parecería hacerlo en cinco años?
—¿Hablas en serio? ¿Avanzar más en cinco años que
en los más de quince que llevo trabajando?
—Por supuesto; rotundamente, sí. ¿Recuerdas
cuando te pregunté las horas que trabajabas cada día y
cuántas te dedicabas a pensar cómo mejorar tus resulta-
dos? Si fueras consciente ocho horas al día de qué estás
haciendo, de por qué lo haces y estuvieras tratando de
mejorar constantemente en lugar de dejarte llevar por
la rutina diaria, lo lograrías sin ninguna duda. Déjame
enfocarlo de otra forma. ¿Cuándo se produce un avance
en los resultados, cuando actúas de la misma forma o
cuando aplicas alguna mejora?
—La respuesta es obvia. Si siempre lo hago igual,

93
JORDI VILA

siempre obtendré el mismo resultado.

—Efectivamente. Siempre conseguirás el mismo
resultado y, en teoría, esto te mantendrá estático, en el
mismo sitio, aunque es así solo en teoría; en realidad,
estarás retrocediendo, puesto que estamos en un mundo
que evoluciona muy deprisa, y si tus competidores crecen,
sencillamente te quedarás fuera de juego. Si progresas a
su mismo ritmo, te mantendrás en el mismo sitio, pero
si creces antes que los demás, te colocarás en cabeza, y
créeme, amigo, de hacerlo, hazlo antes que los demás.
Recuerda que el que gana la carrera solo tiene que llegar
unas milésimas antes. En cualquier mercado, el número
uno y el número dos se comportan de forma práctica-
mente igual, pero por motivos distintos, puesto que el
número dos sabe que si no se pone a la altura del número
uno, desaparecerá. Los dos acaban haciendo práctica-
mente lo mismo, pero el líder del mercado no lo hace
para permanecer, sino para conservar el primer puesto,
y si quiere conseguirlo, no le queda otra que encontrar
constantemente pequeñas mejoras que implantar.
—Ahora empiezo a verle el sentido a todo esto. Estoy
empezando a intuir que es posible, pero me da un poco
de miedo y necesitaré ayuda.
—No te preocupes por la ayuda, puesto que tendrás
toda la necesaria. Recuerda que te lo prometí, y si no
estuviera completamente seguro de tu potencial, no me
habría implicado contigo.
»Conseguir una meta guarda semejanzas con
emprender un viaje: primero hay que establecer dónde
quieres ir y cuándo quieres alcanzar tu destino;

94
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

a partir de aquí, determinas cuál es el medio que vas a

utilizar según la distancia que te separa de él; depen-
diendo de si es corta, media o larga, planificas el viaje,
¿no es cierto? Con los objetivos ocurre algo parecido.
También se pueden dividir en varios tipos y catego-
rías; pueden ser materiales, económicos, sociales, cul-
turales, profesionales y un sinfín de otras opciones,
pero, en el fondo, todos los que se te puedan ocurrir
dependen directamente de los dos que voy a nombrar a
continuación, y es muy curioso constatar la gran can-
tidad de directivos que no los tienen en cuenta. Son
los siguientes: objetivos de mejora profesional, y, sobre
todo, de mejora personal. Me gustaría ver cómo algu-
nos consiguen optimizar sus resultados sin mejorar sus
procesos, y aunque los perfeccionen, estos no se tradu-
cen en resultados si no mejoran como personas y si no
integran las voluntades de los miembros de su equipo
encargados de aplicar dichos procesos. Pero vamos a
centrarnos en los tiempos, que se dividen en tres cate-
gorías. ¿Cuáles crees que son?
—Esta me la sé. Se lo he oído decir a mi jefe muchas
veces —dijo Damián con sorna—. Las tres categorías
son corto, medio y largo plazo, ¿verdad?
—Te lo voy a plantear de otra manera. Supongamos
que deseas emprender un viaje en coche de novecientos
kilómetros de distancia. Vas a parar a comer a seiscien-
tos y pondrás combustible a trescientos de tu punto de
partida, con lo cual el corto plazo se situaría justo en
los trescientos kilómetros, el medio plazo en seiscientos
y el largo plazo en novecientos, ¿correcto? En este caso,

95
JORDI VILA

¿qué harías?, ¿salir a cualquier carretera, recorrer los

trescientos kilómetros y a ver qué pasa?
—¡Evidentemente que no! Si tengo claro hacia donde
me dirijo, me aseguraré de tomar la ruta correcta.
—Muy bien. Si primero debes decidir el destino
al que quieres llegar, ¿cuál sería entonces el orden de
los objetivos?
—Veo que me equivoqué: el orden debería ser largo,
medio y corto plazo.
—Muy bien, así está mejor. Primero necesitas forjar
una imagen precisa de cual es tu sueño. No partes de
lo que ya tienes, sino de lo que deseas y para cuándo lo
deseas. Esto sería el largo plazo. Luego plantéate qué
necesitarás para lograrlo: conocimientos, medios mate-
riales, infraestructuras, dinero, etc. Observa que de un
objetivo a largo plazo hemos pasado a uno de medio
plazo. Ahora vamos a dejar de lado el de largo plazo
y nos concentraremos en el de medio plazo siguiendo
el mismo proceso. De nuevo aparecerán los elementos
necesarios para lograrlo, con lo cual tendremos los obje-
tivos a corto plazo. Se trata de, partiendo del futuro, ir
retrocediendo tantas veces como sea necesario hasta el
presente. Posteriormente, solo tendrás que desandar
el camino para alcanzar tu destino, eligiendo un único
pequeño aspecto susceptible de mejora, y luego otro,
y, de esta forma, cada paso que des será firme y en la
dirección adecuada.
—Ya lo empiezo a ver más claro, pero ¿cómo sabré
ponerles fechas a mis objetivos?
—Empezando por los de corto plazo, determina cuánto

96
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

tiempo crees que vas a necesitar. Luego deberás con-

solidar lo que acabas de lograr, y dicho proceso de
consolidación te llevará prácticamente el mismo tiempo
que el logro. Para el próximo nivel, defines de nuevo
la duración del proceso y la consolidación, y repites la
operación hasta llegar al objetivo de largo plazo. ¿Crees
que todo esto tiene sentido?
—¡Por supuesto! Si me empleo bien en identificar
el tiempo del logro y la consolidación, sabré en todo
momento qué tengo que hacer. Lo que no sé todavía es
cómo lo haré…
—Esto lo veremos un poquito más adelante, cuando
hablemos de planes de acción, pero de todas maneras
déjame recordarte algo que seguramente te ha ocurrido
muchas veces. ¿Qué sucedió cuando tenías una idea
perfectamente clara de lo que querías y un deseo pode-
roso de lograrlo?
—Tienes razón, Anciano. Me ha pasado en diversas
ocasiones. Las veces en las que he tenido claro lo que he
querido, siempre he acabado consiguiéndolo porque mi
mente se ha puesto a trabajar hasta encontrar la forma,
y a veces hasta yo mismo me he sorprendido de las ideas
que se me han ocurrido.
—Ahí reside la clave. Nuestro subconsciente es un
aliado muy poderoso que no nos han enseñado a apro-
vechar convenientemente. Es como poseer la lámpara de
Aladino en nuestro interior y desconocerlo o, de saberlo,
no tener ni idea de cómo funciona. El subconsciente
necesita que le indiquemos exactamente y sin ningún
tipo de duda qué queremos, y la energía para lograrlo

97
JORDI VILA

sale del sentimiento. Es el sentimiento el que pone en

marcha al pensamiento, el cual se encarga de concebir
los fundamentos para que nuestro sueño se materialice.
Sentimiento y pensamiento forman un equipo imbati-
ble. Simplemente necesitas un plan de acción.

98
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 9
El plan

—Los planes de acción sí que consideran el corto,

medio y largo plazo. —El Anciano continuó con sus
explicaciones—. Es normal que te hayas equivocado
al dejarte guiar por la información que te dio tu jefe,
quien, como muchos otros directivos de empresa, habla
de corto, medio y largo. Este planteamiento era válido
hace unos cuantos lustros, y algunos todavía lo siguen
enseñando, pero, desde mi punto de vista, esto no son
objetivos, sino previsiones que tienen en cuenta unas
cuantas variables del pasado y las proyectan hacia el
futuro. Sin embargo, los objetivos parten del futuro y
lo proyectan hacia el presente, y por esto fallan tanto en
sus previsiones: en un mundo que cambia tan deprisa,
solo se pueden realizar previsiones a muy corto plazo,
y que yo sepa, a corto plazo no puede construirse nada
importante. Desafortunadamente, vivimos en una socie-
dad de resultados a corto plazo y esta ha sido una de
las muchas causas que nos han llevado a la lamentable
situación que padecemos en estos momentos.
—¿Cómo puedo elaborar un plan de acción? La ver-
dad es que no tengo nada claro por dónde empezar…

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JORDI VILA

—Muy bien, Damián. El plan es el camino que te

conducirá a tu objetivo y tiene que canalizar todas las
energías de que dispongas en cada fase del proceso (una
sola cosa a la vez, como si no existiera nada más) para
la consecución de tu objetivo. Pero antes de empezar,
vamos a identificar algunas características que deben
presentar los planes, algunas muy parecidas a las de las
metas, aunque con diferencias.
»Primero, tienen que ser realistas. Deben basarse
en los medios técnicos, económicos, humanos, etc., de
los que dispones. Y déjame decirte algo: no importa
en absoluto lo que creas que te falta, lo único que te
concierne son las herramientas de las que dispones, al
fin y al cabo, las únicas que puedes usar. ¿Sabes algo?
La mayoría de la gente elabora sus planes basándose
en las herramientas ideales, en lugar de ser realista y
centrarse en aquellas de las que dispone. Así como a
la hora de fijar los objetivos debemos usar el hemisfe-
rio derecho del cerebro para crear la imagen de lo que
deseamos, a la hora de materializar nuestro sueño nece-
sitamos el izquierdo, y a este hay que proporcionarle
las herramientas de las que disponemos; engañarle sería
traicionarnos a nosotros mismos: nos daría ideas basa-
das en una situación irreal y no serían válidas. En pocas
palabras, hay que arar con los bueyes que se tiene. Si se
utilizan correctamente las herramientas que tenemos,
se generan recursos para conseguir las que faltan.
»Segundo, hay que ponerlos por escrito. Lo mismo que
en el caso de las metas, el hecho de anotarlos hará
que se fijen en mayor medida en el cerebro. Además,

100
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

permitirá gozar de una perspectiva total del proceso,

distribuir mejor las tareas en el tiempo y el espacio de
manera que no se solapen y, posteriormente, determi-
nar las desviaciones y comprobar la efectividad de las
medidas correctoras.
»Tercero, tienen que ser extremadamente detalla-
dos. El hecho de detallarlos con total exactitud supone
una de las tareas más difíciles de conseguir. Acostum-
bramos a pasar por alto los pequeños detalles por-
que pensamos que tienen poca importancia cuando,
en realidad, son lo que marcan la diferencia entre el
éxito y el fracaso. El tiempo que dediques a planifi-
car los detalles te lo ahorrarás con creces a lo largo
del camino, ya que evitarás cometer errores y tener
que improvisar. Cuando adquieras más experiencia,
podrás crear planes de contingencia por si surge algún
imprevisto por el camino, pero si has cuidado de los
pormenores, es poco probable que surjan inconvenien-
tes, no gastarás tanta energía y alcanzarás antes a tu
destino. La suma de los pequeños detalles en la plani-
ficación es como el condimento de un guiso: no cons-
tituye el ingrediente principal del plato, pero es el que
realmente hace bueno el resultado final.
Cuarto, deben ser flexibles. Tener un plan estable-
cido no significa que no puedas variarlo en un momento
dado. De hecho, tendrás que realizar pequeños ajustes
durante todo el camino para corregir las desviaciones
que se produzcan, y justo por esto te he pedido que
cuides hasta los más mínimos detalles; de esta forma,
las desviaciones serán mínimas. Es como conducir un

101
JORDI VILA

coche, si empiezas a dar volantazos, acabas en la cuneta.

Quinto, tienen que ser participativos. No puedes
obtener éxitos importantes sin la ayuda de otras per-
sonas. El que trabaja solo, solo trabaja, el que trabaja
de forma inteligente, pero pretende hacerlo solo, como
mucho acabará siendo mediocre, y el que quiere un
éxito verdaderamente importante por supuesto que
tiene que trabajar de forma inteligente, pero, sobre
todo, tiene que hacerse ayudar por un equipo. Es
sumamente importante involucrar a todas las personas
que están implicadas en el tramo correspondiente del
plan. Deben tener voz a la hora de fijar los objetivos
que les afectan y, por supuesto, también en los planes
de acción. Muchas empresas no permiten opinar a las
personas implicadas y luego se lamentan de que los pla-
nes, y como consecuencia, los objetivos, no se cumplen.
—Pero, Anciano, yo no tengo equipo. No tengo a
nadie a mi cargo. ¿A quién le voy a pedir que participe?
—¿No tienes a nadie a tu cargo?, ¿estás seguro?
—Bueno… sí. Tengo a Juan y a Claudia, pero son
muy pequeños y no puedo involucrarlos en mi trabajo.
—Ni yo te estoy pidiendo que lo hagas. ¿Recuerdas
qué me dijiste al inicio de nuestra conversación, cuando
me hablaste de ellos?
—Sí, lo recuerdo perfectamente. Te comenté que
tenía miedo a perder el trabajo y al no poder pagar la
hipoteca, quedarme en la calle con dos hijos pequeños.
—También me dijiste que querías subir a tu montaña
para asegurarles un buen futuro a tus hijos, y que se
sintieran orgullosos de su padre. ¿No es cierto? ¿Crees

102
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

que están suficientemente involucrados en tu proyecto?

—Intuyo que lo están más de lo que me habría ima-
ginado nunca, pero no veo cómo pueden ayudarme.
—Pueden ayudarte más de lo que te imaginas. De
hecho, son el motor más potente del que puedes dispo-
ner, son el motivo y la causa por la que luchas desde
hace años, y como ya dijimos, la verdadera fuerza no
reside en la motivación; esta no es más que la conse-
cuencia de los motivos. ¿Se te ocurre una razón más
importante para alcanzar tu montaña que compartirlo
con tus hijos pequeños a la vez que les enseñas cómo se
escalan las montañas más altas, para que, cuando sean
adultos y tengan que seguir su propio camino, sepan
cómo hacerlo? Ellos poseen una fuente inagotable de
energía, de imaginación y entusiasmo. Explícales con
palabras sencillas que puedan entender en qué punto
te encuentras y cómo les va a afectar. Si saben qué está
haciendo papá, entenderán que ellos también forman
parte, y en la medida en que vayas avanzando, hazles
partícipes de tus resultados con algún pequeño pre-
mio que podáis compartir. Prométele algo a un niño
pequeño y hasta que cumplas lo prometido, descubrirás
qué es la persistencia y un seguimiento continuo. Ellos
serán los que no permitirán que bajes la guardia en los
momentos de desánimo.
—No acabo de entenderlo. ¿Me puedes poner otro
ejemplo?
—Por supuesto. Imagínate que llegas a crear una
infraestructura lo suficientemente grande para escalar
o construir tu propia montaña. Tienes las dos opciones:

103
JORDI VILA

crecer dentro de la de otro o crear la tuya propia. Esa

infraestructura alberga distintos departamentos: admi-
nistración, logística, ventas, etc. Si le vas a pedir unos
esfuerzos y resultados a un departamento determinado,
¿no crees que sería lógico que los componentes de ese
equipo pudieran opinar?
—Por supuesto. No solo me parece lógico, sino que,
recordando el ejemplo que me contaste de los tres per-
sonajes de la montaña, si el de arriba no tiene también
en cuenta la opinión de los de abajo, no podrá tomar las
decisiones con tanto conocimiento de causa.
—Muy bien, mi querido Damián. Además, no con-
seguirá que se involucren en el proyecto. Y como hemos
visto antes, esta es una de las causas principales por la
cual la mayoría de los planes de acción no se cumplen y,
como consecuencia, tampoco los objetivos. Para lograr
los objetivos, no es suficiente con elaborar un plan de
acción perfectamente detallado, sino que hay que cum-
plirlo al pie de la letra. Si las personas que deben eje-
cutarlo no han podido ni siquiera dar su opinión, no
tenemos derecho a pedirles que se esfuercen en seguirlo.
Sin embargo, si se les ha permitido opinar y participar
en su desarrollo, lo tomarán como suyo y el grado de
compromiso será totalmente distinto.
—¿Significa esto que en el plan de acción no solo
tienen que opinar, sino también participar?
—Sí, pero únicamente en la parte del plan que les
afecta. De esta manera, cada uno se hará responsable
del tramo que le corresponde. Si tuvieran que opinar
todos sobre la totalidad del plan, este nunca se llegaría

104
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

a ejecutar. Todos podrían dar su opinión, lo cual es muy

respetable, pero, en este caso, lo que no ayuda, estorba.
¿De qué serviría, por ejemplo, que un financiero opine
sobre ventas si no tiene ni idea de cómo generar dinero
a través de las ventas o que un vendedor valore los pro-
cesos de administración cuando no sabe administrar?
Cada uno tiene que opinar sobre los temas que domina,
y si no tiene nada interesante a aportar sobre el tema, su
criterio es completamente prescindible… Pero sigamos
con las características de los planes de acción. En sexto
lugar, tienen que ser revisados constantemente.
—Ya he visto que son importantes, pero ¿constante-
mente? Estoy seguro de que la mayoría de los directivos
no lo hacen.
—En esto tienes razón, lo cual no significa que sea
lo correcto. ¿A ti se te ocurriría conducir por una ruta
llena de tráfico agresivo con los ojos cerrados? Pues esto
es lo que hacen la mayoría de los mal llamados directi-
vos. ¿Cómo se puede considerar a alguien directivo si no
tiene el mapa de la ruta bien definido y controlado día
a día para detectar las pequeñas desviaciones en el pre-
ciso momento en el que se producen? La mayoría fijan
sus objetivos a principios del año en lugar de hacerlo en
el último trimestre del ejercicio anterior y para cuando
han hecho los planes de acción y se ponen en marcha, ya
llevan retraso; si, además, no los revisan, se desviarán y
solo se darán cuenta cuando hayan transcurrido varios
meses, los resultados disten mucho de sus objetivos y no
les quede margen de maniobra para recuperar las des-
viaciones, con lo cual acabarán pensando que no hacía

105
JORDI VILA

falta planificar porque a ellos no les sirvió para nada.

Sin embargo, si los planes se confeccionan de forma
correcta, se involucra al equipo y se supervisan cons-
tantemente, se detectan las pequeñas desviaciones que
pudieran surgir debido a la competencia o a los merca-
dos y se pueden aplicar medidas correctoras para man-
tener el rumbo y alcanzar antes el destino establecido.
—Ya veo que esto es dirigir, y lo demás, otra cosa
muy distinta, pero lo veo muy complicado para mí,
teniendo en cuenta que mi experiencia en este campo
es prácticamente nula… Siempre he trabajado como
empleado y me he limitado a intentar cumplir de la
mejor manera posible lo que mis jefes me mandaban.
—Permíteme hacerte un par de reflexiones sobre lo
que me acabas de decir antes de ponernos manos a la
obra. Por un lado, quiero que sepas que o bien tienes
tus propios objetivos y, por ende, tus propios planes o,
lamentablemente, pasarás a formar parte de los de otra
persona y créeme, la otra persona no buscará lo que es
mejor para ti, sino lo que le beneficie a ella. Por otro lado
no tengo ninguna duda de que eres lo suficientemente
inteligente como para saber que si deseas mejorar, tendrás
que aprender a hacer cosas que antes eran impensables
para ti. De todas maneras, no te preocupes demasiado
porque, en el fondo, lo haremos de una manera muy sen-
cilla y (déjame decirte algo que te va a sorprender) no
importará lo más mínimo que salga bien o mal.
—¡Ahora sí que no entiendo nada! Esto no me lo
esperaba…
—Lo sé. Me gusta romperte los esquemas de vez en

106
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

cuando para provocarte reacciones y obligarte a con-

templar las circunstancias desde otro prisma. Si siempre
consideras las cosas desde el mismo punto de vista, siem-
pre verás lo mismo, llegarás a las mismas conclusiones,
actuarás igual y, como consecuencia, siempre obtendrás
los mismos resultados. Lo importante no es que fun-
cione a la primera. Lo verdaderamente importante es
que lo lleves a cabo, independientemente del resultado.
Antes de que lo hagas bien, tendrás que hacerlo mal
muchas veces, pero ten presente que con cada intento
irás avanzando hacia la perfección, y con cada paso que
des, te resultará más sencillo y más productivo.
—Lo comprendo perfectamente. ¿Cómo empezamos?
—El plan de acción es como una hoja de cálculo, solo
que en lugar de desarrollarse con números, contiene una
lista de actividades y se puede utilizar para alcanzar un
solo objetivo o para varios que sean concurrentes. Dado
que el plan de acción se desarrolla para conseguir obje-
tivos, lo primero que vas a necesitar es tu lista de
objetivos. Para cada objetivo concreto, haremos el plan
de acción adecuado. Para ello, podemos usar una simple
hoja de papel en el caso de objetivos sencillos, aunque,
en tu caso, resultará más conveniente emplear una hoja
de cálculo. Tanto si utilizamos el papel como una
hoja electrónica, el proceso es el mismo. Solo varía la
capacidad y que con la hoja de cálculo podemos conse-
guir una perspectiva total del proyecto mucho más clara.
Bien, ¡vamos allá! En una columna a la izquierda de la
hoja situaremos la lista de objetivos con el encabezado
«OBJETIVOS»; luego, a la derecha de esta columna,

107
JORDI VILA

iremos agregando tantas columnas como espacios de

tiempo necesitemos para ejecutar nuestros planes: pue-
den ir desde horas para planes de acción diarios a días,
semanas, meses o años, dependiendo del tiempo en que
quieras lograr tus objetivos.
—No acabo de entenderlo...
—Imagínate que tuvieras que ir andando cincuenta
kilómetros de distancia. ¿Podrías recorrerlos con un
solo salto? No, ¿verdad? No podrías, pero sí que podrías
dividir las etapas y adaptarlas a tu estado de forma y
posibilidades, y de esta forma, cada paso que dieras
sería en la dirección correcta, iniciándose con el primer
paso. Por otro lado, no necesitarías llegar para cercio-
rarte de que has recorrido el buen camino: a cada paso,
sabrías que te estás acercando, y al dividir las etapas y
fijar un tiempo de llegada a cada una de ellas, podrías
comprobar si vas atrasado o adelantado según tu plan y
tomar las decisiones adecuadas para no desviarte de tus
propósitos. De esta forma te asegurarías de alcanzar tu
destino en el tiempo previsto. Además, el tenerlo todo
registrado por escrito y ver las desviaciones que se pro-
dujeron te permitiría ser más preciso en la planificación
de proyectos futuros.
»Cada uno de tus objetivos iniciales se convertirá en
varios objetivos parciales, de manera que el principal
pasará a ser la consecuencia del resto. Por este motivo,
debajo de cada objetivo principal deben figurar los par-
ciales, y debajo de cada bloque de objetivos, otro bloque
idéntico con el encabezado «LOGROS». Luego rellenas
de igual modo cada bloque de objetivos. Una vez hecho

108
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

esto, tienes que decidir para cuándo quieres lograrlo,

y aunque puede parecerte la parte más complicada, en
realidad comprobarás que, con un poco de práctica,
no lo resulta tanto. Céntrate en el primer objetivo par-
cial que desees lograr, decide para cuándo lo quieres y
anótalo en las columnas de la derecha correspondien-
tes al tiempo. Repite la operación con cada uno de los
objetivos parciales. Ahora solo queda distribuirlos en
el tiempo eligiendo el orden en que quieres lograrlos.
Partiendo del tiempo que creas necesitar para cada uno
de ellos, podrás determinar las fechas de inicio y final
de manera que, a la hora de ejecutar el plan, puedas
centrarte en cada fase.
»El proceso para cada uno de los objetivos princi-
pales es el mismo, y al ordenarlos todos en una misma
hoja, advertirás de manera clara si se solapan varios
objetivos en la misma columna de tiempo, información
muy útil a la hora de elaborar el plan de acción, puesto
que de ser así, no dispondrás de recursos materiales o
del tiempo necesario para la correcta ejecución, con lo
cual tendrás que mover las fechas de inicio y final del
objetivo. Como puedes comprobar, si sigues estos con-
sejos, obtendrás una visión de conjunto bastante palpa-
ble de lo que quieres y para cuándo lo quieres, y en la
medida en que lo tengas claro en tu mente y en el papel,
te resultará más fácil materializarlo. Al fin y al cabo,
confeccionar un buen plan de acción es muy simple si
no existen dudas sobre los objetivos.
»Ahora es cuando verdaderamente podrás centrarte
en el plan de acción propiamente dicho: en las acciones

109
JORDI VILA

concretas a realizar en cada momento y en cada fase

del plan. De esta forma, podrás concentrar tu atención
en la trabajo que estés desarrollando en cada momento
y no tendrás que preocuparte por el pasado ni por las
tareas pendientes; sabrás que todo está previsto y que se
ejecutará en el momento oportuno.
»Ten en cuenta que necesitarás dos tipos de herra-
mientas: por un lado, herramientas técnicas (conoci-
mientos, capacidad de trabajo, etc.); por otro lado, y
sobre todo, actitudes. No siempre dispondrás (es más,
casi nunca dispondrás) de las herramientas ideales,
pero recuerda que hay que arar con los bueyes que uno
tiene, y créeme, siempre tendrás herramientas suficien-
tes para empezar a construir tu sueño y en la medida
en que avances, irás adquiriendo más y mejores herra-
mientas. En este punto aparecerán nuevos objetivos,
tanto de mejora profesional, sin los cuales te resulta-
ría muy difícil avanzar, como de mejora personal. Solo
necesitarás la actitud adecuada, ya que es esta la que
determina el resultado, y en lugar de centrarte en lo
que te falta, deberás hacerlo en cómo puedes usar
lo que ya posees. Al principio no establezcas pla-
zos demasiado cortos; sé un poco generoso en esto y
recuerda la ley de Murphy que dice que nada es tan
fácil como parece, todo requiere más tiempo de lo que
uno piensa y si puede fallar, seguro que falla. Así que
lo que hagas, hazlo bien a la primera y no te verás obli-
gado a repetirlo. Si has terminado antes de lo previsto,
te vendrá bien disponer de unos momentos extra para
consolidar tus avances, y si te ha faltado tiempo, ten-

110
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

drás que realizar los ajustes necesarios variando las

fechas de inicio y finalización de las fases siguientes
del plan. Si así lo plasmas, en cada columna de tiempo,
días, semanas, meses, etc., aparecerán las tareas preci-
sas a ejecutar y podrás ajustarlas moviendo las fechas
para adaptarlas a tu capacidad real de trabajo. Con-
forme vayas aprendiendo y avanzando, cada vez adqui-
rirás mayor precisión, hasta llegar al punto en que
cuando hayas fijado tus objetivos y terminado tu plan
de acción, sabrás que el resultado aparecerá de manera
inexorable por la sencilla razón de que no solo habrás
determinado con exactitud qué acciones producen qué
resultados, sino también los elementos de corrección
para las pequeñas desviaciones que puedan producirse.
En otras palabras, contarás con planes de contingencia
complementarios para corregir los imprevistos.
—Entonces, por lo que me dices, será como si tuviera
el plano del tesoro. ¿No es cierto?
—No solo esto, mi querido Damián. Te encontra-
rás ante el plano de tu tesoro: sabrás exactamente qué
hacer y dispondrás las herramientas que vas a necesi-
tar en cada tramo del camino. ¿Qué crees que pasará
cuando comprendas y asimiles bien todos los procesos
de fijar objetivos y hacer planes de acción adecuados?
—No lo sé, pero intuyo que podré conseguir lo que
me proponga.
—Efectivamente. Si el éxito se resume a lograr lo
que uno se propone y aprendes bien los procesos de fijar
objetivos y planificar las acciones, te convertirás en una
persona exitosa.

111
JORDI VILA

—Ya empiezo a vislumbrar mi porvenir y el de mis

hijos de otra manera. Antes veía mi futuro como una
proyección de mi pasado, pero tú, mi querido amigo, me
has proporcionado una imagen completamente nueva,
llena de posibilidades infinitas. Sé que no me resultará
fácil, pero merece la pena intentarlo. Además, si uno no
es capaz de luchar por sus sueños y compartirlos con las
personas que ama, ¿qué sentido tiene la vida?
—Veo que aprendes rápido y que te has puesto un
poco trascendental, algo que me ha agradado, amigo
mío. Trascendental viene de trascender y es lo que vas a
hacer si consigues definir y escalar tu montaña. Cuando
dentro de muchos años abandones este mundo, habrás
contribuido a dejarlo mejor de como lo encontraste. Tus
hijos y sus descendientes se sentirán orgullosos de ti,
pero el legado más importante que les habrás dejado
a ellos y a otros miles de personas no lo constituirá
tu montaña, sino tus valores humanos y la manera de
construir sus propios sueños. En esto consistirá tu pago
al universo por todo lo que te habrá ofrecido.
—Me asustas un poco… ¿A otros miles de perso-
nas?, ¿cómo voy a poder si ni siquiera he sido capaz de
asegurar el futuro de mis hijos?
—Tú lo has dicho, «no has sido», lo cual no quiere
decir que no puedas hacerlo en un futuro. De hecho ya
lo estás intentando, y muy bien, por cierto. Has apren-
dido a soñar de nuevo, a darle forma concreta a tus sue-
ños y a fraccionarlos en pequeños y complementarios
objetivos. Has aprendido a planificar las acciones ade-
cuadas para lograrlos basándote en las herramientas de

112
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

las que dispones. Cuando sepas aplicar con éxito todos

estos principios, ¿podrás encontrar a alguien que nece-
site ayuda como tú la necesitabas cuando me llamaste
en tu desesperación?
—Creo que, en este momento, millones de personas
en el mundo necesitan ayuda, pero… ¿cómo lo hago?

113
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 10
Un equipo que se ayuda

—¿Recuerdas que te dije que hay que ayudar al que

se lo merece, no al que lo necesita?
—Sí, lo recuerdo, aunque me parece un poco injusto.
Hay gente que lo está pasando muy mal y necesita
ayuda.
—Es cierto, pero tú no puedes ayudarles a todos, solo
a unos pocos. Si ayudas a gente que no lo merece, lo más
probable es que, en el fondo, lo que estén buscando no
sea ayuda, sino que otros les hagan el trabajo, con lo cual
no les estarías ayudando en realidad, sino perpetuando
su miseria. Por otro lado, si prestas tu colaboración a
una persona que se lo merece, se esforzará en aprender,
valorará tu ayuda, generará riqueza y se podrá hacer
cargo de los otros desgraciados que no quieren esfor-
zarse. Contigo estamos hablando de crear tu montaña y
trascender, afectando a miles de personas. ¿Dónde crees
que sería más eficaz mi aportación, contigo o con una
persona que no merezca que le hagan el trabajo?
—Ejem… Veo que habría estado más guapo callado.
—No, Damián. Has hecho bien en decirme lo que
piensas. De otra forma te habrías quedado con la duda,

115
JORDI VILA

y las dudas son hermanas de la indecisión, producen

parálisis mental y pérdida de oportunidades.
—Pero entonces... ¿cómo sabré quiénes merecen
ayuda?, y lo que es más importante, ¿cómo puedo
pedirles que me ayuden en mi proyecto?
—Lo sabrás y te ayudarán sin necesidad de solicitár-
selo. Lo harán porque querrán, se sentirán orgullosos de
colaborar contigo y encima te tendrán un cariño especial.
—¿Estás hablando en serio?
—Por supuesto que estoy hablando en serio.
Déjame decirte algo: somos queridos en la medida en
que somos necesitados.
—Pero esto parece triste.
—Lo parece, pero si lo piensas bien, no lo es tanto.
¿Qué sucede cuando tenemos alguien cerca que no
nos aporta absolutamente nada? Cuando alguien se
va de nuestro lado, ¿qué nos duele, que se vaya o el
vacío que nos deja?
—Cuando alguien cercano no nos aporta nada, des-
aparece. Por esto me divorcié de mi pareja. Y cuando
alguien querido abandona este mundo, la persona ya
ha dejado de sufrir y lo que lloramos es su ausencia y el
vacío que deja.
—Muy bien, veo que lo has entendido a la perfec-
ción. Así, si quieres atraer gente buena, debes resultar
atractivo para ellos, para lo cual tienes que poder apor-
tarles lo que necesiten y deseen.
—Esto está muy bien, pero, de nuevo, ¿cómo lo hago?
—No haciéndolo.
—¿No haciéndolo?

116
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—Exacto. «Por sus frutos los conoceréis», dijo el

maestro hace dos mil años y debía saber de qué hablaba,
dado que empezó con un equipo muy pequeño de gente
sencilla y se extendió por todo el mundo. Habría podido
elegir a otro tipo de personas más ostentosas, pero se
inclinó por los más humildes de la sociedad para, entre
otras cosas, demostrarnos lo que se puede hacer a pesar
de las apariencias, por difíciles que parezcan las cir-
cunstancias.
»Es hora ya de que te facilite otra de las claves impor-
tantes para tu crecimiento. Vamos a hablar de cómo
crear un equipo fuerte; no grande, sino fuerte. Cuando se
actúa correctamente, uno se torna fuerte; cuando
se gana en fortaleza, se inspira confianza, y los demás
advierten que esa persona habla de lo que sabe y que
sabe de lo que habla, y lo hacen grande. Sin embargo,
se trata de un momento peligroso, y a muchos su ego
les juega una mala pasada: se creen superiores porque
han alcanzado el éxito, se les olvida qué los hizo fuertes
y se caen. Nunca olvides qué te permitió crecer y cómo
empezaste. Esto te mantendrá con los pies en el suelo a
pesar de tener la vista en las estrellas.
»Si quieres crear un equipo fuerte, vas a necesitar
tres ingredientes:
»El primero, producción personal. Antes de pedirle
nada a nadie, tienes la obligación de saber hacer tu tra-
bajo. De momento, en tu caso, en que todavía no tie-
nes ningún subordinado, no hace falta preocuparse por
esto. No olvides que atraemos lo que somos: si quie-
res atraer a personas interesantes, primero tendrás que

117
JORDI VILA

resultarles interesante. Esta es la base del liderazgo natu-

ral: atraemos a las personas que creen que les podemos
aportar algo interesante. Como dijo John F. Kennedy,
«no te preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino
qué puedes hacer tú por tu país». La clave no residirá
en lo que ellos puedan hacer por ti, sino en lo que crean
que tú les puedes aportar a ellos, y créeme amigo, si
lo que puedes aportar solo es miseria, únicamente te
seguirán los miserables. Así que si quieres que te sigan
los exitosos, primero tendrás que conseguir el éxito; si
deseas rodearte de buenas personas, tendrás que practi-
car la bondad, y si quieres que los buenos profesionales
te acompañen, tendrás que ser un buen profesional. Así
pues, debes empezar por conocer y desempeñar correc-
tamente tu trabajo, y esto implica elaborar un buen plan
de trabajo diario. El esquema es el mismo que hemos
explicado antes, solo que, en este caso, se trata de orga-
nizar la jornada de manera que cunda al máximo. Hay
que encontrar el equilibrio perfecto entre vida laboral y
privada sacando el máximo provecho de ambas, en el
fondo, sacándole el máximo provecho a la vida. Al fin
y al cabo, a esto me refería cuando te dije que no estaba
en mi mano aumentar tus días de vida, pero que podía
ayudarte a poner más vida a tus días.
»El primer paso consiste en determinar cuántas
horas quieres dedicar al trabajo y cuántas a la vida pri-
vada. No importa que, de momento, debas cumplir un
horario. Más adelante podrás cambiarlo; recuerda que
no te pagan por trabajar, sino por los resultados posi-
tivos de tu trabajo. Una vez determinada la fracción

118
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

de tiempo que vas a dedicar al trabajo, debes definir

exactamente qué horas y qué días a la semana. Una vez
delimitadas con precisión las horas de cada uno de los
días de la semana que vas a trabajar, tendrás que hacer
una lista de las tareas: en un papel anotas lo que crees
que haces cada día intentando no olvidar nada; una vez
hecho, guarda la lista en un sobre cerrado y durante
una semana, lleva un registro de la realidad; pasada
dicha semana, abre el sobre y compara las dos listas;
descubrirás que la mente a veces nos engaña, que has
acometido tareas que no deberías haber hecho y que
otras las obviaste o las abordaste a destiempo. Cuando
seas consciente de cuál es tu realidad, ordena las tareas
según su importancia. Luego solo quedará asignar las
tareas a los distintos horarios y días. Empieza por la
primera de la lista y decide cuál es la mejor hora y día
de la semana o del mes para esta tarea y cuánto tiempo
necesitarás para finalizarla. Márcatela en la agenda
y no te olvides de desconectar el móvil: descubrirás
cuánto cunde el tiempo sin interrupciones. A continua-
ción, repites el proceso con la siguiente tarea, y así suce-
sivamente hasta completar la agenda.
—Pero, Anciano, ¿qué hago si se me acaban las
horas y todavía tengo tareas?
—Si te organizas bien y no permites interrupciones
en las tareas importantes, descubrirás que el tiempo
cunde mucho. Por este motivo te he pedido que con-
fecciones una lista de tu realidad cotidiana, para que
adviertas cómo empleas el tiempo en tareas inadecua-
das. De todas maneras, descubrirás que si estableces

119
JORDI VILA

prioridades en la agenda, las tareas que pueden quedar

pendientes serán las menos importantes y, consecuen-
temente, las menos urgentes, de manera que las podrás
agrupar por tipos y distribuirlas entre los distintos
días de la semana. Aun así, en el caso de que no pue-
das hacerlo y, de momento, no puedas delegarlas en
nadie, siempre es mejor que se quede por hacer una labor
insignificante que aquello importante. Mucha gente
pierde el tiempo entre asuntos superfluos e interrup-
ciones para acabar haciendo aquello verdaderamente
importante a última hora, prolongando su jornada por
este motivo. No reconocen que carecen de organización
por falta de disciplina, sino que afirman que trabajan
más tranquilos una vez que el resto de empleados se
han ido a casa; y es verdad, están más tranquilos, pero
también más agotados física y mentalmente. Deberían
conocer las palabras que Aristóteles Onassis dirigió a
su hijo cuando este finalizó sus estudios universitarios:
«Hijo mío, crees que has terminado los estudios. Sin
embargo, ahora es cuando realmente empiezan. Voy a
darte un consejo y en cuanto te lo haya dado, me debe-
rás un millón de dólares, así que abre bien los oídos
porque no te lo voy a repetir y no me importará si me
haces caso o no; ese será tu problema y el millón me lo
deberás igual. Este es mi consejo: haz del lápiz y el papel
elementos inseparables de ti y anota todo lo que sepas
de la gente, así sabrás a quién y cuánto de tu escaso y
valioso tiempo le podrás dedicar. Me debes un millón
de dólares». ¿Y tú, Damián? ¿Qué más crees que ence-
rraban las palabras de Onassis a su hijo?

120
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—Además de la importancia de hacer un uso correcto

del tiempo, creo que está tratando varios aspectos más:
que las oportunidades pasan de largo si no mantene-
mos una mente abierta y prestamos atención, que lo
que no cuesta esfuerzo no se valora y que ayudarnos no
consiste en regalarnos las cosas, sino en enseñarnos a
conseguirlas por nosotros mismos.
—¡Muy bien, Damián, te felicito! Haces que me
sienta orgulloso de ti —dijo el Anciano animado por
la respuesta de Damián—. Bien, una vez hayas desa-
rrollado tu plan, por favor, respétalo. Si no respetas tu
tiempo, no respetas tu vida, y si no la respetas, ella no te
respetará. Dale a tu plan la oportunidad de funcionar.
No será perfecto, lo sé, pero será mejor que no tener nin-
guno. Pasada una semana, realiza los ajustes necesarios,
vuelve a darle la oportunidad y repite el proceso hasta
que encuentres tu equilibrio perfecto. Puedes aplicar el
mismo sistema a tu vida privada. El hecho de empezar
por la organización del tiempo se debe a dos grandes
razones. La primera es porque constituye el punto de
partida y el único elemento que hace iguales a todos los
seres vivos. Todos tenemos las mismas horas, tanto
los ricos como los pobres, las personas felices como las
desgraciadas, pero lo que marca la diferencia no son
las horas, sino cómo las empleamos, y hacer un buen uso
del tiempo es el inicio de la diferencia. La otra razón es
porque organizar la jornada y respetarla requiere una
gran dosis de disciplina, y si no tienes disciplina, ¿cómo
piensas que será tu equipo? Muchos directivos creen
que han construido un equipo cuando lo único que tie-

121
JORDI VILA

nen es un montón de gente desorganizada que se limita

a cumplir un horario. Cuando te sientas plenamente
satisfecho de cómo te cunde el tiempo, nos ocuparemos
de la eficacia, no solo de acometer las tareas que deben
cumplirse, sino de ejecutarlas bien. En la medida en que
trabajes organizado y con una metodología, tu eficacia
evidentemente mejorará, pero eso no es todo: si no se
posee una metodología de trabajo, no se puede emplear
un sistema de diagnóstico, y sin diagnóstico no se pue-
den aplicar recetas correctoras y mejorar la eficacia. Es
como si tu trabajo consistiera en disparar a una diana.
Si cada vez disparas de forma distinta, nunca ejercitarás
la puntería. Sin embargo, si siempre lo haces igual, per-
cibirás cuáles son tus tendencias y hacia dónde te des-
vías, y podrás hacer las correcciones oportunas hasta
que la mayoría de intentos se conviertan en aciertos.
»Con lo que hemos visto hasta este punto, te puedes
dar cuenta de que si optimizas la jornada al máximo,
aumentarás considerablemente el número de acciones
diarias, alcanzando un elevado grado de efectividad con
el que tu productividad aumentará de forma notable sin
que los costes se incrementen. Un día te despertarás
y dirás: «El día me cunde de manera extraordinaria.
Lo que hago, lo hago con un altísimo nivel de efectivi-
dad. ¿Qué estoy haciendo dedicándome a este tipo de
tareas? Ha llegado el momento de ir elevando el nivel
de importancia de las tareas que realizo. Ha llegado
el momento de ser, además de eficaz, eficiente». El día
en que el tiempo te cunda al máximo dedicándote a
las tareas más importantes con un nivel de efectividad

122
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

difícil de superar, podrás afirmar que eres un buen pro-

fesional. Ese día habrás cumplido el primer requisito
para formar un equipo fuerte. Y ahora, tengo dos pre-
guntas para ti: ¿Crees que tienes suficiente margen de
recorrido para crecer? ¿Crees que, de aplicar lo dicho
y lograr estos niveles de profesionalismo, pasarás des-
apercibido en tu puesto de trabajo?
—¡Uf! Me parece que tengo faena para rato y, por
supuesto, si soy capaz de alcanzar estos niveles, será
imposible pasar desapercibido.
—¿Acaso dudas de que lo vayas a conseguir?
¿Recuerdas cuando te pedí que en lugar de trabajar,
acudieras a tu puesto a aprender, que en lugar de traba-
jar por rutina, tomaras conciencia plena de qué estabas
haciendo y de esta forma descubrirías por qué se pro-
ducían los resultados, tanto positivos como negativos?
Ahora tienes claro lo que deseas, y sabes exactamente
qué tienes que hacer y cómo puedes hacerlo. ¿Quién te
lo puede impedir?
—Nadie me va a impedir intentarlo.
—No me sirve tu respuesta. Necesito tu compro-
miso de que lo vas a llevar a cabo. No eres un mediocre
y tienes dos poderosas razones en casa para empeñarte.
—Tienes razón, mi querido amigo. Perdóname.
—No hay nada que perdonar. No estaba hablando
el Damián que tengo delante. El que hablaba era el
Damián del pasado, el que desconocía cómo cambiar
su situación. El de ahora cuenta con un plano detallado
de su tesoro, de su montaña, y tendrá mi ayuda para
crear algo grande y trascender hacia nuevas generacio-

123
JORDI VILA

nes que contribuyan a convertir este mundo en un lugar

mejor. Sin embargo, no olvides que cuando llegues a
este punto, correrás un grave peligro: creerte superior
a los demás por el hecho de haber crecido y conseguir
más posición social, cultural, económica, etc. Recuerda:
no serás más ni menos que el más mísero de los seres,
dado que, salvo que suframos una grave deficiencia
mental, todos nacemos con el mismo potencial, aun-
que no siempre con las mismas oportunidades. Nunca
olvides que el hombre verdaderamente grande se mide
por cómo trata a los pequeños. Si alcanzas este nivel
de profesionalismo y no haces ostentación ni te consi-
deras superior a nadie, te habrás convertido en el líder
natural del grupo y resultará imposible pasar desaper-
cibido. Este será el momento de dedicarte al segundo
ingrediente para formar un equipo fuerte, que es com-
partir. Para ello, elige a la persona que más te guste de
entre las que saben de tu progreso, la que creas que
tiene más potencial y compromiso, sin importar el nivel
de conocimiento ni experiencia que tenga actualmente
(en ocasiones, la experiencia, si no es la adecuada, en
lugar de ayudar, estorba. No te dejes influir por la edad
o los conocimientos y busca calidad humana. La falta
de conocimientos es muy fácil de subsanar; por el con-
trario, la falta de ética es más complicada de sustituir. Y
recuerda que hay que ayudar al que se lo merece). Habla
con la persona que elijas y asegúrate de que sabe quién
eres y el crecimiento que has logrado. Como dijimos
anteriormente, seguimos a las personas que creemos
que nos pueden aportar cosas importantes para noso-

124
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

tros. Pregúntale si le gustaría desarrollarse dentro de la

empresa. Si has elegido bien, la respuesta será afirma-
tiva. Posteriormente, pregúntale por qué quiere crecer
y quédate callado para que así exponga sus motivos.
Así descubrirás cuáles son sus valores éticos y morales.
Luego averigua si le gustaría alcanzar tu nivel profe-
sional y si cree que le podrías ayudar, si se merece una
oportunidad y por qué lo cree. Profundiza un poco más
en el tema hasta confirmar que la persona concuerda
con el perfil que buscas puesto que antes de comprome-
terte, tienes que asegurarte, sobre todo con las prime-
ras personas, de que tienen las cualidades ideales para
acompañarte hasta la cúspide de tu montaña. Después
pregúntale: «Si te ayudo a llegar a mi nivel profesional,
¿qué puedo esperar de ti?». Observa con atención no
solo lo que dice, sino cómo lo dice. Recuerda que sabe
quién eres y lo que le puedes aportar; la has elegido a
ella y le estás dando una oportunidad más grande de
lo que puede llegar a imaginar sin pedir nada a cam-
bio. Si no se da cuenta de lo que le estás ofreciendo,
si no ve la oportunidad y titubea, recházala. Necesitas
una persona no solo que entienda lo que le estás plan-
teando, sino también que sea consciente de su alcance.
La gente normal ve las cosas, las personas de éxito ven
las consecuencias; unos desarrollan la vista y otros la
visión. Necesitas una persona que te mire directamente
a los ojos y que se comprometa firmemente contigo, y
solo convendrá si es consciente de la oportunidad que
le presentas.
»Llegado a este punto, establece un compromiso con

125
JORDI VILA

ella. Lo puedes hacer diciéndole lo siguiente: «Te voy

a ayudar a llegar a mi nivel profesional. No te voy a
pedir nada deshonesto ni que vaya en contra de nin-
gún principio ético, moral, humano, divino ni, por
supuesto, nada que no puedas acometer y que primero
no haya experimentado yo antes en mis propias carnes.
Si cumples con tu parte, yo corresponderé con la mía,
y en poco tiempo alcanzarás mi nivel de resultados. Sin
embargo, si no te ajustas a lo acordado, sencillamente te
retiraré mi apoyo. No recibirás de mí ni un solo repro-
che; simplemente, dejaré de ayudarte. Lo único que pido
es compromiso. Mi tiempo es demasiado valioso para
desperdiciarlo con personas sin compromiso. ¿Cerra-
mos el trato?». ¿Qué crees que responderá si le ofreces
la oportunidad?
—Si elegí bien, supongo que dirá algo así como «te
agradezco profundamente la confianza depositada en
mí y te prometo que haré todo lo que esté en mi mano
para no defraudarte».
—Muy bien. Esta constituirá la prueba final de que
tienes delante a la persona adecuada. Después del com-
promiso, empieza confeccionando con ella su plan de
trabajo. De entrada, te servirá el mismo que elaboraste
para ti. Es conveniente que no la presiones con los resul-
tados; si lo haces, se agobiará, se bloqueará y recurrirá
a las excusas. Empieza poniendo el acento en la disci-
plina, en que haga lo que está previsto. De esta manera,
no interviene nadie más que ella, y de no cumplir, no
podrá echarle la culpa a nadie, y tú te darás cuenta si
su compromiso es serio. No pretendas que desde el pri-

126
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

mer día siga el plan a la perfección; recuerda lo que te

costó a ti adquirir los nuevos hábitos de trabajo. Dale
unos días y luego te sientas con ella a revisar su plan.
Empieza por felicitarla por el trabajo bien hecho y luego
pídele que se centre en un solo aspecto de los que tenga
que mejorar. Es fundamental que quites importancia a
los fallos, porque, en realidad, no lo son; únicamente
son detalles que todavía no aprendió a mejorar y que,
con tu ayuda y acompañamiento, conseguirá perfec-
cionar. ¿Recuerdas el siguiente paso una vez cogido un
ritmo de trabajo óptimo?
—Perfectamente. Había que centrarse en la eficacia,
en ejecutar las tareas de la mejor manera posible.
—¡Exacto! En este punto, en el que ya ha adqui-
rido el hábito, ya no necesitas estar pendiente de que
trabaje de manera organizada, y ahora podrá centrarse
en mejorar los resultados mientras tú la ayudas a con-
seguir la máxima eficacia. En la medida en que vaya
mejorando la eficacia, cada vez irás aumentando el nivel
de las tareas hasta que, como sucedió en tu caso, con-
siga alcanzar un ritmo de trabajo óptimo y también una
eficacia y eficiencia difíciles de superar.
—Anciano, estoy viendo que todo esto es muy
importante por la proyección que puede tener, pero
¿seré capaz de hacerlo yo y encima hacerlo bien? No
quisiera decepcionarte… Me estás ayudando mucho,
dedicándome una gran parte de tu valioso tiempo, y me
sabría muy mal fallarte.
—No te preocupes, no me fallarás. Te puedo garan-
tizar con total certeza que lo harás a la perfección.

127
JORDI VILA

—No sé cómo puedes estar tan seguro. ¡Ojalá

pudiera decir lo mismo!
—Lo dirás en cuanto te lo explique… —replicó
misterioso el Anciano—. Tus antiguos miedos vuel-
ven a aparecer, tus viejos hábitos afloran de nuevo.
Recuerda que te dije que veíamos el futuro como una
proyección del pasado. Sin embargo, ahora la pers-
pectiva es distinta. Ahora estamos enfocando hacia
el futuro, y la situación cambia radicalmente por el
hecho de que estás activando otra parte del cerebro.
Pero esto no es todo: ¿por qué crees que te dije que
tenías que seguir tú el proceso de disciplina que supo-
nen los tres puntos de la producción personal antes de
pretender formar equipo?
—¡Ahora lo entiendo…! No se puede enseñar lo
que no se sabe.
—¡Exactamente! Además, de este modo conocerás
el esfuerzo que te costó (a pesar de tener mi ayuda), lo
que evitará que presiones en exceso a tu gente. Sabrás el
tiempo que te puede llevar enseñarles cada uno de los
procesos. Muchas veces, los directivos olvidan lo que
tardaron ellos en aprender y pretenden que los demás
asimilen en unos pocos días lo que ellos no fueron capa-
ces de digerir en meses. Cuando consideres que tu cola-
borador empieza a coger el ritmo, elige a otra persona
y establece el mismo compromiso, y cuando la segunda
persona lo haga, pon en marcha a otra. Siempre deberías
tener a tres personas en este proceso, una en cada fase.
—Lo entiendo, pero ¿habrá suficiente gente con
compromiso?

128
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—¿Qué crees que sucedería en tu empresa si fija-

ras este altísimo nivel de profesionalidad y resultados?
¿Piensas que, al percibirlo, habría alguien dispuesto a
comprometerse contigo?
—Por supuesto, y más de uno supongo.
—¿Y qué crees que pasaría cuando los demás vieran
el progreso de los que ayudaste?
—Me imagino que también querrían.
—Sí, pero no todos. Esto te serviría para saber quié-
nes son las personas valiosas en la empresa y cuales se
limitan a cumplir.
—Pero, Anciano, esto alcanzaría un límite. En mi
empresa hay muy poca gente con compromiso… La
mayoría se limitan a pasar las horas lo mejor posible y
a cobrar a fin de mes.
—Efectivamente, pero, para empezar, no necesitas
mucho. Un tren puede llevar varios vagones si tiene una
locomotora potente.
—Me ha gustado lo de «vagones»… Pero ¿cómo
lo hago?
—Muy simple. Solo necesitas ponerte en marcha, y
en cuanto lo hagas, ayudar a un par de personas más.
¿Crees que podrás?
—Por lo que a mí respecta, puedes contar con ello.
Y estoy convencido de que también podremos encon-
trar a un par de personas más… De hecho, ya tengo en
mente los candidatos.
—¡Magnífico! ¿Qué crees que ocurriría con la cuenta
de explotación de tu empresa si tuviera a tres personas
trabajando a pleno rendimiento, con unos niveles de efi-

129
JORDI VILA

cacia y eficiencia óptimas?

—Mmm… Me imagino la cara que se le pondría
al jefe…
—Y no solo al jefe, también al resto de empleados
que, como tú, tenían pánico a quedarse sin trabajo.
¿Piensas que el peligro de cierre o de reducción de plan-
tilla perduraría?
—Por supuesto que no, más bien al contrario. Si mi
jefe no solo dejara de perder, sino que empezara a tener
una economía saneada, estoy seguro de que ampliaría
el negocio y crearía nuevos puestos de trabajo.
—Muy bien. Además, si la empresa fuera más exi-
tosa y saneada, captaría a mejores profesionales, y a
estos les gusta trabajar en una empresa con proyección
de futuro. Puedes estar seguro de dos hechos, mi que-
rido Damián: atraemos lo que somos, y de personas con
afán de superación que estén dispuestas a dejarse ayu-
dar tendrás más de las que necesitarás; por cada uno
que ayudes, aparecerán otros muchos que querrán ser
ayudados. Si actúas de este modo, ¿quién crees que se
merece un ascenso? ¿Quien ha sido capaz de consti-
tuir un equipo de alto rendimiento y lo está liderando?
La mayor parte de la gente dice «póngame y lo haré,
promocióneme y cumpliré», pero no hay garantías, y
la mayoría de las veces todo se queda en buenas inten-
ciones; lo único que se consigue es cambiar un buen
operario por un mal mando medio. Sin embargo, la
culpa no es de ellos, sino de los directivos que empla-
zan a una persona a dirigir un equipo y no le enseñan
cómo hacerlo por la sencilla razón de que no saben.

130
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Tú lo harás de manera diferente: no necesitarás que te

asciendan porque te ascenderás solo; empezarás por ti y
luego irás creando un equipo fuerte; no dirás «póngame
y lo haré», sino que lo harás y demostrarás, sin ningún
género de dudas, que no solo sabes formar el equipo,
sino que además ejerces un liderazgo muy fuerte sobre
ellos. Si tu jefe no está ciego, se verá obligado a promo-
cionarte. De no hacerlo, no te preocupes. Sigue desarro-
llando personas que te sigan y enséñales a ellos a hacer
lo mismo.
»La mayoría de la gente intenta trepar en las empre-
sas, y muchos grandes directivos emplean más tiempo
conspirando unos contra otros para quitarse la silla que
realizando su trabajo. Tú sabes que todas las estructu-
ras empresariales son piramidales y cuanto más tratas
de subir, menos puestos hay. Además, los que los ocu-
pan se pegan a la silla y solo la sueltan cuando se mue-
ren o los echan de la empresa. No te estoy pidiendo que
trepes, porque sería limitarte, y tu capacidad de creci-
miento no conoce límites. Solo te invito a que hagas cre-
cer a tu gente. ¿Qué pasaría si ayudaras a dos personas
en su desarrollo y estas, a su vez, ayudaran a otras dos,
y así sucesivamente?
—Pues que, contrariamente a lo que sucede cuando
uno intenta subir, que cada vez resulta más complicado
y se van cerrando las posibilidades hacia la cúspide,
lo que me estás proponiendo no tiene fin.
—¡Exacto, amigo mío! Además, la base que lo sos-
tiene todo es cada vez más ancha y estable, aunque solo
en teoría. Para que siga creciendo y se mantenga sólida

131
JORDI VILA

se requiere un tercer ingrediente. ¿Recuerdas cuáles eran

los ingredientes necesarios para crear un equipo fuerte?
Dos de ellos ya los hemos visto… Nos falta el tercero.
—Me acuerdo perfectamente: producción personal,
compartir y desarrollo de liderazgo. Pero, Anciano…
—Damián parecía confuso, casi angustiado—. Ante
la proyección que está tomando todo esto, me asalta
una duda: ¿Puede suceder que mi jefe piense que estoy
adquiriendo demasiado poder o tema que me vaya a
la competencia?
—Por supuesto que puede suceder, es muy probable
que ocurra y lo mismo puedes experimentar tú con los
miembros de tu equipo, puesto que tal vez hagas crecer
a alguien y luego se vaya. Todo es posible en esta vida,
pero una cosa son las posibilidades, y otra muy distinta,
la probabilidades. Voy a intentar aclarártelo —dijo el
Anciano ante la cara de sorpresa de Damián—: Si yo
me ocupo de hacerte crecer, te ofrezco un futuro que ni
te hubieras atrevido a soñar, tus únicos límites son los
que tú mismo te propones y no te pido absolutamente
nada a cambio, excepto el mismo compromiso y respeto
que yo te ofrezco primero a ti, ¿te irías de mi lado?
—Por supuesto que no, pero puede que alguna otra
persona lo hiciera.
—¡Estupendo! Sería lo mejor que me podría ocu-
rrir. Esta constituye una de las grandes ventajas de lo
que te estoy ofreciendo, la mejor manera de terminar de
depurar el equipo: desprenderse de las personas que no
cuentan con el perfil de calidad humana que necesito.
Si después de todo lo que le ofrezco, incluida la posibi-

132
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

lidad de desarrollarse y mi apoyo incondicional para

escalar su propia montaña, desea irse, no seré yo quien
se lo impida. Sin embargo, ¿qué probabilidades hay de
que esto suceda? Pocas… Aun así, una cosa es segura:
nunca podrá maldecir de mi persona y yo me alegraré
de sus éxitos, puesto que me sentiré orgulloso de haber
contribuido a su progreso.
—Esto lo entiendo, pero ¿qué ocurre si mi jefe
tiene miedo de que me vaya a la competencia y no me
deja crecer?
—No pasa nada. Tu futuro no depende de tu jefe,
sino únicamente de ti. Puede que tu jefe no te promo-
cione, pero ese hecho no te impedirá crecer, puesto
que puedes seguir desarrollando liderazgo dentro de la
empresa. Y si lo haces, pero tu jefe sigue sin valorarlo,
bueno, ¿qué crees que sucede cuando los trabajadores
que crean valor no son apreciados?
—Si la empresa no va bien y las personas que crean
valor no son apreciadas, lógicamente se van.
—¿Y adónde van?
—A la competencia o se establecen por su cuenta.
—Muy bien, y no solo esto. ¿A qué crees que se debe
la situación en tu empresa?, ¿puede ser que, al no ser
valoradas, las personas se limitan a cumplir y esperar
a que pasen los días para cobrar a fin de mes? Si tu jefe
es medianamente inteligente, preferirá tenerte en su
empresa a que te marches a su competencia, y a ti no
te preocupará que él se haga rico a tu costa porque tu
crecimiento no será hacia arriba y limitado, sino que se
producirá hacia abajo en una progresión geométrica, y

133
JORDI VILA

en la medida en que hagas crecer la base sólida de tu

montaña, ellos te elevarán a ti. Si tu jefe no entiende
esto, permítele utilizarte y, aunque consciente de que en
esta empresa no tienes futuro, utilízalo tú a él también.
Aprovecha para practicar la creación de equipos, trata
de aprender otros aspectos de la gestión empresarial y
cuando te consideres preparado, tendrás dos opciones:
elegir otra empresa que te permita desarrollarte o esta-
blecerte por tu cuenta. De decantarte por la segunda
opción, necesitarás rodearte de buenos profesionales.
Trata de reunir a los mejores que te puedas permitir,
pero conforme crezcas, precisarás cada vez de mejo-
res profesionales. Escoge a personas con un elevado
compromiso y calidad humana, puesto que el conoci-
miento que necesitarán es muy fácil de conseguir con las
muchas opciones para formarse que existen en la actua-
lidad. En este aspecto, no busques opciones baratas,
sino las que te ofrezcan más garantías, no por la ima-
gen exterior, sino por los frutos que han generado para
sus clientes. Y aunque en un principio la formación te
pueda parecer cara, piensa que es infinitamente más
costosa la ignorancia. De hecho, toda la riqueza que
se crea es fruto del conocimiento aplicado con éxito,
y una vez adquirido, el conocimiento se utiliza toda la
vida, haciéndonos ganar perspectiva y advertir cosas
que antes no veíamos, permitiéndonos seguir avan-
zando con seguridad.
»Cuando tengas que contratar a alguien, lo primero
que tienes que hacer es determinar el valor que te supone
a ti la aportación de la persona en cuestión. Con per-

134
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

sonas de alto rendimiento es preferible invertir bastante

más dado que son mucho más productivas, es decir, lo
que se les pueda pagar de más resulta insignificante en
relación con el aumento de productividad adicional que
aportan. Si no tienes claro cuál es el valor de su aporta-
ción, no podrás saber cuál es el perfil profesional más
adecuado para ti; fijar ese valor te permitirá saber si te
conviene más una persona con un elevado nivel profe-
sional o una de tipo medio o de perfil bajo. Una vez esta-
blecido el perfil, tienes que averiguar cuál es el precio de
mercado para este tipo de profesionales. No importa lo
que pienses tú; si no te ajustas a la realidad del mercado,
o no conseguirás las personas adecuadas si pretendes
pagar menos o, por el contrario, pagarás demasiado.
Cuando hayas definido la horquilla de ingresos, sé
generoso y págales la cantidad cercana a la parte alta de
la horquilla. De lo contrario, habrás invertido tiempo y
dinero en formarles y ellos, en cambio, estarán todo el
día pensando en buscar otra empresa que les ofrezca un
mayor salario. Una vez determinada la remuneración,
se debe definir el sistema retributivo. Sabes que tienes
tres grandes modalidades básicas de sistemas de retri-
bución: sueldo fijo, fijo más variable y comisión pura.
El sistema más adecuado depende mucho de la labor a
desempeñar. En la mayoría de los casos, el ideal es un
sistema mixto compuesto por un fijo y un variable. Esta
opción te permitirá tantas alternativas como tipos de
personas. Como principio, en la medida en que las per-
sonas tengan más incidencia en la productividad, más
relevancia debe adquirir la parte variable y menos la

135
JORDI VILA

fija. Sin embargo, si la incidencia del trabajador en la

productividad es reducida, el variable tiene que ser tes-
timonial. Aun así, en todos los casos, te recomiendo
esta modalidad. Si deseas profundizar en este aspecto,
te sugiero la lectura del libro Éxito, editado por Empresa
Activa, en el que encontrarás todo un sistema retribu-
tivo que reduce considerablemente los costes, que prima
la retribución de los trabajadores y que permite atraer
y fidelizar a los mejores profesionales. En cuanto a los
otros dos sistemas, la nómina por sí misma da estabi-
lidad, pero provoca rutina, y las personas acaban sin
valorar lo que reciben; la comisión pura, por su parte,
no te interesa, ya que si alguien está dispuesto a trabajar
únicamente según los resultados es porque su capacidad
para generarlos debe de superar la media con creces, y
esto, en tu caso, constituye una garantía suficiente como
para ofrecerle una parte importante de su retribución en
nómina y poder ajustar un variable más pequeño con el
que mantener mejor controlados los costes.
—Cada vez lo veo más claro. Veo con claridad el
potencial y el alcance que tiene todo esto, pero me da
miedo que no sea capaz de mantenerlo y se desmorone
todo como un castillo de naipes.
—Te felicito, mi querido Damián. Cuentas con una
visión muy clara de lo que deseas y, además, percibes el
alcance de lo que estamos hablando, pero también las
consecuencias de no implementarlo correctamente. Sin
embargo, esto no son castillos en el aire, mi querido
amigo. Esto son hechos reales basados en mi experien-
cia de muchos años, desarrollándolo con éxito en varias

136
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

empresas de distintos países. Al fin y al cabo, esto será

lo que harás tú en el futuro.
—Vaya… Ahora sí que has terminado de preocu-
parme… Antes tenía miedo, pero ahora me acaba de
entrar el pánico. ¿Mi ocupación en el futuro?
—¡Vamos, aleja esa cara de susto! Sé de qué hablo
y recuerda qué lo conozco todo de ti, tu pasado, tu
presente y… tu futuro. Confía en ti y en tus capacida-
des como yo lo hago. En las pocas horas que llevamos
hablando, has descubierto un mundo de posibilidades
ilimitado por la sencilla razón de que has cambiado de
perspectiva, así que no te inquietes. Todavía nos queda
muchísimo más para ver. ¿Te parece lógico todo lo que
hemos comentado hasta aquí? Si lo repasas con aten-
ción, verás que todo empieza con aquel pequeño aspecto
a mejorar, un pequeño paso apoyado por los dos hermo-
sos motivos que tienes en casa, Juan y Claudia. Ahora
tienes un sueño poderoso y un plan detallado de cómo
construir tu montaña, de cómo ser artífice de tu pro-
pio destino y no depender de ningún elemento externo.
Solo depende de ti, no de lo que suceda, sino de lo que
hagas al respecto, así que vamos a ver el ingrediente
que te falta para que tu montaña sea sólida como una
roca, para que puedas trascender y dejar un legado para
las generaciones venideras y que tus descendientes se
sientan orgullosos de ti.
Has desarrollado una metodología de trabajo que
te ha permitido optimizar el recurso más valioso del
que dispones como ser humano: tu tiempo, que no es
otra cosa que tu vida. Al establecer dicha metodología,

137
JORDI VILA

has podido introducir un sistema de diagnóstico que ha

mejorado tu eficacia hasta unos niveles óptimos, y en la
medida en que lo has hecho, cada vez has ido elevando
más y más tu nivel de eficiencia. Has compartido tus
conocimientos con otras personas y les has enseñado
que la manera de crecer no es trepando, sino desarro-
llando a la gente. Lo has hecho y lo has hecho bien, y
ellos, también, porque estabas a su lado ayudándoles
y corrigiéndolos amorosamente hasta que han podido
caminar solos. En otras palabras, has creado un equipo
fuerte, ¿estamos de acuerdo?
—Hasta aquí sí, y me veo capaz de hacerlo, pero
me sigue dando miedo el alcance que puede tomar esta
progresión.
—No te preocupes, mi impaciente amigo. No ade-
lantes acontecimientos. De momento, solo necesito
que crees un pequeño equipo como el que acabamos
de describir, y de esto ya me has dicho que te juzgas
perfectamente capaz. En apariencia, cuando lo hayas
creado, tu tarea con ellos ya habrá terminado, puesto
que les habrás enseñado todo lo que sabías y habrás
permanecido a su lado ayudándoles a que lo asimilaran
hasta ejecutarlo con total efectividad. ¿Qué vas a hacer
ahora?
—Eso digo yo, ¿qué voy a hacer ahora?
Damián se quedo pensativo ante las dimensiones
de la pregunta.

138
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Capítulo 11
El sueño

El Anciano observaba alegre cómo en la cabeza de

Damián se cocía una idea que el ya conocía de ante-
mano. Le permitió que siguiera perdido en sus reflexio-
nes unos instantes más, pero luego decidió azuzarlo
para continuar con todo aquello que aún debía decirle.
—¿Damián? —Tuvo que volver a llamarlo, de tan
absorto que estaba el joven—. ¿Damián? ¿Qué te gus-
taría hacer?
—Ummm, bueno… Me gustaría poder crear una
gran empresa, una empresa que sea una fuente de ins-
piración para millones de personas en el mundo, poder
influir en un cambio de paradigma y contribuir en
hacer de este mundo un lugar mejor, un lugar donde
sin renunciar a la abundancia, las personas valoraran
más el ser que el tener a costa de lo que sea. Me gusta-
ría que cuando falleciera, mis hijos se sintieran orgu-
llosos de que su padre logró dejar este mundo mejor
que como lo encontró.
—Amigo Damián, me siento muy orgulloso de ti.
Como tú bien dices, un día abandonarás este mundo,
pero tu legado permanecerá. Tus descendientes se sen-

139
JORDI VILA

tirán muy orgullosos de ti y dondequiera que tú estés,

sonreirás orgulloso ante las consecuencias de tu sueño,
ante el descubrimiento que la gran preocupación que
te angustiaba y no te permitía dormir, de hecho, traía
la semilla de una inmensa y hermosa visión convertida
en una realidad muchísimo mayor de la que nunca te
habrías atrevido ni siquiera a soñar. ¿Cómo te sientes
en este momento? ¿Crees que tienes suficiente energía?
—Me siento tan cargado de energía que si no la uti-
lizo pronto, saldré volando por la ventana.
—¡Ja, ja, ja! Vamos a poner manos a la obra pues.
En primer lugar, tienes que decidir qué tipo de empresa
quieres crear.
—¿Cómo sabré cual es la más indicada?
—Necesitarás una actividad a través de la cual obte-
ner un margen de beneficio alto, al menos en un prin-
cipio, dado que el volumen de negocio será reducido.
Posteriormente, si quieres, podrás trabajar con márge-
nes más ajustados en la medida que vayas aumentando
el volumen, aunque convendría reinvertir una parte
importante del beneficio en el negocio. Lo ideal sería
repartir el beneficio en tres partes: una para reinvertir en
el negocio, otra para crear un fondo de reserva y la ter-
cera parte únicamente para libre disposición. Tiene que
ser una actividad que te permita incrementar notable-
mente la producción sin tener que recurrir a aumentar
en la misma proporción los gastos fijos. De suceder así,
podría resultar muy peligroso, puesto que si necesitaras
crear una infraestructura grande y costosa para gestio-
nar la producción y tuvieras una caída considerable de

140
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

las ventas, no podrías asumir los costes. El tener una

actividad que te permita crecer de manera considerable
sin tener que aumentar los gastos fijos te servirá como
elemento regulador ante las fluctuaciones del mercado
sin poner en peligro la viabilidad de la empresa.
»También es importante que comercialices unos
productos o servicios con continuidad en el tiempo.
Inicialmente, captar a un cliente nuevo supone unos cos-
tes elevados y, a menos que estemos hablando de ope-
raciones de grandes importes, no resultaría demasiado
rentable realizar un gran esfuerzo por una única venta
en comparación con mantener el cliente comprando
durante años. También deberás tener en cuenta otros
dos aspectos fundamentales: primero, que deseas apor-
tar a la sociedad. Si lo que aportas no es valorado por
ella, no tendrás éxito y no generarás los recursos econó-
micos para poder crear las infraestructuras necesarias y
hacer realidad tu sueño; por el contrario, si lo que apor-
tas es beneficioso para la sociedad, necesitarás llegar a la
mayor cantidad de gente posible y para ello, te hará falta
dinero. El dinero no tiene nada de malo; no constituye
más que una herramienta que te otorga poder para hacer
el bien o el mal, y esta es únicamente tu responsabilidad.
—Entiendo… Tú sabes que mi intención no es hacer
un mal uso de él.
—Lo sé. Si no estuviera seguro de esto, no habría
acudido en tu ayuda. De hecho, sé lo que vas a hacer y
hasta dónde vas a llegar, y por eso estoy a tu lado. Bien,
entonces, lo segundo que debes hacer es decidir el tipo
de actividad, la cual debería hacerte disfrutar.

141
JORDI VILA

—¿Me estás diciendo que, además de crear una

gran empresa y ganar mucho dinero, encima tengo
que ser feliz?
—Por supuesto. La mayoría de la gente piensa que si
ganaran mucho dinero, alcanzarían la felicidad, y este
es su error. Si fueran dichosos haciendo lo que hacen, lo
harían a gusto. Pondrían pasión, ilusión y cariño hasta
en los más mínimos detalles, y esto se notaría en el resul-
tado de su trabajo, el cual sería valorado y, como conse-
cuencia, aumentarían sus ganancias. Es como decir que
canto porque estoy contento cuando, en realidad, tam-
bién se puede afirmar que estoy contento porque canto.
Te vas a pasar la vida construyendo tu sueño, ¿no crees
que vale la pena ser feliz mientras lo haces? Además, si,
de paso, puedes contribuir a ayudar a millones de per-
sonas a tener una vida un poco más agradable a través
de tus productos o servicios, mucho mejor. ¿Se te ocurre
alguna manera mejor de vivir la vida?
—Por supuesto que no. Este es un gran sueño por el
que vale la pena luchar.
—Recuerda que todos los grandes logros de la his-
toria han nacido de un gran sueño en la mente de una
gran persona, pero ten en cuenta también que, al inicio,
todos estos visionarios fueron duramente criticados por
miles de personas que no tenían desarrollado el sentido
de la visión y solo habían perfeccionado la vista, olvi-
dándose del primero.
—¿El sentido de la visión?
—Sí. La vista ve las cosas; la visión va más allá y
comprende las consecuencias. Pero, como dijo alguien

142
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

hace años, «cada vez que nace un sabio, nacen miles de

necios que lo van a criticar». Así que si te critican los
necios, alégrate; es signo de que vas por el buen camino.
—Veo que me queda mucho por hacer y me da un
poco de miedo. Todo esto supone una responsabilidad
muy grande y no sé si seré capaz de llevarlo a cabo
como es debido.
—Es lógico que te sientas así, pero no te preocupes; no
tienes que hacerlo todo de golpe. Además, estás perfecta-
mente capacitado. No pienses en el Damián del pasado;
piensa en el tremendo potencial del nuevo Damián. Por
otra parte, yo te acompañaré durante todo el camino.
—Si es así, me quedo más tranquilo.
—Antes de ponerte en marcha, tendrás que asegu-
rarte de haber elegido el camino correcto. Si después
de luchar para lograr tu sueño, no lo consiguieras sería
muy triste, pero lo sería mucho más conseguirlo y des-
cubrir que no era lo que deseabas.
—La verdad es que resultaría frustrante, pero ¿cómo
puedo asegurarme de haber elegido bien?
—La seguridad plena no existe; solo existe un
cierto grado de posibilidades. Si tuviéramos la certeza
absoluta de lo que va a suceder, la vida resultaría muy
aburrida. Es como un viaje: siempre puede surgir un
contratiempo, pero en la medida en que lo hayamos
planificado con detalle y conciencia, más posibilidades
tendremos de éxito. Una vez hayas decidido la actividad
a la que te quieres dedicar, el tamaño de la empresa y
el territorio que quieres abarcar, tendrás que decidir las
infraestructuras necesarias para ello.

143
JORDI VILA

—¡Uf! ¿Y cómo voy a saber todo esto si carezco de

experiencia?
—¿No tienes experiencia? ¿Estás seguro? ¿Qué
deporte te gusta?
—El tenis, pero no entiendo a que viene esta pregunta.
—Ahora lo entenderás, no te preocupes ¿Crees que
Rafa Nadal tiene experiencia?
—Claro, es uno de los mejores del mundo.
—¿Crees que podrías aprender de él?
—Por supuesto. Si lo tuviera a él de profesor, seguro
que mejoraría.
—¡Exactamente! Esta es una de las claves: aprender
de los que saben ¿Qué crees que sucedería si estudiaras
las técnicas de las empresas más exitosas del mundo y
cómo estas se estructuran?
—Sin duda aprendería muchas cosas, aunque no
todas me servirían. Estoy seguro de que no todas ten-
drían los códigos éticos que yo quiero difundir o man-
tener.
—¡Has dado en el clavo! No se trata de copiar todo,
sino solo lo mejor de cada una de ellas. Si juntas lo
mejor de cada una de ellas y agregas tu concepción
ética, crearás una empresa imbatible que se expandirá
de manera exponencial. Esto te servirá para determinar
con mayor precisión las infraestructuras necesarias, los
departamentos clave y los perfiles directivos adecuados
a cada departamento.
—Sí, pero ¿cómo sabré todo esto?
—¿No adivinas mi respuesta?
—Ummm… ¡Claro!, preguntando a los que saben, ¿no?

144
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—Por supuesto. Puedes pedir asesoramiento a los

mejores del sector, preguntándoles cómo crearían ellos
el departamento y qué detalles se deben considerar. De
esta forma, a través de los puntos de vista de los diferen-
tes profesionales a los que habrás consultado, obtendrás
una idea bastante clara de las distintas opciones, lo que
te permitirá elegir entre las que creas más adecuadas a
tu proyecto.
—Entiendo, pero me resultará difícil… No tengo
acceso a la información sobre grandes corporaciones, a
parte de la que pueda conseguir a través de Internet, y
no creo que esta sea suficiente.
—No, no es suficiente, pero ¿estás seguro de no
tener acceso a la información necesaria? Solo tienes que
recorrer a la lectura. Hay miles de personas en el mundo
que han alcanzado logros increíbles y, por suerte, han
publicado cómo lo hicieron. Cuando tengas una visión
clara y completa de todos los elementos necesarios
para lograr tu sueño, te resultara relativamente sencillo
hacerlo realidad.
—Ya comprendo. En el fondo, lo que me estás
diciendo es que en lugar de ir desde el punto de par-
tida hacia el destino al que quiero llegar, debo recorrer
el camino al revés: tengo que situarme en el punto de
destino e ir descendiendo hasta el punto de partida. En
otras palabras, empezar la casa por el tejado.
—Bueno, no es del todo así. Aprovechando el ejem-
plo de la casa, se asemejaría a tener el plano perfecta-
mente diseñado con todo lujo de detalles, incluido un
proyecto de interiorismo adaptado a tus gustos y necesi-

145
JORDI VILA

dades antes de empezar la obra. De esta forma, sabrías

exactamente qué tienes que acometer en cada fase de tu
proyecto, quién lo tiene que ejecutar, cómo lo tiene que
hacer y qué medios técnicos, humanos y económicos
vas a necesitar.
—Comprendo. Así solo resta seguir el plan previsto
paso a paso, sin prisa pero sin pausa.
—Exactamente. Solo que… falta un pequeño detalle.
—¡Vaya! Creía que estaba todo previsto…
—Casi. La pieza ausente es fundamental. Tú no pue-
des hacer esto solo, puesto que sería demasiada carga
para ti. Vas a precisar ayuda: necesitarás el apoyo de
personas fuertes que te asistan en tu proyecto.
—Sí, ya sé. Me lo dijiste antes, pero no es lo mismo
que crear un equipo como el que me hablabas antes…
Lo que me propones ahora es mucho más grande y me
imagino que resultará mucho más complejo. ¿Cómo
conseguiré desarrollar a las personas adecuadas den-
tro de mi equipo?
—Eso supondría un fracaso rotundo, de hecho
muchas empresas fracasan por este motivo. Si los directi-
vos se rodean de personas de su mismo perfil, lo único que
consiguen es reforzar su propio ego. Son personas
que les dan la razón, pero que no aportan gran valor al
compartir el mismo punto de vista. Lo que realmente se
necesita no son personas que nos digan lo que ya sabe-
mos, sino personas que contribuyan desde perspectivas
diferentes. Lo que vas a necesitar es un equipo multi-
disciplinar.
—¿Multidisciplinar?

146
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—Sí. En una empresa, cuando dos directivos pien-

san igual, uno de los dos sobra. Se requieren perfiles
diferentes para dirigir los distintos departamentos. ¿Te
imaginas que un buen director financiero, tuviera que
ocuparse de las ventas o un buen comercial, de las finan-
zas? Cada departamento clave de la empresa necesita
un perfil concreto, pero, a la vez, todos deben comple-
mentarse y ninguno tiene que ser más importante que
el otro. Pueden ser más grandes, pero todos son necesa-
rios: si uno falla, repercute en el trabajo de los demás y,
como consecuencia, en el resultado final de todos.
—Entonces, ¿cómo se pueden mantener unidos los
intereses de personas tan dispares?
—De la misma forma que se mantienen unidos todos
los ladrillos de una casa, con el mortero que hay entre
ellos. En el caso de los equipos, lo que los mantiene
unidos es una misma filosofía, un sueño compartido,
formar parte de algo más grande que ellos, la posibili-
dad de trascender.
—Entiendo, pero ¿cómo puedo atraer a las personas
adecuadas?
—Ante todo, y sobre todo para los puestos clave de
tu empresa, tienes que buscar calidad humana, perso-
nas que tengan tus mismos principios éticos y mora-
les. No hay sustitutos para la honradez y la integridad
moral. Aquí no valen términos medios; no se puede
ser medianamente honrado. Después, deben adecuarse
al perfil técnico del cargo que desempeñarán y, por
último, tienen que enamorarse de tu proyecto. Si no
aman el proyecto, no lo harán suyo, y si no lo hacen

147
JORDI VILA

suyo, se limitarán a cumplir. Y me parece que ya sabes

que con personas que se limitan a cumplir no se cons-
truye nada que valga la pena, y mucho menos que dure
en un mundo que evoluciona tan deprisa.
—Pero, Anciano, creo que tendré un problema aña-
dido: si establezco un equipo con líderes tan distintos,
me costará mucho conseguir que sus equipos sean tan
fuertes y estén tan motivados como los que me ense-
ñaste a crear para mí.
—Estás en un error, amigo mío. Cuando llegue el
momento de constituirlos, ya habrás adquirido la sufi-
ciente experiencia creando tu equipo como para darte
cuenta de que aunque tengan distintos perfiles, se trata
de personas que, en el fondo, desean cosas similares, y
aunque los motivos de cada uno sean distintos, todos
usarán la empresa como herramienta para conseguir lo
que quieren. Recuerda cuando hablábamos de que una
de las mayores fuerzas motivacionales son los propios
sueños, y estos tienen un componente emocional y otro
de material en mayor o menor medida.
—Menudo trabajo me espera.
—En esto tienes razón. Te espera una vida llena de
trabajo, pero también de enormes recompensas. El tra-
bajo es insignificante en comparación con los premios,
y encima no supondrá carga alguna para ti porque lo
harás a gusto. Ni tan siquiera necesitarás llegar a tu des-
tino para sentirte bien; a cada paso del camino sabrás
que marchas en la dirección correcta y disfrutarás de
cada tramo del recorrido. La felicidad no está en la lle-
gada, sino a lo largo de todo el trayecto.

148
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—¡Tal vez hubiese sido mejor decir que lo que me

espera es un tremendo desafío!
—Efectivamente, se trata de un gran reto que esta-
rás perfectamente cualificado para afrontar. Al crear el
equipo, les has enseñado a crecer y a multiplicarse, ¿no
es cierto? Al hacerlo, ¿qué crees haber conseguido si,
además de hacerles prosperar a ellos, les has enseñado a
desarrollar su propio equipo?
—Que no solo he generado producción, sino que
también he desarrollado liderazgo.
—Entonces, si tu equipo ya sabe generar producción
y los equipos de tus equipos siguen creciendo de manera
exponencial, ¿cuál crees que deberá ser tu principal come-
tido ahora, teniendo en cuenta que el sistema productivo
está optimizado al máximo y se puede reproducir tan-
tas veces como personas se vayan integrando al equipo?
¿Dónde crees que tienes que focalizar toda tu atención?
—En seguir desarrollando liderazgo, pero una cosa
es desarrollar un pequeño equipo y otra muy distinta,
hacer lo mismo con un equipo grande.
—Efectivamente, y por este motivo vas a necesitar
otro tipo de conocimientos. Vas a tener que aprender
las diferencias entre un jefe y un líder, cuáles tienen que
ser los comportamientos de un verdadero líder y cuá-
les son las causas del fracaso, así como a motivar a las
personas. Además de perfeccionarte profesionalmente,
también necesitarás seguir mejorando a nivel humano
para continuar ofreciendo tu ayuda y apoyo sin que tu
éxito se te suba a la cabeza. Como puedes imaginar,
en este punto te convertirás en una persona que estará

149
JORDI VILA

en el punto de mira de mucha gente. De ahí la impor-

tancia de los valores éticos y morales, y créeme, mi que-
rido Damián, si no los tuvieras, no habría perdido ni
un solo minuto contigo. No te preocupes por tu falta de
conocimientos. Yo tampoco los tenía cuando empecé.
Ya te dije que no se me daban bien los estudios y, de
hecho, empecé a estudiar a los veintiocho años. El día
que entendí que los resultados no procedían del trabajo
en sí, sino de saber aplicar con éxito los conocimientos
adecuados, se abrieron ante mí dos caminos: aprender
de los errores o de los que sabían, así que preferí apren-
der de las personas que sabían y no solo a base de mis
propios errores. No te resultará fácil, pero contarás con
una ventaja enorme: la experiencia previa de haberlo
hecho. Cuando uno ha recorrido el camino y conoce
por experiencia los inconvenientes que surgen y cómo
se resuelven, le resulta muy fácil poder guiar a otros.
—Tienes razón, ahora comprendo la importancia de
ser yo el primero que tiene que aprender y, sobre todo,
comprender los procesos. De otra forma, sería poco
menos que imposible guiar a otros. Me has hablado de
los requisitos del líder, causas del fracaso y cómo moti-
varlos. ¿Por dónde crees que sería mejor empezar?
—Da igual por donde empieces; lo importante es
empezar. Déjate guiar por el corazón, puesto que sabe
mejor que nadie lo que deseas. Si empiezas por otra
cosa, en el fondo tendrás en la cabeza lo que quería el
corazón, te distraerás y no funcionará igual. ¿Por dónde
prefieres tú?
—Creo que sería mejor empezar por las formas

150
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

de motivación.
—Has hecho una buena elección. Aunque cumplas
tu cometido con ellos, las influencias de su pasado y,
sobre todo, de su entorno, irán minando su entusiasmo
inicial, y si no encuentran una fuente de motivación
poderosa e inagotable, muchos de ellos se detendrán y
tu montaña se desmoronará.
—¿Una fuente de motivación poderosa e inagotable?
Sería fantástico, me parecería casi un milagro. ¿De ver-
dad es posible?
—Por supuesto. Existen muchos motores motivacio-
nales. De hecho, se podría escribir un libro entero sobre
el tema… Pero no te preocupes, solo necesitarás unos
pocos; es más, en realidad, solo precisarás de uno si lo
comprendes bien. La motivación suele durar poco, por
esto hay que estar constantemente motivando al equipo.
Sin embargo, si en lugar de motivarles, descubres sus
motivos, te resultará mucho más sencillo y tendrá efec-
tos duraderos. De hecho, con el tiempo quizás los moti-
vos cambien, pero si sigues presente, los nuevos motivos
provocarán que su motivación se perpetúe en el tiempo.
—Me tienes intrigado, Anciano. No acabo de verlo
claro. ¿A qué te refieres con los motivos?
—La respuesta la tienes en casa; bueno, en casa y en
el corazón: lo de casa solo es el interruptor de puesta
en marcha. ¿Recuerdas qué me dijiste al inicio de nues-
tra conversación?
—Sí, lo recuerdo perfectamente. Te dije que estaba
preocupado por la posibilidad de perder mi trabajo, no
poder hacer frente a la hipoteca y quedarme con mis

151
JORDI VILA

dos hijos pequeños en la calle.

—Tenías dos razones poderosas, Juan y Claudia, para
intentarlo. ¿Son importantes para ti estas dos razones?
—¡Por supuesto! No se me ocurren otras más impor-
tantes. ¡Soy capaz de dar mi vida por ellos!
—No hace falta que des tu vida por ellos. Es mejor
darles a ellos más y mejor vida. En este caso, tu motor
estaría basado en el miedo, pero una vez resuelta tu
situación, el miedo desaparecería, y con él, la motiva-
ción. Sin embargo, si en lugar de trabajar con los mie-
dos, lo hacemos con los sueños, descubrirás que nada ni
nadie puede detenerte. Cuando alguien tiene un sueño,
accede a otros niveles de conciencia y se ponen en mar-
cha otras partes del cerebro que se ocupan de darle las
ideas adecuadas para poder materializarlo. Si lo ana-
lizas detenidamente, descubrirás que todos los sueños
que pueda albergar una persona tienen, como mínimo,
uno de estos dos componentes: un componente material
o uno emocional. En la inmensa mayoría de las perso-
nas convergen los dos. ¿Qué pasaría si descubrieras los
sueños de una persona y le ayudaras a conseguirlos?
¿Cómo crees que se sentiría?
—Me imagino que muy bien.
—Y si no le pides nada para ti ni haces ostentación
de tus éxitos, ¿crees que te ganarías su respeto?
—No solo su respeto, supongo que también su admi-
ración y su gratitud.
—Y mientras siguieras ayudándole, ¿piensas que
ejercerías un liderazgo fuerte sobre él?
—Por supuesto, seguiría a mi lado. Yo me sentiría

152
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

muy bien, pero la gran mayoría de la gente no hace esto.

—Tienes razón. La mayoría de la gente no lo hace
y si te ven hacerlo a ti, pensarán que eres tonto. Claro
que… así les va. En todo este proceso, tú no has pedido
nada para ti, solo respeto al compromiso del ini-
cio del acuerdo. Ahora veremos las consecuencias de
todo esto. En primer lugar, buscábamos personas con
un alto valor en calidades humanas, y el mismo sis-
tema se encargaba de ir seleccionando a las personas,
de manera que las que no comulgaban con estos valo-
res se autoexcluían. Puede que algunas tarden más en
descubrirse, pero si las has ayudado a lograr sus sueños
y descubres que no valoran lo que estás haciendo por
ellos, no necesitarás reprocharles nada, aunque sabrás
que no podrás contar con ellos para otros niveles en la
cima de tu montaña. Esto tampoco supone demasiado
problema porque necesitas a mucha más gente en la
base; de esta forma, cada uno se situará en el lugar que
le corresponde. Si ayudas a alguien a conseguir bienes-
tar emocional, sin duda redundará en su rendimiento
dentro del equipo; si lo que pretende es obtener bienes
materiales, estos irán ligados a sus ingresos, y ellos,
a su productividad, con lo cual, el hecho de ayudar a
alguien de tu equipo a lograr su sueño hará que el
cumplimiento de los tuyos sea la consecuencia. Cada
uno luchará por sus propios motivos, pero todos utili-
zarán la misma infraestructura, no trabajarán para tu
empresa, lo harán en tu empresa. No trabajarán para
ti, tú trabajarás con ellos. ¿Te parece que así se puede
crear un equipo fuerte y grande sin que se desmorone?

153
JORDI VILA

—Por supuesto, y acabo de darme cuenta de algo

que considero muy importante: muchos equipos no aca-
ban de funcionar porque cada uno de sus miembros va
por su lado y los intereses casi nunca coinciden, pero
aunque cada persona tenga motivos distintos, todos
podrían empujar en la misma dirección, es decir, de no
ser así, ocurriría igual que si se construyera un muro
sin cemento u otro elemento que mantiene unidas todas
las partes: se desmoronaría a la primera de cambio, y
esto es lo que creo que sucede en algunas empresas que
conozco. Sin embargo, pienso que la clave reside preci-
samente en este elemento de unión, en esta filosofía, en
esta manera de entender los equipos, las personas y, por
supuesto, la vida. En este momento acabo de comprender
a qué te referías cuando me hablabas de trascen-
der. Acabo de darme cuenta de lo que se puede llegar a
construir bajo esta filosofía y si sabemos rodearnos de
personas con valores éticos y morales. Siempre había
pensado que, para triunfar en la vida, había que ser
una persona despiadada que no le importara hacer lo
que fuera con tal de conseguir sus propósitos. Medía
el éxito por el tener en lugar de por el ser… Ahora veo
con claridad que se pueden obtener éxitos muchísimo
más grandes y, sobre todo, más duraderos, además de
sentirse querido y admirado por un montón de gente
agradecida por haberles dejado el legado de una vida
mejor. Amigo mío, sé que tengo un gran reto y un gran
futuro por delante. Me siento con fuerzas para hacer
realidad mi sueño, pero todavía no veo como hacerlo…
Por favor, ayúdame. Es demasiada carga para mí solo.

154
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—No te preocupes, mi querido Damián. No te aban-

donaré. De hecho, me resultaría imposible.
—¿Por qué sonríes, mi querido amigo?
—Dentro de poco lo sabrás. Ahora, vamos a lo que
nos ocupa. En la Biblia encontrarás una de las prime-
ras lecciones empresariales escritas de la historia. Te
recomiendo que la hojees de vez en cuando. Lee algún
pasaje y medita sobre lo leído. Verás que está repleta
de conceptos con varias lecturas, y muchas con clara
aplicación al mundo de los equipos. Una de ellas es
la siguiente: cuando Moisés tenía el encargo de condu-
cir a los israelitas a la tierra prometida fue a pedir con-
sejo a uno de los hombres más prósperos de la época, su
suegro Jetro, el cual le dijo: «Es demasiada carga para
un hombre solo. Tú no puedes llevar tanta carga. Tienes
que nombrar jefes de grupos de mil, de quinientos, de
cien, de cincuenta, de diez y de cinco y repartir la carga
entre ellos». ¿Te suena todo esto?
—¡Claro! Me estás definiendo la misma infraestruc-
tura que la del equipo que quiero crear.
—Entonces estarás de acuerdo conmigo en que no
llevarás la carga tú solo. Por esto es tan importante la
filosofía de empresa. Los valores que has transmitido a
los componentes del equipo y que han vivido contigo,
unidos a los resultados obtenidos, harán que ellos mis-
mos se encarguen de traspasarlos a sus propios equipos.
Por otro lado, sabes que te prometí que no me separa-
ría de ti. Los sueños de una persona constituyen una
de las fuerzas de motivación más poderosas que puede
tener un ser humano, pero no es, ni mucho menos, la

155
JORDI VILA

única. La segunda, según mi criterio, se encuentra

en la posibilidad de superarse y crecer. De hecho, es
inherente en todos los seres vivos: sin la voluntad de
superarse y crecer no existiría la capacidad de adap-
tación, y sin la capacidad de adaptarse al entorno, la
vida, tal como la conocemos, desaparecería.
—Pero, Anciano, hay mucha gente que no quiere
crecer, que no quiere responsabilidades.
—Quizás no quiera responsabilidades, pero no
conozco a nadie que no desee progresar. Tal vez
no quieren pagar el precio de aprender, de esforzarse,
de intentar, de caerse y volverse a levantar. Creo sin-
ceramente que ahí radica el verdadero problema, y la
mayoría de las veces es fruto de la ignorancia, conse-
cuencia de que nadie les ha enseñado lo simple que es.
El miedo les hace percibir solo los inconvenientes y no
las ventajas. Solo reparan en el precio que tienen que
pagar sin darse cuenta del enorme precio de una vida
gris que deberán abonar el resto de sus días. Es evidente
que hay muchas personas así, incluso te acepto que son
mayoría, pero también te digo que existen otras muchas
a las que les gustan los retos, a las que les gusta progre-
sar, y si alguien les enseña cómo hacerlo, progresarán
y podrán hacerse cargo de las personas que no quieren
esforzarse, hasta que al final, la mayoría de ellos des-
pierten y se den cuenta de lo simple que es y se pon-
gan en marcha. Ofréceles un proyecto que les ilusione,
explícales cómo lo pueden llevar a cabo y lo que les va
a suponer a ellos, ponles las reglas de juego encima de
la mesa y por escrito para que sepan a qué atenerse,

156
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

comprométete con ellos a proporcionarles el futuro

que desean si cumplen con su parte del trato y verás lo que
sucede. ¿Qué crees que ocurriría si a un grupo de per-
sonas les mostraras un plan de crecimiento detallado
dentro de sus posibilidades y tuvieran la garantía de que
su futuro dependiera únicamente de sus resultados en
lugar de las decisiones, a menudo políticas, de sus jefes?
—Supongo que si supieran exactamente cuáles son
las reglas de juego y solo dependiera de ellos, la gran
mayoría se pondría en marcha hacia su futuro mejor.
—Efectivamente, la gran mayoría se pondría en
marcha. Cada uno se detendría según sus ambicio-
nes, pero todos mejorarían. Por otro lado, el líder del
grupo no podría equivocarse promocionando a unos u
otros dado que él no promocionaría a nadie; lo harían
ellos mismos de manera automática en el momento en
que cumplieran los requisitos y volverían a bajar en el
momento en que dejaran de cumplirlos. En tercer lugar,
como herramienta que motiva, tenemos el reconoci-
miento. ¿Cómo te sentirías si haces aportaciones impor-
tantes a tu empresa y nadie te lo agradece?
—Fatal, y no solo eso: he hecho aportaciones que
han supuesto grandes avances en la productividad
de mi empresa y lo único que he conseguido es que mi
jefe directo se adueñara de mi idea y la diera como suya.
Me sentó tan mal que me sentí traicionado y pensé que
la próxima vez, las ideas se las daría quien yo me sé.
—Esto, lamentablemente, sucede demasiadas veces
debido al ego que tienen muchos directivos. Por lo visto,
la ambición desmedida y las ganas de trepar a costa

157
JORDI VILA

de lo que sea y de quien sea los ciega y los hace ir en

la dirección contraria, pero como decía Napoleón, «si
el enemigo se equivoca, no lo distraigas». ¿Qué habría
sucedido si, en lugar de apropiarse de tu idea, te hubiera
felicitado públicamente delante de todo el equipo,
incluidos sus jefes superiores?
—Sencillamente, me habría sentido emocionado y
con ganas de aportar nuevas ideas. A todos nos gusta
que cuando hacemos algo bien nos lo reconozcan.
—De nuevo, observa el precio que habría pagado
tu jefe si te hubiera agradecido tu idea: solo tenía que
darte las gracias sinceras, y date cuenta lo que le costó
no hacerlo. ¿Por qué hay gente con tan poca visión
de futuro que solo valora lo que le va a costar hacer
algo y no se dan cuenta del precio que pagan por no
hacer nada? El reconocimiento es como una sonrisa:
no empobrece al que la da, pero enriquece al que la
recibe. Además, como dice el refrán, es de bien nacido
ser agradecido.
»Otro elemento que suele utilizarse de forma muy
extendida como principio motivador es el dinero, pero,
para mí, es un error que suele resultar peligroso si no se
aplica correctamente, dado que solo surte efecto en el
momento en que se da; luego se convierte en una trampa.
De utilizarlo, hay que hacerlo con sumo cuidado; no hay
que confundir la compensación económica por realizar
un trabajo determinado, que debe estar situada en la
parte alta de la horquilla de los precios del mercado por
los motivos que ya vimos anteriormente, con las recom-
pensas puntuales para incentivar esfuerzos adicionales.

158
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Si la persona dentro de su masa salarial recibe un fijo y

una parte variable, ya obtiene un incentivo vinculado a
la productividad.
—¿Me estás diciendo que no se deben fijar incenti-
vos económicos?
—No, no estoy diciendo esto. Por lo visto, me expli-
qué mal. A lo que me refiero es que hay medios mucho
más efectivos y, sobre todo más beneficiosos, para
ambas partes. Voy a intentar explicártelo con un ejem-
plo: supongamos que eres el director comercial de una
empresa y tienes un empleado cuyos ingresos están divi-
didos en una nómina y un pequeño porcentaje sobre las
ventas. Vamos a suponer que, por el perfil de tu comer-
cial, decides que el precio de mercado es de 3.000 euros
mensuales y se los quieres repartir a partes iguales entre
la nómina y las comisiones, con lo cual su nómina sería
de 1.500 euros y otros tantos, las comisiones. Por lo
tanto, según el volumen de ventas que tendrá que ges-
tionar, le aplicaras el porcentaje correspondiente para
que el monto a cobrar ascienda a los 1.500 euros res-
tantes para completar el salario que has establecido. ¿Es
correcto?
—Hasta aquí sí, pero todavía no veo el incentivo.
—No te precipites. Ahora lo verás. Normalmente,
el porcentaje de la comisión suele ser pequeño. Depen-
diendo de los casos, se situaría muy por debajo de
un 5 por ciento, y soy muy generoso con esta cifra.
¿Estás de acuerdo?
—Sí, y como dices, creo que eres muy generoso. En
mi empresa reciben un 2 por ciento.

159
JORDI VILA

—Bien, la mayoría de las empresas disponen de una

cartera con varias decenas, por no decir miles, de pro-
ductos. Sin embargo, el número de artículos vendidos
por cliente es mínimo. Los comerciales se limitan mayo-
ritariamente a hacer la reposición y recoger el pedido,
mientras la competencia le vende a sus clientes otros
productos que podrían estar negociando ellos. ¿Qué
crees que sucedería si, en un plazo corto, doblaras el
número de artículos vendidos a los clientes que sabes
que pagan bien?
—¡Me acabas de poner los ojos como platos! ¿Es
posible eso?
—¡Por supuesto! Además, los comerciales obten-
drían salarios más elevados, con todo lo que ello repre-
senta: se produciría menos rotación de personal, sería
más fácil atraer a los mejores comerciales del mercado
cuando hiciera falta ampliar la plantilla y, encima, lo
que ganaran de más lo pagaría la competencia.
—Vaya…, esto suena muy bien, pero sigo sin hacerme
a la idea.
—Es muy simple: elige un producto que quieras
introducir en el mercado o a los clientes que no lo com-
pran actualmente, asegúrate de cuál es el margen de
beneficio bruto que tienes en dicho producto, luego
escoge al mejor comercial de tu equipo, solo a uno, al
mejor, y pregúntale cómo anda de dinero. ¿Qué crees
que te contestará?
—No conozco a ninguno al que le sobre el dinero.
—Pregúntale si quiere más, y cuando te diga que sí,
pregúntale si merece más. Juega un poco con él, ponle la

160
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

miel en los labios y luego dile: «Está bien, solo durante

este mes, por todos los pedidos nuevos de clientes
que antes no adquirían este artículo, en lugar de
pagarte el 2 por ciento, te pagaré el 20 por ciento».
¿Qué crees que haría el comercial?
—Me imagino que saldría como loco y en lugar de
limitarse a recoger pedidos, le vendería el nuevo artículo
a una gran mayoría de clientes, pero el 20 por ciento…
¡es una barbaridad!
—No tiene porque ser el 20 por ciento. ¡Puede
ser incluso más! Puedes fijarlo en el margen bruto entero,
incluso en bastante más, pero no hace falta llegar a
tanto. Aunque hay que ser extremadamente generoso.
Al fin y al cabo, ¡lo va a pagar la competencia! Cierra
la boca hombre, que te van a entrar las moscas. Ahora
te lo explico: ¿Cuánto se gana de lo que no se vende? y,
dicho sea de paso, ¿cuánto se pierde con los productos
que por falta de rotación quedan obsoletos o caducados
(y que resultaría relativamente fácil darles salida)?
—Evidentemente, con lo que no se vende no se gana
nada; más bien al contrario: algunos productos quedan
arrinconados y lo único que hacen es ocupar espacio en
el almacén; otros acaban caducados y hay que tirarlos.
—Si al comercial se le ofreciera un porcentaje exage-
radamente grande, lo suficiente para que enloqueciera
de contento, conseguiría un montón de pedidos nuevos
y no te habría costado absolutamente nada. Se habría
introducido un nuevo producto en casa del cliente y al
hacer la reposición, habría uno más, con un margen
de beneficio neto que sería igual al bruto, ya que los

161
JORDI VILA

gastos fijos serían los mismos. Al mismo tiempo, se

incrementaría la producción manteniendo los mismos
gastos, y la competencia, que habría perdido la venta de
este producto, seguiría manteniendo los mismos costes
de estructura, con lo que el beneficio neto les caería en
picado. ¿Lo entiendes ahora?
—Perfectamente. Si se aplicara a todo el equipo, se
recuperarían las ventas de manera rápida, lo que supon-
dría una considerable entrada de dinero adicional y un
saneamiento de la empresa.
—Se sanearía la empresa de manera rápida y segura
porque solo se aplicaría este concepto con los clientes
que pagan bien (además de reducir la morosidad, tam-
bién se reducirían los plazos de cobro). El error sería
adoptar este método para todos los comerciales y de
manera continuada, porque perdería su efecto: la gente
se acostumbraría y luego no se esforzarían si no obtu-
viesen un incentivo del mismo calibre. Esta es la equi-
vocación que suele cometerse al emplear el dinero como
incentivo. Evidentemente, el comercial ganará mucho
dinero, y para el mes siguiente, querrá más. Enton-
ces dile: «No hay más. Esto era un premio para este
mes». El insistirá, juega un poco con él y pregúntale
qué producción va a alcanzar este mes (y recuerda que
está eufórico). Si se compromete con una cifra de pro-
ducción superior a lo que esperas de él, proponle que,
de lograr dicho objetivo, el mes siguiente se beneficiará de
otro producto con comisión alta. ¿Qué crees que pasará
con el resto de componentes del equipo cuando vean el
montón de dinero que gana su compañero?

162
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—Que también querrán.

—Efectivamente, pero primero tenían que comprobar
la efectividad del sistema. Por esto te pedí que escogieras
al mejor, fueras extremadamente generoso (si no lo eres,
no funcionará) y establecieras un compromiso con él.
—En el caso de los comerciales lo entiendo perfec-
tamente, pero ¿puede aplicarse a otro tipo de personal?
—Por supuesto. Puede vincularse a incrementos de
productividad que interese incentivar en un momento
dado, o, por ejemplo, a evitar pérdidas o desperfectos.
Recuerdo el caso de un establecimiento hostelero que
perdía grandes cantidades de dinero por roturas de
cristalería, vajillas y pérdida de cubertería. El propie-
tario reunió a todo el personal y les dijo: «Señores, este
año hemos tirado a la basura x miles de euros. Para
el próximo año, dispondremos de una bolsa de dinero
para hacer la reposición de las pérdidas igual a la que
hemos tirado este año, y lo que no se gaste, lo reparti-
remos al 50 por ciento entre ustedes y yo». Aquel año
no se perdió prácticamente nada, aunque lo más impor-
tante fue que los empleados se concienciaron de cuidar
el material. Se puede aplicar también en otros muchos
contextos, tanto para el incremento de la productividad
como para la reducción de las pérdidas.
—Ponme otro ejemplo.
—Se puede premiar al personal de administración
por reducir los pendientes de cobro y la morosidad, al
de mantenimiento, por reducir las averías, al de logís-
tica, por la optimización de los recursos y reducción
de fallos, etc. Se puede aplicar a un sinfín de situacio-

163
JORDI VILA

nes, pero es imprescindible fijar las metodologías de

trabajo para poder contar con sistemas de diagnóstico
y control. De lo contrario, resulta muy difícil estable-
cer sistemas justos y adecuados.
—¿Los incentivos deben ponerse por departamento
o individuales?
—Depende. En algunos casos, sobre todo si en el
resultado intervienen todos los componentes del equipo
de manera similar, es conveniente asignar un incentivo
global para todo el departamento. De esta manera, son
los propios empleados los que procuran que nadie cometa
errores, ya que les perjudica. Sin embargo, en aquellos
casos en los que ante las mismas posibilidades de produc-
tividad existen diferencias notables, es conveniente apli-
car las mismas condiciones a todo el equipo y que cada
uno obtenga de acuerdo con lo que aporte. También en
algunas ocasiones se puede optar por un sistema mixto:
una parte para el departamento y otra, individual.
—Esto está muy bien, pero ¿no encarece los costes?
—¡En absoluto! Si se aplica correctamente, los reduce
de manera considerable, pero, como con todas las cosas
en este mundo, para que funcione hay que hacerlo de la
forma adecuada. Lo primero que se necesita es un ele-
mento que ya hemos comentado largamente: objetivos
claros y un plan de acción. Si se elabora un plan bien
detallado y se revisa constantemente, no solo pueden
corregirse las desviaciones en el momento en que se pro-
ducen y se evitan pérdidas de tiempo y dinero, sino que
también nos permite elaborar las previsiones oportunas
con algo tan simple como agregar una línea de tendencia

164
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

a las gráficas de producción. De esta forma, podemos

constatar la diferencia real entre objetivo y previsión,
lo que nos permitirá medir el monto del beneficio neto
que supone cubrir el objetivo y, por ende, de cuánto
disponemos para fijar un incentivo económico vincu-
lado al logro del objetivo. En este caso, la pregunta no
es cuánto costará el incentivo, sino cuánto costará el
no llegar al objetivo previsto, teniendo en cuenta que
si la desviación es a la baja y no se cambia la tenden-
cia, seguirá bajando y cada vez resultará más difícil de
recuperar. Por otro lado, si lo que se pretende es superar
el objetivo establecido, teniendo en cuenta los ritmos
de trabajo y los grados de eficacia, se puede realizar
una previsión de la producción que podría alcanzarse
si se hiciera un sobresfuerzo y se superara el objetivo
establecido con la que calcular qué beneficio adicional
se produciría, y destinar una parte sustanciosa de este
beneficio a incentivar la productividad.
—Pero, Anciano, si se pone la mayor parte del bene-
ficio como incentivo, en caso de que lo alcancen, la
empresa no habría ganado prácticamente nada.
—Estás en un error que, por otro lado, es muy habi-
tual cometer. Por un lado, aunque les dieras todo el
beneficio adicional que supone alcanzar el objetivo pro-
puesto, habrías elevado los estándares de productividad
de manera notable, los componentes de tu equipo no
solo se sentirían motivados, sino que serían conscientes
de su capacidad y lo que fue un esfuerzo adicional se
convertiría en un hábito permanente. Por otro lado, si
únicamente lo interpretas desde la óptica de la economía,

165
JORDI VILA

habrías elevado el nivel de facturación de la empresa a

unos niveles superiores para el resto de ejercicios y aun-
que en los años posteriores pudieran haber fluctuaciones
a la baja, siempre te afectarían en menor medida al par-
tir de una facturación más alta. Además, a esto habría
que sumarle el aumento del valor de la empresa: no valen
lo mismo las empresas o las marcas que están saneadas
económicamente que las que están pasando dificultades.
»Tu compromiso con ellos también constituye una
poderosa herramienta de motivación. Como ya vimos
cuando hablamos de la creación de equipos, para ello, y
ante todo, tienes que ser consciente de tus capacidades
reales (de ahí nuevamente la importancia de haber sido
tu el primero en aprender a hacer el trabajo), saber fijar
tus propios objetivos y planificar las acciones necesarias:
ello te permitirá concienciarte de tus posibilidades rea-
les, comprometerte con el equipo y asumir la respon-
sabilidad del logro. Lamentablemente, vivimos en un
mundo donde nadie se compromete y en lugar de asu-
mir las responsabilidades, tergiversamos los hechos para
eludirlas y señalar a otros como los culpables. La gente
está tan hastiada de ver esto todos los días que cada vez
le cuesta más seguir a alguien, pero cuando encuentran
a un verdadero líder que se compromete con ellos y cum-
ple sus promesas, lo siguen hasta donde haga falta.
—Pero esto puede resultar peligroso si, por la
razón que sea, no se producen los resultados apeteci-
dos. ¿No crees?
—Sería peligroso si no fueras consciente de tu ver-
dadera potencialidad, que depende de que utilices esa

166
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

metodología de trabajo que te permite establecer un sis-

tema de diagnóstico a través del cual descubras los por-
qués de tus éxitos y tus fracasos. Con ella, podrás saber
con exactitud dónde tienes que centrar tus esfuerzos y
qué comportamientos debes corregir; en otras palabras,
te permitirá conocer plenamente tu verdadero potencial.
Por otro lado, si dejas que tu equipo tenga voz y parti-
cipe en la parte que los atañe de los planes de acción, en
el caso de que un elemento externo totalmente impre-
visible te desviara de tu objetivo, comprenderían que
eres humano y que hay cuestiones que no podías prever,
sabrían que no era tu responsabilidad y permanecerían
a tu lado, trabajando codo con codo buscando solucio-
nes. Permíteles que digan lo que piensan; el hecho de
que no lo expresen no significa que no lo piensen; si lo
dicen y están en un error, tendrás la posibilidad de acla-
rarlo, y si tienen razón, de agradecérselo. Siempre hay
que estar dispuesto a aprender de los demás y darles las
gracias cuando nos hacen alguna aportación que nos
ayuda a mejorar. El agradecimiento no nos hace más
pequeños, sino todo lo contrario: nos hace más gran-
des y refuerza la confianza del liderazgo. Ten fe en ti
y en tus capacidades, pero confía en ellos también, y
demuéstraselo. No puedes confiar en nadie si primero
no eres capaz de confiar en ti, pero debes creer en ellos
y en su potencialidad. Los has elegido tú, así que en ti
recae la responsabilidad de hacerlos crecer. Por eso, si
no confías en ellos, no mereces que ellos confíen en ti.
Enséñales, delega y supervisa, pero ten cuidado: delegar
no solo consiste en traspasar responsabilidades, en qui-

167
JORDI VILA

tarse cosas de encima y soltárselas a otra persona.

— ¿Qué diferencia una manera de otra?
—Para el caso, vienen a ser prácticamente lo mismo.
La diferencia empieza en el tiempo que tardas en dele-
gar, además de en la manera de hacerlo. Imagina que
eres un profesional muy eficiente, y por ese motivo va
creciendo tu volumen de trabajo. Como eres muy eficaz
o sencillamente te lo crees, en lugar de delegar, te resis-
tes a ello y te vas cargando cada vez con más tareas.
Cada vez tienes que trabajar más, y en la medida en que
aumentas en exceso tu capacidad de trabajo, aumen-
tan los fallos, por lo que tienes que dedicar una parte
del tiempo a corregir los errores. Cuando por fin te das
cuenta de que la situación se ha tornado insostenible,
decides contratar a alguien para encargarle tus tareas
menos importantes. Le dices lo que tiene que hacer y
cómo hacerlo y pretendes que, por el hecho de habér-
selo explicado en unas pocas horas, haya comprendido
y sea capaz de hacer lo que tú tardaste años en apren-
der. ¿Qué crees que pasará?
—Me imagino que de ocurrir así, esa persona come-
terá muchos errores que tendré que corregir, y al final
llegaré a la conclusión de que si no las hago yo, las
tareas no se realizan correctamente.
—Muy bien. Y si tienes que hacerlo todo tú para
que se haga bien, ¿cómo crecerás? Te convertirás en un
adicto al trabajo, cada vez tendrás que trabajar más
para obtener lo mismo y terminarás amargado y pen-
sando que los demás son unos inútiles y que es mejor
que lo hagas todo tú, hasta que un día te contemples en

168
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

el espejo y te des cuenta de que quizás eras tú el inútil

desde el punto de vista del crecimiento.
»Retomemos el caso y mirémoslo desde otro punto
de vista. Supongamos que has hecho los deberes y has
fijado tus objetivos y tu plan de acción. Al revisar tu
plan, observas que lo estás siguiendo con un cierto
grado de efectividad; ver las desviaciones te permite
saber con un elevado grado de fiabilidad lo que suce-
derá en el corto y el medio plazo. ¿Estamos de acuerdo?
—Sí, si fije bien mis objetivos y los distribuí a lo
largo del tiempo, confeccioné adecuadamente mi plan
de acción y voy corrigiendo de forma constante las
pequeñas desviaciones que se puedan producir, no hay
duda de que obtendré una visión mucho más clara de lo
que sucederá en el corto y medio plazo.
—Muy bien, veo que vas entendiendo. Ahora ima-
gínate que te das cuenta de que, de seguir así, dentro
de seis meses, vas a necesitar a alguien que te ayude.
Si empiezas a buscar a la persona adecuada cuando ya
estés con el agua al cuello, no la encontrarás. Contra-
tarás a la primera que se presente, no le podrás enseñar
y tendrás la garantía de que no funcionará. Y no solo
estarás apurado, sino que acabarás ahogándote. ¿Qué
pasaría si, en lugar de esperar y hacerlo luego con pri-
sas, te pusieras en movimiento antes de necesitarla y te
plantearas cuánto tiempo vas a emplear para realizar
una selección de personal adecuada? ¿Tienes idea de los
costes de contratar a la persona equivocada? Hacer una
buena selección lleva su tiempo y es caro, pero equivo-
carse es ruinoso. Cuando hayas determinado el tiempo

169
JORDI VILA

que dedicarás a la selección, sabrás en qué momento

tienes que empezar el proceso para asegurarte de que
estará seleccionada cuando la necesites. A esto tienes
que añadir el tiempo que tardarás en formarla para cer-
ciorarte de que funcionará bien.
»Empieza por darle la bienvenida y presentarla a
todo el personal. Es importante que conozca no solo
a toda la plantilla, sino también el funcionamiento
básico de todos los departamentos de la empresa.
A continuación explícale qué esperas de ella, decide
qué tareas le vas a delegar, pero no le digas cómo tiene que
realizarlas, más bien pregúntale cómo las ejecutaría
si de ella dependiera. Concédele un día para pensarlo
mientras termina de conocer los distintos departamen-
tos de la empresa. Si se estimula el ingenio de las per-
sonas, quizás te lleves alguna sorpresa y descubras que
hay otras maneras más eficaces de hacer las cosas. Si
no se le ocurre nada, no te preocupes; al menos sabrá
que las ideas que pueda aportar serán valoradas. Si no
se dan estos pasos, únicamente se consigue proyectar
las ideas obsoletas del pasado hacia el futuro. Asegú-
rate de que ha comprendido, pero no delegues todavía;
que te acompañe en tu día a día para que vea cómo
lo haces tú. Al fin y al cabo, si empiezas a actuar y
preparar a la persona antes de que llegue el momento
de ahogo, lo podrás hacer perfectamente. Cuando la
persona considere que está preparada, delegas en ella
las tareas menos importantes de la lista y te quedas
a su lado, corrigiéndola hasta que lo haga a la perfec-
ción. ¿Qué crees que sucederá?

170
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—De hacerlo así, no tengo ninguna duda de que

saldrá bien, pero en lugar de trabajar para mí, seré yo
el que trabaje para ella y encima incrementaré los cos-
tes… Si no confiara tanto en ti, pensaría que me estas
tomando el pelo.
—Veo, mi estimado amigo, que te pasa como a la
mayoría de la gente: no entienden y no les funciona.
En general, confunden delegar con soltar la carga, y
en cuanto a los costes, no los aumentarás, sino que,
por el contrario, los reducirás. Vamos a analizarlo un
poco. En primer lugar, veamos eso de que tú trabaja-
rás para ella en lugar de ella para ti. En apariencia así
es, pero esto solo ocurrirá durante los pocos días de
aprendizaje y supervisión. Si lo haces bien, nunca más
tendrás que preocuparte de estas tareas y habrás libe-
rado tu agenda de lo superfluo para poder dedicarte a
aquello que es más importante. Observa que las tareas
que has delegado, como tú dices, te suponen un coste,
el de una persona de base. Sin embargo, este tiempo que
has obtenido lo puedes dedicar a tareas muchísimo más
rentables. Reconocerás que has salido ganando con el
cambio, pero esto no ha hecho más que empezar. Si la
persona en la que has delegado hace bien su trabajo y tú
puedes dedicarte a tareas más interesantes, los dos esta-
réis funcionando adecuadamente, reduciréis los errores
y aumentará la credibilidad y confianza de los clientes y,
por supuesto, la rentabilidad.
—Es evidente. Si se actúa con mayor eficacia, no
se cometen tantos errores y esto repercute de manera
importante en la imagen de la empresa y en la consoli-

171
JORDI VILA

dación del fondo de comercio.

—Muy bien, mi querido Damián. Sigamos. Cuando
la persona en la que delegues cumpla todas tus expecta-
tivas, dile: «Estoy muy orgulloso de usted. Está haciendo
un trabajo excelente y creo que ya va siendo hora de
darle alguna responsabilidad más. Vamos a contratar a
otra persona para que se encargue de su trabajo actual
y usted se responsabilizará de enseñarle y supervisarla;
en cuanto ejecute perfectamente el trabajo que usted
realiza, le daremos a usted tareas más importantes».
¿Cómo crees que reaccionaría la primera persona si al
poco tiempo de empezar a trabajar, la felicitamos y le
ofrecemos la oportunidad de progresar?
—Me imagino que estaría encantada y se esforzaría
todavía más si cabe. Esto no suele ser habitual… Lo
frecuente son las reprimendas cuando las cosas no se
hacen como se espera que se hagan.
—¿Qué pasaría si la segunda persona hace bien su
trabajo y tú te vuelves a poner al lado de la primera y
delegas en ella nuevamente las tareas menos importan-
tes?
—Ahora lo comprendo… Todo el proceso depende
de hacerlo correctamente desde el principio. Si la pri-
mera persona lo hace bien, ella puede recrear el mismo
procedimiento con otra hasta liberarse y poder asu-
mir otras responsabilidades, y esto se puede repetir
con toda la cadena hasta alcanzar el puesto más alto.
De esta forma, cada uno hace lo que tiene que hacer
convenientemente.
—Además, amigo mío, al dar más responsabilidad

172
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

a la persona de la base, también haces progresar a todo

el resto. Ya no solo eres tú quien se queda con las tareas
más importantes, sino que ahora son compartidas por
todos. Habrás aumentado la productividad de manera
excepcional y todos estarán motivados.
—Lo entiendo perfectamente, pero esto es solo en
teoría. En la práctica tiene un límite, ¿no es así?
—No, amigo mío, no tiene límites, aunque pueda
parecerlo. Los tendría si interpretaras el crecimiento
desde el punto de vista de trepar, pero no si lo entien-
des como el hacer progresar a las personas de base,
como te expliqué al principio. En este sentido no exis-
ten límites, y podrás llegar hasta donde te propongas.
De hecho, si lo llevas a término de forma correcta y
has desarrollado un equipo de personas íntegras y bien
preparadas, llegará el momento en el que no hará falta
que acudas a trabajar, porque todo el mundo sabrá qué
tiene que hacer y podrás retirarte a descansar. Desde
ese momento, contemplarás lo que has creado y, sobre
todo, sabrás que trascenderá y que tus descendientes
se sentirán orgullosos de ti.
—Pero al crecer hacia abajo, la proyección puede llegar
a ser ilimitada y muy difícil de controlar, ¿no te parece?
—No es difícil de controlar. No hará falta hacerlo.
De esto se encargará la propia filosofía, puesto que todo
el sistema se basa en desarrollar a las bases para el cre-
cimiento propio. En cuanto a los límites de dicho pro-
greso, dependen de que aprendas los comportamientos
del líder y aquellas cuestiones a evitar como causas del
fracaso. Este será el verdadero límite: tu capacidad para

173
JORDI VILA

seguir creciendo y seguir compartiendo, tu verdadera

capacidad como líder. Después de todo esto, te habrás
convertido en un personaje público y tendrás que ser
muy cauteloso con tus comportamientos; un solo error
puede estropear mucho trabajo bien hecho. Así pues,
veamos algunas conductas que tienes que evitar. La pri-
mera, nunca ofendas a nadie, ni con tus acciones ni con
tus palabras, y mucho menos a un subordinado. Si lo
haces, lo único que ganarás es a una persona resentida
que no se limitará a cumplir, sino que aprovechará todas
las ocasiones de que disponga para crear mal ambiente.
—¿Me estás diciendo que si alguien se comporta o
actúa de forma inadecuada, no lo tengo que reprender?
—No. Lo que te estoy diciendo es que no ataques a
la persona, sino su proceder.
—¿A qué te refieres? No acabo de entender la dife-
rencia.
—¿Crees que es lo mismo que te diga que eres un
tonto o que has hecho una tontería? ¿Te sentirías igual?
—No. Ser un tonto es permanente; hacer una tonte-
ría es temporal.
—Perfecto. Siempre tienes que permitir que la per-
sona salve su prestigio. En este mundo, los únicos que
no cometen errores son los muertos. Mucha gente piensa
que si no hacen nada, nunca se equivocarán, y este es
precisamente su gran error: nunca fracasarán, pero ya
serán unos fracasados; lo que les daba miedo los acom-
pañará el resto de sus días.
—Esto lo entiendo, pero a veces algunas personas
pueden necesitar un correctivo firme para enmendar

174
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

sus comportamientos.
—Es cierto, pero aquellos que necesitan una llamada
de atención también suelen ser personas con carácter
fuerte, las que más daño pueden causar si están resen-
tidas. Se puede poner una gran presión sin tener que
gritar ni atacar. De hecho, al utilizar desaprobaciones y
agresiones, se desautoriza uno mismo y se le dan moti-
vos al otro para que se convierta en un saboteador. Para
evitarlo, toda la presión hay que ejercerla sobre su com-
portamiento, no sobre la persona.
—Lo entiendo, pero ¿cómo lo hago?
—Es muy simple. Imagínate que has realizado una
tarea de forma insuficiente. Te hago pasar a mi des-
pacho, pongo la evidencia de ese trabajo encima de la
mesa y te digo, mirándote a los ojos: «¿Esto es lo mejor
que sabes hacer?». Y me quedo mirándote fijamente.
¿Cómo te sentirías?
—Me imagino que fatal.
—Pero fíjate que la presión ha ido toda al compor-
tamiento, no a la persona. Te voy a poner un ejemplo
sencillo. Supongamos que un empleado tiene la mala
costumbre de llegar tarde de forma habitual. El ver-
dadero problema no es su impuntualidad, sino que es
negligente, y si empieza por no cumplir con el hora-
rio establecido, posiblemente tampoco observe el resto
de sus obligaciones. En este caso, podrías apuntar en
un folio la hora exacta a la que entró y salió cada día
durante un mes, y marcar con un rotulador todos los
días que llegó tarde, aunque fuera un solo minuto. Lo
haces pasar a tu despacho, le entregas la lista y le dices:

175
JORDI VILA

«Juan, estudie esto y dígame qué opina». ¿Te parece

suficiente presión?
—Me parece excesiva, y no creo que haga falta lle-
gar a estos extremos.
—Lo sé y estoy de acuerdo contigo. Te lo he expli-
cado solo para que veas que se puede ejercer una gran
presión sin tener que atacar a la persona. Claro que…,
la presión también se puede volver en tu contra.
—¿En mi contra?, si soy el jefe…
—Por supuesto, en tu contra si eres el jefe, pero no
si eres el líder. ¿Qué pasaría si cuando pones la eviden-
cia del fallo encima de la mesa y le preguntas si esto es
lo mejor que sabe hacer te contesta que sí y se queda
callado mirándote a los ojos?
—Esto no me lo esperaba, desde luego. Ahora sería
yo el que me sentiría presionado.
—No te gustaría la situación, ¿verdad? Te encon-
trarías en una situación crucial que puede convertirte
en un simple jefe, con lo cual adiós liderazgo, o refor-
zar de manera notable tu posición como líder. Si te dice
que no lo sabe hacer mejor y te sientes presionado, dile:
«Si le enseñamos, ¿cree que podrá hacerlo tal como lo
necesitamos?». Seguro que contestaría: «¡Por supuesto!
Si me enseñan, puedo aprender a hacerlo como usted
desea, pero nadie me dijo cómo lo querían, ni mucho
menos me enseñaron». ¿Cómo se te quedaría el cuerpo,
mi querido Damián? Muchas veces pretendemos que la
gente sea adivina y ni siquiera sabemos qué deseamos;
solo nos centramos en lo que no queremos. Si te sucede
algo parecido, tendrás una ocasión de oro para conso-

176
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

lidar tu liderazgo. Lo primero que tienes que hacer es

pedir disculpas a la persona y designar a alguien para
que le enseñe, y luego, volver a disculparte. ¿Cómo
crees que se sentiría?
—Me imagino que fantásticamente bien, y en lugar
de un saboteador, tendría a una persona que se esfor-
zaría al máximo. Pero esto no es lo que suele hacerse
habitualmente…
—Tienes razón. A algunos directivos les cuesta
mucho pedir disculpas por sus propios errores; por
el contrario, les cuesta muy poco resaltar los fallos
de los demás. Esta es una de las causas por la cual
muchas empresas no crecen lo que deberían, y si lo
hacen, podrán llegar a ser grandes en lugar de fuertes
y acabarán derrumbándose como un castillo de nai-
pes. Si no me crees, solo tienes que verificar cuántas
de las cien empresas más grandes del mundo han des-
aparecido en los últimos cincuenta años. ¿Comprendes
ahora la importancia de la filosofía que estoy inten-
tando transmitirte?
—Cada vez tengo más claro que este cambio de para-
digma marca la diferencia en el resultado. Me doy más
cuenta de que todas las actividades están relacionadas
con las personas y que la tecnología, los procesos, los
comportamientos, todo lo que hacemos, está vinculado
a la gente. Si todo lo que acometemos depende de la gente
y únicamente la usamos para nuestro beneficio, acaban
descubriéndonos y nos quedamos solos. Sin embargo, si
nos ocupamos de verdad de que ellos obtengan lo que
desean, serán ellos los que se ocuparán de nosotros. Pero

177
JORDI VILA

me imagino que debe haber muchas más causas del fra-

caso, ¿no es cierto? Si fuera así, sería muy fácil.
—Claro que hay más. Otra muy importante y deri-
vada de la anterior es reprender a alguien en presen-
cia de los demás y ponerlo en evidencia. También suele
haber problemas cuando algunos directivos tienden a
contratar el tipo de personal que les gusta, por ejem-
plo, que ha estudiado en la misma escuela de negocios
o universidad, en lugar del que necesitan, cuando en
realidad lo que precisan es otro punto de vista. Claro
que esto resulta incómodo. Es más placentero que nos
den la razón, aunque de esta forma no se crece tanto
y se tiene tendencia a mostrar favoritismos hacia las
personas que nos son afines, con lo que se origina una
escisión difícil de solventar: se crean dos bandos anta-
gónicos que dedican más tiempo a guerras internas que
a hacer su trabajo.
»Otra causa extremadamente grave es retener
a una persona válida impidiéndole crecer, a pesar
de merecerlo, para no perderla. Supongamos que en
una empresa existen dos equipos y los dos responsables
de los equipos cuentan con una persona suficientemente
preparada para conseguir un ascenso, aunque una de
las dos lo está un poco más que la otra. El director
de la empresa tiene intención de crear otro departamento
y les pregunta a los dos responsables si tienen a alguien
lo suficientemente preparado como para liderar el pro-
yecto. El que tiene a la persona menos preparada de las
dos se compromete con su jefe garantizándole las bon-
dades de su candidato; el otro, sin embargo, piensa que

178
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

si le quitan el apoyo que le supone el suyo, tendrá que

formar a otro, por lo que en lugar de defender la can-
didatura de su subordinado, se calla y deja que sea su
compañero el que le de la oportunidad a su candidato.
¿Qué crees que sucederá cuando el más preparado de
los dos vea que le han dado la oportunidad a otro, a
pesar de ser él el más cualificado para el ascenso?
—Supongo que se dará cuenta de que el que creía su
líder, el encargado de defenderlo y ayudarle a crecer, lo
ha estado usando para su propio beneficio, que todo
lo que le ha dicho era mentira, que es un egoísta y se
llevará una gran decepción. Probablemente pensará que
en este equipo no tiene ningún futuro y que es mejor
marcharse de la empresa.
—Muy bien, pero no se irá solo. El resto de compañe-
ros habrán descubierto la catadura de su jefe y la mayo-
ría también acabarán marchándose. Algunos incluso
se irán con él. ¿Cómo reaccionarías tú si te encontra-
ras suficientemente preparado y ante una oportunidad
clara de progresar, se la dieran a otra persona menos
preparada que tú?
—Yo me iría a la competencia o aprovecharía para
establecerme por mi cuenta.
—¿Y qué crees que diría tu antiguo jefe?
—Me da igual lo que dijera. Al fin y al cabo, me
utilizó y por mi parte no se merecería ningún respeto.
—¿Sabes? Lo más triste del caso es que probable-
mente no habría aprendido nada. Te echaría la culpa
a ti de que una parte importante del equipo se fuera
contigo, mientras él se quedaría con los más, digamos,

179
JORDI VILA

conformistas. Diría cosas como «cría cuervos», «menos

mal que no promocioné a ese traidor, me ha destrozado
el equipo»,… No se daría cuenta de que tú no te habrías
ido, sino que, en realidad, te habría echado él.
»Veamos ahora qué sucedió con la persona que fue
promocionada. Si te comprometiste con el director gene-
ral defendiéndola, lo apoyarías y haría bien su trabajo.
Cuando el resto de sus compañeros viesen la oportu-
nidad que tuvo y cómo te comprometiste y le ayudaste
a progresar, tu liderazgo se consolidaría. Entonces, la
vacante que dejó su compañero la ocuparía pronto otro,
y el resto se sentiría motivado. De nuevo, una misma
situación, dos comportamientos distintos y dos resulta-
dos diferentes. Aquello que se quiere retener a la fuerza
se acaba perdiendo. Si se da, la libertad nunca se pierde.
Si permanecen a nuestro lado a la fuerza, nunca los ten-
dremos porque no sabremos si están porque quieren o
porque no tienen adónde ir. Las personas y el amor son
como el agua en el cuenco de la mano: si aprietas la
mano, se te escurre de entre los dedos; sin embargo, si
la sostienes con las dos, consigues retenerla.
—Me parece correcto dejarlos volar cuando están
preparados, pero si cada vez que cuento con alguien
capacitado permito que se vaya, me pasaré la vida pre-
parando gente y no creceré nunca.
—¿Estás seguro? Discúlpame, pero creía que ya lo
habías entendido. Veamos lo sucedido. En teoría, si
permites que alguien que tú has formado vuele solo,
lo perderás, pero en realidad no sucede así. Aunque ocu-
para un cargo igual al tuyo, mantendrías un liderazgo

180
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

natural sobre él y te convertirías en su referente, con lo

cual mantendríais el vínculo de respeto entre ambos.
Por otro lado, cuando tu jefe necesitara a otra persona,
recurriría a ti porque sabe de tu capacidad para desa-
rrollar liderazgo. ¿Qué crees que sucedería contigo si te
conviertes en un experto en liderazgo, en un referente
para personas íntegras y bien preparadas y motivadas
que sienten un profundo respeto y gratitud hacia ti?
—Ahora eres tú el que tiene que perdonarme por
mostrar mis viejos hábitos y olvidarme de la importan-
cia de hacer crecer a las personas para que sean ellas las
que nos eleven. Veo claramente que si desarrollo lide-
razgo fuerte, demostraré que no solo soy capaz de for-
mar un equipo de alto rendimiento, sino que el equipo
contará también con la capacidad de hacerlo, y una
empresa con personas con este grado de compromiso
puede conseguir lo que se proponga.
—Vas entendiendo, mi querido amigo. A esto me
refería cuando hablaba de trascender. Si aplicas esto
y lo aplicas correctamente, un día espero que lejano,
puesto que tienes mucho trabajo por delante, te irás de
este mundo, pero dejarás un hermoso legado que favo-
recerá a mejorar la vida de miles de familias, y créeme,
desde donde estés, sonreirás orgulloso de ver tu obra y
hasta es posible que vuelvas en un sueño para ayudar a
alguien a volar solo…
»Todavía hay más causas del fracaso, casi tantas
como situaciones, pero no te preocupes. Solo he pro-
curado mostrarte unas pocas para que te des cuenta de
que, en el fondo, todas se resuelven del mismo modo:

181
JORDI VILA

con un profundo respeto hacia las personas. Si en nin-

gún momento te sientes superior a otra persona por tu
posición, por tus conocimientos o por tus posesiones
materiales (piensa que, en esencia, todos nacemos con el
mismo potencial, aunque no hayamos tenido las mismas
oportunidades) y si estás dispuesto a brindar una opor-
tunidad a aquellas personas que nunca han gozado de
una, te darás cuenta de que muchas de ellas se esforza-
rán al máximo para no defraudarte y estarán dispuestas
a hacer por ti cosas que ni siquiera harían por ellos.
»Es fundamental saber cómo debes proceder, pero
también necesitarás conocer cuáles deben ser los com-
portamientos de un líder. Uno de los primeros que se me
ocurre es el ser extremadamente veraz con tus palabras.
Las palabras son muy poderosas, y de hecho están muy
cerca del inicio de toda creación, ya que son ideas pues-
tas en movimiento. Cuando una idea empieza a crecer en
la mente, nace débil, nebulosa. Poco a poco, va tomando
forma, basándose solamente en nuestro punto de vista,
en una pequeña parte de la realidad. Dado que todo lo
que hacemos incide sobre el entorno y es precisamente
este entorno el que nos ofrece todo lo que deseamos de la
vida, sería poco inteligente por nuestra parte no tener en
cuenta sus opiniones y basarnos solamente en nuestros
limitados puntos de vista. Por otra parte, por atender a
otras opiniones no dejaremos de saber lo que sabíamos.
Cuando, a través de la palabra, pones en movimiento
un pensamiento y lo compartes con otra mente afín,
esta te lo devuelve enriquecido con su punto de vista,
ampliando tu percepción de la realidad. Además, por

182
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

haber compartido tu idea con alguien de tu confianza,

creas un compromiso de coherencia con tu idea que te
hace actuar en consecuencia; a la postre, es este compro-
miso el que produce el milagro del resultado.
»Nunca asegures nada que no puedas garantizar.
Cuando lo hagas, no estarás diciendo que tu verdad sea
la única; estarás afirmando que puede haber tantas ver-
dades como puntos de vista, pero la tuya es real y lo
puedes demostrar. Trata de no exagerar con tus afirma-
ciones; no hace falta que digas cosas que estén muy por
encima de tus interlocutores; si lo haces, se sentirán mal
y no querrán escucharte, y si tratas de demostrarles que
tienes razón, todavía será peor. Debes dejar que siempre
salven su prestigio. En algunas ocasiones, no tendrás
más remedio que exponer todo el potencial que encie-
rran tus verdades, y costarán de creer, pero como dice
un viejo corrido mexicano, «si suelto una bravata tam-
bién la mantengo». No te estoy pidiendo que te ciñas
a lo políticamente correcto; esto sería presentarle a tu
interlocutor lo que quiere oír, y muy pocas veces coin-
cide con la verdad. Habla solo de lo que sabes, no de
lo que has oído o lo que crees, sino solo de lo que has
comprobado y experimentado en carne propia. Cuando
uno habla de lo que sabe y sabe de lo que habla, la
gente se da cuenta y, créeme, esto genera más confianza
que toda la verborrea florida. Al principio, a la gente
le costará confiar; se ha vuelto desconfiada porque lle-
vamos demasiados años viendo a mal llamados líderes
mentir descaradamente con el único afán de mantener
sus parcelas de poder. Costará un poco recuperar su

183
JORDI VILA

confianza, pero en la medida en que vayan constatando

que eres serio y que cumples todo lo que dices, irás
ganando credibilidad y sabrán que pueden confiar en
ti. Puedes estar seguro de que a las personas honestas
les encantará estar al lado de alguien honesto. Recuerda
que atraemos lo que somos. Déjame preguntarte: ¿Qué
clase de personas quieres en tu equipo?
—Personas honestas, por supuesto. Si tuviera perso-
nas deshonestas en el equipo, habría luchas internas y
acabaría descomponiéndose.
—Por supuesto. Además constituye una de las razo-
nes por las cuales la mayoría de los equipos tienen una
vida corta. Pero veamos otro requisito del líder. A nadie
le gusta seguir a un líder que no muestre un elevado
grado de compromiso, tanto con su equipo como con
las personas de su entorno y, por supuesto, con sus pro-
pios sueños. Si tienes en cuenta que líder es aquel que
sabe dónde va y los demás lo siguen, comprenderás
que nadie acompañará a una persona sin compromiso,
puesto que seguimos a las personas que creemos que
pueden aportarnos aquello que consideramos impor-
tante para nosotros. Otro requisito será que también
necesitarás tener un profundo sentido de la justicia. Te
encontrarás en situaciones muy delicadas y difíciles de
resolver. No es fácil liderar a un grupo de personas con
carácter fuerte. Si quieres liderar un equipo de tigres,
tendrás que ser el primer tigre.
—Pero trabajar con personas no es fácil…, y menos
cuando se trata de equipos grandes, con personalidades
tan distintas y enérgicas.

184
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

—En esto tienes razón, pero nadie te está diciendo que

sea fácil. Si lo fuera, no me necesitarías, ni tú ni otros
miles de personas que ya lo estarían haciendo. El pro-
blema entonces sería que no tendría ningún valor. Sé que
no es fácil, pero te resultará sencillo si sabes cómo hacerlo,
aunque antes tendrás que preguntarte si vale la pena.
—Tienes razón. Al fin y al cabo, si el esfuerzo vale la
pena, todo se puede aprender.
—Muy bien, sigamos pues. La mejor manera de
resolver un conflicto es evitando que se produzca. Así
que si estableces las reglas de juego, las pones por escrito
y las haces de dominio público, evitarás muchos incon-
venientes. Si se producen discrepancias con las normas
de funcionamiento, siempre podrás buscar el consenso
y, de ser necesario, cambiar la normativa. Si a pesar de
todo surge un conflicto, deberás encargarte del asunto
y tomar una decisión; postergarla solo agravaría el pro-
blema. En ocasiones, la decisión será dura. Puede que te
afecte material o emocionalmente, que tengas que pagar
un alto precio y seas consciente de ello. Sin embargo, el
problema no reside tanto en el alto precio que tengas que
pagar, sino en el que pagarás si no lo haces, puesto
que el equipo perdería toda la credibilidad en ti y se
desmoronaría. Piensa que te están observando y si ven
que eres justo y defiendes lo que es de justicia, aunque
te cueste pagar un alto precio, te seguirán hasta donde
quiera que vayas.
»No bastará con tener claros tus objetivos y un plan
de acción adecuado. Deberás revisar constantemente tus
planes para ir corrigiendo las desviaciones que vayan

185
JORDI VILA

produciéndose, tanto las que te atañen directamente

como las de cada uno de los miembros de tu equipo
en relación directa contigo. De no hacerlo, no estarás
dirigiéndolos; estarás usándolos para tu beneficio, per-
derán la confianza y dejarán de seguirte.
»Tienes que cuidar tu imagen personal, puesto que a
nadie le gusta seguir a una persona desaliñada. En apa-
riencia, no debería tener importancia, pero si lo piensas,
te darás cuenta de que es muy difícil creer que vela-
rás por ellos si no eres capaz de cuidarte tú. Esto nos
lleva también a ser cuidadosos con los detalles. No se te
tiene que escapar ninguno, puesto que los detalles mar-
can la diferencia. Elige cualquier sector del mercado,
del deporte, de la política, etc., y verás que lo que hace
ganar el premio no es lo común a todos, sino los peque-
ños detalles. En el caso de las personas, todavía resulta
más importante. A ningún seguidor honesto le gusta ser
invisible; como a todo el mundo, les gusta sentirse apre-
ciados, queridos y respetados en lugar de ser un simple
número en la nómina de la empresa (en otras palabras,
desean sentirse como personas, y mucho mejor si pro-
viene de la persona que las lidera). Es conveniente que
se den cuenta de lo importantes que son para ti. De
hecho, son imprescindibles: no serías un líder sin ellos,
puesto que no contarías con a nadie que te siguiera.
»Ser serio no significa ser aburrido o malhumorado.
Se puede ser terriblemente serio con los compromi-
sos, pero no existe ninguna razón para no tomarse la
vida con un poco de alegría, y la alegría es contagiosa
como el sol en primavera. Si uno entra a trabajar por

186
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

la mañana con cara larga o triste, le está transmitiendo

a su equipo: «Si me hacéis caso y me seguís, os pasará lo
mismo que a mí». Los estados emocionales se contagian
(además de la imagen, está demostrado que las emocio-
nes se transmiten y afectan directamente el estado emo-
cional de las personas de nuestro alrededor). En otro
sueño te hablaré de la importancia de las emociones,
aunque de momento creo que tienes tarea para rato y
no quiero agobiarte demasiado. Tener una personalidad
alegre y optimista es imprescindible. A nadie le gusta
seguir a una persona triste, bueno, sí, a los tristes, pero
esto no es lo que quiero para ti, de estos ya hay dema-
siados. Entra cada día en tu lugar de trabajo con una
buena sonrisa. En lugar de intoxicarte con la inmensa
mayoría de noticias manipuladas de los medios de
comunicación corruptos, te ayudará repasar tus metas
cada día por la mañana antes de salir de casa. Saluda a
todas las personas que te encuentres con una sonrisa y
observa lo que sucede. Este hecho no te empequeñecerá;
más bien al contrario, te engrandecerá.
»Intenta comprender a las personas, y para ello
escúchales con atención. Esto significa vaciar la cabeza
de ruidos mientras te hablan en lugar de estar pendiente de
que terminen de hablar para hacerlo tú. Cuando hayan
terminado su discurso, asegúrate de que has compren-
dido perfectamente lo que te querían decir. Muchas
personas tienen dificultades para expresarse, así que
resume lo que has entendido y pregúntales si entendiste
bien. De este modo te asegurarás, la persona se sentirá
importante y comprendida y tú ganarás liderazgo sobre

187
JORDI VILA

ella. Recuerda que tú tienes la responsabilidad de su

desempeño y debes asumirlo. Por ende, no podrás diri-
girlos si no comprendes las situaciones y la comunica-
ción no es efectiva. Necesitas de una comunicación sin
fisuras, de lo contrario fallaría el espíritu de coopera-
ción. Sin embargo, recuerda que es bilateral: si quieres
que cooperen contigo, tú tienes que empezar coope-
rando con ellos o dejaras de ser líder y te quedarás en
un simple jefe.
»Bueno, mi querido Damián, estamos llegando al
final del sueño. Creo que tienes suficiente material para
empezar y convertir en realidad el tuyo. Te he propor-
cionado algunas claves que te permitirán desarrollar
un modelo nuevo de crecimiento profesional. Será un
modelo más justo, que creará escuela si lo haces bien y
desarrollas liderazgo con esta filosofía. No solo cons-
truirás tu propia montaña, sino que cada uno de los
líderes que habrás formado construirán la suya, y este
nuevo paradigma se extenderá como una mancha de
aceite y obtendrás reconocimiento internacional por
ello. No te resultará fácil, pero sé que lo harás bien.
Cometerás muchos errores por el camino, pero no te
preocupes, puesto que cometer errores no es algo nega-
tivo. Los errores forman parte de los aciertos, igual que
la luz de la oscuridad, lo alto de lo bajo, lo frío de lo
caliente, lo bueno de lo malo. No podrías saber qué está
bien si no existiera lo que está mal, como no podrías
disfrutar de la comida si no tuvieras hambre. Lo impor-
tante es aprender de los errores y no volver a cometer-
los; hay que intentar hacer las cosas, dado que nada se

188
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

consigue si no se intenta, y si cometes un error y te caes,

piensa en tu sueño y en los motivos para lograrlo y ello
hará que te levantes con más fuerza.
—Pero, Anciano, ahora no te tendré a ti para
guiarme y puede que me desoriente y me pierda por el
camino… ¿Qué haré entonces?
—Seguramente te sucederá. No te lo he dado todo.
Nos hemos centrado en tu mejora profesional; todavía
te falta la parte emocional, pero ese, como ya te dije
será otro sueño. De momento, tienes suficiente como
para empezar. ¿Qué harías si vas conduciendo por una
carretera desconocida y descubres que te has equivo-
cado de camino?
—Retrocedería hasta encontrar un sitio conocido y
volvería a reorientarme.
—Esto es precisamente lo que tienes que hacer
cuando te sientas perdido y tus resultados no sean los
apetecidos. Vuelve a lo básico, revisa todo el proceso
desde el principio. De esta manera descubrirás dónde
se ha producido el error, dónde te has desviado de tu
camino. ¿Qué haces cuando viajas a un lugar que no
habías visitado nunca?
—Preguntar a alguien.
—¿Simplemente a alguien, o a alguien que sepa el
camino?
—A quien conozca el camino. Si pregunto a quien
no sabe, difícilmente podrá ayudarme.
—¿Dónde estará pues el problema? Lo que la mayo-
ría de gente considera un problema es, en realidad, una
oportunidad de aprender.

189
JORDI VILA

—¿De aprender?
—Sí. ¿Qué pasaría si, por no preguntar, siguieras
por el camino equivocado?
—Que nunca alcanzaría mi destino.
—Muy bien. ¿Y si ni tan siquiera iniciaras el viaje?
—¡Peor aún! Entonces, ¡seguro que no llego!
—Iniciar tu camino te proporciona la posibilidad de
llegar a tu destino y si te equivocas, tendrás la oportu-
nidad de preguntar a quienes conocen todo el trayecto.
—Sí, pero en ocasiones equivocarse puede resul-
tar doloroso.
—Tienes razón: claro que puedes tropezar y hacerte
daño, pero también puedes levantarte y seguir ade-
lante. Además, una vez en el suelo, solo puedes volver
a caer… hacia arriba. Es el momento de aprender del
error, de levantarte y seguir adelante, y créeme, esto lo
sabes hacer a la perfección. Lo aprendiste al final del
primer año de vida, de lo contrario, ahora caminarías
a gatas. Cada error se convierte en una ventaja: si se
aprende de él, nunca más se vuelve a caer en el mismo
y nos fortalece. Cuando nos hemos caído varias veces,
descubrimos que no tiene nada de malo equivocarse,
que el daño que nos hayamos podido hacer refuerza el
aprendizaje y, al final, comprobamos que lo malo no es
caerse, sino quedarse en el suelo. Al fin y al cabo, solo
se equivocan los que emprenden en la vida. El resto no
puede equivocarse porque ya están sumidos en el error.
—Bueno, mi querido Anciano, creo que lo tengo
claro: las posibilidades de acertar y fracasar son como
las dos caras de la misma moneda y si no cae del lado que

190
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

queremos, basta con lanzarla de nuevo las veces que sea

necesario hasta conseguir el resultado apetecido.
—Efectivamente, veo que vas comprendiendo. Todo
se reduce al grado de probabilidades, a valorar las con-
secuencias en el caso de que el resultado no sea el espe-
rado y a cuáles serían si saliera bien. Por otro lado, en
la medida en que los resultados no sean los apetecidos
y aprendas de ello, cada vez las posibilidades de acertar
aumentarán, mientras que las de fallar disminuirán.
—Pero a veces el miedo puede bloquearnos.
—Tienes razón, pero al único miedo al que hay que
temer es al propio miedo. Los miedos son muy podero-
sos, ¿no crees?
—Sí. Muchas veces el miedo nos inmoviliza y no nos
atrevemos a enfrentarnos a él.
—Es verdad, pero no siempre es necesario encararlo.
También podemos ponerlo a trabajar a nuestro favor.
—¿El miedo?, ¿a trabajar a mi favor?
—Sí, y cuanto más poderoso mejor.
—¡Ahora sí que no entiendo nada! Llevo muchos
días asustado y sin apenas poder dormir por culpa del
miedo a perder mi trabajo, a no poder pagar la hipo-
teca y no poder sacar a mis hijos adelante ¿y me estás
diciendo que todo este sufrimiento no solo ha sido en
vano, sino que encima mi situación desesperada podía
haber trabajado en mi favor en lugar de en mi contra?
—Por supuesto. Solo tenías que cambiar el miedo de
lugar. La mayoría de las personas, cuando se produce
un cambio en sus vidas, lo perciben como una ame-
naza y tienen miedo. Sin embargo, otras lo ven como

191
JORDI VILA

una oportunidad de adaptarse y evolucionar. Algunas

incluso se anticipan a los cambios a fin de ser los prime-
ros en hacerlo. La mayoría, ante una decisión de cam-
bio, se bloquea por el miedo a equivocarse, pero no se
plantean las consecuencias de su indecisión. El truco
consiste en plantearse las dos opciones: qué puede ocu-
rrir si lo hago, pero también qué sucederá si, en una
situación de cambio, me quedo paralizado y no hago
nada. En otras palabras, ¿qué harías si no tuvieras
miedo? Recuerda que hay que pedir en grande, pues si
pactas con la vida por una miseria, la vida no te ofrecerá
más. Sueños pequeños producen resultados pequeños.
—Tienes razón. Me has enseñado a creer en mí y
en mi potencial en lugar de en mi pasado de miedos
y dudas. Me has mostrado otra manera de ver las cosas y
que no importa lo que suceda, sino como reacciona uno
al respecto. Pienso que, como yo, existen millones de
personas en el mundo que necesitan un poco de espe-
ranza, de alguien que les ayude a descubrir que ellas
también pueden conseguir un futuro mejor.
—Ese se convertirá en un gran día para la huma-
nidad: se habrán cambiado los paradigmas y en lugar
del sufrimiento de tantos, tendremos una humanidad
mucho más feliz. Ese día será la culminación de lo que
empezó con el sueño de un hombre que tenía miedo de
su futuro y que decidió sobreponerse al miedo y hacer
algo al respecto. ¿Cómo ves tus posibilidades de futuro
después de lo que hemos hablado hasta este momento?
—Lo veo increíblemente prometedor. Estoy plena-
mente convencido de mi enorme potencial y tengo muy

192
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

claro lo que debo hacer para convertirlo en realidad.

—¿Crees que lo que te he pedido está fuera de tu
alcance?
—Por supuesto que no. Me has dado unas claves muy
sencillas de aplicar sobradamente dentro de mis posibi-
lidades reales. No creo que me lleve demasiado tiempo
ponerlas en práctica. Antes me encontraba sumido en
el desánimo y el miedo al futuro. Ahora he recobrado
la fuerza y la confianza en mi capacidad de aprender,
lo que me proporciona la ilusión de poder construir un
mejor futuro para mí y para las personas que quiero.
—Date cuenta, pues, de que el precio a pagar se
define en el momento en que tomas tu decisión de
ponerte en marcha o, por el contrario, de no hacer nada
al respecto. ¿Unos pocos años de disciplina o toda una
vida de remordimiento?: tú eliges.
—Te agradezco profundamente todas tus ense-
ñanzas, Anciano. Te prometo que haré todo lo que se
encuentre en mi mano para aplicarlo y que en ningún
momento me sentiré superior a ninguna otra persona
por más éxitos que alcance. Sé que lo voy a lograr.
—No tengo la menor duda de ello. Bien, creo que ha
llegado el momento de darte mi regalo.
—El regalo ya me lo has hecho con tus sabios con-
sejos, mi querido anciano, con tus sabios consejos y con
la visión de una nueva manera de ver la vida y el futuro,
tanto el mío como el de mis hijos.
—Me alegra oír esto Damián, pero como te dije, mi
regalo no era solo para ti, así que ha llegado el momento
de que lo abras.

193
JORDI VILA

Damián, un tanto intrigado a pesar de que intuía de

qué se trataba por su forma , desenvolvió el paquete con
sumo cuidado.
—¡Un libro! —exclamó Damián—. Pero… ¡todas
las páginas están en blanco…! Ni siquiera tiene el nom-
bre del autor… Solo el título…
—¿Cuál es el título? —pregunto el anciano.
—El sueño —contestó el cada vez más nervioso
Damián al intuir lo que se le venía encima.
—Efectivamente. El sueño de Damián. ¿Adivinas
ahora por qué está en blanco?
—Me temo que sí —respondió el cada vez más
asustado Damián al darse cuenta de que tendría que
escribirlo él—. Pero yo no sé escribir, me entra el
pánico solo de pensarlo.
—No te preocupes, mi querido amigo. No será
necesario que lo hagas ahora; ya lo harás cuando llegue
el momento. Lo más importante para escribir es tener
cosas que decir, y créeme, tú tendrás mucho que apor-
tar. De hecho, este será tu legado para muchos miles
de personas que, como tú, se merecen volver a soñar,
descubrir todo su potencial y el enorme mundo de posi-
bilidades a su alrededor para alcanzar sus sueños.
—Es muy bonito lo que me dices, pero aunque con-
siga mi sueño y pueda explicarlo, no quiere decir que
seré capaz de escribir un libro.
—Tienes razón. ¿Recuerdas cuando te decía que no
se pueden tener éxitos importantes si se trabaja solo?
—Lo recuerdo perfectamente. Además, me dijiste
también que para llegar a niveles más altos, no solo

194
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

había que trabajar en equipo, sino que los equipos

tenían que ser multidisciplinares.
—Veo que lo has entendido, mi querido Damián.
Cuando llegue el momento, obtendrás el apoyo nece-
sario para que tu libro llegue a una parte importante
de los millones de personas que necesitan una guía
para lograr sus sueños.
—Me has enseñado a soñar de nuevo y a conseguir
mis sueños, pero hay algo que todavía no me has con-
tado… ¿Quién eres?
—¿Todavía no lo has adivinado? Creía que, a estas
alturas, ya te habrías dado cuenta. He aparecido en tu
sueño, ¿no es cierto?
—Sí, y me dijiste que no eras ningún ángel ni nada
por el estilo, que sabías todo de mí, incluso mejor que
yo, pero esto no me aclara nada.
—¿Qué son para ti los recuerdos?
—Los recuerdos son vivencias que han pasado, como
viajar al pasado y volver a revivir los momentos vividos.
—Y los sueños, ¿qué son?
—Los sueños, si son lúcidos, son un anticipo del
futuro. Tú me has enseñado que todo logro importante
empieza con un sueño, con un sentimiento, con una
emoción, y que todos los logros de la humanidad han
nacido de un sueño en la mente de alguien.
—Muy bien, veo que has aprendido. Entonces,
sabrás que a través de los sueños se puede visualizar
el futuro, y a través de los recuerdos se puede viajar al
pasado. ¿Correcto?
—Correcto, hasta aquí lo entiendo.

195
JORDI VILA

—Pues imagínate que en un sueño visualizas tu

futuro y todo el camino que te ha llevado hasta él, y
regresas al presente dentro del mismo sueño con todo
este bagaje… ¿Qué importará si lo has soñado o lo has
vivido si se ha estampado en el fondo de tu alma? Por
cierto, me llamo Damián…

El joven Damián abrió la boca de par en par y dejó

caer el cuaderno que sostenía en las manos. Entonces,
se despertó. Desorientado, todavía pudo oír al Anciano
de su sueño que lo apremiaba:
—Ya va siendo hora de que te levantes y te pongas en
marcha. Te espera mucho trabajo y un futuro increíble.

196
 EL SUEÑO DE DAMIÁN

Agradecimientos

Quiero aprovechar la ocasión para dar las gracias a los

miles de empresarios exitosos que he tenido la oportu-
nidad de entrevistar y que han supuesto para mí una
excelente fuente de conocimiento aplicado y de inspi-
ración.

También a todas las personas que me han permitido

compartir con ellas el bagaje de conocimientos adquiri-
dos a lo largo de los años y que a la postre han sido las
que me han empujado a escribir este libro.

A mi correctora de estilo, Ángela, que ha supuesto

una ayuda inestimable para la publicación de este mi
segundo hijo de papel, y a todas aquellas personas que
han hecho de El sueño de Damián una realidad.

Y cómo no, a mi hija Montse, mi mejor crítica, por

la paciencia que ha tenido aguantándome todos estos
años, y a mi nieta Claudia y el gran número de personas
queridas que han compartido conmigo sus sueños.

199
 EL SUEÑO
Con más de treinta años de experiencia, Desde hace algún tiempo, Damián parece vivir

EL SUEÑO DE DAMIÁN · JORDI VILA

los inicios de Jordi Vila se encuentran en una pesadilla. La empresa en la que trabaja está
el mundo de las ventas, donde aplicó una experimentando serias dificultades y su estabilidad

DE DAMIÁN
metodología de trabajo propia que lo llevó está siendo amenazada. Con dos hijos a su cargo,
a ser el número uno durante dos años
Damián se desespera, incapaz de encontrar la solución
consecutivos en la multinacional en la que
trabajaba. A tenor de los resultados, se
ni las fuerzas para afrontar un futuro poco halagüeño.
convirtió en jefe de equipo y posteriormente
en formador de equipos de ventas. Una noche, en medio de su desánimo, un peculiar De la desesperación
personaje lo visitará y le transmitirá unas sencillas a un nuevo paradigma laboral
Unos años más tarde, tras haber trabajado reglas que le permitirán salvar su puesto de trabajo,
algún tiempo en Sudamérica, regresa a crear un equipo fuerte y eficaz y empezar a vislumbrar Basado en experiencias reales
España, en donde aplica su metodología en un porvenir cargado de éxitos. Con él, Damián aprenderá
el departamento comercial de una pequeña a creer en sí mismo y descubrirá su potencial oculto para
empresa. En cuatro años, la compañía pasa superar cualquier situación adversa. Pero ¿quién será este
de cinco delegaciones a trescientas y de una
extraño anciano surgido de la nada?
facturación de tres millones de euros a mover
más de noventa millones. Nuevamente,
subiendo un nuevo peldaño de su propia El sueño de Damián se inspira en numerosos ejemplos
escalera, funda su firma de consultoría, de empresas y personas de todo el mundo a quienes
Vila Porta Training, dedicada a la formación Jordi Vila ha guiado hacia la consecución de su sueño
en habilidades directivas y en metodología a través del compromiso, del sentido común y de la
de ventas. Desde 1993, Vila Porta Training mejora de resultados.
ha ayudado a cientos de compañías
nacionales y multinacionales de distintos
sectores a mejorar sus resultados, y a más
de treinta mil personas a mejorar a nivel
personal y profesional.

Capaz de comunicar de forma sencilla y sin

tecnicismos, en sus conferencias y libros Si deseas contactar conmigo
Jordi Vila es consultor y formador.
transmite entusiasmo y energía, removiendo o recibir un ejemplar de libro,
Se define a sí mismo como un
conciencias y provocando éxitos. no dudes en escribir a la siguiente
provocador, alguien que llama a la
dirección de correo electrónico:
puerta del cerebro de las personas
y ayuda a despertar conciencias. [email protected]

ISBN: 978-84-15945-48-2

Jordi Vila