UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

Nombre:
Mary Helen Amador Reyes 2018-00242
Solandy Zorrilla Gómez 2018-03599

Escuela:
Negocios

Carrera
Mercadeo

Materia:
Mercado Internacional Trabajo final

Facilitador:
Gina Guzmán

Fecha:
15/06/2019
 Introducción.

El Marketing Internacional hace referencia a todas aquellas actividades y estrategias de

mercadeo cuyo objetivo es atravesar las fronteras nacionales. Según la American
Marketing Association, “es un proceso multinacional de planeación y ejecución de la
concepción, precios, promoción y distribución de las ideas, las mercancías y los servicios
para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales u organizacionales.”
En otras palabras, este tipo de marketing es el encargado del diseño y ejecución de
estrategias enfocadas en que un producto elaborado localmente satisfaga las necesidades
del consumidor que se encuentra en un mercado externo. De ahí proviene su estrecho
vínculo con las exportaciones e internacionalización de marca.
Algunos de los principales beneficios del Marketing Internacional son:
Tu marca puede estar en vitrina mundial: Con el Marketing Internacional puedes llevar a
una marca hacia el plano global y expandir su visibilidad e impacto. Esto siempre es un
beneficio para las empresas que piensan en grande y buscan conquistar nichos de mercado
más allá de su localidad.
Mayor dinamismo en ventas: La demanda de un producto o servicio puede ser buena en
su país, pero puede ser mejor en otros países. Identificar las necesidades, expectativas y
estilo de vida de los habitantes de los mercados objetivo es importante para diseñar las
estrategias apropiadas que permitan potencializar las ventas de un producto.
Diversificación de los riesgos: Al dinamizar las ventas e identificar nuevos nichos de
mercado, se disminuye el riesgo de pérdida en inversión. Esto es debido a que los frentes
se diversifican y la inversión queda distribuida, lo cual reduce la dependencia hacia un
solo mercado.
Mayor rentabilidad e ingresos: Al apuntar hacia lo global, muchas empresas adquieren
más y mejores ingresos. Además, establecen relaciones efectivas y duraderas con
importantes clientes en el escenario internacional. Lo cual permite invertir en el
mejoramiento de la calidad del producto ofrecido, así como del estilo de vida de sus
colaboradores.
 Práctica Final
Marketing Internacional

I) Análisis de Caso

El Mundo no tan Maravilloso de EuroDisney: Las Cosas han Mejorado en

Disneylandia de París.

¡BON JOUR, MICKEY!

En abril de 1992 EuroDisney SCA abrió sus puertas a los visitantes europeos.
Localizado a orillas del río Marne, a unos 30 kilómetros al este de París, se concibió
para ser el parque más grande y magnífico que Walt Disney Company (Disney)
hubiese construido hasta ese momento: más grande que Disneyland de Anaheim,
California, Disneyworld de Orlando, Florida y Tokio Disneyland de Japón.

Para sorpresa de la dirección de Disney, los europeos no se “entusiasmaron mucho”

con Mickey, a diferencia de sus contrapartes japonesas. Entre 1990 e inicios de 1992,
cerca de 14 millones de personas visitaron Tokio Disneyland, de las cuales tres
cuartas partes eran visitantes repetidos. Es probable que una familia de cuatro
miembros hospedada en uno de los hoteles de los alrededores gaste unos 600 dólares
en una visita al parque. En cambio, en EuroDisney las familias se vieron renuentes
a gastar los 280 dólares diarios que se requieren para gozar las atracciones del
parque, incluidas les hamburguers y les milkshakes (las hamburguesas y las
malteadas). Pasar la noche ahí era imposible para muchos, debido a que las
habitaciones de los hoteles eran demasiado caras. Por ejemplo, los precios iban de
110 a 380 dólares por noche en el Newport Bay Club, el más grande de los seis nuevos
hoteles de EuroDisney y uno de los más grandes de Europa.
En comparación, una habitación en un hotel de lujo de París cuesta entre 340 y 380
dólares por noche. Las pérdidas financieras de EuroDisney fueron de tal magnitud
que el presidente de la compañía tuvo que estructurar un plan de rescate para
restituirle su solidez financiera. Muchos banqueros franceses cuestionaron el
financiamiento inicial pero la respuesta de Disney fue que sus puntos de vista
reflejaban el cauto pensamiento del Viejo Mundo de los europeos quienes no
comprendían el financiamiento de libre mercado al estilo estadounidense. Tras unas
negociaciones muy ásperas con los bancos franceses, se acordó un plan financiero a
dos años. La dirección de Disney revisó rápidamente su plan de marketing y le hizo
una serie de cambios estratégicos y tácticos en la esperanza de “hacerlo bien” esta
vez.

Un sueño de bienes raíces se hace realidad

Se escogió la ubicación de París entre otros 200 lugares posibles que iban de
Portugal, pasaban por España, Francia, Italia y llegaban a Grecia. España se
consideró la mejor opción debido al clima mediterráneo, templado y soleado del que
disfruta todo el año, sin embargo, en el área de Barcelona no había disponible un
terreno lo bastante extenso para ese complejo. Al final, los generosos incentivos del
gobierno francés, junto con cifras impresionantes sobre la configuración
demográfica nacional, persuadieron a la dirección de Disney de elegir la ubicación
de París.
Se calculó que unos 310 millones de europeos vivían a dos horas en avión de
EuroDisney y que 17 millones podían llegar en automóvil al parque en dos horas, o
sea, mejor configuración demográfica que cualquier otro lugar de Disney. Los
comentarios pesimistas relacionados con el pésimo clima invernal del norte de
Francia se desecharon haciendo referencia al éxito del Tokio Disneyland, donde los
visitantes resueltos enfrentaban vientos gélidos y nieve con tal de disfrutar su parte
de esa experiencia estadounidense. Además, se arguyó que París es el destino urbano
más popular entre los turistas de todas las nacionalidades.
Desbordamientos y emociones Disney pronosticó que el nuevo parque atraería a 11
millones de visitantes y generaría más de 100 millones de dólares en ingresos de
explotación durante su primer año en operación. Para el verano de 1994,
EuroDisney había perdido más de 900 millones de dólares desde su inauguración.
La asistencia sólo había sido de 9.2 millones de personas en 1992 y los visitantes
gastaban 12% menos en compras que la estimación de 33 dólares por persona.
Si los turistas no llegaron numerosos a disfrutar las emociones del nuevo
EuroDisney, ¿a dónde fueron durante sus vacaciones veraniegas de 1992? Por
irónico que sea, una imprevista guerra de tarifas aéreas para vuelos transatlánticos,
junto con movimientos en el tipo de cambio, dieron como resultado que un viaje al
Disneyworld de Orlando fuera más barato que uno a París, amén del buen clima y
las hermosas playas de Florida que estaban al alcance de los visitantes.

La dirección de EuroDisney emprendió varias medidas para rectificar los problemas

inmediatos surgidos en 1992, rebajando hasta 25% las tarifas en dos hoteles,
ofreciendo alimentos más económicos en los restaurantes y emprendiendo un
bombardeo publicitario parisino que decía: “California sólo está a 30 kilómetros de
París”.

Un símbolo estadounidense Uno de los aspectos más preocupantes del primer año
de EuroDisney fue la ausencia de visitantes franceses, ya que se había calculado que
representarían 50% de la concurrencia. Una compañía consultora de servicios a
parques se refirió al problema en estos términos: “Los franceses ven Euro- Disney
como imperialismo estadounidense plástico en su peor expresión”.
El reconocido apego sentimental japonés por los personajes de Disney contrastó
totalmente con el imprevisto y generalizado desprecio francés por esos mismos
personajes. La cultura francesa posee sus propios personajes encantadores de
dibujos cómicos, como Asterix, el pequeño guerrero galo con casco que cuenta con
un parque de diversiones propio cerca de EuroDisney.

La hostilidad de los franceses a toda la “idea Disney” salió a relucir desde que se
inició la planificación del nuevo proyecto. La directora parisina de teatro, Ariane
Mnouchkine, se volvió famosa por su descripción del parque como “un Chernobyl
cultural”. En el otoño de 1989, durante la visita a París de Michael Eisner, unos
comunistas franceses lo acribillaron con huevos. El chiste, que se puso de moda en
aquel tiempo, era: “Para que EuroDisney se adapte apropiadamente a los franceses,
los siete enanos de Blancanieves deberían llamarse Grincheux (Gruñón)”.

Hasta la publicidad inicial de EuroDisney pareció agravar el sentimiento local

francés al otorgar más importancia al brillo y tamaño de los juegos y las atracciones
que a su diversidad. Comprometida en mantener la reputación de Disney por su
calidad en todo lo que hace, EuroDisney comenzó a tener más detalles. Por ejemplo,
el castillo que conforma la parte predominante del Reino Mágico debía ser más
grande y bello que el de los otros parques. Se construyeron trenes muy caros
alrededor de un lago para trasladar a los huéspedes de los hoteles hasta el parque,
pero éstos optaron por ir a pie. Se calculó que el costo total de construcción del
parque en 1989 sería de 14 000 millones de francos (2 370 millones de dólares), pero
ese costo se elevó 340 millones de francos debido a todos esos elementos adicionales.
Sólo los costos de construcción de los hoteles pasaron de 3 400 millones a 5 700
millones de francos. Los directivos de EuroDisney y de Disney lograron,
desdichadamente, sacar de quicio a muchas de sus contrapartes del gobierno, los
bancos, las agencias publicitarias y las demás organizaciones interesadas.
Una actitud de superioridad arrolladora parecía reinar entre los estadounidenses
encargados de la toma de decisiones. “Tenían una imagen formidable y
convencieron a todos de que si los dejábamos hacer las cosas a su modo, todos
viviríamos una aventura maravillosa”. A ese respecto, un antiguo ejecutivo de
Disney opinó lo siguiente: “Éramos arrogantes en nuestras expresiones; algo así
como Estamos construyendo el Taj Mahal y la gente va a venir a verlo”.

NUBES DE TORMENTA A LA VISTA

A finales de los años ochenta, Disney y sus asesores no lograron advertir los indicios
de la recesión económica europea que estaba por llegar. Otro acontecimiento
adverso fue la Guerra del Golfo en 1991 que interrumpió los viajes vacacionales
durante el resto de ese año. Altas tasas de interés y la devaluación de varias monedas
frente al franco francés fueron otros factores externos que citaron los ejecutivos de
Disney. EuroDisney también enfrentó dificultades debidas a la competencia pues la
Feria Mundial de Sevilla y los Juegos Olímpicos de 1992 de Barcelona fueron
enormes atractivos para los turistas europeos.
La convicción de los directivos de Disney de que ellos sabían más que nadie se puso
de manifiesto al prohibir la venta de alcohol en el parque. Esa disposición demostró
un desprecio total por la cultura local puesto que los franceses son los mayores
consumidores de vino del mundo. Para ellos es inconcebible una comida sin un verre
de rouge (vaso de vino tinto). Disney tuvo que ceder. Y también se vio obligada a
relajar sus disposiciones sobre arreglo personal para los 12 000 miembros del elenco
que esperaba tener. Se permitió que las mujeres usaran un esmalte para uñas más
rojo que en Estados Unidos; pero se mantuvo la prohibición de que los hombres
usaran barba. “Queremos la apariencia de una cara afeitada, limpia y pulcra”,
comentó el director de la filial parisina de la Universidad Disney, la cual capacita a
los empleados potenciales en los valores y la cultura de Disney. No obstante, la
dirección de EuroDisney tuvo que transigir en el tema de las mascotas. Instaló
perreras especiales para alojar a los animales de los visitantes. La idea de dejar una
mascota sola en casa durante las vacaciones es algo impensable para muchos
franceses.

Los planes de EuroDisney para seguir creciendo después de 1992 eran muy
ambiciosos. El número inicial de cuartos de hotel previsto fue de 5 200, más que en
toda la ciudad de Cannes en la Costa Azul. Además, se proyectaron centros
comerciales, departamentos, campos de golf y estancias vacacionales. EuroDisney
diseñaría y construiría todo eso por su cuenta, con miras a venderlos con utilidades.
Un ejecutivo de la compañía comentó al respecto: “Disney pudo haber tenido socios
en varios asuntos para compartir los riesgos o comprar los hoteles completos, pero
se negó a ceder la mayoría accionaria”. “Desde su llegada a Disney, el director
Eisner y el presidente Wells nunca habían dado un paso en falso, cometido un error
o sufrido un fracaso”, afirmó un ejecutivo retirado de la compañía. “Existía la
tendencia a creer que todo aquello que tocaban sería perfecto”. El récord de
crecimiento increíble conseguido por Eisner y Wells propició esta creencia. Durante
los siete años previos a la inauguración de EuroDisney, lograron que la matriz de la
compañía que generaba 1 000 millones de dólares en ingresos creciera hasta
producir 8 500 millones de dólares, básicamente mediante reinversión interna.

Contar y vender cuentos de hadas Las suposiciones equivocadas del equipo directivo
de Disney afectaron el diseño de la construcción, las políticas de marketing y de
precios, y la administración del parque, así como el financiamiento inicial. Se
informó falsamente a los ejecutivos de Disney que los europeos no desayunaban.
Por lo mismo, el servicio de desayunos en los restaurantes se redujo y, ¿qué cree?
“Todo mundo se presentó a desayunar; tratamos de servir 2 500 desayunos en un
restaurante con capacidad para 350 personas (en algunos de los hoteles). Las fi las
eran espantosas, y no sólo querían croissants y café: querían huevos con tocino”.
A diferencia de los parques estadounidenses donde por lo general los visitantes se
quedan al menos tres días, en EuroDisney las visitas cuando mucho duran dos días.
Los visitantes resueltos incluso necesitan menos tiempo. Un analista afirma haberse
“subido” a todos los juegos de EuroDisney en sólo cinco horas. Por lo general,
muchos huéspedes llegan muy temprano, se apresuran a ir al parque, llegan a su
hotel muy tarde por la noche, y a la mañana siguiente pagan la cuenta antes volver
al parque.

Los hábitos vacacionales de los europeos no se tomaron en cuenta. Con optimismo,

los ejecutivos de Disney pronosticaron que la llegada de su nuevo parque temático
haría que los padres de familia franceses sacaran a sus hijos de la escuela en mitad
del ciclo escolar para llevarlos a hacer un recorrido rápido. Eso no ocurrió, excepto
cuando un día de descanso oficial se agregaba a los dos días del fin de semana. De
igual forma, Disney había esperado que las visitas cortas pero más frecuentes —al
estilo estadounidense— acabarían con la tradición europea de un mes completo de
vacaciones familiares, las cuales normalmente tienen lugar en agosto. Sin embargo,
los horarios de las oficinas y las fábricas francesas siguieron siendo los mismos, con
su énfasis en el cierre de agosto.

Al promover el nuevo parque a los visitantes, Disney no recalcó el valor de la

diversión de una visita al nuevo parque temático; en cambio, recalcó el tamaño del
parque, lo que “dio al traste con la magia”. Para contrarrestar ese efecto, se
cambiaron los anuncios para que presentaran a Zorro, un personaje favorito de los
franceses, a Mary Poppins y Aladino, estrella de la película de enorme éxito
monetario. Una campaña publicitaria en prensa de esa época presentaba a Aladino,
el castillo de Cenicienta y a una niña que recibía una invitación para disfrutar de
unas “vacaciones mágicas” en el reino donde “todos los sueños se hacen realidad”.
En 1994 se añadieron seis nuevas atracciones, incluyendo el Templo de Peril, la
Tierra de los Cuentos y la aventura del Nautilus. El 9 de junio se festejó el
cumpleaños del Pato Donald. Todo ello con la esperanza de posicionar a EuroDisney
como el destino europeo número uno de las estancias cortas: de uno a tres días de
duración.
Ante la caída del precio de las acciones y las negociaciones fallidas con los
accionistas, a finales de 1993 Disney se vio obligado a intervenir para rescatar el
nuevo parque. Anunció que financiaría a EuroDisney hasta que concertara una
reestructuración financiera con sus acreedores. Sin embargo, la matriz de Disney
dejó muy claro que “no estaba emitiendo un cheque en blanco”.
En junio de 1994, EuroDisney recibió una nueva inyección de vida cuando un
miembro de la familia real saudita aceptó invertir 500 millones de dólares a cambio
de 24% de las acciones del parque.
El príncipe en cuestión tiene la reputación bien ganada en los mercados mundiales
de ser un “buscador de peces” que adquiere empresas potencialmente viables
durante crisis en que los precios de sus acciones son bajos. Los planes del príncipe
incluían la construcción en EuroDisney de un centro de convenciones con valor de
100 millones de dólares. Una de las pocas buenas noticias de EuroDisney es que
desde un principio el negocio de las convenciones superó las expectativas.

CAMBIOS DE DIRECCIÓN Y DE NOMBRE

El francés Philippe Bourguignon ocupó el puesto de director ejecutivo de
EuroDisney en 1993, y desde entonces le devolvió su rentabilidad. Fue una figura
central durante las negociaciones con los banqueros de la empresa, concertando un
trato que él atribuye en gran medida a haber logrado que el parque fuese
nuevamente rentable. Quizá lo más importante para el éxito a largo plazo de la
sociedad fueron sus cambios en marketing. Se eliminó el planteamiento paneuropeo
del marketing y se enfocó en los mercados nacionales de manera independiente. Esa
nueva orientación tomó en cuenta los diferentes hábitos de los turistas de todo el
continente. Se abrieron oficinas independientes de marketing en Londres,
Frankfurt, Milán, Bruselas, Ámsterdam y Madrid, y a cada una se le encargó que
adaptara la publicidad y los paquetes a su mercado local. Se redujeron 20% los
precios de admisión al parque y 30% el precio de los cuartos de algunos hoteles.
También se ofrecieron promociones especiales durante los meses de invierno.
El tema central del nuevo enfoque de marketing y de operaciones es que la gente
visite el parque para gozar de un “auténtico” día completo en Disney. Es posible que
los visitantes no sepan con certeza qué significa eso, a no ser que conlleva algo
estadounidense.
Este enfoque se refleja en la transformación del nombre del parque. Primero se
redujo la palabra “Euro” de EuroDisney en el logotipo y se le añadió la palabra
“land”. Después, en octubre de 1994, se eliminó totalmente la palabra “Euro”.
Actualmente el parque se llama Disneyland París. En 1996, Disneyland París se
convirtió en la atracción turística más visitada de Francia, superando tanto al museo
del Louvre como a la Torre Eiffel. Un total de 11.7 millones de visitantes (9% más
que el año anterior) permitió que el parque reportara otro año con utilidades.

EXPANSIÓN DEL PARQUE TEMÁTICO EN EL SIGLO VEINTIUNO

Ante la recuperación de Disneyland París, Disney emprendió un ambicioso plan de
crecimiento. En 2001, el California Adventure Park se añadió al complejo de
Anaheim con un costo de 1 400 millones de dólares y el Walt Disney Studios Theme
Park se agregó a Disneyland París. Mediante acuerdos con sus socios extranjeros,
Disney inauguró Disney-Sea en Tokio y Disneyland Hong Kong en 2006, y tiene
planes para abrir un parque temático en Shangai en 2010.
Una década después de haber sido vapuleado por su supuesto desconocimiento de
las costumbres europeas con EuroDisney, Disney intenta demostrar que esta
segunda vez va a hacer las cosas como debe ser. El nuevo parque con tema
cinematográfico, Walt Disney Studios, colindante con Disneyland París, se concibió
para ser un tributo a la industria del cine, pero no sólo a la de tipo Hollywood.
Los Walt Disney Studios combinan la diversión y las atracciones de Disney con la
historia y la cultura de la cinematografía europea dado que los primeros fabricantes
franceses de cámaras de cine ayudaron a inventar las películas de movimiento. La
disposición general del parque se basa en un viejo complejo de estudios de
Hollywood y algunos de los recorridos y los espectáculos son réplicas muy parecidas
al primer parque con tema cinematográfico de Disney, Disney-MGM Studios. En
vez de festejar la historia de los personajes cinematográficos estadounidenses de
Disney, los personajes del nuevo parque temático hablan seis idiomas distintos. Un
gran espectáculo con dobles de cine incluye autos y motocicletas que corren a toda
velocidad por las calles de una población parecida a la ciudad turística francesa de
Saint Tropez.
Los pequeños detalles reflejan las lecciones culturales aprendidas. “Nos aseguramos
de que todas las mesas de nuestras instalaciones de comida estén bajo techo”,
recordando que, cuando se inauguró EuroDisney, los restaurantes al aire libre no
protegían a los clientes contra las lluvias que caen durante largos periodos del año.

En cuanto a la comida, EuroDisney sólo ofrecía una salchicha francesa, lo que

provocaba las quejas de ingleses, alemanes, italianos y de todo aquel que no
encontrara sus salchichas locales. En cambio, ahora el parque atiende las diversas
culturas nativas de toda Europa, lo que le implica disponer de una variedad más
profusa de salchichas.

A diferencia de la actitud de Disney con su primer parque en Francia, “Ahora

entendemos que nuestros huéspedes desean ser bienvenidos con base en sus culturas
y sus hábitos de viaje propios”, dice el presidente ejecutivo de Disneyland París. En
la actualidad, Disneyland París es la mayor atracción turística de Europa —incluso
más popular que la Torre Eiffel— un giro total que demostró la capacidad de los
operadores del parque de aprender de sus errores. La raíz de los problemas de
Disney en EuroDisney puede encontrarse en el enorme éxito que tuvo Disneyland de
Japón. El parque de Tokio fue un éxito desde el primer día y ha sido visitado por
millones de japoneses que desean disfrutar lo que para ellos es la máxima
experiencia estadounidense en diversión.

Disney tomó el parque temático estadounidense completo y lo trasladó a Japón.

Funcionó gracias al apego de los japoneses a los personajes de Disney; las escuelas
realizan visitas de campo para encontrarse con Mickey y sus amigos a tal grado que
la experiencia Disney se ha vuelto parte misma de la vida japonesa. En su libro
Disneyland as Holy Land (‘Disneyland como tierra santa’), Masako Notoji, profesor
de la Universidad de Tokio, dice: “En retrospectiva, la inauguración del Disneyland
de Tokio fue el acontecimiento cultural más importante de Japón en los años
ochenta”. Ante ese éxito, ¿quién duda de que Disney haya creído que contaba con el
modelo preciso cuando ingresó por primera vez a Francia? El Disneyland de Tokio
es un caso muy raro debido a que la cantidad de visitantes no ha disminuido desde
su inauguración.

Actualización de 2005: bancarrota pendiente

A principios de 2001, Disneyland París se encontraba al borde de la bancarrota. La
nueva atracción del parque, Walt Disney Studios, que presentaba atracciones con el
tema de Hollywood, como un recorrido llamado “Armageddon: efectos especiales”,
basado en una película con Bruce Willis, fue un fracaso. Los asistentes decían que
carecía de atractivos para justificar el precio de las entradas, y otros se quejaban de
que se enfocaba demasiado en la industria cinematográfica estadounidense y no en
la europea. Disney culpa a otros factores: la caída del turismo después de los
acontecimientos del 11 de septiembre, las huelgas en Francia y la ola de calor del
verano de 2003.

El gobierno francés llegó al rescate de Disneyland París con una aportación de unos
500 millones de dólares por parte de un banco de su propiedad para salvar de la
bancarrota a esa compañía. Un nuevo director ejecutivo de Disneyland París, otro
ejecutivo de Burger King, introdujo varios cambios con la esperanza de alejar ese
parque de París del borde de la bancarrota. Para convertir Disney- land París en un
destino más económico para ir de vacaciones, su director ejecutivo cabildeó ante el
gobierno francés para que abriera el aeropuerto Charles de Gaulle a un mayor
número de líneas aéreas de bajo costo. Bajo su dirección, Disneyland París creó su
primer personaje al gusto de un público europeo: “L’Homme Citrouille” (El
hombre calabaza) extraído del tema estadounidense de “Halloween” o Noche de
Brujas. También creó un pase de un día que permite a los visitantes disfrutar de los
dos parques sin tener que comprar dos boletos de entrada. Tiene planeados nuevos
recorridos, incluida la Torre del Terror, amén de otras atracciones más. Si esos
cambios no logran atraer a millones de nuevos visitantes, Disney y el gobierno
francés podrían, una vez más, verse forzados a tomar medidas dramáticas.

Aun cuando el presidente de Francia, Jacques Chirac, calificó como “desastre

ecológico” la difusión de la cultura estadounidense, y el gobierno de ese país impone
cuotas a las películas no francesas para contrarrestar la influencia de Hollywood y
oficialmente desalienta el uso de palabras inglesas como “e-mail”, Disneyland París
es importante para la economía francesa. Ante un desempleo de 10% en Francia,
Disneyland París es vista como un éxito en la creación de empleos. La compañía
mantiene unos 43 000 puestos de trabajo y sus parques atraen a más de 12 millones
de visitantes al año, más que el museo del Louvre y la Torre Eiffel juntos. En 2008,
Disneyland París experimentaba incrementos en la asistencia al parque y el cambio
de rumbo parecía estar funcionando.

EL GRAN SALTO DE DISNEY A CHINA

El desempeño de Disney y de sus parques temáticos en el extranjero ha sido
disparejo. Disneyland de Tokio es un éxito rotundo con sus 25 millones de visitantes
al año y Disneyland París, inaugurado en 1992, fue un pozo financiero sin fondo que
sólo hoy está dando señales de recuperación. Disney se mostró determinado a no
cometer en China los mismos errores culturales y gerenciales que plagaron a
Disneyland París.
Disney tomó medidas especiales para lograr que Disneyland Hong Kong resultara
culturalmente aceptable. “Disney aprendió que no puede imponer la voluntad
estadounidense —o la versión Disney de ésta— en otro continente”. “Ha hecho hasta
lo imposible para que Disneyland Hong Kong se integre a su entorno”. “Lo
proyectamos con una sensibilidad estadounidense, pero no por ello dejamos de
recurrir a los gustos locales”, dijo uno de los arquitectos paisajistas de Disneyland
Hong Kong.
Con la idea de que Disneyland Hong Kong estuviera en armonía con las costumbres
locales desde un principio, se decidió incorporar las reglas del feng shui en su
planeación y construcción. Feng Shui es la práctica de ordenar los objetos (como la
disposición del mobiliario interno) a manera de lograr que armonicen con nuestro
entorno. Sus promotores afirman que el feng shui tiene efectos positivos sobre la
salud, la riqueza y las relaciones personales.

Los diseñadores del parque trajeron a un maestro del feng shui quien giró la puerta
de entrada, reposicionó las cajas registradoras y ordenó que se colocaran cantos
rodados en lugares clave para garantizar la prosperidad del parque. Incluso escogió
la fecha “propicia” de inauguración del parque. Cada construcción nueva a menudo
se inició con una ceremonia tradicional de buena suerte ante la presencia de un
lechón tallado en madera. Otras influencias del feng shui son la orientación del
parque de frente al agua y con las montañas a su espalda. Los expertos en feng shui
también señalaron “zonas sin fuego” en las cocinas en un intento por mantener en
equilibrio los cinco elementos: metal, agua, madera, fuego y tierra.
Además de apegarse a los principios del feng shui, los hoteles del parque no tienen
cuartos pisos, porque en la cultura china el 4 se considera un número de mala suerte.
Asimismo, la fecha de inauguración se fijó para el 12 de septiembre debido a que
estaba señalada como una fecha propicia para la apertura de negocios en el
almanaque chino.
Pero ni todo eso garantizó el éxito del parque. En su primer año, el parque recibió
poco más de cinco millones de visitantes, pero quedó ligeramente por debajo de la
cifra proyectada de 5.6 millones; y su segundo año fue igualmente decepcionante con
una asistencia casi 30% inferior a la pronosticada. Muchos de los asistentes se
quejaron de que era demasiado pequeño y tenía pocas cosas que entusiasmaran a
quienes no estaban familiarizados con el elenco de personajes de Disney.

Se supone que Disneyland debe ser “el lugar más feliz del mundo”, pero Liang Ning
no está muy contento. Ese ingeniero llevó a su familia al nuevo parque temático de
Disney desde la ciudad de Guangzhou, al sur de China, lleno de grandes expectativas
un sábado de abril, pero al finalizar el día estaba mucho menos que encantado. “Yo
quería olvidarme del mundo y sentir como si estuviese en un mundo encantado”,
dijo. En vez de ello se quejó de que “no es lo bastante grande” y “no difiere gran
cosa de los parques de diversiones que tenemos” en China. Disneyland Hong Kong
sólo cuenta con 16 atracciones y sólo un recorrido clásico de Disney, Space
Mountain, en comparación con los 52 recorridos de Disneyland París.

Después de un primer año inicial carente de toda brillantez, la dirección de Disney

introdujo cinco atracciones nuevas y añadió “It’s a Small World”, el recorrido hecho
famoso en el “buque insignia”: el Disneyland de Anaheim, California. Para 2008
tenía prevista una diversidad de nuevas ofertas de diversión.

El desconocimiento de los personajes de Disney por parte de los visitantes fue un

obstáculo especial en China. Hasta hace unos cuantos años, casi nadie en China
continental sabía que existieran Mickey Mouse y el Pato Donald. Los personajes de
Disney estuvieron prohibidos durante casi 40 años, por lo que su conocimiento del
atractivo de Disney es limitado. China fue el primer mercado donde Disney abrió un
parque sin haber tenido una relación previa de mucho tiempo con sus visitantes. Se
esperaba que el consumidor chino fuera quien comprendiera a Disney, o al menos
eso pareció.
Los turistas chinos, totalmente ajenos a las historias tradicionales de Disney, a
menudo se mostraban desconcertados por las atracciones del parque de Hong Kong.
Para compensar la falta de conocimiento de los personajes de Disney y crear la
mística de una experiencia Disney, los directivos de la compañía lanzaron numerosas
iniciativas de marketing concebidas para familiarizar a los huéspedes con
Disneyland. En uno de los primeros edificios que hay a la entrada del parque se
exhibe material gráfico y un documental sobre la historia de Disney, desde la
creación de Mickey Mouse hasta la construcción de Disneyland Hong Kong.

Los grupos son recibidos por un anfitrión que les presenta a Walt Disney, las
atracciones del parque, los personajes y les brinda más información de respaldo. Por
ejemplo, el personaje Buzz Lightyear explica Toy Story y la atracción Buzz
Lightyear Astro Blaster.
A pesar de las quejas relacionadas con el tamaño del parque y el desconocimiento
de los personajes de Disney, existen características únicas que se construyeron
teniendo en mente a los visitantes asiáticos que han resultado muy populares.
Fantasy Gardens, una de las características exclusivas del parque, se concibió para
atraer a los huéspedes de Hong Kong y de China continental fanáticos de la
fotografía. En cinco templetes, esos visitantes siempre pueden encontrar a Mickey,
Minnie y otros personajes populares que firman autógrafos y posan para que les
tomen fotos y videos. Mulán tiene su propio pabellón en el jardín, diseñado como un
templo chino. Incluso Mickey viste un traje chino rojo y dorado. Los restaurantes
ofrecen platillos locales, como curry, sushi japonés y pudín chino de mango servido
en envases parecidos a la cabeza de Mickey.

A fin de cuentas, Disneyland Hong Kong es chino de punta a punta. No es tanto un

parque temático estadounidense sino más bien el ingreso de Mickey Mouse a China.
El ambiente es afable y realmente orientado a las familias; es posible vivir una
auténtica experiencia familiar en ese parque donde los niños de seis años tienen la
prioridad. No obstante, la publicidad inicial —que presentaba a una familia “típica”
falló el blanco porque presentaba a una familia integrada por el papá, la mamá y
dos hijos— no logró el impacto esperado porque el gobierno chino limita a sólo un
hijo a la mayoría de las parejas. El error fue enmendado rápidamente en un nuevo
comercial de televisión que, según la compañía, se concibió para “forjar un vínculo
emocional más fuerte con Mickey”. El anuncio revisado presenta a un hijo, dos
padres y dos abuelos que juntos comparten actividades clásicas de Disney, como ver
una película y dar de regalo una versión en felpa del ratón. “¡Vayamos a visitar
juntos a Mickey!” dice el papá en el comercial, frente a tomas del parque con música
tradicional china de fondo.

Muchos otros aspectos del parque se modificaron para que se adaptaran mejor a los
visitantes chinos. Los miembros del elenco son sumamente diversos, comprenden
diversas culturas y, en muchos casos, hablan tres idiomas. Las señales, los mensajes
grabados y las atracciones también están en diversos idiomas. Por ejemplo, en el
Crucero del Río de la Jungla, los pasajeros pueden optar por el inglés, el mandarín
o el cantonés.
Disney realiza promociones todo el año. Por ejemplo, la promoción “Quédate y juega
dos días” se creó principalmente para dar a los turistas del interior del país la
oportunidad de disfrutar del parque durante más tiempo. Debido a que muchos
turistas chinos deben cruzar Hong Kong en autobús, llegan a Disneyland a mediodía.
Con esta promoción, si un visitante se hospeda en un hotel de Disneyland y compra
una entrada de un día para el parque, se le obsequia una entrada gratis para el
segundo día.

Durante ciertas fiestas especiales chinas hay atracciones y decorados exclusivos de

esas fiestas. El 7 de febrero de 2008, fiesta del Año Nuevo Chino (año de la rata),
Disney vistió a sus propios roedores, Mickey y Minnie, con atuendos rojos especiales
del Año Nuevo Chino, para su autoproclamado Año del Ratón. La campaña de
Disneyland para las fiestas del Año Nuevo Chino, que duran hasta el 24 de febrero,
presenta un logotipo con una clase de juego de palabras visual que sólo los chinos
podrían apreciar: el símbolo chino para “suerte” de cabeza (una tradición de Año
Nuevo), con unas orejas de ratón agregadas en la parte superior del mismo. Dentro
del parque, los vendedores pregonan a voz en cuello croquetas fritas y pasteles de
nabo. Al desfile que recorre Main Street, USA, se une el “Ritmo de la Procesión de
Vida” con su baile del dragón, sus marionetas de pájaros, flores y peces, y un fondo
de música tradicional china. Y, por supuesto, también está el dios de la riqueza, un
pariente recién llegado al grupo normal de Disneyland Hong Kong, junto con los
dioses de la longevidad y la felicidad, todos ellos personajes importantes de los
festejos del Año Nuevo Chino.

Para Disney, el desempeño del parque temático de Hong Kong tiene implicaciones
más amplias que sólo su salud financiera. Desde un principio, los ejecutivos de la
sede de Burbanks consideraron que Disneyland Hong Kong habría de ser un
trampolín para promover la conciencia en el nombre Disney entre la población de
China continental y para consolidar los vínculos con Beijing. El siguiente parque
temático está previsto para Shangai y lo último que quieren es un “fiasco” en Hong
Kong que pudiera socavar toda su estrategia para China. Los planes ya fueron
presentados al gobierno central y, una vez que los apruebe, se espera que la
construcción inicie en 2010.
PREGUNTAS

1. Analiza los factores del macro y microambiente externo que

contribuyeron al mal desempeño de EuroDisney y Disney Hong
Kong, respectivamente, durante su primer año de operaciones.

• No haber hecho una buena investigación de mercado sobre las

costumbres europeas.
• Creer que en Europa las cosas funcionaran del mismo modo que en
estados unidos.

No se hizo un estudio de mercado

No se tomó en cuenta las demás competencia
No se tomó en cuenta la cultura

Los factores que contribuyeron al mal desempeño de EuroDisney y Disney

Hong-Kong fueron los siguientes: en EuroDisney no se plantearon estrategias
de marketing para este continente, no se tuvo en cuenta las costumbres, estilos
de vida, tradiciones, gustos, entre otros, únicamente tuvieron en cuenta seguir
el mismo estilo que habían utilizado en los otros parques que habían tenido una
excelente acogida, no se tuvo en cuenta la competencia de los demás parques
existentes que esta hechos específicamente para los gustos de las personas
nacionales, no se tuvo en cuenta que las personas locales no debían adaptarse
al parque sino el parque adaptarse al lugar donde se estaba estableciendo, de
este modo las personas consideraron un colonismo estadounidense. Así
mismo, en Hong Kong no se tuvo en cuenta que la marca Disney no estaba
posicionada, de esta forma este parque no era atractivo para sus posibles
visitantes, la diferencia con EuroDisney fue que al menos se tuvo en cuenta la
tradición asiática para hacer el parque acorde con el lugar donde se estaba
estableciendo.

2. ¿Hasta qué punto considera usted que esos factores fueron a)

predecibles y b) controlables ya sea por EuroDisney, por Disney
Hong Kong o por la sede de Disney?

Eran predecibles ya que están relacionados con los valores y costumbres

culturales de cada país y para lograr un éxito comercial la investigación de
mercado debió realizarse extensamente para poder evaluar y determinar las
necesidades de ese mercado meta.
Los mercados y su comportamiento son parte de la cultura de un país y no es
posible comprender en realidad la forma en que evolucionará el mercado o el
modo en que reaccionarían frente a los esfuerzos del agente de marketing sin
tomar en cuenta que los mercados son el resultado de una cultura. Sin importar
cuál fuese el negocio comercial, el grado de aceptación en ambos lugares
dependía del grado de sensibilidad del agente de marketing para resaltar las
diferencias culturales que debieron ser consideradas.
Controlables los relacionados a la promoción, ya que la cultura francesa por
ejemplo posee sus propios personajes encantadores los cuales no fueron
tomados en cuenta como publicidad en los centros de atracción; precio, ya que
en su inicio los costos eran demasiado elevados para las familias, debido a que
las habitaciones eran demasiado costosas; producto, los parques para el
mercado en Hongo Kong eran demasiado pequeños y la cantidad de parques
temáticos eran pocos; plaza, la ubicación no era la correcta por lo que la cantidad
de personas estimadas para la visita en su apertura no fue la proyectada.

 potenciales consumidores.
 Proyecciones financieras de sobre gasto.
 La costumbre
 Las diferencias de cultura

 Los factores controlables son:

 Los precios.
 Las promociones
 Las tarifas en épocas de vacaciones o invierno
 La publicidad
 La cultura
 Tamaño del lugar
 Diferente ofertas

3. ¿Qué papel juega el etnocentrismo en la historia del lanzamiento de

Euro Disney?
.
El etnocentrismo juega un papel muy importante, sino es el más importante
ya que la mayor parte de las malas decisiones tomadas fueron sustentadas
por el buen impacto y éxito obtenido en Tokio Disneyland, donde sin importar
los cambios climáticos, los visitantes querían disfrutar de esa experiencia
estadounidense.
El problema central de los administradores estadounidenses radica en el
etnocentrismo ya que en ese siglo dominaban la economía mundial y aunado
al criterio de auto referencia, se impidió la posibilidad de evaluar en forma
adecuada el mercado extranjero

Invasión cultural.
Predominio de la cultura local.
Identificación con el nacionalismo.
Resultados: Reflejados en ingresos menores a los esperados.

4. ¿Cuál es su evaluación de las habilidades interculturales del

marketing de Disney?

Consideramos que eran deficientes ya que solo aplicaban el marketing de la

cultura estadounidense en donde se instalaban. Al extenderse a territorios
intercontinentales consideraron sus gustos y costumbres y no pensaron en las
de los europeos.
En el caso japonés fueron muy buenos ya que los japoneses aman los
personajes de Disney, pero en el caso europeo fueron terribles ya que no
tomaron consideración el rechazo de la sociedad europea hacia el modelo
imperialista de Estados Unidos

 Los franceses en primer momento fueron suprimido el consumo de

bebidas alcohólicas, dentro del parque.
 Información errada, los franceses no desayuna, cambios pertinentes y
mejora en el costo service.
Diversidad de comidas
5. ¿Por qué el éxito de Tokio predispuso a la dirección de Disney a ser
demasiado optimista en cuanto a sus expectativas de éxito en
Francia? ¿En China? Explíquese.

El éxito de Tokio predispuso a la dirección de Disney a ser demasiado optimista

en cuanto a las expectativas de éxito en Francia porque se pudo desechar aquel
comentario pesimista relacionado al clima invernal del norte de Francia haciendo
referencia a que Tokio cuenta con un clima parecido y los visitantes disfrutaban
su parte de la experiencia estadounidense. Se tomó en cuenta la geografía como
un factor determinante ya que la ubicación geográfica ejerce una influencia más
profunda y no solo ha influido en la historia y en la economía, sino también en la
forma de pensar de la sociedad ya que se manifiestan en nuestros valores
culturales más profundos.
De la misma manera influyó en China, que sin reproducir lo ocurrido en Francia,
el éxito rotundo en mercado japonés con sus 25 millones de visita al año fue un
factor optimista lo cual permite tomar medidas especiales para lograr que el
proyecto resalte en el nuevo mercado

6. ¿Por qué considera que la experiencia de Francia no ayudó a Disney

a evitar algunos de los problemas de Hong Kong?
La experiencia en Francia no ayudó a Disney ya que no se tomaron en cuenta
otros elementos incontrolables del entorno comercial de vital importancia los
cuales eran las fuerzas políticas y legales de China. Los personajes de Disney
estuvieron prohibidos durante casi 40 años por lo que el conocimiento del
atractivo de Disney es limitado. Por otra parte, el insight de la publicidad de
Disney va representado a una familia típica integrada por el papá, la mamá y dos
hijos, mientras que el gobierno chino limita a solo un hijo a la mayoría de las
parejas.

7. Ahora que Disney Hong Kong está abierto y operando, ¿se

beneficiará el desarrollo de Shanghái de la experiencia de Hong
Kong?
Si puesto que Disney tiene un nuevo enfoque y experiencia para desarrollar
nuevas estrategias en base a las culturas, clima, comida y costumbres un mejor
precio y hospedajes etc.
8. Ahora que Disney ya inauguró Disney Hong Kong y empezó a trabajar en
el proyecto de Shangai, ¿a dónde y cuándo debería ir después? Imagine
que usted es un consultor contratado para asesorar a Disney sobre el
asunto a dónde y cuándo ir después; seleccione tres lugares y escoja aquel
que le parezca el mejor para establecer “Disneyland X”. Explique.

Australia, México y Brasil personalmente creemos que Brasil sería la mejor

opción por su cantidad de habitantes, su gran economía y su cultura llena de
diversión.

9. De acuerdo con el lugar X que usted haya elegido para la nueva

Disneyland, ¿cuáles son las implicaciones operativas del historial de
EuroDisney y de Disney Hong Kong para el nuevo parque?

Se tendría que tomar en cuenta factores culturales, climático y económico. Entre

lo cultural se tiene que promover un Disney alegre y con energía infinita donde
nunca acaba la diversión ya que los brasileros se caracterizan por sus largos
festejos. En lo climático aprovecha su clima soleado para simular una
experiencia muy parecida al Disney de california, y en lo económico manejar
precio acorde a la economía latinoamericana.

II)
Imagina que te nombran gerente de una empresa de modas y te solicitan
encargarte de internacionalizar una nueva línea de calzados económicos,
a) ¿Qué estrategia de producto y marca adoptaría para comercializar esta
línea? b) Redacta un informe técnico en el cual justifica la decisión,
basándose en las conductas de marketing y fabricación aplicadas en la
industria local.

III) ¿Por qué el marketing internacional se considera un sistema

económico, político, legal y social?

El marketing internacional se considera un sistema económico, político, legal y

social, porque está ligado a cada uno de ellos con un objetivo, entrar en un
mercado extranjero y satisfacer las necesidades de éste mejor que la
competencia implica el comprender los aspectos legales que no son iguales a
los del país de origen y eso lo hace más complejo, esto es porque la empresa
debe conocer a detalle las características del mercado al que está ingresando,
debe de adaptarse, tener mucho margen de tiempo, llevando a cabo determinada
inversión y un mayor o menor contacto con el cliente final.

Las logísticas de adoptar las estrategias globales van ligadas a leyes y estatutos
que cada país establece, si el producto es bueno, o si hay un margen de mercado
bueno, pero si no está aprobado o empatado a las leyes de ese país no es una
opción para poder ingresar a ese mercado, por más atractivo que sea. Todas sus
propuestas y estrategias deben ir ligadas a la elaboración de las políticas que se
utilizarán para conseguir los objetivos fijados según la situación de la empresa,
el entorno y la competencia internacional.

LAS POLÍTICAS Y LAS LEYES

Al conocer las normas, barreras legales, el sistema de gobierno, así como la

estabilidad y orientación ideológica del mismo, pero también comprendamos que
no sólo lo político está ligado a las leyes sino también a la economía de su país,
así como el desarrollo del mismo, por tal motivo también el anticiparse a analizar
aspectos como la evolución de la renta nacional, tipo de interés, inflación,
desempleo, tipo de cambio y balanza de pagos... que determina la capacidad de
compra y el potencial del mercado.

Analicemos las barreras de entrada en las cuales están involucradas las políticas
y leyes que están establecidas por cada nación, por ejemplo, los obstáculos
tarifarios, derechos de aduana que puede manejarse como nivel de protección
de las empresas nacionales, control de licencias de importación, tener
conocimiento de la cantidad de mercancía a entrar, todo en función del origen
del producto.

LÍMITES NO TARIFARIOS

También hay límites no tarifarios como el límite mínimo de precios, las

restricciones voluntarias de exportación, los derechos antidumping, así como los
beneficios fiscales que se conceda al exportador.

Finalmente al tener conocimiento del entorno político al que una empresa decide
incluirse debe involucrar diversos aspectos que no sólo son leyes y estatutos
sino aspectos que una empresa debe detectar desde antes como aspectos de
valor para cada nación en la que se interna como el nivel de estabilidad política,
su comportamiento en relación a las exportaciones así como el establecimiento
de acuerdos a nivel global con otros mercados, con países que sean
competitivos e interesados en el aspecto comercial a nivel importación y
exportación.
IV) De todos los temas tratados en la asignatura, cuál fue el que más te
gustó. Justificar respuesta. (Si estás realizando la práctica en grupo de dos
personas, cada uno debe contestar esta pregunta).

El que más nos impacto fue la competencia internacional.

Mary Helen:
Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado nacional por cuatro
razones esenciales:

1. Para tener acceso a clientes nuevos. Ofrece la posibilidad de mayores

ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo.
2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa, el volumen
de sus ventas nacionales no son suficientes.

3. Para aprovechar las capacidades fundamentales y obtener ventajas

competitivas

4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de mercado más amplia

Solandy.

La competencia internacional existe cuando la competencia de un mercado

nacional no está muy relacionada con la competencia en otro, no hay un mercado
global o mundial, sino un conjunto de mercados nacionales independientes.

Sus características son atracción del comprador por aspectos diferentes de los
productos, los vendedores varían en cada país. La industria y las fuerzas de la
competencia en cada mercado son diferentes.

La competencia global existe cuando las condiciones de la competencia ente los

mercados de varias naciones están tan conectados que forman un verdadero
mercado internacional o global y cuando los principales competidores se
enfrentan en muchos países.

Una industria puede tener segmentos de competencia global y de competencia

multinacional, también se puede estar en transición de una competencia
multinacional a una global, los mejores ejemplos son la cerveza y los
electrodomésticos. Cuando la industria se consolida para unos cuantos
participantes, de modo que las mismas empresas se enfrentan en competencia
directa en cada vez más mercados nacionales, la competencia global comienza
a sustituir la competencia multinacional.
Conclusión.

Motivos para internacionalizarse

Hacer presencia en el mercado global no es una decisión que se deba tomar a la ligera.
Cada empresa tiene una visión que la distingue y marca el enfoque de las estrategias que
debe diseñar para cumplir sus metas. Estas son algunas de las razones por las que
internacionalizarse es una buena opción:
Aparición de nuevos mercados atractivos.
Identificación de mercados más amplios para aprovechar las economías de escala.
Búsqueda de mercados con menor competitividad o en diferentes etapas del ciclo de vida
del producto y/o servicio.
Incentivos gubernamentales para la exportación e internacionalización.