NORMA NCh

CHILENA ISO
55002
Primera edición
2014.02.24

Gestión de activos – Sistemas de gestión –

Directrices para la aplicación de ISO 55001
Asset management – Management systems – Guidelines for the application
of ISO 55001

ICS 03.100.01

Número de referencia
NCh-ISO 55002:2014
42 páginas

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Contenido Página

Preámbulo ............................................................................................................................................v
0 Introducción ........................................................................................................................1
1 Alcance y campo de aplicación ........................................................................................1
2 Referencias normativas .....................................................................................................1
3 Términos y definiciones ....................................................................................................2
4 Contexto de la organización..............................................................................................2
4.1 Comprensión de la organización y su contexto ..............................................................2
4.1.1 Visión general .....................................................................................................................2
4.1.2 Comprensión de la organización y su contexto ..............................................................4
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas ...............5
4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de activos ..............................................7
4.4 Sistema de gestión.............................................................................................................7
5 Liderazgo ............................................................................................................................8
5.1 Liderazgo y compromiso ...................................................................................................8
5.2 Política .................................................................................................................................9
5.3 Funciones, responsabilidades y autoridades organizacionales .................................10
6 Planificación .....................................................................................................................10
6.1 Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades para el sistema de gestión
de activos ..........................................................................................................................10
6.2 Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos...............................11
6.2.1 Objetivos de la gestión de activos..................................................................................11
6.2.2 Planificación para alcanzar los objetivos de gestión de activos .................................13
7 Apoyo ................................................................................................................................17
7.1 Recursos ...........................................................................................................................17
7.2 Competencia .....................................................................................................................18
7.3 Toma de conciencia .........................................................................................................19
7.4 Comunicación ...................................................................................................................20
7.4.1 General ..............................................................................................................................20
7.4.2 Plan de comunicación .....................................................................................................20
7.4.3 Contenido del plan de comunicación .............................................................................21
7.5 Requisitos de información ..............................................................................................21
7.6 Información documentada ..............................................................................................23
8 Operación..........................................................................................................................24
8.1 Planificación y control operacional ................................................................................24
8.2 Gestión del cambio ..........................................................................................................24
8.3 Subcontratación ...............................................................................................................25
9 Evaluación del desempeño .............................................................................................26
9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación ...................................................................26
9.1.1 General ..............................................................................................................................26
9.1.2 Evaluación del desempeño de la cartera de activos y los procesos de gestión de
activos ...............................................................................................................................28
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9.2 Auditoría ............................................................................................................................30

9.3 Revisión por la dirección .................................................................................................31
10 Mejora ................................................................................................................................32
10.1 No conformidad y acción correctiva ..............................................................................32
10.1.1 General ..............................................................................................................................32
10.1.2 Procesos para la investigación de no conformidades relacionadas con activos e
incidentes .........................................................................................................................33
10.1.3 Procesos para la implementación de acciones correctivas.........................................33
10.2 Acción preventiva.............................................................................................................33
10.3 Mejora continua ................................................................................................................34

Anexos
Anexo A (informativo) Información sobre las actividades de gestión de activos .........................36
Anexo B (informativo) Relación entre los elementos claves de un sistema de gestión
de activos ..........................................................................................................................38
Anexo C (informativo) Bibliografía ....................................................................................................39
Anexo D (informativo) Justificación de los cambios editoriales ....................................................42

Figuras
Figura B.1 – Relación entre los elementos claves de un sistema de gestión de activos ...........38

Tablas
Tabla D.1 – Cambios editoriales ......................................................................................................42

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Preámbulo

El Instituto Nacional de Normalización, INN, es el organismo que tiene a su cargo el estudio y preparación
de las normas técnicas a nivel nacional. Es miembro de la INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR
STANDARDIZATION (ISO) y de la COMISION PANAMERICANA DE NORMAS TECNICAS (COPANT),
representando a Chile ante esos organismos.

Esta norma se estudió a través del Comité Técnico CL025 Gestión de ativos, proporciona orientación
para la aplicación de un sistema de gestión de activos, de acuerdo con los requisitos de ISO 55001.

Esta norma es idéntica a la versión oficial en inglés de la Norma Internacional ISO 55002:2014 Asset
management – Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001.

La Nota Explicativa incluida en un recuadro en cláusula 2 Referencias normativas y Anexo C,

Bibliografía, es un cambio editorial que se incluye con el propósito de informar la correspondencia con
Norma Chilena de las Normas Internacionales citadas en esta norma.

Para los propósitos de esta norma, se han realizado los cambios editoriales que se indican y justifican
en Anexo D.

Los Anexos A, B, C y D no forman parte de la norma, se insertan sólo a título informativo.

Si bien se ha tomado todo el cuidado razonable en la preparación y revisión de los documentos

normativos producto de la presente comercialización, INN no garantiza que el contenido del documento
es actualizado o exacto o que el documento será adecuado para los fines esperados por el Cliente.

En la medida permitida por la legislación aplicable, el INN no es responsable de ningún daño directo,
indirecto, punitivo, incidental, especial, consecuencial o cualquier daño que surja o esté conectado con
el uso o el uso indebido de este documento.

Esta norma ha sido aprobada por el Consejo del Instituto Nacional de Normalización, en sesión
efectuada el 24 de febrero de 2014.

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Gestión de activos – Sistemas de gestión – Directrices para la aplicación

de ISO 55001

0 Introducción
Esta norma proporciona orientación para la aplicación de un sistema de gestión de activos, referenciado
como un “sistema de gestión de activos”, de acuerdo con los requisitos de ISO 55001.

Esta norma contiene textos explicativos necesarios aclarar los requisitos especificados en
ISO 55001 y proporciona ejemplos para apoyar la implementación. La norma no proporciona orientación
para la gestión de tipos de activos específicos.

Esta norma proporciona orientación para el uso por:

— los involucrados en el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema

de gestión de activos;

— los involucrados en la entrega de actividades de gestión de activos y los proveedores de servicios.

Información general sobre la gestión de activos, e información sobre la terminología aplicable a esta
norma, se proporciona en ISO 55000.

El Anexo A proporciona información adicional sobre las áreas relacionadas con las actividades de
gestión de activos.

El Anexo B muestra la relación entre los elementos claves de un sistema de gestión de activos.

1 Alcance y campo de aplicación

Esta norma proporciona orientación para la aplicación de un sistema de gestión de activos, de acuerdo
con los requisitos de ISO 55001.

Esta norma se puede aplicar a todos los tipos de activos y por organizaciones de todos los tipos y
tamaños.

NOTA 1 Esta norma está destinada a ser utilizada, en particular, para la gestión de activos físicos, pero también se
puede aplicar a otros tipos de activos.

NOTA 2 Esta norma no proporciona directrices financieras, contables o técnicas para gestionar tipos de activos
específicos.

NOTA 3 Para los propósitos de ISO 55000, ISO 55001 y esta norma, el término “sistema de gestión de activos” se
utiliza para referirse a un sistema de gestión para la gestión de activos.

2 Referencias normativas
Los documentos siguientes son indispensables para la aplicación de esta norma. Para referencias
con fecha, sólo se aplica la edición citada. Para referencias sin fecha, se aplica la última edición del
documento referenciado (incluida cualquier modificación).
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ISO 55000:2014, Asset management – Overview, principles and terminology.

ISO 55001:2014, Asset management – Management systems – Requirements.

NOTA EXPLICATIVA NACIONAL

La equivalencia de las Normas Internacionales señaladas anteriormente con Norma Chilena, y su grado de
correspondencia es el siguiente:

Norma Internacional Norma nacional Grado de correspondencia

ISO 55000:2014 NCh–ISO 55000:2014 idéntica

ISO 55001:2014 NCh–ISO 55001:2014 idéntica

3 Términos y definiciones
Para los propósitos de esta norma, se aplican los términos y definiciones dados en ISO 55000.

4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y su contexto

4.1.1 Visión general

4.1.1.1 El sistema de gestión de activos constituye una parte integral del sistema de gestión de la
organización y tiene una estructura prescrita. Se debería adecuar y resultar de:

— los objetivos organizacionales;

— el plan organizacional.

El sistema de gestión de activos incluye:

a) la política de gestión de activos (ver 5.2);

b) los objetivos de la gestión de activos (ver 6.2);

c) el plan de gestión estratégica de activos (PGEA);

d) el (los) plan(es) de gestión de activos (ver 6.2.2), que son implementados en:

— la planificación y control operacional;

— actividades de apoyo;

— actividades de control;

— otros procesos pertinentes.

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La Figura B.1 muestra la relación entre los elementos claves de un sistema de gestión de activos, junto
con las cláusulas relacionadas en ISO 55001.

El alcance del sistema de gestión de activos de una organización y los resultados de las actividades
de su gestión de activos, se deberían utilizar para establecer el enfoque, para permitir la entrega de
sus objetivos organizacionales. Los requisitos para el alcance y el contexto del sistema de gestión de
activos de una organización se establecen en ISO 55001:2014, cláusula 4.

Los objetivos organizacionales proporcionan el contexto general y dirección de las actividades de la

organización, incluyendo sus actividades de gestión de activos. Los objetivos organizacionales se
generan generalmente desde el nivel estratégico de planificación de actividades de la organización, y
están documentados en un plan organizacional.

NOTA 1 El plan organizacional puede ser denominado con otros nombres, por ejemplo: el plan corporativo.

Los principios a través de los cuales la organización se propone aplicar la gestión de activos para
lograr sus objetivos organizacionales, se deberían establecer en una política de gestión de activos. El
enfoque para la aplicación de estos principios se debería documentar en un plan de gestión estratégica
de activos (PGEA).

NOTA 2 El plan de gestión estratégica de activos puede ser denominado con otros nombres, por ejemplo: una
estrategia de gestión de activos.

El PGEA debería documentar la relación entre los objetivos organizacionales y los objetivos de la
gestión de activos, y debería definir el marco requerido para alcanzar los objetivos de la gestión de
activos.

Los vínculos entre el plan organizacional y el PGEA deberían ser bidireccionales y deberían ser
desarrollados mediante un proceso iterativo. Por ejemplo, los objetivos organizacionales no se
deberían desarrollar de forma aislada de las actividades de gestión de activos de la organización. La
capacidad y desempeño de los activos, así como, los resultados de las actividades de gestión de activos
[por ejemplo el (los) plan(es) de gestión de activos], son entradas fundamentales en el establecimiento
de objetivos organizacionales realistas y alcanzables.

4.1.1.2 En el desarrollo de su PGEA, la organización debería:

a) examinar las expectativas y requisitos de las partes interesadas;

b) considerar las actividades que se podrían extender más allá del marco de tiempo de planificación
rutinaria de la organización, las que deberían estar sujetas a revisión periódica;

c) documentar de forma clara los procesos, para establecer sus criterios para la toma de decisiones
relacionadas con los activos.

El PGEA debería ser un plan de alto nivel que contenga los objetivos de la gestión de activos. Debería
ser utilizado para desarrollar el (los) plan(es) de gestión de activos, el (los) que debería(n) establecer
las actividades a nivel de activos. En organizaciones grandes o en organizaciones con carteras de
activos complejas, el (los) plan(es) de gestión de activos debería(n) ser desarrollado(s) en cascada.

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4.1.1.3 Todas las partes del sistema de gestión de activos deberían ser escalables, por ejemplo,
para las organizaciones pequeñas, el plan organizacional podría ser un documento único que incluya
secciones separadas para:

a) los objetivos organizacionales;

b) el PGEA;

c) el (los) plan(es) de gestión de activos.

De forma alternativa, el plan organizacional se podría mantener separado del PGEA, el que podría
incluir el (los) plan(es) de gestión de activos como una sub-sección, o los tres planes se podrían
mantener por separado. Si bien es necesario, establecer la distinción entre el PGEA y el (los) plan(es)
de gestión de activos, no es un requisito de ISO 55001 crear documentos separados para cada uno.

El concepto de asegurar el alineamiento y consistencia entre los objetivos organizacionales, la política

de gestión de activos, el PGEA, los objetivos de la gestión de activos y el (los) plan(es) de gestión
de activos, debería reforzar al interior de la organización, el hecho de que las actividades a nivel de
los activos apoyan el logro de los objetivos organizacionales. Es importante que este alineamiento,
se comunique para asegurar que las partes interesadas a todos los niveles entiendan, porqué se
implementan las actividades de los activos y las actividades de la gestión de activos.

4.1.2 Comprensión de la organización y su contexto

4.1.2.1 Cuando se establece o revisa un sistema de gestión de activos, es importante asegurar que
el enfoque es coherente y está alineado con los contextos externo e interno de la organización, ya
que éstos pueden influenciar de forma significativa, el diseño y el alcance del sistema de gestión de
activos.

4.1.2.2 Evaluar el contexto externo de la organización puede incluir, pero no está limitado a los
aspectos siguientes:

a) el ambiente social y cultural, político, legal, regulatorio, financiero, tecnológico, económico,

competitivo y natural, ya sea internacional, nacional, regional o local;

b) los factores claves y las tendencias que tienen impacto en los objetivos de la organización;

c) las relaciones con y las percepciones y valores de, las partes interesadas externas.

4.1.2.3 Evaluar el contexto interno de la organización puede incluir, pero no está limitado a los
aspectos siguientes:

a) los requisitos de gobernanza;

b) la estructura, funciones, responsabilidades y autoridades organizacionales;

c) las políticas, los objetivos y las estrategias que están definidas para alcanzarlos;

d) las capacidades, entendidas en términos de recursos y conocimiento (por ejemplo: capital, tiempo,
personas, sistemas y tecnologías);

e) los sistemas de información, los flujos de información y los procesos de toma de decisiones (tanto
formales como informales);

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f) las relaciones con y las percepciones y los valores de, las partes interesadas internas;

g) la cultura de la organización;

h) las normas, directrices y modelos adoptados por la organización;

i) la forma y el alcance de las relaciones contractuales;

j) los planes de gestión de riesgos;

k) las prácticas de gestión de activos y otros sistemas de gestión, planes, proceso(s) y procedimiento(s);

l) la integridad y desempeño de los activos y sistemas activos;

m) la retroalimentación, a partir de la investigación de fallas, incidentes, accidentes y emergencias

previas, en los activos y sistemas de activos;

n) la evaluación de la capacidad del sistema de gestión de activos para lograr los resultados previstos
en relación a los objetivos organizacionales;

o) la retroalimentación de autoevaluaciones, auditorías internas, revisiones de tercera parte y

revisiones de certificación, previas.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.2.1 La organización debería identificar y revisar las partes interesadas que son pertinentes para la
gestión de activos y las necesidades y expectativas de estas partes interesadas.

4.2.2 Las partes interesadas internas pueden incluir los siguientes:

a) los empleados dentro de la organización;

b) los grupos dentro de la organización, esto es, grupos funcionales (por ejemplo: ingeniería,
contabilidad, mantenimiento, operaciones, compras, recepción, logística) u otros grupos
(por ejemplo: encargados de seguridad);

c) los accionistas, consorcios de gestión, los propietarios.

4.2.3 Las partes interesadas externas pueden incluir los siguientes:

a) los clientes, usuarios, proveedores, prestadores de servicios y contratistas;

b) las organizaciones no-gubernamentales, incluyendo organizaciones de la sociedad civil,

organizaciones de consumidores y los medios de comunicación, con intereses en aspectos
relacionados con la gestión de activos;

c) las organizaciones gubernamentales, agencias gubernamentales, autoridades regulatorias y los

políticos en todos los niveles del gobierno;

d) los inversionistas o los contribuyentes;

e) las comunidades locales;

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f) aquellos en la sociedad interesados en la sustentabilidad social, financiera, ambiental u otras

formas de sustentabilidad;

g) las instituciones financieras, agencias de calificación y las aseguradoras;

h) los representantes de los empleados.

4.2.4 Las necesidades y expectativas de las partes interesadas deberían ser documentadas y
comunicadas. Esto puede ser incorporado a través de una declaración de las necesidades de las
partes interesadas en el PGEA y debería hacer referencia cualquier requisito obligatorio, así como, las
expectativas de las diferentes partes interesadas. La organización debería considerar los medios para
realizar el monitoreo respecto de cuán actualizada es la información, y los métodos empleados para
su recolección. Al tratar con las partes interesadas para determinar sus necesidades y expectativas, la
organización puede utilizar la lista de contextos dada en 4.1.2 para servir de marco a las discusiones.

Un objetivo de la gestión de activos es permitir a la organización satisfacer las necesidades de servicios

de los clientes y usuarios de su(s) activo(s). La organización debería medir los niveles de servicio
(ver 6.2.1) que entregan sus activos, y analizarlos en función de las necesidades y expectativas de
sus clientes y los usuarios. Un proceso de revisión del nivel de servicio puede ser un método útil para
entender las expectativas de los clientes y usuarios.

Las partes interesadas son propensas a emitir juicios sobre la gestión de activos, y sobre las entradas y
los resultados de la gestión de activos, de la organización, basados en sus percepciones. Estas pueden
variar debido a diferencias en valores, necesidades, suposiciones, conceptos y preocupaciones, en
función de su relación con los temas en discusión. Como las visiones de las partes interesadas pueden
tener un impacto significativo en las decisiones relacionadas con los activos de la organización, es
importante que sus percepciones se determinen, se registren y se tomen en cuenta en el proceso de
toma de decisiones de la organización.

Una parte importante de la gestión de activos, es entender cómo se adoptan las decisiones relacionadas
con los activos. Los criterios para la toma de decisiones están influenciados por las necesidades
de las partes interesadas internas y externas, por la política de gestión de activos, y por la actitud
de la organización ante el riesgo. Los aportes de las partes interesadas internas y externos en el
establecimiento de los criterios para la toma de decisiones son importantes para definir las prioridades
y la resolución de los requisitos en conflicto. Los criterios de toma de decisiones deberían ser apropiados
a la importancia y complejidad de las decisiones que se adoptan. Se deberían utilizar criterios para la
toma de decisiones, para evaluar las opciones que compiten para cumplir los objetivos de la gestión
de activos y el desarrollo del (de los) plan(es) de gestión de activos. Los criterios se pueden expresar
en una variedad de formas, para apoyar las decisiones cuantitativas, semi-cuantitativas o cualitativas.
Los procesos para establecer los criterios para la toma de decisiones, que guían la gestión de activos,
deberían ser claros y estar documentados.

El nivel de detalle necesario al informar a los interesados variará, de un grupo de interés a otro,
dependiendo del ámbito de las actividades de la organización y de la complejidad de los activos que
se gestionan. El detalle, sólo debería revelar información confidencial, según sea apropiado, para las
partes interesadas que reciben la información.

Las partes interesadas generalmente necesitan estar informadas sobre las decisiones que pueden
afectarlos y podrían tener que realizar aportes a las decisiones que puedan tener un impacto sobre
ellos. La falla, tanto en comunicar, como en consultar, de una forma apropiada, acerca de la gestión
de activos, puede, en sí misma, constituir un riesgo, pues podría, posteriormente, impedir que la
organización cumpla con sus objetivos.

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Es importante que la terminología utilizada en la comunicación con las partes interesadas, sea
consistente y esté alineada con otras funciones en la organización y, donde sea aplicable, acorde a
los requisitos legales. Esto es particularmente necesario cuando se comunica información financiera.

4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de activos

Basándose en los resultados de las revisiones de sus contextos y sus partes interesadas (ver 4.1
y 4.2), la organización debería definir (o revisar) los límites del sistema de gestión de activos y
establecer su alcance.

Los límites y aplicabilidad del sistema de gestión de activos deberían ser incorporados en una
declaración de alcance (la que se puede incluir en el PGEA). Esto debería ser comunicado a todas
las partes interesadas pertinentes, tanto internos como externos a la organización. El detalle estará
influenciado por el tamaño de la organización y la escala y la complejidad de la cartera de activos que
abarca el sistema de gestión de activos. Se debería mostrar claramente lo que se considera dentro y
fuera del alcance.

El alcance debería considerar:

a) los activos, las carteras de activos, sus límites e interdependencias;

b) qué otras organizaciones participan en el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión
de activos de la organización, (incluyendo los requisitos de ISO 55001), por ejemplo, mediante la
subcontratación de actividades de gestión o actividades relacionadas con las etapas del ciclo de
vida;

c) los aspectos organizacionales, por ejemplo, qué partes o funciones de la organización están
involucrados;

d) el período de responsabilidad de la organización (por ejemplo: cuando la gestión de activos

es subcontratada durante un período de tiempo determinado), incluyendo sus obligaciones
remanentes más allá de la operación o el uso del activo (por ejemplo: donde una organización
sigue siendo responsable de los riesgos más allá del uso de un activo, tal como el propietario de
un activo, planta química, que mantiene la obligación de responder por la contaminación de la
tierra);

e) las interacciones con otras partes del sistema de gestión de la organización (por ejemplo para
la calidad o la gestión ambiental), lo que puede requerir la definición de los límites, funciones, y
responsabilidades de cada parte del sistema de gestión.

4.4 Sistema de gestión

En el desarrollo inicial del sistema de gestión de activos, la organización debería delinear cómo va a
establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema. Una revisión inicial de los procesos actuales
de la organización, contra los requisitos de ISO 55001, determinará las áreas que necesitan ser
desarrolladas para apoyar el funcionamiento de un sistema de gestión de activos conforme.

El sistema de gestión de activos no debería estar aislado. Un factor para una gestión de activos
exitosa, es la capacidad de integrar los procesos, actividades y datos de la gestión de activos, con los
de otras funciones organizacionales, por ejemplo: calidad, contabilidad, seguridad, riesgo y recursos
humanos. Donde sea posible, los procesos de negocio existentes, deberían ser aprovechados para
evitar un nuevo trabajo innecesario y la duplicación de trabajo y datos existentes. Estas interacciones
con los procesos existentes deberían ser comunicadas de forma clara a todos los involucrados.
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NCh-ISO 55002:2014

Se debería prestar atención a, cómo priorizar, lo que se va a desarrollar primero, debido a que
generalmente hay un límite en los recursos disponibles. La revisión puede guiar a la organización en
la formulación de plan(es) para implementar y priorizar las mejoras a su sistema de gestión de activos.

Un punto de partida apropiado, es el establecimiento de una política de gestión de activos, la que

a menudo ayuda a proporcionar el enfoque para la organización y para identificar sus intenciones.
Después de esto, la organización debería desarrollar su PGEA.

Es importante tener en cuenta y para aclarar, cualquier variación en la terminología entre ISO 55000
y la terminología utilizada en la práctica común de la organización.

El cumplimiento con todos los requisitos de ISO 55001 se debería considerar sólo, como el logro del
punto de partida mínimo para un sistema de gestión eficaz y no se debería considerar como la meta
final.

5 Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso

La alta dirección puede demostrar su liderazgo en la gestión de activos, a través de influir positivamente
en la organización (y en su ejecución de todos los requisitos de ISO 55001 y específicamente los
requisitos de ISO 55001:2014, 5.1). La alta dirección puede designar a un individuo para supervisar
el desarrollo, implementación, operación y mejora continua del sistema de gestión de activos, sin
embargo, es importante que la titularidad y la responsabilidad por gestión de activos permanezca al
nivel de la alta dirección.

El compromiso de la alta dirección para la gestión de activos se puede demostrar:

a) haciendo referencia a los principios de la gestión de activos en las comunicaciones;

b) participando en el establecimiento de los objetivos e indicadores de éxito para las personas

responsables del sistema de gestión de activos:

— estableciendo prioridades para estos objetivos;

— asignando los recursos apropiados para el logro de estos objetivos;

c) estableciendo una cultura fuerte de trabajo colaborativo enfocada en lograr los objetivos de la
gestión de activos;

d) utilizando criterios, relacionados con la gestión de activos, para la toma de decisiones de gastos
de capital y otras decisiones;

e) apoyando las actividades de mejora relacionadas con la gestión de activos;

f) apoyando una vía de desarrollo directivo que estimule y premie el tiempo invertido en funciones
asociadas a la gestión de activos y el funcionamiento del sistema de gestión de activos;

g) realizando el monitoreo del desempeño del sistema de gestión de activos y asegurando las
acciones correctivas o preventivas, incluyendo las oportunidades para la mejora continua;

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h) asegurando que la gestión de activos se considera en el mismo nivel de importancia que la

seguridad, la calidad, el medio ambiente, etc.;

i) abordando los riesgos relacionados con los activos, e incorporándolos a los procesos de gestión
de los riesgos de la organización;

j) alineando la gestión de activos y el sistema de gestión de activos a otras funciones organizativas,

mediante la colaboración en el logro de los objetivos organizacionales;

k) alineando la gestión de activos y el sistema de gestión de activos a otras prácticas y sistemas de

gestión organizacionales, por ejemplo: incluyendo el enfoque de la organización para la gestión
de riesgos.

5.2 Política

La política de gestión de activos es una declaración breve que establece los principios a través de los
cuales la organización se propone aplicar la gestión de activos para lograr sus objetivos organizacionales.
La política de gestión de activos debería ser aprobada por la alta dirección, y de esta forma demostrar
compromiso con la gestión de activos.

La política debería establecer los compromisos y expectativas de la organización para las decisiones,
las actividades y el comportamiento relativo a la gestión de activos. Debería estar alineada y demostrar
el apoyo a los objetivos organizacionales. Por ejemplo, un objetivo organizacional para reducir la
inversión de capital podría resultar en una declaración, para la adopción de un enfoque basado en los
riesgos para las inversiones de capital, en la política de gestión de activos.

Ejemplos de principios de la política de gestión de activos pueden incluir compromisos para:

a) los principios rectores para las actividades de gestión de activos, por ejemplo, los objetivos de la
prestación de servicio, orientan las prácticas y decisiones de la gestión de activos;

b) la adhesión a las leyes, la legislación y los reglamentos aplicables;

c) la provisión de recursos para cumplir con los objetivos de la gestión de activos y la estructura
o funcionamiento de la organización para lograr los objetivos organizacionales, por ejemplo, la
planificación y gestión de activos será integrada con los procesos de planificación corporativa y de
negocios, los procesos presupuestarios y los procesos de presentación de informes.

d) los criterios de toma de decisión que serán utilizados, por ejemplo, las decisiones de la gestión de
activos se basarán en las evaluaciones de alternativas que tomen en cuenta los costos del ciclo
de vida, los riesgos y los beneficios de los activos;

e) informar sobre el desempeño de los activos y de la gestión de activos;

f) objetivos de largo plazo, resultados sustentables y los requisitos de las partes interesadas;

g) mejoramiento continuo del sistema de gestión de activos.

No es necesario que la política sea establecida en un documento separado; puede estar contenida
en otras políticas o documentos organizacionales de alto nivel, por ejemplo, puede estar incluida en
el PGEA. El punto importante es que sea comunicable a la organización. Si esto se puede demostrar,
pudiera no ser necesario tener un documento independiente de política de gestión de activos.

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Deberían haber procesos establecidos para revisar y actualizar la política de gestión de activos y
para asegurar que si el contexto externo o interno de la organización cambia, también se activen las
acciones necesarias para actualizar la política.

5.3 Funciones, responsabilidades y autoridades organizacionales

Se deberían definir las responsabilidades y autoridades de las funciones claves (ver ISO 55001:2014,
5.3). Esto debería incluir tanto las funciones y responsabilidades internas como las subcontratadas.
Las interfaces entre las funciones organizacionales se deberían establecer claramente. Esto se torna
más importante en un entorno subcontratado.

Debería quedar claro qué función es responsable por cuál actividad. Esto se puede lograr a través del
desarrollo de descripciones de trabajo, o a través la incorporación de las responsabilidades relacionadas
con la gestión de activos en las descripciones de trabajo existentes, o través de la generación de un
organigrama documentado.

Al asignar roles internos, se debería prestar atención a lo siguiente:

a) la experiencia y competencia del individuo (ver 7.2);

b) el apoyo para la función a través de capacitación y tutoría;

c) otros requisitos de la carga de trabajo y su variabilidad, los que podrían afectar la capacidad del
individuo para satisfacer los objetivos relativos a la gestión de activos;

d) que el individuo sea capaz de demostrar la comprensión de lo que significan las responsabilidades
en el contexto de su función (por ejemplo, esto se puede lograr a través de la aceptación firmada
de una descripción del trabajo).

En organizaciones pequeñas o medianas, múltiples funciones de gestión de activos pueden ser

asignadas a un mismo individuo. Esto no modifica la necesidad de comunicarlo a otras partes
interesadas, o de clarificar la responsabilidad del individuo.

Para contratistas y proveedores de servicios externos, sus responsabilidades y las competencias

requeridas deberían ser documentadas en el alcance o en otras partes en los contratos.

6 Planificación
6.1 Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades para el sistema de gestión
de activos

La organización debería determinar las acciones que son necesarias para abordar los riesgos cuando
realiza la planificación de su sistema de gestión de activos (ver también ISO 55001:2014, 6.1). En
esta norma, se asume que el término “riesgo” incluye también oportunidades (ver ISO 55000:2014,
3.1.21). El objetivo general es entender, la causa, el efecto y la probabilidad de los eventos adversos
que se producen, para gestionar tales riesgos hasta un nivel aceptable y proporcionar una ruta de
auditoría para la gestión de riesgos. La intención es que la organización se asegure de que el sistema
de gestión de activos logra sus objetivos, previene o reduce los efectos no deseados, identifica las
oportunidades y logra la mejora continua.

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Cuando se abordan los riesgos en el sistema de gestión de activos, la organización debería determinar
los criterios de evaluación del riesgo (por ejemplo, probabilidad, consecuencia y actitud ante el riesgo)
en la toma de decisiones de gestión de activos para su sistema de gestión de activos (ver 4.2). Una
matriz de riesgo puede ser utilizada como parte de este proceso.

El enfoque para la gestión de los riesgos asociados con el sistema de gestión de activos debería
estar alineado con el enfoque de la organización para la gestión de riesgo y, cuando sea apropiado,
esto puede incluir la planificación de continuidad del negocio y la planificación de la contingencia. La
organización debería considerar cómo la gestión de los riesgos en su sistema de gestión de activos se
relaciona con otros procesos de gestión de riesgo en la organización (ver 4.3).

La organización debería determinar y planificar las acciones, y proporcionar los recursos adecuados,
para abordar los riesgos de su sistema de gestión de activos. Por ejemplo, los riesgos de la gestión
de activos se podrían incorporar en los registros de los riesgos de las divisiones y proyectos de la
organización, con mecanismos adecuados de escalamiento, si es que ellos no pueden ser abordados
a los niveles en los cuales fueron identificados.

La organización debería integrar las acciones identificadas para abordar estos riesgos en el plan de
implementación para el sistema de gestión de activos.

La organización debería ser capaz de demostrar cómo se ha evaluado la eficacia de las acciones que
ha adoptado para gestionar los riesgos identificados en relación con los objetivos organizacionales y
los criterios para la toma de decisiones.

6.2 Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos

6.2.1 Objetivos de la gestión de activos

6.2.1.1 Los objetivos de la gestión de activos, derivados del PGEA, proporcionan el vínculo esencial
entre los objetivos organizacionales y el(los) plan(es) de gestión de activos, que describen cómo esos
objetivos se van a lograr. Los objetivos de la gestión de activos transforman los resultados requeridos
(producto o servicio) a ser provistos por los activos, en actividades típicamente descritas en el (los)
plan(es) de gestión de activos.

Los objetivos de la gestión de activos se deberían adaptar, para satisfacer las necesidades de cada
organización, lo que puede incluir generar subconjuntos de objetivos (por ejemplo, para el sistema
de gestión de activos, para carteras de activos, el sistema de activos y a nivel de activos) y puede
variar para las diferentes funciones realizadas para cumplir requisitos de las partes interesadas. La
organización debería considerar cualquier información o datos de fuentes internas y externas a la
organización, incluyendo contratistas, proveedores clave, reguladores u otras partes interesadas.

Los objetivos de la gestión de activos deberían ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y con
plazos definidos (es decir, objetivos SMART1. Pueden ser tanto mediciones cuantitativas (por ejemplo,
tiempo medio entre fallos), como mediciones cualitativas (por ejemplo, la satisfacción del cliente).

La organización debería considerar el monitoreo, la medición, el análisis y la evaluación necesarios

para conducir y apoyar la toma de decisiones sobre las acciones de mejora. Al decidir qué medir, cómo
medir, que analizar, etc., es importante que la organización entienda, qué tipo de comportamiento y
qué acciones desea lograr con los objetivos de la gestión de activos antes de implementarlos. Los
objetivos de la gestión de activos deberían estar alineados a los objetivos organizacionales y deberían
promover colaboración con las partes interesadas.

1 En inglés: Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound.

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6.2.1.2 Durante el desarrollo de sus objetivos de la gestión de activos, la organización debería:

a) revisar los riesgos, incluyendo los impactos potenciales de la falla de:

— los activos, o

— las actividades de gestión de activos en el logro de los objetivos de la gestión de activos,

individualmente o en combinación;

b) revisar la importancia de los activos en relación con los resultados previstos, los objetivos y los
requisitos del producto o servicio;

c) comprobar la aplicabilidad de los objetivos de la gestión de activos durante el proceso de

planificación de la gestión de activos.

6.2.1.3 Los elementos tipo entre otros que son direccionados a través de los objetivos incluyen los
siguientes:

a) para la gestión de activos:

— costo total de propiedad;

— valor actual neto;

— retorno sobre el capital empleado;

— desempeño contra lo planificado;

— certificación del sistema de gestión de activos, o la evaluación de madurez de gestión de

activos (a través de benchmarking);

— nivel de satisfacción del cliente;

— encuestas de reputación;

— impacto ambiental, por ejemplo, los costos de carbono;

— nivel de servicio;

b) para las carteras de activos:

— retorno sobre la inversión (o retorno sobre el capital empleado o retorno sobre activos);

c) para los sistemas activos:

— la disponibilidad del sistema de activos;

— el desempeño del sistema de activos (por ejemplo, tiempo de actividad, eficiencia);

— costo unitario del producto o servicio;

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d) para los activos:

— confiabilidad (tiempo medio/período entre fallas);

— condición de los activos, rendimiento, o puntuación de salud;

— los costos del ciclo de vida;

— la esperanza de vida;

— desempeño energético del activo.

Para sistemas de gestión de activos grandes o complejos, la organización también podría necesitar
establecer objetivos para el sistema de gestión de activos en sí mismo.

6.2.1.4 Realizar el monitoreo del desempeño de la gestión de activos de la organización, en términos

de cómo los objetivos de la gestión de activos, y por lo tanto, los objetivos organizacionales se
cumplen, son una parte importante del sistema de gestión de activos (ver 9.1). Las desviaciones en el
desempeño se deberían utilizar como elementos de entrada para revisar los objetivos de la gestión
de activos.

Los objetivos de la gestión de activos deberían estar sujetos a la revisión por la dirección de forma
regular (ver 9.3) y estas revisiones deberían informar al proceso de mejora continua (ver 10.3).

6.2.2 Planificación para alcanzar los objetivos de gestión de activos

6.2.2.1 La organización debería desarrollar un (varios) plan(es) de gestión de activos para definir las
actividades que se implementarán y los recursos que se aplicarán para alcanzar los objetivos de la
gestión de activos y consecuentemente con los objetivos organizacionales. Uno o varios plan(es) de
gestión de activos proporcionan la dirección a, y las expectativas para, un activo individual o para una
cartera, grupo o clase de activos.

Uno o varios plan(es) de gestión activos se debería(n) documentar en un nivel que sea apropiado
a la organización y el grado de sofisticación en su enfoque de gestión de activos. No hay ninguna
fórmula establecida sobre qué se debería incluir o cómo se debería estructurar el plan, sin embargo,
es una práctica común que el (los) plan(es) de gestión de activos contenga(n) una justificación para las
actividades de gestión de activos, los planes operacionales y de mantenimiento, planes de inversión
de capital (revisión general, renovación, reemplazo y aumento) y planes financieros y de recursos, a
menudo basados en una revisión de los logros anteriores.

Para algunas organizaciones, esto puede ser integrado en un único documento, mientras que para
otras organizaciones, puede ser apropiado establecer múltiples planes de gestión de activos. Por
ejemplo, una pequeña municipalidad, puede generar un plan de gestión de activos para todos sus
activos, mientras que una gran organización de transporte por ferrocarril, puede disponer de múltiples
planes para cada clase de activos (por ejemplo, estaciones, vía, infraestructura), o una empresa de
servicios públicos, puede disponer de múltiples planes para diferentes ubicaciones.

Se debería(n) desarrollar plan(es) de gestión de activos para horizontes de tiempo apropiados para la
organización. Los horizontes de tiempo deberían deben satisfacer las necesidades de la organización
y tomar en cuenta del período de responsabilidad de la organización y la vida de sus activos.

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Puede haber beneficios en desarrollar, el (los) primer(os) plan(es) de gestión de activos como un plan
provisional, tan rápidamente como sea posible, usando la información existente. Este plan ayuda a la
organización a entender las fortalezas y debilidades de las prácticas actuales de la gestión de activos
y a identificar las prioridades para el desarrollo de plan(es) en el futuro(s). También puede ayudar a
evitar, emprender ejercicios ambiciosos de recolección de datos, antes de que las necesidades sean
entendidas completamente.

Es importante que la organización comprometa los recursos, que se identifican como necesarios, en el
(los) plan(es) de gestión de activos, con el objetivo de lograr los objetivos planificados. La implementación
del (de los) plan(es) de gestión de activos, es un proceso iterativo que implica resolver los conflictos
entre lo que está planificado y lo que se puede lograr en términos de las restricciones financieras. Una
vez que se han cuantificado las implicaciones financieras derivadas del (de los) plan(es) de gestión de
activos, se deberían establecer los vínculos necesarios entre el (los) plan(es) de gestión de activos y
los planes financieros de la organización y se deberían realizar de forma conjunta las decisiones sobre
las asignaciones financieras.

El (los) plan(es) de gestión de activos se deberían revisar de forma periódica para asegurar la alineación
continua con los objetivos de la gestión de activos. La planificación debería considerar también,
las soluciones que no requieren activos adicionales para alcanzar los objetivos organizacionales
(por ejemplo, puede ser preferible cambiar la demanda de productos o servicios mediante cambios de
precios, en lugar de construir nuevos activos o prestar más servicios).

Debería haber una evaluación periódica de la capacidad del PGEA para apoyar el logro de los objetivos
de la gestión de activos. La intención es determinar cuál es el desajuste o las brechas y dónde existen.
Este análisis se debería usar como entrada para la revisión por la dirección y para el proceso de
mejora del sistema de gestión de activos.

Un proceso de clasificación de riesgos puede determinar, qué activos tienen un potencial significativo
para incidir sobre el logro de los objetivos de la gestión de activos, es decir, cuáles son los activos
críticos.

6.2.2.2 Cuando desarrolla o revisa plan(es) de gestión de activos, la organización debería considerar:

a) quién debería ser responsable por el desarrollo e implementación del (los) plan(es) de gestión
de activos y su mejora continua: escribir el (los) plan(es) de gestión de activos internamente es
útil para asegurar un mejor compromiso con el proceso de planificación de la gestión de activos,
sin embargo, los recursos y las capacidades pueden ser tales, que se requiera apoyo externo;
es importante que el personal esté familiarizado con los objetivos y el enfoque y que tenga la
oportunidad de aprender del proyecto cuando se utilizan recursos externos;

b) quién leerá el (los) plan(es) de gestión de activos, qué querrán saber y qué necesitan saber:
aplicar un enfoque por niveles, para el desarrollo del (de los) plan(es) de gestión de activos puede
ayudar a apuntar a varios grupos de usuarios, por ejemplo, el resumen ejecutivo dirigido a la alta
dirección y al público en general, el cuerpo principal del plan, dirigido a la alta dirección y las
partes interesadas claves y los apéndices, para información más técnica, para los proveedores
de servicios;

c) los ambientes en los que los activos operan o están destinados a operar y las actividades que se
realizan, ya sea en activos individuales, o en varios componentes, dónde existen interdependencias
o combinaciones de actividades que se realizan sobre el mismo activo o sobre múltiples activos
(es decir, si esta actividad sobre el activo es útil y, si es así, cuándo);

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d) los requisitos del programa de la actividad, que típicamente involucra también, las actividades de
planificación operacional y la implementación (ver cláusula 8);

e) el desempeño de los activos y los resultados previstos que se esperan de la aplicación del (de
los) plan(es) de gestión de activos, para permitir a la organización alcanzar sus objetivos de la
gestión de activos;

f) si los recursos y financiamiento apropiados, están disponible;

g) las normas aplicables.

6.2.2.3 La organización se debería asegurar de que sus activos son capaces de entregar los
productos o servicios requeridos y el logro de sus objetivos organizacionales.

La organización debería ser capaz de crear y demostrar el vínculo entre las acciones que abordan los
riesgos y el enfoque de la organización para la gestión de riesgos y la planificación de la continuidad
del negocio.

Cuando se planifican los procesos para gestionar el riesgo en el sistema de gestión de activos, la
organización debería considerar la adopción de un método estructurado para, identificar, analizar y
evaluar el riesgo (ver 6.1). Un método de ejemplo se presenta a continuación.

a) Clasificar los activos y definir el alcance: preparar una lista de los sistemas de activos y los
activos que los constituyen, y recopilar información acerca de ellos, incluyendo las actividades de
gestión y de control que afectan el desempeño de los activos; definir el alcance y los límites de las
evaluaciones de riesgo del activo individual (ver 4.3).

b) Identificar los riesgos: crear una tabla de eventos potenciales y sus causas, asegurándose de que
el proceso de identificación incluye los riesgos para el logro de los objetivos organizacionales.

c) Identificar los controles de riesgo que existen (o que están propuestos para los activos y actividades
previstos).

d) Analizar los riesgos utilizando un proceso apropiado.

e) Evaluar el nivel de riesgo: estimación de la probabilidad y las consecuencias para cada evento
potencial, basado en los criterios para la toma de decisiones de la gestión de activos (ver 4.2) y
los criterios de gestión de riesgo (ver 6.1). Se debería considerar también, la eficacia de cualquier
control de riesgo existente y la probabilidad y las consecuencias de su falla.

f) Evaluar el nivel de riesgo en el tiempo: cuando sea apropiado, establecer si los riesgos identificados
cambiarán en el tiempo, y cómo esto afectará sus consecuencias.

g) Evaluar la tolerabilidad de los riesgos: decidir si los controles previstos o existentes (si existen)
son suficientes para mantener los riesgos bajo control y cumplir cualquier requisito legal,
reglamentarias y otros requisitos de la gestión de activos.

h) Determinar el tratamiento de los riesgos: establecer si los riesgos serán tratados abordándolos
directamente, evitándolos, reduciéndolos, tolerándolos o transfiriéndolos.

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6.2.2.4 El método de la organización para identificar, analizar y evaluar el riesgo en el sistema de

gestión de activos se debería documentar apropiadamente (ver 7.6). La documentación del proceso
de gestión del riesgo en el sistema de gestión de activos puede incluir completar un registro de riesgo
u otro mecanismo de registro apropiado para el enfoque de la organización para la gestión de riesgo.

La organización debería documentar los riesgos asociados con la gestión de activos e incorporar los
riesgos críticos para el logro de los objetivos de la gestión de activos en su registro de riesgo. Las
organizaciones más grandes pueden necesitar el uso de registros de riesgos a nivel de división o de
proyecto, con mecanismos apropiados de escalado apropiados, si los riesgos no se pueden abordar
en el nivel en que éstos son identificados.

La organización debería establecer acuerdos de gobernanza para la gestión de riesgo en el sistema

de gestión de activos (ver 6.1). Esto incluye la auditoría del enfoque para la gestión del riesgo (ver 9.2)
y la revisión de los riesgos por la alta dirección (ver 9.3).

En los casos en que, actividades del ciclo de vida de los activos o actividades de gestión de activos,
se subcontratan como parte del enfoque de la organización para la gestión de activos, la organización
debería asegurar que el sistema de gestión de activos incluye el control y la gestión del riesgo
(ver 8.3).

El (los) plan(es) de gestión de activos deberían considerar los riesgos durante el período de
responsabilidad de la organización, incluyendo cualquier obligación residual más allá del período de
operación o de uso del activo.

En el proceso de mejora continua, la organización debería considerar los riesgos que pueden cambiar
con el tiempo y cómo estos podrían afectar el sistema de gestión de activos en el futuro y planificar
cómo gestionarlos. Por ejemplo, los riesgos relacionados con el deterioro de los activos, pueden
cambiar los riesgos de la gestión de activos en el tiempo, (por ejemplo, la corrosión de una tubería), o
los riesgos relacionados con el cambio de divisas pueden impactar las inversiones de capital.

Las prácticas de gestión de riesgo normalizadas tienden a, pasar por alto los eventos que tienen
muy baja probabilidad/alta consecuencia, como que no vale la pena considerarlos detalladamente.
Por ejemplo, los eventos climáticos extremos no ocurren a menudo, pero cuando suceden, los que
gestionan activos tienden a estar preparados de manera inadecuada.

Es importante que haya una dimensión adicional, en el análisis de riesgos, para incluir la capacidad
del sistema de activos, para realizar el monitoreo y evaluar continuamente la probabilidad de esos
eventos, inusuales, pero potencialmente catastróficos. Aunque la probabilidad de tales eventos puede
ser muy baja, la organización debería establecer sistemas de indicadores de monitoreo, para identificar
cuando las circunstancias cambian de manera abrupta, para que la organización pueda implementar,
de manera temprana, procesos para mitigarlos

La organización debería aplicar una metodología común para determinar las consecuencias financieras
del (de los) plan(es) de gestión de activos. La planificación de la gestión de activos debería tomar en
cuenta la diferencia entre los aspectos económicos y técnicos de los activos.

En el proceso de toma de decisiones se deberían considerar, el costo del ciclo de vida, que puede
incluir gastos de capital, los costos operacionales y financieros (ver 4.2). El desarrollo de un plan de
gestión de activos puede incluir la adopción de decisiones que tengan efectos a corto y largo plazo.
Esto puede involucrar también la consideración de todas las etapas del ciclo de vida del activo y los
impactos potenciales de una decisión, adoptada en una etapa, en una etapa posterior.

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Al adoptar decisiones sobre la gestión de activos, la organización debería utilizar una metodología
que evalúe las opciones de inversión en activos nuevos o existentes, o alternativas operacionales
(las que podrían incluir, por ejemplo, soluciones financieras que no requieran activos). Se debería
prestar atención a los diferentes efectos de gastos de capital, gastos operacionales y cualquier impacto,
resultante, en el precio de los productos y servicios de la organización.

NOTA Ver ISO 31000 para mayor información sobre gestión de riesgos e IEC 31010 para orientación sobre técnicas
de evaluación del riesgo.

7 Apoyo
7.1 Recursos

Durante el desarrollo e implementación del sistema de gestión de activos, incluyendo los objetivos
de la gestión de activos y los planes de gestión de activos, la organización debería determinar los
recursos necesarios. La organización debería asignar sus recursos disponibles, a sus actividades
planificadas, para determinar cualquier brecha. Este análisis de brechas se puede utilizar como
insumo, para determinar las opciones para las actividades de asignación de recursos. Este análisis se
aplica a través de todas las actividades de la gestión de activos, podría ser extenso y para cerrar estas
brechas, se puede requerir la priorización y la planificación de los programas de muchos proyectos.

Es posible que, un análisis de asignación recursos, para la conciliación de los presupuestos disponibles
con el financiamiento, pudiera determinar que, no todas las actividades de gestión de activos propuestas
puedan ser provistas de recursos según lo propuesto. Se debería utilizar un proceso iterativo para
conciliar las actividades propuestas con los recursos disponibles, y se deberían decidir los criterios y
procesos para priorizar las actividades de gestión de activos y se debería(n) revisar el (los) plan(es) de
gestión de activos para reflejar los recursos disponibles y el momento en que se asignan los recursos.

Al determinar las opciones para asignar los recursos a las actividades, la organización debería considerar
tanto, recursos internos como externos. Para los recursos humanos, las opciones disponibles pueden
ser afectadas por la política organizacional y los planes estratégicos relativos a recursos humanos,
la subcontratación o externalización. Para los recursos no-humanos, la disponibilidad de los recursos
debería incluir la consideración de opciones de compra (por ejemplo, contrato de arrendamiento,
alquiler, compra u otro modo de adquirir). Las necesidades, tanto de recursos humanos, como de
otros recursos pueden ser influenciadas por la naturaleza y duración de las actividades (por ejemplo,
actividad única versus actividad que continúa).

En algunas organizaciones, estas actividades pueden requerir que, otras partes de la organización
proporcionen recursos adicionales, con el objetivo de apoyar, las actividades primarias de la gestión
de activos (por ejemplo, personal adicional). Los responsables de implementar la actividad de gestión
de activos deberían asegurar que se han coordinado de manera eficaz, para que todas las partes de
la organización sean dotadas de recursos de forma apropiada.

Cualesquiera herramientas, instalaciones o equipos que se requieran para la realización y control de

las actividades de gestión de activos deberían ser definidos y gestionados como activos, con un nivel
de detalle adecuado a su función y propósito.

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7.2 Competencia

7.2.1 Las competencias en la gestión de activos, se deberían abordar a todos los niveles de la
organización, de una manera que asegure la alineación entre las funciones y los niveles y no sólo para
aquellas funciones consideradas para ser gestores de activos. Por ejemplo, una persona competente
de operaciones, debería ser capaz de demostrar su clara competencia, en las tareas relacionadas con
la gestión de los activos específicos relacionados (por ejemplo la calificación de condición) y también
tiene una comprensión de la relación de lo que ellos hacen para las actividades de gestión de activos
que desarrollan otros (por ejemplo la actividad de calificación de condición como entrada para la
determinación de la vida útil restante del activo).

7.2.2 La organización debería determinar las competencias requeridas para todas funciones de la
gestión de activos y las responsabilidades y la toma de conciencia, el conocimiento, la comprensión,
las habilidades y la experiencia, necesarias para satisfacerlas. La organización debería contrastar
sus competencias actuales con las competencias requeridas para determinar cualquier brecha. Este
análisis de brechas se puede utilizar para, según se considere apropiado, desarrollar planes de mejora
y formación en las competencias de la gestión de activos y permitir a la organización incorporar
competencias específicas de gestión de activos en su marco de competencias organizacionales.

Por ejemplo, el análisis de brechas y los planes de mejora y formación de competencias, que resultan
del análisis y pueden incluir lo siguiente:

a) la evaluación de las competencias, para la(s) función(es), responsabilidad(es) y responsabilidad(es)

con obligación de rendición(es) de cuentas, que realizarán todas las partes interesadas:

b) la alineación de los objetivos organizacionales, así como su política de gestión de activos, los
objetivos de la gestión de activos, el PGEA y el (los) plan(es) de gestión de activos;

c) la creación de programas de desarrollo personal que identifican la formación, educación, desarrollo

y otro apoyo necesario para alcanzar la competencia requerida;

d) la provisión de capacitación y tutoría, incluyendo la selección de los métodos y materiales

adecuados;

e) el conocimiento y trabajo compartidos;

f) la sucesión del personal y los planes de gestión de conocimiento;

g) el empleo o la contratación de personas competentes;

h) la capacitación de grupos objetivo;

i) la documentación y monitoreo de la formación recibida;

j) la evaluación de la capacitación recibida contra las necesidades y requisitos definidos de formación,

a fin de verificar la conformidad con requisitos de sistema de gestión de activos.

A todas las personas, a las que se asignan funciones y responsabilidades dentro de la organización,
que pueden tener un impacto en el sistema de gestión de activos, se les deberían comunicar esas
funciones y responsabilidades, y debería proporcionárseles; la formación, educación, desarrollo
y otro apoyo necesario para desempeñar sus funciones, y se debería ser capaz de demostrar las
competencias requeridas.

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7.2.3 La organización debería reconocer que existe interdependencia entre las competencias para
la gestión de activos, su diseño organizacional y los procesos del negocio. Al emprender un análisis
de brechas de competencia, se debería considerar también, la realización de un análisis de brechas
de su diseño organizacional y de los procesos del negocio, y desarrollar planes de mejoramiento
apropiados, según sea necesario. Por ejemplo, la organización podría encontrar que tiene personas
competentes que gestionan los activos, que están desconectados de la planificación del negocio y
de la función de elaboración de presupuestos, lo que podría impedir la planificación de largo plazo,
y la toma de decisiones sobre inversiones. Alternativamente, la organización podría detectar que, la
mayoría de sus competencias de gestión de activos existen, en un individuo, sin que existan planes
eficaces para la sucesión y la gestión del conocimiento (una situación que requiere acción correctiva
urgente).

La organización debería:

a) establecer procesos adecuados y eficaces para la gestión de las competencias de las personas
que realizan trabajo de gestión de activos, que afecta a sus activos y al desempeño de la gestión
de activos;

b) considerar la vinculación de estos procesos, con los procesos existentes de, gestión de recursos
humanos y de mejora de la competencias;

c) establecer procesos para revisar y actualizar periódicamente los planes de mejora y formación de
las competencias de gestión de activos.

En caso de que la organización decida contratar externamente cualquier aspecto del sistema de gestión
de activos, la organización se debería asegurar que, los proveedores de recursos externos pueden
demostrar competencia para las actividades requeridas. La organización debería, dependiendo de la
criticidad de la actividad, validar las afirmaciones de competencia, y tener un proceso para asegurar
que cualquier proveedor de recursos de tercera parte, continua proporcionando recursos competentes.

7.3 Toma de conciencia

7.3.1 Las personas que trabajan bajo el control de la organización deberían tener el conocimiento
apropiado del sistema de gestión de activos y actividades de la organización. Tales personas pueden
incluir; el personal, contratistas, los proveedores de servicios internos o externos y los proveedores.

Ellos deberían ser conscientes de la política de gestión de activos y de lo siguiente:

a) por qué la gestión de activos es importante para la organización;

b) las implicaciones de los cambios en la operación de la organización (por ejemplo, si la organización

realiza cambios en sus procesos operativos o en los objetivos de desempeño, las personas con
responsabilidad con obligación de informar, por el sistema de gestión de activos, debería ser
consciente de cualquier impacto resultante);

c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, incluidos los beneficios de un mejor
desempeño del sistema de gestión de activos;

d) las consecuencias (reales o potenciales), de sus actividades de trabajo, y su comportamiento,

para los riesgos relacionados con la gestión de activos, y los beneficios, para la gestión de activos,
de un mejor desempeño personal, y cómo se relacionan mutuamente;

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e) sus funciones, responsabilidades y autoridades, así como la importancia de su contribución en

el cumplimiento de los requisitos de la política de gestión de activos y el sistema de gestión de
activos;

f) qué tan bien la organización está actuando, en el cumplimiento de sus objetivos.

Las necesidades específicas, de toma de conciencia, de cualquier grupo de interés deberían ser
determinadas por su función y su relación con que la organización cumpla sus objetivos de la gestión
de activos. La necesidad de toma de conciencia en algunas áreas puede aplicar, a sólo un grupo
limitado de individuos, por ejemplo, aquellos directamente involucrados en una determinada función,
tales como, el mantenimiento de planta.

7.3.2 El nivel de conciencia organizacional puede ser mejorado, por ejemplo, a través de lo siguiente:

a) un proceso de consulta con el personal, en toda la organización, relativo al establecimiento, la

operación, la mejora y cambios en el sistema de gestión de activos;

b) discusión sobre gestión de activos en boletines informativos de la organización, sesiones de

información, programa de inducción o revistas (incluyendo la orientación para nuevos empleados);

c) inclusión de artículos de gestión de activos en las correspondientes páginas Web;

d) incorporación de la gestión de activos, como un tópico, en reuniones del personal y de la dirección;

e) sesiones de información para la alta dirección;

f) instruyendo a los principales proveedores y distribuidores, acerca de las modalidades de gestión

de activos de la organización.

7.4 Comunicación

7.4.1 General

Las actividades de gestión de activos llevadas a cabo por la organización se deberían comunicar
periódicamente, a las partes interesadas pertinentes, en forma coordinada, como parte integrante de
las actividades de gestión de activos y del sistema gestión activos de la organización.

7.4.2 Plan de comunicación

La organización debería desarrollar un (unos) plan(es) de comunicación considerando:

a) la creación de conciencia en relación a las necesidades y expectativas de la gestión de activos;

b) el desarrollo de una comprensión de cómo, la implementación del sistema de gestión activos

puede impactar en las partes interesadas;

c) promover el compromiso con las partes interesadas, para adherir a la transparencia y a la

obligación de rendir cuentas, por el sistema de gestión de activos;

d) gestionar, informar e influir en las partes interesadas que pueden impactar directamente los planes
de gestión de activos y el logro de los objetivos de la gestión de activos.

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7.4.3 Contenido del plan de comunicación

El contenido del (de los) plan(es) de comunicación puede incluir los siguientes:

a) los beneficios de implementar una actividad, proyecto, programa o modificación o el incremento

de activos o de cómo se espera, que estas mejoras, colectivamente o individualmente, impacten
a las partes interesadas y a la organización;

b) cualesquiera programas de mejora, incluyendo los hitos claves, quiénes estarán involucrados y
durante cuánto tiempo;

c) cualesquiera comunicaciones específicas de recursos, incluyendo las declaraciones de las

expectativas del sistema de gestión de activos;

d) el quién, por qué, cuándo y qué de la comunicación, incluyendo cuán bien la organización está
desempeñándose en función de sus objetivos organizacionales y la contribución que la gestión de
activos está haciendo a este desempeño;

e) si es apropiado, qué conocimiento interno y externo es necesario, para que las partes interesadas
realicen contribuciones o adopten decisiones informadas, o proporcionen retroalimentación
informada;

f) el representante más adecuado para entregar comunicaciones específicas;

g) el formato que se utilizará para las comunicaciones;

h) la retroalimentación e información de los procesos.

7.5 Requisitos de información

7.5.1 La organización debería determinar las necesidades de información relacionadas con sus
activos, la gestión de activos y su sistema de gestión de activos.

La organización debería utilizar un enfoque sistemático para identificar la información necesaria de los
activos y establecer los repositorios de información apropiados. Por ejemplo, la organización debería
acometer un análisis de necesidades, establecer prioridades, revisar las opciones de desarrollo del
sistema y las estrategias de recolección de datos, planificar la creación de repositorios de información
y recopilación de datos, y luego implementarlos según corresponda.

NOTA La norma ISO 55001 trata los requisitos relacionados con la información en las tres cláusulas siguientes:

— ISO 55001:2014, 7.5, que trata de la determinación de la información requerida;

— ISO 55001:2014, 7.6, que trata de los requisitos para el control de la información;

— ISO 55001:2014, 9.1, que trata de la determinación de los requisitos de información necesarios
para la información y evaluación del desempeño.

7.5.2 En general, la organización debería considerar, sus requisitos de información de activos,

relacionados con las áreas siguientes:

a) estrategia y planificación (por ejemplo; los niveles de servicios y objetivos corporativos, la(s)
estrategia(s) de activos, la estrategia y planes de gestión de la demanda);

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b) proceso (por ejemplo, objetivos e indicadores de desempeño del proceso, procesos y procedimientos
relacionados con los activos);

c) propiedades físicas y técnicas de los activos (por ejemplo, atributos de los activos, propiedad,
parámetros de diseño, información del proveedor, ubicación física, condición, las fechas de
entrada en servicio);

d) prestación de servicios y operaciones (por ejemplo, los niveles de servicio, objetivos de desempeño,
características de desempeño de los activos, requisitos operativos futuros, objetivos de gestión de
la demanda);

e) gestión del mantenimiento (por ejemplo, fallos históricos de los activos, fechas de mejoramiento o
sustitución, requisitos futuros de mantenimiento);

f) gestión de desempeño y presentación de informes (por ejemplo, datos de rendimiento de activos,

objetivos de la mejora continua, informes regulatorios);

g) gestión financiera y de los recursos (por ejemplo, costo histórico, depreciación, valor de
reposición de activos, fecha de adquisición, importancia relativa, reglas de capitalización,
clasificación/jerarquías de activos, análisis del costo del ciclo de vida, vida útil de los activos, el
valor residual y cualquier obligación residual);

h) gestión del riesgo;

i) contingencia y planificación de la continuidad; y

j) gestión de contratos (por ejemplo, información contractual relativa al activo, información del
vendedor, objetivos del servicio, acuerdos con terceros).

7.5.3 Al determinar sus requisitos de información la organización debería considerar:

a) El valor de la información que permita la toma de decisiones, y su calidad, en relación con el costo
y complejidad de la recolección, procesamiento, gestión y mantenimiento de la información;

b) la necesidad de alinear sus requisitos de información para satisfacer el nivel de riesgo que plantea
un activo, o su gestión;

c) la participación de las partes interesadas pertinentes para determinar los tipos de información
necesaria para apoyar la toma de decisiones, así como, para garantizar la integridad, exactitud e
integridad de la información necesaria;

d) el establecimiento y mejora continua de los controles, las especificaciones y nivel de exactitud de

los datos;

e) la determinación, asignación y revisión periódica de las responsabilidades de la administración de

información específica;

f) el establecimiento de las competencias requeridas para recolectar, interpretar, utilizar y reportar

la información;

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g) la alineación de los requisitos de información para los diferentes niveles y funciones dentro de la
organización: esto incluye la capacidad para la alineación vertical de la información desde la alta
dirección hacia las áreas operacionales, así como, la alineación horizontal entre las funciones de
gestión de activos, gestión financiera, y de gestión de riesgo, mediante el uso de una terminología
común para información financiera y no financiera;

h) la alineación de la terminología financiera y no financiera (se debería reconocer que para algunos
tipos de organizaciones, por ejemplo, agencias gubernamentales, existen disposiciones que
hacen a sus áreas funcionales, independientemente responsables, de su propia terminología de
dominio: en tales casos, es poco probable lograr una terminología común, sin embargo, el conflicto
de terminología se debería resolver y documentar, donde sea posible);

i) la necesidad de que la información financiera respecto de los activos sea adecuada, coherente
y trazable, y que refleje la realidad técnica y operativa de los activos (por ejemplo, la integridad,
exactitud, valoración y presentación adecuada, incluyendo la propiedad, se logra a través de
emplear registros de contabilidad, identificables y auditables que están vinculados con los registros
de los activos técnicos);

j) el establecimiento de procesos de recolección de datos de partes interesadas internas y externas,

(incluyendo proveedores de servicios contratados);

k) el flujo de datos e integración de las fuentes de información, para sistemas tecnológicos de

planificación, operaciones y de presentación de informes, apropiado para el tamaño, la complejidad
y la capacidad de la organización (por ejemplo, en sistemas más sofisticados de gestión de activos
tecnológicos, datos específicos se pueden guardar en registros de activos separados); y

l) su capacidad para mantener la calidad y oportunidad adecuada de la información (como la

recolección de datos puede ser costosa, la organización debería priorizar la información que se
identifica como estratégica u operacionalmente importante).

7.6 Información documentada

En el establecimiento de sus necesidades de información documentada, la organización debería

considerar la identificación y la definición de la información documentada que será gestionada y
mantenida a lo largo del ciclo vital, teniendo en cuenta su período de responsabilidad por los activos. La
organización también debería considerar los requisitos para mantener esta información documentada
por cualquier período definido más allá de la eliminación de los activos, de acuerdo con sus requisitos
comerciales, legales y reglamentarios. Los controles definidos deberían ser adecuados para el tipo de
información que apoya la actividad de gestión de activos.

La organización debería determinar la información documentada necesaria para garantizar la eficacia

de su sistema de gestión de activos y sus actividades de gestión de activos. Tipos diferentes de
información documentada pueden abordar los elementos del sistema de gestión de activos, la gestión
de activos o un activo específico. La información requerida puede diferir de una organización a otra y
debería ser proporcional a la complejidad de los activos y la actividad de gestión de activos.

Al crear y actualizar información documentada, una organización debería determinar si se han

establecido los controles adecuados para asegurar que la información sea la apropiada; estos controles
son necesarios para asegurarse de que el personal, que apoya la actividad de gestión de activos, está
utilizando la información aprobada, precisa, y más actualizada.

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8 Operación
8.1 Planificación y control operacional

8.1.1 La organización debería establecer procesos de planificación operativa y control con el objetivo
de apoyar la realización eficaz de las actividades contenidas dentro del (de los) plan(es) de gestión
de activos. Los procesos deberían identificar quién es responsable de la planificación y cómo las
actividades definidas serán realizadas, incluyendo cómo serán gestionados y controlados los riesgos
que surgen durante la planificación y ejecución. (La norma ISO 55001:2014, cláusula 8, define los
requisitos para la planificación operativa y control, de ambos, la gestión de activos y el sistema de
gestión de activos).

8.1.2 En la implementación de los procesos y acciones, se deberían ser considerar, entre otros, los
criterios siguientes:

a) funciones y responsabilidades;
b) procedimientos;
c) la asignación de recursos;
d) desarrollo de competencias.
8.1.3 Los mecanismos de control para los procesos y acciones pueden incluir elementos tales como,
los siguientes:

a) las medidas de desempeño del proceso;

b) criterios y programas de auditoría interna.

La implementación de los procesos y acciones debería producir documentación para permitir la

verificación de que se siguieron los pasos del proceso, según lo diseñado, y de que se logra el resultado
esperado del proceso, por ejemplo, esto puede incluir órdenes de trabajo realizado, firmadas.

8.1.4 La organización debería implementar aquellos procesos y acciones necesarias para enfrentar
sus riesgos (ver 6.2). Esto se debería hacer mediante el establecimiento de los criterios para los
procesos de gestión de riesgos, controlando la implementación de estos procesos basados en los
criterios definidos, y manteniendo la documentación que demuestra que, los procesos de gestión de
riesgo han sido ejecutados según lo planeado.

La organización debería tener la capacidad para determinar los riesgos emergentes y considerar sus
impactos sus objetivos de la gestión de activos. El sistema de gestión de activos debería permitir a la
organización considerar y planificar los cambios, que afectan a sus activos o a su gestión de activos,
con suficiente tiempo para actuar si fuera necesario.
La implementación debería implicar un proceso iterativo para lograr un equilibrio entre costo, riesgo y
desempeño, resolver los conflictos entre lo planificado y lo que se puede lograr, teniendo en cuenta las
restricciones que enfrenta la organización.
8.2 Gestión del cambio

8.2.1 Los cambios internos o externos que afectan a los activos, la gestión de activos o el sistema de
gestión de activos, puede influir en la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos de la
gestión de activos. Estos cambios se deberían evaluar y se deberían adoptar acciones de mitigación,
antes de la implementación. La organización debería revisar las consecuencias asociadas con los
cambios tanto planificados como no planificados y adoptar las acciones necesarias para mitigar los
efectos adversos previstos.
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8.2.2 Las consideraciones de la organización deberían enfrentar cambios que incluyen, pero no se
limitan a, los siguientes:

a) estructuras organizacionales, funciones o responsabilidades;

b) política de gestión de activos, objetivos o planes;

c) proceso(s) o procedimiento(s) para las actividades de gestión de activos;

d) nuevos activos, sistemas de activos o tecnología (incluyendo la obsolescencia);

e) factores externos a la organización (incluyendo nuevos requisitos legales y reglamentarios);

f) las limitaciones de la cadena de suministros;

g) demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores;

h) demandas de los recursos, incluyendo demandas que compiten.

8.2.3 La organización debería tener la capacidad para tomar decisiones basadas en la evidencia,
respecto de los cambios propuestos, y la capacidad de considerar sistemáticamente, escenarios en
toda la organización.

Los riesgos asociados con un cambio deberían ser considerados en relación con su impacto en
la gestión de activos y el sistema de gestión de activos. Esto debería incluir las consecuencias no
intencionales que se producen en otras partes de la organización, como resultado de un cambio,
por ejemplo, el impacto de las limitaciones de recursos debido a los cambios en los requisitos de
entrega de servicio.

8.3 Subcontratación

8.3.1 La subcontratación es un método común para una organización que prefiere realizar ciertas
actividades de gestión de activos no por sí misma, sino por un proveedor de servicios externo o
interno. Cuando estas actividades influyen en el logro de los objetivos de la gestión de activos, ellas
deberían ser parte del sistema de gestión de activos y deberían ser documentadas.

8.3.2 La organización debería formalizar la relación (por ejemplo, a través de un contrato, acuerdo
de nivel de servicio u otro mecanismo comercial apropiado) para:

a) la gobernanza de las actividades subcontratadas, incluyendo las responsabilidades y autoridades

dentro de la organización para la gestión de los procesos y actividades de gestión de activos
subcontratados;

b) los procesos y actividades que son subcontratadas, con una descripción del alcance y los
límites, sus interfaces con la organización y sus controles, calidad, plazos, requisitos de consulta,
financiamiento, retroalimentación y oportunidades de mejora;

c) los procesos de intercambio (bidireccional) de información, conocimientos, personas, procesos y

tecnología al comienzo del período convenido;

d) los procesos para realizar el monitoreo de las actividades del (de los) proveedor(es) de servicio
asignado(s);

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e) los procesos de intercambio de conocimientos, información y datos, entre la organización y su(s)

proveedor(es) de servicio;

f) el proceso a través del cual el (los) proveedor(es) de servicio, regresa a la organización la actividad
de gestión de activos, incluyendo el estado requerido de los activos y la información asociada.

8.3.3 Cualesquier objetivos de la gestión de activos, los procesos y actividades que son subcontratadas
deberían ser controlados por la organización, para garantizar que el desempeño es el previsto. El
desempeño de las actividades subcontratadas se debería someter regularmente a una revisión por la
dirección para asegurarse de que se controlan de forma adecuada.

Mientras más extensamente una organización decide subcontratar las prestaciones de su gestión de
activos, mayor será el grado de control y de integración en el sistema de gestión de activos, que ella
necesitará ejercer sobre el (los) proveedor(es) de servicio, con el fin de asegurar de que los resultados
del PGEA se lograrán. El grado de subcontratación podría requerir que un proveedor de servicios
estableciera su propio sistema de gestión de activos, que esté alineado con los objetivos de la gestión
de activos de la organización.

8.3.4 La organización debería considerar la propiedad y la protección de la propiedad intelectual

y el conocimiento corporativo (incluyendo generados durante la subcontratación) cuando activo de
subcontrata actividades de gestión de activos.

Cuando se subcontrata cualesquiera actividades del ciclo de vida y actividades de la gestión de activos,
la organización debería considerar los riesgos e impactos sobre sus activos, la gestión de activos y el
sistema de gestión de activos.

La organización debería considerar qué riesgos potenciales no pueden ser transferidos, incluso si las
actividades de gestión de activos relacionadas, son transferidas (por ejemplo, daño a su reputación).
Se debería mantener, un control adecuado sobre esos riesgos, dentro de la organización.

9 Evaluación del desempeño

9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación

9.1.1 General

9.1.1.1 La organización debería desarrollar procesos para proveer la medición sistemática, el

monitoreo, el análisis y la evaluación de los activos de la organización, del sistema de gestión de
activos y la actividad de gestión de activos sobre una base regular. En el desarrollo de estos procesos
(y cualesquiera procedimientos asociados) se debería tener en cuenta lo siguiente:

a) el establecimiento de métricas de desempeño e indicadores asociados, por ejemplo, indicadores

de condición o capacidad;

b) la confirmación del cumplimiento de los requisitos;

c) la captura, revisión y análisis de la evidencia histórica;

d) el uso de información documentada para facilitar posteriores acciones correctivas y toma de

decisiones.

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9.1.1.2 Los procesos también deberían hacer referencia a la política de gestión de activos y los
objetivos.

De manera más específica, los procesos para realizar el monitoreo del funcionamiento deberían
abordar:

a) el establecimiento de indicadores de desempeño, incluyendo las mediciones cualitativas

y cuantitativas (financieras y no financieras) que sean adecuados a las necesidades de la
organización;

b) la extensión en que se cumplen objetivos y la política de la gestión de activos de la organización;

c) la evaluación del cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios y cualquier otro requisito

que la organización suscriba;

d) la identificación de cuándo se deben realizar el monitoreo y la medición;

e) la capacidad de agregar información e informar a los responsables de la gestión de activos, los

activos y las actividades del sistema [ver 7.5.3, letra g)];

f) la calidad, confiabilidad y exactitud de la información de activos financieros y no financieros;

g) permitir a la alta dirección hacer declaraciones sobre la capacidad de la organización para

gestionar sus activos (ver 4.2);

h) la realización de actividades subcontratadas a proveedores externos;

i) la evaluación del desempeño de los procesos de gestión de activos, procedimientos y funciones;

j) indicadores proactivos que están relacionados con el desempeño de los activos, el sistema de
gestión de activos, y las actividades (por ejemplo indicadores de capacidad o condición);

k) medidas de desempeño reactivas para realizar el monitoreo a fallas, incidentes, no conformidades

(incluyendo cuasi incidentes y falsas alarmas) y otras evidencias históricas de deficiencias del
desempeño del sistema de gestión de activos y las actividades; y

l) el registro de datos y resultados suficientes, del monitoreo y medición, para facilitar posteriores
análisis de la acción correctiva.

9.1.1.3 Se debería desarrollar un conjunto de indicadores de desempeño para medir la actividad

de la gestión de activos y sus resultados. Las mediciones pueden ser cuantitativas o cualitativas,
financieras y no financieras. Los indicadores deberían proporcionar información útil para determinar
tanto los éxitos, como las áreas que requieren acción correctiva o mejora. La organización debería
considerar la relación y la alineación entre los indicadores de desempeño.

9.1.1.4 El sistema de gestión de activos debería emplear los datos del monitoreo y la medición para
identificar patrones y obtener información respecto de su desempeño. Estos datos se pueden usar
para evaluar si la política y los objetivos de la organización se están logrando, así como para identificar
acciones correctivas y áreas de mejora.

Se debería mantener información documentada sobre todas las evaluaciones periódicas y sus
resultados.

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La organización debería analizar y, a intervalos planificados, evaluar los resultados del monitoreo y la
medición.

Se debería realizar el monitoreo del desempeño de las actividades subcontratadas a los proveedores
de servicios externos, y este debería estar basado en, la evaluación de los resultados reportados,
auditorías realizadas por la organización, o informes de auditorías independientes.

9.1.2 Evaluación del desempeño de la cartera de activos y los procesos de gestión de activos

9.1.2.1 La organización debería llevar a cabo evaluaciones de sus activos y la actividad de gestión
de activos con el objetivo de asegurar su continua idoneidad, adecuación y eficacia.

Las evaluaciones deberían abordar la posible necesidad de cambios en la política, los objetivos, las
estrategias y otros elementos del sistema de gestión de activos, por ejemplo a la luz de revisiones,
cambios de las circunstancias, el compromiso hacia la mejora continua.

Las evaluaciones pueden tomar la forma de las auditorías internas o externas, o autoevaluaciones. La
frecuencia y el momento de las evaluaciones deberían ser determinadas por la organización o puede
ser determinado por las leyes y regulaciones, dependiendo del tamaño, la naturaleza y el estatus legal
de la organización. Cuando se establece la frecuencia de la condición o el monitoreo del desempeño
y los parámetros de medición, la organización debería considerar, como mínimo, los costos del
monitoreo, los riesgos de falla o no conformidad y los mecanismos de deterioro potencial y las tasas
de deterioro. Ellos también podrían estar influenciados por los requisitos de las partes interesadas.

9.1.2.2 Una evaluación de los activos de la organización y la actividad de gestión de activos debería
verificar si:

a) la política de gestión de activos de la organización, gestión política, las estrategias, lo objetivos y

los procesos de gestión de activos reflejan de forma precisa, sus prioridades y necesidades (es
decir, los objetivos organizacionales);

b) las personas trabajando bajo el control de la organización son competentes;

c) sus procedimientos son eficaces y están actualizados;

d) los procesos han sido claramente definidos, documentados y eficazmente implementados y si se

cumplen;

e) hay procesos de formación y toma de conciencia;

f) los activos y la gestión de activos de la organización cumplen con la función requerida;

g) la gestión de activos de la organización es apropiada para el nivel de riesgo que enfrenta la

organización;

h) el (los) plan(es) de gestión de activos y los procesos han sido eficazmente comunicados a las
partes interesadas pertinentes;

i) las personas trabajando bajo el control de la organización entienden sus roles y responsabilidades;

j) los procesos de control de cambio están definidos y funcionan eficazmente;

k) se revisa cualquier cambio (interno o externo) que impacta a la organización en relación con las
actividades de gestión de activos.
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9.1.2.3 Los resultados de la evaluación deberían incluir evidencia de si:

a) existe una gestión proactiva y gobernanza de los activos de la organización;

b) las personas están capacitadas y son competentes;

c) se realiza la planificación operativa y el control de la gestión de activos;

d) las actividades de gestión de activos de la organización están de acuerdo con sus procesos;

e) los cambios significativos en la organización se han reflejado en los procesos de la gestión de

activos de la organización de manera oportuna.

Información documentada sobre todas las evaluaciones periódicas y sus resultados se deberían
mantener como evidencia.

9.1.2.4 En el contexto de la mejora continua, la organización puede adquirir conocimientos sobre

nuevas tecnología y prácticas de gestión de activos, incluyendo nuevas herramientas y técnicas
(por ejemplo, desarrollo de la confiabilidad y tecnologías predictivas durante la adquisición de nuevos
activos o el diseño de activos modificados). Esto debería ser evaluado para establecer su potencial
beneficio a la organización.

9.1.2.5 Para asegurar que la información utilizada para el monitoreo tiene el mismo significado con
respecto a las diferentes funciones en la organización, se debería utilizar una terminología común los
informes de servicios financieros y no financieros. Debido a que el costo juega un papel tan importante
al reflejar el desempeño relacionado con los activos, puede ser útil tener un conjunto común de sistemas
de clasificación, estructuras jerárquicas y un entendimiento común de cómo llas carteras de activos,
los sistemas activos y los activos individuales se descomponen para propósitos de la administración
del ciclo de vida.

El cambio en el valor futuro de los activos y el perfil de riesgo debería ser evaluado tanto en el contexto
financiero como no financiero. El equipo de evaluación debería incluir a las partes interesadas de las
disciplinas pertinentes.

9.1.2.6 El monitoreo debería asegurar que existe consistencia y trazabilidad entre la información
de activos técnicos y los registros contables. Además, el monitoreo debería abordar los siguientes
aspectos claves del proceso de registro de datos:

a) un glosario técnico, operacional y financiero uniforme;

b) una vinculación técnica, operacional y financiera, que es consistente y trazable a los activos y sus
componentes en un nivel predefinido de detalle;

c) datos financieros y no financieros e información de eventos técnicos y operacionales que tienen

un impacto potencial sobre los informes financieros; adecuados y precisos.

Este monitoreo en el sistema de reporte financiero se debería hacer en un nivel adecuado para el
riesgo, la complejidad y el valor de los activos. Una estructura de descomposición del activo se puede
utilizar para identificar los componentes individuales de un activo, para que la organización pueda tener
en cuenta la importancia del valor de los componentes en relación con el activo y para determinar las
diferencias entre la vida técnica y económica de los componentes.

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9.2 Auditoría

9.2.1 La organización debería llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para asegurar
que el sistema de gestión es conforme con sus requisitos (y con los requisitos de ISO 55001).

Es esencial para llevar a cabo auditorías internas del sistema de gestión de activos, particularmente
en relación con los activos y sistemas de activos críticos, para asegurar que el sistema de gestión de
activos está logrando sus objetivos y los planes y que se identifican oportunidades para la mejora. Las
auditorías internas del sistema de gestión de activos se deberían realizar a intervalos planificados para
determinar y proporcionar información a la alta dirección sobre la pertinencia y la eficacia del sistema
de gestión de activos, así como para proporcionar la base para fijar objetivos para la mejora continua.

9.2.2 La organización debería establecer un proceso de auditoría para dirigir la planificación y la

realización de auditorías, y determinar las auditorías necesarias para cumplir con sus objetivos. El
proceso se debería basar en las actividades de la organización, sus evaluaciones de riesgo, los
resultados de las auditorías anteriores y otros factores pertinentes.

Las auditorías internas se deberían basar en el alcance completo del sistema de gestión de activos,
sin embargo, no es necesario que cada auditoría cubra todo el sistema. Las auditorías se pueden
dividir en partes más pequeñas, siempre que el programa de auditoría asegure que todas las unidades
de organización, funciones, actividades y elementos del sistema y el alcance completo del sistema de
gestión de activos se audita, dentro del período de auditoría señalado por la organización. Al decidir
el alcance de una auditoría, es una buena práctica para considerar el riesgo asociado tanto con el
sistema de gestión de activos y los activos. Esto puede ayudar a la relevancia de una auditoría y ayuda
para evaluar objetivamente las zonas de riesgo.

Los resultados de una auditoría interna de un sistema de gestión de activos se pueden utilizar para
corregir o prevenir no conformidades específicas, como insumo para la mejora continua y para
proporcionar insumos para la revisión pro la dirección.

Las auditorías internas del sistema de gestión de activos pueden ser realizadas por personal de la
organización o por personas externas seleccionadas por la organización, que trabajan en su nombre.
En cualquier caso, las personas que llevan a cabo la auditoría deberían ser competentes y en
una posición de realizarlas de manera imparcial y objetiva. En organizaciones más pequeñas, la
independencia del auditor puede ser demostrada por un auditor que libre de responsabilidad por la
actividad que está siendo auditada.

Auditorías deberían apoyar el aprendizaje y la mejora del sistema de gestión de activos. Para lograr
esto, las auditorías se deberían centrar en el desempeño de los procesos de gestión de activos, y no
en el desempeño de las personas dentro de los procesos. Se debería prestar atención a los ejemplos
de buenas prácticas y oportunidades de mejora. Al mismo tiempo, las auditorías también deberían
determinar las deficiencias del sistema, verificando, una con otro, la conformidad de la práctica y el
sistema de gestión de activos, y con los requisitos de ISO 55001.

9.2.3 La autoevaluación puede ser útil en el logro de la mejora continua. Las autoevaluaciones
deberían evaluar la viabilidad y conveniencia de la política de gestión de activos, los objetivos y los
planes para asegurarse de que son consistentes entre sí, convenientes, adecuado y alcanzables. Esto
requiere la evaluación de lo siguiente:

a) los supuestos relacionados con la gestión de activos de la organización;

b) los procesos y procedimientos, métodos, herramientas y técnicas de la organización;

c) la disponibilidad y la asignación de fondos y recursos.

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El proceso de autoevaluación debería alentar a los participantes a identificar oportunidades para

la mejora continua. En la realización de un informe de autoevaluación, son importantes una activa
participación, comprensión y apoyo de los empleados de la organización.

9.3 Revisión por la dirección

9.3.1 La alta dirección debería revisar los activos, el sistema de gestión de activos y las actividades
de gestión activos, de la organización, así como el funcionamiento de su política, objetivos y planes, a
intervalos planificados para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia.

La revisión también debería considerar si la política de gestión de activos continúa siendo apropiada
para el propósito de la organización. Se deberían establecer nuevos, o actualizar, los objetivos de
la gestión de activos para la mejora continua, adecuada para el próximo período y considerar si son
necesarios cambios en cualquier elemento de los activos, los procesos de gestión de activos y el
sistema de gestión de activos.

9.3.2 Las entradas a las revisiones por la dirección deberían incluir:

a) el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas;

b) los cambios en los elementos internos y externos que son relevantes para el sistema de gestión
de activos, incluyendo; las circunstancias cambiantes (incluyendo desarrollos en los requisitos
legales, reglamentarios y otros requisitos relacionadas con la gestión de activos), cambios en la
tecnología y los cambios en las necesidades del mercado;

c) la información sobre el desempeño de gestión de activos, incluidas las tendencias en:

1) las no conformidades y acciones correctivas, incluyendo las evaluaciones de desempeño al

abordar las investigaciones de incidentes, las acciones correctivas y acciones preventivas;

2) el monitoreo y medición de los resultados incluyendo:

i) los resultados de la comunicación, participación y consulta con los empleados y otras

partes interesadas (incluyendo los reclamos);

ii) el rendimiento de los activos, los procesos de gestión de activos y el sistema de gestión
de activos, incluyendo las tendencias aparentes de las no conformidades y acciones
correctivas, los resultados del monitoreo y la medición y los hallazgos de la auditoría;

iii) los resultados de otras evaluaciones de los activos o el sistema de gestión de activos,
por ejemplo: la capacidad de condición;

iv) las evaluaciones de conformidad con los requisitos legales y reglamentarios aplicables y
con otros requisitos que la organización suscriba;

v) los resultados de la auditoría;

d) las actividades de gestión de activos;

e) las oportunidades para la mejora continua;

f) los cambios en el perfil de riesgos y oportunidades;

g) el desempeño y condición de los activos.

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9.3.3 Las revisiones por la dirección proporcionan a la alta gerencia con la oportunidad de evaluar
la continua, conveniencia, adecuación y eficacia de los activos, la gestión de activos y el sistema de
gestión de activos. La revisión por la dirección debería incluir el alcance del sistema de gestión de
activos y la actividad de la gestión de activos, aunque no es necesario revisar todos los elementos a
la vez y el proceso de revisión puede tener lugar durante un período de tiempo.

Las revisiones de la implementación y los resultados por la alta gerencia se deberían programar
y evaluar regularmente. Si bien son aconsejables las revisiones en permanente del sistema, las
revisiones formales deberían ser estructuradas y documentadas de manera apropiada y programadas
sobre una base adecuada. Las personas que participan en la implementación del sistema de gestión
de activos y en la asignación de sus recursos deberían participar en las revisiones por la dirección.

9.3.4 Las salidas de las revisiones por la dirección deberían incluir decisiones y acciones relacionadas
con mejoras en el sistema de gestión de activos y actividades incluyendo:

a) las variaciones al alcance, la política y objetivos;

b) los criterios para tomar decisiones de gestión de activos;

c) las actualizaciones a los requisitos de desempeño;

d) los recursos, incluyendo recursos financieros, humanos y físicos;

e) los cambios a los controles y cómo se mide su eficacia, incluyendo las funciones, las
responsabilidades y las autoridades.

9.3.5 La organización debería conservar información documentada como evidencia de los resultados
de la revisión por la dirección, y se deberían comunicar los resultados de las revisiones por la dirección
a las partes interesadas pertinentes. También se debería tomar acción apropiada basada en lo
resultados, mientras se gestionan los cambios (ver 8.2).

Las revisiones por la dirección deberían cubrir también los aspectos del sistema de gestión de activos y
actividades subcontratados a proveedores de servicios externos, si los hubiere. Información relevante
de la revisión por la dirección se debería comunicar a determinados empleados, proveedores de
servicios externos u otras partes interesadas.

Los resultados relevantes de las revisiones por la dirección deberían ser utilizados por la alta dirección
durante revisiones del plan organizacional.

10 Mejora
10.1 No conformidad y acción correctiva

10.1.1 General

La organización debería ser consciente que las no conformidades (incluyendo fallas) pueden ocurrir en
sus activos, las actividades de gestión de activos y el sistema de gestión de activos. La organización
debería establecer planes y procesos para controlar las no conformidades y sus consecuencias
asociadas, para minimizar cualesquiera efectos adversos sobre la organización y en las necesidades
y expectativas de las partes interesadas. Esto se puede lograr mediante la documentación y revisión
de las no conformidades pasadas, evaluar cómo se trataron las consecuencias, y determinando
metodologías para prevenir la futura no conformidad.
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 NCh-ISO 55002:2014

Las acciones correctivas son las acciones tomadas para tratar la(s) causa(s) raíz(ces) de las no
conformidades o incidentes detectados, con el objetivo de gestionar sus consecuencias y para prevenir
o reducir la probabilidad de recurrencia. Aspectos a considerar en el establecimiento y mantenimiento
de los procesos para la acción correctiva deberían incluir:

a) la identificación y ejecución de acciones correctivas, tanto a corto como a largo plazo;

b) la evaluación de cualquier impacto en los resultados de identificación y evaluación de riesgo,

incluyendo cualquier necesidad de actualizar la identificación, evaluación e informes de control
de riesgos;

c) el registro de cualquier cambio necesario en procesos o procedimientos resultantes de la acción

correctiva o identificación, evaluación y control de riesgo y la ejecución de estos cambios.

10.1.2 Procesos para la investigación de no conformidades relacionadas con activos e

incidentes

La organización debería establecer, implementar y mantener procesos y su(s) procedimiento(s)

asociado(s) para el manejo e investigación de no conformidades, fallos funcionales e incidentes,
asociados con activos, sistemas activos y el sistema de gestión de activos. Este(os) proceso(s)
debería(n) definir los criterios importantes para la investigación de no conformidades o incidentes
y las responsabilidades y autoridades necesarias (para todas las acciones enumeradas en
ISO 55001:2014, 10.1).

10.1.3 Procesos para la implementación de acciones correctivas

La organización debería establecer, implementar y mantener procesos para incentivar las acciones
correctivas para eliminar las causas de las no conformidades o incidentes identificadas a partir de las
investigaciones, evaluaciones de cumplimiento y auditorías, para evitar su repetición.

Todas las acciones correctivas adoptadas y sus plazos deben ser adecuadas con el (los) riesgo(s)
encontrado(s). Donde una acción correctiva identifica riesgos nuevos o modificados, o la necesidad
de proceso(s) nuevo(s) o modificado(s), procedimiento(s), u otros mecanismos para controlar las
actividades del ciclo de vida, las acciones propuestas deberían ser evaluadas respecto del riesgo,
antes de su implementación (ver 8.2).

La organización debería realizar el monitoreo del cierre o terminación oportuna y la eficacia de

la(s) acción(es) correctiva(s). Se debería mantener la información documentada sobre las acciones
correctivas adoptadas.

La organización debería asegurar que se realicen los cambios necesarios en el sistema de gestión de
activos, derivados de acciones correctivas (ver 8.2).

10.2 Acción preventiva

Las acciones preventivas, que pueden incluir acciones predictivas, son adoptadas para tratar la(s)
causa(s) raíz(ces) de posibles fallas o incidentes, como una medida preventiva, antes de que estos
incidentes se produzcan. La organización debería establecer, implementar y mantener proceso(s)
para iniciar acción(es) preventiva(s) o predictiva(s). Elementos a considerar en el establecimiento y
mantenimiento de los procesos de acción preventiva incluyen:

a) el uso de las fuentes apropiadas de información;

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b) la identificación de cualquier falla potencial;

c) el uso de una metodología adecuada;

d) la iniciación y ejecución de medidas preventivas;

e) el registro de cualquier cambio en los procesos y procedimientos resultantes de la acción

preventiva;

f) evaluación de la acción preventiva;

g) los insumos al (a los) plan(es) de gestión de activos a partir de acciones preventivas;

h) la necesidad de mantener información documentada sobre las acciones preventivas o predictivas.

10.3 Mejora continua

10.3.1 Las oportunidades de mejora deberían ser identificadas, evaluadas e implementadas a través
de la organización según proceda, mediante una combinación de monitoreo y acciones correctivas
para los activos, la gestión de activos, o el sistema de gestión de activos. La mejora continua debería
ser considerada como una actividad continua iterativa, con el objetivo último de lograr los objetivos
organizacionales. No se debería interpretar como una mejora cíclica (por ejemplo, anual) en los
parámetros de desempeño de los activos sólo porque se puede lograr.

10.3.2 La mejora continua se puede organizar como un proceso de arriba hacia abajo o de abajo
hacia arriba, o como una combinación. La organización debería establecer, implementar y mantener
proceso(s) para determinar oportunidades y evaluar, priorizar e implementar acciones para lograr la
mejora continua y revisar su efectividad posterior. Estos procesos pueden incluir:

a) No conformidad y acción correctiva (ver 10.1), en particular la investigación de fallo e incidente

(ver 10.1.2);

b) acción preventiva (ver 10.2);

c) las tendencias de desempeño (ver 9.1);

d) la evaluación de la conformidad (ver 9.1.1);

e) las auditorías internas y externas (ver 9.2);

f) la revisión por la dirección (ver 9.3);

g) estimular a los empleados para presentar sugerencias;

h) la gestión del cambio (ver 8.2).

10.3.3 La organización debería buscar activamente y adquirir conocimientos sobre nuevas tecnología
y prácticas relacionadas con la gestión de activos, incluyendo nuevas herramientas y técnicas; éstas
deberían ser evaluadas para establecer sus posibles beneficios para la organización y ser incorporadas
en el sistema de gestión de activos la gestión de activos, según corresponda. Los ejemplos incluyen:

a) la activa participación en organizaciones profesionales y asociaciones de la industria;

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 NCh-ISO 55002:2014

b) las conferencias, seminarios, publicaciones, foros (en línea), revistas;

c) el benchmarking y transferencia de tecnología, iniciativas y chequeos a la competencia;

d) involucrar a organizaciones de especialista;

e) la investigación y desarrollo;

f) la consulta de proveedores y clientes.

10.3.4 Aunque las oportunidades de mejora pueden ser muy diferentes en tamaño y en efecto, el
enfoque para gestionarlas puede consistir en los pasos siguientes:

a) la identificación de necesidades de mejora y el potencial;

b) la evaluación de opciones;

c) la estimación y determinación de las consecuencias financieras y no financieras;

d) la evaluación del riesgo y gestión del cambio (ver 8.2) aspectos;

e) los vínculos con los criterios para la toma de decisiones (ver 4.2);

f) la selección y ejecución;

g) el monitoreo de los resultados y revisión.

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Anexo A
(informativo)

Información sobre las actividades de gestión de activos

Ambitos relevantes de la gestión de activos tratados por otras normas internacionales, regionales, o
nacionales publicadas, incluyen, pero no se limitan a, los siguientes:

— gestión de datos;

— monitoreo de la condición;

— gestión de riesgos;

— gestión de la calidad;

— gestión ambiental;

— sistemas e ingeniería de software;

— costos del ciclo de vida;

— seguridad funcional (disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad, soporte de mantenimiento);

— gestión de la configuración;

— tero-tecnología;

— desarrollo sostenible;

— inspección;

— ensayos no destructivos;

— equipamiento de presión;

— gestión financiera;

— gestión del valor;

— choque y vibración;

— acústica;

— calificación y evaluación de personal;

— gestión de proyecto;

— propiedad y gestión de la propiedad;

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— gestión de instalaciones;

— gestión del equipamiento;

— proceso de puesta en marcha;

— gestión de la energía.

Los usuarios de ISO 55000, ISO 55001 y de esta norma se deberían referir también a dichas normas
siempre que sea posible, para asegurar la aplicación consistente de la gestión de activos a través de
su organización.

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Anexo B
(informativo)

Relación entre los elementos claves de un sistema de gestión de activos

La Figura B.1 muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos, junto
con las cláusulas relacionadas en ISO 55001.

Partes interesadas y contexto de la organización

4.1 Comprensión de la organización y su contexto
4.2 Compresión de las necesidades y expectativas
de los grupos de interés
5.1 Liderazgo y compromiso
5.3 Funciones, responsabilidades y autoridades
organizacionales
Planes organizacionales y objetivos
organizacionales

4.3 Determinación del alcance del 5.2 Política

sistema de gestión de activos Política de gestión
6.2.1 Objetivos de la gestión de activos de activos

Plan de Gestión Estratégica de

Activos (PGEA) 4.4 Sistema de gestión de activos
6.1 Acciones para abordar los riesgos
y las oportunidades para el sistema de
gestión de activos
6.22 Planificación para lograr los
objetivos de la gestión de activos
8.3 Subcontratación (alcance)
Planes para desarrollar el
Planes de gestión de activos sistema de gestión de activos
+ apoyo relevantez

8.1 Planificación y control operacional

8.3 Subcontratación (control)
8.2 Gestión del cambio
Implementación de los planes Sistema de gestión 7.1 Recursos
de gestión de activos de activos 7.2 Competencia
+ 7.3 Toma de conciencia
elementos de apoyo 7.4 Comunicación
relevantes 7.5 Requisitos de información
7.6 Información documentada

Cartera
de activos

8.2 Gestión del cambio

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Evaluación del desempeño y mejoras 9.2 Auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección
10 Mejora

NOTA 1 Se muestran sólo las conexiones principales para evitar el exceso de complejidad.
NOTA 2 No tiene como objetivo repetir las distinción entre la gestión de activos y un sistema de gestión
de activos. Es una vista de conexiones que muestra las direcciones de influencia.
NOTA 3 El cuadro destacado en gris (claro) muestra los límites del sistema de gestión de activos.

Figura B.1 – Relación entre los elementos claves de un sistema de gestión de activos
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Anexo C
(informativo)

Bibliografía

[1] ISO 9000:2005, Quality management systems – Fundamentals and vocabulary.

[2] ISO 9001, Quality management systems – Requirements.

[3] ISO 9004, Managing for the sustained success of an organization – A quality management
approach.

[4] ISO 14001, Environmental management systems – Requirements with guidance for use.

[5] ISO 14224, Petroleum, petrochemical and natural gas industries – Collection and exchange of
reliability and maintenance data for equipment.

[6] ISO 15663–1, Petroleum and natural gas industries – Life cycle costing – Part 1: Methodology.

[7] ISO 15686–2, Buildings and constructed assets – Service life planning – Part 2: Service life
prediction procedures.

[8] ISO 17359, Condition monitoring and diagnostics of machines – General guidelines.

[9] ISO 19011, Guidelines for auditing management systems.

[10] ISO 20815, Petroleum, petrochemical and natural gas industries – Production assurance and
reliability management.

[11] ISO 21500, Guidance on project management.

[12] ISO 22301, Societal security – Business continuity management systems – Requirements.

[13] ISO 31000:2009, Risk management – Principles and guidelines.

[14] ISO 375002, Guidance on outsourcing.

[15] ISO Guide 73, Risk management – Vocabulary.

[16] ISO/IEC 15288, Systems and software engineering – System life cycle processes.

[17] ISO/IEC 19770–1, Information technology – Software asset management – Part 1: Processes and
tiered assessment of conformance.

2 En preparación.
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NCh-ISO 55002:2014

[18] IEC 31010, Risk management – Risk assessment techniques.

[19] IEC 60300–1, Dependability management – Part 1: Dependability management systems.

[20] International Infrastructure Management Manual, International Infrastructure Management

Manual, Version 4.0 2011, ISBN 0–473–10685-X, produced by NAMS New Zealand Inc. and the
Institute of Public Works Engineering Australia (IPWEA).

[21] ASTM E 2132, Standard Practice for Inventory Verification: Electronic and Physical Inventory of
Assets.

[22] ASTM E 2279, Standard Practice for Establishing the Guiding Principles of Property Management.

[23] ASTM E 2608, Standard Practice for Equipment Control Matrix (ECM).

[24] BSI PAS 55, Asset Management – Part 1: Specification for the optimized management of physical
assets.

[25] NEN NTA 8120, Assetmanagement – Eisen aan een veiligheids-, kwaliteits– en
capaciteitsmanagementsysteem voor het elektriciteits– en gasnetbeheer (Asset management for
electricity and gas networks).

[26] Engineering Asset Management an Insurance Perspective by Ian Barnard, ISBN: 9870982516300,
Reliabilityweb.com

[27] Physical Asset Management Handbook 4th Edition by John S. Mitchell, ISBN: 9780985361938,
http://Reliabilityweb.com

[28] Making Common Sense Common Practice, Models for Operational Excellence, 4th Edition by
Ron Moore, P.E., ISBN: 9780983874188, http://Reliabilityweb.com

[29] Maintenance Work Management Processes (Maintenance Strategy Series) by Terry Wireman,
ISBN: 9780983225867.

[30] Maintenance & Reliability Best Practices 2nd Edition by Ramesh Gulati, Publisher: Industrial
Press, ISBN 970831134341.

NOTA EXPLICATIVA NACIONAL

La equivalencia de las Normas Internacionales señaladas anteriormente con Norma Chilena, y su grado de
correspondencia es el siguiente:

Norma Internacional Norma nacional Grado de correspondencia

ISO 9000:2005 NCh-ISO 9000:2010 Idéntica

ISO 9001 NCh-ISO 9001:2009 La Norma Chilena NCh-ISO 9001:2009 es una adopción
idéntica de la versión en español de la Norma Internacional
ISO 9001:2008.

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 NCh-ISO 55002:2014

ISO 9004 NCh-ISO 9004:2010 La Norma Chilena NCh-ISO 9004:2010 es una adopción
idéntica de la versión en español de la Norma Internacional
ISO 9004:2009.

ISO 14001 NCh-ISO 14001:2005 La Norma Chilena NCh-ISO 14001:2005 es una adopción
idéntica de la versión en español de la Norma Internacional
ISO 14001:2004.

ISO 14224 No hay –

ISO 15663-1 No hay –

ISO 15686-2 No hay –

ISO 17359 No hay

ISO 19011 NCh-ISO 19011:2012 La Norma Chilena NCh-ISO 19011:2011 es una adopción
idéntica de la versión en inglés de la Norma Internacional
ISO 19011:2011.

ISO 20815 No hay –

ISO 21500 NCh-ISO 21500:2013 La Norma Chilena NCh-ISO 21500:2013 es una adopción
idéntica de la versión en español de la Norma Internacional
ISO 21500:2012.

ISO 22301 NCh-ISO 22301:2013 La Norma Chilena NCh-ISO 22301:2013 es una adopción
idéntica de la versión en inglés de la Norma Internacional
ISO 22301:2012.

ISO 31000 NCh-ISO 31000:2012 La Norma Chilena NCh-ISO 31000:2012 es una adopción
idéntica de la versión en inglés de la Norma Internacional
ISO 31000:2009.

ISO 37500 No hay –

ISO Guide 73 NCh-ISO GUIA 73:2012 La Norma Chilena NCh-ISO GUIA 73:2012 es una adopción
idéntica de la versión en inglés de la Norma Internacional
ISO Guide 73:2009.

ISO/IEC 15288 No hay –

ISO/IEC 19770-1 No hay –

IEC 31010 NCh-ISO 31010:2013 La Norma Chilena NCh-ISO 31010:2013 es una adopción
idéntica de la versión en inglés de la Norma Internacional
ISO/IEC 31010:2009.

IEC 60300-1 No hay –

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Anexo D
(informativo)

Justificación de los cambios editoriales

Tabla D.1 – Cambios editoriales

Cláusula/subcláusula Cambios editoriales Justificación

En toda la norma Se reemplaza “esta Norma De acuerdo a estructura de NCh2.

Internacional” por “esta norma”.

1 Se reemplaza “Objeto y campo de De acuerdo a estructura de NCh2.

aplicación” por “Alcance y campo de
aplicación”.

2 y Anexo C Se agrega Nota Explicativa Nacional. Para detallar la equivalencia y el grado

de correspondencia de las Normas
Internacionales con las Normas Chilenas.

Anexo C Se reemplaza “Bibliografía” por De acuerdo a estructura de NCh2.

“Anexo B (informativo) Bibliografía”.

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