ESTUDIO CASO KODAK

DANNY CONSTANZA CIFUENTES UNI 497090

NELLY VIVIANA GOMEZ SOTELO 543978

LILIANA LEON DIAZ 616650

KARLA XIOMARA MENDEZ BARRERA 551038

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

ADMINISTRACION FINANCIERA

SANTIAGO DE CALI

2019
 Introducción

El presente trabajo hace referencia a la empresa kodak, una empresa dedicada al sector

fotográfico, conoceremos sus antecedentes y los errores que posteriormente la llevaron a la

quiebra, considerada como una de las mejores empresas de fotografía en su época, como

también se destaca su falta de innovación y poca planeación del futuro al no adaptarse a las

tendencias que iban surgiendo por el avance tecnológico y la era de lo digital.

El principal problema fue el miedo a que el nuevo dispositivo destruyera su lucrativo negocio

para cámara de carrete hizo que la firma no aprovechara el invento de su ingeniero Steven

Sasson y fue con esa decisión que Kodak comenzó a marcar su propio fin, pecó en exceso de

confianza, la falta de visión, tardó mucho en incorporarse al nuevo mercado y a las nuevas

alianzas, esto hizo que se fuera alejando del consumidor y no solo del consumidor

descuidaron la innovación y se dedicaron a obtener ingresos de las patentes, entre otras.

KODAK fue fundada en 1888, cuyo éxito inicial se dio gracias a la introducción del carrete

de papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta ese

momento, también se debió al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes

circulares. Desde su creación, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía, gracias a

innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida muy largos, Kodak disfrutó durante

130 años de una posición envidiable en el mercado siendo líder con todas las de la ley, casi

un monopolio con niveles de rentabilidad del 70% de cuota de mercado en los años 90 que

le permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad, llegando a ocupar la

posición número 18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.

El problema surgió cuando aparecieron nuevos competidores como FUJI con demostraciones

de capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de comercialización

de manera digital, Kodak subestimó a sus competidores o subestimaron el poder de su marca,

pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja

sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak, pero se equivocaron, pues el

consumidor aprendió rápidamente quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no

estaba entre ellos.

El papel de la administración de los recursos financieros, fue la mala toma de decisiones en

cuanto a los activos circulantes, aumentaron las deudas con los acreedores, aumentaron los

costos en los nuevos productos por su entrada tardía al mercado...la falta de innovación y

visión de satisfacer al mercado conllevo que sus productos se estancaran, y al no tener

movimiento a causa de la revolución digital, y la demora que este tuvo para incorporarse al

nuevo mercado, y al buscar ingreso a través de patentes de procesos antiguos y nuevos dejó

de lado el boom de la innovación, se vieron obligados a cerrar más de 13 plantas de

manufactura, más de 120 laboratorios y terminar la nómina de más de 40 mil empleados, los

inversionistas dejaron de invertir, mientras que los competidores crecían en ascenso con el

nuevo paradigma tecnológico.

En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras digitales portátiles: la DC20, en ese

momento, los directores de fotografía tradicional de Kodak se preguntaban si la fotografía

digital podría sustituir a la fotografía tradicional. Sin duda alguna era el momento preciso

para establecer una posición de líder en ese mercado, pero para Kodak, eso significaba matar

a la gallina de los huevos de oro, pues la venta de rollos y el procesado de fotografías le

daban a Kodak la parte más fuerte de su rentabilidad y la decisión de sustituirla por una

incipiente industria digital no era sencilla de tomar.

Tomaron la decisión de aplazar la idea y no hacer demasiado ruido con sus cámaras digitales.

Es decir, tomaron la decisión pensando en los productos estrellas que siempre habían

manejado y no en lo que el mercado necesitaba y podía aceptar en el largo plazo.

la fotografía tradicional pues ya existían competidores como Canon, Nikon o Sony a los que

no les preocupaba igual.

Fueron estas empresas, entre otras, las que se beneficiaron de la indecisión de Kodak y

tomaron una posición competitiva fuerte en el mercado de las cámaras digitales.

Cuando llegó la fotografía digital y se impuso, ellos no supieron cómo enfrentar un mercado

diferente, trataron de entrar al mercado de impresoras, pero rápidamente se dieron cuenta que

no podrían vender las mismas cantidades de impresoras y cartuchos de tinta que las que

vendían de cámaras y rollos fotográficos. El negocio se había reducido, y además, ellos ya no

eran los líderes. Los competidores ofrecían prácticamente lo mismo que ellos.

3. Cuáles fueron las decisiones que no permitieron la sostenibilidad de la empresa

En primer lugar ellos hicieron una buena definición de su mercado pero se olvidaron de él, se

concentraron en el producto mas no en la necesidad del consumidor en ese entonces, su

misión dice claramente que ellos buscan "proveer a sus consumidores con las soluciones

necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y

cuando sea". El problema no fue una mala definición de la misión, sino en que se olvidaron

de lo más importante: vivirla y no solo escribirla. Cuando las cosas se empezaron a poner mal

para Kodak, la empresa trató de enfocarse al mercado de imágenes en medicina, a impresoras

y hasta a la impresión de libros sobre demanda. Pero se olvidó de su misión.

En segundo lugar tomaron decisiones orientadas al mercado, no a los productos, en el

momento en que lanzaron la primera cámara digital y dudaron en que podría ser lo que

necesitaba el mercado.
Y en tercer lugar, no dieron un valor superior a la competencia, ellos no supieron enfrentar el

nuevo mercado trataron de meterse al mercado de impresoras, pero se dieron cuenta que no

podrían vender las mismas cantidades de impresoras y cartuchos de tinta que las que vendían

de cámaras y rollos fotográficos. El negocio se había reducido y además, ellos ya no eran los

líderes. Los competidores ofrecían prácticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia de un

valor superior, mantener el liderato se vuelve muy complicado.

4. Qué papel jugó la subvaloración de la competencia

En la década de los 80, la competencia de Kodak era ínfima y las barreras de entrada al

mercado fotográfico eran muy altas, al igual que los márgenes de utilidad, con lo que la

empresa neoyorkina logró mantener su hegemonía. A mediados de los años 90, la

competencia en la industria había crecido sustancialmente y, tanto las barreras como los

márgenes de utilidad, disminuían. En ese entonces (1994) contar con el 70% de participación

de mercado con márgenes del 70% significaba conservar la mina de oro, pero cuatro años

más tarde la compañía poseía sólo el 50%. Para competir con el gigante, la competencia

apostó por innovar en el proceso de comercialización y en nuevos productos, como la cámara

desechable de Fuji. Además, el canal de distribución había cambiado, de manera que para

1998 Walmart y K-Mart poseían el 32% de la venta de película fotográfica, frente al 3% de

las tiendas especializadas, cuyo proveedor principal era Kodak.

Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no

propiamente el producto en sí, la empresa debe prever los movimientos estratégicos de la

competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que sus acciones estratégicas sean

rápidas y eficaces Kodak podrá volver a posicionarse como una empresa sólida en el sector.

Sin embargo, cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en la generación
de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho valor debe traducirse en un

beneficio real y atractivo para los consumidores.

Es importante también señalar que estas estrategias deben ser constantes y dinámicas, hoy los

ciclos de los productos son más reducidos y la demanda de estos puede fluctuar entre uno y

otro. El mercado de las tecnologías no acepta errores, en un corto periodo se puede pasar del

éxito al fracaso.

La subvaloración de la competencia jugó un papel muy importante en el ciclo de vida de

Kodak, ya que el mercado es cambiante, debido a la amenaza de nuevos entrantes, hizo que

kodak muy confiado de su éxito durante muchos años en el mercado, no previera que a

medida que pasaba el tiempo la competencia creciera, factor que redujo el margen de

ganancias de kodak, como también lo provocó la rivalidad entre los competidores, el cual

kodak por ya estar tanto tiempo en el mercado no podía competir con los precios de estos

nuevos competidores y sus nuevas tecnologías, a mayor demanda de los nuevos

competidores, los compradores tenían el poder de negociación, en conclusión el gran error de

Kodak fue pensar que sus productos y servicios iban a prevalecer por siempre en el mercado

sin tener en cuenta la evolución de su competencia, reaccionó tarde ante unos competidores

que ya estaban posicionados fuertemente en el mercado, Hubo carencia de creatividad y

estrategia competitiva genérica a tiempo, lo que generó una gran desventaja ya que los

clientes no demandaban por calidad sino por precio porque ya existían muchos productos con

características similares o hasta más avanzadas a las de Kodak y esto ocasionó que este

monopolio comercial por más prestigio y trayectoria que tuviera se quedará en el tiempo y

obviamente tuviera pérdidas por la falta de innovación en la marca.

De acuerdo con el caso Kodak se puede concluir que la innovación, el cambio de estrategias a

tiempo y la planeación es un papel determinante dentro de una organización, ya que de ello se

deriva el éxito de la organización así como la permanencia a largo plazo en el mercado.

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 BIBLIOGRAFIA

Texto guía: Ochoa, G (2012). Administración financiera correlacionada con las NIF

http://www.razonypalabra.org.mx/N/N79/V79/41_BanuelosPerezVega_M79.pdf