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ZEGEL IPAE

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE

NEGOCIOS

LABORATORIO DE INTEGRACION I: ANÁLISIS SITUACIONAL

EMPRESARIAL

DOCENTE: ZEÑA MATALLANA, Wilfredo Juan

AULA: 103

EVALUACION FINAL – BACKUS.S.A.C.

Plan de mejora presentado por:

Huarac Olazabal, Raúl ICxxxxxxx

Rodriguez Marca, Marca IC71597711

Rossell Quevedo, Sergio IC74122150

Vega García, Leonardo IC72262906

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ICA, 2020

RESUMEN EJECUTIVO

Alicorp es la empresa peruana de consumo masivo más importante en términos de volumen de venta.
Fabrica y distribuye aceites y grasas comestibles, fideos, harinas, galletas, jabón, detergentes, salsas,
refrescos, infusiones, helados, productos para el cuidado personal y alimentos balanceados.

En todos sus procesos de producción, Alicorp cumple con estándares internacionales de calidad y
competitividad. Bajo su estrategia de crecimiento incluye adquisiciones y fusiones, Alicorp ha ampliado
su portafolio de productos hacia aquellos con mayor valor agregado.

Nace en 1997, accediendo a una mejor tecnología y logrando un mayor volumen de producción, lo que
le ha permitido llegar de manera rápida y efectiva a mercados nacionales e internacionales.

Es la empresa número uno en el Perú en la fabricación y comercialización de productos de consumo

masivo, productos industriales y alimentos balanceados para animales. con el tiempo Alicorp ha
experimentado una gran expansión y crecimiento en sus rubros alcanzando estándares internacionales
de calidad y competitividad. Ha elevado sus niveles de producción consolidando su liderazgo en
diversas categorías.

Las adquisiciones realizadas y la habilidad de la Empresa para incorporar las nuevas compañas y
adecuarlas rápidamente, les ha permitido generar sinergia se incrementar su margen comercial.

El presente trabajo contiene un plan de investigación de planeamiento y control estratégico aplicado a

la empresa Alicorp, la cual plasma el compromiso a desarrollar, producir y comercializar alimentos y
productos industriales de consumo masivo con el propósito de mantener la satisfacción de los clientes
en los diferentes mercados nacionales e internacionales de calidad y competitividad.
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INDICE Pag

RESUMEN EJECUTIVO ……………………………………………………………………… 2

INDICE ………………………………………………………………………………………… 3

INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………………… 4

I. ANÁLISIS DE LA PROPUESTA COMERCIAL ……………………………… 5

1.1. PERFIL DE LA EMPRESA. ………………………………………………. 5
1.2. EL MERCADO. ………………………………………………………………… 6
1.3. PROPUESTA DE VALOR……………………………………………………… 6
1.4. ESTRATEGIAS DE MARKETING. …………………………………………… 7
1.5. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR……………………………...……
8

II. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS INTERNOS…………………………………… 9

2.1. ABASTECIMIENTO. ………………………………………………………….… 9
2.2. PRODUCCIÓN……………………………………………………………………
9
2.3. ALMACENAJE………………………………………………………………… 11
2.4. CANAL DE DISTRIBUCIÓN………………………………………………… 11
2.5. RELACIÓN CON EL CLIENTE……………………………………………… 14

III. ANÁLISIS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE……………………………… 15

3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ……………………………………… 15
3.2. GESTIÓN DE CAMBIO. ……………………………………………………… 17

IV. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA SELECCIONADA… 19

4.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. ……………………………………………
19
4.2. PLAN DE ACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS………………………………… 22
4.3. ASIGNACIÓN DE RECURSOS…………………………………………………
23
4.4. PROPUESTA PARA LA EVALUACIÓN Y CONTROL……………………… 23.

V. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA…………………………… 24

 4

5.1. ESTRUCTURA DE COSTOS……………………………………………………

29
5.2. FUENTE DE INGRESOS……………………………………………………… 30

VI. ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO ……… 31

6.1. CONCLUSIONES…………………………………………………………. 31
VII. RECOMENDACIONES…………………………………………………………… 32

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo está plasmado la investigación realizada siguiendo los criterios

pertinentes para la evaluación final del curso de Laboratorio de Integración I: Análisis
Situacional empresarial, para el cual hemos elegido la empresa Alicorp por su fuerte
presencia en el mercado nacional, su compromiso a desarrollar, producir y comercializar
alimentos y productos industriales de consumo masivo con el propósito de mantener la
satisfacción de los clientes en los diferentes mercados nacionales e internacionales de
calidad, competitividad y por la disponibilidad de la información de dicha empresa.

Tal es así la empresa es de suma importancia no solo en el aspecto económico sino

también en cuestiones sociales, moral, brindando la seguridad alimentaria, eliminando todo
peligro potencial de productos infectados que puedan llegar al público o contaminar el
medio ambiente.

Su personal esta periódicamente capacitado para cumplir con las aspiraciones de la

empresa por ser de clase internacional, con productos y servicios de alto valor agregando,
que satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes en cualquier mercado.

Ha empresa cuenta con tecnología adecuada identificando soluciones beneficiosas,

evaluando requerimientos tecnológicos y de información de las áreas usuarias y priorizando
su atención a los proyectos de la empresa Alicorp.

Para mayor comprensión de nuestro trabajo de investigación se ha estructurado de la

siguiente manera:
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CAPITULO I

ANÁLISIS DE LA PROPUESTA COMERCIAL

1.1. PERFIL DE LA EMPRESA.

BACKUS.S.A.C. es una empresa donde unir a la gente por un Perú mejor es su lema
y la filosofía a la cual todos los colaboradores de la compañía direccionan sus
esfuerzos día a día.

Están comprometidos a generar crecimiento y a mejorar la vida de más personas en

más lugares.

Esto a través de marcas y experiencias que unan a la gente en los momentos más
importantes de sus vidas y por medio de su dedicación para elaborar la mejor cerveza
y productos con los ingredientes más finos y naturales.

Trabajan, día a día, ratificando su compromiso de ayudar al desarrollo de agricultores,

comerciantes, empresarios y comunidades.

Como parte de AB InBev, es parte activa de una organización con operaciones en los
principales mercados de cerveza y con un portafolio ampliado que incluye marcas
globales y locales para ofrecer más opciones a los consumidores.

En AB InBev hay una plataforma global geográficamente diversificada, en la cual la

estabilidad y la fortaleza de los mercados desarrollados equilibran las oportunidades
de crecimiento de las regiones en desarrollo.
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1.1.1. MISIÓN, VISIÓN, VALORES CORPORATIVOS

1.1.1.1. Misión de Alicorp

 Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales
preferidas por el consumidor.

1.1.1.2. Visión de Backus

Ser la mejor empresa en el Perú admirada por:

 Crecimiento del valor de su participación del mercado a través de

su portafolio de marcas.
 Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
 Su modelo de gestión
 Ser el empleado preferido

1.1.1.3. Valores corporativos de Backus

En Backus se toman en consideración los siguientes valores por ello creo

un refrán para su equipo de trabajo y clientes:

“Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera, la responsabilidad es clara

e individual, trabajamos y ganamos en equipo, entendemos y respetamos a
nuestros clientes y consumidores, y nuestra reputación es indivisible”.

Backus ha demostrado ser una empresa responsable y a ello se debe por

los valores y estrategias que las tiene bien marcadas. Sus Valores:

Liderazgo | Buen ejemplo | Confianza-Amistad | Trabajo en equipo

Innovación | Calidad total- Productividad | Respeto del medio ambiente

Moralidad en los actos | Solidaridad social | Lealtad | Disciplina

Respeto a las personas

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1.2. EL MERCADO.

Backus se ha posicionado con Pilsen en todo el Perú en distintas zonas estratégicas y

muestra de esto es las diversas plantas que hay en Ate, Motupe, Arequipa, cuzco, San
Juan. Así mismo en la gran mayoría de distribuidoras que existe a nivel nacional.

1.3. PROPUESTA DE VALOR.

¿Qué diferencia a la empresa Backus de sus competidores principales?

Backus tiene una cartera de marcas que son reconocidas y se encuentran posicionadas
en el mercado peruano (Lovemark), como Cerveza Cristal sinónimo de la
peruanidad y es la más vendida a nivel nacional, Pilsen Callao como la primera
cerveza producida en el Perú y ahora se encuentra asociada a la cerveza que uno a los
amigos, Cuzqueña que es la preferida al sur del país y está direccionada al
“profesional exitoso”, y sus otras marcas regionales como Arequipeña, Pilsen
Trujillo, etc.

La calidad del producto es un elemento sumamente importante por lo que los insumos
y producción de la cerveza están alineados a estándares de calidad
internacional.
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1.4. ESTRATEGIAS DE MARKETING.

A continuación, presentamos el balance hecho por la compañía en su estrategia de

marketing para posicionar sus marcas de cerveza en los distintos segmentos de mercado
durante el 2014:

La empresa señala que en el segmento mainstream (grupo de marcas dirigidas a grueso del
mercado) el fortalecimiento de los passion points y el orgullo por el origen continuaron
siendo los puntos claves para generar buenos resultados.

1. Cristal: Su marca principal del mercado mainstream defendió su liderazgo a nivel

nacional en la categoría de cervezas, aumentando ligeramente su participación de
mercado (+0.8 puntos porcentuales), impulsada por un crecimiento en ventas de 7%
en provincias, logrado a través del refuerzo de su posicionamiento como “la cerveza
que invita a celebrar la unión de los peruanos”, apalancándose de los principales
passion points de nuestros consumidores: el fútbol y las festividades.

Durante el 2014, se destacaron dos grandes campañas TTL: “Estadios Cristal”, que fue
galardonada como la mejor campaña por el Mundial hecha en el Perú, y “Más hinchas que
nunca”, la primera campaña que unía a los tres clubes más importantes del Perú en una
acción conjunta entre los hinchas, los clubes y cerveza Cristal para implementar mejoras en
infraestructura de los equipos.

2. Pilsen Trujillo: la marca mainstream líder de los mercados de Trujillo y Puno

alcanzó una participación de mercado de 73% en el primero y 70% en el segundo,
manteniendo sus volúmenes de venta (+1%).

Durante el 2014, Pilsen Trujillo renovó su comunicación acercándose a los consumidores y

manteniendo vigencia a través de las celebraciones cotidianas con el mensaje “cualquier
motivo es bueno para celebrar”. Se ejecutaron campañas TTL con éxito: “Record Guinness”,
“100 Tonazos en Trujillo y Candelaria”, “50 Tonazos en Puno”, las cuales generaron un
volumen incremental, y lograron una mayor conexión emocional con nuestros
consumidores, lo que ha permitido seguir reforzando la posición de líder en sus mercados
clave.

3. Arequipeña: continuó liderando el mercado de Arequipa con 64% de participación

de volumen a través de la ejecución de su posicionamiento como la marca originaria
de esta localidad que invita a celebrar el orgullo arequipeño.

En el 2014, se renovó la etiqueta con el objetivo de ofrecer una imagen más fresca al
consumidor. Asimismo, prosiguió celebrando el aniversario de Arequipa a través del
auspicio y realización de diversas actividades y eventos como El jardín de la cerveza, El
corso arequipeño, El pub cervecero, la FIA, las serenatas y otras fiestas, y celebraciones
para el disfrute de sus consumidores.

4. San Juan: logró un crecimiento significativo de 18.6% en volumen de ventas frente

al año anterior, lo que le permitió seguir liderando el mercado de Pucallpa con una
participación de mercado de 68%.
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El crecimiento durante el 2014 es el resultado de una campaña de renovación de imagen

basada en una estrategia de comunicación innovadora y arriesgada, una campaña TTL y la
expansión de la marca en la región, que, en conjunto, lograron un impacto positivo en el
consumidor e incrementaron la identificación regional con la marca.

En el segmento upper mainstream la innovación fue el punto primordial de la ejecución que

generó reconocimiento tanto en el mercado como en la industria.

5. Pilsen Callao: logró crecimientos significativos durante el 2014, con más de 18% en
volumen de ventas y consolidó un año más su posición upper mainstream a nivel
nacional. La marca logró fortalecer su posicionamiento, conexión emocional y valor
de marca que favorecen que el crecimiento sea sólido y sostenible.

Durante el 2014, continuó el fortalecimiento de la plataforma de frecuencia “Jueves de

Patas” para desarrollar el hábito de consumo en los días útiles de semana. Además, se
consolida el posicionamiento de ser “la cerveza que celebra la verdadera amistad” con una
campaña exitosa y relevante para el consumidor: “Enamorados”.

Asimismo, retomamos el TTL “Trae a tu Pata 2”, a partir del poder del concepto de memoria
estructural, el cual permitió hacer realidad el reencuentro de los amigos estén donde estén,
con el que se logró un crecimiento de 19% de volumen durante el período de
implementación, el más alto del año.

En el 2014, Pilsen Callao continuó con la obtención de los beneficios del año previo, recibió
tres premios ANDA, fue reconocida como la mejor marca anunciante, la mejor marca en el
uso de medios digitales y la mejor marca en comunicación integrada; dos Effies de Oro en
la categoría de Relanzamiento y Promociones; y un premio Digi como la mejor “Campaña
Integrada” al ser la marca que lidera el engagement rate en las plataformas digitales.

6. Backus Ice: fue el más importante lanzamiento de la categoría que, además, obtuvo
mayor participación de mercado, alcanzó el 1.2% de share a nivel nacional (al cierre
del año), fortaleció así el portafolio upper mainstream. Estos resultados se lograron
mediante la aplicación de una sustancial propuesta ETD basada en el extra frio, un
uso constante y articulado de la plataforma de comunicación y un intenso plan de
prueba.

En el 2014, la marca reavivó el concepto extra frio de formas novedosas como el “Móvil Ice
Bar”, primer bar de hielo en las playas y discotecas de Lima, y en las principales provincias
del país. Además, la plataforma de eventos Paradice, que se convirtió en la gran noticia del
fin de semana en las ciudades más importantes de la costa y selva. En el ámbito digital,
medio clave en la comunicación con nuestro público objetivo, superó los 250 mil seguidores
en Facebook a través de una estrategia basada en la creación de contenidos propios e
impulsada con el uso de la música.

En el segmento premium, Cusqueña continúa reforzando su reconocimiento como la mejor

cerveza del Perú.

7. Cusqueña: mantiene su posición de marca premium local en el mercado peruano

con un 11.73% de participación en volumen (al cierre del año) y es reconocida como
una de las cervezas de más alta calidad. A través de su plataforma “Hechos de lo
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mejor”, se comunica con sus consumidores y los invita a disfrutar con la mejor
cerveza del Perú.

Durante el 2014, la marca fortaleció su comunicación con el público asociada a sus

beneficios intrínsecos y emocionales en todas sus variedades, destacó la esencial
característica de Cusqueña Dorada al ser “100% cebada”, de Cusqueña Negra como una
“Poderosa Tentación” y de Cusqueña Trigo “con la Refrescancia Natural” que la caracteriza.

Asimismo, continuó con el desarrollo de su plataforma de innovación a través del

lanzamiento de Cusqueña Quinua, creada en colaboración con el chef más famoso Marca
País, Gastón Acurio. Se convirtió en la perfecta edición especial para la feria gastronómica
más importante del Perú: Mistura, y lideró el principal evento cervecero local: Oktoberfest,
en el que su variedad Cusqueña Roja tuvo el rol protagónico al ser la única cerveza
fabricada en el Perú especialmente para esta celebración. En este contexto, se lanzó una
edición especial en lata (355 ml) con una imagen representativa de este evento.

También, por la importancia de su mercado de origen, el Cusco, se introdujo a este el sku

de un litro. Este nuevo producto participó de las principales ocasiones de consumo con una
campaña emocional dirigida a los consumidores de la localidad: “Cusqueña 1L, tan grande
como nuestro corazón cusqueño”, la cual género un alto nivel de compenetración con los
consumidores.
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1.5. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.

El poder de negociación de los consumidores es bajo y dependerá del tipo de producto

siendo algunos más sensibles al precio de otros
La mayoría de los productos son elásticos al ser productos estándar y de consumo
masivo, por ejemplo, en el caso de las galletas el share es compartido por varias
empresas que luchan por conseguir más consumidores y ante un aumento del precio el
consumidor migra hacia otra probablemente de la competencia

COMPETIDORES
Actualmente la competencia en la mayoría de líneas de producto es limitada
La compañía cuenta con más de 50% de participación de mercado en 8 líneas de
producto con más de 20 marcas y es el líder del mercado en otras 3 líneas con
participaciones de entre 30% y 50%

TIPOS DE CLIENTES

CAPITULO II

ANÁLISIS DE LOS PROCESOS INTERNOS.

2.1. ABASTECIMIENTO.
Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos,
envases y repuestos a las plantas de producción. De administrar los almacenes
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mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la

liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un control y manejo de
niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de Supply Chain Management.

Responsable del diseño y gestión del modelo de distribución física de productos a

clientes a nivel nacional. Abarca desde:
 La recepción de productos
 El almacenamiento
 La preparación de pedidos
 La administración

Y programación del transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes.

Para ello cuenta con Almacenes de Productos Terminados, Centros de Distribución,
Plataformas Logísticas de reexpedición y una flota de transporte externa.

Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando

eficientemente las estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer
las directivas de la gestión de ventas que permitan lograr los objetivos de volumen,
cobranza, distribución y merchandising para cada una de las marcas de Alicorp.

2.2. PRODUCCIÓN.
Descripción del proceso de producción de Alicorp: Caso fideos

1) DOSIFICACION DE LA MATERIA PRIMA:

Huevo, harina, sémola y trigo molido

 PREMEZCLADO: Agua potable

 AMASADO: Se busca gradualmente que la hidratación sea homogénea en
todos los gránulos de harina y sémola
 EXTRUIDO: Tecnología simple y asequible para modificar la funcionalidad
de biomateriales (almidón y proteínas)
 TREFILADO: Un tornillo sin fin fuerza su paso a través de una abertura
que le otorga la forma final al producto

2) EXTENDIDO DE LA PASTA Y CORTE (pasta larga):

 PRESECADO: A fin de evitar que se deformen o peguen entre sí.

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 SECADO: Eliminación final del agua. Producto con humedad final máxima
del 14%.
 ENFRIADO: La pasta se enfría para su posterior envasado.
 PESADO Y ENVASADO AUTOMÁTICO: El diseño y tipo de empaque es
esencial para captar clientes.

Todos estos procesos para lograr niveles óptimos de productividad en términos de eficiencia,
efectividad, calidad y costos de las plantas industriales; garantizando los niveles de capacidad
requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa.

ALICORP es reconocida por su alto nivel tecnológico, de hecho, la manipulación humana es

casi nula, haciendo de este producto un alimento sano, nutritivo y seguro.

2.3. ALMACENAJE.
LIMA:
Fideeria lima: Av. Argentina 4793 Carmen de la Legua Reynoso –
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CALLAO:
-Centro de Distribución Central: Av. Jorge Chávez N° 902 Carmen de la Legua-
Callao
-Molino Callao: Jr. Huáscar N° 143- Callao
-Ransa – Charlie: Av. Néstor Gambeta km 3.6 – Callao
-Fideeria Alianza: Jr. República de Ecuador S/N Cdra. 7 Lima cercado

Los almacenes de Alicorp en provincia se encuentran en: Piura, Chiclayo,

Trujillo, Arequipa, Cuzco y en las demás ciudades donde no hay almacenes se
utiliza el Cross Docking, como eficiencia en la distribución.

2.4. CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Transporte:
Desde su creación Alicorp ha tercerizado el transporte, en la actualidad cuenta
con más de 200 empresas que le brindan servicios a nivel nacional, los cuales
brindan los siguientes servicios:

• Reparto a clientes.
• Traslado a sucursales de provincias.
• Traslado entre los centros productivos de Lima.
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Tipo de carga:
Alicorp ha diseñado su sistema de transporte para trabajar con las siguientes
modalidades de carga:

a. Carga Suelta o estibada: en los despachos a clientes que no consolidan

peso ni cuentan con las características requeridas para recibir carga paletizada
y entre los traslados a los almacenes de sucursales.

b. Carga Paletizada: en los repartos a clientes especiales (DEX,

supermercados, grandes mayoristas) y principalmente en los traslados entre las
plantas y los centros de distribución de Lima Beneficios del Transporte
Paletizado:

 Mejor uso de la flota de transporte.

 Menor manipulación de los productos.
 Facilita el uso de Indicadores de Gestión.
 Disminución en las averías por menor manipulación de los productos.
 Mejor imagen para los productos en el punto de venta.
 Mayor estabilidad y velocidad al paletizar sobre otros productos.
 Mayor seguridad para el personal involucrado en el manejo de
mercadería.
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Trazabilidad del transporte:

Alicorp ha iniciado la búsqueda de un Sistema que permita hacer el seguimiento

de la flota de transporte y que a través de la tecnología y el uso de GPS se
pueda efectuar la trazabilidad del servicio de transporte por medio del registro
de las diferentes etapas de este proceso.

¿Qué haremos con el transporte?

 Seguir mejorando a través de mayor capacitación al personal y a la

especialización de la flota.
 Introducir mejoras en el control que permitan mejorar la eficiencia de la
flota y la rentabilidad del transporte.
 Impulsar la estandarización de los vehículos de transporte.
 Apoyar a la formalización del sector a través de la fiscalización de
nuestros proveedores.
 Mejorando las formas de trabajar actuales.
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2.5. RELACIÓN CON EL CLIENTE.

Nuestra principal responsabilidad es que los altos estándares de calidad de nuestros

productos eleven la satisfacción y seguridad de los consumidores.
En Alicorp diferenciamos a los clientes de los consumidores. Consideramos
“clientes” a nuestros distribuidores y “consumidores” a los usuarios finales de
nuestros productos. Estos grupos de interés se manejan principalmente a través de
las Gerencias de Ventas y de Marketing.

Tratamos de generar relaciones de beneficio mutuo en las que nosotros crezcamos

en el mercado nacional e internacional y ambos grupos de interés obtengan
productos que reconozcan como de la mejor calidad. Nuestro principal objetivo con
los clientes es posibilitar el fortalecimiento del distribuidor como empresa con
estándares de calidad.

Para los distribuidores, desarrollamos estrategias de transferencia de tecnología

para el manejo de sus procesos y realizamos su posicionamiento en la región o zona
en la cual operan. En cuanto a los consumidores, nos preocupamos para que
nuestros productos eleven la calidad de vida de los usuarios finales mejorando su
nutrición.

Asimismo, efectuamos investigaciones de mercado para detectar las necesidades

de los consumidores y considerarlas en el desarrollo de los productos a introducir en
el futuro. Otro aspecto importante para nosotros en Alicorp es transmitir seguridad a
 18

los consumidores a través de productos de alta calidad, y acostumbrarlos así a exigir

calidad en todo aquello que consumen.

CAPITULO III

ANÁLISIS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE.

3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Alicorp ha desarrollado una estructura organizacional basada en la asignación
transparente de funciones y responsabilidades para cada una de las áreas, con el
propósito de lograr un alto desempeño.
Esta permite atender con especialización a cada uno de los mercados a los que se
dirigen sus productos. Así mismo, Alicorp apoya los requerimientos estratégicos de
las diferentes áreas de negocio y permite la flexibilidad para adaptarlos al corto,
mediano y largo plazo.
En conclusión, Alicorp presenta una estructura Orgánica en la cual todos sus
empleados están comprometidos con eficiencia de la empresa.
También agrupa las actividades en las áreas de trabajo como, por ejemplo: Área de
marketing, de logística, Finanzas y administración, etc.
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3.1.1. ORGANIGRAMA

ALICORP
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La empresa Alicorp cuenta con una estructura basada en la asignación transparente de

funciones y responsabilidades para cada una de las áreas, con el propósito de lograr un alto
desempeño. Ya que esta cuenta con una buena organización entre sus trabajadores y cada
una de las áreas en la empresa

MONDELÊZ

La empresa Mondelez International posee un modelo de organización burocrático ya que

responde a una estructura vertical, y funcional.

NESTLE
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Cuenta con una estructura organizacional plana y flexible, con pocos niveles jerárquicos y
amplio abanico de control, incluyendo grupos de proyectos y trabajo. Esta asegura una
estructura con rapidez al hacer sus operaciones y maneja la responsabilidad personal.

3.2. GESTIÓN DE CAMBIO.

El proceso de implementación genera cambios estructurales que impactan en la
cultura de la organización y en sus resultados, por lo que es necesario que se tenga
un adecuado proceso de gestión del cambio. Dicho proceso tiene que ir acompañado
por líderes, así como por una comunicación efectiva en todos los niveles de la
empresa, además de necesitarse resultados tempranos y el empleo de tecnologías
de la información.

En ese sentido, el liderazgo de la organización marcará el estilo y la forma de

 22

gerenciar la empresa. En Alicorp se aplica un el liderazgo transformacional, el cual

condensa
los valores y aspiraciones de sus seguidores en una visión de tal manera que logra
potenciarse en los seguidores para alcanzar sus metas.
Otro aspecto clave es su capital humano, considerado como uno de sus activos más
importantes. Alicorp ha establecido una serie de políticas de formación que
profesionaliza a
sus colaboradores alcanzando mayores niveles de eficiencia. Por otro lado, la
compañía
cuenta con diferentes certificaciones que indican su preocupación por mantener los
más altos
estándares de calidad en cuanto a sus procesos, cuidado del medio ambiente,
seguridad
ocupacional y responsabilidad social.
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CAPITULO IV
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA SELECCIONADA.

4.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se
desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda
proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas:

(a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que

se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la
situación actual a la situación futura deseada.

(b) Implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la

primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa.

(c) Evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente

durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y,
finalmente, los Objetivos de Largo Plazo y los Objetivos de Corto Plazo.

Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que
participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una
retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente
documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso
Estratégico.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la

proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos
identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando
lugar a la Implementación
Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en
acciones y,
posteriormente, en resultados.
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Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una implementación

exitosa... puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el
riesgo de no llegar a ejecutarse” (D’Alessio, 2008, p. 373).

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Estrategia de mantenimiento: Requiere mantener un cierto

Aumentar la rentabilidad
nivel de crecimiento con una rentabilidad elevada.

Estrategia de productividad: Para aumentar los beneficios

se reducirán los costos de la organización y se mejorara la
Reducir los costos utilización de los activos.
Estrategia de reducción de costos

Estrategias de posicionamiento, estrategia de marketing,

Elevar los niveles de porque considera determinar cómo quieren ser percibidos
satisfacción de cliente los clientes, es decir que es lo que buscan los clientes para
quedar satisfechos y por ende cubrir sus expectativas.

Estrategia de promoción: porque cree conveniente que es

de gran importancia las relaciones Publicas; porque le
Fidelizar clientes rentables permitiría establecer relaciones que permitan retener y
fidelizar al cliente, como por ejemplo promociones,
propagandas, descuentos, etc.

Estrategia de precios: lo que permitirá que pueda

distinguirse de sus competidores, pues deberá hacer un
estudio que le permita captar lo más alto del mercado, y con
Captar gran cantidad de
ello posicionarse en la mente del cliente no solo por el
clientes
precio, sino por la calidad y el servicio que la empresa
ofrece, lo que le permitirá al cliente identificarse con la
marca.
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Estrategia de enfoque: Tiene como finalidad satisfacer las

necesidades y expectativas de sus clientes, permitiéndole
Mejorar la atención de desplazar a su competencia del mercado; por ello la
clientes empresa cuenta con un departamento de marketing y de
atención al cliente, sumamente eficiente y especializada.

Mantener actualización en Estrategia de procesos: porque es una empresa que

la tecnología para mejorar comprende la magnitud de las operaciones de la empresa
procesos. para evitar algún contra tiempo con sus clientes.

Estrategia de operación: Es necesario para cumplir con los

Mejorar los procesos de requerimientos de producción que el mercado demanda,
calidad total porque cuanto más pasa el tiempo más exigente se vuelve
el mercado.

Estrategia de producto: La empresa se caracteriza por

Desarrollar nuevos diferenciarse de las demás por la calidad del producto y
productos servicio totalmente especializado, y que posteriormente va
a seguir implementando y desarrollando nuevos productos.

Estrategia de integración hacia atrás: Ha establecido

alianzas con sus proveedores para que estos le brinden de
Establecer y mantener
su producto o servicio y a la misma vez hagan conocido al
alianzas estratégicas
producto; para ello es necesario asegurar la calidad y
disponibilidad de los proveedores.

Mejorar la imagen de los Estrategia de desarrollo del producto: Mejorar, rediseñar sus
productos. etiquetas y envases, contribuyendo al medio ambiente.

Elevar el nivel de
Capacitaciones, bonos, incentivos para motivar al personal.
satisfacción del personal

Estrategia de visitar directamente el mercado objetivo: Es

Contar con un sistema de necesario conocer de manera directa el mercado objetivo y
información que soporte la sus necesidades, para que el producto que ofrezca sea de
toma de decisiones calidad.
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La empresa cuenta con una estrategia que le permite

Incrementar la
verificar que el personal con el que trabaja es el más
capacitación en el
adecuado y especializado para ofrecer un producto y
personal
servicio de buena calidad y muy acogedor.

Retener al personal Programas de mejora y reconocimiento, contribuir a su

competente. desarrollo personal.

4.2. PLAN DE ACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.

Perspectiva Objetivo Recursos

Aumentar la rentabilidad
Financiera Reducir los costos Recursos económicos
Elevar los niveles de satisfacción de cliente (financiación).

Fidelizar clientes rentables Implementar sistemas de

Clientes Captar gran cantidad de clientes mejora, mediante el
recorte de gastos
Mejorar la atención de clientes
Recursos humanos
Procesos Mantener actualización en la tecnología
capacitados, canales o
Internos Mejorar los procesos de calidad total
interacción con el cliente.
Desarrollar nuevos productos
Publicidad (redes
Mejorar la imagen de los productos
sociales o medios de
Mantener y establecer alianzas estratégicas comunicación),

Elevar el nivel de satisfacción del personal capacitaciones.

Aprendizaje Y Contar con un sistema de información que Recursos humanos

soporte la toma de decisiones competentes en el área
Crecimiento
Incrementar la capacitación en el personal administrativo, recursos
tecnológicos
Retener al personal competente.
Implementación de
tecnología, investigación
de mercados.
 27

Mejorando los envases,

etiquetas de los
productos.

Brindándoles vacaciones
y aumento de recursos
económicos.
Recursos humanos
especialistas en temas de
capacitación o empresas
reconocidas.
Programas de
reconocimiento.

4.3. ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Hay una buena asignación de recursos necesarios para abastecer la producción
y distribución de los productos, así tenga un desempeño mejor que los de la
competencia y no quede mal con los clientes, brindando así un servicio excelente
para todos. Entre los recursos que necesita son personas capacitadas, capital,
para adquirir o implementar algunos departamentos. Ejemplo: maquinarias,
vehículos de transporte, entre otros.

4.4. PROPUESTA PARA LA EVALUACIÓN Y CONTROL

La propuesta para la evaluación es de forma constante teniendo así en cuenta el

registro de actividades que se llevan a cabo en las diferentes áreas de la empresa
que realizan los trabajadores para ver si todos están realizando su función de
manera eficiente.

En cuanto a la propuesta del control tiene la necesidad de realizar un control de

gestión: informar, coordinar, evaluar, motivar para poder medir, corregir, ahorrar
tiempo al evitar errores o mejorar todo lo que se ha realizado o planeado
anteriormente de acuerdo a los objetivos planteados y se alcancen exitosamente.
 28

CAPITULO V

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA.

ESTADO DE SITUACIOIN FINANCIERA (En miles de soles)

31 de
Cuenta 30 de Junio del
Diciembre del
2019 2018

Activos

Activos Corrientes

Efectivo y Equivalentes al
660,886 1,037,185
Efectivo

Otros Activos Financieros 64,782 61,743

Cuentas por Cobrar

Comerciales y Otras 1,678,031 1,468,677
Cuentas por Cobrar

Cuentas por Cobrar

1,254,215 1,026,443
Comerciales
 29

Cuentas por Cobrar a

364 0
Entidades Relacionadas

Otras Cuentas por Cobrar 286,177 261,173

Anticipos 137,275 181,061

Inventarios 1,746,338 1,456,952

Activos Biológicos 0 0

Activos por Impuestos a las

24,115 29,152
Ganancias

Otros Activos no
36,857 13,639
Financieros

Total, Activos Corrientes

Distintos de los Activos no
Corrientes o Grupos de
Activos para su Disposición
4,211,009 4,067,348
Clasificados como
Mantenidos para la Venta o
para Distribuir a los
Propietarios

Activos no Corrientes o
Grupos de Activos para su
Disposición Clasificados
como Mantenidos para la 39,874 36,638
Venta o como Mantenidos
para Distribuir a los
Propietarios

Total Activos Corrientes 4,250,883 4,103,986

Activos No Corrientes 0 0

Otros Activos Financieros 401,206 401,803

 30

Inversiones Contabilizadas
Aplicando el Método de la 17,440 17,444
Participación

Cuentas por Cobrar

Comerciales y Otras 98,375 86,828
Cuentas por Cobrar

Cuentas por Cobrar

5,935 8,844
Comerciales

Otras Cuentas por Cobrar 92,440 77,984

Activos Biológicos 299 788

Propiedades de Inversión 7,635 0

Propiedades, Planta y
3,181,851 2,844,599
Equipo

Activos Intangibles Distintos

794,203 786,748
de la Plusvalía

Activos por Impuestos

158,799 129,785
Diferidos

Activos por Impuestos

2,846 3,292
Corrientes, no Corrientes

Plusvalía 2,164,837 990,700

Total Activos No Corrientes 6,827,491 5,261,987

TOTAL ACTIVOS 11,078,374 9,365,973

Pasivos y Patrimonio 0 0

Pasivos Corrientes 0 0

Otros Pasivos Financieros 675,784 974,515

Cuentas por Pagar

Comerciales y Otras 2,171,868 1,903,158
Cuentas por Pagar
 31

Cuentas por Pagar

1,932,629 1,759,968
Comerciales

Cuentas por Pagar a

8,305 890
Entidades Relacionadas

Otras Cuentas por Pagar 227,406 139,548

Ingresos Diferidos 3,528 2,752

Provisión por Beneficios a

179,108 189,912
los Empleados

Otras Provisiones 54,016 40,665

Pasivos por Impuestos a las

48,545 11,566
Ganancias

Total Pasivos Corrientes

Distintos de Pasivos
Incluidos en Grupos de
3,129,321 3,119,816
Activos para su Disposición
Clasificados como
Mantenidos para la Venta

Total Pasivos Corrientes 3,129,321 3,119,816

Pasivos No Corrientes 0 0

Otros Pasivos Financieros 4,179,128 2,418,199

Cuentas por Pagar

Comerciales y Otras 4,470 2,594
Cuentas por Pagar

Otras Cuentas por Pagar 123 0

Ingresos Diferidos 4,347 2,594

Provisión por Beneficios a

24,583 25,053
los Empleados

Otras Provisiones 39,273 43,987

 32

Pasivos por Impuestos

555,071 538,393
Diferidos

Total Pasivos No Corrientes 4,802,525 3,028,226

Total Pasivos 7,931,846 6,148,042

Patrimonio 0 0

Capital Emitido 847,192 847,192

Primas de Emisión 0 0

Acciones de Inversión 7,388 7,388

Otras Reservas de Capital 153,220 168,329

Resultados Acumulados 1,857,208 1,867,094

Otras Reservas de
251,740 311,384
Patrimonio

Patrimonio Atribuible a los

Propietarios de la 3,116,748 3,201,387
Controladora

Participaciones no
29,780 16,544
Controladoras

Total Patrimonio 3,146,528 3,217,931

TOTAL PASIVOS Y
11,078,374 9,365,973
PATRIMONIO

FUENTE: SMV

30 de Junio del 2019 31 de Diciembre del 2018

TOTAL ACTIVOS 11,078,374 9,365,973

 33

TOTAL ACTIVOS
4,250,883 4,103,986
CORRIENTES

TOTAL ACTIVOS NO
6,827,491 5,261,987
CORRIENTES

TOTAL PASIVOS 7,931,846 6,148,042

TOTAL PASIVOS
3,129,321 3,119,816
CORRIENTES

TOTAL PASIVOS NO
4,802,525 3,028,226
CORRIENTES

TOTAL PATRIMONIO 3,146,528 3,217,931

TOTAL PASIVOS Y
11,078,374 9,365,973
PATRIMONIO

Haciendo un análisis del estado de situación financiera, podemos observar claramente si lo

comparamos con lo obtenido en el último semestre del 2018 y el primer semestre del 2019,
para empezar, el total de activos se incrementaron en casi 2 millones de miles de soles, y
consecuentemente sus pasivos incrementaron casi en la misma cantidad, por otro lado el
patrimonio de Alicorp también se vio afectado, incrementándose igual que los activos, todo
tiene relación a su estructura de costos, las inversiones realizadas y los ingresos obtenidos.

4.1.ESTRUCTURA DE COSTOS.
 34

En estructura de costos podemos suponer sobre los costos de ventas de Alicorp, en la

siguiente:

Costo de ventas 2018 2019

Consumo masivo (en miles

2’524,679 2’693,017
de S/)

Consumo masivo (%) 51.0 51.1

Productos industriales
1’205,769 1’282,360
(B2B), en miles de S/

Productos industriales (B2B)

24.4 24.3
(%)

Acuicultura (en miles S/) 1’216,884 1’293,255

Acuicultura (%) 24.6 24.5

Otros (en miles S/) 1,392 1,483

Respecto a esta estructura se puede apreciar que los costos se incrementaron ligeramente
respecto al año anterior, esto se debe a que Alicorp busca siempre expandirse en el mercado
Nacional, llegando así a lugares donde otras empresas no llegan, produciendo así un ligero
incremento en el costo de ventas, respecto a los diferentes tipos de productos que ofrece
Alicorp al mercado nacional.

Además, en la tabla se puede notar que las proporciones de costos es la venta de productos
masivos es el de mayor proporción representando mas del 50% en el año 2018 y 2019, siendo
así que los productos de consumo masivo son los que Alicorp asume con mayores gastos
que el resto de sus productos ofrecidos al mercado.
 35

4.2. FUENTE DE INGRESOS.

Los ingresos obtenidos de la venta de sus productos y otros se ven plasmados en la siguiente
tabla, donde se expresará en miles de soles, entre otros se encuentran las acciones que
Alicorp vende a posibles socios e inversores, puesto que es una de las empresas mejor
consolidadas en el país, es objetivo de la inversión extranjera, así como lo son el resto de sus
filiales en otros países, pero en esta ocasión solo se hará referencia a los ingresos obtenidos
en el Perú.

Línea de negocio 2018 S/%

Consumo masivo 3’684,789 55.59 %

B2B 1’512,218 22.81 %

Acuicultura 1’430,370 21.58 %

Otros 1,412 0.02 %

6’628,789 100.00 %

Fuente: Memoria anual 2018 (Alicorp, 2018, p. 17).

Claramente se puede observar que el ingreso obtenido por Alicorp es muy elevado, y que, u
mayor fuente de ingresos son obtenidos por sus ventas de productos para el consumo
masivo, siendo este el de mayor proporción con un 55.59% representando así que la gestión
en sus ventas del consumo masivo son las que también producen mayores costos como se
puede observar en la anterior tabla de costos.
 36

CAPITULO VI

ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO

6.1. CONCLUSIONES

El sector de consumo masivo en el Perú se encuentra concentrado en cuatro grandes

empresas, lo que evidencia una posible barrera para la entrada de nuevos competidores y/o
un gran desafío para las empresas que intenten ingresar a dicho mercado.

La industria de consumo masivo es una industria en crecimiento, apalancada no sólo por la

demografía, el cual es un factor determinante, sino también por la creciente demanda por
parte de los consumidores en las categorías de producto que se manejan en el mercado.
Alicorp como protagonista de la industria de consumo masivo han incorporado nuevas marcas
y nuevos productos que le ha permitido desarrollarse en los nichos detectados.

Alicorp maneja el consumo masivo con sus principales categorías de producto: (a) harinas,
(b) pastas, (c) detergentes, (d) galletas, (e) mayonesas, y (f) aceites domésticos.

Dichas categorías de producto o plataformas Core han experimentado crecimiento como

marcas en un mercado de consumo que viene siendo atendido por nuevos productos,
abarcando nuevos nichos y consolidando el liderazgo de las marcas ya presentes.

La empresa ha enfocado su crecimiento en el lanzamiento de nuevas marcas de productos y

el continuo crecimiento de los existentes, es decir, potenciarlos y 88 convertirlos en los
primeros en el mercado. Por otro lado, parte de su estratégica es adquirir nuevos negocios
atractivos en términos de margen.

La capacidad productiva de Alicorp se refleja como producto del alto liderazgo que posee a
nivel nacional, la diversificación de productos y el lanzamiento de productos. Todos los
factores antes mencionados mostraron una solidez en los resultados al cierre del año 2018

En cuanto a la administración en la innovación de productos de Alicorp, busca siempre

diversificarse mediante el manejo de marcas a todo nivel con diferentes roles estratégicos:
premium, media y económica; como, por ejemplo, Bolívar, Opal y Marsella, respectivamente.
 37

CAPITULO VII

RECOMENDACIONES

 Ante la situación actual externa, considerando la administración del nuevo Gobierno

de Estados Unidos de América y los constantes cambios de la política en la Reserva
Federal de ese mismo país, se recomienda fortalecer las coberturas de los pasivos en
moneda norteamericana para mitigar el riesgo ante un cambio brusco de la paridad
del dólar americano sobre el sol peruano. La empresa deberá continuar con una
política contractiva y para ello se deberá contraer pasivos en moneda local con el
objetivo de reducir la exposición al riesgo cambiario.

 A través del área de control de riesgos, la compañía tiene que fortalecer el estricto
control de calidad de sus productos; en primer lugar, por el compromiso que tiene con
la alimentación saludable con sus consumidores, y, en segundo lugar, para resguardar
su propio prestigio obtenido; a fin de evitar caer en el riesgo reputacional como los
acontecidos por empresas similares.

 Realizar la evaluación de todos sus proyectos en la generación de valor, considerando

que Alicorp constantemente invierte en el lanzamiento de nuevos productos y en la
adquisición de empresas perteneciente al sector de consumo masivo. Esto contribuirá
significativamente en el incremento del valor de la empresa y, por ende, en la
cotización de sus acciones.

 La compañía debe continuar con la política de reducción del costo financiero,

optimización de la estructura de capital, mejoras de eficiencia operativas y desarrollar
actividades y/o proyectos basados en la generación de valor.

 A través de Alicorp y sus representantes, implementar el presente plan estratégico

con el objetivo de consolidar su estrategia de consumo masivo en el Perú, ejecutando
las estrategias establecidas que permitan lograr sostenibilidad y hacer que la empresa
cumpla su visión.

 La implementación y desarrollo del presente plan estratégico debe ser llevado a cabo
exclusivamente por la empresa en estudio, Alicorp.
 38

 Realizar inversión en investigación y desarrollo para determinar nuevos nichos de

mercado, así como la creación de nuevos productos que permitan generar liquidez,
consolidar marcas y fortalecer el liderazgo como corporación.