La mayoría de las compañías tradicionales intentan predecir la moda un año antes y lanzan

dos colecciones al año – la de primavera-verano y la de otoño-invierno. Así, invierten

mucho tiempo ideando, diseñando y planeando el lanzamiento de sus colecciones; sin
embargo, lo que parece previsor es en realidad tremendamente arriesgado.

En cambio Zara lleva a cabo estas tareas de diseño y planificación en un plazo de 4

semanas, frente a los meses que tardan otras empresas. Esto implica además que las tiendas
cada semana tienen dos diseños nuevos y mantienen los niveles de stock bajos.
La técnica de Zara conlleva varias ventajas: en primer lugar al tener menos ropa en stock
tiene costes más reducidos de almacenamiento; así, los consumidores acuden
habitualmente a sus tiendas para ver los nuevos diseños; por último, al contar con prendas
limitadas de cada diseño, los compradores se lanzan a por ello antes de que se agote.
Posiblemente te estés preguntan como logra que los consumidores se vuelvan locos por sus
prendas, es decir: ¿cómo predice Zara la moda tan eficazmente?

Inditex y los emprendedores: las startups en las que invierte Amancio Ortega
Generalmente las empresas diseñan la moda; es decir, predicen qué podría ser tendencia la
próxima temporada y se lo entregan al consumidor, que puede aceptarlo o rechazarlo.

Sin embargo, Zara adopta otro método: trabajan desde abajo hasta arriba. Salen a la calle
para ver cómo viste la gente; observan qué prendas parecen ser más populares para así
determinar cuáles son los intereses y gustos actuales de la sociedad. De esta manera la ropa
es diseñada en base a un feedback constante, acorde a las preferencias de cada región.

Su éxito ha sido conseguir ofrecer lo que el consumidor pide y, además, hacerlo en el

menor tiempo posible, a un precio asequible y con una buena calidad.

Su estrategia consiste en controlar todo el proceso (diseño, fabricación, distribución y venta) para
acercarse de forma permanente a la demanda del cliente. Ese proceso les permite tomar decisiones ágiles
sobre el surtido de prendas, incluso en cuestión de semanas, y no una vez por temporada, como el resto de
fabricantes. Y Zara llevó esa estrategia a un extremo. Las tiendas tienen la capacidad de decidir el surtido
de prendas y su adaptación permanente a los gustos de sus clientes. la flexibilidad que ofrece el de Zara le
permite adaptar su ropa a circunstancias tan impredecibles como cambios inusuales en el clima, por lo que
su valor de marca aumenta como resultado de esta ventaja competitiva.
Actualmente su posicionamiento y modelo de negocio, que se puede resumir en tres pilares:

1. Altísima rotación de los productos.

2. Generación de una experiencia en las tiendas físicas.
3. Adaptación de nuevas tecnologías en sus espacios.

Zara tiene tanta información de sus clientes y de su propia red, que capta las tendencias
mientras se están produciendo. Al resto de empresas este proceso les cuesta entre un mínimo
de 3 a 6 meses, Zara es capaz de analizar toda la información de su red, clientes y tendencias,
y en 15 días tenerlo en sus tiendas. Este “just in time”, es la clave de su éxito.
Valor de la marca: En 2015, Zara ocupó el puesto 30 en la lista de mejores marcas
mundiales de Interbrand, y ya para entonces Amancio Ortega, su creador, se había convertido
en uno de los hombres más acaudalados del planeta Tierra con una fortuna personal que
superaba los 70.000 millones de dólares y se debatía el primer puesto de la lista Forbes con
Bill Gates. Según el informe Best Global Brands 2017, elaborado por la consultora de marca
Interbrand, Zara se ha convertido en la marca española más valiosa, seguida de Movistar y
Banco Santander. Llega por primera vez la primera posición del ranking tras ver aumentado
su valor un 45% (es la que más crece de todas las marcas españolas) hasta alcanzar 15.452
millones de euros. Según el informe de Interbrand: "La marca española más global encabeza
el ranking por primera vez en la historia de Mejores Marcas Españolas, gracias a un
espectacular incremento de su valor de marca, un 45%. Zara, que junto a Zara Home
representan un 70% de las ventas de Inditex, sigue siendo la enseña más importante del grupo,
con presencia física en 94 mercados y online en 45". Para Brand Finance empresa global de
evaluación de marcas Zara se sitúa así en este prestigioso top ten por delante de firmas como
Adidas, Uniqlo ,Hermès, Rolex, Gucci o Cartier. Las 10 primeras marcas del ranking
acumulan un valor de 67.000 millones de euros, alrededor del 6% del PIB español.

Pull & Bear, fundada en 1991, fue creada con el propósito de satisfacer las necesidades de
los jóvenes amantes de la moda. Estas tiendas de marca son instalaciones creativas,
generalmente hechas con objetos reciclados, con el objetivo principal de crear un espacio
cómodo donde los clientes jóvenes puedan disfrutar de pasar el tiempo. Es una marca
centrada en los jóvenes. Empezó con moda masculina aunque en la actualidad cuenta
también con una línea femenina. Se centra en la moda juvenil y desenfadada, comprendida
entre los 14 y lo 30 años, con un estilo muy urbano. Pull & Bear ha dejado de ser un simple
punto de venta para convertirse en un estilo de vida. En apenas unos años, se detectó cómo
nacía un nuevo tipo de consumidor, con un estilo menos casual-clásico y más streetwear.

Bershka, fundada en 1988, es un estilo más urbano para clientes más jóvenes. Sus tiendas
tienen el propósito de crear un punto de encuentro donde los clientes pueden encontrar moda
callejera, música y arte. El arte es parte de la esencia de la marca. Dirigida principalmente al
público femenino más joven. Aunque empezó distribuyendo únicamente prendas femeninas,
en la actualidad vende también ropa masculina aunque en menor proporción. Es un estilo
juvenil, pero sin llegar a ser tan urbano como Pull & Bear. Se trata de una moda más sexy,
más provocadora. Es una tienda para adolescentes 100%.

Stradivarius, fundada en 1995, vende ropa informal para hombres y mujeres y siempre está
introduciendo nuevos diseños de tendencias para clientes jóvenes ocasionales. Acerca de
estas tres marcas (Pull & Bear, Bershka y Stradivarius), ya que están hechas especialmente
para clientes jóvenes, dentro de las tiendas, el ambiente está hecho exactamente para eso:
música fuerte, olores fuertes. A diferencia de Zara, no es importante tener clientes dentro de
estas tiendas durante mucho tiempo. El objetivo es que vean los productos, los prueben y los
compren rápidamente. Inditex compró Stradivarius en 1999 con el fin de potenciar la
demanda femenina y acabar así con un serio competidor en el mercado doméstico para su
otra enseña Bershka. Dirigida también a un público femenino joven le dio un giro a su
posicionamiento original (dado que era similar al de Bershka) centrándose en la ropa medio
hippy-medio disco para mujeres en torno a los 20-30 años. Hasta el 2007, la marca se había
dirigido a una consumidora muy joven, de ahí que decidiesen reposicionar su marca, sus
hábitos y su lifestyle, para llegar hasta el segmento de los 30.

Massimo Dutti, fundada en 1985, es una marca más premium, sobria y representa el estilo
elegante y universal de los hombres y mujeres cosmopolitas de hoy. Las colecciones van
desde los looks más sofisticados a los más informales. Fue en 1991 cuando Inditex adquirió
el 65% del grupo Massimo Dutti y ya en 1995-1996 pasó a poseer la totalidad del capital.
Este sello comercial está destinado a satisfacer tramos de mayor standing, clase media-alta,
de la moda de masas tanto masculinas como femeninas. Es moda de mayor calidad que
transmite la imagen de elegancia clásica, conectando con un público independiente, urbano
y cosmopolita. Fue la primera cadena con precio premium de Inditex.

Oysho, fundada en 2001, tiene diferentes líneas de productos, como lencería, ropa
deportiva, ropa de dormir y ropa de playa. Sus productos están cuidadosamente creados para
ofrecer moda, calidad y confort. Oysho nació con el objetivo de trasladar al sector de la
lencería la filosofía del Grupo Inditex ofreciendo las últimas tendencias de moda con calidad
y buen precio. Nació para competir con Women’ Secret (WS). El caso de Oysho es un claro
ejemplo de “ser el 2º en la mente del consumidor”, ya que Woman´s Secret es lider
indiscutible en el sector, convirtiéndose así Oysho en el seguidor del Nº 1, algo atípico en la
trayectoria llevada a cabo por el grupo hasta el momento.

Uterqüe, fundada en 2008, es la marca más lujosa del grupo y ofrece productos de alta
calidad. Desde ropa hasta calzado y accesorios de lujo, todo está diseñado exclusivamente
por el equipo creativo de Uterqüe. La oferta comercial de Uterqüe está formada principalmente
por complementos de moda -bolsos, calzado y marroquinería, bisutería y otros accesorios tales
como pañuelos, gafas, paraguas o sombreros, complementados con una cuidada selección de
prendas en textil y piel. Se trata de una nueva fórmula más minimalista y exclusiva.

Zara Home, fundada en 2003, es una marca especializada en los últimos diseños para el
hogar. Con la creación de Zara Home, Inditex apostó por la extensión de su línea de negocio
hacía un producto completamente diferente centrado en colecciones para el hogar. Con esta
enseña, cambió de posicionamiento, ya que es en este formato comercial donde se aprecia la
evolución en el escalado de precios, ya que Zara Home no es considerado “barato” sino “buen
precio”. Zara Home ofrece diseño, calidad y artículos novedosos para el hogar a precios
competitivos.

Lefties es la marca más nueva del grupo y fue creada para ofrecer las últimas tendencias de
moda a precios asequibles. Fue diseñado para todas las edades.
Eficiencia y logística es parte del secreto

El Grupo estableció un sistema de distribución capaz de reaccionar rápidamente ante los

cambios en las tendencias del mercado, y siempre han estado pendientes de escuchar
atentamente a sus clientes y ofrecerles las modas que desean, para esto el grupo creó una
estructura organizativa que cubre todas las etapas de la cadena de valor de la moda. Gran parte
de su éxito recae en su sistema logístico, pero realmente la clave reside en una búsqueda
constante de mejora para responder más rápidamente a las necesidades de sus clientes. Por
ello, Zara ha comenzado a implantar un modelo único y revolucionario en retail: una logística
robotizada en las propias tiendas para la entrega de pedidos a través de una pantalla táctil que
maneja el consumidor.

La concepción y el diseño de las prendas solía llevar alrededor de un año y la fabricación de las
mismas unos tres meses para solo dos temporadas en el año (primavera/verano y
otoño/invierno), gracias a la integración que hizo la empresa de Amancio haciéndose cargo del
diseño y la fabricación de las prendas para luego completar ésta con el lanzamiento de sus
propias tiendas a través de Zara, pudo acortar el ciclo poco eficiente y dinámico que
predominaba en la industria reduciendo el proceso de fabricación y distribución a tan solo tres
semanas. Poder responder de forma ágil y rápida a los nuevos gustos y tendencias del mercado
(en lugar de que el mercado se adaptara a colecciones que por la tardanza que podían tomar
desde que se concebían hasta que llegaban a las tiendas podían no ser las más actuales), evitar
una fuerte acumulación de existencias e inventarios como solía ocurrir en la mayoría de los
casos y beneficiar al cliente con precios competitivos al desintermediar varias de sus actividades
y evitar manejar altos niveles de inventario por prolongados periodos (algo que en el caso de
otras marcas afectaba notablemente el precio de las prendas en tanto que el elevado costo de
los inventarios sólo podía ser compensado por unos precios igualmente altos para hacer de todo
el ciclo algo rentable).
Una de las claves del modelo Zara está en haber conseguido adaptar la oferta, en el menor
tiempo posible, a los deseos de los clientes, y, donde el factor tiempo es el más importante,
por encima de los costos de producción. La primera ventaja es la integración Vertical,
determinante para una rápida respuesta de la oferta a una demanda muy cambiante. En el
grupo Zara se realiza una perfecta sincronización en los procesos de producción y
distribución, con lo que puede anticiparse en mejores condiciones a su competencia.

La mayor evidencia de la flexibilidad productiva reside en la rapidez de acceso al mercado de

las prendas de Zara. Mientras que su competencia necesita una media de 6 meses para diseñar
el producto y otros 3 meses para fabricarlo y colocarlo en los puntos de venta, la firma gallega
lo hace, para el primer caso entre 3 y 4 semanas y para el segundo en 7 días, es decir, reduce
el tiempo de acceso al mercado en más de un 80%. De este modo, la flexibilidad constituye la
mayor ventaja competitiva de Inditex, colocándose a una distancia considerable del resto de
empresas del sector.

Cadena de Suministro: La cadena de suministro de Zara hizo posible que la marca se

convirtiera en la Fast Fashion Pioneer debido a su capacidad para seguir las nuevas
tendencias y responder a los cambios en la demanda. La idea de negocio original era muy
simple. Vincular la demanda de los clientes con la fabricación y vincular la fabricación con
la distribución. Las tiendas de Zara tienen ropa para hombres y mujeres, así como ropa para
niños en su dependencia Zara Kids. Los productos se suministran con base en las tendencias
del consumidor. Su cadena de suministro altamente receptiva envía nuevos productos a las
tiendas dos veces por semana. Después de diseñar los artículos, de los cuales se hacen unos
450 millones al año, se demora de 10 a 15 días culminar todo su proceso de realización.

Toda la ropa se procesa a través del centro de distribución en La Coruña, España. Los
artículos nuevos se inspeccionan, clasifican, etiquetan y cargan en camiones y, en la mayoría
de los casos, la ropa se entrega en un lapso de 48 horas. La mayoría de los productos que
Zara vende se fabrican en países como España, Portugal, Turquía y Marruecos. Las prendas
con una vida útil más larga, como las camisetas básicas, se subcontratan a proveedores de
bajo costo, principalmente en Asia. La compañía puede diseñar un nuevo producto y tener
productos terminados en sus tiendas en cuatro a cinco semanas; puede modificar elementos
existentes en tan solo dos semanas. Acortar el ciclo de vida del producto significa un mayor
éxito para satisfacer las preferencias de los consumidores. Si un diseño no se vende bien en
una semana, se retira de las tiendas, se cancelan los pedidos y se busca un nuevo diseño.

Queremos cerrar el círculo de nuestro modelo de negocio (close the loop) y desarrollar un
ciclo de vida completo y eficiente para nuestros productos, en el que ninguno acabe en un
vertedero.
La Investigación e Información es en gran parte la clave del éxito

La principal filosofía de las tiendas Zara es “escuchar al cliente”. Una sencilla forma de
escucharle es prestar atención a lo que adquiere, tener en cuenta los productos que reclama
durante varias temporadas y tratar de observar lo que le gusta y lo que no. El equipo de
diseño recolecta en forma permanente las tendencias del mercado.

En primer lugar, a partir de la información que proporcionan sobre las últimas tendencias de
la moda un equipo de diseñadores que viaja continuamente por todo el mundo en busca de
las pasarelas internacionales, visitando las colecciones de los grandes modistos. Ello les
permite conocer hacia dónde se sitúan las tendencias con alguna anticipación, las transmiten
a sus diseñadores, quienes las simplifican y traducen en términos de moda de masas.

Un segundo equipo de informadores recorren los ambientes frecuentados por los

consumidores potenciales (cafeterías, discotecas, universidades, lugares de ocio); y obtienen
así nuevas vías que complementaran a las anteriores. La fuente más importante de innovación
al grupo son los informes emitidos por los vendedores desde todos los puntos de venta del
mundo. Todos los diseñadores, directores de tienda y demás personal son auténticos
cazadores de tendencias, ya que por su trabajo viajan con frecuencia y están constantemente
sometidos a impactos de moda.
Innovación, variedad y surtido: Las tiendas son surtidas varias veces a la semana con
nuevos artículos. Los consumidores perciben este diferencial de Zara cuando visitan la
tienda. Las nuevas tendencias del mercado son llevadas a las tiendas en forma ágil y de
manera continua, logrando tener una capacidad prácticamente inmediata de respuesta al
mercado. Las tiendas son surtidas con productos muy atractivos incluyendo las épocas de
rebajas. Uno de los principales retos a los que se enfrenta el sector de la moda en la actualidad
es la introducción de innovaciones.

Expansión Internacional: En 1988, la compañía comenzó su expansión internacional

abriendo su primera tienda fuera de España en Oporto, Portugal. En 1989, ingresó a los
Estados Unidos, y luego a Francia en 1990. Durante la década de 1990, se expandió a México
(1992), Grecia, Bélgica y Suecia (1993). A principios de la década de 2000, abrió sus
primeras tiendas en Japón y Singapur (2002), Rusia y Malasia (2003), China, Marruecos,
Estonia, Hungría y Rumania (2004), Filipinas, Costa Rica e Indonesia (2005), Corea del Sur
(2008), India (2010), y Sudáfrica y Australia (2011). Zara la mara estrella del grupo
empresarial inauguró a comienzos del mes de marzo de 2016 su nueva tienda bandera en el
epicentro del Soho neoyorquino. Amancio logra de esta manera contar con ocho tiendas de
ZARA en el corazón de Estados Unidos.

Tecnología: En septiembre de 2010, Zara lanzó su boutique en línea. El sitio web comenzó
en España, el Reino Unido, Portugal, Italia, Alemania y Francia, y en noviembre de ese
mismo año, extendió su servicio a otros cinco países más: Austria, Irlanda, los Países Bajos,
Bélgica y Luxemburgo. Las tiendas en línea comenzaron a operar en los Estados Unidos en
2011; Rusia y Canadá en 2013; México, Rumanía, y Corea del Sur en 2014; e India en 2017.

Zara introdujo el uso de la tecnología RFID en sus tiendas en 2014. Los chips RFID se
encuentran en las etiquetas de seguridad que se quitan de la ropa cuando se compra y se
pueden reutilizar. El chip permite a la empresa hacer un inventario rápidamente mediante la
detección de señales de radio de las etiquetas RFID. Cuando se vende un artículo, el almacén
es notificado inmediatamente para que el artículo pueda ser reemplazado. Un artículo que no
está en el estante se puede encontrar fácilmente con una etiqueta RFID.
La publicidad de Zara: aparece un recurso tan elemental como el boca a boca para transmitir,
por ejemplo un eslogan tan poco original como el de la adquisición de un “producto de diseño a
precios asequibles”. En segundo lugar, el diseño exterior de sus puntos de venta, situados todos
ellos en áreas muy concurridas y con escaparates que difícilmente pasan desapercibidos. A
todo ello se unen unos interiores muy estudiados, adaptados al público que los visita, y que son
el resultado del trabajo minucioso de un equipo de arquitectos e interioristas que relaciona los
metros cuadrados de superficie con la disposición del producto, el volumen de la música
ambiental y las luces directas e indirectas. A todo ello se añade la modificación semanal de la
oferta, lo que provoca, y esto es lo que se pretende, que los consumidores visiten
periódicamente sus establecimientos.

Como se ha visto hasta ahora, Zara otorga una enorme importancia al punto de venta. Uno
de los elementos fundamentales en el local es, por supuesto, la publicidad en el punto de venta,
que, en su caso, es el conjunto de imágenes que dentro y fuera de la tienda ilustran a través de
modelos la idea de la marca. Zara conoce bien el sector donde se mueve: la moda tendencia.
Por ese motivo elige bien las modelos que utiliza, entre las mejores top del momento. Siempre
realiza una elección elegante, de perfil discreto, pero de la mejor calidad: para una persona
experta en moda es fácil reconocer una estrategia más para identificar la marca con la moda y
el glamour de las últimas tendencias que se encuentran en la pasarela.

En Inditex, lo primero que se plantea es la reacción que tienen los clientes ante la tienda Zara,
ante la experiencia en el punto de venta, y, a partir de ahí, se estudia la oferta para que sea
variada y y se adapte a los gustos y las tendencias de los compradores. En este caso, el
concepto de temporada varía; ya no se preparan dos temporadas con antelación, sino que día
a día se pone en marcha la interacción con el cliente, generando la sensación de cambio y
dinamismo y generando siempre la sensación de sorpresa.
Eso requiere una estructura lo suficientemente ágil para que esa reacción sea eficaz. El modelo
se da la vuelta y la tienda se convierte en el corazón, que recoge toda la información recibida
de los clientes y que, a su vez, se comunica a la central. Esta información pasa a los equipos
comerciales que hablan entre ellos para determinar lo que puede gustar y lo que no. Los equipos
comerciales son de gran relevancia para conseguir la información y el feed back permanente
de los clientes.

El producto: Dentro de las tiendas Zara, los escaparates y la colocación interna del producto
desempeñan un papel fundamental. Según el departamento de comunicación, los escaparates
son el imán para atraer a los clientes. El producto es el núcleo de las tiendas Zara y todo gira
en torno a él: los escaparates, su coordinación en tienda y la renovación constante del producto
para adelantarse a los gustos del cliente. Los coordinadores de producto buscan crear una
tienda elegante, donde comprar sea una experiencia lo más agradable posible. También buscan
mostrar el look completo o posibles combinaciones de una o varias prendas de una determinada
subcolección, facilitando una vez más, la compra al cliente.

La imagen de las tiendas: El interior de las tiendas de Zara resulta fuertemente poderoso en
cuanto a imagen y es el gran lugar de la experiencia. El uso de grandes carteles y banderolas
distribuidos a lo largo de toda la planta concede un impacto visual singular para el cliente de
moda y tendencia. El punto de venta es la gran valla publicitaria de la marca en donde todo
conjuga, la experiencia, el producto, la imagen y la distribución.

CASO 6 ZARA [Link]

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Preguntas del caso:

1. Cómo hace Zara para crear experiencias de marca memorables para sus clientes
2. Cuál es el rol de las diferentes marcas dentro de la estrategia de Inditex, cuál es la
estrategia de cada una de las marcas, el target y su diferenciación.
3. Cómo es el proceso de Zara para conocer a sus clientes, cómo logran anticipar sus
deseos y expectativas
4. Cómo es la relación de Zara con sus clientes, cuáles son los factores que hacen que
los clientes regresen a sus tiendas.
5. Cuál es la estrategia de comunicación de Zara, cómo hace Zara para generar
reconocimiento de marca
6. Cuál es el rol del punto de venta dentro de la estrategia de marca Zara.
7. Por qué los empleados son importantes dentro del proceso de generación de
experiencias y comunicación
8. Cuál es la contribución del modelo logístico en la generación de experiencias de la
marca Zara
9. Cuáles han sido los factores que más han contribuido para hacer crecer el valor de la
marca
 10. En resumen cuáles son los factores de éxito de Zara.

Referencias:
Empresarial: Inditex A GESCO ESIC Bilbao Groupwork, [Link]
competitivo/
Emprendedores: Zara: Claves del éxito de la marca española de los 15.452 millones de
euros. [Link]
Revista Cosmopólitan; Por qué Zara se llama Así. [Link]
amigos/a14508965/origen-nombre-zara/
[Link]: La clave del éxito empresarial de Zara, [Link]
claves-exito-empresarial-zara/
IMF Business School: El éxito de la estrategia de marketing de Zara
[Link]
Zara introdujo el uso de la tecnología RFID en sus tiendas en 2014. Los chips RFID se
encuentran en las etiquetas de seguridad que se quitan de la ropa cuando se compra y se
pueden reutilizar. El chip permite a la empresa hacer un inventario rápidamente mediante la
detección de señales de radio de las etiquetas RFID. Cuando se vende un artículo, el almacén
es notificado inmediatamente para que el artículo pueda ser reemplazado. Un artículo que no
está en el estante se puede encontrar fácilmente con una etiqueta RFID.

artiendo ya de una marca de éxito, Zara aterrizó en el ecommerce en septiembre

de 2010. En este caso, ser el primero no tiene por qué significar ser el más exitoso,
pues Zara lo hizo más bien tarde que pronto. Sin embargo, ese «más tarde» supuso
que hubiera una estabilidad en la compra online, que el cliente medio ya no tuviera
miedo a comprar en internet.
Es innegable que abrir una tienda online teniendo ya éxito y reputación, dejan
bastante camino hecho, pero no es suficiente. Quienes tengáis una tienda online, lo
sabéis…
A la reputación que ya tenía había que sumarle una web sencilla, elegante, intuitiva,
muy bien estructurada, de acuerdo a las mismas pautas que la tienda física.
Se trata de una tienda online en la que es muy fácil comprar, y eso es algo que,
aunque parezca baladí, es muy importante. Si un cliente pasa horas intentando
buscar algo en la web de una tienda, es muy probable que se harte, no compre y,
probablemente, no vuelva más. Por eso, Zara marcó la diferencia consiguiendo
una web que ofrecía a sus clientes lo más parecido a una visita por una tienda física
en el sentido que indicábamos: un cliente de Zara en tienda física, puede encontrar
lo que busca en la web con la misma facilidad.
Un aliciente muy importante que introdujo Zara online para sus potenciales
compradores era el control de los gastos de envío: estableció la recogida gratuita
en tienda o la devolución gratuita en tienda, así como la devolución gratuita con
recogida en casa por mensajero.
Si observamos los elementos de su éxito, tan simples como lógicos, vemos que se
trata de ofrecer la facilidad y la comodidad de compra ante todo, en unos tiempos
en que cualquiera puede cerrar una ventana del navegador e irse a otra tienda sin
moverse del sofá.
Además de cuidar la tienda online, Zara definió una estrategia para las redes
sociales. No sabemos si es la mejor o no, pero es la suya. Con presencia minoritaria
en las redes sociales, no actualiza constantemente, ni aporta creatividad ni un
contenido especial: sube fotos de las nuevas colecciones y obtiene información de
si va a gustar o no, antes de que esté en el mercado. Otra de sus características es
que no interactúa con los clientes o seguidores, ni atiende quejas o dudas utilizando
las redes sociales. Va, aparentemente en contra de lo que dictan las normas del
buen hacer en las redes sociales y, sin embargo, sus seguidores (principalmente en
facebook) aumentan y son fieles.
Prácticas que no recomendamos desde aquí, parecen contribuir al éxito de Zara
online. Ver para creer…
[Link]
La base de este sistema radica en la disminución del tiempo de entrega, la eliminación de stocks, la
mejora continua y la eliminación del despilfarro. Se requiere eliminar todo aquello que no añada
valor al producto final, como son las revisiones y rectificaciones, la mala distribución en planta, las
existencias, los largos periodos de preparación de las máquinas y de fabricación, entre otros.

Zara ha implantado el denominado sistema Pull, que se efectúa a través de tarjetas Kanban. Este
sistema emplea un ajustado stock de materiales semiterminados listos para ser usados por el
siguiente proceso en el momento que sean requeridos. Cuando es usado un material, el anterior
proceso recibe una señal para que proceda a reemplazar lo que se ha utilizado o se ha
completado. Así, se genera una cadena de señales que comienza cuando un cliente realiza una
compra -que es el último proceso- hasta el inicio de la fabricación, que es el primer proceso sin
contar a los proveedores. Con el fin de evitar la sobreproducción, el sistema cuenta con pequeñas
cantidades de materiales semiterminados que se reemplazan únicamente cuando se han utilizado.
Para el funcionamiento de este sistema Zara cuenta con una red de fábricas automatizadas en
España y más de 300 fábricas pequeñas de acabado en el norte de África y Turquía, donde
constantemente se elaboran materiales semiterminados. Cuando es aprobado un diseño, los
materiales semiterminados necesarios son enviados a las fábricas de acabado para la confección
del producto final. En el lapso de 24 horas para Europa y de 40 horas para Asia y Norteamérica,
dichos productos finales ya están disponibles.
Este sistema implica la producción de pequeños volúmenes por modelo para así adaptar la oferta
a la demanda de los consumidores, a diferencia del esquema tradicional con el que se produce
grandes cantidades de bienes estandarizados, lo cual provoca excesos de stocks y posibles
pérdidas por baja demanda. Además, al asegurar un flujo de pequeñas cantidades de producción,
la respuesta a la demanda es más rápida y eficiente.

Menores costos
Se estima que las operaciones logísticas pueden generar entre el 10% y 40% del costo de un
producto, y más de la mitad de ese costo lo conforman actividades que no agregan valor.
Mediante la aplicación de lean logistics se puede desarrollar procesos ágiles de logística que
reducen considerablemente esos costos.
Así, como señala el especialista Luis Socconini, la logística se vuelve lean. Pero añade que además
del sistema de trabajo desarrollado por Toyota, existe la aplicación del six sigma, que es un
sistema de mejora continua que busca eliminar la variabilidad en cualquier proceso, mediante una
metodología muy poderosa basada en herramientas estadísticas. Seguidamente, Socconini señala
que ambos elementos complementarios se pueden resumir de la siguiente manera: lean es
velocidad y six sigma es calidad.
Conjuntamente, añade el especialista, lean y six sigma aportan a la logística un marco de
referencia para el análisis a través de mapas de valor, los cuales permiten conocer detalladamente
todos los procesos logísticos. Con esa información disponible se puede aplicar correctamente las
herramientas lean y six sigma con el fin de lograr flujos de información y conocimiento confiables a
lo largo de toda la cadena de suministro.

Cuando una empresa implementa lean six sigma logistics, logra comprender que lo más
importante es lograr que la comunicación fluya desde la demanda real del cliente final y, como en
el caso de Zara, se sepa en cada eslabón de la cadena que hay una necesidad por cubrir. Se abre
paso entonces al trabajo colaborativo sobre la base de hechos reales como es la demanda de los
clientes, a diferencia del procedimiento por el cual se pronostica la demanda.
FUENTES CONSULTADAS:
Artículo "Cómo el "Sistema Pull", como parte de "Lean" ha ayudado a Zara", de Emilio Gómez,
publicado por el website de la Escuela de Organización Industrial (EOI).
Artículo "La logística se vuelve lean", de Luis Socconini, publicado por ICIL (España).
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Inscríbete en el Diploma Internacional en Lean Supply & Logistics Management de ESAN.

Necesidad de gestionar las Operaciones en la empresa

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Las operaciones comprenden todas

aquellas actividades que tienen relación con la generación de los productos o servicios
en la empresa. Así como la estrategia empresarial debe guiar a la empresa a conseguir
sus objetivos, la estrategia de operaciones debe integrarse en ella para hacer realidad
que los productos o servicios comercializados tengan unas características que lo hagan
más competitivos, es decir, por alguna razón les aporta más valor y hagan que los
clientes elijan nuestros productos o servicios antes que otros que ofrecen las empresas
competidoras.
Por tanto, desde un punto de vista interno a la organización, las operaciones deben
ayudar a cumplir con su estrategia empresarial de ser rentable, fundamentalmente a
través de la reducción de costes. Desde un punto de vista externo, es decir, visto como
el cliente ve a la empresa, debe ayudarla a ser competitiva, es decir, a añadir valor en
los productos o servicios que compra.
Para conseguir ambos objetivos, la empresa debe plantearse ofrecer por tanto
productos o servicios con las características propias que a cualquier cliente le gustaría
tener, como buena calidad, precios competitivos, cumplimiento de plazos de entrega,
personalización de los productos, alta gama, buen servicio durante y después de la
compra, etc.
Por tanto, un diseño adecuado de las operaciones significa tener un patrón o guía que
sea consistente para cumplir con la estrategia empresarial y hacer que las expectativas
que el cliente tiene cuando viene a comprar se haga realidad.
¿Qué debemos hacer en la empresa para entender y avanzar en este reto?. Analizar
todas las variables que tiene que ver con las características competitivas y ello a través
del resultado de los procesos operativos que llevan a cabo, es decir, de la forma en que
realizan todas las actividades que hacen para generar el producto o servicio. Por tanto,
se analizan a través de conocimientos prácticos y de metodologías los aspectos
internos a la organización (recursos, tecnología y sistemas) y los externos (clientes,
proveedores y competidores) para hacer que las operaciones están alineadas y sean
consistentes con la organización.
Muchas empresas tienen el mismo acceso a la tecnología y sin embargo simplemente
fallan al ejecutar sus procesos operativos por falta de un diseño consistente o bien
porque no poseen los sistemas adecuados. Con un adecuado análisis, debemos
gestionar todas las variables para diseñar los procesos de forma racionalizada e
integrados, que hacen a la empresa ser rentable y competitiva.

ENVIAR COMENTARIO /30 OCT 2018 POR EMILIO-ÁLVARO GÓMEZ GARCÍA

CADENA DE
SUMINISTRO, COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN, LEAN, OPERACIONES, PRODUCTIVIDAD, SU
PPLY CHAIN /

Mejoras Operacionales a través de la Digitalización e

Internet de las Cosas (IoT)
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En los últimos meses se está hablando mucho sobre

los aspectos digitales en las Operaciones de una empresa. En este artículo recojo mis
comentarios basados en artículos leídos sobre empresas de clase mundial que ya están
implantando estos principios tecnológicos.
En primer lugar, he de resaltar que hablar de las tecnologías digitales es hablar de la
transformación que ya está ocurriendo en las empresas y que se denomina “Industria
4.0”. Esta transformación podría englobar tres tecnologías de digitalización: “Internet de
las Cosas” (IoT), la “Nube” y el “Análisis de Big Data”.
Estas tecnologías pueden sin duda incidir en una mejora de las Operaciones en la
empresa, ya que añaden análisis, rapidez, inteligencia, etc. y que por tanto
proporcionan nuevas oportunidades de generación de valor. Sin embargo, hay que
partir o bien tener claro que la Gestión de Operaciones está orientada a la forma de
hacer las actividades dentro de la empresa para conseguir cumplir las expectativas que
el cliente espera del producto o servicio ofertado. Es decir, una Gestión de Operaciones
óptima debe conseguir una mayor productividad, o lo que es lo mismo, mayor eficacia
y/o eficiencia del Sistema, de forma que se utilicen de la forma más rentable los recursos
necesarios (máquinas, mano de obra, útiles e instalaciones) para la realización de todos
los procesos operativos.
La digitalización de la empresa está consiguiendo hacer más fácil llegar a estos
objetivos, ya que la Gestión de Operaciones implica sin duda hacer énfasis en la
optimización de ciertas características fundamentales para conseguir que la empresa
sea rentable y competitiva ahora y en el futuro, como son una mejora organizacional,
tiempos de operación más cortos, mayor capacidad de respuesta y flexibilidad al cliente,
un mejor servicio, etc.
La primera de las tres tecnologías, “Internet de las Cosas” (IoT) es la tecnología de
digitalización que conecta en red a objetos físicos (personas, máquinas, etc., que
contienen tecnología incorporada) y se comunican o interactúan con el entorno a través
de la transmisión de información sobre algún dato que nos interese de estos objetos.
Posteriormente, estos datos se utilizarán para optimizar las Operaciones, y por
consiguiente los productos o servicios que ofrezcamos a nuestros clientes.
Al utilizar IoT para la recopilación de datos operativos, las empresas mejoran la
precisión de la información en tiempo real y reducen la incertidumbre operativa para la
toma de decisiones. Así, podremos adelantarnos a cambios en nuestros procesos
operativos para adaptarnos fielmente a la demanda y a las expectativas de los clientes
y siempre de forma eficiente. Esto hace que, a medio plazo, el IoT se ampliará a toda
la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente final.
Todo ello hace que la tecnología basada en dispositivos en IoT esté ya marcando la
diferencia y debamos estar atentos y ser proactivos para evaluar nuevas formas de
llevar a cabo nuestros procesos operativos.

ENVIAR COMENTARIO /15 MAR 2018 POR EMILIO-ÁLVARO GÓMEZ GARCÍA

CADENA DE
SUMINISTRO, COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN, LEAN, MGCSON, OPERACIONES, PRODUCTI
VIDAD, SUPPLY CHAIN /

Retos en la Gestión de Proyectos

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 Hoy en día hay muchas empresas cuyos productos
son únicos y singulares, con unas especificaciones particulares de calidad y
funcionalidad, con un plazo y un precio diferente para cada pedido o encargo de los
clientes, ya que éstos son cada vez más individualizados en sus necesidades y
expectativas.
Para producir productos o servicios singulares, no valen los procesos estandarizados
con operaciones repetitivas, con tiempos y métodos de trabajo definidos a priori, y con
recursos fijos asignados para realizarlas. En cada caso se necesita estudiar un proceso
particular, definiendo las actividades, su secuencia de realización, los recursos
necesarios, los tiempos y plazos requeridos, y los costes totales del proceso. Este tipo
de proceso son los proyectos que tienen características propias y parámetros de gestión
específicos.
Un proyecto se define como una secuencia única de actividades complejas e
interconectadas que tiene un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo
establecido, con arreglo a un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones. Un
proyecto tiene claramente definido un inicio y un fin, y cada proyecto produce un
producto único y diferenciado.
Algunos de los retos que la gestión de proyectos plantea a las organizaciones
tradicionales son los siguientes:
 Cada proyecto requiere un personal diferente, con habilidades y conocimientos
diversos. Las personas que integran los proyectos deben estar dispuestos a
afrontar nuevos retos continuamente y a relacionarse con grupos de personas
diferentes.
 La estimación de tiempos de duración de las actividades es difícil ya que cada
proyecto es diferente, por tanto la previsión de costes de cada proyecto es sólo
aproximada, sobre todo si es muy diferente a los realizados anteriormente.
 La planificación y presupuestación de los proyectos suele abarcar periodos
distintos a los ciclos anuales habituales en las empresas.
 La estructura funcional no es la más adecuada para crear y hacer funcionar
eficazmente los equipos multidisciplinares requeridos por los proyectos. Las
estructuras organizativas deben ser muy informales y flexibles para adaptarlas
a las necesidades de cada proyecto.
 Los sistemas de información y control habituales en las empresas no suelen ser
los más efectivos para el seguimiento de las especificaciones sobre el alcance
y calidad del proyecto, ni de sus plazos y costes.
 Los sistemas de comunicación requeridos en un proyecto no siguen
normalmente los canales establecidos en la empresa.
Por todo ello, para crear la cultura necesaria y desarrollar los sistemas de gestión
adecuados a la dirección por proyectos, se necesita una organización diferente con
personas, estructuras y sistemas de información específicos.
2 COMENTARIOS /17 MAY 2017 POR EMILIO-ÁLVARO GÓMEZ GARCÍA
CADENA DE
SUMINISTRO, COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN, LEAN, OPERACIONES, PRODUCTIVIDAD, PR
OYECTOS, SERVICIOS, SUPPLY CHAIN /

Cómo el “Sistema Pull”, como parte de “Lean” ha

ayudado a ZARA
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Es bien sabido que la rapidez de ZARA para producir sus colecciones es debido a una
total integración de sus procesos operativos, lo que a menudo se conoce como “Just in
Time”.
“Just in Time” fue iniciado por Toyota Motor Company en 1948. En palabras de Dr.
Ohno, su creador, quiere decir hacer “sólo lo que se necesita, cuando es necesario, y
en la cantidad necesaria.” Probablemente, una de las principales aportaciones del
modelo japonés es el descubrimiento de las actividades operativas (fundamentalmente
producción) como arma para conseguir ventaja competitiva. La función de producción
no es ya una función aislada, sino que está en contacto con el mercado, conocida y
entendida por todos los componentes de la empresa.
A partir de 1990, a partir de la salida del libro ”La máquina que cambió el mundo” (J. P.
Womack, D. T. Jones y D. Roos), lo que se llamaba “Just in Time” fue sustituido por el
término ”Lean”, sobre todo porque los autores consideran el primer término como una
parte del sistema global que lo nombran con “Lean”. Personalmente, me atrevería a
decir que ambos términos denotan prácticamente lo mismo, ya que se podría apreciar
en múltiples libros sobre “Just in Time”, que lo que Womack y sus compañeros
denominan como producción ajustada (o “Lean”) es en realidad “Just in Time”.
La base del sistema (“Just in Time” o “Lean”) radica en la reducción del tiempo de
entrega, eliminación de stocks, mejora continua y la eliminación del despilfarro. Es
necesario eliminar todo lo que no añada valor al producto final, como revisiones y
rectificaciones, mala distribución en planta, existencias, largos periodos de preparación
de las máquinas y de fabricación, entre otros.
Dr. Ohno aplicó varias técnicas para conformar el “Just in Time”, lo que le llevó más de
20 años para una total implantación. La primera técnica aplicada por Toyota y que está
completamente implantado en ZARA fue el “Sistema Pull”, que se lleva a cabo a través

de tarjetas Kanban.
El sistema utiliza un ajustado stock intermedio de materiales (semiterminados) que
están listos para ser usados por el siguiente proceso en el momento que lo necesita.
Cuando se usa un material, se envía una señal al anterior proceso para reemplazar lo
que se ha utilizado o se ha completado, asi desde que el cliente compra, que es el
último proceso, hasta el comienzo de la fabricación, que es el primero (sin tener en
cuenta proveedores). Para evitar el exceso de producción, el sistema mantiene
pequeñas cantidades de materiales semiterminados que se necesitan y reemplazan tan
sólo lo que se utiliza, sólo cuando se ha utilizado.
Para alimentar este sistema, ZARA utiliza una red de fábricas automatizadas en España
y más de 300 pequeñas fábricas de acabado en el norte de África y Turquía, para crear
constantemente materiales semiterminados. Cuando un diseño es aprobado, los
materiales semiterminados necesarios son enviados a las fábricas de acabado para su
transformación en producto final, listos para ser enviados en tan sólo 24 horas para
Europa, y en 40 horas a los mercados de Asia y América del Norte. El resto de
materiales semiterminados se pierde, pero siempre será de mucho menor valor que el
producto ya finalizado.
Este sistema produce por tanto pequeñas cantidades para adaptar la oferta a la
demanda de los clientes, al contrario de producir grandes cantidades de productos
estandarizados, que provocan excesos de stocks y posibles pérdidas por baja
demanda. Con el flujo de pocas cantidades de producción, se responde además a la
demanda de forma más rápida y eficiente.
El resultado es que aproximadamente ocho horas después de que el gerente de tienda
hace el pedido en base a la demanda, los artículos son recogidos, embalados y listos
para salir de su centro de distribución en el noroeste de España para cualquier lugar
del mundo.

ENVIAR COMENTARIO /26 JUL 2016 POR EMILIO-ÁLVARO GÓMEZ GARCÍA

CADENA DE
SUMINISTRO, COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN, LEAN, LOGÍSTICA, MGCSON, OPERACIONE
S, PRODUCTIVIDAD, SUPPLY CHAIN /

Operaciones en empresas de Servicio

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Las Operaciones en una empresa son todas aquellas actividades que tienen relación
con las áreas de la misma que generan el producto o servicio que se ofrece a los
clientes. Podríamos decir que son la “forma de hacer las cosas dentro de la empresa”,
tal que sus actividades permitan prestar el servicio o producir el producto que se da o
entrega a los clientes para cumplir sus expectativas.
Por tanto, las Operaciones tienen como objetivos:
1. Ser competitivo, esto es, diferenciarte de los demás y que el cliente compre
a la empresa. ¿Por qué?; fundamentalmente porque cuando un cliente compra
un producto o servicio a una empresa, el cliente “contacta” con las personas
que le ofrecen ese producto o servicio, es decir, con las Operaciones de la
empresa. El cliente no contacta con el Director Financiero ni con el Director
General y sin embargo la empresa le está realizando el servicio para cumplir
 con sus expectativas. Nótese que las Operaciones se convierten en la principal
herramienta para apoyar la competitividad de la empresa, ofreciendo un
producto o servicio excelente y aportando valor al cliente.
2. Ser rentable (ganar dinero). En concreto, está más enfocado a reducir los
costes del producto o servicio (sin tocar salarios), es decir, generar mayor
productividad. ¿Por qué?; hay una razón importante, y es que, de forma
general, el 80% de los costes de personal de una empresa está ocupada por
personal de Operaciones, y sin embargo, no nos ocupamos muchas veces de
optimizar su eficiencia.

Al contrario de lo que muchos puedan pensar a

priori, la Dirección de Operaciones es una ciencia empresarial (no es ingeniería, sino
gestión), y además una ciencia compleja por ser multidisciplinar. Está formada por un
conjunto de áreas de conocimiento completamente diferentes entre sí, y que han de
conocerse precisamente así, en conjunto y en detalle, para asegurar la correcta toma
de decisiones de los directivos y mandos de la empresa y optimizar la productividad y
alcanzar los más altos niveles de competitividad en la estrategia diseñada.
Las actividades que contemplan la Dirección de Operaciones existen siempre en
cualquier empresa, tanto si se trata de una fábrica, un hospital, un hotel o la conducción
de un autobús. No importa si se trata de una empresa industrial o de servicios: todas
poseen la función de Operaciones.
Por tanto, las Operaciones abarcan todas las actividades que van desde una idea hasta
un cliente satisfecho. La satisfacción del cliente, que se consigue al superar las
expectativas que éste espera de la empresa (del producto o servicio) a corto, medio y
largo plazo, se convierte en un objetivo operativo: que éste vuelva a comprar.
En este artículo voy a centrarme en Operaciones para empresas de servicio. Para
ello, me gustaría definir algunas características de los servicios que van a ser
importantes a la hora de diseñar las Operaciones para que nos hagan cumplir con el
doble objetivo de rentabilidad y competitividad para la empresa, a través de la definición
de las actividades que nos generen el servicio excelente para el cliente. Dada la
diversidad de servicios y formas de prestarlos no es posible un estudio que pueda
generalizarse a todos los tipos de prestación; no obstante, los servicios, como producto,
tienen unas características propias que generan pautas de gestión diferentes a las
industriales. Estas peculiaridades se deben a:
1. Los Servicios son productos intangibles. Esta es la principal y más
destacable característica de los servicios Añadimos que en ciertos servicios se
acompaña la atención al cliente con algún producto físico, como sucede en
restaurantes, bancos, hospitales, comercios, etc., pero sólo sirven como
soporte para prestar la atención al cliente que es el auténtico producto.
La ventaja derivada de esta cualidad radica en la ausencia de stocks. Aunque
 bien es verdad que de ella se derivan otras, generadoras de múltiples
problemas de gestión.
Entre otros, la dificultad a la hora del diseño, pues es difícil imaginar aquello
que no se puede tocar, ver, o adaptar a un tamaño adecuado. Los servicios
son experiencias y tales experiencias pueden ser diferentes para cada
persona, por lo que la subjetividad en una regla común en las opiniones de los
usuarios. A la hora de diseñar se han de tener en cuenta las percepciones,
pensamientos, conductas, etc. de los clientes respecto a los servicios
recibidos. Conocer cuánto de objetividad hay en estas opiniones (es decir,
medir) no es tarea fácil.
2. La calidad de los servicios depende de las expectativas de los clientes.
Cuando un cliente desea adquirir un producto tangible, puede comprobar la
totalidad de sus características y ver si coinciden con lo anunciado por el
vendedor. En los servicios la intangibilidad del producto impide conocer de
antemano cuál será la calidad del producto.
Puesto que el cliente no puede repetir la experiencia de “sentir” el producto
antes de su compra, lo que hace es poner en juego sus esperanzas
(propiamente hablando, expectativas) respecto al producto.
Por supuesto que las expectativas de los clientes son diferentes dependiendo
de la cultura, experiencias anteriores, información, etc. Es decir, nunca se
parecen unas a otras y de ello se desprende que la estandarización o
normalización del producto es algo complejo.
Las expectativas (esperanza de recibir o conseguir una cosa) crean un
problema a la hora de diseñar servicios. Aunque la calidad de un servicio se
puede medir mediante encuestas, cabe la posibilidad de que, por diversas
circunstancias, no se repita fielmente las condiciones usuales y por este motivo
conviene mejorar la calidad más allá de lo esperado por el cliente. De esta
forma siempre se satisfarán las expectativas.
3. Singularidad de los servicios. En las industrias uno de los aspectos
preferidos de las empresas de cualquier sector se halla en la repetición de
Operaciones durante el proceso. Esto significa hacer exactamente las mismas
Operaciones, con la misma cantidad de recursos y en el mismo tiempo. La
forma de conseguirlo es automatizando dichas Operaciones. Una de las
ventajas es que se consiguen economías de escala.
Las Operaciones de los servicios contienen un alto porcentaje de manualidad
(queremos enfatizar, que una gran parte de los servicios se prestan por
personas y no por máquinas) por lo que intrínsecamente encierran una alta
probabilidad de error y no permiten fácilmente conseguir economías de escala.
A su favor está que, dada la flexibilidad del recurso humano, es relativamente
simple conseguir economías de alcance (conseguir reducciones de costes al
aumentar la variedad de servicios). Por ejemplo, un kiosco puede aumentar
sensiblemente la variedad de revistas, sin cambiar prácticamente su estructura
económica; una gestoría puede mantener su despacho de atención al público
y representar a una compañía de seguros; un centro de formación puede
aumentar el número de cursos con los mismos medios que cuenta; una página
web puede encerrar múltiples enlaces, cambiantes a diario, sobre una amplia
variedad de servicios. Todo ello lleva a repartir los mismos costes entre mayor
oferta.
Dada la necesidad del recurso humano en la prestación de los servicios, sus
 costes son muy dependientes del “efecto experiencia”, es decir, su repetición
mejora el resultado de manera exponencial. Desde este punto de vista, en los
servicios la experiencia es fuente de ahorro de costes y de mayor fiabilidad.
Este aspecto es de considerar a la hora de recompensar a los empleados.
El empowerment es una manera de considerar este aspecto al trasladar a los
operarios la toma decisiones respecto a aspectos operativos de la prestación.
Hay que considerar que el empowerment, no es una recompensa, es una
necesidad de la dirección, puesto que la prestación del servicio transcurre de
forma simultánea a su producción, con el operario como único responsable
ante peticiones del cliente que deben satisfacerse en el momento.
Sin embargo, otros aspectos propios de los servicios, que dificulta lo dicho, es
la necesidad de disponer con rapidez, según la evolución de la demanda, de
mano de obra por lo general de escasa formación.
4. Las Operaciones de los servicios siempre deben hacerse “Justo a
Tiempo”. En las empresas industriales los inventarios de productos permiten
mantener un cierto juego de la capacidad productiva. Queremos decir que
cuando las ventas bajan, fabricamos y guardamos lo producido y cuando
suben, tomamos del almacén lo fabricado en periodos anteriores.
Es obvio que si el producto es intangible no puede almacenarse, lo cual obliga
a las empresas a adaptar su capacidad a los cambios de la demanda. Lo cual
crea dos problemas: primero, un empleo muy estacional, sujeto a los vaivenes
de la demanda, y segundo, una formación precaria de operarios que entran y
salen de la empresa conforme sube o baja la demanda. Lo que repercute en
dificultades a la hora de repetir siempre de igual manera o estandarizar las
Operaciones. Posteriormente veremos la forma de regular la capacidad
productiva en un servicio.
5. La calidad final de los servicios se comprueba durante el proceso. Otra
dificultad que se añade a los servicios, surgida de la inseparabilidad de la
producción y el consumo, es el control de calidad. Mientras en la industria se
permite la posibilidad de comprobar el producto cuanto se quiera antes de su
entrega, en los Servicios no hay tal posibilidad. En los servicios, el inspector
de calidad es el propio cliente. Tal como ya hemos comentado, esto nos debe
hacer pensar en que el diseño de las Operaciones debe ser excelente para
conseguir que el cliente se lleve esa misma impresión.
6. Los servicios requieren el contacto directo con el cliente. El contacto
directo dificulta la consecución de la calidad, como antes hemos dicho; pero
tiene la ventaja de que permite conocer la reacción de los clientes y deducir
nuevos comportamientos para su mejora. Las encuestas determinan que
existe una alta correlación entre la motivación del personal de atención directa
y la satisfacción de los clientes. Esto es un reto para las empresas que basan
su actividad en el contacto permanente con el público, pues deben tratar de
mantener una alta motivación en sus empleados. La calidez es el aspecto
esencial de la calidad en un servicio.
7. El resultado de un servicio es variable. La duración de un servicio no puede
establecerse de antemano No hay un tiempo concreto de atención, porque no
hay una pauta común en el comportamiento del cliente ni en la persona que lo
atiende.
Esto puede crear inconsistencia en la prestación y desconfianza en el cliente.
Sin embargo, los estudios de mercado revelan que uno de los factores más
 apreciados por los clientes es justamente la consistencia en la prestación del
servicio.
8. Las funciones de gestión en los servicios están solapadas. Es corriente
observar empresas de servicios que sus directivos tienen encomendadas
funciones repetidas, son a la vez, dependiendo de los cargos y empresas,
directores comerciales y de Operaciones. En líneas generales, pocas
empresas de servicios tienen asociado a un puesto específico las labores de
dirección de Operaciones, aunque esto puede ser un error, pues, entre otras
razones, la falta de estandarización de las Operaciones necesita justamente
un mayor control.

Podemos concluir que la mayor parte de

las diferencias entre industrias y servicios nacen de la naturaleza intangible del
producto. De los aspectos que más desean los consumidores de los servicios es la
fiabilidad (se recibe lo que se espera según lo anunciado por la empresa) y la
consistencia (se recibe siempre de la mejor forma).
Conseguir estos aspectos hace que sea necesaria una estandarización de las
Operaciones del servicio. En líneas generales, la tendencia observada en la gestión de
servicios intenta asimilarse a la gestión industrial, pero que además presentan otras
características peculiares que requieren herramientas de gestión muy específicas, tales
como adaptación de la oferta de la empresa a la demanda en cada momento del día
(no de forma general, sino en un día y a una hora concreta, etc.) o reducir los tiempos
de espera o de entrega de los servicios, etc.

ENVIAR COMENTARIO /18 FEB 2016 POR EMILIO-ÁLVARO GÓMEZ GARCÍA

CADENA DE
SUMINISTRO, COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN, LEAN, LOGÍSTICA, MGCSON, OPERACIONE
S, PRODUCTIVIDAD, PROYECTOS, SERVICIOS, SUPPLY CHAIN /

Excelencia Operativa en las empresas. Sistemas Lean

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 Las empresas que han sobrevivido a las
recientes presiones económicas se han visto obligadas a adoptar una actitud de mejora
continua en línea con la filosofía Lean. En la mayoría de los casos, inevitablemente, se
han focalizado los esfuerzos en la reducción de costes. Pero también muchas
organizaciones han puesto en marcha programas de mejoras que han cambiado su
forma de hacer las cosas y han desarrollado internamente nuevas capacidades de
mejora. Estas organizaciones han entendido la relación entre la sostenibilidad de sus
resultados y su forma de trabajar.
En esta situación, las empresas ha puesto el foco en la mejora de los procesos en los
que el valor añadido y la eliminación de las tareas de no valor añadido es más visible.
Ahora que la situación económica es más favorable, algunas empresas están cayendo
en la trampa de creer que son Lean porque tienen experiencia en la aplicación de esta
metodología en algunos aspectos determinados. Sin embargo, estas acciones no son
más que el comienzo del viaje hacía la excelencia operativa.
El primer principio de Lean es crear valor para el cliente con el fin de lograr una ventaja
competitiva. Las organizaciones que logran un nivel de estabilidad en los procesos
operativos generarán beneficios muchos mayores en términos de costes y rentabilidad,
pero tienen que ir más allá, desarrollando un pensamiento empresarial más amplio.
Esto requiere alineamientos comunes, sobre todo en los niveles directivos.
En mi opinión, pienso que la excelencia se podría llamar Lean. Lean es una búsqueda
constante para ver el mayor número oportunidades en los procesos operativos para ser
cada vez mejor. Esto incluye también aquellas actividades indirectas necesarias para
que los procesos operativos funciones mejor.
Toda actividad requiere de una inversión en tiempo y recursos (ya sean mano de obra
o máquinas para empresas industriales), y no llegarían a buen puerto sin unas bases
sólidas. Ello significa hacer las cosas cada vez mejor, y por lo tanto debemos evaluar
constantemente cómo estamos haciendo nuestras actividades para darle al cliente lo
que espera y además al mínimo coste.
El primer paso para comenzar consiste en comprender dónde nos encontramos y
adquirir el compromiso de estar en otro lugar. Una vez que el tiempo, los recursos y los
presupuestos están cerrados, las herramientas y los métodos son las cosas más fáciles
de implementar, aunque no podemos negar que cambiar comportamientos suele ser
más difícil.
El logro de la excelencia por tanto lleva tiempo y no es fácil. Sin embargo, sabemos por
nuestra vida personal que las cosas buenas de la vida necesitan trabajo duro y un
compromiso para que ocurran.
ENVIAR COMENTARIO /19 NOV 2015 POR EMILIO-ÁLVARO GÓMEZ GARCÍA
CADENA DE
SUMINISTRO, COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN, LEAN, MGCSON, OPERACIONES, PRODUCTI
VIDAD, PROYECTOS, SUPPLY CHAIN /

Eficiencia del mercado laboral español. La importancia

de los sistemas de incentivos
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Me gustaría hacer unas reflexiones acerca de la

productividad a nivel global y su relación con la actual crisis que estamos padeciendo.
Comenzaré haciendo referencia al último Informe de Competitividad Global (acaba de
salir a finales de septiembre 2015), desarrollado por el Foro Económico Mundial. Es
necesario reseñar que el Foro Económico Mundial es una organización internacional
independiente comprometida a mejorar el estado del mundo y es referencia a nivel
mundial en sus informes periódicos en la línea de sus objetivos, y en concreto en su
análisis anual de las economías mundiales.
Dicho Informe de Competitividad contiene un análisis detallado país/economía para
cada una de las 140 economías existentes a nivel global, así como los principales
puntos fuertes y débiles que hacen precisamente más competitivo cada país/economía,
y los mide a través del denominado GCI (Índice de Competitividad Global), que es un
índice que agrupa a otros muchos y sitúa a cada país en el ranking de competitividad
mundial.
Aunque el Informe proporciona una imagen completa del paisaje de la competitividad
en países de todo el mundo a través de varios indicadores objetivos, podemos
comprobar que muchos de ellos están en realidad analizando la productividad del
mercado en el país, y en concreto la productividad de sus empresas, a partir de la
medición de sus eficiencias o rendimientos.
En efecto, recordando el concepto de productividad, podemos concluir que es siempre
una relación entre la cantidad de bienes y/o servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados (ya sea en mano de obra, materias primas, maquinaria, energías,
dinero, etc.). Este aspecto siempre me lleva a distinguir entre las llamadas empresas
industriales, en la que hablamos de productividad como eficiencia en la transformación
de materia prima en el producto final, o bien empresas de servicio, en la que medimos
eficiencia en la prestación de los mismos a través de la utilización de los recursos.
Todos entendemos que algo o alguien es más productivo cuando con la misma cantidad
de recursos (insumos) en un mismo periodo de tiempo, es capaz de obtener más
productos o realizar más servicios.
España se mantiene hace ya varios años sobre el mismo puesto (nº 33 ocupa
actualmente). Como parte positiva, podemos decir que España sigue siendo impulsada
por el gran mercado a disposición de nuestras empresas nacionales (puesto nº15) y en
el desarrollo de nuestras infraestructuras (puesto nº10). Sin embargo, me gustaría hoy
fijarme en un plano más negativo que es motivo de especial preocupación dado el
carácter continuo e inmovilista que observo en muchos años, tanto a nivel profesional
como Consultor como en los artículos de opinión que se escriben sobre nosotros.
El dato negativo se refiere a la eficiencia del mercado laboral español. Los ratios que
componen este pilar nos colocan en el puesto 92 (recuerdo de 140 economías
mundiales). Aunque hay varios ratios en este pilar (no muy buenos en general), me voy
a parar en dos que me llaman la atención y pienso está relacionados; en concreto son
los ratios “Pagos por Productividad”, que ocupamos el lugar 115 y el ratio “Efecto de los
impuestos sobre los incentivos para trabajar”, que ocupamos en puesto 124. Estos
ratios nos sitúan en como medimos los pagos a los trabajadores en relación a su
productividad y si hay establecido sistemas de incentivos en las empresas.
Pienso que la eficiencia y la flexibilidad del mercado de trabajo son fundamentales para
garantizar un aumento de productividad en nuestras empresas, aspecto que
aumentaría si la empresa proveyera de un sistema de incentivos para que todos
diéramos nuestro mejor esfuerzo en los puestos de trabajo, pero orientado a los
objetivos y políticas marcadas por la Dirección. Las empresas debemos tener
flexibilidad para cambiar las actividades que realizamos en nuestros procesos
operativos y a bajo costo, de forma que permita fluctuaciones salariales sin mucha
perturbación social. De igual forma, las empresas eficientes también deben asegurarse
de tener incentivos claros para los empleados, así como promover la meritocracia en el
lugar de trabajo. Estos factores deben tener un efecto positivo en el rendimiento de los
trabajadores y por ende, en la productividad de la empresa.
En la empresa existe una gran cantidad de procesos, que involucran a diferentes
personas, equipos, materiales, información, dinero, funciones, etc. Cada uno de dichos
procesos se realiza por tanto bajo unas instrucciones o procedimientos que se llevan a
cabo a través de unas actividades y que requieren dichos recursos, que generalmente
agregan coste al producto o servicio, pero que no todos agregan valor al mismo. Es ahí
donde surge la idea de diseñar sistemas de incentivos que nos hagan mejorar la
productividad, a través del análisis de todos los procesos que afecten
fundamentalmente a la competitividad de la empresa, es decir, aquellos que puedan
afectar a la satisfacción final del cliente.
Aunque no hay soluciones estándar aplicables a todas las empresas, si existen
herramientas de mejora o metodologías que ayudan a analizar, definir e implantar
mejora de productividad en procesos que busquen la excelencia en la realización de
nuestros servicios o en la fabricación de nuestros productos; estos aspectos, como
análisis de la capacidad, flexibilidad, reducción de costes, calidad, tiempos de entrega,
son los que sin duda es necesario potenciar para conseguir mejorar la productividad y
por tanto nuestra competitividad.

ENVIAR COMENTARIO /06 OCT 2015 POR EMILIO-ÁLVARO GÓMEZ GARCÍA

CADENA DE
SUMINISTRO, COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN, LOGÍSTICA, MGCSON, OPERACIONES, PRO
DUCTIVIDAD, SUPPLY CHAIN /

¿Por qué las operaciones son vitales para el éxito de

nuestro producto/servicio?
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Muchas empresas que en los últimos años

han estado en un favorable entorno empresarial se encuentran ahora sin saber cómo
afrontar este entorno cambiante de crecimiento más reducido. En estas circunstancias
en las que hay pocas opciones para crecer vía ventas, nuestras empresas necesitan
una mayor contribución de todas y cada una de las funciones que mayor impacto directo
tienen en aspectos tan fundamentales para el rendimiento empresarial, como la cuenta
de resultados, los niveles de servicio y, el grado de calidad con el que se desarrolla su
gestión.
Las Operaciones constituyen una excitante área de la dirección de la empresa que tiene
un profundo efecto sobre la productividad, tanto en las organizaciones industriales como
en las de servicios. En efecto, pocas actividades tienen tanto impacto sobre la calidad
de nuestras vidas; incluso las personas que no trabajan en el área de las Operaciones
en una empresa, es más que probable que tenga relaciones con profesionales de dicha
área. Cuando estudiamos las Operaciones en la empresa, nos es más fácil comprender
lo que ocurre entre bastidores cuando cenas en un restaurante de alta gama u otro de
más baja, pides en un Tele Pizza o en Mc Donald´s, haces un pedido en ebay, compras
un ordenador personalizado en Internet o acudes al Hospital del Servicio de Salud para
recibir atención sanitaria.
Cabe recordar que mientras la producción es la creación de bienes y servicios, la
dirección de Operaciones son las actividades que crean valor en forma de bienes y
servicios al transformar las materias primas o las requisiciones de los clientes en
productos o clientes servidos.
En todas las organizaciones hay actividades de producción de bienes y servicios. En
las empresas industriales, las actividades de producción de bienes son bastante obvias
porque se generan productos tangibles, pero aunque en las empresas de servicios que
no producen bienes físicos y parezca que la producción sea menos obvia, siempre se
realizan actividades para completar el proceso de satisfacción de los clientes.
Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades
de producción que tienen lugar en una organización es lo que denominamos
Operaciones y son necesarias para procesos tan distintos como una transferencia a
una cuenta corriente, un trasplante de hígado, la ocupación de un asiento vacío en un
avión o la educación de un estudiante.
De forma general, para producir estos bienes y servicios, todas las organizaciones
deben llevar a cabo tres funciones principalmente, que son necesarias, no sólo para la
producción, sino para la supervivencia de una organización. Son las siguientes:
1. Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de
productos o servicios (no ocurre nada hasta que no hay una venta).
2. Producción/Operaciones: elabora el producto o servicio.
3. Finanzas: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas
y recaudar el dinero.
¿Por qué son tan importantes las Operaciones?
1. Más del 80% de los profesionales de una la empresa están dedicados a la
operativa y a pesar de ello muchas empresas no se preocupan de lograr
aumentar su eficiencia.
2. Las actividades de las Operaciones conllevan un gran porcentaje de los costes
en cualquier organización, por lo que un porcentaje muy grande de los ingresos
de la mayoría de las empresas se destina a la función de Operaciones.
3. El Cliente contacta con los profesionales de Operaciones (ya sea en el servicio
o en producto cuando empieza a usarlo), por lo que una empresa tendrá más
compradores repetitivos y será más competitiva, cuanto mejor estén
optimizadas todas las actividades que afectarán al servicio ofrecido a los
clientes.
4. Las Operaciones se relacionan de forma combinada con el resto de las
funciones empresariales. Toda organización hace marketing (vende), se
financia (contabilidad) y produce (operaciones), y es importante saber cómo
funciona la actividad de dirección de operaciones.
Por tanto, la dirección de Operaciones proporciona una buena oportunidad a las
organizaciones para mejorar su rentabilidad, su competitividad y su servicio a la
sociedad, por medio de la entrega de un servicio excelente y a unos costes
competitivos.
Las herramientas que usaremos de Operaciones deben responder entre otras a las
siguientes cuestiones:
 ¿Qué variables dispone la dirección general para influir sobre la forma en que
las Operaciones aportan valor a la empresa?
 ¿Cómo adaptar las Operaciones con la estrategia adoptada por la empresa?
 ¿Se puede reducir costes empresariales a través de las Operaciones
manteniendo un margen razonable y un servicio excelente?
 ¿Qué relación hay entre nuestros procesos operativos y los resultados en la
empresa?
 ¿Existen metodologías de trabajo, como lean manufacturing, que ayuden a las
empresas a mejorar la productividad y por tanto la rentabilidad de la empresa?

ENVIAR COMENTARIO /16 JUL 2015 POR EMILIO-ÁLVARO GÓMEZ GARCÍA

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El poder de las Operaciones: historia y presente
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Escribo este artículo como consecuencia

de una sesión de Operaciones a la que asistí hace unos días. En ella, trabajamos un
caso en la que una empresa de almacenamiento y transporte logístico había cambiado
sus procesos operativos para adaptarse fundamentalmente a un cliente importante. Lo
importante para mí fue cuando el Director General de la empresa en cuestión, se
presentó al final de la exposición dando una importancia fundamental y única al uso de
tecnologías para poder interactuar con su cliente. Es verdad que había optimizado
actividades en la gestión de sus procesos operativos, pero ahora obtenía además un
mayor valor añadido a través del uso de nuevas tecnologías.
Siempre hemos dicho que las Operaciones concierne con todo lo que hay que hacer
dentro de la empresa para llevar a cabo el producto o servicio a nuestros clientes. Por
ello, las Operaciones son y siempre han sido lo que da una organización el “poder de
actuar”, ya que son las que crean valor para sus clientes, para sus accionistas y para
su ecosistema. Ahora que estamos en la era de las tecnologías digitales, las
Operaciones permiten a las organizaciones estar más conectadas y nos permiten
mejorar más rápido al tener mayor información.
El campo de Operaciones ha ido evolucionando a lo largo de su historia. A finales de
1800, con la revolución industrial, el área de Operaciones despegó como una economía
moderna emergente a partir del nuevo fenómeno de altos volúmenes de fabricación.
Los innovadores de aquel tiempo abrieron el camino a la popularización de los sistemas
de fabricación que transformaron una economía artesanal en una economía más
industrial.
Se popularizó la idea de “partes intercambiables” y que más tarde permitió una nueva
generación de inventos industriales. Se perfeccionó el sistema modular de producción,
en la que los componentes individuales podrían fabricarse de manera independiente y
en escala. Esto llevó poco a poco a los conceptos de logística, cadenas de suministro
y líneas de montaje, que fueron creciendo durante la primera mitad del siglo 20 y
alcanzó su punto máximo durante los años 50 y 60. En la primera mitad del siglo XX,
las Operaciones se centraron sólo en la fabricación.
En la década de los 60, las investigaciones en el campo de las Operaciones
desarrollaron una amplia variedad de metodologías analíticas para analizar y optimizar
el flujo de productos y la información de los sistemas de fabricación. El uso de estos
métodos se extendió más allá de la fabricación, llegando a servicios de muy diversa
índole, desde bancos a empresas industriales, lo que llevó a la aparición de los nuevos
servicios de gestión de Operaciones. La evolución continuó durante los años 1980 y
1990, cuando las nuevas generaciones de tecnologías digitales comenzaron a
revolucionar los fundamentos de la excelencia operativa.
Desde sus primeros días, la tecnología digital ha facilitado las Operaciones. Es más, la
gestión de los sistemas de información ha sido siempre clave de la excelencia operativa.
Si podemos optimizar las previsiones de demanda en cualquier empresa o la gestión
de inventario a través de sistemas Kanban, podemos decir que las capacidades de
operación dependen de la gestión y la optimización de la información digitalizada. Nadie
puede negar que los ordenadores y software de aplicaciones operativas han impulsado
el aumento de la eficiencia en las fábricas y empresas de servicios.
La tecnología digital ha dado lugar a nuevos modelos operativos cada vez más abiertos,
distribuidos y compartidos a través de miles de organizaciones y personas. Estos
nuevos modelos están permitiendo que desarrolladores independientes contribuyan
con sus aplicaciones a las plataformas móviles y habilitando a trabajadores de todo tipo
de empresas gestionar complejos procesos operativos. Como tal, el proceso de
incorporación de usuarios para gestionar aplicaciones móviles se está convirtiendo en
crucial para la excelencia operativa, de la misma manera que también lo es la
planificación de la producción o la gestión de inventarios.
Los modelos operativos por tanto se basan cada vez más en las redes digitales que
conectan personas y organizaciones. Ahora bien, si es cierto que la tecnología digital
es cada vez más omnipresente, también es cierto que no podemos implantar dicha
tecnología sin tener en cuenta los conceptos tradicionales operativos, tales como LEAN,
TOC, etc. No sólo las empresas viejas necesitan entender relativamente la nueva
tecnología digital, sino que las nuevas empresas deben comprender y dominar los
conceptos operativos tradicionales.

ENVIAR COMENTARIO /08 JUL 2015 POR EMILIO-ÁLVARO GÓMEZ GARCÍA

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Productividad Industrial. Aplicación de los conceptos

Lean Manufacturing
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En este artículo me gustaría comentar algunos aspectos que van más allá de la mejora
de productividad (a la que doy por conocida). En primer lugar me gustaría exponer la
importancia de conseguirla (y fundamentalmente en el sector industrial), para después
comentar brevemente cómo hacerlo.
Algunas ideas iniciales están recogidas del libro La Revolución Industrial Oculta, de
Gerardo Ibañez, en el que se comenta la importancia de conseguir aumentar dicha
productividad en especial en el sector industrial.
Normalmente existen tres tipos de empresas o sectores, esto es, Empresas Industriales
de producto final (que generan los productos de consumo), Empresas Comerciales (que
distribuyen o venden a consumidor final), y Empresas de Servicios y Proveedoras de
las anteriores (que prestan servicios y suministran materia prima y componentes a
empresas industriales y comerciales). ¿Cuál de los tres tipos de empresa sostiene la
economía de un país?.
Para empezar, se sabe a través del análisis de los diferentes sectores a nivel
macroeconómico que, en los países desarrollados, el sector servicios es el de mayor
volumen (como ocurre en España), con gran diferencia sobre los demás en número de
empresas y población activa trabajando en él. Esto nos puede llevar inicialmente a
pensar que las empresas de servicios son las que sostienen la economía.
Por otro lado, los países desarrollados suelen llamarse también “industrializados” y, si
nos fijamos bien en número de trabajadores por empresa, podremos observar que una
empresa pequeña/mediana industrial emplea a mucha más gente que una empresa
pequeña/mediana de servicios, lo cual puede llevarnos intuitivamente a pensar que las
empresas industriales pueden estar relacionadas con un mayor empleo, aunque sí es
verdad que el sector industrial es mucho más pequeño en número de empresas.
Por otra parte, las empresas comerciales son las que existen siempre que haya
consumidores y son las típicas a las que vamos a comprar: las tiendas de barrio, los
centros comerciales, los bares y restaurantes, etc., siendo en general un grupo muy
elevado aunque con pocos empleados por empresa.
Los tres tipos de empresas coexisten en el mismo entorno, aunque a priori no nos
atreveríamos a decir cuáles son las que sostienen la economía. Realicemos por tanto
el análisis inverso por reducción al absurdo.
Supongamos que comienzan a desaparecer las empresas industriales, que es lo que
está pasando en España (como ejemplo es suficiente ir a cualquier tienda de
electrodomésticos, electrónica o concesionario de automóvil para darnos cuenta de que
es prácticamente imposible encontrar un producto “made in Spain”). ¿Qué efecto
provoca este hecho?.
Cuando caen las empresas industriales de producto final (incluyendo la construcción),
cae el empleo de las mismas que, recordemos, es muy elevado por empresa. Al mismo
tiempo, y directamente vinculadas a las empresas industriales, caen las empresas de
servicios de las industriales (como transportes, consultoría, asesoría, etc.), así como
las empresas proveedoras de estas industriales, cayendo el empleo de servicios y
empresas proveedoras, que también es muy elevado (como ejemplo de orden de
magnitud: una fábrica de automóviles genera en proveedores y empresas de servicios
del orden de 4 veces el número de empleos que genera el fabricante del producto final).
Esto nos lleva a la quiebra y cierre de gran número de estas empresas, y al incremento
drástico del desempleo.
¿Qué ocurre a continuación? Se produce el efecto dominó siguiente: la caída drástica
del empleo de las empresas industriales, de sus servicios y de las empresas
proveedoras nos lleva a una caída del consumo, que afecta directamente a las
empresas comerciales, reduciendo ventas en todas ellas y llevando a un porcentaje de
las mismas al cierre, generando más desempleo rápidamente. En ese momento, todas
las empresas de servicios y las empresas proveedoras de las comerciales comienzan
a verse afectadas (seguridad, limpieza, asesorías, etc.), generando más desempleo
todavía. Todo este nuevo desempleo vuelve a afectar al consumo, afectando a las
empresas comerciales otra vez, a sus servicios y a las empresas proveedoras.
Conclusión: la sostenibilidad de la economía de cualquier país está vinculada
directamente al desarrollo y sostenibilidad de sus sectores industriales. Aunque son
ideas que pueden ser matizadas en algún término, para apoyar todo este razonamiento,
podemos afirmar algunas “simples verdades”:
1. El estándar de vida de un país, está directamente relacionado con su
productividad.
2. La Productividad de un país está directamente relacionado con su base
industrial.
3. No hay países de “clase mundial” no industrializados.
Esto, unido al aumento de la competitividad como consecuencia del fenómeno de
Globalización, nos hace concluir que la única forma de aumentar nuestro desarrollo es
a través de una mejora de productividad de las empresas del sector industrial.
Llegado a este punto, debemos plantearnos como conseguirla. Mi experiencia personal,
y “bajando” a las empresas que componen nuestro tejido productivo, una forma
inequívoca (y única) de llevarlo a cabo es a través de las herramientas de Lean
Manufacturing. Lean Manufacturing es una estrategia de excelencia empresarial que se
orienta en entender que una empresa que tiene un mejor producto vende más y mejor.
Las características de competitividad que definen que un producto es mejor, son entre
otras:
 Precio, que afecta al coste.
 Calidad, entendida tanto en producto como en servicio.
 Plazo de entrega.
 Capacidad, que afecta a poder dar servicio en momentos puntuales de mayor
demanda
 Flexibilidad, que define la capacidad de disponer de variedad de producto.
Al contrario que en los modelos tradicionales de gestión en los que, cuando se mejoraba
una o varias de estas características del producto, no había más remedio que empeorar
otras (como ejemplo, todos sabemos que cuando un producto tiene más calidad, su
coste suele ser también mayor y viceversa).
Las herramientas Lean sobrepasan los conceptos generales de metodologías a aplicar.
Aunque también lo son, se trata de un concepto más filosófico de gestión completa de
la empresa, aplicable a cualquier tipo de sector (industriales, comerciales o de
servicios). Tanto la empresa como los trabajadores deben trabajar juntos y coordinados
para conseguir continuamente un producto mejor, del cual salen todos los ingresos de
la empresa, y todo esto buscando siempre mejora de productividad y mínima inversión.