EMISIÓN A MANO
Nombrado como el nuevo director ejecutivo (CEO) y presidente de Guccio Gucci
SpA (Gucci) el 15 de enero de 2015, Marco Bizzari tenía mucho trabajo por hacer.
En los últimos años, la compañía había estado luchando con las ganancias
operativas, y en diciembre de 2014, la compañía había experimentado tres
trimestres consecutivos de declive. Además de sus problemas financieros, el ex
presidente y CEO de la compañía, Patrizio Di Marco, y la directora creativa, Frida
Giannini, renunciaron abruptamente, dejando a la compañía con una dirección
estratégica limitada y una necesidad desesperada de volver a estar en la cima de la
lista. mercado minorista de lujo. Bizzari se enfrentó a una decisión difícil y una tarea
difícil: ¿cómo podría darle la vuelta a Gucci?
DINÁMICA INDUSTRIAL
El mercado de artículos de lujo había experimentado una tasa de crecimiento del
7% en 2014, superando los € 850 mil millones.3 El núcleo actual dentro de este
mercado eran los artículos de lujo personales, en los que Gucci competía. Un
informe de Deloitte definió los bienes personales de lujo como la "agregación de
ropa de diseñador y ropa de abrigo (prêt-à-porter), bolsos y accesorios de lujo
(incluidas las gafas), joyas y relojes de lujo, y cosméticos y fragancias de primera
calidad". 4 En 2014, este mercado alcanzó ventas de más de € 223 mil millones,
triplicando su tamaño en los últimos 20 años. Sin embargo, debido a la lenta
recuperación que siguió a la crisis financiera de 2008, la tasa de crecimiento se
desaceleró a una tasa del 5% anual. A medida que la economía comenzó a
recuperarse y establecer una "nueva normalidad", la demanda de bienes de lujo
continuó aumentando. Esto fue impulsado principalmente por los consumidores
chinos, japoneses y estadounidenses. Además, específicamente dentro del
segmento de artículos personales de lujo, los accesorios capturaron más del 29 por
ciento del mercado, más que las siguientes dos categorías más grandes de prendas
de vestir, joyas y relojes.
La experiencia de compra para los consumidores se dividió entre comprar en
tiendas que ofrecían marcas únicas (compras monomarca), comprar en tiendas
multimarca y comprar en línea. Con el alto crecimiento en la industria. los
competidores competían agresivamente por la participación de mercado en
términos de crecimiento de sus estrategias de marca, surtidos u ofertas de
productos.
La industria del lujo era única en que los grandes conglomerados poseían la mayoría
de las marcas de lujo individuales dentro de sus carteras. Para ofrecer una selección
diversa a las personas, los conglomerados se expandieron a través de fusiones y
adquisiciones de casas de moda individuales. Por ejemplo, Gucci se mantuvo bajo
el paraguas del grupo Kering. El mercado de la moda en particular fue segmentado
en varias categorías (ver Anexo l). Muchas casas de moda de lujo operaban
principalmente en los segmentos de alta costura y prêt-à-porter. La alta costura era
el más pequeño de los segmentos; Aquí, los diseñadores crearon piezas exclusivas
y limitadas para ser usadas por las celebridades y el escalón superior de la
sociedad. A medida que los minoristas de lujo comenzaron a buscar llegar a otros
segmentos en el mercado, se establecieron muchas líneas listas para usar. Estas
líneas eran mucho más accesibles para las personas de altos ingresos y estaban
más ampliamente disponibles en los mercados, ya sea a través de tiendas en línea
o boutiques. Algunas marcas de moda habían entrado en extensiones de línea de
productos más accesibles para dirigirse a audiencias más jóvenes que luchaban por
la asociación de la marca a precios más asequibles, pero Gucci nunca había
empleado esta estrategia.
CASA DE MODA Y ESTRUCTURA CONGLOMERADA
Varios roles dentro de las casas de moda de lujo contribuyeron a procesos de diseño
y colecciones optimizados que se ajustan a la imagen de la marca. El director
creativo o director de diseño dirigió el departamento de diseño, coordinando todos
los diseños de cada línea de productos. Esta persona trabajó junto con el gerente
de producto y los directores de compras para asegurarse de que cada colección se
creara a tiempo y fuera sinónimo de la imagen de marca de la casa de moda. Los
directores regionales o los directores de ventas estaban a cargo de áreas
geográficas o líneas de productos para comercializar y comercializar.6
Tradicionalmente, las casas de moda de lujo creaban colecciones de alta costura.
Los miembros diseñarían artículos hechos a pedido para listas exclusivas de
clientes privados de acuerdo con pautas estrictas, que incluían tener un mínimo de
15 miembros del personal y crear un mínimo de 50 piezas originales para cada una
de las dos estaciones, en enero y julio. Con los años, los diseñadores comenzaron
a crear colecciones listas para usar que eran más accesibles para el mercado y que
eran menos difíciles de operar, debido al tamaño estándar sin alteraciones. Estos
diseños se presentaron en múltiples espectáculos casi seis meses antes de la
temporada. La mayoría de los diseñadores crearon más de 10 colecciones por año.
GRUPO GUCCI: KERtNG
Kering era un grupo global que operaba en varios mercados de estilo de vida,
deportes y artículos de lujo. 8 Los ingresos del grupo crecieron más del 4 por ciento
a finales del año fiscal 2013, a € .9.748 millones. 9 Kering estuvo a cargo de 19
marcas diferentes de indumentaria y accesorios. Específicamente, dentro del
espacio minorista de lujo, Kering dominó con marcas como Bottega Veneta, Yves
Saint Laurent, Balenciaga, Alexander McQueen y Ulysse Nardin, žO Gucci fue
considerada la marca insignia del grupo, y más del 55 por ciento de los ingresos en
la división de lujo de Kering derivado de este brandy, las operaciones de Kering y la
distribución de la marca abarcaron más de 120 países en todo el mundo. 12
COMPETIDORES DE MARCA DE MODA DE LUJO
Los principales competidores de Gucci eran otras grandes marcas de moda de lujo
que eran casas de moda independientes o mantenidas bajo paraguas de
conglomerado. Además, dada la naturaleza de cada casa de moda, Gucci compitió
aún más con compañías y marcas bajo el paraguas de Kering (ver Anexo 2).
Louis Vuitton
Establecida en 1854, Louis Vuitton Malletier SA (Louis Vuitton) había seguido
dominando la industria minorista de lujo con su reconocible impresión y variedad de
productos, incluidas colecciones listas para usar, artículos de cuero y otros
accesorios. Detrás de la poderosa marca de lujo estaba el grupo LVMH Moët
Hennessy: Louis Vuitton (LVMH), que poseía más de 70 marcas distintas. En 2013,
LVMH generó más de 29.149 millones de euros en ingresos y 9.882 euros solo en
el grupo empresarial de moda y artículos de cuero. 13 {n 2013, Louis Vuitton
restableció su dominio en la industria del lujo creando nuevas interpretaciones de
piezas icónicas y colecciones atemporales y continuando colaborando con los
principales artistas y diseñadores para colecciones de edición limitada. Dado su
impulso creativo en 2013, Louis Vuitton continuó expandiendo su presencia en
varios lugares del mundo, incluidos Londres, Tokio, Pekín, Venecia y Múnich. Ž4
Sin embargo, su marca distintiva había atraído la atención no deseada del mercado
falsificado. Como resultado, la marca había pasado por múltiples disputas legales
en torno a la producción en masa de carteras falsas y artículos con impresiones
similares o idénticas. 15
Burberry
Fundada por Thomas Burberry en 1856, Burbery Group PLC (Burberry) fue una de
las marcas de lujo globales más distintivas. Burberry se enorgulleció de mantener
su identidad británica y disfrutó de una sólida reputación relacionada con las
capacidades de diseño, la innovación y la artesanía. 17 La marca se había llevado
décadas de diseño de calidad, incluida la adaptación de su diseño para la Primera
Guerra Mundial. Además, Burberry había establecido un patrón conocido y piezas
creativas como su gabardina, que era sinónimo de la marca. En el año fiscal 2014,
Burberry generó más de £ 2,330 millones en ingresos totales. 19 En el año fiscal
2014, Burberry 'operó 427 ubicaciones en todo el mundo. 20 La estrategia de la
compañía era continuar su expansión global a través de la apertura de más de 25
tiendas en todo el mundo, mejorar su estrategia de marketing digital y continuar
aprovechando su reconocimiento de marca en segmentos complementarios.
Chanel
Gabrielle "Coco" Chanel estableció esta conocida casa de moda de lujo en 1909.
Principalmente conocida por su coleccionista de alta costura, Chanel International
BV (Chanel) continuó dominando en todas las especializaciones, incluidas
colecciones listas para usar, artículos de cuero, perfumes, y cosméticos. En
comparación con las otras marcas de lujo, Chanel era una de las casas de moda de
mayor precio. Las operaciones globales de la compañía consistían en ubicaciones
de boutique y artículos vendidos en minoristas de alta gama. En 2013, la compañía
generó S6.862 millones de euros en ingresos. Dado el tamaño más pequeño de
esta empresa privada de propiedad familiar, Chanel operaba sus negocios a través
de jefes regionales que informaban al CEO global. Esta estructura difería de la de
muchos conglomerados de lujo, incluidos Kering y LVMH, ya que proporcionaba a
los gerentes regionales una mayor autonomía en la gestión de sus áreas de
negocio.22
Yves Saint Laurent
Fundada en 1961, Yves Saint Laurent SAS (YSL) comenzó como una casa de alta
costura. En 1966, la marca se expandió al segmento de lujo de prêt-à-porter a través
de Saint Laurent Rive Gauche, y desde entonces era conocida por capturar "los
impulsos de la juventud, la libertad y la modernidad". En 2013, la marca generó 557
millones de euros en ingresos y continuó agregando boutiques operadas por la
compañía a sus 1 15 ubicaciones existentes. A junio de 2013, YSL había invertido
en establecer su presencia en línea al agregar más de 30 países más a su
plataforma de comercio electrónico. La marca también continuó utilizando las redes
sociales para crear seguidores leales y promocionar sus productos. A diciembre de
2013, YSL era una de las marcas más populares en Twitter Inc., con más de 1.7
millones de seguidores en la plataforma de redes sociales. La marca continuó
mejorando su naturaleza de moda moderna colaborando con varios artistas: en
marzo de 2013, estableció el Proyecto de Música con celebridades como Daft Punk,
Courtney Love y Chuck Beny, todas ellas piezas de la colección YSL. 23
COPIAS DE MODA RÁPIDA
El creciente poder y el crecimiento de las compañías de moda rápida, incluidas Zara
SA, Forever 21. y H&M, presionaron al mercado minorista de lujo. Todas estas
compañías ofrecían alternativas asequibles, y a menudo se les acusaba de robar
los diseños creativos o implementar creaciones similares en sus colecciones. Dados
los bajos costos de producción y las operaciones eficientes de muchas de las
compañías de moda de puño, pudieron superar a los minoristas de lujo. Debido a
que había un plazo de entrega de seis meses para la entrega de colecciones en
artículos de lujo, las compañías de moda rápida pudieron comercializar sus
versiones de diseños de lujo antes de que las marcas originales estuvieran a la
venta.
HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Inauguración de Gucci
Fundada en 1921 por el talentoso fabricante de cuero Guccio Gucci en Florencia,
Italia, Gucci se estableció como una de las marcas de moda de lujo más reconocidas
del mundo.
OPORTUNIDADES
Dada la creciente competencia en la industria de artículos de lujo y el aumento de
la moda rápida, muchos observadores consideraron que Bizzari necesitaba
reposicionar a Gucci. En diciembre de 2014, Kering anunció que Giannini se iría de
Gucci. Bajo la presión de Kering y lidiando con la partida de Giannini, la marca no
tenía una dirección creativa para avanzar. Los observadores de la industria
reconocieron la necesidad inmediata de una decisión en el mercado cada vez más
competitivo de bienes personales de lujo.
Reposicionamiento y Recontratación
Dado el éxito limitado de los tres trimestres anteriores, los observadores de la
industria comenzaron a preguntarse si la marca de Gucci necesitaba una nueva
dirección; ¿Qué implicaría una nueva posición de marca? Ford y Giannini habían
dejado la compañía con una imagen y dirección que habían sido exitosas durante
décadas y recientemente habían comenzado a perder credibilidad en el mercado.
¿Fue solo un mal período? ¿Era hora de que Gucci se desviara de la imagen sexy
por la que había sido conocida por tanto tiempo? Si Gucci se reposicionara, ¿cuál
sería su nueva imagen y qué mensaje enviaría la compañía?
Además, Gucci necesitaba encontrar un nuevo director creativo. Por lo general, los
directores debían tener varios años de experiencia en la industria, ya que serían
responsables de la imagen de la marca y de todas las colecciones de la empresa.
La compañía tenía algunos candidatos en mente y largas listas de personas con
décadas de experiencia en empresas de lujo. En la industria de la moda de lujo, era
común cambiar de empresa y cambiar de director. Sin embargo, los observadores
de la industria estaban intrigados por un candidato: Alessandro Michele. Michele
había estado en el departamento creativo de Gucci desde 2002 y aportó un toque
joven a su trabajo, 32 No era tan conocido como los otros candidatos, ni tenía tanta
experiencia. Sin embargo, había estado con la compañía a través de muchas etapas
y entendió la naturaleza del negocio. Elegir al director creativo adecuado fue clave
en esta situación, ya que este puesto era la clave no solo para el desempeño de
Gucci sino también para su relación con KeF, ng y sus accionistas. Por lo tanto, los
observadores de la industria se preguntaron cómo cambiarían las percepciones de
la compañía dependiendo de si contrataba a una persona con información
privilegiada o una nueva persona famosa.
Inversiones en marketing digital
Al observar a los principales competidores de Gucci, los observadores se
preguntaron si este era el momento para que la compañía estableciera una mayor
presencia digital. En 2012, Kefing lanzó una estrategia digital para revitalizar su
presencia en línea mediante el diseño de una interfaz para el sitio web de cada
marca. En 2013, Kering entró en una empresa conjunta con el minorista en línea
Yoox Net-A-Porter Group (Yoox) para distribuir sus marcas y aumentar su presencia
en el comercio electrónico. En 2013, Gucci ocupó el puesto 38 entre las mejores
marcas mundiales (Zara ocupó el puesto 36; H&M ocupó el puesto 21; y Louis
Vuitton ocupó el puesto 17). Esta clasificación no solo incorporó valor y equidad de
marca, sino que también se basó en la influencia de las redes digitales y sociales
de las marcas. Para 2014, Gucci había caído al puesto 41, mientras que Zara y H&M
habían mantenido sus posiciones, y Louis Vuitton estaba en el puesto 19. Con
marcas como YSL que continúan expandiendo sus plataformas digitales y
estrategias de marketing, ¿qué debería hacer Gucci a continuación para seguir
siendo competitivo en este mercado?
Extensión de línea de productos
Con el éxito de las marcas de lujo accesibles, como Marc by Marc Jacobs, Armani
Exchange y DKNY, Bizzari se preguntó si era hora de considerar ingresar al
mercado de lujo asequible y crear una línea alternativa a precios más bajos. 34 Esta
estrategia había impulsado el crecimiento de un mercado de consumo más joven y
generó ingresos significativos para otras marcas. En el consumo de lujo, los
millennials eran tres veces más propensos a ser impulsados por las tendencias que
los consumidores mayores "¿Era hora de que Gucci considerara seguir a estas otras
marcas? La marca se había alejado de esta estrategia por miedo a la dilución de la
marca; sin embargo, ¿podría este segmento ser una nueva forma de crecimiento de
Gucci?
EL DILEMA
En resumen, Bizzari se enfrentó a varias decisiones relacionadas. Con respecto a
la posición de marca de Gucci, necesitaba decidir si el posicionamiento de la
compañía debería permanecer tal como se creó bajo Ford, o si era hora de cambiar
la percepción de la marca. Después de esta decisión, tuvo que decidir si sería mejor
que la empresa contratara interna o externamente a un director creativo. Además,
¿qué inversiones digitales, en su caso, debe hacer la marca? ¿Era este el momento
de enfocarse en construir una estrategia digital? Por último, ¿debería Gucci intentar
crear una línea de difusión de productos similar a algunas de las otras marcas de
lujo? Si es así, ¿cuál debería ser la propuesta de valor de la nueva línea? Todas
estas decisiones terminarían determinando el futuro del imperio de Gucci.
