SERIE: DESARROLLO PROFESIONAL EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Ubicando Proyectos en el
Contexto del Mundo Real
José E. Reyes G./Jesús Martínez Almela

Month/Date/Year

Volumen 2
El Contexto del Proyecto
 Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real
José E. Reyes G./Jesús Martínez Almela

Los Autores
El Ing. Reyes es graduado en Ingeniería Civil en la Universidad Santa
Maria la Antigua en 1985 y tiene títulos de postgrado en Alta Gerencia
y Maestría en Gerencia Estratégica en la Universidad Interamericana
y en Gestión de Proyectos en George Washington University. Certified
Project Director IPMA Nivel A y actualmente cursa el programa de
doctorado en la SMC University, Suiza. (E-mail: jreyes@apgp-
ipma.org )

El Dr. Martinez Almela es Ingeniero en Biosistemas (Biosystem &

Agricultural Engineering), GSMTBC (Gestión de Tecnología) School of
Engineering Stanford University.con Postgrado en Ingeniería Ambiental
por la ETSIA Universitat de Lleida. Director de Carteras y Programas de
Proyectos Certificado por IPMA-AEIPRO (Nivel A - Certified Projects
Director, PDG-IESE Universidad de Navarra. (E-Mail:
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[email protected])

Asociaciones de Contacto:
Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos (AEIPRO) www.aeipro.com
Asociación Panameña de Gestión de Proyectos (APGP) www.apgp-ipma.org
International Project Management Association (IPMA) www.ipma.ch
Red Iberoamericana de Asociaciones IPMA (LATNET) www.latnet.org

Nota: Este fascículo es una adaptación del capítulo 2 del libro de los autores “Procesos
de Proyectos y Competencias en Dirección de Proyectos” Segunda Edición 2013,
ISBN -------------- realizado con el propósito de ofrecer una oferta resumida en una serie
de 12 fascículos que abarcan un recorrido por las diferentes competencias que requiere
el profesional actual al enfrentarse a los retos de la dirección de proyectos moderna.

Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real

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José E. Reyes G./Jesús Martínez Almela

MAPA MENTAL

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 1
Capítulo

Análisis de las Partes Interesadas

E l análisis de partes interesadas implica identificar a grupos, personas y organizaciones involucradas en las
diferentes fases del proyecto e identificar su impacto en las mismas. El análisis debe realizarse desde la fase de
formulación o factibilidad del proyecto a fin de considerar los mismos. Los directores de proyectos que están
entusiasmados en implementar sus ideas y conceptos en sus equipos de proyectos para lograr los entregables esperados,
pronto se enfrentan a la realidad de que el éxito de sus proyectos depende de la cooperación de un gran número de
individuos, muchos de los cuales no son parte de su equipo y ni siquiera responden a la organización del proyecto. El
proceso consiste en identificar a los involucrados asociados a nuestro proyecto, analizar los mismos recolectando toda
la información asociada a sus expectativas y necesidades y luego utilizar esta información para su apropiada gestión a
través de los procesos de riesgos y comunicación del proyecto.
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Las partes involucradas son personas o grupos que están interesados en la realización o éxito de un proyecto, o que
están obligados por él. El director de proyecto debe identificar todas las partes involucradas y sus distintos intereses en
el proyecto, y colocarlos por orden de importancia para el proyecto. Teniendo en cuenta este elemento de competencia,
se mejorarán las posibilidades de éxito. El proyecto está limitado por su contexto y se puede ajustar para que satisfaga
las necesidades de las partes involucradas. También es necesario gestionar sus expectativas. Deben desarrollarse redes
internas y externas, sean formales o informales, asociadas con el proyecto (compañías, agencias, directores, expertos,
empleados, líderes de opinión).

Todas las partes involucradas pueden influir en el proyecto directa o indirectamente. Influencias como los intereses de
las partes involucradas, la madurez de una organización en dirección de proyectos, las prácticas, estándares, cuestiones,
tendencias y poder de la dirección de proyectos tienen su peso en la forma de concebir y desarrollar un proyecto. La
dirección de proyectos debe ser diligente a la hora de mantener una perspectiva general en relación con las partes
involucradas y las personas que las representen. Es especialmente así si en el proyecto se implica una nueva parte o si
cambia un representante; entonces el director debe considerar el posible impacto del cambio y asegurarse de que la
nueva parte o persona esté bien informado acerca del proyecto.

El objetivo primario del análisis de partes o involucrados es lograr la validación de los mismos y asegurar el compromiso
en el logro de los entregables del proyecto. Cuando se logra este objetivo los involucrados apoyarán la gestión del
equipo de proyecto ya que comprenden los objetivos del proyecto, las limitaciones que contiene y los recursos que
necesita para lograr el entregable.

Existen dos enfoques para el logro de esta validación, el primero consiste en el desarrollo en conjunto, la revisión y el
endoso de la documentación de inicio y planificación del proyecto, y en este enfoque se involucra a los representantes

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de los usuarios o clientes, la organización y el patrocinador del proyecto. Este enfoque puede lograrse cuando las partes
hayan acordado tener este partnership. El segundo enfoque es buscar la validación a través de presentaciones a cada una
de las partes de forma separada iniciando con el equipo de proyecto, que incluye a contratistas y finalmente con el
usuario final. Cuando las partes se involucran en el proyecto desde su concepción, su endoso se obtiene de forma
relativamente sencilla ya que se ha logrado la confianza mutua.

El proceso de análisis de partes se inicia con la identificación de grupos, entidades u organizaciones, la caracterización
de los involucrados a través de una descripción de características, la realización de una categorización por áreas de
interés, analizando sus problemas, necesidades, intereses y expectativas (fortalezas y debilidades) y qué posición ha
adoptado con respecto al proyecto y el impacto que podrían tener sobre la ejecución y operación del mismo.

La práctica recomienda realizar un análisis cualitativo para poder realizar una priorización, siendo la técnica más común
la valorización por interés y poder. Para cada involucrado se determina cualitativamente el nivel de poder e interés
en el proyecto considerando por ejemplo una escala de 1 (Extremo Bajo) a 5 (Extremo Alto). La variable poder es la
habilidad que tiene el involucrado para influenciar a otros y el interés es cuanto le concierne al involucrado el proyecto
(generalmente está asociado a cuanto le afecta el proyecto).

La tabla 1 muestra un ejemplo de esta caracterización inicial donde se tabulan los involucrados identificados en un
proyecto y se le asignan los valores de poder e interés de acuerdo a los criterios del equipo del proyecto.

Tabla 1: Análisis cualitativos (Poder e Interés) Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real |

De la misma manera este primer análisis cualitativo puede representarse gráficamente a través de una matriz donde se
establecen los límites de caracterización que el analista considere apropiado. En el mismo, se puede establecer el criterio
a seguir para cada nivel de caracterización. La Figura 1 muestra la representación gráfica de la tabla anterior.

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 Figura 1: Representación gráfica del Análisis Cualitativo (Poder e Interés)

Con esta caracterización, se define el curso de acción. Por ejemplo, con la matriz anterior podríamos establecer el
siguiente criterio: Alta Prioridad son involucrados que debemos estar pendientes, Mediana Prioridad son
involucrados a considerar, y Baja Prioridad son involucrados que debemos observar durante la ejecución del
proyecto.

Para cada involucrado de alta y mediana prioridad se determina la información relevante asociada a nuestro proyecto,
por ejemplo: Proximidad: ¿Cuánto responde el DP a este involucrado? ¿En qué grado?; Expectativa: ¿Qué beneficios
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espera obtener el involucrado y con qué característica?; Información Financiera: ¿Qué nivel de detalle requiere y con
qué frecuencia?; Interés Monetario: ¿Cuán importante es el retorno monetario para este involucrado? Y así, cualquier
otra característica importante a recalcar que nos permita establecer claramente el perfil del involucrado.

Con el proceso de captación de los datos sobre expectativas y necesidades y la caracterización realizada a fin de priorizar
los esfuerzos, el principal uso de este análisis es el desarrollo del Plan de Comunicación con las partes interesadas con
el objetivo de su apropiada gestión. La tabla 2 muestra una matriz típica de comunicaciones.

Tabla 2: Plan de Comunicaciones con Partes Involucradas (Stakeholders)

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En resumen, en este proceso debemos recordar que las partes interesadas son las personas u organizaciones que tienen
interés en las actividades de los proyectos o son afectados por las mismas, y que todo involucrado debe ser identificado
así como su nivel de poder e interés debe ser analizado y priorizado.

Los involucrados con alta y mediana prioridad deben ser analizados al detalle y los resultados de este análisis deben ser
utilizados en toda decisión de proyecto para administrar expectativas e implementar el plan de comunicaciones del
proyecto.

La ejecución exitosa de los proyectos requiere de la colaboración de las partes interesadas. La validación del proyecto
en fases tempranas garantiza que el equipo de proyecto podrá trabajar mancomunadamente con las partes interesadas
en el logro del objetivo común, el entregable del proyecto.

Aunque muchos proyectos puedan parecer exitosos, en ocasiones y sin que sepamos el porqué, no funcionan, es decir,
no tienen éxito, no alcanzan los objetivos para los que fueron diseñados. Hasta las ideas más brillantes pueden fracasar
estrepitosamente si no se pone el énfasis en su gestión. A eso apunta la dirección de proyectos. Hoy en día, no existe la
menor duda de que los proyectos se han tornado más complejos. Y es que técnicamente, los proyectos involucran a más
gente, en numerosos casos, de distintas nacionalidades, los compromisos son más agresivos, el presupuesto tiene que
ajustarse al límite y a varios etcéteras más. Ante este escenario, la dirección de proyectos está obligada a ser cada vez
más efectiva, ya que según los estudios más recientes, solo un 20% de los proyectos cumplen con el objetivo planteado.
Esto se debe generalmente, a que la mayoría de los profesionales que asumen la realización de un proyecto suelen tener
mucha experiencia técnica, pero escaso manejo de la gestión, especialmente en el manejo de personas en habilidades
blandas, en competencias de comportamiento. Esto se vuelve aún más crítico si consideramos que para que la dirección
de un proyecto sea exitosa, debemos destinar un 80% del tiempo a las actividades de gestión. Este problema de

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orientación sería la razón de tanto fracaso a la hora de cumplir los objetivos de un proyecto.

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 2
Capítulo

Estableciendo el vínculo con la Estrategia

Organizacional
La planificación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen,
analizan y procesan la información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a
la Organización.

Más concretamente, es un proceso mediante el cual la organización define su visión a largo plazo y las estrategias para
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alcanzarla, a partir de un análisis DAFO. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención
permanente de información, sobre sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que
se convierta en un estilo de gestión, que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio.

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de la organización.
Definen aspectos que son importantes para la empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen
la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

Los principios y valores no forman parte de la visión ni de la misión, son su marco de referencia. Éstos definen la cultura
de la organización, entendida como el conjunto de valores que inspiran la vida de la organización. Formular los
principios y valores de la organización es darle a ésta la carta de navegación ética por la cual se regirá la ejecución de sus
actividades. Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una organización es un factor clave de éxito para la
Dirección de Proyectos.

¿Qué es la cultura corporativa?

Cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad. Ésta incluye los
valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo
a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales de los miembros de la empresa
completan la combinación de elementos que forman la cultura de la compañía. Es la manera de hacer las cosas de las
organizaciones, cómo establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir
lo que es importante para la empresa. Así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las

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estrategias planteadas. Por lo tanto, ésta es una de las mayores fortalezas de una organización si coincide con sus
estrategias.

La visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para con la organización, proporcionando una vista
panorámica de “en qué negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando
de crear”. La visión es el “debe ser” de la organización.

 La visión estratégica traza el futuro de la compañía

 La visión proyecta la misión en el tiempo

 La visión es especifica de la compañía, no genérica

 La visión debe de reflejarse en la misión, en los objetivos y en las estrategias de la organización

La visión describe el punto de destino y se hace tangible
cuando ésta se materializa en proyectos y metas
específicas a alcanzar. Los resultados se pueden medir
mediante un sistema bien definido de indicadores.
La misión identifica el alcance de las operaciones o las
actividades de una organización en los aspectos del
producto y del mercado. La misión indica la manera
como una organización pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia. La misión de la empresa es la
definición del negocio; esta definición debe

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condicionar al logro de la visión.
Los objetivos son el vínculo entre la misión y la visión
de la organización. Son éstos los que definen el camino
para llegar al logro de la visión. La determinación de
objetivos convierte a la visión estratégica y al curso
direccional en indicadores de desempeño específicos.
Los objetivos representan un compromiso
administrativo para lograr efectos y resultados
específicos. Estos son un llamado a la acción y a los Figura 2: Integración de la Estrategia y los Proyectos
resultados. (Cristina Zerpa, 2006)
La estrategia de una organización representa las respuestas de la administración a aspectos tan importantes como si debe
estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe de complacer a una amplia gama de
clientes o enfocarse a un nicho de mercado particular; si debe desarrollar una línea de productos amplia o limitada; si
debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades
organizacionales únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes de los compradores; qué tan grande debe
ser el mercado geográfico que trate de cubrir; cómo reaccionará a las nuevas condiciones competitivas del mercado;
cómo logrará el crecimiento a largo plazo. Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre
las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y
formas de operar particulares de la empresa.

La creación de una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada organización y es el ejercicio
del espíritu emprendedor y del pensamiento estratégico de fuera hacia adentro de los administradores, cuyo gran reto
es mantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos.

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 La elaboración de un plan de acción debe conducir a elaborar un portafolio de proyectos, dentro de un horizonte de
tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.

El presupuesto estratégico es el verdadero plan estratégico, ya que de nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los
recursos necesarios para su ejecución. Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el presupuestario es un
esfuerzo teórico muchas veces inútil e innecesario. Integrar el presupuesto estratégico, la monitoría estratégica y los
índices de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y volver la planeación estratégica en
gestión estratégica y, por lo tanto convertirla en una manera y estilo de gerencia de la empresa, asegurando así una
cultura anticipatoria y proactiva, condición para desenvolverse exitosamente en los mercados actuales y futuros.

La creación de una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada organización y es el ejercicio
del espíritu emprendedor y del pensamiento estratégico de fuera hacia adentro de los administradores, cuyo gran reto
es mantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos.

La elaboración de un plan de acción debe conducir a elaborar un portafolio de proyectos, dentro de un horizonte de
tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.

El presupuesto estratégico es el verdadero plan estratégico, ya que de nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los
recursos necesarios para su ejecución. Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el presupuestario es un
esfuerzo teórico muchas veces inútil e innecesario. Integrar el presupuesto estratégico, la monitoría estratégica y los
índices de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y volver la planeación estratégica en
gestión estratégica y, por lo tanto convertirla en una manera y estilo de gerencia de la empresa, asegurando así una
cultura anticipatoria y proactiva, condición para desenvolverse exitosamente en los mercados actuales y futuros.
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Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación

estratégica en las organizaciones. Sin embargo, todos deben cumplir con
ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuación,
teniendo en cuenta que todo proceso necesita de la participación tanto de
los gerentes como de los trabajadores
El proceso de la administración estratégica consta de tres elementos:

 Análisis Estratégico

 Selección de Estrategias e

 Implementación de Estrategias

Figura 3: Esquema de
Administración Estratégica

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas
de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas
y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos del análisis estratégico consisten en decidir en qué
nuevos proyectos se participará, tras analizar el entorno que se enfrenta o ambiente, sobre las cuales se identifican
oportunidades y amenazas, las capacidades de la organización en términos de sus fortalezas y debilidades, la cultura

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organizacional que influye en todas las acciones y las expectativas de las partes interesadas, que establecen la
aceptabilidad de las acciones o proyectos.

Después de definir la misión de la organización y traducirla a objetivos concretos, los administradores están listos para
iniciar la siguiente etapa del proceso. Esta es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas
veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero
otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, lo que sucede principalmente
cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.

Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la
organización. Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación
informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que
no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta
dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan
a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales.

Tras definir los objetivos de la organización,

identificaremos que aspectos del contexto
ejercerán influencia para poder lograr nuestros
objetivos. La finalidad del análisis contextual
consiste en descubrir las formas en que los cambios
de los ambientes económicos, tecnológicos,
socioculturales y político/legales de una
organización la afectarán indirectamente y las

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formas en que influirán en ella los competidores,
proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores. Asimismo, este
análisis nos permite descubrir las oportunidades
disponibles para la organización y las amenazas que Figura 4: Alcance del Análisis Estratégico
enfrenta.
La fuente del análisis del contexto proviene del análisis externo donde su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades
están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (o sector donde opera
la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio. Analizar el contexto inmediato conlleva una
evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en
la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la
globalización en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el contexto nacional requiere evaluar si el entorno dentro del cual opera una organización facilita el logro de
una ventaja competitiva en el mercado. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar
o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la organización podría
considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.

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 Un postulado básico del análisis estratégico es que las organizaciones deben formular estrategias que les permitan
aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

El análisis de las capacidades o recursos de la organización se sustenta en el análisis interno. El análisis interno, permite
fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad
y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que
desempeña muy bien o muy mal. Éstas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistema informatizado (IT) de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño, la comparación
con periodos anteriores y con promedios de la industria. Asimismo, se puede llevar a cabo diversos tipos de encuestas
a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la
eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio
es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen
las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja
competitiva, se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento
de la ventaja competitiva de una firma.

La implementación de iniciativas o proyectos hace necesaria su ejecución a través de un sistema gerencial particular,
para la Dirección de Proyectos donde, como es sabido, implica un esfuerzo temporal para realizar un nuevo producto
o servicio cumpliendo con los requisitos establecidos, el mismo se realiza siguiendo criterios comunes de la
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organización. Se establece entonces que el esfuerzo de proyecto requiere del desarrollo de la documentación técnica
asociada (planes de negocio), comunicar el mismo a toda la organización para lograr su validación y compromiso, en un
contexto organizacional único y específico que está influenciado por los factores políticos, sociales, organizacionales e
interpersonales que forman parte de la cultura de la organización. Es entonces importante comprender la cultura de la
organización que implementa las iniciativas o proyectos a fin de no subestimar sus fuerzas e impactos en el logro final
de los entregables de los proyectos.

Finalmente, el análisis estratégico debe incluir la identificación y comprensión de las expectativas de los accionistas o
de las partes involucradas. En relación a los primeros, que son generalmente los que toman las decisiones, es importante
reconocer que éstas se toman en base a dos elementos principales: (1) Concepto de Organización: la organización es
una acción colectiva organizada de forma jerarquizada que coordina y combina (asigna) recursos internamente con el
objeto de alcanzar unos determinados objetivos y (2) La función financiera se ocupa de asignar los recursos (escasos)
entre las diferentes áreas funcionales mediante proyectos de inversión. Dichos recursos deben obtenerse de entre un
abanico de fuentes financieras disponibles cuya elección es también responsabilidad de los accionistas.

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño, solucionar el problema
o cubrir la necesidad identificada. Al elegir entre las posibilidades disponibles, las organizaciones deberán seleccionar
las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas
actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos,
en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un
plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan.

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Toda organización debe tener una misión establecida y sus correspondientes estrategias. Los proyectos o iniciativas
seleccionadas deben ser consistentes con las metas estratégicas de la organización. La selección de iniciativas o proyectos
es el proceso de evaluar los mismos de manera individual o grupal, escoger e implantar aquellos que contribuyan a
alcanzar los objetivos de la organización. Este proceso se realiza en detalle en el momento de la evaluación de la
factibilidad de los mismos.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Para implementar la estrategia, la organización debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los
empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas.

Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.
Dividiremos entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales: (1) Diseño de una
estructura organizacional , (2) Diseño de sistemas de control, (3) Adecuación de la estrategia, la estructura y los
controles y (4) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.

Para lograr el funcionamiento de una estrategia la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una
estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización.
Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor la organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad
entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o
descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades
semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas

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subunidades.

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control
organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las
subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas
burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de
sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

Si la organización desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que
diferentes estrategias y ambientes suponen diferentes exigencias en una organización, se necesitan distintas respuestas
y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos requiere que una organización
se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por
otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas únicas
genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control
que premien la creatividad técnica.

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la
práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, conflictos.
Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos finitos de la
organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o
bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con
frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la
formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte

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 en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.
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 3
Capítulo

Validando los Requisitos del Proyecto

L a gestión de requisitos consiste en la identificación, definición y acuerdo del proyecto para satisfacer las
necesidades y expectativas de las partes involucradas, especialmente aquéllas de clientes y usuarios. Los
requisitos de un proyecto se derivan de las necesidades del cliente, que están condicionadas por oportunidades
y amenazas. Se desarrolla una evaluación previa del proyecto y una estrategia del proyecto. Una estrategia es una
perspectiva general a alto nivel de cómo alcanzar la visión/objetivos de la organización en algún momento futuro. La
estrategia se revisa a distintos intervalos de tiempo (por ejemplo, en el ciclo de vida de un sistema, durante el ciclo de
vida de un proyecto y en cada una de sus fases), así como en áreas específicas (por ejemplo, en aprovisionamientos).

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Si la finalidad de un proyecto es proporcionar valor a las partes involucradas, la estrategia de proyecto es también una
perspectiva general a alto nivel, en este caso de cómo alcanzar el objetivo de un proyecto. Éste es producir los resultados
finales acordados, especialmente los entregables, en la fecha requerida, dentro del presupuesto y de unos parámetros
de riesgo aceptables. Los objetivos de un proyecto son conjuntos de objetivos que los directores de proyectos,
programas o carteras deben conseguir para proporcionar los beneficios esperados a las partes involucradas.

En este sentido, se entiende por proyecto una tarea innovadora, que tiene un objetivo definido, debe ser efectuada en
un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios, solucionando de esta manera
problemas específicos o mejorando una situación existente. Debe hacerse notar que no es apropiado su empleo en
trabajos rutinarios. La tarea principal es capacitar a las personas e instituciones participantes en el proyecto para que
ellas puedan continuar las labores en forma independiente y resolver por sí mismas los problemas que surjan después
de concluida la fase de apoyo externo

ZOPP es el acrónimo de la denominación alemana "Zielorientierte Projektplanung" que significa Planeación de

Proyectos Orientada a Objetivos. Es una metodología que permite que el grupo de trabajo defina en forma consensuada
las acciones a realizar y su secuencia para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

Fue desarrollado por la agencia de cooperación alemana (GTZ) y es utilizado principalmente, para la formulación de
proyectos de cooperación internacional. Alemania, Suiza, España, los países escandinavos, Centro y Sur América, así
como organismos multilaterales como la Unión Europea, BID, BM y BIRF aplican esta metodología o sus principios
fundamentales.

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 Una planeación realista como consecuencia de la implantación y desarrollo del proyecto es esencial para alcanzar una
implementación eficiente del proyecto. Es importante que las personas, grupos involucrados y afectados del proyecto
participen desde la fase misma de planeación.

La meta a lograr, la información disponible, la tarea que ha de ser cumplida y el número de participantes determinará
el grado de detalle de los pasos de planeación en cada caso.

El método ZOPP conduce a un proceso ordenado de reflexión conjunta, así como también a la comprensión uniforme
por todos los involucrados de la meta a lograr, la problemática que tiene que ser resuelta y las acciones a emprender y
sus implicaciones de los términos empleados. De esta manera se facilita la comunicación y la cooperación entre todos
los participantes.

El enfoque ZOPP se caracteriza por los siguientes principios:

 La participación. Supone que el éxito del proyecto no es posible sin la participación de todos los actores
importantes involucrados en su gestión.

 El consenso. Asume que los actores involucrados en una situación tienen siempre, por naturaleza, diferentes
intereses en la situación y en la solución. El gestor de proyectos debe buscar el consenso en las decisiones cruciales.

 La transparencia. Considera que todos los actores deben estar igualmente enterados de los análisis y de los
criterios aplicados al tomar las decisiones.

 La sistematicidad de la toma de decisiones. El proceso de planificación debe darse por pasos sucesivos, donde
algunos pasos son requisitos insalvables para realizar otros.
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 La flexibilidad. A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el enfoque ZOPP propone que el
razonamiento lógico del analista es más importante que los instrumentos y los formularios; por ello, propende
por la flexibilización de los métodos e instrumentos, los cuales deberán estar siempre al servicio del proyecto y
no a la inversa.

Siguiendo la Metodología ZOPP

El éxito de un proyecto depende en gran parte del grado de compatibilidad que se logre entre las condiciones
estructurales del entorno y el proceso de planificación del proyecto. Lo anterior implica que antes de definir los
objetivos del proyecto, se deba tener un completo conocimiento de las condiciones del contexto en el cual será
ejecutado. Los proyectos son específicos para un tiempo y un espacio concretos, lo que implica que la planificación se
debe sustentar en un detallado análisis de la situación.

Desde el comienzo de la planificación se requiere, de manera imprescindible, asegurar la participación de las personas,
instituciones u organizaciones que de una u otra forma están involucrados con el proyecto, sea porque hagan parte del
problema o de la solución; este principio de inclusión se aplica también a las personas o instancias que deben participar
en la ejecución o sostenibilidad del proyecto. Los involucrados son fundamentales no solamente en el análisis de la
situación, sino también durante el diseño del proyecto, pues ello facilita la generación de consensos en torno a los
objetivos, resultados y actividades del proyecto, así como la definición de los roles requeridos para la ejecución del
mismo.

El ZOPP formula los proyectos en ocho momentos secuenciales pero íntimamente relacionados entre sí:

15
  Análisis de la situación
 Análisis de involucrados
 Análisis del problema
 Análisis de objetivos o de medios fines
 Análisis de alternativas
 Diseño del proyecto
 Formulación del plan operativo
 Monitoreo y evaluación

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Es un momento donde los actores que están involucrados en el problema y sus solución analizan el contexto en que
surge el proyecto, con la tarea de seleccionar y priorizar los asuntos más relevantes. Reviste especial importancia porque
permite a los proyectistas formarse una idea general acerca del contexto donde ocurre el problema y esta perspectiva
les ayudará luego a identificar las mejores soluciones y a descartar otras. Al principio el análisis de la situación puede
enfrentar a los proyectistas a un escenario tan amplio y complejo que parezca insoluble. Esta imagen amplia y general
de la problemática deberá precisarse en momentos siguientes del proceso.

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

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Este análisis no ocurre en un momento aislado del proyecto, sino de manera continua desde el inicio y durante todo su
desarrollo, pues los actores suelen cambiar a lo largo del proceso, y de su compromiso dependen la viabilidad y el éxito.
El análisis de involucrados apuntará, en primera instancia, a identificar a las personas, grupos e instituciones que se
relacionen con el proyecto, precisando sus intereses, potencialidades y limitaciones; tomando atenta nota de las
implicaciones de estos análisis sobre el proyecto mismo. Más adelante, al diseñar el proyecto, se tendrán en cuenta los
intereses y condiciones de cada uno de los involucrados, para fijar sus funciones y responsabilidades en el proceso. El
análisis de los involucrados debe generar, por parte de los proyectistas, decisiones y acciones específicas para con cada
uno de ellos, con el fin de asegurar el efectivo cumplimiento del rol asignado y, por ende, del éxito del proyecto.

ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Este momento comprende la aplicación de una serie de técnicas, realizadas con participación de los involucrados, con
el fin de analizar una situación problemática. En el contexto de esta situación se identifican progresivamente los
problemas principales, entre los cuales será escogido un problema central que dará origen al proyecto. Para facilitar la
comprensión del problema, el enfoque ZOPP se apoya en una técnica gráfica donde los problemas se describen en
tarjetas que se organizan sobre el panel conformando un árbol, donde para cada manifestación del problema (tronco)
se identifican y representan las causas (raíces) y las consecuencias (ramas). El análisis del problema estará listo cuando
los participantes consideren que están de acuerdo en su formulación y que comprenden adecuadamente cómo surge y
cómo se perpetúa.

ANÁLISIS DE OBJETIVOS O DE MEDIOS FINES

16
 Es un conjunto de técnicas utilizadas para describir aquella situación futura que se espera lograr al resolver el problema.
Los objetivos deben ser no sólo deseables sino también realizables en la práctica. En el enfoque ZOPP, la formulación
de los objetivos se apoya en el análisis de problemas. Mediante una conversión sucesiva de las situaciones adversas en
situaciones favorables esperadas (negativo en positivo) se va estructurando un nuevo árbol, denominado árbol de medios
fines o árbol de objetivos. En el análisis de la posible solución, las relaciones entre un nivel y otro ya no serán de causa-
efecto sino de medios- fines. En esta fase, el ZOPP identifica posibles alternativas para resolver el problema central.

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Es un conjunto de técnicas propuestas por el ZOPP con la intención de identificar soluciones alternativas a partir de
diferentes combinaciones de medios fines, que pudieran llegar a convertirse en estrategias del proyecto. No todas las
estrategias son igualmente ventajosas; una vez se han formulado las diferentes estrategias que podrían ser útiles para
resolver el problema, se aplican criterios de selección, para priorizarlas según las necesidades y las capacidades de los
interesados. El análisis de alternativas termina en la selección de la estrategia o principio de acción que será adoptada
por el proyecto.

DISEÑO DEL PROYECTO

Un proyecto es una sucesión compleja de múltiples decisiones que se apoyan unas en otras. La complejidad de las
decisiones involucradas en cada fase obliga al proyectista a formalizar el proceso comprometiéndolo con un
planteamiento o diseño del proyecto. La matriz de planificación del proyecto MPP o Matriz de Marco Lógico MML es
una herramienta que organiza la información más importante sobre el impacto que se quiere alcanzar (objetivos) y los
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medios que se van a utilizar para lograrlo (actividades y resultados). En su forma original se trata de una matriz de 4 x
4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos básicos del enfoque de gestión por objetivos, para la ejecución de
proyectos.

La información y las decisiones se organizan en cuatro columnas, como se muestra en la tabla 3, siguiendo una estructura
lógica, la cual conserva tanto una lógica horizontal como una lógica vertical entre sus componentes.

La primera columna de la izquierda contiene la

estrategia del proyecto, planteamiento que en
principio es realmente una hipótesis de trabajo que se
refinará con el tiempo. La componen en orden de
arriba abajo: el objetivo global, el objetivo del
proyecto, los resultados y las actividades. La segunda
columna contiene los indicadores objetivamente
verificables para el objetivo superior, el objetivo del
proyecto y los resultados. En la tercera columna se
escriben las fuentes de verificación para los diferentes
indicadores mencionados. La cuarta columna contiene
los supuestos que se deben cumplir en cada uno de los
niveles. Se debe recordar que todos los elementos de
la matriz guardan una estrecha relación y si se cambia
uno de los elementos, se deben ajustar los demás. Tabla 3: Estructura de la Matriz de Marco Lógico
El objetivo global, denominado por algunos el fin o la finalidad del proyecto, se refiere al beneficio general que obtendrá
el grupo meta no sólo gracias al proyecto sino también a otro tipo de acciones que afectan a la población desde el
entorno. El ZOPP supone que el proyecto contribuirá a este objetivo global, aunque no es capaz por sí mismo de

17
garantizar su alcance completo. De esta consideración se desprende que el objetivo global no es completamente
gobernable por el proyectista. Al formular su objetivo global, el proyectista deberá precisar la población que se
beneficiará con los resultados del proyecto. El objetivo del proyecto es el efecto directo, atribuido al proyecto y se
expresa como el beneficio específico que se espera conseguir en la población seleccionada. Lograr con éxito el cambio
esperado es la responsabilidad directa del proyecto y de los proyectistas. En los proyectos de inversión social este
resultado puede ser una situación intangible y difícil de medir directamente, que suele medirse indirectamente a través
de los productos tangibles generados por el proyecto.

Los resultados son los productos concretos generados por el proyecto. Se expresan siempre como hechos tangibles y
cuando no lo son por sí mismos, se transforman en situaciones cuyo cumplimiento o entrega pueda verificarse
empíricamente. El análisis supone que los resultados son el mejor indicador del alcance y del grado de cumplimiento
del objetivo del proyecto.

Las actividades son aquellas acciones y tareas que realiza el proyecto para alcanzar los resultados. Para cada resultado
habrá una o más tareas. Para resolver esta casilla, el proyectista debe precisar y distribuir los recursos. Los indicadores
objetivamente verificables son criterios que especifican, en términos precisos, la cantidad y calidad del cumplimiento
alcanzado por cada uno de los componentes; por esta razón constituyen la base para el monitoreo y evaluación del
proyecto.

En las fuentes de verificación se especifican las personas, instituciones o bases de datos de donde se obtendrá la
información para constatar el cumplimiento de los indicadores.

Los supuestos son factores externos al control del proyecto, que podrían condicionar su fracaso, por lo que deben ser
cuidadosamente identificados y analizados antes de comenzar a ejecutar el proyecto. El enfoque de Marco Lógico se

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fundamenta en los siguientes supuestos:

 Debido a que los proyectos se realizan en condiciones sociales complejas y cambiantes, el proyectista nunca tendrá
la plena certeza de que sus intencionalidades se cumplan, independientemente del método de planificación que
utilice.
 La planificación fundamentada en buena información y en análisis apropiados, puede reducir la incertidumbre.
 La confianza en lograr los objetivos previstos depende de varios niveles de previsión cuyo nivel de incertidumbre
aumenta de manera progresiva en la medida en que escapa a la gobernabilidad del proyectista, quien supone que:
 Si los insumos están disponibles, entonces las actividades se realizarán, si las actividades se realizan, entonces se
producirán los resultados.
 Si se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico.
 Si el objetivo específico se logra, a medio plazo se alcanzará el objetivo del proyecto y se contribuye al objetivo
global.

18
 FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

Una vez se han tomado las decisiones generales, el ZOPP da comienzo a la planificación operativa, una etapa donde
define en detalle los recursos requeridos (personal, equipamiento y presupuesto) y el tiempo necesario para realizarlos.

La planificación operativa se apoya en una herramienta denominada plan operativo, constituido por un grupo de
instrumentos que permiten definir los tiempos, personal, equipos, materiales, insumos y recursos financieros
requeridos para ejecutar las actividades del proyecto.

La planificación operativa define, en forma concreta, qué tantos recursos se requieren para lograr los productos
esperados, cuánto tiempo es necesario para realizar las actividades previstas y cómo distribuir los recursos en el tiempo.
Implica, entonces, definir lo relacionado con el personal, el equipamiento, el presupuesto y el cronograma.

La planificación operativa está en estrecha relación con el diseño del proyecto, y sus resultados se resumen en la casilla
aspectos operativos, de la Matriz del Marco Lógico (MML).

MONITOREO Y EVALUACIÓN

La evaluación es una función básica de la gestión de proyectos dirigida a garantizar su éxito. Comprende diferentes
actividades dirigidas a observar y analizar ciertos aspectos críticos del proyecto con la intención de facilitar el
cumplimiento de los objetivos, establecer oportunamente los correctivos, y aprender de la experiencia para futuras
empresas. La evaluación y el monitoreo deben ir de la mano con el sistema de información que soporta la gestión, el
cual debe generar información confiable y oportuna para la comparación y la toma de decisiones.
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Además de mantener la ejecución del proyecto en estrecha relación con la planificación, la evaluación examina el
desarrollo de la estrategia del proyecto desde sus diferentes componentes; especial importancia revisten para la
evaluación el cambio observado en el problema, la afectación del grupo meta y los recursos consumidos.

Con base en el seguimiento, el proyectista deberá ajustar la estrategia del proyecto cada vez que sea necesario. La
evaluación ocurre en tres momentos:

1. Evaluación ex–ante: dirigida a establecer si el proyecto es merecedor de apoyo y respaldo.

2. Monitoreo: dirigida a garantizar que el proyecto genere los resultados previstos con la mayor eficiencia y eficacia
posibles.
3. Evaluación ex–post: Dirigida a valorar qué tanto se logró con el proyecto y cómo se aplicaron los recursos.
Desarrollar su sistema de evaluación exigirá al proyectista establecer un sistema de información confiable y oportuna,
que responda a las condiciones del proyecto.

19
 4
Capítulo

Tendencias de la Dirección de Proyectos

E s difícil predecir lo que sucederá en el futuro, sin embargo con datos y elementos del contexto podemos
predecir las tendencias en el campo de la dirección de proyectos. Estas predicciones, al basarse en hechos
recientes y encuestas tienen una base técnica que aumenta la confiabilidad de las mismas y ayudan al profesional
a prepararse adecuadamente para responder a las exigencias del mercado.

Existen evidencias que a diario pueden ser validadas que nos ayudan a contar con los elementos históricos para establecer
tendencias, entre las más evidenciadas en nuestra sociedad están:

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 El público en general tiene acceso completo a la información a través del internet, por ende esperan lo mejor de
los servicios o productos que se ofrecen.

 La tendencia económica es hacia el crecimiento, a pesar que las diferentes regiones del mundo mantienen
indicadores de crecimiento diferentes, es claro que el mundo se mueve lentamente de la recesión, las
organizaciones inician ese proceso de aprovechar oportunidades con cautela.

 El estilo de negocio está migrando al “cloud” y a lo virtual. La tercerización sigue aumentando y el E-commerce
llegó a la sociedad para quedarse y se ha convertido en un elemento social. Estas condiciones han obligado a los
proveedores de servicios a estar junto a sus clientes en todas las fases del ciclo de vida de los productos.

 La sociedad se globaliza, el número de redes sociales se duplica por años. De todos es conocido el crecimiento de
redes como Facebook, Linkedin, Myspace o Twitter donde las personas comparten experiencias y se relacionan.
Las evidencias anteriores confirman la importancia del talento humano como elemento de la competitividad y la
dirección de proyectos debe reconocer que lo anterior está relacionado al contexto de los proyectos. En la medida que
el entorno, donde realizamos proyectos, aumenta, así también la complejidad de los mismos. La dirección de proyectos
requiere gestionar diferente el equipo, las partes interesadas y su colaboración con la alta dirección de la organización
para poder lograr los objetivos del proyecto.

De la misma manera que la dirección de proyectos, la definición del “éxito en proyectos” supera los elementos
tradicionales de alcance, tiempo y costo. Conceptos de colaboración influyen al enfoque de desempeños, migrando a
los equipos de proyectos del “cómo” o desempeño al “qué” o resultados. El desmantelamiento de los sistemas rígidos
de control en la dirección de proyectos se transfiere a los niveles transaccionales. Los directores de proyecto adoptan
enfoques facultativos y el estilo colaborativo de liderazgo reemplaza a la gestión autocrática. El impacto se evidencia en

20
 la necesidad del director de proyecto de integrarse en la estrategia organizacional, lo que en muchas instancias le impone
el doble rol de director de proyectos y, de igual forma, ejecutivo de negocios.

Está claro que la dirección de proyectos se enfrenta al reto en aumento de las relaciones virtuales y multiculturales
producto de la eliminación de fronteras y el avance tecnológico. Con este postulado, podemos establecer las tendencias
actuales de la dirección de proyectos que, de mantenerse las condiciones y tendencias económicas mundiales, se
mantendrán vigentes en los próximos años.

El uso de herramientas tecnológicas validará la permanencia del esquema

colaborativo en la dirección de proyectos

El avance tecnológico, especialmente las aplicaciones que utilizan la plataforma de internet, facilita el trabajo de los
equipos de proyecto. Las herramientas disponibles facilitan la planificación, implementación, seguimiento e integración
a través de aplicaciones que manejan la descomposición del trabajo, contabilidad de proyectos, mercadeo, relación con
clientes y otros.

La proliferación de herramientas colaborativas como el “Sharepoint” en los proyectos se intensifica en respuesta al

aumento de la complejidad, los equipos virtuales y presupuestos menores. Los entornos de proyectos modernos
requieren del manejo eficiente de los procesos de comunicación.

La colaboración se convierte en la piedra angular de la dirección de proyectos y contar con un repositorio virtual donde
se pueda crear, compartir y distribuir la documentación del proyecto es un elemento crítico. La velocidad y la eficacia
de este proceso colaborativo se garantiza con el uso de plataformas en la “web” que nos brindan funciones muy
Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real |

importantes de notificación, validez, autenticación y control de usuarios, y que aumenta la productividad del equipo de
proyecto.

La dirección de progr amas seguirá ganando de momento

Cada día, más organizaciones, trasforman sus procesos a un enfoque de proyectos. Esta transformación incorpora
grandes iniciativas estratégicas en el proceso. Las organizaciones empiezan a reconocer que sus estrategias no pueden
ser consideradas proyectos sino programas o carteras/portafolios, lo que obliga a contar con mejores competencias en
su recurso así como las apropiadas herramientas para la implementación exitosa de las mismas. Las organizaciones se
enfrentan con la realidad de reconocer que no cuentan con el talento y las habilidades en sus cuerpos directivos y
operacionales para poder garantizar el éxito de sus iniciativas.

Las organizaciones requerirán realizar inversiones en modelos de competencia, capacitación y desarrollo de

metodologías, herramientas y nuevas profesiones que aseguren que los profesionales y ejecutivos que tiene la
responsabilidad de “administrar programas o carteras/portafolios” puedan enfrentar sus nuevos roles.

El enfoque moderno de negocios busca la eficiencia en respuesta a la necesidad de reducir costos. Esta necesidad ha
hecho que la gestión de negocios (BPM) se incorpore en el proceso de selección de proyectos. La formulación de
proyectos requiere de una evaluación de impactos en los procesos de negocios de una organización. En la medida que
la iniciativa o proyecto impacta sobre los costos internos, su valor aumenta. Los recursos se invierten en iniciativas que
reduzcan o transfieran costos de las organizaciones. La filosofía del BPM se convierte en un requisito de competencia
del director de proyectos que quiere seguir siendo competitivo en el mercado actual.

21
Las metodologías de dir ección de proyectos agiles y ambientalmente
amigables se integran en los procesos tradicionales

Nuevas modalidades de “lean” “agile” confrontan a los equipos de proyectos con suma dificultad y de esta oleada inicial
se promulga un proceso de transición en las organizaciones para adaptarlos de manera formal en una combinación de lo
mejor de lo tradicional y los elementos de eficiencia para desarrollar enfoques híbridos en las áreas de planificación,
requisitos y comunicaciones donde las organizaciones están adoptando de forma personalizada estas iniciativas. Como
en todo proceso y curva de aprendizaje, estas nuevas metodologías hibridas de dirección de proyecto se formalizarán y
se introducirán en las oficinas de proyecto de las organizaciones. Esto obliga a la capacitación y validación de
competencias constante de los equipos de proyecto. Las nuevas metodologías buscan la combinación de efectividad y
eficiencia.

La gestión del éxito de un equipo de proyecto globalizado requiere de competencias para lograr resolver e integrar
diferencias culturales que pueden escalarse con el uso de las tecnologías de comunicación impersonales. La incidencia
de situaciones potencialmente problemáticas es causada por la diversidad de actitudes e interpretaciones de un paquete
de trabajo durante la implementación de un proyecto. Los requisitos de competencia interpersonal y personal de los
directores de proyecto aumentan para garantizar el nuevo formato de trabajo colaborativo.

En adición, las condiciones de cambio climático y la incidencia de reglamentaciones ambientales, obligan al director de
proyecto a considerar prácticas ambientalmente amigables en sus tareas. La necesidad de rápida reacción al cambio,
impide la capacitación tradicional y los directores de proyectos estarán obligados a realizar la transferencia del
conocimiento a través de la práctica de campo, lo que los obliga a contar con excelentes competencias en comunicación,
mentoría y manejo del talento.

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Las oficinas de proyecto (PMO) establecerán las medidas para validar que la nueva dirección de proyectos híbrida tenga
un impacto positivo y cuantificable en la estrategia de negocio de la organización, reduciendo los problemas y logrando
responder a las exigencias del mercado.

La certificación de competencias dictamin ará la diferencia de los directores

de proyectos

Debido a que la dirección de proyectos tendrá una gran importancia en las organizaciones, estás tendrán que realizar
mayores esfuerzos en identificar a los profesionales con las competencias apropiadas. El reto de las organizaciones es
tratar de distinguir entre los candidatos, aquellos con el conocimiento y las habilidades (principalmente) en las
disciplinas de la gestión de negocios y competencia interpersonales.

Con cerca de dos millones de profesionales acreditados, las organizaciones de certificación profesional deberán adaptar
sus esquemas para poder responder a las necesidades de las organizaciones y mantener el valor de sus acreditaciones.
En los Estados Unidos, las acreditaciones “internas” de algunas organizaciones han empezado a sobrepasar las emitidas
por su más conocido esquema (PMI), que aunque se encuentra vigente, con las nuevas expectativas se convierte
solamente en un punto de inicio en las carreras de los profesionales de las organizaciones.

Es importante recalcar que a pesar de contar con un sistema de acreditación que toma en cuenta las competencias
interpersonales y contextuales en adición a las técnicas, la International Project Management Association (IPMA) se
encuentra en fase de desarrollo final de su esquema ICB4 que integra los elementos del contexto que hemos descrito y
que estará vigente a partir de 2014.

22
 Figura 5: Esquema de Certificación IPMA en Base a Competencias

IPMA demuestra el entendimiento necesario

La verdad es que hay mucho más que seis signos vitales o nueve áreas de conocimiento. IPMA lo sabe desde hace mucho
tiempo y por ello su Base para la Competencia refleja los 46 elementos que los directores eficaces de proyectos y equipos
Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real |

gestionan. Y estos elementos son más que solo conocimiento: son elementos de competencia, distinguen a directores
de proyectos certificados que pueden ofrecer su cartera como evidencia de capacidad. Esto es muy diferente a
simplemente memorizar hechos, procesos y fórmulas para un examen. En la figura 2.10 se ilustran los elementos de
competencia en el mismo formato que la tabla periódica de elementos químicos, ¿qué mejor manera puede haber para
ilustrar los elementos esenciales?

Deseamos hacer hincapié en las piezas clave de esta tabla. Los elementos técnicos en el centro son similares a las áreas
de conocimiento en Dirección de Proyectos de los cuerpos de conocimiento de otras organizaciones. Son sin duda
esenciales para el éxito de cualquier proyecto. Pero aquí estamos hablando de elementos de competencia, no sólo de
los elementos del conocimiento. Éste es un nivel superior de comprensión de la materia. Y no nos limitamos a dar una
lista de nueve áreas, sino de veinte, ¿puede ver alguna que se pueda saltar en sus proyectos?

A la derecha están los elementos de comportamiento. En las bases de otras organizaciones estos elementos no estaban
antes, aparecieron hace poco, pero IPMA ha reconocido desde hace años que éstos tienen un mayor impacto en el éxito
del proyecto que todos los elementos técnicos juntos. Para aquellos que recuerdan sus estudios de química, hemos
colocado con cierta ironía los elementos de comportamiento en la misma ubicación que los gases nobles en la tabla
química.

Finalmente, a la izquierda, podemos ver los elementos contextuales. En gran medida, proporcionan las competencias
que ayudan a superar los riesgos de los contextos típicos y los contextos difíciles, nuestro punto focal. Por ejemplo,
¿puede usted trabajar eficazmente con los últimos seis elementos contextuales, tanto los que están dentro de su
organización permanente, como con sus proveedores, contratistas y socios estratégicos? Y ¿qué hay de los primeros
cuatro elementos contextuales, los que definen su madurez como una empresa orientada a proyectos?

23
 Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real |
Figura 6: Tabla Periódica de la competencia en DP (S. Goff, 2011)

Al trabajar con los elementos de IPMA, rara vez utilizamos los elementos de competencia de forma aislada, en vez de
eso, los mezclamos con otros para completar el trabajo del proyecto. Estas son realmente "moléculas" muy complejas:
la iniciación del proyecto, por ejemplo, incluye muchos de los elementos técnicos combinados junto con la mayoría de
los elementos de comportamiento y con algunos de los elementos contextuales. Si los elementos clave faltan,
fallaremos. El liderazgo y la ética, dos elementos de comportamiento del ICB, tienen un valor excepcional de forma
independiente en los proyectos, pero también cuando se mezclan con otros elementos. Así, podemos aprender y
dominar cada elemento de forma individual, pero los directores de proyectos más eficaces aprenden como demostrarlos
en combinaciones especializadas a un nivel de maestría.

Si en lugar de dejarlos bloqueados por los activos y los procesos de la organización permanente, se reconoce los
elementos contextuales y se aprovecha su poder, se pueden obtener los siguientes beneficios:

 Las prioridades en conflicto: los proyectos frente a la organización permanente;

 La adquisición y la construcción de un equipo en un mercado de talentos competitivos;

 El aprovechamiento de la cadena de suministro haciendo que funcione para usted, así como para su
Departamento Legal

24
 El papel del conocimiento en el futuro de la dirección de proyectos

Hemos mencionado antes que el enfoque de IPMA® se mueve más allá del conocimiento, para abarcar las
competencias. Algunos, que envidian los puntos fuertes de IPMA, utilizan nuestros términos libremente, con la
esperanza de que se les perciba como avanzados. Pero pongamos los términos en perspectiva. El conocimiento es una
base importante. Sin embargo, es como la energía potencial: por sí misma, no logra nada. Debe ser aplicada para lograr
cualquier cosa. Y debe aplicarse con rapidez, porque la vida media del conocimiento no aplicado es de dos semanas.

La aplicación del conocimiento comienza a construir la habilidad. La habilidad se parece más a la energía cinética: ésta
logra algo. La habilidad tiene una vida media más larga. Los directores que reconocen y premian la habilidad tienden a
llevar el aprendizaje al siguiente paso.

Reforzar las actitudes, provenientes del reconocimiento y la recompensa, tiende a perpetuar el nuevo aprendizaje. Y
aquí también combinamos las habilidades más flexibles: Los comportamientos y las habilidades interpersonales de los
alumnos deben desarrollarse junto con otras nuevas habilidades técnicas. Por ejemplo, si un ingeniero en particular no
es muy "amigable," las personas no estarán dispuestas a trabajar con él o ella. Aquí vemos otra vez las "moléculas" de
los elementos del ICB® que mencionamos arriba. Los que se centran sólo en una nueva habilidad, sin combinarla con
los elementos de conducta apropiados, no tendrán éxito por mucho tiempo.

El dominio de las actitudes y el

comportamiento son un paso en la escalera
que nos lleva a la demostración de la
competencia. Esto se puede medir en los
Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real |

proyectos, porque los profesionales

competentes demuestran de principio a fin el
dominio de la combinación de conocimientos,
habilidades, actitudes y, añadimos ahora la
experiencia, en sus proyectos. Pero no sólo
eso, los profesionales verdaderamente
competentes pueden flexionar y adaptar la
combinación de diferentes situaciones a un
nivel de dominio más allá de la regurgitación
de simple conocimiento.
Debemos destacar que todos estos factores
solo son aportaciones y, aunque son esenciales
para el éxito en Dirección de Proyectos, las
aportaciones por sí solas no son lo que los
ejecutivos están buscando. Ellos quieren
resultados, y el resultado final que queremos
es el rendimiento del proyecto. Estos son los Figura 7: Escalera de la Competencia IPMA
secretos de un verdadero enfoque basado en (J. Martínez, 2012)
competencias para la dirección de proyectos.

25
 Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real
José E. Reyes G./Jesús Martínez Almela

Retroalimentación y Conceptos Primarios

1. El Director de Proyecto es el responsable de coordinar e integrar actividades que cruzan múltiples líneas
funcionales y es el responsable último de convertir los “input” de su proyecto (típicamente los recursos que se
le ponen a disposición) en “output” (productos, servicios y, en última instancia, beneficio).

2. Para conseguir estos “output” el Director de Proyecto necesita unas sólidas habilidades comunicativas e
interpersonales, integradas por conocimientos de psicología, comportamiento humano y comportamiento
organizativo, aparte de estar familiarizado con las actividades y responsabilidades de cada área de la organización
y de tener un buen conocimiento de la tecnología que se está utilizando.

3. Por otro lado la falta de autoridad directa conlleva la necesidad de una negociación y mediación continua con el
“Top Management” así como con los Jefes funcionales, para el uso de los medios y recursos de la empresa
(tipología, cantidad y calidad). El “Top Management” está obligado a convertirse además de “Project Owner” en
director de programas o director de portafolio s o portafolios/carteras.

4. La Matriz de Marco Lógico (Metodología ZOPP) tiene su origen en el desarrollo de técnicas de administración
por objetivos en la década de 1960. A principios de los años 70, la U.S. Agency for International Development

Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real |

– USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) comenzó formalmente a utilizar la
MML en la planificación de sus proyectos efectivos.

5. El método fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto:(1)
La existencia de múltiples objetivos en un proyecto y la inclusión de actividades no conducentes al logro de
estos, (2) Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con
métodos para el adecuado seguimiento y control (3) Inexistencia de una base objetiva y consensuada para
comparar los planificado con los resultados.

6. El análisis de los Involucrados del proyecto requiere de identificar grupos, entidades u organizaciones,
caracterizar los involucrados a través de una descripción de características, categorizarlos por áreas de interés,
analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas (Fortalezas y debilidades) – Que posición han
adoptado y determinar el impacto que los distintos involucrados podrían tener sobre la ejecución y operación
del proyecto.

7. El director de proyectos debe entender la Estrategia de su organización como un medio fundamental para
mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre
el direccionamiento de la Organización.

8. El vínculo del director de proyectos con la estrategia organizacional se evidencia cuando el mismo toma
decisiones en su organización de proyecto y se obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización.

9. La estrategia de una organización representa las respuestas de la administración a aspectos tan importantes como
si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe de complacer a una

26
 gama amplia de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe de desarrollar una línea de
productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad
del producto o en capacidades organizacionales únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes de
los compradores; qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratara de cubrir; cómo reaccionara a las
nuevas condiciones del mercado y competitivas; cómo lograra el crecimiento a largo plazo.

10. Integrar la dirección de proyectos a la los resultados del análisis estratégico, la selección estratégica y los
implementación y seguimiento con índices de gestión como partes del vínculo con el contexto de la dirección
de proyectos es avanzar y volver la planeación estratégica en gestión estratégica y, por lo tanto convertirla en
una manera y estilo de gerencia la organización, asegurando así una cultura anticipatorio y proactiva, condición
para desempeñarse exitosamente en los mercados actuales y futuros

11. La metodología Zopp, conocida también como la planificación de proyectos orientado a objetivos requiere de la
construcción de los llamados “Árbol del Problema” y “Árbol de Objetivos” para, a partir de este último, definir
acciones que permitan atacar las causas del problema, combinándolas luego en alternativas de proyecto,

12. A cada iniciativa o alternativa identificada debe realizarse una viabilidad técnica de construirla o implementarla,
la aceptabilidad de la alternativa por la comunidad, el financiamiento requerido versus disponible, la capacidad
institucional para ejecutar y administrar la alternativa de proyecto y el impacto ambiental y riesgos.

13. Las nuevas formas de trabajo y la necesidad de muchas personas de cambiar varias veces de ocupación y adaptarse
a situaciones inesperadas exigen capacidades que rebasan las competencias proporcionadas por la formación
específica o las disciplinas escolares o universitarias de la dirección de proyectos.

14. La tendencia de la dirección de proyectos está orientada al uso de las tecnologías y plataformas, así como las
Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real |

redes que propician los equipos virtuales. Si de todos es conocido que el trabajo en equipo es fundamental para
el desempeño, garantizar el mismo nivel de compromiso en los equipos virtuales se convierte en el reto del
director de proyectos.

15. Los pronósticos establecen que la dirección de proyectos requiere una transformación del esquema tradicional
de procesos sistemáticos a un proceso colaborativo donde se pueda administrar efectivamente la
multiculturalidad, mejorar los procesos, reforzar el empoderamiento y liderazgo, mantener vigente la gestión
del riesgo y manejo de partes interesadas y responder de esta forma al contexto.

16. Las organizaciones buscaran el talento con el nuevo perfil así como identificar la necesidad de integrar la gestión
de negocios con la gestión de proyectos. Los gerentes toman en serio su nuevo rol de directores de cartera o
portafolios, de forma de mantener vigente la estrategia de la organización. La validación de las competencias de
los futuros directores de proyectos se garantizaran a través de los esquemas de acreditación que se adapten al
contexto que está en búsqueda de ese director de proyectos con las habilidades colaborativas y su enfoque de
negocios en adición a su probada competencia técnica en proyectos.

27
 Autoevaluación

a) Identifica las personas u organizaciones que interactúan en tus proyectos y realiza el análisis cualitativo, tabulando
los mismos y estableciendo los criterios de ponderación. Capta sus intereses y establece la matriz de comunicación
necesaria para garantizar el apropiado manejo de las partes.

b) Considerando el uso de la metodología ZOPP, establezca una necesidad y desarrollo los aboles de problemas y de
objetivos para lograr identificar las acciones y alternativas. Presente en forma gráfica para facilitar su comprensión.

c) Realice el mismo ejercicio anterior, pero utilizando la metodología de administración estratégica para la
identificación y selección de las iniciativas. Compare los resultados y comente.

d) Comente sobre la validez de los postulados señalados con relación a la tendencia de la dirección de proyectos.
Compare la información que recoja del medio actual y establezca las similitudes y diferencias.

Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real |

28
 Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real
José E. Reyes G./Jesús Martínez Almela

Recursos y Referencias
“Ubicando Proyectos en el Contexto del Mundo Real” es el Volumen 2 de la serie de
formación integral en Dirección de Proyectos producida por los autores con el objetivo
de motivar al participante a lograr competencias a través de herramientas prácticas y
probadas. Otros Títulos disponibles son:

Conociendo el Poder de la Dirección de Proyectos

Garantizando la Rentabilidad de sus Proyectos

Dominando las Organizaciones de Proyectos

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