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Se incorporan en esta sección, los resumenes con información relativa a los modelos de
Planificación Estratégica como herramientas metodológicas para la administración del cambio en
las organizaciones, así como una aproximación al nuevo modelo de Planeación Estratégica
Aplicada desarrollado por Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer.
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BIOGRAFÍA DE LOS AUTORES
- Leonard D. Goodstein se desempeña como Vicepresidente Senior de la firma consultora Pfeiffer
& Company, de Washington, D.C., Estados Unidos, Ph.D., es Psicólogo y Consultor Industrial,
además de autor de algunos trabajos sobre Planificación Estratégica y Recursos Humanos en las
organizaciones.
- Timothy M. Nolan, Ph.D., es actualmente Presidente de Innovative Outcomes, Inc. y Presidente
del Applied Strategic Planning Institute.
- J. William Pfeiffer, Ph.D., es Presidente de la firma consultora Pfeiffer & Company, de
Washington, D.C., Estados Unidos, y autor/editor de más de cincuenta libros sobre Planeación
Estratégica y Recursos Humanos.
01) PROBLEMA U OBJETO CENTRAL DE LA OBRA.
Tomando como base el concepto de que ... la Planeación Estratégica Aplicada es el proceso
mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo, los autores nos plantean de que tal
condición no se está ejerciendo en las organizaciones contemporáneas, debido a que tales
procesos de planeación se han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando
muy poco en la toma de decisiones.
Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación
estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido,
énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases: Planeación, búsqueda de valores,
formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis
de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e
implementación.
De acuerdo con los autores, este modelo de planeación se fundamenta sobre cuatro diferencias
con otros modelos de planificación estratégica:
- Cultura organizacional.
- Búsqueda de valores.
- El diseño de la estrategia de negocios.
-La integración de los planes de negocios con los planes funcionales.
02) MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN.
Los autores basan sus planteamientos sobre una modalidad de investigación mixta, por cuanto
integran aspectos descriptivos y exploratorios, soportando sus apreciaciones sobre una
experiencia de más de diez años con el desarrollo, implementación y monitoreo de su propio
modelo de planeación estratégica aplicada en empresas de todos los tamaños.
En cuanto a los elementos descriptivos, los autores hacen una breve reseña sobre los origenes
conceptuales de la planeación estratégica (Kastens, 1979; Wayne Widdis; Ackoff, 1981; Lewis
Carroll), pasando a la fase exploratoria cuando proponen la aplicación de su modelo de
Planeación Estratégica Aplicada, el cual es interpretado de manera detallada bajo una guía
metodológica como manual de acción para la organización.
3) PARADIGMAS O CORRIENTES DE PENSAMIENTO EN QUE SE INSCRIBE LA OBRA.
Tomando como base la Planificación Estratégica como paradigma gerencial, los autores
reconocen que si bien su modelo de Planeación Estratégica Aplicada se fundamenta en modelos
existentes, difiere significativamente de los demás en cuanto a la búsqueda de valores, la cultura
organizacional, el diseño de la estrategia de negocio y en cuanto a la integración de los planes de
negocios y planes funcionales.
Es justamente la implementación la que consideran como elemento neurálgico del modelo (por
ello la definen como Planeación Estratégica Aplicada), generando a su vez un nuevo elemento
representado por el monitoreo del entorno como factor de control y de retroalimentación del
sistema.
04) UNIDAD DE ANÁLISIS.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer basan sus planteamientos en las experiencias obtenidas durante diez
años de implementación de su modelo en 60 empresas importantes de los Estados Unidos,
complementando estas con los aportes de expertos en Planificación Estratégica como Wayne
Widdis, Jack Knight y Bruce Dunn.
05) ACERCAMIENTO METODOLÓGICO.
El texto se inicia con una introducción a la planeación estratégica, realizando una interpretación
propia de lo que debe ser un proceso de planeación y presentando un nuevo modelo, el cual
complementa los enfoques anteriores dando una mayor importancia a los aspectos
motivacionales (psicosociales), cultura organizacional, el diseño e implementación de una
estrategia de negocios y la integración de los planes de negocios con los planes funcionales.
Una vez desarrollada la idea del nuevo modelo de planeación estratégica, los autores nos
explican paso a paso cada uno de los componentes del modelo, haciendo un particular énfasis
en la importancia de la metodología requerida para la utilización del modelo.
06) PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
A nuestro juicio, el trabajo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer, más que un texto es una sencilla guía
para el desarrollo de un plan estratégico que realmente funcione en las organizaciones, el cual
está sustentado en más de diez años de experiencia de los autores como Consultores para
procesos de cambio organizacional en 60 empresas importantes de los Estados Unidos.
Para ello, la información es presentada de manera secuencial conforme a la estructura
desarrollada para el modelo propio de Planeación Estratégica Aplicada:
- Planeación para planear:
Identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo
y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa.
- Búsqueda de valores:
Comparación de valores individuales, acuerdo de valores compartidos, declaración de los valores
y comprensión de la cultura organizacional.
- Formulación de la Misión:
Identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado objetivo, razón para
existir, declaración de la misión, ventajas y desventajas competitivas.
- Diseño de la estrategia del negocio:
Identificación de perfil de la organización, principales líneas del negocios, indicadores críticos de
éxito, determinación de acciones estratégicas y de cultura necesaria para lograr la misión.
- Auditoría del desempeño:
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; medición del desempeño actual vs. objetivos
y establecimiento de brechas.
- Análisis de brechas:
Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada.
- Integración de los planes de acción:
Estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de
acción.
- Planeación de Contingencias:
Vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos críticos y planes para cada
uno.
- Implementación:
Plan de comunicación, controles gerenciales y programas de remuneración que apoyen el plan
estratégico, herramientas y entrenamientos.
07) CONCLUSIONES.
Los autores concluyen que la planeación estratégica en su contexto original implica algunos
peligros latentes o trampas potenciales para la organización (básicamente referidas a la no
comunicación en forma adecuada de la estrategia de la organización, no introducir cambios en el
sistema de administración del desempeño y el descuido en los aspectos intangibles de la
organización), por lo que proponen la aplicación de su modelo de Planeación Estratégica
Aplicada como alternativa para dotar a sus lideres de las capacidades requeridas para generar y
administrar el futuro de la organziación.
Sobre esta orientación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer desarrollan a lo largo de toda la obra un
modelo para transformar las organizaciones basado en los siguientes aspectos:
1) La Planeación Estratégica Aplicada se encuentra enfocada en el futuro.
2) Está impulsada por el liderazgo y no por un lider.
3) Proporciona un alto nivel de involucramiento organizacional.
4) Produce un plan totalmente comprendido y aceptado por todos en la organización.
5) Genera un plan completo y muy detallado.
6) Es un modelo que se puede aplicar de manera rigurosa.
7) Proporciona la energía necesaria para poder impulsar las transformaciones.
08) FORMA.
La obra se desarrolla en quince (15) capítulos, los cuales guardan una relación directa con el
propio desarrollo metodológico del modelo de Planeación Estratégica Aplicada propuesto por los
autores.
Capítulo 1: Introducción a la Planeación Estratégica Aplicada.
Capítulo 2: El proceso de planear el futuro.
Capítulo 3: La Cultura y la Planeación Estratégica Aplicada.
Capítulo 4: Roles potenciales del Consultor.
Capítulo 5: Planeación para planear.
Capítulo 6: Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación.
Capítulo 7: Búsqueda de valores.
Capítulo 8: Formulación de la misión.
Capítulo 9: Diseño de la estrategia del negocio.
Capítulo 10: Auditoría del desempeño.
Capítulo 11: Análisis de brechas.
Capítulo 12: Integración de los planes de acción,
en forma horizontal y vertical.
Capítulo 13: Planeación de contingencias.
Capítulo 14: Implementación.
Capítulo 15: Conclusiones y consideraciones para la repetición del ciclo.
09) ANÁLISIS CRÍTICO.
Partiendo de la premisa de que los modelos actuales de planificación estratégica se han
conceptualizado e implementado de manera deficiente en las organizaciones, Goodstein, Nolan
y Pfeiffer nos proponen un nuevo modelo de planeación estratégica que difiere radicalmente de
otros modelos existentes en cuanto a su contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las
siguientes fases: planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la
estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y
horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.
Con este nuevo modelo, metodológicamente diseñado como una guía sencilla, directa y
completa para conducir a las organizaciones hacia la Planeación Estratégica Aplicada, los autores
pretenden ofrecer una comprensión general del proceso de planeación estratégica, los
elementos necesarios para ello y la tecnología que se requieren para utilizar el modelo en un
proceso de planeación. Básicamente, este modelo de planeación está fundamentado en cuatro
diferencias importantes con los otros modelos existentes de Planificación Estratégica: la cultura
organizacional, la búsqueda de valores (incluyendo los aspectos psicosociales), el diseño de la
estrategia de negocios y, finalmente, la integración entre los planes de negocios y los planes
funcionales de la organización.
Resumen elaborado
por el equipo de Gerencia y Cambio Organizacional.
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IMAGEN # 01
PREGUNTAS Y RESPUESTAS CORRESPONDIENTES
AL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
DE LEONARD GOODSTEIN, TIMOTHY NOLAN Y WILLIAM PFEIFFER.
01) ¿Cómo definen los autores a la Planeación Estratégica Aplicada?
Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.
02) ¿Cuáles son las cuatro (4) diferencias entre el modelo de Planeación Estratégica Aplicada con
los modelos tradicionales de Planificación Estratégica?
- La Cultura Organizacional.
- La búsqueda de valores.
- El diseño de la Estrategia de Negocios.
- La integración de los Planes de Negocios con los Planes Funcionales.
03) ¿Qué autores consideran Goodstein, Nolan y Pfeiffer como los origenes conceptuales de la
Planeación Estratégica Aplicada?
- Kastens (1979)
- Wayne Widdis
- Ackoff (1981)
- Lewis Carrol
04) ¿Cuáles son las fases que integra el modelo de Planeación Estratégica Aplicada?
El modelo integra las siguientes fases: Planeación para planear, búsqueda de valores,
formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis
de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e
implementación.
05) ¿Qué nuevo elemento se genera en el modelo de Planeación Estratégica Aplicada?
Como novedad frente a los modelos tradicionales de Planificación Estratégica, se incorpora la
necesidad de poder realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la
organización durante la ejecución de sus actividades o trabajo diario y, en particular, para brindar
esa información al equipo de planeación en cada paso consecutivo; con ello, se adiciona un
factor de control y de retroalimentación del sistema.
06) ¿Qué elemento consideran los autores como factor neurálgico del modelo?
La propia implementación del modelo.
07) ¿En qué consiste la Planeación para Planear?
Es la evaluación previa de cómo se realizará el proceso de planeación dentro de la organización
(resolver interrogantes como la de ¿quienes estarán involucrados?, ¿cual será el cronograma de
ejecución?, ¿cuales serán las consecuencias anticipadas de dicha planeación?, ¿qué recursos se
necesitarán?, entre otros aspectos).
08) ¿Qué elementos incluye la fase de Planeación para planear?
La fase de planeación para planear debe incluir los siguientes elementos:
1. Determinar el aprestamiento organizacional para la planeación estratégica.
2. Fomentar el compromiso, en especial por parte de la Junta Directiva y la alta Gerencia.
3. Identificar e involucrar a los miembros del equipo de planeación.
4. Educar a toda la organización, en particular el equipo de planeación, acerca del proceso del
planeación estratégica a implantar.
5. Determinar qué otros grupos de interés de la organización se deben valorar y los métodos a
ser utilizados, al igual que a otros individuos que no participan en el proceso de planeación.
6. Realizar la contratación para lograr una planeación estratégica exitosa.
09) ¿En qué consiste el diseño de la estrategia del negocio?
El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de
manera específica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo se
medirá ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se
necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el
mencionado diseño y la nueva declaración de la misión.
10) ¿Cual es el objetivo de la fase del diseño de la estrategia del negocio?
Producir una versión concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización.
11) Mencione los factores claves en la fase del diseño de la estrategia del negocio.
- Innovación.
- Orientación hacia la toma de riesgos.
- Capacidad de crear el futuro en forma proactiva.
- Posición competitiva.
12) ¿Qué fuerzas definen la orientación hacia los riesgos?
- Los mercados dominados por dos o más líderes.
- Los altos costos de salir de un mercado.
- Las fuerzas internas de la organización.
13) ¿Cuales son los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio?
- Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades estratégicas que la empresa
desarrollará para cumplir su misión.
- Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la organización hacer
seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir.
- Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la
condición futura ideal.
- Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones
estratégicas.
14) ¿En qué consiste monitorear el desempeño?
En suministrar información a la organización durante la ejecución de sus actividades o trabajo
diario y, en particular, para brindar esa información al equipo de planeación en cada paso
consecutivo; con ello, se adiciona un factor de control y de retroalimentación del sistema.
15) ¿Cual es el propósito de la auditoría del desempeño?
Brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones
relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y
amenazas externas (el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).
Describa los elementos centrales del modelo de estrategia competitiva de Michael Porter.
- Diferenciación:
Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.
- Liderazgo en costos:
Logrando un total liderazgo en costos dentro de la industria, a través de un conjunto de políticas
funcionales dirigidas hacia este objetivo básico.
- Concentración:
Concentrándose en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de producto o
un mercado geográfico.
16) En la fase del análisis de brechas, ¿cuando es necesario reexaminar el diseño o
funcionamiento de la organización?
Cuando el análisis de brecha revela una dispariedad considerable entre la auditoría del
desempeño y el perfil estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo.
17) ¿Qué interrogantes deben plantearse los miembros del Equipo de Planeación antes de
desarrollar cada uno de los planes operativos específicos?
Antes de desarrollar cada uno de los planes operativos específicos para cada elemento
organizacional es necesario determinar las prioridades más apremiantes, por lo que los
miembros del equipo de planeación estratégica deberán plantearse las siguientes interrogantes:
- ¿Cuáles líneas de negocios (LDN) serían las más atractivas para el inicio de la fase de
implementación y cuáles se podrían abordar posteriormente?
- ¿Qué indicadores críticos de éxito (ICE) serían más importantes que otros para la fase de
implementación?
- ¿Se hará énfasis particular en algunas estrategias durante el primer o segundo año de
ejecución, mientras que otras se trabajarían posteriormente?
18) ¿En qué consiste el Plan Operativo?
El Plan Operativo no es más que la definición de un escenario claro y fácil de comprender acerca
de cómo se desplazará la organización desde un punto inicial hasta un punto determinado
(definido en cuanto a su posición dentro del mercado, frente a su competencia y en cuanto a la
consecución de los objetivos de sus accionistas), comprendiendo dentro del mismo todos los
pasos necesarios para el desarrollo de la LDN.
19) ¿Qué elementos debe incluir el Plan Operativo?
Todo Plan Operativo debería contener los siguientes elementos, aunque la importancia de cada
uno de ellos variará significativamente de acuerdo a las características propias de la línea de
negocio involucrada:
1. Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer.
2. El mercado objetivo deseado.
3. Los recursos necesarios para el desarrollo, producción y distribución de ese producto o
servicio.
4. Un análisis financiero detallado, sujeto a una visión realista de los escenarios, en el que se
incluyan las proyecciones de ingresos, costos fijos y variables, así como los costos de
financiamiento en que se incurriría por el desarrollo de la nueva LDN.
5. Un cronograma para el proceso completo.
6. Un completo Plan de Mercadeo (Plan de marketing).
20) ¿Qué elementos se incorporan en el Plan de Marketing?
El proceso de marketing para el modelo de Planeación Estratégica Aplicada involucra cuatro (4)
pasos característicos:
- Identificación y análisis de las oportunidades de mercado.
- Segmentación y selección de los mercados objetivo.
- Desarrollo de una estrategia de mezcla de mercadeo (marketing mix).
- Diseño e implementación de los sistemas de control de marketing.
21) ¿En qué consiste la integración de los Planes de Acción?
Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan, en primera
instancia, planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y
existentes en la organización, para luego integrarlas en un todo coherente.
22) ¿Porqué es útil la Planeación de Contingencias?
La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y
evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados.
23)¿Cuáles son los niveles de respuesta de la Planeación de contingencias?
Cuando se identifica el logro de un punto crítico, se deben presentar dos niveles de respuesta:
- Un monitoreo de alto nivel, que implique supervisión de los indicadores y que prevea la posible
necesidad de cambio.
- La Acción, mediante la implementación del Plan de Contingencias y la modificación de algunos
aspectos de la estrategia.
24) Mencione tres (3) de las trampas o peligros de la Planificación Estratégica, descritos por
Stringer y Uchenick, que se presentan en la fase de formulación.
- Cuanto más grande mejor.
- Extenderse mucho debilita demasiado.
- Estancarse en el medio.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
Tomando como base el concepto de Planeación Estratégica Aplicada que es el proceso mediante
el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos
y operaciones necesarias para lograrlo, los autores nos plantean de que tal condición no se está
ejerciendo en las organizaciones contemporáneas, debido a que tales procesos de planeación se
han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en la toma de
decisiones.
Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación
estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido,
énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases: Planeación, búsqueda de valores,
formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis
de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e
implementación.
De acuerdo con los autores, este modelo de planeación aplicada tiene las siguentes fases:
Dos funciones continuas
Monitoreo del entorno
Consideraciones para su aplicación
Dos aspectos diferenciados en una sola fase
Auditoría del desempeño
Análisis de brechas
Establece tres fases diferenciándose de los enfoques comunes
Búsqueda de valores
Diseños de la estrategia del negocio
Integración de los planes de acción
En cuanto a los elementos descriptivos, los autores hacen una breve reseña sobre los orígenes
conceptuales de la planeación estratégica (Kastens, 1979; Wayne Widdis; Ackoff, 1981; Lewis
Carroll), pasando a la fase exploratoria cuando proponen la aplicación de su modelo de
Planeación Estratégica Aplicada, el cual es interpretado de manera detallada bajo una guía
metodológica como manual de acción para la organización.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer basan sus planteamientos en las experiencias obtenidas durante diez
años de implementación de su modelo en 60 empresas importantes de los Estados Unidos,
complementando estas con los aportes de expertos en Planificación Estratégica como Wayne
Widdis, Jack Knight y Bruce Dunn.
Fases de la planeación estratégica aplicada:
ð Planeación para planear:
Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del
entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver
un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el
éxito o fracaso.
A. Monitoreo del entorno
Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del entorno, el proceso
debe ser continuo de manera que siempre disponga de información apropiada acerca de lo que
esta sucediendo o va a suceder y los entornos que se deben monitorear son:
- Microentorno (Aspectos sociales)
- Entorno industrial (Estructura de la industria)
- Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de segmentación
del mercado e investigación y desarrollo.)
- Entorno interno de la organización (Historia, Fortalezas, Debilidades )
B. Consideraciones para su aplicación:
No se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión, existe una continua
necesidad de aplicación e implementación a través del proceso de planeación. En la primera fase
es necesario que todos los grupos estén informados acerca de la planeación con el objetivo de
lograr congruencia entre la búsqueda de valores y la consolidación final de metas.
ð Búsqueda de valores:
La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeaciñon estratégica
aplicada. Finalmente tiene como finalidad la comparación de valores individuales, acuerdo de
valores compartidos, declaración de los valores y comprensión de la cultura organizacional.
Valores personales (Identificados, claros y que se puedan comprender)
Valores organizacionales (Valores aspirados de la organización)
Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca u trabajo? Mercado, operaciones funcionamiento)
Cultura (Proporciona el contexto social a través del cual se realiza el trabajo)
Análisis del grupo de interés (Son las diversas partes que necesitan ser consideradas)
ð Formulación de la Misión:
Implica la identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado objetivo,
razón para existir, propósito que trata de lograr en la sociedad declaración de la misión, ventajas
y desventajas competitivas. Se puede identificar con cuatro preguntas:
¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores
¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado)
¿Cómo? Implica una estrategia de marketing
¿Por qué? Pregunta existencial
ð Diseño de la estrategia del negocio:
Implica la identificación de perfil de la organización, principales líneas del negocio, indicadores
críticos de éxito, determinación de acciones estratégicas y de cultura necesaria para lograr la
misión.
El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de
manera específica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo se
medirá ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se
necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el
mencionado diseño y la nueva declaración de la misión.
Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio
ð Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades estratégicas que la empresa
desarrollará para cumplir su misión.
ð Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la organización hacer
seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir.
ð Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la
condición futura ideal.
ð Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones
estratégicas
LDN: Implica decidir la combinación de productos o servicios que se brindaran en el futuro
ICE: Es la combinación de cifras financieras de ventas, márgenes, (TIR) Tasa interna de retorno,
moral de los empleados y las opiniones de los clientes.
ð Auditoría del desempeño:
El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación
de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus
debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el
tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).
Es importante también la medición del desempeño actual vs. Objetivos, establecimiento de
brechas y el análisis del competidor
ð Análisis de brechas:
Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es necesario reexaminar el diseño o
funcionamiento de la organización cuando el análisis de brecha revela una disparidad
considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las estrategias
identificadas para lograrlo.
Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:
ð Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo
ð Reducir la magnitud o alcance del objetivo
ð Reasignar los recursos para lograr metas
ð Obtener nuevos recursos. (talentos, productos, mercado, capital)
ð Integración de los planes de acción:
Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan, en primera
instancia, planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y
existentes en la organización, para luego integrarlas en un todo coherente. Brindando una
estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de
acción.
Se deben tener en cuenta grandes estrategias es decir un amplio enfoque general que guía
acciones de una Línea de Negocio. Pierce y Robinson (1991) Identifican las siguientes estrategias:
ð Crecimiento concentrado
ð Desarrollo del mercado
ð Desarrollo del producto
ð Innovación
ð Integración horizontal (fusionarse para reducir la competencia)
ð Integración vertical (colocar la Cía. cerca de los consumidores)
ð Joint venture (Unirse para crecer)
ð Diversificación concéntrica (fusionarse por mas tecnología)
ð Diversificación (fusionarse para compensar fortalezas y debilidades)
ð Atrincheramiento (lograr reducción de costos)
ð Desposeimiento (cerrar segmentos de la organización)
ð Liquidación (rematar la Cía. Por sus activos tangibles y cerrarla)
ð Planeación de Contingencias:
La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y
evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados,
vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos críticos y planes para cada
uno.
La planeación de contingencias se desarrollan en base a dos posibilidades :
Probables amenazas
Posibles oportunidades
Implementación:
Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos, plan de comunicación, controles
gerenciales y programas de remuneración que apoyen el plan estratégico, herramientas y
entrenamientos.
La evaluación más importante de la implementación, es el grado en que los miembros de la
organización, en especial los gerentes, integran el plan estratégico dentro de sus decisiones
administrativas diarias, encontrando en el las respuestas a sus preguntas.
CONCLUSIONES.
Los autores concluyen que la planeación estratégica en su contexto original implica algunos
peligros latentes o trampas potenciales para la organización (básicamente referidas a la no
comunicación en forma adecuada de la estrategia de la organización, no introducir cambios en el
sistema de administración del desempeño y el descuido en los aspectos intangibles de la
organización), por lo que proponen la aplicación de su modelo de Planeación Estratégica
Aplicada como alternativa para dotar a sus lideres de las capacidades requeridas para generar y
administrar el futuro de la organización.
Sobre esta orientación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer desarrollan a lo largo de toda la obra un
modelo para transformar las organizaciones basado en los siguientes aspectos:
La Planeación Estratégica Aplicada se encuentra enfocada en el futuro.
Está impulsada por el liderazgo y no por un líder.
Proporciona un alto nivel de involucramiento organizacional.
Produce un plan totalmente comprendido y aceptado por todos en la organización.
Genera un plan completo y muy detallado.
Es un modelo que se puede aplicar de manera rigurosa.
Proporciona la energía necesaria para poder impulsar las transformaciones
