Implementación de 5S en Procesamiento de PVC
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angell111111Implementación de 5S en Procesamiento de PVC
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angell111111ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la
Producción
“Análisis de la Implementación de la Metodología 5S en el
Área de Procesamiento de PVC de una Empresa de Plásticos”
TESIS DE GRADO
Previo a la obtención del Título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Presentada por:
Xavier Andrés Montesdeoca Yánez
GUAYAQUIL – ECUADOR
Año: 2008
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser mi fortaleza, darme todo lo
que tengo y no dejarme caer nunca.
A mi familia por el apoyo prestado desde
siempre. A mi madre y a mi padre por ser
los mejores y estar conmigo
incondicionalmente, gracias porque sin ellos
y sus enseñanzas no estaría aquí ni sería
quien soy ahora.
A mis compañeros y amigos, porque
siempre me han prestado su apoyo. A
Edwin por su amistad y por el gran conjunto
de pequeñas contribuciones en las que me
ha ayudado a lo largo de la carrera, y aun
después.
DEDICATORIA
A DIOS
A MIS PADRES
A MIS HERMANOS
A MIS SOBRINOS
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
Ing. Francisco Andrade S.
DECANO DE LA FIMCP
PRESIDENTE Ing. Juan Calvo U.
DIRECTOR DE TESIS
Ing. Kleber Barcia V.
VOCAL
Ing. Marcos Buestan B.
VOCAL
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de esta
Tesis de Grado, me corresponden
exclusivamente; y el patrimonio intelectual
de la misma a la ESCUELA SUPERIOR
POLITÉCNICA DEL LITORAL”
(Reglamento de Graduación de la ESPOL)
_____________________
Xavier Andrés Montesdeoca Yánez
RESUMEN
Las 5S nos permiten mantener organizada, limpia, segura y sobre todo
productiva un área de trabajo. La ejecución de esta técnica se la realizó en
una empresa fabricadora de productos plásticos, que desea implementar
técnicas de Lean Manufacturing para mejorar la calidad de sus productos y
mantenerse como líder en el mercado.
El objetivo general de este estudio es implementar la metodología de las 5S y
esquematizar un área estratégica de la empresa mediante un VSM.
Al comenzar la implementación se identificó el proceso de procesamiento del
PVC, ya sea este con materia prima virgen o con el scrab sacado de la
planta, para dejarlo listo para otros procesos dentro de la división de calzado.
Básicamente existen dos tipos de procesamiento del PVC: Peletización o
Mezcla Húmeda.
Dentro del desarrollo de la metodología, en la primera S, para eliminar los
objetos innecesarios, se puso en práctica la técnica de etiquetas rojas, que
se deben colocaron sobre todos los elementos de poco uso o ningún uso,
que deseamos retirar del área de producción.
Con la segunda S se organizó el espacio dentro del área de producción y
permitir que todos los elementos necesarios sean fáciles de encontrar, ubicar
y utilizar. La técnica utilizada para esta S en la delimitación del perímetro de
trabajo se lo realizó mediante la pintura del piso, para separar sectores como
por ejemplo de almacenamiento de productos con los de ubicación de
máquinas, entre otros.
La siguiente S se trata de realizar la limpieza general del lugar, esta S se la
tiene que asociar a la inspección, ya que se trata de revisar todo como se
encuentra, para poder evitar daños de los equipos manteniéndolos en
excelente estado, para evitar problemas en la producción, pudiendo tener un
mantenimiento preventivo en vez de un mantenimiento correctivo.
Para este paso de la metodología se aplicó también un mapa, que nos ayudó
no solo a delegar responsabilidades a los operarios sino también para que se
mantenga una cultura de orden y limpieza de la misma. Para concluir con la
limpieza del lugar de trabajo se requiere que se manejen ciertos formatos
para mantener el control y realizar una correcta inspección de todos los
elementos que se deben limpiar.
La estandarización o cuarta S, nos permite mantener los logros alcanzados
con la aplicación de las tres primeras "S” para lo cual se elaboró estándares
de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol
permanente.
En la quinta S o Mantener nos sirve para convertir en hábito el empleo y
utilización de los métodos establecidos y estandarizados en el lugar de
trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las cuatro "S"
anteriores por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las
normas y estándares establecidos.
Cómo parte final del proyecto es necesario evidenciar que resultados se han
obtenido luego de haber aplicado la filosofía 5S en el área de Procesamiento
de PVC, para lo cual se realizó una comparación entre los indicadores que se
calcularon antes y después de la metodología: Espacio Libre Disponible,
Ambiente Laboral y Tiempo de Ciclo.
ÍNDICE GENERAL
Pág.
RESUMEN ...................................................................................................... II
ÍNDICE GENERAL......................................................................................... III
ABREVIATURAS ........................................................................................... IV
SIMBOLOGÍA ................................................................................................. V
ÍNDICE DE FIGURAS.................................................................................... VI
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................... VII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES .................................................................................... 3
1.1 Justificación ......................................................................................... 4
1.2 Objetivos.............................................................................................. 8
1.2.1 Objetivo General ........................................................................ 8
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................ 8
1.3 Metodología ......................................................................................... 8
1.4 Estructura de la Tesis .......................................................................... 9
CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 11
2.1 Lean Manufacturing ........................................................................... 11
2.2 Value Stream Mapping ...................................................................... 14
2.3 Técnica de Mejoramiento 5S ............................................................. 19
2.3.1 Primera S: Clasificar (Sort)....................................................... 21
2.3.2 Segunda S: Ordenar (Set in Order) .......................................... 22
2.3.3 Tercera S: Limpiar (Shine) ....................................................... 23
2.3.4 Cuarta S: Estandarizar (Standardize)....................................... 25
2.3.5 Quinta S: Mantener (Sustain) ................................................... 26
CAPÍTULO 3
3. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL..................... 27
3.1 Antecedentes de la empresa ............................................................. 27
3.1.1 Ambiente externo de la empresa.............................................. 28
3.1.2 Ambiente interno de la empresa............................................... 32
3.2 Evaluación del nivel de 5S en el área de estudio .............................. 37
3.3 Medición de indicadores antes de la implementación........................ 40
CAPÍTULO 4
4. DESCRIPCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA 5S ....... 46
4.1 Descripción inicial del proceso........................................................... 46
4.1.1 Identificación del proceso ......................................................... 46
4.1.2 Visualización del proceso ......................................................... 48
4.1.3 Recolección de la información.................................................. 50
4.1.4 VSM de la situación actual ....................................................... 51
4.2 Selección de la plan de implementación............................................ 52
4.3 Desarrollo de la primera S: Clasificar (Sort)....................................... 53
4.3.1 Diseño de tarjetas rojas............................................................ 54
4.3.2 Capacitación del personal ........................................................ 57
4.3.3 Colocación de la tarjetas rojas ................................................. 58
4.3.4 Evaluación de la primera S....................................................... 58
4.4 Desarrollo de la segunda S: Ordenar (Set in Order).......................... 61
4.4.1 Capacitación del personal ........................................................ 62
4.4.2 Estrategia de pisos ................................................................... 63
4.4.3 Evaluación de la segunda S ..................................................... 64
4.5 Desarrollo de la tercera S: Limpiar (Shine) ........................................ 66
4.5.1 Capacitación del personal ........................................................ 66
4.5.2 Estrategia de Limpieza ............................................................. 67
4.5.3 Evaluación de la tercera S........................................................ 68
4.6 Desarrollo de la cuarta y quinta S: Estandarizar (Standardize) y
Mantener (Sustain) ............................................................................... 70
4.6.1 Capacitación del personal ........................................................ 71
4.6.2 Definición de la políticas........................................................... 72
4.6.3 Seguimiento y control ............................................................... 76
4.7 Reestructuración del área de trabajo................................................. 77
4.7.1 Distribución del área de trabajo................................................ 78
4.7.2 Balance de máquina y mano de obra ....................................... 78
CAPÍTULO 5
5. SITUACIÓN DEL PROCESO LUEGO DE LA APLICACIÓN DE 5S........ 81
5.1 Diagnóstico del área de trabajo ......................................................... 82
5.1.1 Observación visual ................................................................... 82
5.1.2 Encuesta del clima laboral........................................................ 85
5.2 Medición de indicadores después de la implementación................... 85
5.3 Inversión de la implementación ......................................................... 88
5.4 VSM de la situación propuesta .......................................................... 91
CAPÍTULO 6
6. RESULTADOS......................................................................................... 92
6.1 Resultados obtenidos después de la implementación ....................... 92
CAPÍTULO 7
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 101
7.1 Conclusiones ................................................................................... 101
7.2 Recomendaciones ........................................................................... 103
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
ABREVIATURAS
5S Sort, Set in Order, Shine, Standardize & Sustain
Dir. Dirección
Kg. Kilogramo
M.E. Minutos Estándares
m² Metros Cuadrados
Min. Minutos
MP Materia Prima
NA No Aplica
OP Operario
PVC Polyvinyl Chloride - Cloruro de Polivinilo
Seg. Segundo
TC Tiempo de Ciclo
TCP Tiempo de Cambio entre Producto
TF Tasa de Fiabilidad de la Máquina
TPO. Tiempo
UNID. Unidades
VSM Value Stream Mapping – Mapeo de la Cadena de Valor
WIP Work in Process – Trabajo en Proceso
SIMBOLOGÍA
Σ Sumatoria
N Número de Operarios por Operación
E Eficiencia
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 2.1. Cliente y sus necesidades ...................................................... 16
FIGURA 2.2. Proceso, casilla de datos e inventarios .................................. 17
FIGURA 2.3. Flujo de materiales ................................................................. 17
FIGURA 2.4. Flujo información y flechas Pull y Push .................................. 18
FIGURA 2.5. Primera S (Clasificar) ............................................................. 22
FIGURA 2.6. Segunda S (Ordenar) ............................................................. 23
FIGURA 2.7. Tercera S (Limpiar)................................................................. 24
FIGURA 2.8. Cuarta S (Estandarizar).......................................................... 25
FIGURA 2.9. Quinta S (Mantener) ............................................................... 26
FIGURA 3.1. Distribución almacenes en Ecuador ....................................... 31
FIGURA 3.2. Organigrama de Plásticos Industriales ................................... 33
FIGURA 3.3. Observación del área de Procesamiento de PVC .................. 38
FIGURA 3.4. Indicador ambiente laboral antes de 5S ................................. 44
FIGURA 4.1. Diagrama Proceso – procesamiento PVC .............................. 49
FIGURA 4.2. Tarjeta roja del área de Procesamiento de PVC .................... 54
FIGURA 4.3. Tarjetas rojas-procesamiento de PVC.................................... 59
FIGURA 4.4. Delimitación del piso............................................................... 64
FIGURA 4.5. Pintura del piso....................................................................... 64
FIGURA 4.6. Técnica pintura-Procesamiento PVC...................................... 65
FIGURA 4.7. Mapa 5S – área de Procesamiento PVC................................ 69
FIGURA 5.1. Indicador ambiente laboral después de 5S ........................... 87
FIGURA 6.1. Comparación ambiente laboral.............................................. 93
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 Posibles problemas de los desperdicios....................................... 4
TABLA 2 Frecuencia de problemas ............................................................. 5
TABLA 3 Tabulación datos de problemas.................................................... 6
TABLA 4 Evaluación inicial metodología 5S en el área de producción...... 39
TABLA 5 Tabulación inicial de las 5S ........................................................ 40
TABLA 6 Espacio disponible área de procesamiento de PVC................... 42
TABLA 7 Resultados de la toma de tiempos ............................................. 45
TABLA 8 Listado de elementos innecesarios ............................................ 60
TABLA 9 Listado de acciones realizadas................................................... 60
TABLA 10 Estimación del número de operarios .......................................... 80
TABLA 11 Evaluación final metodología 5S en el área de producción ........ 83
TABLA 12 Tabulación final de las 5S........................................................... 84
TABLA 13 Espacio final disponible área procesamiento PVC ..................... 86
TABLA 14 Resultados de la toma de tiempos final ...................................... 88
TABLA 15 Inversión del proyecto ................................................................ 90
TABLA 16 Mejora indicador ambiente laboral.............................................. 93
TABLA 17 Mejora indicador espacio libre disponible ................................... 95
TABLA 18 Mejora indicador indicador tiempo de ciclo................................. 95
INTRODUCCIÓN
El movimiento de 5S toma su nombre de cinco palabras japonesas que
principian con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Esta es una
técnica que forma parte de la Producción Esbelta o Lean Manufacturing que
promueve la mejora continua de las empresas mediante la utilización de
planes de acciones correctiva ante problemas suscitados en las mismas. El
movimiento en cuestión a cobrado un gran auge en las empresas
occidentales a partir del bajísimo costo que implica su puesta en marcha, el
ahorro en costos y recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la
motivación del personal, y los incrementos en calidad y productividad entre
muchos otros. Las 5S conjuntamente con la estandarización (documentación
de la mejor forma de realizar el trabajo) y la eliminación del desperdicio
constituyen los pilares fundamentales para la práctica del gemba kaizen
(mejora continua en el lugar de acción).
Así pues empresas occidentales como Plásticos Industriales han visto en
este tipo de técnicas una forma de mejorar no solo al área en que
implementan la metodología sino a toda la organización, ya que estas
promueven a la satisfacción laboral y al cambio de mentalidad de todas las
personas que en ella trabajan.
2
El presente trabajo tiene la intención de mostrar la correcta implementación
del método de las 5S. Ya que únicamente con la teoría no basta, y para
poder comprender las 5S a su cabalidad es necesaria la aplicación práctica.
El objetivo de este proyecto es implementar la metodología de las 5S y
esquematizar un área estratégica de le empresa mediante un VSM; y como
objetivo especifico, detallar paso a paso la metodología desarrollada y
señalar mediante indicadores y el análisis del estado futuro del área de
trabajo las mejoras obtenidas por la implementación de este estudio.
El desarrollo que se utilizó en esta tesis iniciará con la medición del área de
trabajo antes de la implementación de las 5´S, a continuación se evaluó
paso a paso cada acción realizada, y luego de esto se volvió a medir el área
para poder así proceder a realizar una comparación entre estos estados del
sitio de trabajo (antes y después de las 5S), con lo que se pudo verificar que
alcance a tenido el proyecto con respecto a ciertos indicadores propuestos,
los cuales serán tomados de acuerdo a las necesidades requeridas por la
gerencia de la empresa. Por último, se realizó conclusiones evaluando la
experiencia y objetivos alcanzados del trabajo, y se dio recomendaciones
para que sean tomadas en cuenta por la empresa para su posterior
ejecución.
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES
En un mundo globalizado, como el que existe hoy en día, las empresas
en el Ecuador se enfrentan al desafío de competir con empresas
internacionales con lo que no solo deben mejorar las técnicas de
producción mediante la tecnología sino también mejorar sus procesos y
sistemas que agregan valor a sus productos y servicios.
Ante esta realidad existen muchas organizaciones que desean alcanzar la
mejora de sus procesos y aumentar la calidad en sus productos dentro de
un entorno de desorganización y desinformación, produciendo que estos
proyectos tengan un corto alcance, por lo que los administradores
consideran más apropiado continuar con sus costumbres preconcebidas
de producción.
4
El verdadero desafío en las empresas del Ecuador es eliminar estos
conceptos o costumbres aprendiendo del entorno y de las técnicas que
este ofrece para convertirse en empresas líderes en sus mercados.
1.1. Justificación
Para justificar las técnicas a implementar en el área de producción,
debemos realizar entrevistas a todos los involucrados en el proceso,
desde la gerencia hasta los operarios, para conocer las fuentes de
desperdicio en la producción. Con la gerencia se espera conocer las
principales fuentes de desperdicio y con la posterior encuesta a los
operarios se procede a clasificar cuál de estos desperdicios promuevan
más problemas a la producción.
TABLA 1
POSIBLES PROBLEMAS DE LOS DESPERDICIOS
Respuestas del Jefe de Producción Clasificación de los problemas
No existe plan de producción definido. Cultura y Proceso
El trabajo no está balanceado Proceso y Cultura
Ordenes urgentes de satisfacer Proceso Y Cultura
Existe producto defectuoso que debe ser reprocesado Proceso y Tecnología
Falta de transporte en envio y recepción materiales Tecnología y Proceso
Poca comunicación en el departamento. Cultura
Maquinaria antigua. Tecnologia
Desorden en el área del trabajo Cultura
Existe paros de máquina por mantenimientos o fallas Tecnología y Cultura
Maquinas que no son usadas o de uso repentino Tecnología y Cultura
5
Se realizó una reunión con el jefe de producción, cuyo formato se
muestra en el anexo A. Con las respuestas otorgadas por el jefe de
producción en esta entrevista (tabla 1) obtuvimos los posibles
problemas que causan los desperdicios.
A continuación se analiza las frecuencias de la presencia de los
problemas que en el punto anterior habíamos encontrados, esta
frecuencia nos ayudara para jerarquerizar las anomalías antes
mencionadas para tener una referencia de enfoque cuando realicemos
las entrevistas a los operarios.
TABLA 2
FRECUENCIA DE PROBLEMAS
Clasificación de Problemas Frecuencia
Cultura 7
Proceso 5
Tecnología 5
Luego se procede a la identificación de desperdicios mediante la
observación inicial del proceso y la realización de entrevistas a los
trabajadores del área de producción, procurando seleccionar a los
candidatos idóneos, cuyo formato se encuentra en el anexo B.
Terminadas las entrevistas se tabulan y agrupan los datos, para poder
hacer el análisis de los mismos (anexo C y anexo D) y se interpretan los
6
resultados en forma de porcentaje para obtener los problemas que
producen mayor desperdicio en el proceso.
TABLA 3
TABULACIÓN DATOS DE
Desperdicio Total %
Cultura
[Link]. 7 35
Proceso 1 6,67
Defecto 0 0
Espera 0 0
Proceso
[Link]. 1 20
So bre-pro ducció n 2 40
Proceso 8 53,33
Espera 2 20
Inventario 2 40
Movimiento 1 20
Transporte 4 80
Tecnología
[Link]. 1 20
Proceso 6 40
Espera 2 10
Inventario 1 20
PROBLEMAS
Identificación de desperdicios en el área de trabajo
Se procede a analizar los datos de la tabla 3, separando los desperdicios
de alta, que son los que cuentan con un porcentaje mayor al 50% y los
desperdicios de baja prioridad, que son los que tienen un porcentaje
7
inferior al 50%. Enfocándonos en los de alta prioridad para
posteriormente eliminarlos, mediante las técnicas de mejora.
a. Identificación de desperdicios de cultura
Para los desperdicios de cultura y según los resultados observamos
que todos estos desperdicios son de prioridad baja para ser eliminada.
b. Identificación de desperdicios de proceso
De acuerdo al estudio que realizamos en la empresa los problemas
que tiene una alta prioridad para ser eliminados son:
• Desperdicio de PROCESO-Proceso
• Desperdicio de PROCESO-Transporte
Para los cuales aplicaremos la metodología 5S y analizaremos las
mejoras mediante un VSM.
c. Identificación de desperdicios de tecnología
Los desperdicios de tecnología al igual que los desperdicios de
cultura, todos son de baja prioridad [1].
8
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
El objetivo general de este estudio es implementar la metodología
de las 5S y esquematizar un área estratégica de le empresa
mediante un VSM.
1.2.2. Objetivos Específicos
Detallar paso a paso la metodología desarrollada y señalar
mediante indicadores y el análisis del estado futuro del área de
trabajo las mejoras obtenidas por la implementación de este
estudio.
1.3. Metodología
Para el presente trabajo de tesis, se realizó la siguiente metodología:
1) Recolección de datos.- Se procedió a obtener información de la
empresa y sobre el nivel de la metodología 5S dentro del área de
trabajo.
2) Identificación de problemas del proceso.- Se reconoce y detallaron
todos los desperdicios y sus probables causas. Posteriormente se
analizaron algunas técnicas para poder erradicarlas.
9
3) Identificación del proceso.- Se detalló los procedimientos dentro del
área productiva, mediante el flujo de procesos y toma de tiempos y
observación.
4) Implementación de la metodología 5S.- A continuación se procedió a
aplicar la técnica 5S, en su respectivo orden de acuerdo al
lineamiento del cronograma de trabajo.
5) Revisión de resultados.- Como última parte del estudio se realizó el
análisis de la comparación de los indicadores, para revisar los
resultados obtenidos.
1.4. Estructura de la Tesis
Este trabajo de tesis se desarrolló en siete capítulos que se detallan
a continuación:
Capítulo 1: Generalidades.-
Se indicó la importancia del tema de tesis, antecedentes de la
empresa, por que se aplicará la metodología, los objetivos que se
desean alcanzar con la tesis y la conformación de la misma.
Capítulo 2: Marco Teórico.-
Se detalló los fundamentos teóricos de la metodología de las 5S y el
VSM, dentro de la Manufactura Esbelta.
Capítulo 3: Situación actual antes de la aplicación de 5S.-
10
Se realizó una breve descripción de la empresa, la descripción del
proceso a mejorar, la evaluación del nivel de 5S existente y la
diagramación de la situación actual mediante un VSM.
Capítulo 4: Descripción de la implementación de la filosofía 5S.-
Se procedió a la implementación paso a paso de la metodología 5S.
Capítulo 5: Situación del proceso luego de la aplicación de 5S.-
Se analizó como se encuentra el área de producción luego de la
implementación de las 5S, por medio de encuestas del clima laboral y
medición de los indicadores.
Capítulo 6: Resultados.-
Se mostró la comparación entre los indicadores antes de la
implementación de 5S y después de la misma.
Capítulo 7: Conclusiones y Recomendaciones.-
Se terminó el estudio con las conclusiones y recomendaciones
expuestas para estudios posteriores a la implementación.
CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO
En este capítulo se desarrolla el marco teórico de la Lean Manufacturing y
sus herramientas: la metodología de las 5S y del VSM.
2.1. Lean Manufacturing
Lean Manufacturing son varias herramientas que le ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor a un producto o servicio,
maximizando cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere, reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador. La Lean Manufacturing nació en
Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, entre
otros.
12
El sistema de Manufactura Flexible o Lean Manufacturing ha sido
definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Lean Manufacturing
Los principales objetivos de la Lean Manufacturing es implantar una
filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Lean Manufacturing proporciona a las compañías herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más
rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad [2].
13
Principios del pensamiento Lean
El pensamiento Lean se fundamenta en cinco principios:
1. Especificar que se entiende por “valor”.- Es el concepto principal
que sustenta la filosofía Lean. El valor únicamente se entiende desde
el punto de vista del consumidor final. Por lo tanto, es el productor de
cualquier bien o servicio de consumo el que debe adaptarse a las
necesidades del cliente y no a la inversa.
2. Identificar el flujo de valor (value stream).- El flujo de valor lo forma
el conjunto de todas las actividades requeridas para diseñar,
gestionar y producir un producto o servicio.
3. Fluir.- El producto debe moverse a lo largo del flujo de valor sin
ninguna interrupción. Una vez determinado el valor y conocido el flujo
de valor, el objetivo es conseguir que el valor fluya realmente. Para
ello, hay que focalizarse en el producto o servicio que se está
ofreciendo, hacer el ejercicio de obviar los limites relativos a los
puestos de trabajo, las divisiones departamentales y finalmente
replantear o revisar los procedimientos y técnicas utilizadas hasta el
momento para poder eliminar re-procesos, esperas, interrupciones y
flujos hacia atrás.
14
4. Atracción (pull).- El sistema de fabricación pull se basa en que el
cliente es el que “atrae” la producción según sus necesidades.
Mientras que en el clásico sistema push, es el productor el que
“empuja” su producción hacia el cliente o consumidor.
5. Perfección.- Una de las primeras consecuencias que se derivan de la
aplicación de los cuatro fundamentos anteriores es el conocimiento de
que existe un amplio abanico de posibilidades de mejora y de
reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste etc. Es una filosofía
que estimula la cooperación y el entendimiento global del sistema
productivo. La transparencia de los implicados (distribuidores,
subcontratistas, empleados, consumidores, etc.) resulta esencial para
poder.
2.2. Value Stream Mapping
Para poder poner en práctica los conceptos del pensamiento Lean existe
una herramienta sencilla como es el Value Stream Mapping o mapa de la
cadena de valor.
Es una representación gráfica del flujo de material e información a través
del la cadena de valor o conjunto de acciones que engloban el diseño,
gestión y producción de un producto o familia de productos.
15
Objetivos del Value Stream Mapping
El Value Stream Mapping resulta de gran utilidad para adquirir una visión
global del proceso productivo más allá de unidades específicas de
producción. No únicamente ayuda a detectar las posibles mudas sino la
fuente u origen de estos desperdicios.
Si la transparencia e implicación antes citada como catalizador de la
perfección se lleva a cabo, la realización de este mapa proporciona un
lenguaje común para denominar los elementos productivos ligados a la
cadena de valor.
También permite relacionar los conceptos lean con su implementación
práctica, establecer actuaciones de mejora y visualizar la relación entre el
flujo de información y el de material, dos elementos que usualmente no
se vinculan.
Elaboración de un Value Stream Mapping
La elaboración de este mapa consta de diferentes fases:
• Determinación de la familia de productos sobre los que se quiere
focalizar el estudio.
• Elaboración del mapa de la situación actual.
• Elaboración del estado futuro ideal.
16
• Diseño de las mejoras para alcanzar el estado futuro ideal
(seguimiento de pautas cadena de valor Lean).
A. Elaboración mapa de la situación actual
Para trazar el mapa de la situación inicial, es útil conocer la
iconografía propuesta (anexo E: Iconografía Value Stream Mapping) y
el tipo de información más relevante que se debe recoger (anexo F:
Lista de datos de procesos comunes). Es evidente que dependiendo
de las particularidades del proceso se puede diseñar iconografía
propia, y recopilar la información que se considere más adecuada y
útil. Posteriormente se inicia el dibujo del mapa siguiendo el flujo del
producto desde el cliente hasta el proveedor de materias primas.
• Primera parte: Cliente y sus necesidades
FIGURA 2.1. CLIENTE Y SUS NECESIDADES
FUENTE: [Link]
• Segunda parte: procesos, casillas de datos y triángulos de
inventarios.
17
FIGURA 2.2. PROCESO, CASILLA DE DATOS E INVENTARIOS
FUENTE: [Link]
• Tercera parte: flujo de materiales
FIGURA 2.3. FLUJO DE MATERIALES
FUENTE: [Link]
• Cuarta parte: flujos de información y flechas pull o push
18
FIGURA 2.4. FLUJO INFORMACIÓN Y FLECHAS PULL Y PUSH
FUENTE: [Link]
B. Elaboración mapa de la situación ideal
Una vez se tiene conocimiento sobre la situación actual, es necesario
averiguar cuál sería la situación ideal mediante la que se minimizarían
o eliminarían las fuentes de muda.
Trazar el mapa de la situación ideal no resulta trivial. Para que este
proceso no se realice de forma desordenada y se pierda la visión de
conjunto que se ha conseguido con el dibujo de la situación actual, se
puede utilizar el siguiente cuestionario como guía de elaboración.
Este cuestionario sigue las pautas indicadas en el apartado anterior.
• ¿Cuál es el ciclo de producción o takt time?
19
• ¿Se almacenan los productos en un “supermercado” para que el
cliente los retire o se expiden directamente?
• ¿En qué procesos se puede insertar un flujo continuo?
• ¿Dónde se pueden insertar supermercados?
• ¿Qué proceso se debe elegir como marcapasos?
• ¿Cómo se puede nivelar la combinación de productos en el
proceso marcapasos?
C. Diseño de las mejoras
Una vez respondidas estas cuestiones queda por indicar las mejoras
relativas a los procesos para alcanzar el estado ideal. Es aquí donde
surge la aplicación de Kaizens o mejoras continuas y progresivas de
una actividad para crear más valor [3].
2.3. Técnica de Mejoramiento 5S
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar
digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
• Seiri, que significa Clasificar (Sort)
• Seiton, que significa Ordenar (Set in Order)
• Seiso, que significa Limpiar (Shine)
20
• Seiketsu, que significa Estandarizar (Standardize)
• Shitsuke, que significa Mantener (Sustain)
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las
personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica
limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo
hacia las siguientes metas:
o Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminación, etc.
o Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de
trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
o Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los
equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona
quien opera la maquinaria.
o Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la
elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación, entre otras
cosas.
21
o Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el proceso productivo.
o Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la
aplicación de las 5S.
o Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total.
o Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la
conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás
recursos de la compañía.
2.3.1. Primera S: Clasificar (Sort)
Detectar y eliminar todos los elementos innecesarios de un
puesto de trabajo. En esta etapa, se identifican todas las
máquinas, útiles y materiales que se pueden considerar
innecesarios para el funcionamiento normal de la Sección. Un
sistema práctico que se utiliza es fotografiar todos aquellos
elementos que no se han utilizado en los últimos 30 días y que
no hay previsión de necesitarlos próximamente, poner una
etiqueta roja, en la que se indica la fecha y la persona que tiene
22
que tomar la decisión de su destino. Identificados estos
elementos se procede a su eliminación, separándolos
físicamente del puesto de trabajo.
FIGURA 2.5. PRIMERA S (CLASIFICAR)
FUENTE: [Link]
Para facilitar la tarea y motivar al personal se acostumbra a
pasar un cuestionario a cada trabajador en el que puede
expresar sus ideas y opiniones al respecto.
2.3.2. Segunda S: Ordenar (Set in Order)
Ordenar adecuadamente todos los elementos necesarios para
un normal funcionamiento del puesto de trabajo.
23
FIGURA 2.6. SEGUNDA S (ORDENAR)
FUENTE: [Link]
Una vez efectuada la eliminación de los elementos innecesarios
se tendrá que ordenar los que realmente son necesarios,
disponiéndolos como corresponda para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo. Para eso, cada elemento tiene que
tener una ubicación, un volumen asignado y se debe establecer
cuál es la cantidad máxima permitida en el puesto de trabajo.
En esta etapa también se marcan los pasillos y las zonas
reservadas.
2.3.3. Tercera S: Limpiar (Shine)
En esta fase se procede a limpiar todo el puesto de trabajo,
máquinas, utensilios, así como el suelo, las paredes y todo el
entorno de trabajo.
24
FIGURA 2.7. TERCERA S (LIMPIAR)
FUENTE: [Link]
Además de limpiar, el operario procede a verificar las máquinas
y utensilios para ver si funcionan correctamente, ya que se ha
constatado que buena parte de averías y accidentes tienen su
origen en deficiencias en el engrase, limpieza y falta de
mantenimiento elemental.
Efectuada esta tarea, se procede a fotografiar como han
quedado los puestos de trabajo una vez efectuadas las
operaciones de ordenación, limpieza y verificación, con la
finalidad que se vea de forma sencilla la diferencia entre antes y
después.
Se completa la fase, elaborando un Plan de Limpieza en el que
cada persona tiene asignadas unas funciones y
25
responsabilidades en este sentido, con el objetivo de mantener
y mejorar el orden obtenido, para así no volver a la situación
inicial.
2.3.4. Cuarta S: Estandarizar (Standardize)
FIGURA 2.8. CUARTA S (ESTANDARIZAR)
FUENTE: [Link]
Ordenado el puesto de trabajo, definiremos por escrito los
métodos de trabajo que se deben seguir para asegurar que
todos trabajan de la misma manera.
Completaremos esta etapa asegurando que el personal dispone
de todos los elementos para trabajar de forma segura y limpia
(ropa, gafas, guantes, zapatos, etc.), así como manteniendo un
entorno de trabajo saludable y limpio.
26
2.3.5. Quinta S: Mantener (Sustain)
FIGURA 2.9. QUINTA S (MANTENER)
FUENTE: [Link]
Finalmente, se trata de asegurar que se siguen fielmente los
sistemas. Por eso, cada mes se procede a hacer una auditoria
de cada una de las secciones, utilizando un formato
preestablecido para facilitar la tarea, dejando también
constancia fotográfica de como se ha encontrado. Acostumbra a
dar buenos resultados plantear que las auditorias las hagan
trabajadores de la misma empresa pero de otra sección [4].
CAPÍTULO 3
3. SITUACIÓN ACTUAL ANTES DE LA APLICACIÓN
DE 5S
3.1. Antecedentes de la empresa
Empresa de plásticos es una empresa establecida en la ciudad de
Guayaquil, dedicada a la fabricación de artículos plásticos, que inicio sus
actividades en octubre de 1961, con solo dos inyectoras y seis obreros.
Con la idea de seguir expandiendo su mercado, Empresa de Plásticos en
1964, introdujo al mercado su línea de zapatos y botas de PVC.
En la actualidad Empresa de Plásticos es reconocida como la empresa
líder de plásticos en el Ecuador, manteniendo asegurado su éxito debido
a la fijación que tienen sus clientes con la marca y es la única en
Latinoamérica en fabricar bajo un mismo techo, una extensa variedad de
28
artículos que incluye tanto líneas para el hogar, la industria, muebles,
como así también calzado tanto de PVC, lona y eva, juguetes y cuero
ecológico.
Empresa de Plásticos sigue expandiendo sus mercados al Caribe y
América Latina, mediante las exportaciones. Para poder cumplir con la
demanda y calidad que estos mercados requieren, la empresa sigue
mejorando sus sistemas y procesos, ampliando sus canales de
distribución y aumentando sus plantas de producción.
Hoy la compañía maneja más de 6000 artículos, apoyado con personal
altamente calificado en todas sus áreas, que son alrededor de 1200
personas.
3.1.1. Ambiente externo de la empresa
En este punto nos dedicaremos a analizar todos los factores
ajenos a la empresa que afectan directamente a su desempeño en
general, lo que quiere decir, todos los factores externos del
medio que influyen en sus estándares de producción y servicio al
cliente. Considerando esto, Empresa de Plásticos para perseverar
como líder indiscutible en el mercado nacional está en la
necesidad de mantenerse continuamente mejorando sus sistemas
29
de gestión y calidad, así como sus procesos para poder enfrentar
las restricciones que le da el mercado.
Entre los factores externos que afectan a Empresa de Plásticos
tenemos:
1. Competidores Directos, dentro del mercado ecuatoriano no
existen grandes competidores, en especial en productos
realizados mediante inyección – soplado, como lo son los
reposteros plásticos, esto se debo al volumen de producción
que maneja la empresa dentro del país. Aunque no se puede
decir lo mismo en la división de zapatos, ya que esta cuenta
con una estructura competitiva fragmentada, lo que se ve
perjudicada por el ingreso de productos en su mayoría como
contrabando de zapatos de mercados como China, Colombia,
Brasil, entre otros, lo que afecta gravemente a las ventas de la
empresa.
2. Competidores Potenciales, dentro de esta clasificación existen
competidores como por ejemplo en la industria del calzado, los
fabricantes de productos de PVC, que afectan a la división de
zapatos o los fabricantes de botellas plásticas que perjudican
a la división de soplado, ya que cuentan con procesos muy
parecidos. Empresa de Plásticos cuentan con barreras de
30
entrada para impedir que estas empresas puedan afectar
directamente a sus volúmenes de producción, como por
ejemplo:
• Economías de escala, Empresa de Plásticos puede
conseguir la disminución de su costo por unidad debido a
sus altos volúmenes de producción.
• Acceso a canales de distribución, la empresa cuentan con
sus centros de distribución, mediante un sistema de
concesión con marca propia, que están ubicados
estratégicamente en las principales ciudades del Ecuador
para poder abarcar en su totalidad el territorio nacional.
Como se muestra en la figura 3.1.
• Requerimientos de capital, para poder ingresar al mercado,
los competidores potenciales deberán realizar grandes
inversiones, debido a los altos costos que atañen la
compra de toda una nueva línea de producción.
• Curva de experiencia y aprendizaje, Empresa de Plásticos
al estar en el mercado por más de 40 años, ha adquirido
experiencia en el manejo y fabricación de todas sus líneas
y procura mantener un mejoramiento continuo de las
mismas.
31
FIGURA 3.1. DISTRIB. ALMACENES EN ECUADOR
FUENTE: [Link]
3. Productos sustitutos, su competencia principal en este ámbito
recae en la utilidad y el precio de los productos, como por
ejemplo productos elaborados en metal, cartón u otro tipo de
materiales para almacenar productos de acuerdo al tipo de
industrias en la cual sean utilizados. como en las alimenticias.
Teniendo estos puntos a consideración, y analizando el medio
en que se desenvuelve la empresa, Empresa de Plásticos está
en la obligación de tener un mejoramiento continuo en sus
procesos para poder mantener una ventaja competitiva con
respecto a sus competidores y ser líder en la producción de
productos plásticos [5].
32
3.1.2. Ambiente interno de la empresa
Posterior al análisis del ambiente externo, se debe realizar un
análisis al interior de la empresa para poder obtener un
entendimiento general de la misma, lo cual nos servirá para
conocer que deficiencias fomentan el desarrollo del mejoramiento
de sus procesos.
Estructura Organizacional
Empresa de Plásticos cuenta con una nómina de alrededor 1200
empleados entre administrativos y operativos. En la figura 3.2
está representada la estructura organizacional de la Empresa de
Plásticos, a partir del Gerente General.
El Gerente General tiene a carga la toma de decisiones finales
de la empresa, debajo de este cargo tiene las departamentos
que son operaciones financiero y de ventas.
El Dep. de Operaciones está encargado de las decisiones de
producción, el cual se divide en la división de juguetes y la
división de calzado.
33
.
34
Luego del Gerente de Calzado y sus asistentes están El Jefatura
de Cueros, Diseño, Zapatos de Lona, Botas, Procesado,
Sandalias y mantiene una continua relación con el Jefe de
Calidad. Debajo de ellos se encuentra la Jefatura de Despacho.
Cada una de las jefaturas posee a su cargo personal
especializado en desarrollarlas tareas y procesos del área.
La Dir. Financiera tiene a su cargo el Gerente Administrativo,
luego de este cargo viene el Jefe de Materiales que también tiene
funciones sobre las jefaturas de calzado. También los Jefes de
Compras, de Personal, Importaciones y de Seguridad están a
cargo el Gerente Administrativo y la Dir. De ventas está
encargado de la Bodega de Producto Terminado de la planta.
Dentro de la empresa se cuanta con dos tipos de divisiones de
producción: Inyección/Soplado y la de Calzado.
Inyección/Soplado: Es la división de mayor tamaño, esto se debe
al número de empleados en la que en ella trabajan; que en su
gran mayoría son personas de sexo masculino, como por la
infraestructura física que tiene para poder fabricar sus productos.
Esta división también cuenta con la mayor variedad de productos
fabricados (aproximadamente 1000 productos). Consta dentro de
35
su inventario de equipos con 8 máquinas Sopladoras y con 57
máquinas Inyectoras.
Inyección/Soplado se encuentra sub-dividida en diferentes áreas,
en las que resaltan las siguientes:
- Soplado.- Área de las máquinas sopladoras.
- Preparación de moldes y Taller.- Se dedica a la preparación de
los moldes de acuerdo a los planes de producción.
- Alto consumo.- En esta área se encuentran las máquinas que
poseen mayor capacidad de producción y que requieren
mayor utilización de materia prima.
- Bajo consumo.- En esta área están ubicadas todas las
máquinas de menor capacidad productiva y con
requerimientos de materia prima mínimo.
- Medio consumo.- Área en la que se encuentran las máquinas
que tienen un consumo medio de materia prima y una tasa de
producción promedio.
- Mezcla y reprocesado.- Esta es el área donde se desenvolvió
la puesta en marcha de la metodología 5S.
Prepara el scrap o desecho de PVC de toda la planta que será
re-utilizada en la producción y el manejo de la materia prima
36
virgen que va a ser utilizada el todas las máquinas. Consta de
mezcladoras, hornos, cortadoras, balanzas entre otras.
- Taller de mantenimiento.- Departamento de apoyo, que realiza
el mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos del
área.
Calzado: En esta división trabajan alrededor de 200 personas, de
las cuales se encuentran hombres y mujeres en igual porcentaje.
Como su nombre lo indica esta división se encarga de todas las
líneas de productos de calzado, estas líneas poseen una gran
variedad de modelos, algunos solo son fabricados por
temporadas, porque se les realiza una revisión anual para
descartar ciertos modelos y se los cambia por otros que sean del
agrado del mercado y otros son los modelos clásicos o
tradicionales de la empresa.
La división de calzado, posee entre sus áreas más importantes
las siguientes:
- Inyección calzado.- Se inyecta las suelas de los zapatos.
- Preparación de materia prima.- Se mezcla la materia prima con
los aditivos para poder cumplir con los estándares de la
producción.
37
- Procesado.- Área donde se fabrica cuero sintético y tintas que
van a ser utilizadas.
- Costura y bodega de capelladas.- Cosen las capelladas (parte
superior del calzado) y son almacenadas para su posterior
utilización.
- Troquelado.- Aquí se troquelan las planchas para dar forma
para ser utilizadas en otras áreas.
- Mantenimiento de calzado y bodega de moldes.- Este es un
departamento de apoyo que se encarga de mantener en
excelentes condiciones la maquinaria y de ejecutar los
cambios de moldes programados.
- Ensamble.- Área donde se refila la rebaba del zapato, se le
coloca la plantilla, pasadores y etiquetas.
- Empaque y despacho.- Á rea donde se coloca la cantidad
determinada de zapatos en sacos o cartones, según
corresponda.
3.2. Evaluación del nivel de 5S en al área de estudio
Antes de realizar la implementación de la 5S es importante conocer como
se encuentra el área de producción con respecto a esta a esta técnica de
Lean Manufacturing.
38
FIGURA 3.3. OBSERVAC. DEL ÁREA DE PROCESAMIENTO DE PVC
Para la evaluación del nivel de 5S se realizará un cuestionario en el cual
se medirá cada una de las 5S por medio de 5 preguntas, las cuales serán
ponderadas en una escala de 0 a 4, donde 0 representa muy mal, 1
representa mal, 2 representa promedio, 3 representa bueno y 4
representa muy bueno [6].
En la tabla 4 se puede observar los datos obtenidos en el área de
procesamiento de PVC y en la tabla 5 se pueden observar los datos
tabulados en porcentajes.
39
TABLA 4
EVALUACIÓN INICIAL METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN
INSPECCIÓN INICIAL DE 5´S
EVALUADOR: Xavier Montesdeoca Y.
HOJA DE AUDITORIA PARA 5S - EXTRUS. PVC PUNTAJE 44
FECHA: Julio de 2008
5S # ARTICULO CHEQUEADO DESCRIPCIÓN PT
1 Materiales o partes Materiales o partes en exceso de inventario o en proceso? 1
CL AS IF ICACIÓ N
2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor? 0
3 Utilaje, Herramientas, etc. Existencia innecesaria alrededor? 2
4 Control Visual Exiscencia o no de control visual? 4
5 Estándares escritos Tiene establecido los estándares para 5S 0
SUBTOTAL 7
6 Indicadores de Lugar Existen áreas de almanaje marcadas? 0
7 Indicadores de Articulos Demarcación de los artículos, lugares? 0
O RDEN
8 Indicadores de Cantidad Están identificados máximos y mínimos? 3
9 Vías de acceso e inv. en proceso Están identificados líneas de acceso y áreas de almacenaje 0
10 Utilaje, Herramientas, etc. Poseen un lugar claramente identificados? 4
SUBTOTAL 7
6 Pisos Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.? 3
Están las máquinas libres de objetos y aceites?
LIM P IE ZA
7 Máquinas 4
8 Limpieza e Inspección Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento? 1
9 Responsabilidad de Limpieza Existe personal responsable de verificar esto? 0
10 Hábito de Limpieza Operador limpia piso y máquinas regularmente? 4
SUBTOTAL 12
EST A N D A R IZ A C IÓ N
11 Notas de mejoramiento Genera nota de mejoramiento regularmente? 0
12 Ideas de mejoramiento Se ha implementado ideas de ejora? 0
13 Procedimientos claves Usa procedimientos escritos, claros y actuales? 4
14 Plan de mejoramiento Tiene plan futuro de mejora para el área? 0
15 Las primeras 3S Están las primeras 3S mantenidas? 0
SUBTOTAL 4
16 Entrenamiento Son conocidos los procemientos estándares? 4
D IS C IP LIN A
17 Herramientas y partes Son almacenados correctamente? 1
18 Control de Stock Ha iniciado un control de Stock? 2
19 Procedimientos Están al día y son regularmente revisados? 3
20 Descripción del cargo Están al día y son regularmente revisados? 4
SUBTOTAL 14
0= MUY MAL 1= MAL 2= PROMEDIO 3= BUENO 4= MUY BUENO
40
Como podemos observar en el área de procesado de PVC se tiene un
44% en el nivel de las 5S. También podemos analizar que la S que tiene
mayor aplicación en el área es Disciplina, porque siempre están
revisando sus procesos, ya que trabajan en ciertas ocasiones con
materia prima con diferentes especificaciones, lo que hace que tengan
que modificar la formula de preparación para poder mantener los
estándares que requiere la siguiente fase de producción, y la que obtuvo
menos puntos en la evaluación es la de estandarización, ya que no se
posee técnicas para mejorar el proceso.
TABLA 5
TABULACIÓN INICIAL DE LAS 5S
PILAR Clasificación Máximo %
Clasificación 7 20 35%
Orden 7 20 35%
Limpieza 12 20 60%
Estandariza 4 20 20%
Disciplina 14 20 70%
TOTAL 44 100 44%
3.3. Medición de indicadores antes de la implementación
Para poder medir el alcance que ha tenido la implementación de la
metodología de 5S se requiere que se tomen mediciones con respecto a
los aspectos que se desean mejorar dentro del área de Procesamiento
de PVC, estas mediciones se denominan indicadores, los cuales se
41
realizarán tanto antes de la implementación como después para poder
compáralas entre si y analizar las mejoras obtenidas en el área.
Para este estudio se tomarán medidas con respecto espacio utilizado
eficientemente en el área, ambiente laboral y el tiempo de ciclo; los
cuales serán tomados como indicadores del desempeño de la
metodología de las 5S en este proyecto, estos indicadores se
seleccionaron por ser los que cumplen con las expectativas de mejora
descritas por parte de la gerencia de la empresa.
Espacio Libre Disponible
Se tomo este indicador debido a que las dos primeras técnicas que se
aplican en la metodología de las 5S se eliminan elementos que no son
necesarios en el sitio de trabajo y el resto de elementos son re-
organizados para mejorar el espacio dentro del área de trabajo.
En el área de procesamiento de PVC existían problemas relacionados
con el desorden antes de las 5S, ya que se colocaba el producto
terminado de acuerdo al espacio que existía libre, con lo que se producía
serios problemas con la organización del mismo. Los problemas también
tenían relación por el hecho de que existía mucho producto terminado
que no era utilizado por ser el rezago de producciones de fechas
anteriores y que no cumplían con las especificaciones actuales (como
42
color, cantidad, entre otros) del plan de trabajo, por lo que se tenían que
almacenar dentro del área hasta que puedan ser despachados.
En la siguiente tabla podemos observar las superficies que existen dentro
del área de Procesamiento de PVC, ya sea que se encuentren utilizadas
con equipos, máquinas, materia prima o producto terminado y cuanto de
este se encuentra libre para su utilización.
TABLA 6
ESPACIO DISPONIBLE ÁREA DE PROCESAMIENTO DE PVC
Espacio
Espacio
Espacio Utilizado (m²) Disponible
Total (m²)
(m²)
176,50
Maquinas y MP e Platafoma Espacio
321 144,50
Equipos Insumos (Rollos) Perdido
73 62 23 18,50
Aproximadamente el 45% del espacio dentro del área de Procesamiento
de PVC está disponible para su uso, aunque hay que tener en cuenta
que este espacio en su gran mayoría es utilizado para mover los
productos o en otras palabras es usado para pasillos.
Ambiente Laboral
Este indicador tiene mucha relación con la metodología 5S, ya que todas
las técnicas aplicadas están encaminadas a proveer al lugar de trabajo
43
un mejor ambiente laboral, para que las personas que laboran en este
sitio se sientan más cómodas realizando su trabajo.
Para realizar la medición de este indicador se hicieron encuestas a los
operarios del área (el modelo de la encuesta se encuentra en el anexo
G), para poder medir ciertos aspectos que se consideran relevantes en la
investigación, como lo son:
• Su relación con los jefes
• Su relación con sus colaboradores
• Imparcialidad en el lugar de trabajo
• Orgullo y lealtad a la empresa
• Compañerismo existente en al área
• Apreciación general de la empresa [7].
Todas las preguntas son evaluadas según un rango de valoración que va
de 1 que es cuando no están de acuerdo a 4 en la que se encuentran
totalmente de acuerdo con la pregunta. La tabulación de todos los
aspectos se encuentran desglosados en el siguiente grafico de barras.
Todos los aspectos después de ser tabulados obtuvieron una valoración
por encima del 74% de aceptación, que quiere decir que el ambiente
laboral para los trabajadores no es malo, pero se puede mejorar.
44
FIGURA 3.4. INDICADOR AMBIENTE LABORAL ANTES DE 5S
Tiempo de Ciclo
Como toda empresa que fabrica productos, Empresa de Plásticos está
interesada en hacer sus procesos más eficientes y esto conlleva en
poderlos realizar en menor tiempo, por esta razón se selecciono como
indicador al tiempo de ciclo.
El proceso en el área de Procesamiento de PVC casi en su totalidad es
realizado por medio de máquinas o equipos, el trabajo realizado por parte
de los operarios es cuando en la parte de la recepción del scrap se
45
necesita cortar e introducir en el molino, en la parte de transformación del
PVC solo al comienzo de la producción en la preparación de la materia
prima y luego todo el trabajo manual se lo realiza mientras la máquina
sigue funcionando.
TABLA 7
RESULTADOS DE LA TOMA DE TIEMPOS
Variable Cortado Molido Maquinado Tpo. Total
Suma Total
612 1891 4511 7056
(min)
Tamaño de
30 30 30 30
Muestra
Tiempo
20 63 150 235
Promedio (min)
Se realizaron aproximadamente 30 tomas de datos para poder obtener
los datos más próximos a la realidad, en los cuales se dieron casos en
los que se afectaba el tiempo de ciclo por diferentes causa como paras
no programadas de la maquinaria, falta de materia prima, paras
programadas, entre otras. La tabla presentada a continuación se pueden
observar los datos promediados obtenidos en la toma de tiempos.
CAPÍTULO 4
4. DESCRIPCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
FILOSOFÍA 5S
En este capítulo se desarrolló básicamente las técnicas o acciones que
fueron tomadas durante la implementación de la filosofía 5S en Plásticos
Industriales.
4.1. Descripción inicial del proceso
4.1.1. Identificación del proceso
El área de producción de la cual está hecho este estudio se
dedica al procesamiento del PVC, ya sea este con materia prima
virgen o con el scrab sacado de la planta, para dejarlo listo para
otros procesos dentro de la división de calzado.
47
Existen dos tipos de procesamiento del PVC: Peletización
y Mezcla Húmeda.
En el área de procesamiento de PVC trabajan cuatro operarios,
de los cuales tres son rotados continuamente para mantener un
entrenamiento cruzado dentro del área y el cuarto está
especializado en la preparación del scrab para ser utilizado en la
producción. Entre las operaciones más importantes del área
tenemos:
- Trituración del scrab.- Se realiza una clasificación del scrab
proveniente de la empresa y se lo procede a triturar para que
quede listo para su posterior procesamiento.
- Elaboración de la fórmula.- En este proceso se requiere que
las mediciones sean exactas, para mantener la calidad de los
productos.
- Pesado de bins.- Se realiza el pesado del bin para tener
registro de la producción del día.
- Despacho de producto terminado.- Se envía el producto
terminado al siguiente proceso, de acuerdo a las cantidades
que han sido especificadas en el plan de producción.
48
4.1.2. Visualización del proceso
Después de tener determinado las operaciones dentro área de
procesamiento de PVC, es importante elaborar un esquema
gráfico de todo el proceso. En la figura 3.3 se muestra el
diagrama de proceso de esta área.
El procesamiento de PVC comienza cuando llega el scrab a la
bodega y se lo almacena de acuerdo al espacio disponible en el
área. Posteriormente se clasifica de acuerdo al color y al tipo de
procesamiento que se le ha dado anteriormente, luego se lo corta
para poder tener un mejor manejo del mismo. Con el scrab
cortado es posible llevarlo a la trituradora, donde el PVC queda
con un tamaño muy pequeño, casi pulverizado y se lo envasa en
tanques, que son pesados y colocados en el área de producción.
Dentro del área de producción esta materia prima es
seleccionada de acuerdo a su disponibilidad con MP virgen,
denominado PVC en suspensión.
En esta parte del proceso es donde existe una variación, se
puede elaborar mezcla húmeda o peletizar el PVC. Con lo cual
existe un cambio considerable en la fórmula.
49
FIGURA 4.1. DIAG. PROCESO – PROCESAMIENTO PVC
50
En la peletizado o granulado se vierte la MP y la formula en una
tolva donde se mezclan y son calentados a 150°C con los
insumos y el aceite, se abre una compuerta donde pasan a una
tornillo sin fin para mover el PVC, posteriormente es cortado y
pasa aun enfriador, donde es separa y depositado en el bin por el
movimiento de una zaranda. Los bins son llevados a la balanza
donde son pesados y almacenados para el siguiente proceso.
Mientras que lo que se refiere a mezcla húmeda se vierte la
formula y el PVC virgen dentro de la tolva donde pasa a la
mezcladora donde se trabaja con calor para tener una mezcla
uniforme, luego es pasada a otra mezcladora donde se le ajusta
la formula y se vuelve a mezclar, terminado este proceso se
deposita la mezcla en el bin, donde luego son pesado y
almacenados para el siguiente proceso.
4.1.3. Recolección de la información
Teniendo analizado en su totalidad el proceso, se necesita tomar
datos referentes a tiempos de procesamiento, tiempo de cambios
de producto, utilización de maquinaria, proveedores de los
insumos, entre otros; todo esto para poder verificar la situación
actual mediante un VSM.
51
4.1.4. VSM de la situación actual
52
4.2. Selección de la plan de implementación
Después de tener identificado el proceso del procesamiento de PVC, se
procede a realizar los planes de implementación de la filosofía 5S. En
estos planes deben estar involucrados todos los colaboradores de la
producción, para que su ejecución y cumplimiento sean efectivos.
Para elaborar el plan de implementación se requiere tener en cuenta los
siguientes asuntos:
- Determinación de recursos disponibles.- Se procederá a considerar los
materiales necesarios para la implementación de la metodología.
- Capacitación.- Se realizará una explicación de cada técnica a los
trabajadores antes de ser implementada en el área de trabajo.
- Ejecución 1S - Clasificación.- Se desarrollará la estrategia de las
tarjetas rojas, con lo que se realizará planes de acción para la
eliminación del área de elementos innecesarios.
- Ejecución 2S - Orden.- Se llevará a cabo la estrategia de pisos, pintura
e indicadores.
- Ejecución 3S - Limpieza.- Se realizará la limpieza e indicara los
responsables de cada área.
- Ejecución 4S/5S - Estandarización y Disciplina.- Se crearán
reglamentos para mantener la metodología en el área de producción.
53
- Evaluación de cada S.- Después de la ejecución de cada S, se evalúa
los alcances de la misma.
En el anexo H se presenta el cronograma de implementación de las 5S.
4.3. Desarrollo de la primera S: Clasificar (Sort)
El propósito de la clasificación es el de retirar de los puestos de trabajo
todos los elementos que no son necesarios para las operaciones del
mismo. Para esta S debemos realizar un estudio minucioso junto a los
operarios para clasificar los elementos necesarios y los innecesarios, ya
que muchos de ellos no se volverán a utilizar nunca o solo serán
necesarios en un futuro lejano, como: herramientas inservibles, máquinas
obsoletas, piezas rotas sobrantes, recipientes vacíos y rotos, materias
primas, contenedores, estantes, tarimas, basura, artículos, entre muchos
otros que no se requieren en el proceso.
La clasificación no implica en deshacerse de los elementos que no está
seguro si se utilizar en el futuro, ni mucho menos significa en ordenar la
cosas, la clasificación significa dejar solo lo estrictamente necesario. Por
lo que es importante que si se tiene dudas sobre la utilización de un
elemento, deba desecharse, vender o mover a otra zona que lo necesite.
54
Esta primera S, aplicada de una manera correcta genera un entorno de
trabajo en el que los recursos como el tiempo, dinero y espacio pueden
utilizarse de manera eficiente.
Para eliminar los objetos innecesarios, se pone en práctica la técnica de
etiquetas rojas, que se deben colocar sobre todos los elementos de poco
uso o ningún uso, que deseamos retirar del área de producción.
4.3.1. Diseño de tarjetas rojas
El diseño de las tarjetas rojas se requiere que sea sencillo y
claro, para que sea fácil su llenado y colocación posterior. El
diseño utilizado en el área de procesamiento de PVC es el
mostrado en la figura 4.2
FIGURA 4.2. TARJETA ROJA DEL ÁREA DE PROC. DE PVC
55
Como se muestra en la figura 4.2 el formato de las tarjetas rojas
cuenta con la siguiente información:
- Categoría.- Describe el tipo de artículo en el que está colocada
la tarjeta. Esta simplificado este punto por medio de literales,
para poder ser más fácil su llenado, estos literales son:
1. Maquinaria
2. Accesorios y Herramientas
3. Instrumentos de Medición
4. Materia Prima
5. WIP
6. Producto Terminado
7. Equipo de Oficina
- Nombre del artículo.- Identifica el artículo que está siendo
clasificado.
- Fecha.- Cuando se realizó la clasificación del artículo.
- Localización.- El lugar donde se encuentra ubicado el artículo
dentro del área de producción, para poder ser encontrado
fácilmente.
- Departamento.- División de la planta en la que se encuentra el
artículo.
56
- Cantidad.- Cuando se trata de varios artículos de un mismo tipo
ubicados en el área de producción, para evitar el exceso de
tarjetas en una zona.
- Razones.- Motivos por lo que se requiere eliminar este artículo.
Como por ejemplo:
1. No se necesitan
2. No se necesita pronto
3. Material de desperdicio
4. Uso desconocido
5. Excedente
6. Obsoleto
7. Contaminante
8. Otro
- Modo de eliminación.- Tipo de acción que se tomará para poder
eliminar el artículo. Entre los cuales se encuentran:
1. Tirar
2. Vender
3. Otros
4. Mover áreas externas
5. Mover otro almacén
57
- Firma del responsable.- Firma de la persona que dispondrá del
artículo a eliminar, vender o la acción con la que se desea
procesar el articulo.
4.3.2. Capacitación del personal
Antes de la implementación de la técnica de Clasificación se
requiere realizar la capacitación a los responsables del proceso
de producción, en la cual se le mostrará los instrumentos que se
utilizarán, como lo son, las tarjetas rojas y los formatos para
tomar los datos de los artículos del área de producción y como
deberán ser llenados y colocados en todos los elementos que lo
ameriten.
Debido a que el concepto de qué artículos son necesarios y
cuáles no lo son, es un poco confuso se procedió a darle un
mayor hincapié en la charla, para que sean clasificados todos
los elementos de una manera correcta.
Se procedió a entregarles a cada uno de los asistentes a la
charla los modelos de tarjeta roja para que se familiaricen con
ellas y la forma de su colocación.
Con lo que se obtuvo la aceptación y compromiso de todos los
asistentes a la charla para la implementación de esta técnica.
58
4.3.3. Colocación de la tarjetas rojas
Previo a la colocación de las tarjetas rojas se debe realizar una
lista de todos los artículos que se encuentran dentro del área de
producción (anexo I), en el cual se colocará el nombre del
artículo, la cantidad que existe de este elemento, donde está
ubicado, cada cuanto es utilizado y métodos posibles de
eliminación.
Posteriormente, se debe realizar una nueva clasificación con
los elementos innecesarios, realizando un análisis a
profundidad de por qué están esos elementos dentro del área
de producción y quien es el responsable de estos artículos, con
estas lista se procede a tener una charla con el encargado para
que la revise y pueda analizar si los artículos están bien
clasificados, con lo que se procede a la colocación de las
tarjetas rojas.
4.3.4. Evaluación de la primera S
La colocación de las tarjetas rojas tuvo inconvenientes en el
área de procesamiento de PVC, debido a que no se colocaron
las tarjetas en el tiempo establecido y el personal no presento el
interés necesario en realizar el trabajo.
59
FIGURA 4.3. TARJETAS ROJAS-PROCESAMIENTO DE PVC
Finalmente, al realizar la colocación de tarjetas a todos los
artículos innecesarios se pudo realizar una lista de estos, para
poder analizar qué tipo de acción se tomaría con cada uno de
ellos. En la tabla 8 podemos observar la lista de todos los
artículos a los cuales se les coloco las tarjetas rojas.
Con el listado de elementos innecesarios se procedió a tener
una pequeña reunión con la gerencia para discutir con respecto
a las acciones planteadas para estos elementos, con lo cual se
consiguió que algunos sean procedidos de la manera deseada
60
mientras que otros fueron mantenidos como se encontraban,
como se puede observar en la tabla 9.
TABLA 8
LISTADO DE ELEMENTOS INNECESARIOS
DESCRIPCIÓN DEL CANT. SITUACIÓN
ACCIÓN OBSERVACIONES
ARTÍCULO ACTUAL
UF UO UR UI
Horno 1 1 Reubicar Su utilización es poca
Gavetas 68 52 10 6 Reubicar Articulo dañado o sin uso
Sacos 1 1 Reubicar Se utilizan en pedidos espec.
Cartones 1 1 Transferidos de área No pertece a esta área..
Balanza 2 1 1 Eliminar Articulo obsoleto
Repuestos NA x Transferidos de área No pertece a esta área
Rollos Cuero Sintético 15 15 Transferidos de área No pertece a esta área
Montacargas Manual 2 1 1 Eliminar Articulo dañado..
Purificador de Metales 1 1 Reubicar Su utilización es muy poca
Maquina Peletizadora 3 2 1 Eliminar Maquina dañada
Mesa (improvisado) 1 1 Cambiar * Utilizar equipos apropiados
Cajones (improvisados) 4 4 Cambiar * Utilizar equipos apropiados
Cucharetas 10 7 3 Reubicar No tiene uso definido..
Ventilador Pequeño 1 1 Transferidos de área No tiene uso
Equipos Varios NA x Eliminar No tiene uso
TABLA 9
LISTADO DE ACCIONES REALIZADAS
61
DESCRIPCIÓN DEL
ACCIONES REALIZADAS
ARTÍCULO
Horno Mantuvo su lugar
Gavetas Reubicado
Sacos Mantuvo su lugar
Cartones Transferido
Balanza Transferido
Repuestos Transferido
Rollos Cuero Sintético Transferido
Montacargas Manual Mantuvo su lugar
Purificador de Metales Mantuvo su lugar
Maquina Peletizadora Mantuvo su lugar
Mesa (improvisado) Cambiado
Cajones (improvisados) Cambiado
Cucharetas Reubicado
Ventilador Pequeño Mantuvo su lugar
Equipos Varios Transferido
Del listado de quince elementos innecesarios a los cuales se les
coloco las tarjetas rojas solo se pudo realizar al 50% de ellos
una gestión de mejora, debido a que por factores de tiempo,
dificultad o por falta de importancia no fueron removidos de su
lugar. En general esta técnica tuvo buenos resultados en el área
de Procesamiento de PVC.
4.4. Desarrollo de la segunda S: Ordenar (Set in Order)
Esta etapa de la implementación, al igual que las demás, es muy
importante; debido a que con ella podremos organizar el espacio
dentro del área de producción y permitir que todos los elementos
necesarios sean fáciles de encontrar, ubicar y utilizar.
Para obtener el mayor beneficio en esta etapa debe trabajarse de
manera conjunta con la clasificación de los elementos necesarios del
62
área, que es el paso anterior que se realizó en la metodología 5S, ya
que si se realiza la organización de todos los instrumentos y a su vez
la mayoría de estos no son necesarios en la producción esto hará que
los elementos que realmente sean necesarios no sean tan asequibles
como se desea.
Las técnicas que se utilizan para realizar la organización del sitio de
trabajo son la ubicación de indicadores en las paredes, lo que sirve
para recordar a los operarios mediante letreros normas básicas de
trabajo y la delimitación del perímetro de trabajo mediante la
marcación de líneas divisorias en el suelo, para separar sectores
como por ejemplo de almacenamiento de productos con los de
ubicación de maquinas, entre otros.
4.4.1. Capacitación del personal
Continuando con el plan de trabajo, se realizó la capacitación
con respecto a la organización del ambiente de trabajo,
comenzando con la explicación de lo que se quería realizar y
cuál era el alcance del mismo. Se presentaron inquietudes con
respecto a las fechas para realizar este trabajo ya que era
imposible detener la producción por el hecho de la pintura del
piso, en lo cual se obtuvo el compromiso por parte de la
63
gerencia para realizar este trabajo sin afectar a la producción
del área.
En esta segunda sesión, se discutió también sobre cómo
impacto al área de trabajo la eliminación de los artículos
innecesarios y como esto tenía relación con esta etapa del
trabajo. También se toco el tema de cómo se realizó la
eliminación de las tarjetas rojas, lo que quedo inconcluso y que
requería mejorar la gerencia para mantener la motivación de los
operarios en el plan. Con lo que se pudo confirmar que todos
los responsables del área y de la gerencia continuaban
comprometidos en continuar con el plan propuesto.
De esta reunión con el equipo de trabajo también se opto por la
no aplicación de los indicadores, ya que la empresa si cuenta
con estos y seria un gasto injustificado cambiarlos, por lo que
no fueron tomados en cuenta la implementación.
4.4.2. Estrategia de pisos
Dentro del área del Procesamiento de PVC nunca se había
realizado una marcación del piso, por lo que se tuvo que partir
de cero. Para comenzar con este paso, se tiene que tomar en
cuenta toda la línea de producción y su respectivo proceso para
64
poder definir la ubicación donde se encuentran los equipos y los
recorridos que realiza todo el personal en la producción.
Conociendo esto se procede a tomar medidas de todos los
elementos y pasillos que requiere el sitio de trabajo y se realiza
un esquema de donde deben ser pintadas las líneas en el área.
(anexo J).
4.4.3. Evaluación de la segunda S
En la marcación de líneas de seguridad en el piso se tuvo
muchos inconvenientes debido a que no se disponía dentro de
la empresa con todos los insumos necesarios para realizar esta
actividad, por lo que se tuvo que posponer por reiteradas
ocasiones esta técnica.
FIGURA 4.4. DELIMITACIÓN DEL PISO
65
FIGURA 4.5. PINTURA DEL PISO
Otra de las dificultades que se tuvo fue que en la empresa se
estaba trabajando con la metodología 5S en otras áreas
también y por decisión de la gerencia la pintura del piso tenía
que realizarse en una sola jornada a todas las áreas, con lo que
se tenía que esperar a que el resto de áreas solucionen sus
problemáticas con el piso.
66
FIGURA 4.6. TÉCNICA PINTURA-PROCESAMIENTO PVC
Todas las líneas del sitio de trabajo tuvieron que ser pintadas
únicamente de color amarillo por que en la empresa era el único
color con que se trabajaba en el suelo, se manejo líneas
segmentadas para realizar la limitación de los lugares definidos
para pasillos y con líneas continuas los lugares donde se
encontraban los equipos y lugares de almacenamiento.
4.5. Desarrollo de la tercera S: Limpiar (Shine)
La siguiente S se trata de realizar la limpieza general del lugar, hay
que promocionar mucho esta actividad debido a que la mayoría la
toma como una simple limpieza del polvo sobre los equipos y este
67
paso va mucho más allá que eso. Esta S se la tiene que asociar a la
inspección, ya que se trata de revisar todo como se encuentra, para
poder evitar daños de los equipos manteniéndolos en excelente
estado, para evitar problemas en la producción, pudiendo tener un
mantenimiento preventivo en vez de un mantenimiento correctivo.
4.5.1. Capacitación del personal
En esta etapa es necesario reforzar el compromiso tanto de la
gerencia como por parte de los operarios para continuar con la
implementación de la metodología 5S. Como en las ocasiones
pasadas se debe permitir que los delegados de la producción
emitan su pensar acerca de los alcances que se han
conseguido por las técnicas aplicadas anteriormente y como
estas los han ayudado a mejorar en el área, en este caso
consiguieron un lugar más organizado, que les permite realizar
un mejor control de su producción.
El tema central de esta capacitación es el de explicar el
siguiente paso en la implementación, que es la limpieza, en lo
cual no hubo muchas inquietudes ya que esto formaba parte de
la cultura diaria de trabajo y se mostraron motivados a realizar
esta etapa ya que no consideraron que sea algo difícil de
realizar.
68
4.5.2. Estrategia de Limpieza
Para llevar a cabo la tercera S, se planeó realizar una minga
general de limpieza como primer paso, en lo que tenían que
estar involucrados todos los trabajadores para poder abarcar en
el menor tiempo posible todo el sitio de trabajo, ya que es
imposible interrumpir por mucho tiempo la producción. Debido a
que en el área se realiza limpiezas periódicas en cada turno y
cuando se produce algún derrame inesperado de producto o
materia prima no fue difícil realizar la limpieza.
Terminada la limpieza del lugar, se procedió a designar
responsabilidades a cada empleado de ciertas secciones del
área para que ellos realicen la inspección y mantengan la
limpieza correspondiente, esto se lo realizará por medio de un
Mapa 5S que no es más que el layout del área dividido en sub-
secciones. Para finalizar con todo el proceso de limpieza se
pondrá a disposición del área un formato para que después de
cada limpieza se realice un chequeo de los puntos básicos que
hay que tener en cuenta.
4.5.3. Evaluación de la tercera S
69
La técnica de limpieza en el área de Procesamiento de PVC se
realizó sin mayor novedad, a causa que la limpieza es una de
las actividades que se practica con frecuencia en el área. Para
poder realizar la técnica de pintura se tuvo que realizar una
limpieza para poder pintar sin problemas las líneas de
seguridad para el suelo.
Se aplicó un mapa 5S, que nos ayuda a delegar
responsabilidades a los operarios para que se mantenga una
cultura de orden y limpieza de la misma. Debido a contar con
turnos rotativos en el área de Procesamiento de PVC no se
puede designar a una sola persona el trabajo de limpieza de
una sección, por lo que se prefirió trabajar de manera genérica
con los cargos de responsabilidad.
70
FIGURA 4.7. MAPA 5S – ÁREA DE PROCESAMIENTO PVC
71
Para concluir con la limpieza del lugar de trabajo se requiere
que se manejen ciertos formatos para mantener el control y
realizar una correcta inspección de todos los elementos que se
deben limpiar (anexo K), el cual solo se lo realizará para cada
vez que se ejecute la limpieza.
4.6. Desarrollo de la cuarta y quinta S: Estandarizar (Standardize) y
Mantener (Sustain)
Continuando con la implementación de la filosofía 5S entramos a las
acciones de estandarización y mantenimiento, las que permiten que la
clasificación, orden y limpieza se mantenga en el tiempo dentro del
lugar de trabajo y continúan hasta que formen parte del diario vivir en
el área de Procesamiento de PVC.
Estandarización
Seiketsu o Estandarización nos permite mantener los logros
alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un
proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la
limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para
realizar acciones de autocontrol permanente. Cuando los estándares
72
son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de
formación previo.
Mantener
Shitsuke o Mantener nos sirve para convertir en hábito el empleo y
utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la
limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las cuatro "S" anteriores por largo tiempo si se logra
crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los
lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos
garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se
mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
4.6.1. Capacitación del personal
En esta capacitación, como en las anteriores se comenzó por
revisar los alcances de la fase de limpieza, que es lo que se
cumplió del plan de trabajo y que no, continuando en la
capacitación, se trato sobre los beneficios obtenidos con todo
que se ha realizado en el área de Procesamiento de PVC, los
cuales han superado las expectativas de la Gerencia. Posterior
73
a esto se dio una breve charla sobre la Cuarta S y Quinta S y lo
que se desea alcanzar con las mismas.
Se converso sobre anteriores proyectos implementados en
otras áreas de la empresa con la gerencia, para analizar que
consiguieron con los mismos y que falló para no continuar con
los mismos. En esta sesión de capacitación se volvió a
comprobar sobre el compromiso a llegar a la culminación de la
implementación, aunque se encontraban un poco desmotivados
por el tiempo que se ha tomado para realizar todo el proyecto.
4.6.2. Definición de la políticas
En esta etapa de la metodología, se concluyó en usar una
técnica con la que los operarios así como la gerencia se
encuentren familiarizados, que es el uso de políticas de trabajo,
que sirven para hacer conciencia en el trabajador de cómo
debe realizar su trabajo e inculcan en mantener estas políticas
como parte de la cultura de la empresa. Las políticas estarán
encaminadas a preservar la metodología implementada en el
área de producción.
En Plásticos Industriales ya estaban establecidas políticas
referentes a la limpieza y orden del lugar de trabajo, de
proyectos realizados anteriormente sobre implementación de 5S
74
a otras zonas de la organización, por lo que se tuvo que realizar
una revisión de las mismas para readecuarlas para el área de
Procesamiento de PVC.
Propósito de la política
Con el fin de mantener los lugares de trabajo limpios y
ordenados y así conseguir un mejor aprovechamiento del
espacio, una mejora en la efectividad y seguridad del trabajo y
en general, un entorno más seguro y agradable, se
comprometerán con las normas de clasificación, orden y
limpieza a todas las unidades de la organización.
Revisión de la política
Para realizar la validación y aplicación correcta de las políticas
de orden y limpieza estas deben ser revisadas por cada uno de
los responsables de la producción y por los gerentes.
Política
1. Es obligación de TODOS conocer y aplicar las normas
relacionadas al programa de mejoramiento 5S.
2. Es tarea de TODOS mantener el ambiente de trabajo
excelentemente limpio y ordenado de acuerdo a la
metodología de 5S (anexo L). Las tareas relacionadas con
organización, orden y limpieza deben ser integradas como
75
parte de las actividades regulares y no como actividades
extraordinarias.
3. El principal responsable de mantener la metodología 5S es
el GERENTE DE DIVISIÓN o JEFE DE ÁREA.
4. CADA SUPERVISOR es responsable de que todos los
operarios conozcan la metodología 5S. Para lo cual estará
permanentemente vigilante y compartiendo con su personal
a fin de conseguir el éxito en el proceso
5. Se debe entrenar al personal nuevo en la metodología 5S a
través de la charla de inducción. Es decir, se fusiona la
inducción a trabajadores nuevos con la metodología 5S.
6. Teniendo en cuenta uno de los principios de la prevención,
como es de evitar los riesgos desde el origen, deben
descubrirse las causas que originan la desorganización,
desorden y suciedad con el fin de adoptar las medidas
necesarias para su eliminación de raíz.
7. Es obligación de CADA TRABAJADOR, dejar y entregar su
lugar de trabajo limpio y ordenado antes de finalizar el turno.
8. CADA SECCIÓN o ÁREA DE TRABAJO debe mantener un
programa de limpieza con sus respectivos procedimientos.
9. Los TRABAJADORES deberán mantener es su puesto de
trabajo (Mesa, máquina, escritorio, oficina, transportador,
76
etc.) solo lo necesario, ordenado y limpio en lo que le
competa y posibilitarán las labores de limpieza del personal
contratado al efecto, igualmente mantendrán las
herramientas ordenadas y en perfecto estado de
conservación, notificando la necesaria reposición de la
misma cuando sea necesario.
10. Las herramientas de trabajo, útiles, mesas, estantes o
perchas, casilleros, cabinas, tuberías, paredes, techos,
lámparas se deben mantener correctamente limpias y/o
pintadas.
11. Se debe mantener en perfecto estado las líneas divisorias
de áreas de operación, tránsito de personas, tránsito de
montacargas y seguridad industrial.
12. Todos los almacenes o estanterías deben estar
normalizadas, ordenados y limpios.
13. Los suelos de las dependencias, talleres, laboratorios, etc.
deberán estar en excelentes condiciones y limpios de grasas
y otro materiales deslizantes con el fin de evitar riesgos de
caída a igual nivel y choque contra objetos móviles e
inmóviles.
14. Los lugares de trabajo dispondrán de zonas de
almacenamiento seguras adecuadas a los productos y
77
materias allí contenidas, de manera que eviten los riesgos a
los que pueda dar lugar. Estos lugares deben estar
plenamente identificados. Se tendrá en cuenta en estas
zonas las medidas de seguridad para evitar los desplomes
de lo almacenado, así como la distribución de materias por
orden de peligrosidad para evitar riesgos de mezclas
peligrosas.
15. Los recipientes para el contenido de desperdicios y útiles
con riesgo biológico deberán encontrarse señalizados y se
procederá a la gestión de los residuos de la forma más
segura.
Lista de distribución
Toda persona que trabaje en el área de Procesamiento de PVC
de Plásticos Industriales deberá conocer la política de
clasificación, orden y limpieza. Las mismas que deben ser
transmitidas partiendo desde el Gerente de la División y Jefes
de Producción hacia los Supervisores y desde estos hacia
operarios y obreros [8].
4.6.3. Seguimiento y control
Al culminar con toda la implementación de las 5S se requiere
conservar todas las técnicas en óptimas condiciones, esto
78
quiere decir que no se regrese al estado en que se encontraban
antes el área. Para alcanzar este nivel de mejora continua se
debe revisar de manera continua los formatos de evaluación
para cada técnica implementada.
Estas verificaciones de la implementación deben realizarse en
un periodo no mayor a 2 meses y deberán realizarse con la
participación activa de los gerentes y todos los trabajadores del
área, para lo cual deberán ponerse de acuerdo para realizar
reuniones para tratar estos temas. No se deberá olvidar
tampoco de continuar con las inspecciones y controles visuales
diarios que forman parte de las revisiones periódicas para no
permitir que ningún tipo de anomalía afecte al funcionamiento
de las 5S.
4.7. Reestructuración del área de trabajo
Para obtener los resultados esperados en la implementación de la
metodología 5S es necesario estar atento a mejoras en lo que
respecta a mejoramiento en la distribución de área y el balanceo de
línea, para que al combinar estas técnicas con las 5S se pueda
beneficiar al mejoramiento continuo del área.
79
4.7.1. Distribución del área de trabajo
Debido a que el área de Procesamiento de PVC posee una
maquinaria obsoleta, que ocupa mucho espacio y que por
motivos de dificultad en su des-ensamblaje no se pudo eliminar
con la técnica de las tarjetas rojas y al no contar con la
disponibilidad de un montacargas para que ejecute trabajos de
apilamiento de producto o sea utilizado para aprovechar el
espacio disponible de un losa en se encuentra sin uso en el
área no se pudo obtener grandes cambios en la distribución del
lugar, sin embargo se pudo mejorar en algo gracias a la
eliminación de ciertos artículos innecesarios y la organización
de los elementos del área.
4.7.2. Balance de máquina y mano de obra
Al analizar este punto los beneficios que se pudo encontrar fue
el mejoramiento en el tiempo de corte y molido ya que en las
últimas etapas de la implementación de la metodología se
contrato a un ayudante, que permite que estas dos acciones se
puedan realizar al mismo tiempo. Como se puede observar en
los siguientes cálculos y tablas donde se demuestra que la
decisión tomada por la gerencia fue correcta.
80
Para poder realizar estos cálculos se decidió analizar en dos
partes el proceso productivo, como primera parte se tomo la
línea de producción que va desde el cortado del scrab hasta la
máquina peletizadora y la segunda parte se tomo al resto de la
producción, con lo que nos referimos al proceso de mezcla
húmeda y la máquina de peletización de color. Esto se lo realizo
ya que el scrab molido no puede ser utilizado en la segunda
parte de la producción, por lo que sus tiempos de producción no
deben estar involucrados en el cálculo de balanceo de línea del
mismo.
Primero se sumo todos los tiempos estándares de producción:
Σ M.E.1 = 20 + 63 + 150 = 233 min
Σ M.E.2 = 36 + 150 = 186 min
Se desea que estas líneas trabajen eficientemente con los
recursos y maquinarias existentes. El área realiza su producción
de acuerdo a un plan semanal y trabaja en turnos de 12 horas.
Para poder calcular el número total de operarios necesarios
para el área, para la línea 1 se tomó una eficiencia del 65% y
para la línea 2 del 75%, con lo que se obtuvo la siguiente
información:
81
N = (Prod. Deseada/ Tpo. Disp) * (Σ M.E./E)
N = (4 / 660) * (233/0.65) = 2,2 ≈ 3 operarios
N = (4 / 660) * (186/0.75) = 1,5 ≈ 2 operarios
El tiempo en que requiero producir una unidad:
660 min / 4 unidades = 165 min/unid.
Para poder determinar el número requerido de operarios por
operación se realiza una relación entre el número de minutos de
cada operación y el número de minutos en que es necesario
hacer una pieza.
TABLA 10
ESTIMACIÓN DEL NÚMERO DE OPERARIOS
DESCRIPCIÓN OPERACIÓN MIN.-EST. MIN/UNID. # OPE
Cortado 1 20 29 1
Molido 2 63 82 1
Maq.-Goliat 3 150 176 1
Σ M.E. 233
Maq.-Polvo 4 36 41 1
Maq.-Color 5 150 194 1
Σ M.E. 186
Mediante los cálculos se constato que la decisión de aumentar
un operario en el proceso de cortado y molido es la más
beneficiosa para mejorar los tiempos de producción.
CAPÍTULO 5
5. SITUACIÓN DEL PROCESO LUEGO DE LA
APLICACIÓN DE 5S
Dentro del capítulo 5 están detalladas todas las variables que han sido de
una u otra manera modificadas luego de la implementación de la
metodología 5S en el Procesamiento de PVC. Se realizará una nueva
medición de cómo se encuentra las 5S dentro del área y como estas
luego de la implementación afectaron la calidad del clima laboral.
Se realizará también la medición de los indicadores del proyecto, para
obtener información para verificar los alcances que se tuvo de la
implantación. También en el capítulo 5 se hará una revisión de la
inversión en la que se incurrió para poder ejecutar todas las técnicas para
la mejora del área. Como última parte del capítulo, se desarrollará un
82
VSM de la situación propuesta, donde se podrá analizar toda la cadena
de valor y cuáles son las mejoras obtenidas en el mismo.
5.1. Diagnostico del área de trabajo
Este diagnostico es una manera de realizar una inspección general de
cómo se encuentran todas las técnicas y como están afectando al
clima laboral del área luego de haber finalizado toda la ejecución de
las 5S.
5.1.1. Observación visual
Después de tener concluida la implementación de todas las S’s
(clasificación, orden, limpieza, estandarización y mantenimiento)
se realizó nuevamente la verificación de cómo se encontraba la
metodología dentro del área por medio del formato de
evaluación utilizado para el análisis inicial que se vio en el
capítulo 3, con lo que se obtuvo los siguientes resultados:
83
TABLA 11
EVALUACIÓN FINAL METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN
INSPECCIÓN FINAL DE 5´S
EVALUADOR: Xavier Montesdeoca Y.
HOJA DE AUDITORIA PARA 5S - EXTRUS. PVC PUNTAJE 73
FECHA: Octubre de 2008
5S # ARTICULO CHEQUEADO DESCRIPCIÓN PT
1 Materiales o partes Materiales o partes en exceso de inventario o en 4
2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor? 2
3 Utilaje, Herramientas, etc. Existencia innecesaria alrededor? 3
4 Control Visual Exiscencia o no de control visual? 4
5 Estándares escritos Tiene establecido los estándares para 5S 3
SUBTOTAL 16
6 Indicadores de Lugar Existen áreas de almanaje marcadas? 3
7 Indicadores de Articulos Demarcación de los artículos, lugares? 0
8 Indicadores de Cantidad Están identificados máximos y mínimos? 3
9 Vías de acceso e inv. en proceso Están identificados líneas de acceso y áreas de 4
10 Utilaje, Herramientas, etc. Poseen un lugar claramente identificados? 4
SUBTOTAL 14
6 Pisos Están los pisos libres de basura, agua, ace 3
7 Máquinas Están las máquinas libres de objetos y acei 4
8 Limpieza e Inspección Realiza inspección de equipos junto con manteni 1
9 Responsabilidad de Limpieza Existe personal responsable de verificar est 2
10 Hábito de Limpieza Operador limpia piso y máquinas regularme 4
SUBTOTAL 14
11 Notas de mejoramiento Genera nota de mejoramiento regularmente 0
12 Ideas de mejoramiento Se ha implementado ideas de ejora? 4
13 Procedimientos claves Usa procedimientos escritos, claros y actua 4
14 Plan de mejoramiento Tiene plan futuro de mejora para el área? 1
15 Las primeras 3S Están las primeras 3S mantenidas? 4
SUBTOTAL 13
16 Entrenamiento Son conocidos los procemientos estándare 4
17 Herramientas y partes Son almacenados correctamente? 2
18 Control de Stock Ha iniciado un control de Stock? 2
19 Procedimientos Están al día y son regularmente revisados? 4
20 Descripción del cargo Están al día y son regularmente revisados? 4
SUBTOTAL 16
0= MUY MAL 1= MAL 2= PROMEDIO 3= BUENO 4= MUY BUENO
84
A continuación se procedió a tabular los datos, con lo que se
noto un incremento considerable de cómo se encuentra la
metodología implantada, podemos analizar que la S’s que
tienen mayor aplicación en el área es la Clasificación y la
Disciplina, porque se realizó un buen trabajo con la eliminación
de artículos innecesarios lo que da la perspectiva de más orden
y limpieza; con lo que respecta a Disciplina se debe su alta
valoración porque siempre se están revisando sus procesos, ya
que trabajan con medidas exactas, y la que obtuvo menor
valoración es la Estandarización, debido a que aun no se
obtiene un nivel óptimo en la justificación de sus procesos.
Como podemos observar en el área de Procesado de PVC se
tiene un nivel de las 5S del 73%.
TABLA 12
TABULACIÓN FINAL DE LAS 5S
PILAR Clasificación Máximo %
Clasificación 16 20 80%
Orden 14 20 70%
Limpieza 14 20 70%
Estandarización 13 20 65%
Disciplina 16 20 80%
TOTAL 73 100 73%
85
5.1.2. Encuesta del clima laboral
Se requirió volver a analizar cómo se encontraba el clima
laboral luego de realizar la técnica 5S, para lo cual se necesito
realizar la medición del mismo con el formato de encuesta que
se utilizó en el capítulo 3 para la medición del indicador del
mismo nombre, esto servirá para ver los cambios obtenidos
gracias a las técnicas ejecutadas. Un punto que hay que tomar
en cuenta en la realización de la encuesta es que los operarios
respondan con objetividad todas las preguntas para poder tener
los datos más cercanos a la realidad.
La encuesta no fue realizada a todos los empleados del área
debido a que los operarios cuentan con horarios rotativos de 12
horas por lo que algunos de los operarios estaban trabajando
en la madrugada en el momento de la encuesta, pero se trato
de realizar la medición con los trabajadores más representativos
del área.
5.2. Medición de indicadores después de la implementación
Al tener concluido todo el plan de trabajo de la implementación, es
necesario saber la evolución que ha tenido el lugar de trabajo con
86
respecto a los indicadores de medición, para lo cual se volvieron a
medir y estos son los resultados obtenidos:
Espacio Libre Disponible
En el área de Procesamiento de PVC se llegó a conseguir que
mejore mucho el espacio disponible del lugar, esto puedo ser
utilizado para mejor el almacenamiento de productos y contar con un
mayor control del stock de producto. De acuerdo a las nuevas
mediciones del área podemos decir
TABLA 13
ESPACIO FINAL DISPONIBLE ÁREA PROCESAMIENTO PVC
Espacio Total Espacio
Espacio Utilizado (m²)
(m²) Disponible (m²)
148,30
321 Maquinas y MP e Platafoma Espacio 172,70
Equipos Insumos (Rollos) Perdido
75 56 2 15,30
Alrededor del 51% del espacio dentro del área de Procesamiento de
PVC está disponible para su uso, aunque en su gran mayoría es para
uso de movimiento del producto o en otras palabras es usado para
pasillos.
87
Ambiente Laboral
A los trabajadores de área se les realizó la encuesta de ambiente
laboral, para poder ver los cambios obtenidos de este luego de haber
concluido con la ejecución de la metodología 5S. Se analizó los datos
como lo fue hecho en el capítulo 3 y el gráfico a continuación
muestra el análisis conseguido luego de la encuesta.
FIGURA 5.1. INDICADOR AMBIENTE LABORAL DESPUÉS DE 5S
Los encargados de área muestran una mejoría en su ambiente
laboral debido a que en muchos aspectos se mejoró
considerablemente su valoración, el aspecto que mantiene la menor
88
valoración es la de respeto a los colaboradores y en general se
considera que le empresa es un buen lugar para trabajar.
Tiempo de Ciclo
Plásticos Industriales en el Procesamiento de PVC obtuvo una
mejora de tiempos con relación a la colocación de un trabajador más
en el área de manejo de scrap de la empresa, con lo que se pudo
minimizar el tiempo formando una celda de trabajo con 2
trabajadores. Según la nueva toma de datos se obtuvo la información
para realizar la tabla 14.
TABLA 14
RESULTADOS DE LA TOMA DE TIEMPOS FINAL
Cortado y
Variable Maquinado Tpo. Total
Molido
Suma Total
1793 4541 6334
(min)
Tamaño de
30 30 30
Muestra
Tiempo
60 151 211
Promedio (min)
5.3. Inversión de la implementación
Para poder lograr que un proyecto sea ejecutado en una empresa se
requiere que la inversión de su implantación sea rentable, por lo que
89
se requiere hacer una estimación de costos. Para la implementación
de la filosofía 5S en el área de Procesamiento de PVC en la Plásticos
Industriales se estimó la utilización de los siguientes recursos con sus
respectivos costos. Para el cálculo de Tiempos – Mano de Obra se
trabajo con el sueldo promedio por hora de los trabajadores.
En la ejecución de la Primera S se realizó la actividad de las tarjetas
rojas en las cuales se utilizaron materiales como cartulina, tinta para
imprimir y materiales complementarios como cintas para adherir las
tarjetas a los artículos innecesarios, etc. y se adjunto a este rubro la
mano de obra requerida para realizar esta actividad, en total en esta
acción se gastó $ 7,50. Para la Segunda S se ejecutó el plan de
pintura para lo cual se tuvo de adquirir pintura, cintas para demarcar
el suelo, brochas y trapos, en lo cual se desembolsó $ 77,20. Y en la
Tercera S se requirió materiales para realizar la limpieza del piso con
un valor de $ 25,20 incluido el tiempo de trabajo del operario para
realizarla. Otro gasto que se obtuvo por la implementación fueron las
capacitación o explicaciones del plan de trabajo a los encargados del
área, en lo cual se realizó una inversión aproximada de $ 61,60.
Realizada toda la metodología 5S en el área de Procesamiento de
PVC se tuvo que invertir un total de $171,50, lo cual es una inversión
baja analizando los beneficios que se han obtenido de la misma.
90
TABLA 15
INVERSIÓN DEL PROYECTO
REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y MANO DE OBRA
INSUMO COSTO TOTAL
Primera S
Cartulina (hojas A4) $ 1,80
Tinta $ 2,00
Insumos Complementarios $ 1,50
Tiempo Trabajador (Mano de obra) $ 2,20
Segunda S
Pintura (galon) $ 40,00
Cintas Adhesivas $ 4,00
Insumos Complementarios $ 20,00
Tiempo Trabajador (Mano de obra) $ 13,20
Tercera S
Materiales de Limpieza $ 23,00
Tiempo Trabajador (Mano de obra) $ 2,20
COSTO TOTAL DEL MATERIAL $ 109,90
CAPACITACIÓN
CATEGORIA HORAS PERSONAS COSTO TOTAL
Explicación Primera S 2 2 $ 8,80
Otras Actividades Primera S 3 3 $ 19,80
Explicación Segunda S 3 3 $ 19,80
Otras Actividades Segunda S 1 2 $ 4,40
Explicación Tercera S 2 2 $ 8,80
COSTO TOTAL CAPACITACIÓN $ 61,60
COSTO TOTAL IMPLEMENTACIÓN $ 171,50
91
5.4. VSM de la situación propuesta
CAPÍTULO 6
6. RESULTADOS
6.1. Resultados obtenidos después de la implementación
Cómo parte final del proyecto es necesario evidenciar que resultados se
han obtenido luego de haber aplicado la filosofía 5S en el área de
Procesamiento de PVC, para lo cual se realizará una comparación entre
los indicadores que se calcularon antes y después de la metodología.
Ambiente Laboral
Comparando las dos mediciones de ambiente laboral pudimos constatar
una leve mejora en cada aspecto, debido a que la puntuación obtenida
en la encuesta antes del plan de implementación no eran valores muy
93
bajos, esto Se debe en su gran mayoría a que en el sitio existe una
cultura de conformismo con lo que se hace y se teme al cambio.
TABLA 16
MEJORA INDICADOR AMBIENTE LABORAL
ASPECTO ANTES DESPUÉS
Empresa 92% 100%
Jefes 86% 90%
Respeto a los colaboradores 74% 76%
Imparcialidad en el trabajo 73% 90%
Orgullo y Lealtad 83% 97%
Compañerismo 77% 85%
FIGURA 6.1. COMPARACIÓN AMBIENTE LABORAL
94
En general se consiguió que los trabajadores consideren a la empresa
como un excelente lugar para trabajar y que se sientan orgullosos por
estar trabajando en ella.
Espacio Libre Disponible
Este indicador no obtuvo los resultados esperados ya que se tuvieron
inconvenientes con el encargado del área y la gerencia de la empresa
debido a que no se contaba con un justo apoyo para mejorar la
distribución del área, ya que se tenían muchos planes de mejora y estos
no podían ser puestos en práctica por falta de interés o por problemas de
disposición de dinero. En la tabla 17 se muestra las mejoras que se
alcanzaron en el área de Pigmentos Líquidos por la implementación de la
metodología 5S.
Se consiguió una mejora en el espacio físico del lugar del 9% luego de
tener ejecutada las 5S, el cual en su mayoría es el espacio que se
encuentra sobre una losa, se desearía que este espacio sea
aprovechado para el almacenamiento de insumos o de producto
terminado que no está siendo utilizado por el momento, pero al no contar
con un montacargas que pueda movilizar los pallet este espacio aunque
está disponible posee cierta dificultad en su utilización.
95
TABLA 17
MEJORA INDICADOR ESPACIO LIBRE DISPONIBLE
Antes Después
Resultado
Espacio Total (m²) 321
73 Maquinas y Equipos 75
62 MP e Insumos 56
Espacio Utilizado (m²) 176,50 148,30
23 Platafoma 2 9%
18,50 Espacio Perdido 15,30
Espacio Disponible (m²) 144,50 172,70
Tiempo de Ciclo
Para el Tiempo de Ciclo se obtuvo una mejora en los procesos de corte y
molido del scrap, ya que antes de la metodología 5S estos procesos eran
realizados por un solo operario y al finalizar el proyecto se dispuso
colocar un trabajador más en esta parte de la producción, por lo que las 2
actividades se pueden realizar en conjunto y no será necesario los
tiempos de producción secuenciales. El Procesamiento de PVC mejoró
su Tiempo de Ciclo en un 27%.
TABLA 18
MEJORA INDICADOR TIEMPO DE CICLO
Tiempo Antes Después Resultado
Cortado 20
60 -28%
Molido 63
Maquinado 150 151 1%
Tpo. Total 235 211 -27%
CAPÍTULO 7
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Terminado por completo el análisis de todos los aspectos que de una u
otra manera fueron afectados por la implementación de la metodología 5S
en el área de Procesamiento de PVC se llegó a tener una serie de
conclusiones y se proponen unas recomendaciones para que puedan ser
aplicadas en el futuro por la empresa Plásticos Industriales.
7.1. Conclusiones
1. La puesta en marcha de una metodología como lo es las 5S permite
que en cualquier área en la que se aplique se obtenga una mejora
inmediata de algunos aspectos como el orden, la limpieza del sitio de
trabajo y la estandarización de sus procesos, si es que la metodología
97
cumple una ejecución de manera precisa de todos los pasos se podrá
obtener una mejora global del lugar.
2. Es difícil mantener el compromiso de los colaboradores del área de
trabajo si es que la gerencia de la empresa no mantiene un estricto
control en la aplicación de la metodología. Si no se involucran
personalmente al trabajo del área no se alcanzarán los objetivos
deseados, como se dio en el caso del área de Procesamiento de
PVC.
3. El tiempo destinado para la implementación del proyecto debe ser
constante y ordenado, para evitar la desmotivación del personal a
continuar con el plan de trabajo. Si se llega a fallar en la puesta en
marcha de algún punto es necesario realizar una corrección inmediata
en el plan para poder realizar todo la ejecución en el menor tiempo.
4. Mejorando el sitio de trabajo se logra mejorar al mismo tiempo la
autoestima de los trabajadores, mejora la imagen del área, genera
productos y procesos con mayor calidad, aumenta la productividad y
reduce costos.
5. Un aspecto decisivo que afecta indirectamente a los empleados y en
su motivación a realizar y mantener las 5S en el área es la
98
insatisfacción salarial, ya que consideran esto plan de trabajo como
una carga laboral que no está siendo recompensada.
7.2. Recomendaciones
1. Los niveles administrativos, en especial la alta gerencia debe ofrecer
un apoyo absoluto a cualquier plan de mejora para sus áreas
productivas, ya que para toda empresa es muy significativo su
participación continua en cualquier plan de desarrollo empresarial y
productivo.
2. Realizar continuas capacitaciones y evaluaciones con relación a la
metodología 5S y otras técnicas de manufactura esbelta; no solo al
área de trabajo sino a todos los posibles encargados de la producción
incluyendo a las gerencias medias y altas, para así mantener una
mejora continua y poder en el futuro obtener una certificación de
calidad.
3. Mantener un incentivo constante para que los trabajadores se
mantengan motivados en conservar la metodología vigente en el área
y se puedan encontrar posibles mejoras de la misma.
4. Realizar un plan de re-inversión de maquinaria para poder así mejorar
la producción, disminuir el scrap y poder tener una planta eficiente en
99
sus procesos, con la última tecnología en fabricación de productos
plásticos.
5. Es importante mejorar la comunicación vertical de la empresa, ya que
esto ayudaría al involucramiento del personal a su trabajo, de tal
forma que sus ideas sean tomadas en cuenta en próximas decisiones
gerenciales.
6. Se recomienda continuar con la metodología 5S en otras áreas de la
empresa, para que esta sea la base de un proceso general de mejora
continua que permitan mejorar la calidad y eficiencia de la empresa.
ANEXOS
ANEXO A
FORMATO DE ENTREVISTA – JEFE DE PRODUCCIÓN
Entrevista al Jefe de Producción
Nombre del entrevistado: Empresa:
Fecha:
1. ¿Cómo es el proceso de producción?
2. ¿Quién toma la decisión en el proceso de producción?
3. ¿Existe flujo de información en el ambiente de trabajo?
4. ¿Están siendo correctamente utilizados los trabajadores de planta?
5. ¿Tiene algún problema con la obtención o el uso de las herramientas de trabajo?
6. ¿Cómo fluye el trabajo a través de los departamentos de producción?
7. ¿Qué tan bien balanceada esta la línea de producción?
8. ¿Existen partes esperando a ser procesadas en la línea de producción?
9. ¿Existen productos defectuosos?
10. ¿Cree que el tiempo de puesta a punto de las maquinas es un problema?
11. ¿La parada de maquinas es un problema?
12. ¿Tienen suficiente espacio para el inventario de partes y materia prima?
13. ¿Usa el proceso los correctos equipos, herramientas y maquinarias?
Responsable de la entrevista:
ANEXO B
FORMATOS DE ENTREVISTA – TRABAJADORES
ANEXO C
CLASIFICACIÓN DE DATOS-ENTREVISTA TRABAJADORES
Nro. Entrevist.
Respuestas Desperdicio Total
Pregunta 1 2 3 4 5
Cultura
5 El supervisor nos dice que hacer en el proceso [Link]. 1 1 1 1 1 5
6 No tengo opinión en las decisiones del proceso [Link]. 0 0 0 0 0 0
7 No tengo entrenamiento cruzado [Link]. 0 0 0 0 0 0
10 No hay adecuado ambiente de trabajo [Link]. 0 0 0 1 1 2
1 Pobre comunicación entre trabajadores Proceso 0 0 0 1 0 1
2 Pobre flujo de información entre trabajadores Proceso 0 0 0 0 0 0
4 Decisiones no son basadas en datos reales Proceso 0 0 0 0 0 0
8 Entrenamiento inapropiado y poca habilidad Defecto 0 0 0 0 0 0
3 No hay a tiempo la información y las decisiones Espera 0 0 0 0 0 0
9 No a tiempo partes necesarias en proceso Espera 0 0 0 0 0 0
Proceso
Los productos tienen que ser reprocesados para cumplir
7 [Link]. 0 0 1 0 0 1
los requerimientos del cliente
Sobre-
3 Producción en grandes cantidades y anticipado
produccion
0 1 0 0 1 2
1 Pobre flujo de trabajo entre los empleados Proceso 0 0 0 0 0 0
5 Existe reproceso de producto Proceso 1 0 1 1 1 4
6 Existen productos defectuosos Proceso 1 0 1 1 1 4
2 Trabajo no balanceado Espera 0 0 0 0 0 0
8 Larga espera por MP, aprobaciones y puesta en marcha Espera 0 0 0 1 1 2
4 Mucho inventario entre estaciones de trabajo Inventario 0 0 1 0 1 2
10 Bodega de partes lejos de las estaciones de trabajo Movimiento 0 1 0 0 0 1
9 Movimiento del producto requiere personal y maquinarias Transporte 1 0 1 1 1 4
Tecnología
7 Insuficiente soporte financiero [Link]. 0 1 0 0 0 1
3 Uso de diferentes políticas de trabajo Proceso 0 0 1 1 1 3
8 Se cambio la forma de trabajar en el área de producción Proceso 0 0 0 1 1 2
10 No se utiliza técnicas para mejorar el proceso de producci Proceso 0 0 0 1 0 1
1 Tiempo de arranque de las maquinarias muy largo Espera 1 0 0 0 1 2
2 Maquinas no disponibles por fallas de funcionamiento Espera 0 0 0 0 1 1
4 Maquinas siempre ocupadas cuando se necesita Espera 0 0 0 0 0 0
6 Dep. de prod. no recibe información a tiempo de otros dpts Espera 0 1 0 0 0 1
5 Pequeño espacio de almacenaje de partes Inventario 0 1 0 0 0 1
ANEXO D
ANÁLISIS DE DATOS-ENTREVISTA TRABAJADORES
Empresa de
Entrevist.
Plásticos Total
Desperdicio 1 2 3 4 5
Cultura
1 [Link]. 1 1 1 2 2 7
2 Proceso 0 0 0 1 0 1
3 Defecto 0 0 0 0 0 0
4 Espera 0 0 0 0 0 0
Proceso
5 [Link]. 1 1 1 1 1 1
6 So bre-pro duccio n 0 1 1 1 1 2
7 Proceso 2 0 2 2 2 8
8 Espera 0 0 0 1 1 2
9 Inventario 0 0 1 1 1 2
10 Movimiento 0 1 0 0 0 1
11 Transporte 1 0 1 1 1 4
Tecnología
12 [Link]. 0 1 0 0 0 1
13 Proceso 1 1 1 2 3 6
14 Espera 1 1 0 0 2 2
15 Inventario 0 1 0 0 0 1
ANEXO E
ICONOGRAFÍA VALUE STREAM MAPPING
ANEXO F
LISTA DE DATOS DE PROCESOS COMUNES
ANEXO G
ENCUESTA CLIMA LABORAL
ANEXO H
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
ANEXO I
FORMATO – LISTA DE ARTÍCULOS DEL ÁREA
DIVISIÓN ENCARGADO
CUADRO DE ORGANIZACIÓN DE Procesamiento PVC
MATERIALES NOMBRE FECHA
Xavier Montesdeoca 26 de Agosto del 2008
DESCRIPCIÓN DEL UBICACIÓN CANT. SITUACIÓN
OBSERVACIONES
ARTÍCULO ACTUAL
AP MS SP SB UF UO UR UI
1 Horno x 1 1 Su utilización es poca
2 Molino x 1 1
3 Gavetas x x x x 68 52 10 6 Articulo dañado o sin uso
4 Tanques x x 49 21 9 19
5 Tanques de Insumos x 7 7
6 Guillotina x 1 1
7 Tarima x 1 1
8 Sacos x 1 1 Se utilizan en pedidos espec.
9 Mezcladora x 1 1
10 Cartones x 1 1 No pertece a esta área..
11 Balanza x x 2 1 1 Articulo obsoleto
12 Repuestos x NA x No pertece a esta área
13 Rollos Cuero Sintético x 15 15 No pertece a esta área
14 Montacargas Manual x 2 1 1 Articulo dañado..
15 Bins x 32 32
16 Cajas Grandes x 2 2
17 Purificador de Metales x 1 1 Su utilización es muy poca
18 Ventilador Grande x 1 1
19 Dispensador de Agua x 1 1
20 Escritorio x 1 1
21 Silla x 1 1
22 Extintor x 1 1
23 Maquina Peletizadora x 3 2 1 Maquina dañada
24 Maquina Mezcla Húmeda x 1 1
25 Balanza Mediana x 1 1
26 Mesa (improvisado) x 1 1 * Utilizar equipos apropiados
27 Cajones (improvisados) x 4 4 * Utilizar equipos apropiados
28 Ventilador Mediano x 1 1
29 Baldes x 7 7
30 Balanza Pequeña x 1 1
31 Bomba Dispensadora x 1 1
32 Escoba x 1 1
33 Cucharas x 3 3
34 Cucharetas x 10 7 3 No tiene uso definido..
35 Tazones x 2 2
36 Ventilador Pequeño x 1 1 No tiene uso
37 Equipos Varios x NA x No tiene uso
38
UBICACIÓN: AP = Área de Producción MS = Molino Scrab SP = Superior Producción SB = Superior Bodega
SITUACIÓN: UF = Uso Frecuente UO = Uso Ocasional UR = Uso Raro UI = Uso Improbable
ANEXO J
PINTURA DE LINEAS EN EL ÁREA DE PROCESAMIENTO DE PVC
ANEXO K
FORMATO DE INSPECCIÓN DE LIMPIEZA
LISTAS DE CHEQUEO - EVALUACIÓN ORDEN Y LIMPIEZA
Empresa: Sección: Fecha Evaluación:
Realizada por: Personas afectadas: Fecha Revisión:
LOCALES SI NO
1. ¿Las Plataformas y escaleras están limpias, en buen estado y libres de obstáculos?
2. ¿Las salidas y vías de circulación previstas para la evacuación en casos de
emergencia, permanecen libres de obstáculos de forma que es posible utilizarlas sin
diicultades en todo momento?
3. ¿Los lugares de trabajo, incluidos los locales de servicio, y sus respectivos equipos
e instalaciones, se limpian periódicamente y siempre que sea necesario para
mantenerlos en todo momento en condiciones higiénicas necesarias?
4. ¿Las paredes están limpias y en buen estado?
5. ¿Las ventanas y tragaluces están limpias sin impedir la entrda de luz natural?
6. ¿El sistema de ilumunación está mantenido de forma eficiente y limpia?
7. ¿Las señales de seguridad están visibles, correctamente distribuidas y en perfecto
estado de mantenimiento y limpieza?
8. ¿Los extintores están en su lugar de ubicación, visibles y en perfecto estado?
SUELOS, PASILLOS Y VÍAS DE CIRCULACIÓN SI NO
9. ¿Los suelos están limpios, secos, sin desperdicios ni materiales innecesarios?
10.¿Las vías de circulación del área de trabajo, incluidas las puertas, pasillos,
escaleras, escalas fijas, rampas, se pueden utilizar conforme a su uso previsto de
forma fácil y con total seguridad para el personal y vehículos que circulen por ellas?
11.¿Las características de los suelos, techos y paredes son tales que permiten su
limpieza y mantenimiento?
12.¿Están las vías de circulación de personas y vehiculos estan señalizadas?
13.¿Los pasillos y zonas de transito están libres de obstáculos?
14.¿Los montacargas manuales están ubicados en su lugas asignado?
ALMACENAJE SI NO
15.¿Las áreas de almacenamiento y de materiales sean estos materia prima o
producto terminado están señalizadas?
16.¿Los materiales y sustancias almacenados se encuentran correctamente
identificados?
17.¿Los materiales están apilados en su sitio sin invadir zonas de paso?
18.¿Los materiales se apilan o cargan de manera segura, limpia y ordenada?
19.¿Se establece donde tiene que estar cada cosa de modo que todo trabajador que
vaya a necesitarla la sepa donde va a encontrarla y donde debe devolverla?
MÁQUINARIA Y EQUIPOS SI NO
20.¿Se encuentran limpias las máquinas y equipos en su entorno de todo material
innecesario?
21.¿Se encuentran libres de filtraciones innecesarias de aceites y grasas?
22.¿Poseen las protecciones adecuadas y los dispositivos de seguridad en
funcionamiento?
HERRAMIENTAS SI NO
23.¿Están almacenadas en cajas o paneles adecuados, donde cada herremienta tiene
su lugar?
24.¿Se guardan limpias de aceite y grasa?
25.¿Las eléctricas tienen el cableado y las conexiones en buen estado?
ANEXO L
RESUMEN EXPLICATIVO DE LA METODOLOGÍA 5S
METODOLOGIA PARA IMPLANTAR LAS 5S
Las 5 S forman una metodología basada en 5 palabras japonesas que empiezan por la
letra S y que definen 5 etapas en un proceso de organización, con el objetivo de
conseguir una empresa limpia, ordenada y con un ambiente de trabajo agradable.
Veremos a continuación los pasos que recomendamos seguir para hacer una
correcta implantación.
1. Seiri.- Detectar y eliminar todos los elementos.
En esta etapa, se identifican todas las máquinas, útiles y materiales que se pueden
considerar innecesarios para el funcionamiento normal de la sección. Un sistema
práctico que se utiliza es fotografiar todos aquellos elementos que no se han
utilizado en los últimos 30 días y que no hay previsión de necesitarlos
próximamente, poner una etiqueta roja, en la que se indica la fecha y la persona
que tiene que tomar la decisión de su destino.
Para facilitar la tarea y motivar al personal se acostumbra a pasar un cuestionario
a cada trabajador en el que puede expresar sus ideas y opiniones al respecto.
Identificados estos elementos se procede a su eliminación, separándolos
físicamente del puesto de trabajo.
2. Seiton.- Ordenar
Ordenar adecuadamente todos los elementos necesarios para un normal
funcionamiento del puesto de trabajo.
Una vez efectuada la eliminación de los elementos innecesarios se tendrá que
ordenar los que realmente son necesarios, disponiéndolos como corresponda para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para eso, cada elemento tiene que
tener una ubicación, un volumen asignado y se debe establecer cuál es la
cantidad máxima permitida en el puesto de trabajo. En esta etapa también se
marcan los pasillos y las zonas reservadas.
3. Seiso.- Limpiar e inspeccionar.
En esta fase se procede a limpiar todo el puesto de trabajo, máquinas, utensilios,
así como el suelo, las paredes y todo el entorno de trabajo. Además de limpiar, el
operario procede a verificar las máquinas y utensilios para ver si funcionan
correctamente, ya que se ha constatado que buena parte de averías y accidentes
tienen su origen en deficiencias en el engrase, limpieza y falta de mantenimiento
elemental.
Efectuada esta tarea, se procede a fotografiar como han quedado los puestos de
trabajo una vez efectuadas las operaciones de ordenación, limpieza y verificación,
con la finalidad que se vea de forma sencilla la diferencia entre antes y después.
Se completa la fase, elaborando un Plan de Limpieza en el que cada persona tiene
asignadas unas funciones y responsabilidades en este sentido, con el objetivo de
mantener y mejorar el orden obtenido, para así no volver a la situación inicial.
4. Seiketsu.- Estandarizar los métodos de trabajo.
Ordenado el puesto de trabajo, definiremos por escrito los métodos de trabajo que
se deben seguir para asegurar que todos trabajan de la misma manera.
Completaremos esta etapa asegurando que el personal dispone de todos los
elementos para trabajar de forma segura y limpia (ropa, gafas, guantes, zapatos,
etc.), así como manteniendo un entorno de trabajo saludable y limpio.
5. Shitsuke.- Respetar y hacer respetar el nuevo sistema de trabajo.
Finalmente, se trata de asegurar que se siguen fielmente los sistemas. Por eso,
cada mes se procede a hacer una auditoria de cada una de las Secciones,
utilizando un formato preestablecido para facilitar la tarea, dejando también
constancia fotográfica de como se ha encontrado.
Acostumbra a dar buenos resultados plantear que las auditorias las hagan
trabajadores de la misma Empresa pero de otra sección.
Conclusión.-
La metodología 5 S es sencilla y de mucho sentido común, pero cabe ser muy
rigurosos y metódicos en su implantación, si queremos conseguir los resultados
deseados, que pueden concretarse entre otros en:
• Eliminación de tiempos innecesarios en la búsqueda de materiales y útiles.
• Mejorar la seguridad y la eficacia en el trabajo.
• Evitar los malbaratamientos.
• Disminuir y prever las averías.
• Dejar libres espacios mal utilizados.
• El nuevo sistema de trabajo inspira más confianza a todo el personal, clientes y
proveedores que nos visitan.
• Mejora la imagen y el aspecto de la empresa
Desde el punto de vista organizativo, se recomienda establecer una estructura basada
en un coordinador general y un monitor para cada una de las Secciones de la empresa
donde se quiera implementar. Con independencia de las auditorias, cada monitor
remite al coordinador una hoja periódica de seguimiento de la implantación de la
metodología 5 S.
BIBLIOGRAFÍA
[1] BARCIA, K., "Manual de Producción Lean", Guía de Implementación,
Producción Esbelta, Pág. 10 a 43, Mayo 2007.
[2] __________."Manufactura Esbelta - ¿Qué es la Manufactura Esbelta",
[Link]/monografia/manufactura_esbelta-que_es_la_
manufactura_esbelta/12502-1, Agosto 2008.
[3] __________."Value stream mapping de un flujo de big bag’s",
[Link] pág. 14 a 21, Agosto
2008
[4] __________."¿Por qué se llama estrategia de las cinco S?",
[Link]/Articulos%20gesti%C3%B3n%20man
tenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategi
a%20de%20las%20cinco%[Link], Agosto 2008
[5] __________."Canales de distribución", [Link],
Septiembre 2008.
[6] Hirano H., 5 Pilares de la Fabrica Visual, Guía de Implantación de las 5S,
TGP-Hoshin, S.L., Edición Español, Madrid, 1997.
[7] __________."Encuesta Clima Laboral", [Link]/blog/
formatos/formatos/ENCUESTA%20CLIMA%[Link], 2008.
[8] AVECILLAS, J. "Análisis de la Implementación de la Filosofía 5’S en la
Divisiones de Inyección – Soplado y Calzado de una Empresa de
Plásticos" (Tesis, Facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de la
Producción, Escuela Superior Politécnica del Litoral, 2004).
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