MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Dr. H. J. Harrington
The International Quality Advisor
Ernst & Young
San José, California

Traducción

GLORIA ELIZABETH ROSAS LOPETEGUI

Pedagoga en inglés
Universidad Austral de Chile

MARCO ANTONIO TIZNADO SANTANA

Ingeniero comercial
Universidad Austral de Chile

Revisión Técnica

RICARDO MATAMALA SEÑOR

Administrador de empresas
Director del programa de alta Gerencia
Universidad de los Andes

Editorial McGraw-Hill

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Transcripción páginas 1 a 28

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¿Por qué centrarse
en los procesos
de la empresa?

INTRODUCCION

Sin lugar a duda, los estadounidenses tenemos un problema. En cualquier forma que
evaluemos nuestro estatus, estamos retrocediendo. Seremos la primera generación que en
nuestra historia vea que nuestros hijos llegan a la edad adulta en una atmósfera económica
más pobre que aquella en la que vivimos. La deuda que les estamos dejando es abrumadora.
Los costos del cuidado de la salud están fuera de control. Las personas sin hogar se han
convertido en un gran problema. Dos millones de personas sin hogar vagan por nuestras
calles y otros catorce millones de personas ocultas sin hogar agravan el problema. El sueño
americano de tener una casa propia se ha alejado de nuestras posibilidades a menos que dos
personas de la familia estén devengando un salario. Los japoneses están comprando
nuestras empresas a un ritmo preocupante.
¿Qué hizo que nuestros niveles de vida decayeran?, ¿por qué el Japón, Taiwán,
Corea del Sur, Alemania y otros países están engordando al comer de nuestros platos?
Muchas personas dicen que esto se debe a que nuestros trabajadores del área de producción
no trabajan tan fuertemente como deberían y a que están generando una mala calidad.
Considero que el problema es mucho más complejo y que realmente está en la fuerza
laboral de los empleados de oficina y no en los obreros. El hecho es que la tasa de cambio
de la productividad para los obreros es buena. La productividad que ha bajado es la de los
empleados de oficina (por ejemplo, ingenieros, banqueros, abogados y gerentes). Entre
1978 y 1985, la producción real de los obreros aumentó en un 15%, mientras que su
número disminuyó en un 6%. El aumento de la productividad fue del 21%. En contraste
con lo anterior, el número de empleados de oficina se incrementó en un 21%, pero su
producción real sólo creció en un 15%, con una pérdida de productividad del 6%.
No es la calidad de sus automóviles lo que está poniendo de rodillas a Ford y a
General Motors. (Sí, los automóviles japoneses tiene mejor calidad, con 1.19 problemas por
vehículo en comparación con 1.63 para los vehículos estadounidenses, según la encuesta
inicial sobre la calidad realizada por J.D. Power & Associates en 1989. Pero esta diferencia
es tan insignificante que el cliente jamás llegaría a notarla). De lo que se trata es de la
incapacidad de la industria automotriz estadounidense para ofrecer nuevos modelos que
incorporen la ultima tecnología en un tiempo razonable.

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 Honda, Nissan y Mercedes-Benz ajustan la distribución del encendido de válvula de
admisión a las rpm del motor, pero esta característica no existe todavía en los vehículos
producidos en los Estados Unidos. Las cajas de cambio automáticas y controladas
electrónicamente son el estándar para el Japón y Alemania, pero sólo Chrysler las ofrece en
los Estados Unidos. Mientras Detroit depende de las cajas de cambio automáticas de tres
velocidades, Toyota y Mercedes-Benz ofrecen cajas de cambio de cinco velocidades. David
Cole, director de la oficina para el Estudio del Transporte Automotor, en la Universidad de
Michigan, dice: "Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados con la
ejecución del producto. Ellos pueden diseñar, desarrollar y producir productos muy
complejos con mayores niveles de calidad, mayor rapidez y menor costo que cualquier otro
productor".
Nuestra deuda nacional sería una fracción de lo que es hoy y nuestra balanza
comercial negativa se reduciría significativamente, si la productividad de los empleados de
oficina se mantuviese al mismo ritmo de la de los obreros.
Muchas empresas creen que no pueden competir con el marcado asiático en las
industrias con chimenea, por tanto, se están cambiando a las industrias de servicios para
encontrar su nicho. Pero, ¿qué nos hace pensar que posiblemente podríamos competir en la
industria de servicios si no podemos competir en las líneas de productos básicos? La
respuesta es que no podemos. No tenemos nada que ofrecer que nos diferencie de las áreas
de servicios. Las tendencias de la banca han dado prueba de esto. Durante la década de los
años 70, la mayor parte de los 10 primeros bancos del mundo eran estadounidenses. Hoy
ninguno lo es. Los bancos japoneses han tomado su lugar.
En noviembre de 1989, IBM abrió una planta de investigación de semiconductores
diseñada por una firma japonesa. Las empresas japonesas también están interesadas en
nuestras empresas minoristas. Ellos ofrecieron US$1,300 millones para comprar
Bloomingdale's. Japón ha reunido a algunos de sus mejores cerebros para desarrollar una
tecnología de computadores de quinta generación a fin de sobrepasar a las empresas de
software de los Estados Unidos. La propiedad extranjera directa de empresas
estadounidenses superó el 21% en 1989.
Muchos estamos convencidos de que no podemos competir en las áreas de obreros y
que nuestro futuro se encuentra en las industrias de servicios. Si esto es verdad, y creo que
lo es, debemos cambiar significativamente la forma en la cual manejamos nuestros
procesos de la empresa o llevaremos a nuestro país a la bancarrota a un ritmo mayor que el
actual.

¿A DONDE SE HA IDO NUESTRA REPUTACION?

Nos ganamos una excelente reputación a nivel mundial y la hemos destruido. Los Estados
Unidos fueron alguna vez sinónimo de productos de alta calidad, a precios razonables.
Hemos perdido esta importante ventaja con el cliente, y cada día nuestra reputación
empeora porque la competencia está mejorando con mayor rapidez que nosotros. Por
ejemplo, el rendimiento de los automóviles estadounidenses mejoró en un 8% en 1989. Los
automóviles japoneses mejoraron en un 17% y los europeos en un 21% (encuesta de J.D.
Power & Associates realizada en 1989). Analicemos los resultados de una encuesta
efectuada en los Estados Unidos y el Japón:

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 Consumidores Consumidores
Estadounidenses Japoneses
(%) (%)
1. ¿Qué país tiene obreros
más dedicados?
Estados Unidos 10 3
Japón 51 85
Igual o no opinaron 39 12

2. ¿Qué país cuenta con los

gerentes más capaces?
Estados Unidos 23 16
Japón 28 53
Igual o no opinaron 49 31

3. ¿Qué país tiene más alto

nivel de tecnología industrial?
Estados Unidos 34 26
Japón 26 41
Igual o no opinaron 40 33

4. ¿Qué país elabora productos

de consumo más avanzados?
Estados Unidos 21 16
Japón 30 54
Igual o no opinaron 49 30

No sólo estamos perdiendo el respeto del resto del mundo, sino que también
estamos perdiéndolo en nuestro país. ¿Cómo podemos esperar ganar participación en el
mercado internacional cuando no somos capaces de conservar nuestros clientes en casa? Es
mucho más difícil reconstruir una buena reputación que establecerla. Los clientes que están
satisfechos con sus productos tienden a permanecer con usted. Normalmente ellos
perdonarán un error y le darán una segunda oportunidad. Sólo después de un desempeño
mediocre lo abandonarán a favor de la competencia. La pérdida de nuestra reputación
obedece a que durante muchos años abusamos y maltratamos a clientes que anteriormente
habían quedado satisfechos con nosotros. Para protegernos de la posibilidad de seguir
retrocediendo debemos introducir algunos cambios muy significativos en la forma de
comprender e interactuar con nuestros clientes.

EL CLIENTE DE HOY

¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿sabe lo que ellos necesitan y esperan?, ¿se sienten
entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, ¿qué se
necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no logrará despertar su entusiasmo.
Hacer un buen trabajo no comprará la lealtad de sus clientes. Muéstreme a uno de sus

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clientes que crea que usted le está suministrando un buen servicio, capaz de satisfacer sus
necesidades, y yo le mostraré a un cliente que es un objetivo para su competencia. Las
empresas buenas se encuentran en camino a la quiebra, las mejores empresas están
perdiendo participación en el mercado y sólo las verdaderamente excelentes crecerán en el
futuro.
Su cliente recuerda su nombre bajo dos y sólo dos condiciones:

1. Cuando le suministra productos o servicios extremadamente mediocres. "Aerolíneas

¿LLEVEME? Ah, sí, esa es la aerolínea que me tuvo haciendo fila horas y horas y
que después me extravió las maletas".
2. Cuando le suministra productos o servicios sorprendentemente buenos. "¡Oh! Qué
gran comida, y a un precio razonable. Necesito una caja de fósforos para no olvidar
el nombre. Deberíamos invitar a Mary y a Joe aquí el próximo sábado".

Para recuperar la reputación perdida, debemos suministrar productos

sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en
clientes leales. La tarea de reconstruir una reputación y/o incrementar la participación de
mercado requiere que los clientes empiecen a decirles a sus amigos y conocidos que se
están perdiendo de algo bueno cuando no le compran a usted.

¿CÓMO PUEDE USTED SUMINISTRAR PRODUCTOS

EXTRAORDINARIAMENTE BUENOS?

Los clientes de hoy ya no adoptan una visión microscópica de su organización. Hubo una
época en la que se podía construir una buena reputación sólo con el suministro de
excelentes productos. Sin embargo, actualmente los clientes ven al proveedor potencial
como una entidad total. Esperan que cada interacción sea un placer. Esperan que el
vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las facturas
legibles y exactas; los empaques atractivos y fáciles de abrir; el personal de servicio
sensible y competente, la respuesta al teléfono al segundo timbrazo, sin que se dejen las
llamadas en espera. Una espera de 40 minutos en la fila ante el mostrador de pasajes, se
recordará más tiempo que el buen servicio que se reciba en el avión. Con frecuencia, la
buena publicidad establece la diferencia entre el éxito y el fracaso. En síntesis, una
experiencia extraordinariamente buena con los clientes sólo se crea cuando toda interacción
que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Nada puede dejarse al azar en
los millones de momentos de la verdad que se presentan cuando los clientes entran en
contacto con su organización.
Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar,
actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a
centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un
patrón de pensamiento totalmente diferente cuando usted concentra su atención en el
proceso.

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 Centrado en la organización Centrado en el proceso
 Los empleados son el problema  El proceso es el problema
 Empleados  Personas
 Hacer mi trabajo  Ayudar a que se hagan las cosas
 Comprender mi trabajo  Saber que lugar ocupa mi
trabajo dentro de todo el proceso
 Evaluar a los individuos  Evaluar el proceso
 Cambiar a la persona  Cambia el proceso
 Siempre se puede encontrar  Siempre se puede mejorar el
un mejor empleado proceso
 Motivar a las personas  Eliminar barreras
 Controlar a los empleados  Desarrollo de las personas
 No confiar en nadie  Todos estamos en esto
conjuntamente
 ¿Quién cometió el error?  ¿Qué permitió que el error se cometiera?
 Corregir errores  Reducir la variación
 Orientado a la línea de fondo  Orientado al cliente

NO TRATE DE MAXIMIZAR LAS GANANCIAS

Las empresas estadounidenses se centran en las ganancias para poder entregar a sus
accionistas un mejor informe trimestral y maximizar la bonificación anual del equipo
ejecutivo. ¿Qué hay de malo en todo esto? Ese es el estilo estadounidense. Si usted
maximiza las ganancias trimestrales, la alta gerencia merece cosechar importantes
recompensas. El problema consiste en que, en mucho casos, la maximización de las
ganancias en el corto plazo no genera el mejor rendimiento sobre la inversión (RSI). Las
organizaciones que se concentran en construir su reputación van a generar el mejor RSI a
largo plazo. Por ejemplo, durante los últimos 20 años las empresas automotrices que se
concentraron en la reputación han aventajado a las que se centraron en las ganancias
Una organización que se centra en las ganancias puede obtener ganancias máximas
en un futuro cercano, pero aquella que se concentra en su reputación, a la postre generará el
mayor rendimiento para sus inversionistas. Infortunadamente, las empresas estadounidenses
se concentran en las ganancias a corto plazo, mientras que las japonesas trabajan para su
mejor reputación. El Lexus LS400, un sedán de lujo lanzado por Toyota en la primavera de
1990 para competir con automóviles de lujo a nivel mundial, es un excelente ejemplo de un
autentico sedán de lujo. Los japoneses están utilizando una alta tecnología, cuatro válvulas,
motor con cámara de combustión y otras tecnologías avanzadas para ayudar a construir la
reputación del automóvil. El avance real está en el rendimiento del precio: un automóvil
entre US$50,000 y US$60,000 que se vende a US$35,000.

¿CÓMO REALIZA USTED EL CAMBIO?

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Pasar de una orientación organizacional a una orientación de procesos es un cambio
cultural muy difícil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la
organización. El cambio no es fácil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos
piensan que él debe cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, ¿pero
cambiar yo? No hay posibilidad: ¿Por qué necesito cambiar? Ya he demostrado que ésta es
la forma correcta de hacer las cosas. El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran
cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo
constante.
Veamos diez normas que deben emplearse como guía en su proceso de cambio:

1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.

2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas
las personas lo vean y lo comprendan.

3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.

4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión.

5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.

6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.

7. Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse los

resultados.

8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.

9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.

10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar

efectivamente el comportamiento deseado.

DIAGRAMA DE HARRINGTON PARA EL PROCESO DE CAMBIO

La figura 1.1 muestra el proceso de cambio y la forma como éste ocurre en el tiempo.
Permítame explicarle los distintos puntos que se señalan en el diagrama:

P1 = Condición presente. Cuando se inicia el proceso de cambio, la condición existente

es aquella en la cual el rendimiento promedio es inferior al deseado y existe una gran
cantidad de variación.

P2 = Condición preferida. Esta es la condición que usted desea lograr como resultado del
proceso de cambio. Normalmente, ésta ofrece a sus clientes mejores productos a costos
reducidos y con menor variación.

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Existe un lapso entre los puntos de la condición presente (P 1) y la preferida (P2). El cambio
no ocurre de la noche a la mañana. Se necesita tiempo para que éste se incorpore a la
estructura de la organización. Cuanto mayor sea la magnitud del cambio y más grande sea
la organización, mayor será el tiempo que se necesite para que tenga lugar el cambio
deseado.
P3 = Dolor. Aun en la condición presente, cuando el desempeño desciende por debajo de
cierto nivel, la organización y/o las personas empiezan a sentir dolor. A las personas se les
reprende, transfiere, desciende o, en casos extremos, se les despide. La organización pierde
prestigio, dinero, clientes y, algunas veces, sus accionistas. Esto puede considerarse como
el límite de control inferior. A medida que el proceso de cambio empieza a surtir efecto,
este límite de control inferior necesita desplazarse en forma ascendente. Es necesario que
los estándares mínimos de desempeño aceptable se incrementen para demostrar que el nivel
de comportamiento aceptable ha cambiado. El desempeño que en el pasado era aceptable,
se convierte en inaceptable.

Figura 1.1 Diagrama de Harrington para el proceso de cambio.

P4 = Placer. La línea P4 une el punto de desempeño superior y las condiciones de

desempeño presente (P1) y preferido (P2). Este es el punto en el cual a las personas se les
reconoce por una producción superior. Aquí, también, a medida que el proceso de cambio
avanza, la gerencia debe fijar estándares cada vez más altos para el desempeño

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sobresaliente. En algunos casos extremos, el desempeño que se tuvo por sobresaliente se
hace inaceptable con los nuevos estándares.

A1 = Desempeño promedio para un ciclo de educación tradicional. Nótese que durante la

fase inicial del ciclo educativo se genera un mejoramiento importante en el desempeño
promedió. Sin embargo, éste desciende rápidamente a su antiguo nivel de desempeño si
no hay cambio en el proceso de apoyo gerencial. Debe existir una relación estrecha entre
el momento en el que el estudiante aprende un nuevo concepto y el momento en el que
éste se emplea y se aplica a un trabajo real. Además la puesta en práctica de nuevos
conceptos, debe contar con el respaldo de una nueva serie de requerimientos de
desempeño (P3 y P4). Si las personas no aplican la información que se les presenta durante
la primera semana posterior a la clase, sólo existe un 20% de probabilidades de que ellos
alguna vez lleguen a emplear las técnicas o métodos que se les han enseñado.

A2 = Desempeño promedio cuando los niveles de dolor y placer se cambian con relación
a una experiencia educativa. Cuando la gerencia ayuda a los empleados a aplicar
inmediatamente su nuevo conocimiento y fija nuevos estándares de desempeño para
respaldar el cambio, las cosas suceden realmente. Los nuevos estándares de desempeño
(P3 y P4) refuerzan las lecciones aprendidas en la clase, ayudándoles de este modo a los
empleados para que cambien. Cambiar los niveles de dolor y placer es un refuerzo
importante que genera resultados positivos significativos.

¿QUE ES UN PROCESO?

No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe proceso sin
un producto o servicio. Antes de seguir adelante, permítame darle algunas definiciones de
palabras claves que aparecerán en este libro:

Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que éste
funcione eficiente y eficazmente.

Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue

valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan
los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.

Proceso de producción. Cualquier proceso que entre en contacto físico con el hardware o
software que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se
empaca (por ejemplo, fabricación de computadores, preparación de alimentos para el
consumo masivo de los clientes, refinación de petróleo, transformación de hierro en
acero). Esto no incluye los procesos de embarque y distribución.

Proceso de la empresa. Todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de
producción (por ejemplo, de pedidos, proceso de cambio en ingeniería, de nómina, diseño
del proceso de manufactura). Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas
lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados
definidos en apoyo de los objetivos de la organización.

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Organización. Cualquier grupo, empresa, corporación, división, departamento, planta,
oficina de ventas, etc.

Función. Un grupo dentro de la organización funcional. Funciones características serían

ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniería de desarrollo, compras y garantía de calidad.

Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le presentan informes.

Al emplear estas definiciones, puede ver que casi todo lo que hacemos es un
proceso y que los de la empresa desempeñan un papel importante en la supervivencia
económica de nuestras organizaciones.
Las definiciones son relativamente sencillas, pero, en su mayor parte, los procesos,
no lo son. Edward J. Kane, ex director de calidad en IBM Corporation, era muy activo en
la aplicación de estos conceptos en las áreas administrativas de IBM. Kane declaró lo
siguiente:

Tomar el pedido de un cliente, llevarlo de un sitio a otro dentro de la planta, distribuir estos
requerimientos y llevarlos al piso de producción, es una actividad que, por sí sola, implica 30 etapas
de subproceso. Cuentas por cobrar tiene más de 20 etapas. El procesamiento de información en sí es
una disciplina completa, con muchos procesos que conllevan desafíos, integrados dentro de una sola
actividad total. Lógicamente, nosotros manejamos algunos procesos muy complejos en forma
separada del piso de manufactura.

En todas las organizaciones existen, literalmente, centenares de procesos de la

empresa que se realizan diariamente. Más del 80% de éstos son repetitivos, cosas que
hacemos una y otra vez. Creo que estos procesos repetitivos (áreas administrativas,
manufactureras e intermedias) pueden y deben controlarse, en gran parte, tal como se
vigilan los de manufactura. Manejamos muchos procesos de la empresa que son tan
complejos como el proceso de manufactura.
En el pasado, la mayor parte de nuestra atención se dirigía al control de procesos
sólo para el área de manufactura. En la actualidad, el resultado decisivo proviene de
aplicar controles de producción comprobados y técnicas de retroalimentación a todas las
actividades dentro de la empresa, y considerar a toda la organización como una operación
compleja que tiene muchos procesos, uno de los cuales es aquél que genera el producto
que se vende al cliente. Durante la década de los años 90 se generará un cambio
importante en la filosofía de la organización y la gerencia empezará a comprender que es
tarea suya dirigir la revolución de los procesos en toda la compañía.
A continuación presentamos una lista de procesos típicos de la empresa definidos
por IBM. Esta le ayudará a definir los procesos de la empresa.

Función Nombre del proceso

Desarrollo Manejo de índices

Diseño de control acústico
Desarrollo de comunicaciones avanzadas
Diseño de componentes de cable
Gerencia de confiabilidad

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 Objetivo de costo
Prueba de diseño
Revisión de diseño y materiales
Revisión de documentos
Especificación del diseño a alto nivel
Diseño industrial
Coordinación entre divisiones
Diseño lógico y verificación
Calificación de componentes
Diseño del sistema de energía
Gerencia de producto
Divulgación del producto
Lanzamiento
Diseño del producto a nivel de sistema
Confiabilidad y utilidad del sistema (CUS)
Requerimiento del sistema
Diseño de instrumentos
Diseño interactivo de sistemas para el usuario
Análisis de la competencia
Apoyo de los sistemas de diseño
Operaciones de ingeniería
Desarrollo de la información
Planeación de interconexión
Desarrollo de interconexión de productos
Instrumentos de diseño físico
Diseño de sistemas Gerencia de cambio en ingeniería
Desarrollo de producto Desarrollo de instrumentos
Control de desarrollo del proceso
Desarrollo electrónico
Requerimientos de la fase O

Distribución Recepción
Embarque
Almacenamiento
Servicios de campo y apoyo
Teleprocesamiento y control
Despacho de partes
Vehículos de fuerza motriz
Mercaderías aseguradas y rescatadas
Transporte
Función Nombre del proceso

Distribución (Cont.) Recibos de producción

Desembolsos
Manejo de inventarios
Manejo del inventario físico

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Contabilidad financiera Control del libro mayor
Control financiero
Nómina Impuestos
Precios de transferencia
Cuentas por cobrar
Contabilidad con base en acumulaciones
Contabilidad de ingresos
Cuentas por pagar
Control de efectivo
Contabilidad de gastos por empleados
Control de activos fijos
Distribución del trabajo
Contabilidad de costos
Aplicación financiera
Activos fijos y asignación
Contabilidad y facturación entre compañías
Control de inventarios Apoyo de gestiones
Control financiero

Planeación financiera Control de asignaciones

Control de presupuesto
Estimación de costos
Planeación financiera
Precios de transferencia
Control de inventario
Planeación comercial
Gerencia de contratos
Perspectiva financiera

Sistemas de información Metodología para el desarrollo de aplicaciones

Controles para administración de sistemas
Evaluación a nivel de servicios

Control de producción Proceso de consignación

Manejo de servicios y pedidos del cliente
Involucramiento inicial de manufactura y
lanzamiento de productos
Ejecución del control efectivo (CE)
Apoyo de campo de partes
Planeación y pedidos de partes
Función Nombre del proceso

Control de producción (Cont.) Gerencia de planeación y programación

Gerencia de rendimiento de los volúmenes en planta
de la empresa
Partes sensibles a la locación
Dirección de sistemas de trabajos en proceso (TEP)

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 Distribución
Proyección de inventario
Planeación de nuevos productos
Precisión de trabajos en proceso (TEP)
Compromiso con el plan base
Registro del proceso de manufactura

Compras Modificación y cancelación

Aceleración Facturas y pago
Elección de proveedores
Costo
Despachos
Calidad
Relaciones con proveedores
Contratos
Adquisición de laboratorios
Ordenes de no producción
Ordenes de producción
Pago a proveedores
Transferencia de procesos entre plantas

Personal Beneficios
Compensación
Relaciones con empleados
Empleo
Igualdad de oportunidades
Recursos administrativos
Desarrollo gerencial
Servicios médicos Investigación de personal
Servicios de personal
Ubicación
Registros
Sugerencias
Desarrollo e investigación administrativa
Programas de personal
Evaluación del personal
Gerencia de recursos

Función Nombre del proceso

Programación Productos de sistemas distribuidos
Centro de programación
Desarrollo de software
Ingeniería de software
Productos para la producción de software

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Calidad Calificación de nuevos productos
Calidad del proveedor

Servicios en la locación Instalaciones para solicitudes de modificaciones

Misceláneos Costo de la calidad para manufactura de cajas

Estimación de los costos de servicios
Planeación de la locación

A medida que pensamos en los procesos de la empresa, necesitamos reconocer la

diferencia entre el proceso (forma como se emplean los recursos) y el contenido (qué
recursos se emplean). Consideremos, por ejemplo, el caso de un jugador de bolos.

Proceso Contenido
Elección de una bolera Bolera
Encontrar a alguien con quien jugar Compañero de bolos
Colocarse los zapatos Zapatos para bolos
Seleccionar una bola Bola para jugar bolos
Envío de la bola Ganchos para bolos y tablero

PROCESOS VERSUS ORGANIZACIONES VERTICALES

Para lograr una economía de escala, la mayor parte de las empresas se organizan en
grupos de operación vertical, con expertos de experiencia similar que se agrupan' para
formar un pool de conocimientos y técnicas capaces de llevar a cabo cualquier tarea
dentro de esa disciplina. Esto da lugar a la creación de una organización eficaz, vigorosa y
segura de su buen funcionamiento como equipo y deseosa de ' respaldar su misión. No
obstante, y por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical sino horizontalmente (fig.
1.2).
Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical, genera
muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la suboptimización, lo que produce un
impacto negativo sobre la eficiencia y efectividad del proceso. Analicemos el caso de un
departamento encargado del ingreso de pedidos, que decide dejar de compasar el número
de pedido del ítem con la descripción escrita, aunque haya descubierto un 3.3% de
errores. El departamento pensó que era responsabilidad del vendedor asegurarse de que el

14
pedido
Figura 1.2 Flujo de trabajo horizontal versus organización vertical.

se diligenciara de manera correcta y que podría emplear las 40 horas extras semanales
normalmente dedicadas a confirmar el pedido para procesar la creciente acumulación de
éstos. Esto tuvo un efecto muy positivo en la evaluación inicial del departamento de
ingreso de pedidos. El número de horas requeridas para procesar un pedido promedio se
redujo de 38 a 12 horas, incluidos, entre otros, los siguientes beneficios:

1. Ahorro del tiempo requerido para llevar a cabo la comparación.

2. Ahorro de tiempo y costo en teléfono requeridos para establecer contacto con el

vendedor y determinar si el número o la descripción era correcta.

3. Al emplear el tiempo de revisión de pedidos en el ingreso al computador, el tiempo

extra se redujo de 10% a 0%.

La alta gerencia quedó tan impresionada con este avance, que ofreció a todo el
departamento una "noche de parranda" por cuenta de la empresa.
Maravilloso, ¿no? Infortunadamente, aunque la intención fue buena, los resultados
finales fueron desastrosos. En este caso, un 2% de los clientes comenzó a recibir el
producto equivocado. En la víspera de una feria comercial importante, un cliente que
había pedido 10/000 globos con Ajax Tools impreso en éstos, recibió 10/000 chaquetas
con Ajax Tools bordado en la superficie. El resultado fue una campaña de promoción
arruinada para el cliente y al proveedor le resultó muy difícil vender 10/000 chaquetas en
las que habían bordado Ajax Tools.
Cuando no se observa la totalidad del proceso, lo que se tiene es un grupo de
pequeñas empresas que se evalúan con base en objetivos que no están sintonizados con las
necesidades totales de la compañía. Esto conduce a la suboptimización. A pesar de casos
como éstos, una organización funcional tiene muchos beneficios y existe una estrategia
disponible para aprovechar al máximo su efectividad, así como para garantizar que los
procesos produzcan el máximo beneficio para la empresa. Esta estrategia se conoce como
mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE) [Business Process Improvement -
BPI].
Lo que debemos hacer es dejar de pensar en la organización funcional y empezar a
observar el proceso que estamos tratando de mejorar. Siempre me sorprendo cuando me
siento con un grupo de gerentes involucrados en un proceso crítico de la empresa, tales
como cuentas por pagar y les pregunto: ¿Quién es el responsable del proceso?".
Generalmente me encuentro con ocho gerentes diferentes, apoyados sobre sus propias
manos. En la mayoría de los casos, nadie es responsable de estas partes críticas de una
empresa. Todos están haciendo un buen trabajo, pero nadie se asegura de que las
actividades se interrelacionen. Una parte importante del MPE consiste en asignar una
persona a cada proceso crítico de la empresa.
Tomas J. Watson, Jr./ expresidente de la junta directiva de IBM, explica el problema

15
así:

Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso en una corporación con frecuencia
se puede establecer por la forma como la organización hace brotar las grandes energías y
talentos de su personal. ¿Cómo ayuda la empresa a estas personas a que encuentren causas
comunes entre sí?, ¿de qué manera la organización los mantiene avanzando en la dirección
debida, a pesar de las muchas rivalidades y diferencias que pueden existir entre ellos?

El MPE garantiza el uso efectivo y eficiente de los recursos: medios, personas,

equipo, tiempo, capital e inventario.

MANEJO DE LOS PROCESOS DE SU EMPRESA

Usted no se imaginaría a sí mismo contratando un grupo de trabajadores del área de

producción y diciéndoles que salgan y produzcan, sin antes explicarles exactamente qué
es lo que desea que hagan. ¿Por qué no podemos pensar entonces, en la necesidad de
manejar nuestros procesos de la empresa de la misma forma controlada? En varias
organizaciones modernas existen muchos grupos individuales que realizan una buena
labor. Estos hacen su propio trabajo, muy interesados en satisfacer o sobrepasar sus
propios niveles, pero sin comprender ni preocuparse por aquella forma en la cual sus
actividades afectan a otras personas que se encuentran en un nivel inferior del proceso. Se
interesan sólo en lo que están haciendo y en la forma como se les evalúa. Esta situación
hace que se genere una suboptimización en el lugar de trabajo. Entonces, los tres objetivos
más importantes del MPE son:

 Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados

 Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados

 Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes
cambiantes y a las necesidades de la empresa

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas

características comunes:

 Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se

cumple el proceso (responsable del proceso)

 Tienen límites bien definidos (alcance del proceso)

 Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas

 Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de

entrenamiento

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  Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se
ejecuta la actividad

 Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente

 Tienen tiempos del ciclo conocidos

 Han formalizado procedimientos de cambio

 Saben cuan buenos pueden llegar a ser

PORQUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de nuestros procesos durante la década de los

años 90 será un factor de gran importancia para ser competitivos en el siglo XXI. El
centrarse en el MPE le es de utilidad a la organización de varias formas:

 Le permite a la organización centrarse en el cliente

 Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio

 Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los

recursos disponibles

 Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes hacia
actividades muy complejas

 Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones

 Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma

 Mantiene a la organización centrada en el proceso

 Previene posibles errores

 Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos

 Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad

(desperdicio)

 Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manara de corregirlos

 Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa

17
  Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de
lograr este objetivo

 Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus

desafíos futuros

Los procesos no regulados cambiarán, pero ese cambio se realizará para

conveniencia de las personas participantes en el proceso, más que para el mejor interés de
la organización o del cliente. La comodidad y el control, en vez de la efectividad y la toma
de riesgos prudente, se convierten en la norma.

HISTORIA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de

realizar una determinada tarea empresarial. En muchas empresas, estas necesidades
surgieron cuando ésta era joven y estaba creciendo. Los procesos se desarrollaron
rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a una reducida población
interna y a una base pequeña de clientes. Después de ese comienzo modesto, se les
descuidó e ignoró. Estos procesos no se actualizaron para mantener el ritmo de la
atmósfera empresarial. Nadie se tomó el tiempo ' - necesario para revisarlos y depurarlos.
A medida que la organización crecía, la responsabilidad de estos procesos se dividía entre
muchos departamentos y/ asimismo, se destinaban cheques adicionales y saldos a medida
que crecían los pequeños imperios. Empezaron a desarrollarse grupos minúsculos de
burocracia. Una firma fue remplazada por dos, tres o cuatro. La burocracia se convirtió en
la regla, más que en la excepción. Se colocaron remiendos encima de remiendos. Nadie
entendía realmente lo que estaba sucediendo, de manera que nadie podía auditar los
procesos de la empresa para asegurarse de que se realizaban correctamente. Por el camino
se perdía la concentración en el cliente externo. La organización se centró más en sí
misma, y las personas no comprendieron en realidad el impacto de sus actividades sobre
el cliente externo.
En consecuencia, los procesos se hicieron ineficaces, obsoletos, excesivamente
complicados, cargados de burocracia y de trabajo intensivo; demandaban exceso de
tiempo e irritaban por igual a la gerencia y a los empleados. Mientras la mayor parte de
las organizaciones aceptaba estos procesos como un mal necesario, éstos se habían
convertido en la piedra del molino atada al cuello de la organización que cada vez más
obstaculizaba la capacidad de la organización para competir.

FALACIAS DEL PROCESO DE LA EMPRESA

Necesitamos preguntarnos por qué permitimos que esto sucediera. Existe un número de
creencias (falsas) que condujo a la gerencia por este camino sinuoso, hacia la ineficacia.
Entre estas falacias se encuentran las siguientes:

 Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la organización.

18
 Falso. Los procesos ineficaces de la empresa les cuestan a las empresas de los Estados
Unidos miles de millones de dólares todos los años. Entre un 40% y un 70% de los
esfuerzos de los empleados de oficina no agregan valor alguno. Eliminar los errores de
los empleados y la burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un 50%,
puede hacer de su organización una líder en el campo y puede mejorar grandemente
las percepciones que los clientes tienen de su organización.

 Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los procesos de la

empresa. Falso. Ya hablamos del dinero que puede ahorrar y de los clientes que puede
conservar, pero, además, el mejoramiento de los procesos de la empresa puede tener
un mayor impacto positivo sobre la cultura de su organización. A nadie le gusta luchar
contra los muchos obstáculos que hemos colocado en nuestros procesos de la empresa.
A nadie le gusta sentir que sus esfuerzos se desperdician. La moral mejora en la
medida en que se eliminen estos obstáculos. Los empleados dejan de ser individuos y
se convierten en equipos. El trabajo se hace agradable a medida que se derriban los
pequeños imperios. El tiempo de respuesta a los clientes internos y externos se podrá
reducir a la mitad. Algunos estudios realizados en IBM a mediados de la década de los
años 80 demostraron que su tiempo productivo de ventas (tiempo que cada vendedor
le dedica frente a frente al diente) por vendedor, se había reducido a una pequeña
porción del que se destinaba unos pocos años atrás. ¿Por qué? La razón principal
estaba en el exceso de papeleo administrativo.

 La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa. Falso. La

empresa puede trabajar alrededor de sus actuales procesos. Usted ya ha podido
comprobarlo. Pero, ¿desea trabajar alrededor de ellos?, ¿por qué contar con éstos, si
usted va a laborar alrededor de ellos? No nos sorprende que todos estén tan
confundidos. Los empleados están tan ocupados tratando de encontrar caminos
alrededor de los procesos, que carecen del tiempo para realizar sus trabajos. Tom
emplea gran cantidad de su tiempo ganando amigos en el área de compras con el fin
de obtener prebendas en el proceso de pedido de partes. Su amiga suspende el trabajo
que estaba realizando para procesar la solicitud de Tom, sin comprender de qué
manera esto puede afectar la totalidad del proceso. Entonces, los empleados de
compras se preguntan por qué deben dedicar todo su tiempo acelerando trabajos
urgentes y fijando prioridades de inspección cuando son objeto de ésta. Todos se
encuentran dentro de un remolino y no ven la forma de salir. Indudablemente, usted
puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa pero, sin duda, se trata de una
decisión empresarial equivocada.

 Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso. No sólo es posible

controlar estos procesos, sino que deben controlarse. Es necesario que dejemos de
incumplir programas, de perder clientes y de desperdiciar oportunidades comerciales.
Los procesos de la empresa de segunda clase sólo son para organizaciones de segunda
categoría. Necesitamos controlar los procesos de la empresa tanto como vigilamos los
procesos de manufactura, para obtener resultados de alta calidad que sean garantía de
éxito.

19
 Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparación con los procesos
de producción. Falso. Los clientes son cinco veces más susceptibles a alejarse de
usted debido a procesos mediocres de la empresa que a causa de productos deficientes.
Sin una buena interacción entre usted y sus clientes, aun el mejor de los productos
dejará de atraerlos.

John R. Opel, presidente de la junta directiva de IBM, declaró:

Necesitamos un proceso de la empresa que merezca respeto y sea respetado. Esto

implica un proceso que pueda manejar con exactitud y eficiencia los valores y
complejidades de hoy, un proceso que se peticione para el futuro y que, por tanto, se
mueva hacia adelante con la empresa, y no se quede atrás, como ha venido sucediendo.

¿QUE HA SUCEDIDO CON NUESTROS PROCESOS DE LA EMPRESA?

Con base en lo que ya hemos visto, pueden obtenerse algunas conclusiones significativas:

• Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de su

organización
• Existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de mercado al
mejorar los procesos de la empresa
• El MPE le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en práctica con
mayor rapidez
• El MPE le ayuda a mejorar y controlar sus operaciones
• El MPE mejora su flujo de producción
• Los procesos de la empresa se habían ignorado en el pasado
La figura 1.3 muestra la forma en la cual IBM ve los procesos de la empresa. IBM
descubrió que/ con el transcurso de los años, el ambiente empresarial se había vuelto muy
complejo, mientras que los procesos de la compañía habían cambiado muy poco/
haciéndolos difíciles de manejar e ineficaces. Los procesos de la empresa no han
permanecido a la altura de la complejidad de la atmósfera empresarial.

¿EL MPE ES PARA USTED?

Cuando hablamos de reducir sus costos indirectos en un 50%, la idea parece maravillosa.
Todo el mundo se muestra partidario de ésta. Todos deberíamos dedicamos a ella de
inmediato. Pero no vaya demasiado rápido ni trate de reducir sus presupuestos
inmediatamente. El cambio no se producirá de la noche a la mañana. La mayor parte de
los proyectos requiere meses de esfuerzo por parte de personas que ya están demasiado
ocupadas.

20
 Durante los dos primeros meses/ los miembros del equipo de mejoramiento del
proceso (EMP) [Process Improvement Team - PIT] trabajarán en éste/ aproximadamente
durante 160 horas cada uno. Luego, al año siguiente, su dedicación se reducirá a
aproximadamente 10 horas al mes, para un total de 280 horas de trabajo por cada
miembro del EMP. Además, mientras se lleva a cabo esta evaluación, usted tendrá la
necesidad de mantener sus actuales procesos de la empresa. Algunas veces será
obligatorio realizar procesos de la empresa paralelos (antiguos versus nuevos) para
demostrar la efectividad del cambio propuesto.
El MPE no se producirá espontáneamente. La alta gerencia dirigirlo. El equipo
ejecutivo de mejoramiento (EEM) [Executive Improvement Team-EIT] debe involucrarse
profundamente en establecer prioridades para los procesos de la empresa, señalando
responsables del proceso y revisando los avances. Además, con frecuencia se asigna un
campeón del MPE que entienda el MPE y que pueda venderlo internamente a la
organización. Se trata de un proceso de cambio importante y lógico, pero éste no se
generará a menos que lo impulsen personas muy versadas en este tema.

Figura 1.3 Visión de IBM de la atmósfera del proceso de la empresa

¿QUE ES EL MPE?
El MPE es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una
organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta

21
metodología ataca el corazón del problema de los empleados de oficina en los Estados
Unidos, al centrarse en eliminar el desperdicio y la burocracia. También ofrece un sistema
que le ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y/ al mismo tiempo, asegurará
que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos.
El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:
• Eliminen los errores
• Minimicen las demoras
• Maximicen el uso de los activos
• Promuevan el entendimiento
• Sean fáciles de emplear
• Sean amistosos con el cliente
• Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
• Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
• Reduzcan el exceso de personal

LAS CINCO FASES DEL MPE

En lo que resta de este libro se analizarán las cinco fases del MPE (que se muestran en la
fig. 1.4) y la manera de aplicarlas a su organización. Con la siguiente metodología podrá
manejar sus procesos.

Fase I. Organización para el mejoramiento (capítulos 2 y 3)

Objetivo Asegurar el éxito mediante el establecimiento de

liderazgo/ comprensión y compromiso

Actividades 1. Establecer el EEM

2. Nombrar un campeón del MPE
3. Suministrar entrenamiento a ejecutivos
4. Desarrollar un modelo de mejoramiento
5. Comunicar las metas a los empleados
[Link] la estrategia de la empresa y los requerimientos
del cliente
7. Seleccionar los procesos críticos
8. Nombrar responsables del proceso
9. Seleccionar a los miembros del EMP

22
 Fase II. Comprensión del proceso (capítulos 4 y 5)

Objetivo Comprender todas las dimensiones del actual proceso de

la empresa

Actividades 1. Definir el alcance y misión del proceso

2. Definir los límites del proceso
3. Proporcionar entrenamiento al equipo
4. Desarrollar una visión general del proceso
5. Definir los medios de evaluación de clientes y
empresa, y las expectativas del proceso
6. Elaborar el diagrama de flujo del proceso
7. Reunir los datos de costo/ tiempo y valor
8. Realizar los repasos del proceso
9. Solucionar diferencias
10. Actualizar la documentación del proceso

Fase III Modernización (capítulo 6)

Objetivo Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del
proceso de la empresa

Actividades 1. Proporcionar entrenamiento al equipo

2. Identificar oportunidades de mejoramiento:
Errores y repetición del trabajo Alto costo
Mala calidad Demoras prolongadas
Acumulación
3. Eliminar la burocracia
4. Eliminar las actividades sin valor agregado
5. Simplificar el proceso
6. Reducir el tiempo del proceso
7. Eliminar los errores del proceso
8. Eficiencia en el uso de los equipos
[Link]ón
[Link]ón
11. Documentar el proceso
12. Seleccionar a los empleados
13. Entrenar a los empleados

Fase IV. Mediciones y controles (capítulo 7)

Objetivo Poner en práctica un sistema para controlar el proceso

para un mejoramiento progresivo

Actividades 1. Desarrollar mediciones y objetivos del proceso

2. Establecer un sistema de retroalimentación

23
 3. Realizar periódicamente la auditoría del proceso
4. Establecer un sistema de costos de mala calidad

Fase V. Mejoramiento continuo (capítulos 8, 9, 10)

1
Objetivo P Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo

Actividades [Link] el proceso

2. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación
3. Definir y eliminar los problemas del proceso
4. Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y
los clientes
5. Benchmark el proceso
6. Suministrar entrenamiento avanzado al equipo

Figura 1.4 Las cinco frases del MPE

24
RESUMEN

Hemos estado mejorando. El involucramiento de los empleados, los equipos de trabajo

apropiados, los círculos de calidad y el control estadístico de proceso (CEP) nos han
llevado a un mejoramiento continuo; pero, el avance ha sido demasiado lento. Muchos de
los avances que logramos desaparecieron cuando se cambió el énfasis. En muchas
industrias todavía estamos rezagados y la mayor parte de las empresas están sintiendo el
calor de la competencia nacional e internacional. No podemos quedarnos satisfechos con
progresar a un ritmo gradual, o jamás seremos capaces de superar a la competencia.
En la edición de USA Today correspondiente al 11 de junio de 1990/ una importante
empresa automotriz estadounidense publicó un anuncio de página completa que destacaba
cómo en 1980 la competencia era un 300% mejor de lo que había sido y ahora, en 1990/
sólo era un 25% mejor. ¿Constituye sorpresa alguna que esta empresa haya perdido el
30% de su participación en el mercado?, ¿qué cree usted que va a suceder con el resto de
la participación de mercado ahora que esta gran empresa ha publicado avisos en los que se
informa al cliente potencial que ésta produce automóviles de menor calidad que la
competencia?
Lo que actualmente se necesita en la industria estadounidense es un cambio
fundamental, un avance que nos coloque y nos mantenga más adelante que la
competencia. Esto sólo se podrá lograr si se atacan con más dinamismo nuestros procesos
de la empresa y de manufactura. El MPE nos presenta los medios para estimular
rápidamente un cambio fundamental en la eficiencia y efectividad de todos nuestros
procesos, y garantiza el mantenimiento de las ganancias que se obtienen. Una estrategia
gradual aplicada a los procesos de mejoramiento sólo generará mediocridad. En el
mejoramiento del proceso la primera realidad es: si usted divide cualquier proceso en sus
actividades individuales y después optimiza estas actividades, el proceso, como un todo,
no funcionará tan bien como hubiese podido funcionar.
Los procesos de la empresa que emplean la mayor parte de las compañías no han
mantenido el mismo ritmo del ambiente empresarial. Como resultado, las organizaciones
desperdician miles de millones de dólares todos los años. La gerencia debe centrar su
atención e invertir los recursos para reformar los procesos críticos de la empresa que
hacen que las compañías sean eficientes, efectivas y adaptables a las necesidades de los
individuos, de los clientes y de la organización. Los costos indirectos pueden reducirse
hasta en un 50% aplicando estos métodos de mejoramiento a los procesos críticos de la
empresa.
Con un 75% de la fuerza laboral de los Estados Unidos en industrias de servicios,
debemos hacer algo de inmediato para ser más competitivos. Nuestra balanza comercial es
una señal de las cosas por venir. Esta llegó a su nivel máximo con un superávit neto de
US$34,100 millones en 1981, bajó un 93%, a US$2,300 millones en 1988 y fue negativa
en 1989. En la edición del U.S. News & World Reporta correspondiente al 6 de noviembre
de 1989, el presidente de Citicorp, John Reed, afirmó: "El punto hasta el cual los Estados
Unidos mejoren su nivel de vida durante los próximos 10 a 20 años depende muy
específicamente del grado hasta el cual el sector de servicios se haga más productivo".

Para mejorar sus procesos de la empresa, usted debe:

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  Obtener apoyo gerencial

 Tener un compromiso a largo plazo

 Emplear una metodología disciplinada

 Asignar responsables del proceso

 Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación

 Centrarse en el proceso
El MPE es un enfoque orientado a la prevención para manejar la empresa. La solución
de los problemas hace que las cosas funcionen mejor, pero no genera un cambio cultural a
largo plazo. Para lograrlo, deben cambiarse los procesos que permiten en primera instancia la
ocurrencia de errores.

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