FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA

ANAZER SAC BASADA EN LA METODOLOGÍA PHVA

PRESENTADA POR

JOSÉ ANDRÉS BRAVO FERNANDEZ

JORGE LUIS LACHIRA INGA

ASESORES

JUAN CARLOS QUIROZ FLORES

GUILLERMO AUGUSTO BOCANGEL MARIN

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL

LIMA – PERÚ

2017
 CC BY-NC-SA
Reconocimiento – No comercial – Compartir igual
Los autores permiten transformar (traducir, adaptar o compilar) a partir de esta obra con fines no
comerciales, siempre y cuando se reconozca la autoría y las nuevas creaciones estén bajo una licencia con
los mismos términos.
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 ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA

ANAZER SAC BASADA EN LA METODOLOGÍA PHVA

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTADA POR

BRAVO FERNANDEZ, JOSÉ ANDRÉS

LACHIRA INGA, JORGE LUIS

LIMA – PERÚ

2017
 ÍNDICE
Página
RESUMEN xx
ABSTRACT xxi
INTRODUCCIÓN xxii
CAPÍTULO I 1
MARCO TEÓRICO 1
1.1 Marco contextual 1
1.2 Marco conceptual 9
1.3 Marco legal y normativo 53
1.4 Casos de éxito 55
CAPÍTULO II 67
METODOLOGÍA 67
2.1 Material y métodos 67
2.2 Desarrollo del proyecto 74
CAPÍTULO III 265
PRUEBAS Y RESULTADOS 265
3.1 Etapa Verificar 265
3.2 Etapa actuar 300
CAPÍTULO IV 316
DISCUSIÓN Y APLICACIONES 316
CONCLUSIONES 320
RECOMENDACIONES 325
FUENTES DE INFORMACIÓN 328
ANEXOS 331
 INDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1. Ejemplo de Pareto 19
Figura 2. Ejemplo de Ishikawa 20
Figura 3. Operación de una carta X-R 21
Figura 4. Ejemplo de QFD 22
Figura 5. La casa de la Calidad 23
Figura 6. Parámetro de evaluación del OEE 25
Figura 7. Esquema de métodos cuantitativos 31
Figura 8. Jerarquía de las decisiones de planeación de la producción 32
Figura 9. Planificación con filosofía push y pull 34
Figura 10. Entradas y salidas de un sistema MRP 36
Figura 11. Programa Corelap 0.1 39
Figura 12. Programa Faciliry Layout 40
Figura 13. Mapa de procesos en una empresa industrial 47
Figura 14. Cadena de valor Tipo 47
Figura 15. Estructura general de la cadena de valor 48
Figura 16. Diagrama de SIPOC 48
Figura 17. Unidades Vendidas 82
Figura 18. Unidades vendidas 2016 – Resultados 83
Figura 19. Resultados de evaluación de la metodología 89
Figura 20. Radar de la posición estratégica 91
Figura 21. Radar del diagnóstico situacional 93
Figura 22. Misión actual 94
Figura 23. Visión actual 94
Figura 24. Valores actuales de la empresa 95
Figura 25. Factores Internos 96
Figura 26. Factores Externos 97
Figura 27.Matriz del perfil competitivo 98
Figura 28. Resultado de la Matriz de relaciones 100
Figura 29. Evaluación del Estándar de la Gestión por Procesos 101
Figura 30. Evaluación estándar de Integración de los Procesos 102
Figura 31. Mapa de proceso actual de ANAZER SAC 103
Figura 32. Diagnóstico inicial ISO 9001:2015 106
Figura 33. Resultado de Merma de enero - diciembre 2016 107
Figura 34. Diagrama de Pareto por tipo de fallas - merma 108
Figura 35. Resultado de Defectuoso de enero - diciembre 2016 108
Figura 36. Diagrama de Pareto por tipo de fallas - Defectuoso 109
Figura 37. NPR inicial de producto 112
Figura 38. Diagrama de Pareto - Descripción de medidas en moldes 115
Figura 39. Cartas de control y capacidad del proceso de largo de cuerpo
delantero-corte 116
Figura 40. Cartas de control y capacidad del proceso de largo de cuerpo
espalda-corte 116
Figura 41. Prueba de normalidad y cartas de control por atributos de
desilachadura y piquete 117
Figura 42. Diagrama de Pareto - Descripción de medidas en prendas 118
Figura 43. Cartas de control y capacidad del proceso de basta de faldón -
costura 118
Figura 44. Cartas de control y capacidad del proceso de basta de sisa -
costura 119
Figura 45. Prueba de normalidad y cartas de control por atributos de piquete,
raspones y mancha de grasa 119
Figura 46. Diagrama de Pareto - número de paradas en planta 122
Figura 47. Resultado inicial de cumplimiento de producción 126
Figura 48. Costos unitario de producción abril - diciembre 2016 127
Figura 49. Radar de resultado del check list SGSST 130
Figura 50. Resultados obtenidos de accidentes 131
Figura 51. Radar de la 5´S 133
Figura 52. Indicador mensual de devoluciones 2015-2016 135
Figura 53. Valor de EVA inicial 138
Figura 54. Diagrama de Gantt de los planes de mejora de la Gestión
Estratégica 144
Figura 55. Diagrama de Gantt de los planes de mejora de la Gestión por
proceso 145
Figura 56. Diagrama de Gantt de los planes de mejora de la Gestión de la
calidad 145
Figura 57. Diagrama de Gantt de los planes de mejora de la Gestión de la
Producción 145
Figura 58. Diagrama de Gantt de los planes de mejora del Desempeño
Laboral 146
Figura 59. Diagrama de Gantt de los planes de mejora 146
Figura 60. Composición de la Inversión total 148
Figura 61. Evaluación de Factores Internos 162
Figura 62. Evaluación de Factores Externos 163
Figura 63. Análisis de la Matriz MIE 163
Figura 64. Matriz Peyea 164
Figura 65. Matriz BSG 165
Figura 66. Matriz de la Gran Estrategia – Perfil Competitivo 166
Figura 67. Matriz de la Gran Estrategia – Ventaja Competitiva 167
Figura 68. Análisis de Variables 167
Figura 69. Variables según su Motricidad y Dependencia. 168
Figura 70. Factores críticos del éxito. 169
Figura 71. Objetivos estratégicos alineados. 170
Figura 72. Mapa estratégico de la empresa ANAZER SAC 171
Figura 73. Priorización de Procesos 176
Figura 74. Resultado de la evaluación de Valor 179
Figura 75. Variables y puntos de control 180
Figura 76. Mapa de procesos mejorado 181
Figura 77. Índice de confiabilidad de los indicadores 183
Figura 78. Mapa del proceso de Confección 184
Figura 79. SIPOC del proceso de Corte 186
Figura 80. SIPOC del proceso de Costura 188
Figura 81. SIPOC del proceso de Acabado 190
Figura 82. Procedimiento de Corte 193
Figura 83. Procedimiento de Costura y Acabado 193
Figura 84. Formatos de Corte – Especificaciones del molde 194
Figura 85. Formatos de Corte – Control de producción, Calidad de la Tela y
Mermas 194
Figura 86. Formatos de Costura – Secuencia de operación y
Especificaciones de costura 195
Figura 87. Formatos de Costura – Control de calidad, producción y
asignación Maquinas 195
Figura 88. Formatos de Acabado– Control de calidad, producción y Costo
unitario 196
Figura 89. Formatos Generales– Evaluación 5´S y Control de mantenimiento
196
Figura 90. Formatos Generales– Control de Limpieza y control de personal
197
Figura 91. Ficha de porcentaje de tela defectuosa y Ficha de porcentaje de
merma 198
Figura 92. Ficha de Corte de tela defectuosa y Ficha de porcentaje de
cumplimiento 5´S 198
Figura 93. Ficha Conformidad de ensamblado y Ficha de Prenda
ensamblada defectuosa 199
Figura 94. Ficha de Cumplimiento y Ficha de Prenda acabada defectuosa
199
Figura 95. Manual de funciones del Jefe de producción 200
Figura 96. Manual de funciones del Supervisor Textil y Personal de Corte 201
Figura 97. Manual de funciones del Personal de Costura y Acabado 201
Figura 98. Evaluación al proveedor interno 202
Figura 99. Manuales de procedimiento, de calidad y formatos 204
Figura 100. Registro de nuevos proveedores y listado maestro de
proveedores 205
Figura 101. Formatos de solicitud y registro de compra 205
Figura 102. Formato y registro de ingreso almacén 206
Figura 103. Formatos de control de mermas y de calidad de la tela 207
Figura 104. Formatos de inconformidad del material y evaluación del
proveedor 207
Figura 105. Trazos de forma empírica 208
Figura 106. Software Optitex-ingreso de moldes 209
Figura 107. Software Optitex-Trazado final 209
Figura 108. Formato de seguimiento de quejas y reclamos 211
Figura 109. Bosquejo del programa de mantenimiento 212
Figura 110 Referencia de las actividades del mantenimiento preventivo y
autónomo 213
Figura 111. Referencia de los formatos de control de repuestos y sus costos
incurridos 214
Figura 112. Plano inicial - Costura 216
Figura 113. Plano Final - Costura 218
Figura 114. Resumen de capacidades semanales por área y línea de
producción 221
Figura 115. Pedido de prenda Tank Top Trenza 225
Figura 116. Diagrama de precedencia- inicial 225
Figura 117. Diagrama de precedencia- inicial 227
Figura 118. Diagrama Hombre-Máquina inicial 229
Figura 119. Diagrama Hombre-Máquina Final 229
Figura 120. Formatos de asignación de máquina, programa y control de
producción 231
Figura 121. Distribución actual en el Primer Piso 232
Figura 122. Software Corelap 1.0 - Relación de Áreas 235
Figura 123. Software Facility Layout 236
Figura 124. Software Facility Layout – Curva de llenado del primer y segundo
piso 237
Figura 125. Software Facility Layout – Curva de llenado del primer y segundo
piso 238
Figura 126. Software Facility Layout – Distribución de planta optimo 238
Figura 127. Indicador de distancia 239
Figura 128. Folletos de medidas de seguridad 241
Figura 129. Uso de los EPP'S 242
Figura 130. Implementación de señalizaciones en el área de producción 242
Figura 131. Fotos sobre el estado actual de las áreas productivas 244
Figura 132. Fotos sobre charlas de 5´s al personal de planta 245
Figura 133. Mural de información de las 5S 245
Figura 134. Bosquejo de Tarjeta rojo y amarilla 246
Figura 135. Fotos sobre la etapa 246
Figura 136. Fotos de la etapa ordenar 247
Figura 137. Formato de seguimiento de la etapa 248
Figura 138. Resumen de la etapa - limpieza 249
Figura 139. Ficha de control de las 3S 250
Figura 140. Partido entre áreas de trabajo 252
Figura 141. Formato y celebración de cumple año 252
Figura 142. Periódico mural 253
Figura 143. Formato para el empleado del mes y reglamentos 253
Figura 144. Charlas de inicio de jornada 254
Figura 145. Capacitación sobre la estandarización de procesos 255
Figura 146. Prueba de retención de memoria 256
Figura 147. Prueba de laberinto 257
Figura 148. Ejercicios de Instrucción de Costura 258
Figura 149. Fallas recurrente en la tela 259
Figura 150. PPT´s de seguridad salud en el trabajo. 260
Figura 151. PPT´s de la metodología 5s 261
Figura 152. Resultado del ROI capacitaciones inicial 262
Figura 153. Resultado del EVA verificar 267
Figura 154. Resultados de índice de EVA 267
Figura 155. Resultados de índice de incremento de ventas 268
Figura 156. Resultado del índice del costo de la calidad 269
Figura 157. Costos unitarios de los años 2015 -2017 270
Figura 158. Resultado del costo unitario de producción 270
Figura 159. Notas de crédito 2015-2017 271
Figura 160. Resultado del índice de satisfacción del cliente 271
Figura 161. Resultado del índice de percepción del cliente 272
Figura 162. Cumplimiento de entrega de enero - agosto del 2017 273
Figura 163. Resultado del cumplimiento de entrega 274
Figura 164. Resultado de Indicador de duración de Inventario después de la
mejora 275
Figura 165. Resultado Eficacia Total 276
Figura 166. Resultado de la Eficiencia Total 277
Figura 167. Resultado de la Efectividad Total 278
Figura 168. Resultado de Productividad 278
Figura 169. Índice de la Cadena de Valor 279
Figura 170. Índice de confiabilidad de la Cadena de valor después de la
mejora 280
Figura 171. Resultado del índice de cumplimiento de la ISO 9001:2015 281
Figura 172. Cartas de control y capacidad del proceso de alto de basta
faldón -verificar 282
Figura 173. Cartas de control y capacidad del proceso de alto de basta sisa -
verificar 282
Figura 174. Resultado del indicador de producto defectuoso 283
Figura 175. Cartas de control y capacidad del proceso de largo de cuerpo
delantero -verificar 284
Figura 176. Cartas de control y capacidad del proceso de largo de cuerpo
espalda CB -verificar 285
Figura 177. Resultado del indicador de merma 285
Figura 178. Resultado del índice de cumplimiento del SGSST 286
Figura 179. Resultado del índice de 5S 287
Figura 180. Evaluación de la posición estratégica 288
Figura 181. Evaluación de la posición estratégica después de la mejora 288
Figura 182. Resultado de ROI de capacitaciones 289
Figura 183. Resultado del índice de GTH 290
Figura 184. Resultado de índice de evaluación de la excelencia 291
Figura 185. Resultado del indicador MTBF 292
Figura 186. Resultado del indicador MTTR 293
Figura 187. Resultado del indicador OEE 294
Figura 188. Resultado del índice del clima laboral. 295
Figura 189. Evaluación de los proveedores y clientes internos 296
Figura 190. Estándar de la Gestión por procesos después de la mejora 297
Figura 191. Evaluación de integración de los procesos 298
Figura 192.Integración de los procesos después de la mejora 299
Figura 193. Etapa Actuar – Tablero de Control Verificado 300
Figura 194. ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? de indicadores – Cumplimiento
Norma ISO , Producto defectuoso y Mermas 301
Figura 195. ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? de indicadores – Cumplimiento
SGSST , Posición estratégica y Clima organizacional 302
Figura 196. Formato Plan de acción 304
Figura 197. Procedimiento de Acciones correctivas y preventivas – Parte I
305
Figura 198. Procedimiento de Acciones correctivas y preventivas – Parte II
306
Figura 199. Procedimiento de Acciones correctivas y preventivas – Parte III
307
Figura 200. Entrega del manual de calidad 308
Figura 201. Manual de Procedimientos y Formatos 309
Figura 202. Procedimiento de auditoría interna – Parte I 310
Figura 203. Procedimiento de auditoría interna – Parte II 311
Figura 204. Procedimiento de auditoría interna – Parte III 312
Figura 205. Procedimiento de auditoría interna – Parte IV 313
Figura 206. Procedimiento de auditoría interna – Parte V 314
Figura 207 Organigrama general. 334
Figura 208. Productos de la empresa. 336
Figura 209 Principales Clientes. 337
Figura 210 Diagrama de falta de gestión estratégico. 339
Figura 211 Diagrama de inadecuada gestión de la calidad. 340
Figura 212 Diagrama de inadecuado gestión de la producción. 340
Figura 213 Diagrama de inadecuado desempeño laboral. 341
Figura 214 Diagrama de inadecuado gestión de procesos. 341
Figura 215 Diagrama de baja productividad. 342
Figura 216 Árbol de problemas 346
Figura 217 Árbol de Objetivos 347
Figura 218. Diagrama de Flujo general 352
Figura 219. Diagrama de operaciones - Bloqueo. 353
Figura 220. Diagrama de análisis de operaciones. 354
Figura 221. Diagrama de Recorrido. 355
Figura 222. Encuesta eficacia cualitativa. 374
Figura 223. Priorización de criterios de evaluación de la metodología. 380
Figura 224. Evaluación costo y dificultad de implementación. 380
Figura 225. Evaluación del tiempo de ejecución y percibir resultados. 381
Figura 226. Evaluación de los riesgos y accesibilidad para los datos
necesarios. 381
Figura 227. Evaluación de adaptabilidad del personal. 381
Figura 228. Evaluación de flexibilidad dirigida a empresas productivas. 382
Figura 229.Radar de la posición estratégica. 388
Figura 230.Indicador único de la posición estratégica. 389
Figura 231.Resultado del diagnóstico situacional. 393
Figura 232.Direccionamiento estratégico – Evaluación de la misión actual.
395
Figura 233.Direccionamiento estratégico – Estado de la misión actual. 396
Figura 234.Direccionamiento estratégico – Evaluación de la visión actual. 396
Figura 235.Direccionamiento estratégico – Estado de la visión actual. 396
Figura 236.Direccionamiento estratégico – Valores Corporativos. 397
Figura 237.Matriz de evaluación de factores internos. 400
Figura 238.Estado de la evaluación de factores internos. 401
Figura 239.Matriz de evaluación de factores externos. 404
Figura 240.Estado de la evaluación de factores externos. 404
Figura 241.Factor de perfil competitivo. 405
Figura 242.Evaluación de perfil competitivo. 405
Figura 243. Organigrama por procesos ANAZER SAC 413
Figura 244. Ficha técnica del Check list ISO 9001:2015. 414
Figura 245. Ficha técnica del despliegue de la función de la calidad. 428
Figura 246. Formato de Encuesta de requerimiento del cliente. 429
Figura 247. Primera casa de la calidad. 432
Figura 248. Segunda casa de la calidad. 433
Figura 249. Tercera casa de la calidad. 434
Figura 250. Cuarta casa de la calidad. 435
Figura 251. Criterio de evaluación del AMFE. 436
Figura 252. Ficha técnica para las cartas de control y capacidad del proceso.
441
Figura 253. Especificaciones técnicas del producto patrón. 441
Figura 254. Letra código de tamaño de muestra. 443
Figura 255. Planes de muestreo simple para distribución normal. 443
Figura 256. Evaluación según la relación al producto. 448
Figura 257. Evaluación según la relación a las políticas. 448
Figura 258. Evaluación según la relación a los procedimientos. 449
Figura 259. Evaluación según la relación a los costos. 449
Figura 260. Tabla de rango de puntuaciones. 450
Figura 261. Resultados obtenidos de la no calidad 450
Figura 262. Programa de producción inicial. 454
Figura 263.Indicador de afirmación de disposición de planta. 459
Figura 264. Mapa de riesgo actual. 472
Figura 265. Priorización de competencias - grafica general. 476
Figura 266. Resultados de evaluación de competencias. 477
Figura 267. Resultados de evaluación de competencias - Grafica. 477
Figura 268. Gráfica de Competencias por Puestos - Gerente general 481
Figura 269. Gráfica de Competencias por Puestos - Supervisor de desarrollo
y diseño 481
Figura 270. Gráfica de Competencias por Puestos - Jefe administradora 481
Figura 271. Gráfica de Competencias por Puestos - Supervisor de
producción 481
Figura 272. Gráfica de Competencias por Puestos - Jefe de comercio 482
Figura 273. Gráfica de Competencias por Puestos - Supervisor de
mantenimiento 482
Figura 274. Gráfica de Competencias por Puestos - Jefe de calidad 482
Figura 275. Gráfica de Competencias por Puestos - Supervisor de textil 483
Figura 276. Gráfica de Competencias por Puestos - Operario de confección
483
Figura 277. Ficha técnica clima laboral. 484
Figura 278. Evaluación clima laboral - los jefes 484
Figura 279. Evaluación clima laboral - Colaboradores. 485
Figura 280. Evaluación clima laboral - Imparcialidad en el trabajo. 485
Figura 281. Evaluación clima laboral - Orgullo y lealtad. 485
Figura 282. Evaluación clima laboral - Compañerismo. 486
Figura 283. Evaluación clima laboral. 486
Figura 284. Ficha técnica 5´S. 487
Figura 285. Evaluación de 1´S y 2´S. 488
Figura 286. Evaluación de 3´S y 4´S. 488
Figura 287. Evaluación de 5´S 488
Figura 288. Resultado de la 5´S. 489
Figura 289. Ficha técnica muestral de satisfacción del cliente. 491
Figura 290. Datos de entrada - satisfacción del cliente. 492
Figura 291. Resultado inicial de satisfacción del cliente. 492
Figura 292. Ficha técnica muestral de Percepción del cliente. 493
Figura 293. Datos de entrada de Percepción del cliente. 493
Figura 294. Resultados de Percepción del cliente. 494
Figura 295. Misión propuesta 509
Figura 296. Visión propuesta 510
Figura 297. Grafica de Motricidad – Dependencia de los Factores 512
Figura 298. Balanced Scorecard 521
Figura 299. Matriz de Priorización 520
Figura 300. Posición estratégica interna 522
Figura 301. Posición estratégica externa 522
Figura 302. Evaluación de la Matriz BCG 523
Figura 303. Capacitación de la Gestión por Procesos. 524
Figura 304. Resultado de la evaluación de Valor 526
Figura 305. Variable y puntos de control 527
Figura 306. Actividades de Apoyo y Primarias 529
Figura 307. Procedimiento de Corte 532
Figura 308. Procedimiento de Costura 533
Figura 309. Procedimiento de Acabado 534
Figura 310. Formato de control de Tela 535
Figura 311. Formato de Especificaciones del Molde 535
Figura 312. Formato de Control de producción - Corte 536
Figura 313. Formato de Control de Mermas 536
Figura 314. Formato de Especificaciones de Costura 537
Figura 315. Formato de Control de calidad de prenda Ensamblada 537
Figura 316. Formato de Secuencia de operaciones 538
Figura 317. Formato de Control de Producción - Costura 538
Figura 318. Formato de Asignación de maquinas 539
Figura 319. Formato de Control de producción de Acabado 539
Figura 320. Formato de Control del costo unitario 540
Figura 321. Formato de Limpieza 540
Figura 322. Formato de Control del personal 541
Figura 323. Formato de Evaluación 5´S 541
Figura 324. Formato de Control de Mantenimiento 542
Figura 325. Manual de funciones –Jefe de producción 543
Figura 326. Manual de funciones – Supervisor Textil 544
Figura 327. Manual de funciones – Personal de Corte 545
Figura 328. Manual de funciones – Personal de Costura 546
Figura 329. Manual de funciones – Personal de Acabado 547
Figura 330. Formato de evaluación al proveedor interno 548
Figura 331. Política de calidad. 549
Figura 332. Programa de Mantenimiento. 554
Figura 333 Actividades de mantenimiento autónomo. 555
Figura 334. Actividades de mantenimiento Preventivo. 556
Figura 335. Formato de utilización de repuestos. 557
Figura 336. Formato de costo de reposición de repuesto. 557
Figura 337. DOP - Corte. 558
Figura 338. DOP- Acabado. 558
Figura 339. DOP- Polo para Dama Manga Larga. 559
Figura 340. DOP-Blusa para Dama con estampado. 559
Figura 341. DOP- Tank para Dama c/ tiras. 560
Figura 342. DOP- Polo box para Mujer. 561
Figura 343. DOP-Pullover para Mujer. 562
Figura 344. Toma de tiempo de Corte y Acabado. 563
Figura 345. Toma de tiempo - Confección. 571
Figura 346. Materiales para la prenda Tank Top Trenza. 575
Figura 347. Programa de producción - febrero. 576
Figura 348. Formato de control de asignación de máquina. 577
Figura 349. Formato de Programación de la Producción. 577
Figura 350. Formato de control de producción - Costura. 578
Figura 351. Plano del Primer piso de la empresa ANAZER SAC 579
Figura 352. Plano del Segundo piso de la empresa ANAZER SAC 580
Figura 353. Plano del Tercer piso de la empresa ANAZER SAC 581
Figura 354. Plano del Cuarto piso de la empresa ANAZER SAC 582
Figura 355. Software Corelap 1.0– Designación de departamentos 586
Figura 356. Software Corelap 1.0 – Relación de departamentos 587
Figura 357. Software Corelap 1.0 – Relación de departamentos 587
Figura 358. Software Corelap 1.0 – Layout adecuado 588
Figura 359. Software Facility Layout – Ingreso de departamentos 589
Figura 360. Software Facility Layout – Ingreso de departamentos 589
Figura 361. Matriz de Flujo 590
Figura 362. Matriz de Costo 591
Figura 363. Select Options 591
Figura 364. Select Options 592
Figura 365. Gráfico inicial de los departamentos de la empresa ANAZER
SAC 592
Figura 366. Gráfico final de la redistribución de departamentos 593
Figura 367. Indicador de la distribución de áreas 594
Figura 368. PPT´S sobre la charla de información de SST. 595
Figura 369. Formato de verificación de conexiones eléctricas. 596
Figura 370. Formato de verificación de uso de EPP´S. 596
Figura 371. Formato de registro de inducción y entrenamiento de simulacro
de emergencia. 597
Figura 372. Formato de verificación de condiciones inseguras y señalización.
597
Figura 373. Formato de registro de accidentes e incidentes. 598
Figura 374. Política de seguridad y salud ocupacional. 599
Figura 375. Programa anual de SST. 600
Figura 376. PPT´S sobre la charla de información de la metodología 5´s. 602
Figura 377. Tarjetas Rojas y amarillas. 603
Figura 378. Resultados del costo de la calidad 604
Figura 379. Evaluación de relación de costo y procedimiento. 604
Figura 380. Evaluación de relación a las políticas y producto. 605
Figura 381. Evaluación de la satisfacción del cliente- verificar. 605
Figura 382. Evaluación de la percepción del cliente-verificar. 605
Figura 383. Resumen de los resultado del check list de la ISO 9001. 606
Figura 384. Resultado del check list SGSST-verificar. 612
Figura 385. Resumen de la lista de verificación del SGSST -verificar. 612
Figura 386. Resultado del check list 5s-verificar. 613
Figura 387. check list de la 1s y 2s-verificar. 613
Figura 388. Check list de la 3s y 4s-verificar. 614
Figura 389. Check list clima laboral, los jefes y colaboradores-verificar. 614
Figura 390. Check list clima laboral, imparcialidad en el trabajo y orgullo
lealtad-verificar. 614
Figura 391. Resumen de la evaluación del GTH. 614
Figura 392. Periodo 1- ROI de capacitaciones. 615
Figura 393. Periodo 2- ROI de capacitaciones. 616
Figura 394. Evaluación de Actividad de Apoyo después de la mejora 617
Figura 395. Evaluación de las Actividades Primarias después de la mejora
618
 ÍNDICE DE TABLAS
Página
Tabla 1. Datos Generales de la empresa 75
Tabla 2. Número de ciclos para el estudio de tiempos 85
Tabla 3. Tiempo estándar por operación 86
Tabla 4. Resultado de la 1era casa de la calidad 110
Tabla 5. Resultado de la 2da casa de la calidad 111
Tabla 6. Resultado de la 3ra casa de la calidad 113
Tabla 7. Resultado de la 4ta casa de la calidad 114
Tabla 8. Tiempos estándares de Tank Top Trenza de la empresa y por toma
de tiempo 124
Tabla 9. Ejemplo de Balance de línea para prenda Tank Top Trenza usado
por la empresa 125
Tabla 10. Plan de mejora de la Gestión Estratégica 139
Tabla 11. Plan de mejora de la Gestión por Proceso 140
Tabla 12. Plan de mejora de la Gestión de la calidad 141
Tabla 13. Plan de mejora de la Gestión de la Producción 142
Tabla 14. 143
Tabla 15. 144
Tabla 16. Estructura de la inversión total del proyecto 147
Tabla 17. Resumen del Inversión Total 148
Tabla 18. Demanda proyectada del producto patrón 149
Tabla 19. Proyección de Ventas sin proyecto 150
Tabla 20. Proyección de Ventas con proyecto 150
Tabla 21. Datos Generales para condiciones iniciales 151
Tabla 22. Datos de la materia prima 151
Tabla 23. Costos de fabricación sin proyecto 152
Tabla 24. Costos de fabricación con proyecto 152
Tabla 25. Gastos de Operación sin proyecto 153
Tabla 26. Gastos de Operación con proyecto 153
Tabla 27. Inversiones en capital de trabajo sin proyecto 154
Tabla 28. Inversiones en capital de trabajo con proyecto 154
Tabla 29. Flujo de caja económico sin proyecto 155
Tabla 30. Flujo de caja económico con proyecto 156
Tabla 31. Variables para los escenarios 157
Tabla 32. Variables para los escenarios 157
Tabla 33. Reformulación de la Misión y Visión 161
Tabla 34. Matriz tablero de comando 172
Tabla 35. Matriz Tablero de Control 174
Tabla 36. Evaluación del Mapeo de procesos 177
Tabla 37. Riegos del proceso de Corte 187
Tabla 38. Formalización del proceso de Corte 187
Tabla 39. Riesgos del proceso de Costura 189
Tabla 40. Formalización del proceso de Costura 189
Tabla 41. Riesgos del proceso de Acabado 191
Tabla 42. Formalización del proceso de Acabado 191
Tabla 43. Tiempos estándares - Corte 215
Tabla 44. Tiempos estándares - Acabado 215
Tabla 45. Minutajes de prendas de producción continua 215
Tabla 46. Matriz de relación de operaciones 216
Tabla 47. Distribución de maquina por tipo de Prenda 217
Tabla 48. Redistribución de Maquinas a nuevas líneas de costura 217
Tabla 49. Leyenda del Plano Final 218
Tabla 50. Calculo de la capacidad de corte 219
Tabla 51. Calculo de la capacidad de acabado 219
Tabla 52. Capacidad nominal - línea 1 220
Tabla 53. Capacidad nominal - línea 2 220
Tabla 54. Capacidad nominal - línea 3 220
Tabla 55. Capacidad nominal - línea 4 220
Tabla 56. Resultado de pronóstico - 2017 221
Tabla 57. Programa de Producción- Corte 222
Tabla 58. Programa de Producción- Costura 222
Tabla 59. Programa de Producción - Acabado 223
Tabla 60. Programa de requerimiento de material mensual - Tela 223
Tabla 61. Programa de requerimiento de material mensual - Etiqueta de
marca 223
Tabla 62. Programa de requerimiento de material mensual - Hilo de costura
224
Tabla 63. Programa de requerimiento de material mensual - Etiqueta de
Instrucciones 224
Tabla 64. Plan agregado de Producción 224
Tabla 65. Lista de operaciones y tipo de máquina-inicial 225
Tabla 66. Calculo del Takt time 226
Tabla 67. Calculo del número de estaciones-inicial 226
Tabla 68. Lista de operaciones y tipo de máquina-final 227
Tabla 69. Ordenamiento descendente por número largo de sucesoras 228
Tabla 70. N° de estaciones reales 228
Tabla 71. Control y asignación de máquina 230
Tabla 72. Oportunidades de mejora 233
Tabla 73. Espacios requeridos a partir del método Guerchet 234
Tabla 74. Objetos clasificados 246
Tabla 75. Matriz Tablero de Control- Periodo 1 266
Tabla 76. Duración de Inventario. 275
Tabla 77 Principales competidores. 337
Tabla 78 Lluvia de ideas 338
Tabla 79 5W-1H 343
Tabla 80. Datos de las ventas 2013-2016. 348
Tabla 81. Datos de las unidades Vendidas 2013-2016. 348
Tabla 82. Cuadro resumen de clasificación ABC. 349
Tabla 83. Unidades Vendidas por Producto- 2016. 350
Tabla 84. Ventas realizadas por Producto- 2016. 350
Tabla 85. Cuadro resumen de Producto Patrón. 351
Tabla 86. Escalas de valoraciones. 356
Tabla 87. Escalas de valoraciones. 357
Tabla 88. Operaciones de Confección de la Prenda Tank Top Trenza 358
Tabla 89. Tiempo estándar de la Operación Unir Hombros 360
Tabla 90. Tiempo estándar de la Operación Fijar Contorno Cuello 361
Tabla 91. Tiempo estándar de la Operación Marcar Cuello. 362
Tabla 92. Tiempo estándar de la Operación Pegar Cuello 363
Tabla 93. Tiempo estándar de la Operación Pegar Tapete Escote Espalda
364
Tabla 94. Tiempo estándar de la Operación Simetría de Hombros 365
Tabla 95. Tiempo estándar de la Operación Hacer Basta de Sisas 366
Tabla 96. Tiempo estándar de la Operación Hacer Basta Faldón 367
Tabla 97. Tiempo estándar de la Operación Cerrar Costados 368
Tabla 98. Tiempo estándar de la Operación Atraque de Sisas 369
Tabla 99. Tiempo estándar de la Operación Atraque de Faldón 370
Tabla 100. Tiempo estándar de la Operación Pegar Etiquetas 371
Tabla 101. Tiempo estándar de la Operación Pegar Plaquita 372
Tabla 102. Tiempo estándar de la Operación Atraque de Trenzas 373
Tabla 103. Eficacia abril-diciembre 2016. 375
Tabla 104. Calculo de eficiencia. 375
Tabla 105. Datos de Entrada 376
Tabla 106. Costo de Repuesto. 377
Tabla 107. Calculo de Costos de Fabricación. 378
Tabla 108. Productividad global enero - diciembre 2016 379
Tabla 109. Ficha técnica – Eficiencia de la gestión estratégica 383
Tabla 110. Radar estratégico - Movilización 384
Tabla 111. Radar estratégico - Traducción 385
Tabla 112. Radar estratégico - Alineamiento 386
Tabla 113. Radar estratégico - Motivación 386
Tabla 114. Radar estratégico - La gestión de la estrategia 387
Tabla 115. Radar estratégico - Ponderación parcial 388
Tabla 116. Ficha técnica – Diagnostico situacional 390
Tabla 117. Encuesta diagnostico situacional – Insumos Estratégicos 391
Tabla 118. Encuesta diagnostico situacional – Diseño de estrategia 392
Tabla 119. Encuesta diagnostico situacional – Despliegue de la estrategia
392
Tabla 120. Encuesta diagnostico situacional – Aprendizaje y Mejora 393
Tabla 121. Ficha técnica – Direccionamiento Estratégico 394
Tabla 122. Encuesta diagnostico situacional – Aprendizaje y Mejora 395
Tabla 123. Ficha técnica – Matriz EFI 398
Tabla 124. Fortalezas y Limitaciones de la empresa ANAZER SAC 399
Tabla 125. Ficha técnica – Matriz EFE 402
Tabla 126. Oportunidades y Riesgos de la empresa ANAZER S.A. 403
Tabla 127. Ficha técnica – Matriz de relaciones 406
Tabla 128. Ficha técnica – Matriz de relaciones 407
Tabla 129. Ficha técnica – Estándar de la gestión por procesos 408
Tabla 130. Evaluación en relación al estándar de la Gestión por Procesos
409
Tabla 131. Ficha técnica – Estándar de la integración por procesos 410
Tabla 132. Evaluación de inicial en relación a la integración de procesos 411
Tabla 133. Puntuación del resultado de la integración por procesos 412
Tabla 134. Check list - contexto de la organización. 415
Tabla 135. Check list - liderazgo. 416
Tabla 136. Check list- planificación. 417
Tabla 137. Check list- soporte. 418
Tabla 138. Check list - operación. 419
Tabla 139. Check list - evaluación del desempeño. 423
Tabla 140. Check list - mejora. 425
Tabla 141. Merma generadas - Corte y costura 426
Tabla 142. Tipo de fallo ocurrido en el 2016 – merma. 426
Tabla 143. Defectuoso generados - Corte y costura 427
Tabla 144. Tipo de fallo ocurrido en el 2016 – Defectuoso. 427
Tabla 145. Resultado de encuesta de requerimiento del cliente 429
Tabla 146. Resultado de evaluación de Confecciones Textimax. 430
Tabla 147. Resultado de evaluación de Perú fashion. 430
Tabla 148. Resultado de evaluación de consorcio carolina. 430
Tabla 149. Resultado de evaluación de ANAZER SAC 431
Tabla 150. Matriz de correlación de atributos del producto. 431
Tabla 151. Matriz de correlación de las características de las partes. 432
Tabla 152. Matriz de correlación de atributos del proceso. 434
Tabla 153. Matriz de correlación de control de producción. 435
Tabla 154. AMFE de producto. 437
Tabla 155. AMFE de procesos - área de corte. 438
Tabla 156. AMFE de proceso - área de costura 438
Tabla 157. AMFE de proceso - área de Acabado. 440
Tabla 158. Descripción de medida del producto patrón. 442
Tabla 159. Mediciones realizadas 444
Tabla 160. Registro de diferencias de medidas - Corte 445
Tabla 161. Frecuencia de fallas - Corte 445
Tabla 162. Cantidad de merma de moldes por desilachadura y piquetes -
corte 446
Tabla 163. Registro de diferencias de medidas - Costura 446
Tabla 164. Frecuencia de fallas - Costura. 447
Tabla 165. Cantidad de defectuoso de prendas por mancha de grasa,
piquetes y raspones. – costura. 447
Tabla 166. Datos para el nivel de sigma. 447
Tabla 167. Número de paradas de línea por mes 451
Tabla 168. Resultados de las paradas de línea. 451
Tabla 169. Datos de entrada del MTTR Y MTBF. 452
Tabla 170. Resultados del MTBF y MTTR de las principales maquinas. 452
Tabla 171. Calculo del OEE. 453
Tabla 172. Datos de cantidad del plan programado y real de producción. 454
Tabla 173. Cantidad de pedidos demorados en enero - diciembre 2016. 455
Tabla 174. Resumen por mes del tiempo promedio de retraso. 455
Tabla 175. Cantidades monetaria en penalidades. 456
Tabla 176. Datos de entrada - costo de producción. 456
Tabla 177. Síntomas de la necesidad de mejoras en la distribución 1/3 457
Tabla 178. Síntomas de la necesidad de mejoras en la distribución 2/3 458
Tabla 179. Síntomas de la necesidad de mejoras en la distribución 3/3 458
Tabla 180. Índice de necesidades de mejora en la disposición de planta 459
Tabla 181. Check list de SGSST. 460
Tabla 182. Tabla de nivel de riesgos. 465
Tabla 183. IPER – corte 466
Tabla 184. IPER – Costura. 468
Tabla 185. IPER – Acabado. 470
Tabla 186. IPER – Oficinas 471
Tabla 187. Estadística de accidentes e incidentes. 473
Tabla 188. Datos de entrada de accidentabilidad. 474
Tabla 189. Alineamientos estratégicos. 475
Tabla 190. Priorización de competencias. 476
Tabla 191. Definición de Puestos 478
Tabla 192. Definición de trabajadores 479
Tabla 193. Causas de devolución ANAZER SAC 490
Tabla 194. Datos de entrada de devoluciones 2015-2016 490
Tabla 195. Costo de la Implementación de las 5´S 495
Tabla 196. Costo de la Implementación de Seguridad y Salud en el trabajo
496
Tabla 197. Costo de la Implementación de la motivación laboral 496
Tabla 198. Costo de la Implementación del aseguramiento de la calidad 496
Tabla 199. Costo de la Implementación del mantenimiento preventivo y
correctivo 496
Tabla 200. Costo de la Implementación del control de la producción 497
Tabla 201. Costo de la Implementación de la gestión por procesos 497
Tabla 202. Inversión de activos tangibles 497
Tabla 203. Inversión de activos intangibles 498
Tabla 204. Inversión de activos intangibles 499
Tabla 205. Inversión de activos intangibles 499
Tabla 206. Costo de la materia prima 500
Tabla 207. Costo de Avíos 500
Tabla 208. Costo de Personal 500
Tabla 209. Costo de Servicio 500
Tabla 210. Costo proyectado de la materia prima SP 501
Tabla 211. Costo proyectado de Avíos SP 501
Tabla 212. Costo proyectado del personal operativo SP 502
Tabla 213. Costo proyectado del Servicio SP 502
Tabla 214. Costo proyectado de la materia prima CP 502
Tabla 215. Costo proyectado de Avíos CP 503
Tabla 216. Costo proyectado del personal operativo CP 503
Tabla 217. Costo proyectado del Servicio CP 503
Tabla 218. Costo del personal administrativo 504
Tabla 219. Costo del personal de ventas 504
Tabla 220. Costos de Exportación 504
Tabla 221. Gastos de Exportación SP 505
Tabla 222. Gastos de Operación SP 505
Tabla 223. Gastos de Exportación CP 506
Tabla 224. Gastos de Operación CP 506
Tabla 225. Datos del Capital de trabajo SP 507
Tabla 226. Método Contable - Capital de trabajo SP 507
Tabla 227. Datos del Capital de trabajo CP 508
Tabla 228. Método Contable - Capital de trabajo CP 508
Tabla 229.Matriz FLOR 510
Tabla 230. Análisis estructural 511
Tabla 231. Factores críticos de éxito 513
Tabla 232. Objetivos estratégicos 514
Tabla 233. Redacción de objetivos estratégicos 514
Tabla 234. ADN´s Misión y Visión 519
Tabla 235. Alineamiento de los objetivos estratégicos con ADN´S 520
Tabla 236. BSC Perspectivas 521
Tabla 237. Objetivos estratégicos input para el BSC 521
Tabla 238. Consolidado de fichas de objetivos estratégicos 522
Tabla 239. Consolidado de fichas de indicadores de fines 523
Tabla 240. Consolidado de fichas de indicadores de propósito y medios 524
Tabla 241. Asignación de objetivos del proyecto a los objetivos estratégicos
525
Tabla 242. Matriz Tablero de Control 521
Tabla 243. Evaluación de Valor de los Procesos 525
Tabla 244. Evaluación de Valor de los Procesos – Actividades de Apoyo 529
Tabla 245. Evaluación de Valor de los Procesos – Actividades Primarias 531
Tabla 246. Tiempos estándar para Polo para dama Maga Larga. 572
Tabla 247. Tiempos estándar para Polo para dama con tiras. 572
Tabla 248. Tiempos estándar Pullover para mujer. 572
Tabla 249. Tiempos estándar Polo Box para mujer 573
Tabla 250. Tiempos estándar Blusa para dama 573
Tabla 251. Numero de máquina - Costura. 573
Tabla 252. Datos de entrada pronóstico. 574
Tabla 253. Análisis por tipo de Pronóstico. 574
Tabla 254. Resultado del software de pronóstico promedio móvil simple. 574
Tabla 255. Datos para el programa de producción - corte. 575
Tabla 256. Datos para el programa de producción - costura. 575
Tabla 257. Datos para el programa de producción - acabado. 575
Tabla 258. Cantidades por mes de materiales. 576
Tabla 259. Cantidades monetaria por mes de materiales. 576
Tabla 260. Datos de entrada para diagrama Hombre-máquina. 576
Tabla 261. Dimensiones de los elementos móviles y estáticos 583
Tabla 262. Superficie total requerida 584
Tabla 263. Flujo del proceso operativo 590
Tabla 264. Resultados del check list de ISO 9001:2015. 606
Tabla 265. Cantidad de Defectuoso 2017. 606
Tabla 266. Cantidad de Merma del 2017. 607
Tabla 267. Datos para el MTTR y MTBF-verificar. 607
Tabla 268. Cálculos del MTBF y MTTR por máquina. 607
Tabla 269. Cálculos para el OEE - 2017. 608
Tabla 270. Notas de crédito 2017 608
Tabla 271. Datos para Costos unitarios de producción 609
Tabla 272. Datos para el cumplimiento de entrega. 609
Tabla 273. Datos sobre las penalidades. 609
Tabla 274. Datos del costo de electricidad. 610
Tabla 275. Dato de costo de Repuesto. 610
Tabla 276. Datos de Costo de fabricación. 611
Tabla 277. Resultado de verificar la productividad por mes. 611
Tabla 278. Estadística de Seguridad 2017 612
Tabla 279. Registro de accidente e incidente monetarios 613
 RESUMEN

El presente estudio enfoca la mejora de la productividad, en la empresa

comercializadora de prendas textiles ANAZER SAC, la cual viene
desarrollándose como una empresa exportadora que busca expandirse a
nuevos mercados haciendo frente a los competidores nacionales y
extranjeros. El objetivo para el desarrollo del proyecto es establecer una
cultura de mejora continua, respaldada en la metodología PHVA, método
que proporciona la ruta metodológica que se inicia con el levantamiento de
información, permitiendo analizar la situación actual de la empresa a través
de la evaluación de indicadores. A partir de ello, se establecieron los planes
de mejora enfocados en la gestión estratégica, gestión por procesos,
calidad, producción y desempeño laboral, logrando integrar las distintas
técnicas y herramientas de mejora direccionados en un resultado final.
Asimismo, se comprobó el aporte positivo al cumplir los objetivos
propuestos, y obtener como resultado el incremento de la productividad en el
área de confección de 0.11 a 0.12, así como la reducción de mermas de
7.0% a 5.4%. Como resultado del análisis económico, se obtuvo un VAN de
79,770 dólares, un TIR de 33.02%, y un B/C de 3.5, cuyos valores son
mayores a los esperado por la empresa.

xx
 ABSTRACT

The present study focuses on the improvement of productivity, in the

textile garment trading company ANAZER SAC, which is developing as an
export company that seeks to expand to new markets facing domestic and
foreign competitors. The objective for the development of the project is to
establish a culture of continuous improvement, supported by the PHVA
methodology, a method that provides the methodological route that begins
with the gathering of information, allowing to analyze the current situation of
the company through the evaluation of indicators. Based on this, the
improvement plans focused on strategic management, process management,
quality, production and work performance were established, managing to
integrate the different techniques and improvement tools addressed in a final
result. Toitself, the positive contribution was verified when fulfilling the
proposed objectives, and to obtain as a result the increase of the productivity
in the area of confection from 0.11 to 0.12, as well as the reduction of
reductions from 7.0% to 5.4%. As a result of the economic analysis, a NPV of
$ 79,770 was obtained, an IRR of 33.02%, and a B / C of 3.5, whose values
are greater than those expected by the company.

xxi
 INTRODUCCIÓN

El sector textil, constituye en nuestro país la tercera fuente de ingresos

más importantes con respecto a las exportaciones, sin embargo en los
últimos años ah presentando una reducción anual promedio del 7.6%, según
ComexPerú. Adicionalmente, de acuerdo a la información del Centro de
Comercio Internacional (Comtrade), las importaciones textiles peruanas en
el mercado Estadounidense están siendo reemplazadas por productos que
provienen de Bangladesh, Nicaragua y Guatemala, reduciendo un 13.4% él
envió de productos t-shirts y prendas de algodón de puntos entre los
periodos de 2011 al 2015.

Debido a lo antes mencionado, urge incursionar en productos

innovadores con mayor calidad para que las exportaciones ingresen y sean
competitivos en nuevos mercados, partiendo con el asesoramiento de
implementar métodos de mejora continua en las pequeñas empresas para
que mejoren su productividad.

En tal sentido, emerge de la necesidad de entender la mejora continua en

el ámbito organizacional, sobre todo en relación al sector textil, por ende, se
optó por la empresa ANAZER SAC, fundada en el año 2000, dedicada al
rubro de confecciones y exportaciones, y es una de las opciones más
optimas en cuanto al crecimiento en el que se encuentra y además de los

xxii
factores necesarios que se requiere para realizar los estudios que apuntan a
implementar una mejora continua.

La situación problemática por la que atraviesa la empresa ANAZER SAC,

la cual se destaca por la confección de polos y blusas, se debe al bajo índice
de productividad, debido a la falta de utilización de técnicas y métodos de
trabajo , planificación y control de la producción , así como el manteamiento
inadecuado de las maquias textiles, las cuales son elementos principales en
la elaboración de productos y determinación de prendas defectuosas,
también se incluye al inadecuada gestión del personal y falta del
planeamiento estratégico.

Por ende, el principal objetivo de este proyecto fue mejorar el desempeño

en la empresa ANAZER SAC, asegurando un mejor posicionamiento en el
mercado por medio de la competitividad, obteniendo un aumento en la
rentabilidad.

Unas de las principales limitaciones que puede presentar el presente

proyecto, es el financiamiento, ya que al aplicar los planes establecidos
posteriormente, se incurrirá en costos que será en beneficio de la empresa
pero que dependerán del desembolso de dinero por parte del Gerente
General. Además de lo antes mencionado, otro aspecto a considerar es el
de recursos humanos, los colaboradores y empleados siempre tendrán
resistencia al cambio, ya sea en los altos y bajos cargos esto debido a que
tienen un método de trabajo establecido, adecuados a ellos que en muchos
casos se ha vuelto monótono.

En definitiva, el proyecto resulta ser una propuesta viable porque se

presenta en un marco contextual favorable por medio del fortalecimiento de
acuerdos económicos en el mercado extranjero, logrando expandir el sector
textil-confección a mercados más competitivos, lo que trae como
consecuencia implementar procesos de mejora.

xxiii
 La presente tesis se estructura de cuatro capítulos. En el primero, se
desarrolla el marco teórico que abarca los conceptos fundamentales según
la referencia de autores para determinar las bases del problema en
investigación que se plantean en la tesis. En el segundo se definen los
materiales y métodos utilizados, así como la selección y despliegue de la
metodología PHVA y las herramientas se utilizaron para la ejecución del
proyecto. El tercero específica y detalla los resultados obtenidos, en el que
se analizan y evalúan los objetivos logrados. En el cuarto, se realiza la
discusión de resultados obtenidos confrontándolos con los conceptos
teóricos.

xxiv
 CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO

Este capítulo trata sobre marco teórico de la tesis propuesta la cual sigue
un alineamiento de “State of the Art”, la que se basa en cuatro marcos:
Marco Contextual, Conceptual, Legal o Normativo y los casos de éxitos.

En presente acápite se encuentra conformado por cuatro puntos

importantes, el político que trata de la situación actual de la política refiriendo
al rubro textil, producción que va de la mano con el crecimiento de la
demanda en el rubro textil tanto nacional e internacionalmente, empresa que
va refiriendo a como actualmente las organizaciones del rubro textil van en
aumento y el impacto que esto da al mercado, tecnología que trata de
mostrar cómo ha ido avanzando la ciencia en este rubro y como esto afecta
al sector. En el marco conceptual se muestran los diferentes conceptos de
las herramientas usadas durante todo el despliegue de la tesis. En el marco
legal, se abordan, temas de normas y leyes que sigue la presente tesis. En
los casos de éxitos, se toma referencia a cinco tesis de diferentes
universidades con el mismo rubro del proyecto y se muestra cómo ha
impactado en las empresas y las mejoras que llegaron.

1.1 Marco contextual

La industria del sector textil y de confecciones constituye un factor

muy importante de ingresos, potenciando el desarrollo económico del país,

1
razón por la cual es considera como una industria altamente integrada y
generadora de empleos, cuyo desarrollo de ventajas competitivas se
encuentra basado en la calidad y prestigio de fibras peruanas elaborados de
recursos naturales. Asimismo, el sector textil, es considerada la tercera
fuente de ingresos más importante en la exportación manufacturera, ha
presentado bajas en los últimos años sufriendo una reducción anual del
7.6% en promedio, desde el año 2012, según el informe de la Sociedad de
Comercio Exterior del Perú (ComexPerú).

El desarrollo tecnológico en los últimos años ha logrado acelerar y

aumentar la producción de las empresas de manera que puedan cumplir con
la exigente demanda del mercado nacional y extranjero, sin embargo las
exportaciones han sufrido una caída del 38.8% entre el periodo 2012 – 2015.
Sin embargo la Asociación Exportador (ADEX) informa que en el primer
trimestre del presente año las exportaciones del sector textil y confecciones
sumaron un valor de $ 294,6 millones, esto significa un incremento del 0.5%
más respecto al periodo del año 2016, de igual forma el sector textil tuvo un
incremento de 0.86 % ($ 85,6 millones) y el sector de confecciones un 0.34%
($ 209 millones).

Además, cabe resaltar la importancia de la inversión que realizan

las empresas en maquinaria y equipo textil para el desarrollo de los
procesos productivos de fibras o prendas, cuya demanda de productos
textiles, según INEI, se distribuye de la siguiente manera, un 87.5%
direccionado al mercado interno y un 12.5% direccionado al mercado
externo. La demanda interna se encuentra constituida por tejidos e hilos de
algodón, tejidos de filamentos, fibras continuas y los productos considerados
en la demanda externa son tejidos de algodón, prendas textiles, lana y otros
tejidos. Los principales mercados del sector textil y confecciones son
Estados Unidos con un 53.7%, Ecuador con 4.9%, Colombia con 4%, Chile
con 3.4%, China con 3.4%, Italia con 2.81% y Brasil con 2.7%.

2
 1.1.1 Entorno político

Uno de los factores que contribuye al crecimiento de las

exportaciones textiles-confección se debe a la agresiva política comercial.
Mediante el TLC y la obtención de beneficios arancelarios con la Unión
Europea por medio del Sistema Generalizado de Preferencias Andino y una
serie de acuerdos comerciales con el MERCOSUR, el ALADI y la CAN, se
ha logrado obtener adecuadas condiciones y un buen posicionamiento en el
mercado extranjero, con buena aceptación por el consumidor debido a la
calidad del producto.

El sector textil peruano, en el año 2009, empezó un

decrecimiento en las exportaciones como consecuencia de la crisis
internacional y se refleja en una disminución en la demanda de los productos
textiles, prueba de ello es la caída del 38.8% de exportaciones entre los
periodos 2012-2015. Además en los últimos años hubo un crecimiento en los
costos de producción (hilados de algodón) que se ven reflejados en el
producto final, ocasionando una baja competitividad frente a los productos
asiáticos, que se caracterizan por ser menor calidad y bajo precio.

Sin embargo, en el presente año, se espera un mayor

crecimiento del sector textil y esto debería a la recuperación económica de
los principales países consumidores de nuestros productos textiles, por los
beneficios arancelarios como el TLC con EEUU y con otros países como
Canadá, siendo Estados Unidos el país con mayor demanda con un 53.7%
de la exportaciones. De acuerdo al Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo, el TLC con Estados Unidos genera beneficios anuales actualmente.

Además, es importante consolidar el posicionamiento en del

producto textil en el mercado internacional que se direccione a cumplir las
medidas propuestas por el Ministerio del Comercio Exterior y Turismo, las
cuales son: fortalecimiento de los procesos productivos de algodón-hilado,
el desarrollo de políticas que promuevan las ventajas comparativas del
sector, uso del algodón peruano de buena calidad a un costo aceptable,
capacitaciones adecuadas en los procesos productivos textiles,

3
incentivación de la innovación tecnológica en los procesos de producción y
en el producto que se consideren primordiales en mejora de la calidad.

1.1.2 Entorno económico

Es importante reconocer que el sector Textil constituye el 13%

del PBI manufacturero y junto a las confecciones generan aproximadamente
el 1,5 millones de puestos de trabajo, también cabe recalcar que en los
últimos años se ha realización la compra eh instalación de maquinaria y
equipos valorizados aproximadamente en $800 millones de dólares, lo que
no permite ser competitivos en el mercado extranjero.

El proceso productivo del sector industrial textil y confección

se engloba una serie de actividades donde destacan el tratamiento y
elaboración de fibras, continuamente la producción y acabado de telas para
finalizar con la confección de prendas de vestir. De acuerdo al Instituto de
Estudios Económicos Sociales (IEES), el 87,5% de la producción textil se
direccionan al mercado interno del cual el 74,3% se destina como demanda
interna y el 13,1% como demanda final. Por lo tanto, el 12,5% de los
productos textiles se direccionan al mercado externo.

La industria textil en el Perú en los últimos años ha tenido un

desempeño negativo. En el año 2013, obtuvo un descenso de 4,0% en
comparación al año anterior, especialmente se debió a la disminución de los
acabados textiles y el crecimiento de las importaciones.

En el año 2014, la rama industrial que tuvo mayor crecimiento

fue la de acabados textiles, sin embargo, la disminución de la producción de
redes, bramantes, cuerdas, cordeles, entre otros productos textiles ocasiono
que el crecimiento de la industria textil prácticamente sea nulo en este año.
En cambio, en el periodo del 2015 la industria textil disminuyo en un 5.6%,
debido al baja efectividad de la preparación de hiladura de fibras textiles,
disminución de la demanda externa y el incremento de importaciones que
fue de 4.3 %.

4
 Sin embargo, en el periodo 2011 – 2016 se incrementó el
número de empresas exportadoras, siendo el sector textil - confección y
agropecuario los que lideraron el crecimiento con un 42.50% del total, en
dicho periodo el registro de las exportaciones de 39,979 donde se desataca
principalmente el rubro textil y confección con 9,084, según el director
ejecutivo del IDEXCAM de la CCL.

Con respecto al presente año, el sector textil-confección entre

los meses de enero a setiembre del año 2016 se obtuvo una caída del 6.2%
en con respecto al mismo periodo del año anterior. Este bajo desempeño, se
debe principalmente a la disminución o bajo rendimientos en las ramas de
preparación de fibras textiles, tejeduras y acabados de prendas textiles,

1.1.3 Entorno social, cultural y demográfico

Las empresas en el rubro industrial textil y confección han ido

creciendo de manera exponencial dentro del mercado nacional y extranjero
logrando obtener un buen desarrollo que logra superar las expectativas,
abriéndose a un nuevo mercado con un dinamismo comercial que
lamentablemente no fue a la par con un desarrollo estratégico, debido que
la mayoría de estas empresas fueron desarrollándose de manera empírica
basados en la experiencia. Debido a que en la actualidad los mercados
extranjeros tienden a ser fluctuantes, las empresas deben lograr ser
versátiles para satisfacer las demandas de nuevos y flexibles mercados.

En el año 2008, el Perú fue calificado como uno de los países

con mayor índice de actividad emprendedora a nivel mundial. Obteniendo un
índice TEA de 25,6%, indicado que uno de cada cuatro peruanos adultos
realiza alguna actividad de emprendimiento.

El sector textil y de confección es un factor importante en el

desarrollo económico del país. Las grandes potencias realizaron
importantes inversiones en países donde el factor laboral (desempleo) es
demandante, exportando de esta manera prendas a precios competitivos;
sin embargo, cuando dichos países obtuvieron un mayor desarrollo
económico, los precios dejaron de ser competitivos, tal es el caso de los

5
países como Malasia, India y actualmente China, donde el incremento de la
mano de obra en el rubro textil fue fundamental para generar puesto de
trabajo, elevándose del 30% a 40%. En la actualidad el Perú está
acercándose a seguirle los pasos a china, desarrollándose en el mercado
mundial con productos textiles basados en una mano de obra altanamente
calificada y materia prima única en el mundo, como son la fibra de alpaca y
el algodón Pima.

1.1.4 Entorno tecnológico

Las empresas peruanas, debido a la apertura de nuevos

mercados, ha logrado obtener mejoras económicas que son necesarias para
lograr ser competitivos, no obstante el crecimiento competitivo de los países
asiáticos, en donde el costo de la mano de obra es bajo, impulsa a la
empresas peruanas a buscar mejoras mediante la inversión de nuevas
tecnología, el desarrollo de nuevos procesos y productos. Para las empresas
que solo centran su interés en los consumidores, teniendo claro las
necesidades del consumidor solo buscan satisfacerlas a través de sus
productos innovadores, sin embargo esta condición no es suficiente porque
no solo es preocuparse por el consumidor si no por los competidores.

Frente a la exigencia del mercado internacional, algunos

empresarios se inclinan por ofrecer precios bajos, siendo Estados Unidos el
país que presenta las mejor oportunidades, frente a esta situación, una de
las propuestas innovadoras necesarias para el sector textil-confección, es
entrar de manera directa a su mercado, con el objetivo de lograr estar más
cerca del cliente y de esta forma poder competir de manera directa con
marcas de otros países.

Uno de los casos y ejemplo más importantes en tecnología es

el sector de la maquinaria textil y confección en India, el cual se encuentra
dominado por las importaciones, donde el 60% de las maquinas instaladas
en la india son de fabricación extrajera, permitiendo el desarrollo y uso de
tecnologías CAD/CAM cuyo sistema de casado automático para cuadros y
rayas, mejora la calidad del acabado y optimiza la utilización del tejido, todo

6
esto permite al sector textil de la india una mayor competitividad en mercado
textil exportador.

Actualmente, mediante la feria textil ITMA (exposición

internacional de maquinaria textil), se presentan las innovaciones
tecnológicas en tema de hilado, tejidos, estampados, entre otros procesos.
Entre las maquinas innovadores presentadas en el 2015 para el desarrollo
del sector textil se encuentra la máquina circular monofutura (Orizio) de gran
utilidad para la producción de High Pile y Jacquard, esta maquinas puede
realizar diseños de hasta 8 colores, la maquina Fabric Touch Tester (SDL
Atlas), evalúa la percepción de suavidad y textura de la tela comparando la
muestra obtenida de planta con la muestra patrón.

1.1.5 Entorno ecológico

El proceso de producción textil y confección implica

inevitablemente un impacto ambiental de mayor o menor grado. Los
tratamientos de acabado a que están expuestos los productos textiles
(prendas, telas, hilos y fibras) pueden tener la adhesión de productos
químicos nocivos, los cuales podrían perjudicar la salud del consumidor
mediante el uso de estos.

Actualmente, las prendas de vestir de bajo costo es algo

normal y muchas veces el consumidor se deja llevar por el precio, sin
embargo este suele ser engañoso pues estas prendas se encuentran
relacionadas indirectamente con distintos factores que pueden ser un
problema para el medio ambiental como el cultivo y producción de fibras
naturales (necesarias para producir de hilos y telas), por medio del uso de
productos químicos como abonos, fertilizantes, pesticidas necesarios para
eliminar las plagas y proteger la fibra durante los procesos de
almacenamiento y transporte. Todo este proceso no solo es perjudicial para
el medio ambiente si no que los residuos tóxicos pueden permanecer en la
fibra causando efectos adversos para la salud del consumidor.

Otros factores importantes que afectan el medio ambiente son

el consumo de agua y degradación del suelo, factores necesarios para la

7
producción de fibras naturales. También cabe mencionar la producción de
fibras sintéticas (utilizados para producir prendas de poliéster), lo cuales se
fabrican a base de materias primas no renovables como el etilenglicol, o
dimetiltereftalato, que dan lugar a la contaminación del aire y el agua,
algunos de estos monómeros son perjudícales para salud que a largo plazo
tienen un alto potencial cancerígeno.

Entre los procesos textiles más contaminantes para el medio

ambiente y la salud se encuentra el ennoblecimiento textil es decir lo
proceso para mejorar la estética y propiedades de los productos textiles,
esto se debe básicamente a la utilización de productos químicos. Otro de los
procesos que se relaciona con la salud, es el proceso de acabado de alta
calidad debido a que pueden ocasionar alergias por ciertas acumulaciones
de contaminantes químicos.

Es evidente que todo proceso de manufactura y en este caso

el proceso textil y confección, envuelve una secuencia de actividades que
transgreden el medio ambiente, sumado a una mayor concientización
medioambiental de los consumidores, fortalecida por los medios de
comunicación en los últimos años sobre los riesgos para salud del consumo
textil, han logrado originar la aparición de productos alternativos que sean
más saludables y más favorable para el medio ambiente. Antes esta
situación se presenta como alternativa el tejido biológico, ecológico o
preservador del medio ambiente pero la ausencia de criterios para
considerar un producto textil adecuado como ecológico y la falta de
reglamentos legales en relación a un etiqueta ecológica, han logrado generar
la duda de su veracidad.

En el año de 1992, se presentó por parte de unión europea el

reglamento (CEE) 880/92 DOCE referente a un sistema comunitario de
concesión de etiqueta ecológica, el cual establece el uso de productos cuya
consecuencia en el medio ambiente sea mínimo y brindar a los
consumidores una mayor información sobre las consecuencias ecológicas
de los productos. Mediante este reglamento se busca instaurar las
condiciones necesarias para establecer las bases de una etiqueta ecológica.

8
Conclusión:

En referencia al marco contextual la industrial textil-confección a lo largo de

los últimos años ha logrado ser un factor importante en el desarrollo
económico del país logrando generar puestos de trabajo. Actualmente la
industrial textil-confección ha logrado un incremento en las exportaciones
mediante la agresiva política comercial, siendo un factor importante los
acuerdos comerciales, permitiendo la expansión al mercado mundial, lo que
ha permitido al sector impulsar el desarrollo tecnológico de nuevos producto
y procesos innovadores que permitan a las empresas ser más competitivos
en el mercado. Sin embargo a pesar del crecimiento del sector, aun no se
encuentra establecido un sistema de etiqueta ecológica que informe y
regularice los principales factores que afectan el medio ambiente.

De acuerdo con lo antes mencionado, el sector textil-confección es una

industria en proceso de desarrollo que se presenta como una alternativa
ideal y necesaria para generar e implementar proyectos de mejora continua
con miras a incrementar la rentabilidad, teniendo en cuenta el entorno
político como un medio para facilitar la inserción en el mercado extranjero,
el entorno económico como factor determinante en la viabilidad del proyecto,
el entorno socio cultural y demográfico como un factor para determinar el
mercado objetivo , el entorno tecnológico como un factor para desarrollar
propuestas innovadores en los procesos y productos. Finalmente el entorno
ecológico como un factor a favor de reducir el impacto ambiental.

1.2 Marco conceptual

Los temas teóricos tocados para el análisis de cada área que

engloba el proyecto de tesis están referidos en el marco conceptual, el cual
se desglosa entre las diferentes gestiones, herramientas y metodología que
es punto de partida para la elaboración del siguiente capítulo.

9
 1.2.1 Mejora continúa

Uno de los objetivos principales de una empresa es tener en

claro la mejora continua y utilizarlo como un objetivo permanente de la
organización y esto debe ser continuamente, es decir que las gestiones de
mejora que buscan dar soluciones no pueden ser consideradas como
operaciones definitivas, para ello se utiliza herramienta como el ciclo de
Shewart (el ciclo de PHVA) que conforma las etapas: planear, hacer,
verificar y actuar.

1.2.1.1 Principales metodologías de mejora continúa

Existen diferentes metodologías para la

implementación de una mejora continua en un proceso de una organización,
entre las principales tenemos:

 Mantenimiento productivo total.

 Six Sigma.

 Kaisen.

 Lean Manufacturing.

 PHVA.

 Poka Yoke, entre otras.

1.2.1.2 Ciclo Deming o PHVA

El ciclo PHVA cuyas siglas significan PLANEAR,

HACER, VERIFICAR Y ACTUAR, se resumen en un método de mejora
continua que inicialmente lo desarrollo Walter Shewhart cuyo método fue
difundido por Edward Deming, y actualmente es conocido como el ciclo de
Deming.

El ciclo de Deming o PHVA adquirió una buena

aceptación en Japón, las cuales fueron empleadas en diversas
capacitaciones a grandes empresas, a lo largo de la historia surgieron

10
diversas versiones similares que buscan imitar el método PHVA como él
VA-PHVA, QC, entre otros.

La norma ISO 9001:2015 incluye la metodología

PHVA en su sistema de gestión, dicho ciclo de mejora continua puede
adaptarse a diversos procesos en una organización teniendo en cuenta la
mejora continua de la calidad, actualmente pertenece a la familia de las ISO
9000 de manera explícita (Marcelino Aranda & Ramírez Herrera, 2014, pág.
96)

1.2.1.2.1 Etapas del PHVA

De acuerdo a (Marcelino Aranda &

Ramírez Herrera, 2014), las etapas del ciclo de Deming están basadas en la
mejora continua, estas se dividen en cuatro etapas las cuales son: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar. Estos pasos ayudan a que la metodología se
integre en su totalidad.

 Planificar: En este paso, se buscó determinar el problema para dar

solución o implementar mejoras. Para el desarrollo de la implementación
de las mejoras se puede optar por la selección de los objetivos
propuestos al inicio de un proyecto, del mismo modo se debe determinar
el tiempo de culminación de lo planificado.

 Hacer: En esta etapa, se desarrollan los planes propuestos buscando

eliminar las causas del problema, por lo general se debe elaborar
procedimientos, diagramas, capacitaciones entre otras herramientas que
ayuden a lograr alcanzar los objetivos propuestos.

 Verificar: para el desarrollo de este paso se verificaron las acciones

correctivas implementadas, las cuales deben haber tenido un lapso de
tiempo establecido después de haber realizado los planes de acción,
finalmente a los resultados obtenidos se les tiene que analizar el efecto
de la acción correctiva.

11
 Actuar: para este último paso, se buscar anular las no conformidades
que se manifiesten en el proyecto, asegurando que se logre mantener
un nivel adecuado en el desarrollo de los procesos.

1.2.2 Gestión estratégica

La gestión estratégica es parte fundamental de toda empresa

cuyo objetivo es desarrollar los valores colectivos de toda organización,
manteniendo un sistema administrativo que entrelaza lo operativo con lo
estratégico en cada nivel y área de toda empresa. Cabe recalcar que esta
metodología de mejora es de un aprendizaje constante lo cual ayudara a
enfrentar los problemas y poder mitigarlos.

1.2.2.1 Planificación estratégica

De acuerdo con (Torres Hernández, 2014),

actualmente el termino planificación estratégica también conocido como
direccionamiento o administración estratégica tiene por concepto la
planificación de un proceso, el cual se lleva a cabo mediando el desarrollo
de una secuencia de etapas que abarcan términos como el diagnósticos
inicial, la visión y misión, objetivos estratégicos, evaluación de resultados,
dichos conceptos se distribuyen en las siguientes etapas:

 Etapa de planeación.

 Etapa de desarrollo o implementación.

 Etapa de control y evaluación.

Resumiendo lo mencionando anteriormente se

puede definir al planeamiento estratégico como el desarrollo a largo plazo
que debe determinar una empresa, fundamentados en asumir y pronosticar
el futuro organizacional (D'Alessio Ipinza, 2013, pág. 43).

12
 1.2.2.1.1 Visión

Es la definición de la organización a
futuro, es hacia donde apunta llegar la empresa, describiéndose a sí misma
y declarando su giro de negocio, permitiéndole afrontar cualquier tipo de
cambio y con mira a alcanzar el liderazgo. Esta definición debe constituirse y
difundirse por los altos mandos en la organización.

1.2.2.1.2 Misión

Se define a la misión como la

expresión o razón de ser que distingue a una organización de otra, se
considera a la misión como la motivación de la empresa para proyectarse
hacia la visión. Las empresas normalmente revisan sus misiones a largo
plazo pero no existe un tiempo definido para considera reestructurar su
concepto (Torres Hernández, 2014).

1.2.2.1.3 Objetivos estratégicos

Entendemos como objetivos

estratégicos a las metas propuestas por la organización para ser
alcanzadas en un determinado periodo, las cuales están basados en la
investigación cuya definición limita la extensión de la visión y determina la
magnitud de la misión (Torres Hernández, 2014).

1.2.2.1.4 Análisis estratégico

Se considera como parte inicial en el

desarrollo del proceso, que inicia con el trabajo anticipado que se debe
elaborar antes de ejecutar las estrategias, en donde se debe considera
realizar un análisis externo e interno, que abarcaría examinar los propósitos
y objetivos de la empresa y el entorno, como los competidores. (Sainz de
Vicuña Ancin, 2012)

1.2.2.1.5 Mapa estratégico

De acuerdo con lo mencionado por

(Martínez Pedrós & Milla Gutiérrez, 2012, pág. 216), la elaboración de un
13
mapa estratégico debe reflejar de manera simple y uniforme el desarrollo
estratégico de la organización, con el propósito facilitar el establecimiento de
indicadores y objetivos. De acuerdo con lo mencionado podemos establecer
que el mapa estratégico es el nexo entre el planteamiento y ejecución de la
estrategia. Para el desarrollo del mapa estratégico se tiene que cumplir lo
siguiente:

 La estrategia debe mantener el equilibrio de fuerzas contrarias, se

entiende como la búsqueda de lograr obtener un equilibrio entre
reducción de los costos y la necesidad de inversión.

 La adecuada proposición de valor al cliente, es definir de forma correcta

el cliente objetivo y a la vez ejecutar la propuesta de valor adecuado
para lograr satisfacerlos.

 El valor inicia en los procesos internos de los grupos, en este punto se

hace referencia a los procesos que sustentan su propuesta de valor a
los clientes como los la gestión de operaciones, gestión de clientes,
innovación, procesos reguladores y sociales.

 La estrategia deber apuntar a ser integro con el fin de relacionar los

procesos internos de cada grupo mencionados en el punto anterior.

 El valor de los activos intangibles se origina de la capacidad que

presentan estos para lograr apoyar la ejecución de las estrategias. Entre
los activos intangibles tenemos el capital humano, el capital de
información y el capital organizativo.

El mapa estratégico facilita un marco

ilustrado en donde el modelo del cuadro de mando integral divide en cuatro
perspectivas el análisis estratico de una organización (Martínez Pedrós &
Milla Gutiérrez, 2012):

 La perspectiva financiera: Son los resultados en términos financieros

como el indicador de rentabilidad, los ratios financieros, entre otros, los
cuales definen el éxito o fracaso del planeamiento.

14
 La perspectiva del cliente: Se define como proporción de valor de los
intangibles hacia los clientes, en los cuales tenemos la calidad, la
innovación, puntualidad y alto rendimiento.

 La perspectiva del proceso interno: se consideran a los proceso que

efectuaran un gran impacto en las estrategias.

 La perspectiva de capacidades estratégicas: son considerada los

activos intangibles que causaran un gran impacto en las estrategias, las
cuales tienen como objetivo identificar que trabajo, sistemas y clima
organizacional son necesarios para los procesos que crean valor.

1.2.2.1.6 Balance Scorecard

Balance Scorecard o cuadro de

mando integral (CMI) es una herramienta que ayuda a poder monitorear si la
empresa y los empleados se han desviado del plan estratégico y poder en
base a ellos reestructurar nuevamente los objetivos ya definidos y poder así
encaminar a la organización.

“El CMI ayuda a revisar la estrategia

constantemente; es un enfoque innovador que enriquece al control de la
gestión y significa una revolución dentro del mismo, ayudando a alinear los
objetivos de la organización con los de cada empleado” (Salgueiro, 2015).

1.2.2.1.7 Matriz PEYEA

De acuerdo a (Fred R., 2013, pág.

178), la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) se
presenta como una gráfica compuesto por cuadrantes, las cuales determinan
las estrategias que más se adecuan a una empresa u organización. Entre las
estrategias que destacan están las agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas.

Los ejes de matriz PEYEA están

compuestos por cuatro factores entre las que se encuentran las dimensiones
internas (la fuerza financiera y la competitiva) y las dimensiones externas (la

15
estabilidad del entorno y la fuerza de la industrial). Para obtener un correcto
análisis la matriz PEYEA debe adecuarse a la empresa donde se realiza el
estudio y basándose en información veraz y objetiva.

1.2.2.1.8 Matriz Boston Consulting Group

(BCG)

La matriz Boston también es conocida

como matriz de crecimiento, permite realizar mediante la gráfica el análisis
de la posición en el mercado de un producto o servicio. De acuerdo a (Fred
R., 2013), en la matriz BCG por medio del eje vertical se puede evaluar el
crecimiento del mercado en cambió por el eje horizontal se determina la
posición relativa que presenta el producto con respecto al mercado, a
continuación se determinara cada uno de los cuadrantes:

 Interrogante o incógnita: Situada en el primer cuadrante, comprende a

las organizaciones o empresas con alto nivel de crecimiento o grandes
expectativa en el mercado, por lo general requieren de un mayor nivel
de inversión y están sujetos a generar bajos ingresos. En esta situación
la empresa debe tomar la decisión de elegir qué tipo de estrategia
(intensiva, penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo
del producto) debe poner en acción.

 Estrella: Localizado en el segundo cuadrante, representa a la

organización con las mejores oportunidades de crecer y ser rentable a
largo plazo, el flujo de financiamiento en las inversiones es alto con la
intención de lograr ser competitivo en el mercado. Las estrategias que
se adecuan a estas organización son la integración hacia adelante, hacia
atrás y horizontal así mismo la penetración de mercado o el desarrollo
del producto.

 Vacas lecheras: Son las organizaciones o empresas que se encuentran

en el cuadrante tres y se caracterizan por tener una posición relativa en

16
 el mercado, compitiendo en un sector con bajo crecimiento. Se
considera vacas lecheras por que generan más ingresos de los que
necesitan, muchas de las empresas inicialmente fueron estrellas, entre
las estrategias idóneas en esta situación son el desarrollo de productos
o la diversificación, si la organización se debilita se puede plantear el
recorte de gatos o desinversión.

 Perros: Finalmente, en el desarrollo de este cuarto cuadrante se

encuentran ubicados la organización o empresas con poca participación
en el mercado, compitiendo en un sector con bajo rendimiento o nulo,
esto se debe a que presentan una posición interna y externa muy débil,
por lo general a largo tiempo suelen ser liquidadas. Las empresas al
estar en esta posición se recomienda hacer uso de una estrategia de
recorte de gastos, el cual ayude a levantar su rentabilidad.

1.2.3 Gestión de la calidad

La gestión de la calidad tiene como fin crear un sistema en el

cual se basa en conjuntos de normas que estén vinculadas entre sí en toda
la organización, esto ayuda administrar de manera organizada la calidad de
un producto o servicio. El objetivo de toda gestión de la calidad estará
enfocado a la mejora continua de la calidad de un producto o servicio de
toda organización.

El cliente en término de calidad es quien tiene la última

palabra de rechazar un producto o servicio, en general un cliente satisfecho
es quien se le brinda lo que esperaba en un servicio o producto. Por ello que
es punto importante evaluar si el cliente quedo insatisfecho con el producto o
servicio brindado ya que no se estaría cumpliendo con los requisitos
solicitados (Gutiérrez Pulido, 2014).

En otras palabras la calidad es determinada por el cliente por

ello para aumentar la calidad de un producto se debe fijar las necesidades
insatisfechas del cliente y en base a ellas plantear mejoras y controles en el
producto.

17
 1.2.3.1 La norma ISO 9001:2015

La norma ISO-9001 es la base para todo sistema

de gestión de la calidad (SGC), además es un sistema de gestión que está
estructurada en cinco puntos importantes para su implementación: Gestión
de calidad, recursos, responsabilidad de dirección, elaboración del producto,
medición, análisis y mejora. Cada punto se subdivide en cada sección que
muestra el detalle del mismo. La ISO-9001: 2015 tiene mucha similitud con
el ciclo Deming (planear, hacer, verificar y actuar), esta metodología está
estructurada en 4 grandes bloques que pueden estar orientadas para una
empresa productiva o de servicio ya que la estructura o diseño será el
mismo (Gonzáles & Arciniegas, 2016).

Los beneficios que pueden tener un buen SGC,

solo depende del plan estratégico que tome la organización para su
inserción.La norma se enfoca en 8 capítulos importantes, los tres primeros
se enfoca en fundamentos de la norma y desde el capítulo 4 hasta el 8 son
los requisitos que son ser auditables para el SGC en cada organización.

1.2.3.2 Herramientas de Calidad

Las herramientas de calidad, ayudan de manera

directa a poder determinar de una visión más clara y concisa de los
problemas que puede estar afectando al producto en toda organización.

1.2.3.2.1 Matriz 5W-1H

Es una herramienta simple de aplicar,

por ello tiene gran uso en los diferentes sectores de operacionales de
cualquier empresa, enfocándose en detectar un problema, hasta determinar
la causa origen y poder así mitigarla, con puntos de solución (how?) (Bonilla,
2014).

Además de enfocar los factores

jerárquicos que originan un problema y la causa raíz del mismo, además de
mostrar la relación entre ellas para un mejor entendimiento y plantear un
esquema de mejora.

18
 1.2.3.2.2 Tormenta de ideas (Brainstorming)

Esta herramienta es muy útil en

situaciones de problemas que englobe gran cantidades de involucrados, los
cuales mediante una reunión debaten sobre el problema a tratar, aportando
ideas que den solución al ejercicio, lo cual dará un enfoque más certero de la
situación problemática y las soluciones alternativas que puede tener dicho
problema. Esta herramienta además es muy útil para integrar un equipo de
trabajo, ya que representa importancia a la opinión que den como equipo de
trabajo (Gonzáles, Domingo, & Pérez, 2013).

1.2.3.2.3 Diagrama de Pareto

Herramienta que permite visualizar los

problemas a tratar mostrando con base a datos calculados las causas que
representan el 80% de los problemas de una empresa o de una situacion
dada (Gillet, 2014).

Figura 1. Ejemplo de Pareto

Fuente: Gillet, 2014, La caja de herramientas: control de calidad, p.100

Gráfico de barra que se enfoca en

poder determinar cuáles son los problemas representativos que al mejorarlo
causaran un impacto mayor que el resto.

1.2.3.2.4 Histograma

Identifica actividades de gran

importancia de cualquier rubro o cualquier fin que el usuario le de, ademas
permite visualizar de un modo especifico las variaciones de un resultado en
un determinado periodo de tiempo (Gutiérrez Pulido, 2014).

19
 En sus diversos usos se puede dar en
la estadística con grafica de barra que puede mostrar resultados
comparativos en un periodo determinado.

1.2.3.2.5 Diagrama de Causa y Efecto

Herramienta en la cual se enfoca en

clasificar por familias las causas de un problema (merma, materia prima,
medio ambiente, mano de obra y métodos) además de ellos sirve para
explicar un fenómeno dado, no da el porqué del problema pero permite
clasificar las posibles causas. (Gillet, 2014).

Figura 2. Ejemplo de Ishikawa

Fuente: Gillet, 2014, La caja de herramientas: control de calidad, p.106

Método gráfico que muestra la

relación entre una característica y los elementos que contribuyen a que se
origine. Gráfica que vincula el efecto (problema) con sus causas potenciales.

1.2.3.2.6 Cartas de control

Las cartas de control son

herramientas de calidad enfocadas para medir dos tipos de datos, los
variables que son continuas y los de atributos que variables de tipo discreta,
que pueden tomar dos valores, conforme o no conforme (Barbosa, 2016).

El objetivo básico de una carta de

control es analizar el comportamiento que presenta un proceso a través de
un determinado variable de tiempo.

20
 Cartas de control variables: Cartas de control que sirven para el
monitoreo de determinadas caracteristicas de tipo continuo, que pueden
ser un tipo de medicion como por ejemplo: peso, volumen, voltaje, etc
(Barbosa, 2016). Existen dentro de las cartas variables un tipo de cartas
que son las cartas X Barra y carta rango, las cartas X representan un
valor promedio de un determinado subgrupo y las R el rango de las
mismas.

Figura 3. Operación de una carta X-R

Fuente: Barbosa, Monitoreo y análisis estadístico de proceso con aplicaciones, 2016, p.32.

 Cartas de control por Atributos: Este tipo de cartas de control son

medidos por los atributos de su clasificacion (conforme y no conforme)
que se distribuyen en sub cartas que son: Cartas np, p, c y u, y pueden
evaluar el desempeño de los procesos.

1.2.3.3 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

El Análisis modal de fallos y efectos (AMFE)

identifica las fallas potenciales de un producto o un proceso, a partir de ellas
desarrollar un análisis de su frecuencia, formas de detección y el efecto que
provocan, generalmente se subdivide en dos pilares, AMFE del producto y
del proceso.

 AMFE del producto: Método que se enfoca en validar las característica

del producto, enfocado en garantizar que el producto no cuente con
algún riesgo potencial de falla en su uso (Gillet, 2014). Usado por el
área de diseño de nuevos producto para mejorar la calidad del mismo
cuando el cliente lo empleé.

21
 AMFE del proceso: El objetivo de este procedimiento es controlar las
causas que denoten fallos en el proceso y que afecten en la calidad del
producto o servicio (Gillet, 2014). Este procedimiento se enfoca en tres
criterios: gravedad, capacidad de detención y probabilidad de aparición,
los cuales se enfocan para evitar que algún incidente definido suceda.

1.2.3.4 Despliegue de la función de calidad (DFC)

El despliegue de la función de calidad (DFC), o

también conocida en sus siglas en ingles QFD (Quality Function
Deployment) es un método que se enfoca en trasladar la voz del cliente en
requisitos que deba tener el producto o de servicio brindado, a través de
etapas en la que interviene cada parte de la organización. El DFC logra que
el requerimiento del cliente se mantenga en todo los procesos productivos
de la empresa, desde el diseño de un producto hasta la distribución del
mismo. (Gonzáles, Domingo, & Pérez, 2013).

Figura 4. Ejemplo de QFD

Fuente: González, Domingo & Pérez, Técnicas de mejora de la
calidad, 2013, p.175.

Una vez obtenidos los requisitos del cliente se

tiene que llegar a las caracteristica tenicas del producto y para ello se
necesita una serie de desglose en varios niveles que incrementa
consecutivamente el detalle de los requisitos del cliente.

22
 Figura 5. La casa de la Calidad
Fuente: González, Domingo & Pérez, Técnicas de mejora de la calidad, 2013, p.177.

Las ponderaciones que es usada en este método

son de consideración por cada empresa que lo emplee tanto de servicio
como productiva, las cuales no afectara al resultado final que es poder llegar
a un punto de relación entre los requerimiento del cliente en cada proceso
productivo.

1.2.4 Gestión del mantenimiento

La base para toda gestión del mantenimiento es controlar las

6 grandes pérdidas, que perjudican tanto a la producción como a la calidad
del producto, por ello entablar un sistema de gestión del mantenimiento
ayudara a tener un control, de las herramientas, procedimiento y programa
que ayudaran para la optimización de la vida útil de todo equipo que cuente
la empresa.

1.2.4.1 Indicadores de mantenimiento

A medida que toda organización se desarrolla

tanto en sus capacidades de producción se tiene que prever y controlar que
la maquinaria presente confiabilidad para su utilización, esto lleva a
mantener un control más detallado de lo que pasa con los equipos e
implementar herramientas que ayuden a su control.

23
 1.2.4.1.1 Tiempo medio entre fallo (MTBF)

El tiempo medio entre fallo o como

también es conocido en sus siglas en ingles MTBF (Mid Time Between
Failure), su objetivo principal es determinar la frecuencia que sucede una
avería en un determinado periodo de tiempo (Cuatrecasas, Gestión del
mantenimiento de los equipos productivos, 2012).

El MTBF tiene como base para el

cálculo, el número de horas totales que se quiere analizar entre el número
de averías ocurrida en un periodo de tiempo tomado. Además se puede
tomar como índice que determine cómo evoluciona la vida útil de una
máquina y a medida que disminuye determinar que la vida útil de la maquina
está llegando a su límite.

1.2.4.1.2 Tiempo medio de reparación (MTTR)

El tiempo medio de reparación o como

es conocido por sus siglas en ingles MTTR (Mid Time To Repair), este
indicador mide cuanto demora en reiniciar sus operaciones una maquina
luego de tener paro por alguna avería, es decir el tiempo que demora en ser
reparado una máquina (Cuatrecasas, Gestión del mantenimiento de los
equipos productivos, 2012).

El MTTR tiene como base de cálculo

el tiempo del total de reparaciones entre el número de paradas que hubo en
un determinado tiempo tomado. Este indicador está sujeto a la capacidad de
reparar de los técnicos o el personal de mantenimiento, a medida que el
personal de mantenimiento sepa del equipo y tenga conocimientos
fundamentales de los mismos este indicador reducirá.

1.2.4.1.3 Eficiencia general de los equipos

(OEE)

La eficiencia general de los equipos

(OEE: Overall Equipment Effectiveness) es un indicador que ayudar a poder
establecer la eficiencia de una maquina en una organización, ademas es de

24
mucha utilidad en empresas donde las maquinas son de mayor
embergadura o influencia

Su gran efectividad se basa en tres

grandes puntos: calidad (en referencia a la cantidad de defectuosos
salientes), rendimiento (si la maquina trabajo a su máxima capacidad),
disponibilidad (paros efectuados en la línea de producción), que nos lleva a
observar en cuales de estos puntos nuestra eficiencia está en alto o bajo sea
el caso.

Figura 6. Parámetro de evaluación del OEE

Fuente: Cruelles Ruiz, La Teoría de la Medición del Despilfarro, 2012, p.210

En la imagen adjunta se puede

observar en cuanto puede fluctuar el OEE y en qué puntos importantes se
debe mejorar para llegar a bordear a los 95% a más.

1.2.4.2 Tipos de mantenimiento

Actualmente existen muchos tipos de

mantenimiento para toda organización, pero ellos nacen de dos principales
pilares que en toda organización debe controlar, el mantenimiento correctivo
y preventivo, estos mantenimiento son la base para controlar uno de los
pilares de las 6 grandes pérdidas en toda organización.

1.2.4.2.1 Mantenimiento correctivo

Estos tipos de mantenimiento son

considerados los no planificados debido a que se emplea cuando la maquina
deja de funcionar o esta inoperativa, quue origina retrasos en la produccion,
ademas de incrementar el sotck de requirimiento de respuesto de las
maquinas criticas.
25
 Se puede determinar que estos tipos
de mantenimiento frecuentemente se detectan cuando el usuario necesita el
equipo, es frecuente que el colaborador no de parte aviso sobre la avería o
defecto de la máquina para obtener su mayor rendimiento hasta el punto que
quede inoperativo o no pueda seguir trabajando con la máquina. La
gravedad de que esto suceda ocasiona que el equipo llegue a su límite y
perjudique o agrave el fallo inicial, ocasionando el aumento del tiempo de
reactivación (Cuatrecasas, Gestión del mantenimiento de los equipos
productivos, 2012).

1.2.4.2.2 Mantenimiento preventivo

Este tipo de mantenimiento nace con

el fin de reducir los mantenimiento correctivo en las maquinas, que incluye
los programa de lubricacion, de inspenciones, ajustes y otros problemas
potenciales que pueden ser corregidos previamente antes de que ocurran.

El Mantenimiento preventivo tiene

como objetivo conocer el estado actual de las maquinas productivas y en
base a ello programar los mantenimiento en el momento mas oportuno, es
necesario tener un registro de un plan de seguimiento de cada maquina para
detectar algun problema o fallo y la frecuencia en que ocurren con el fin de
tener atecedentes y programar sus reparaciones. La realizacion de este tipo
de mantenimiento incurre en un costo adicional pero al reducir las paradas
por averias o mantenimientos correctivos justifica la inversion (Cuatrecasas,
Gestión del mantenimiento de los equipos productivos, 2012).

1.2.5 Gestión de la Producción

La gestión de la producción es un pilar muy importante en

cualquier organización productiva en el que consta establecer un sistema en
el que controle y optimice la producción mediante indicadores de gestión,
procedimientos, herramientas y registro de control.

26
 1.2.5.1 Indicadores de Gestión

En una organización los indicadores de gestión

son medidas claves que constantemente se encuentran supervisadas, y que
permiten a la organización definir e identificar los diversos problemas que
se presentan en el desenvolvimiento de las actividades. (Mora, 2012).

Los indicadores de gestión son parte fundamental

para el control de un sistema que busca lograr que la organización sea más
eficiente y eficaz, lo que facilita una mejor toma de decisiones para alcanzar
los objetivos propuesto.

1.2.5.1.1 Eficiencia

Se puede definir a la eficiencia como

el uso adecuado de los recursos para lograr los resultados propuestos, por
lo que obtener una buena eficiencia va a depender de llevar a cabo
adecuadamente los procedimientos planteados.

De manera operativa la eficiencia es

la relación cuantitativa del uso de recursos en relación a los resultados, las
cuales buscan ser evaluadas mediante comparaciones que determinen el
grado de eficiencia, siendo más eficiente la comparación cuando mayor sea
la relación. También hay autores que se refieren a la eficiencia como: “Los
recursos consumidos para obtener un resultado” (Salgueiro, 2015).

1.2.5.1.2 Eficacia

La eficacia tiene como concepto la

capacidad de obtener el resultado esperado, interpretándose de otra
manera cuando se lograr alcanzar las metas propuestas a costa de la
utilización de recursos , se define que los recursos utilizados para alcanzar la
meta fueron eficaces.

Es común confundir la eficiencia con

la eficacia, la primera se define como el aprovechamiento adecuado de los
recursos y la segunda como la obtención del objetivo propuesto con los

27
recursos disponibles, por ende no se puede decir que para ser más eficaz
hay que ser más eficiente, no sirve de nada cumplir la tarea propuesta con el
mínimo de recursos si no se logra el objetivo.

1.2.5.1.3 Efectividad

La efectividad tiene como concepto la

relación de la eficiencia y la eficacia, también se puede entender de otro
modo como la obtención del resultado esperado usando eficientemente los
recursos dados. Se puede decir que cuando se plantea un objetivo a costa
de utilizar ciertos recursos y se logra la obtención del objetivo se puede decir
que es eficaz.

De manera resumida se logra

entender que la efectividad es la obtención del objetivo propuesto, el cual se
debe seguir logrando al repetir las actividades planteadas.

1.2.5.1.4 Productividad

La productividad se ve relacionada
con un proceso o sistema en el cual los resultados de los mismos
determinan los recursos que son empleados para generarlos. En general el
cálculo de la productividad consta de la división de los resultados logrados y
los recursos empleados, en cuanto a los resultados pueden tener las
unidades propias de cada organización, y los recursos empleados son
frecuentemente las horas hombre, maquina, etc. Para fines de cálculo la
productividad mide como se está utilizando los recursos para la elaboración
de un producto o servicio (Gutiérrez Pulido, 2014). En simples palabras la
productividad más que producir rápido es producir mejor, optimizando los
recursos que se emplea, consiguiendo así una mejor rentabilidad a nivel
productivo.

1.2.5.2 Balance de línea

El balance de línea consiste en el balanceo de las

líneas de producción existente para utilizar y equilibrar los tiempos de ciclos

28
de cada operación para el trabajo conjunto y continuo determinado, y
disminuir los tiempos de espera en cada estación.

1.2.5.2.1 Takt time

El takt time es el tiempo que debe

tener producción, que es definido por la cadencia para poder cumplir con la
demanda dada, que en muchas organizaciones el takt time se define como
ritmo de producción que debe tener para cumplir con las entregas o pedidos
solicitados (Nahmias, 2014).

El takt time determina el ritmo que

deben ser producidas las unidades para poder cumplir con las exigencia del
mercado, actualmente el takt time es usado en las diversas industria
manufacturera con mayor frecuencia.

1.2.5.2.2 Diagrama de precedencia

El diagrama de precedencia es usado

frecuentemente en la programación de actividades de un proyecto, además
de la utilización en las empresas manufactureras para determinar las
secuencias de operaciones en un determinado proceso (Nahmias, 2014).

Además de ser una herramienta útil

para las empresas manufactureras ayuda a determinar el reordenamiento de
una línea de producción para el balance óptimo de acuerdo a los tiempos
ocios.

1.2.5.3 Pronóstico

En el proceso para la fabricación de un producto,

se tienen en cuenta la planificación de inventarios, la programación de las
líneas de producción, la cantidad de insumos, la estimación de los gastos
generales y el volumen de ventas mensuales, para todo lo mencionado
anteriormente el pronóstico viene a ser una herramienta fundamental. Por
ejemplo un pronóstico de ventas nos ayuda a lograr identificar la necesidad
de ampliar el grupo de ventas, optimizar el consumo de insumos, maximizar

29
la capacidad productiva, para lo cual requerirá la implementación de planes
de acción.

Según (Montemayor Gallegos, 2012, p.5 -7). Vista

de manera práctica pronosticar es estimar a futuro el valor de una variable
de interés, las cual puede estar argumentado por el estudio y análisis de
datos históricos. Uno de los elementos fundamental en la planeación es el
tiempo, por tal razón hay pronósticos de corto, mediano y largo plazo, los
cuales se detallaran a continuación:

 Corto plazo: pronósticos con un tiempo máximo a 3 meses, y es muy

utilizado por la organizaciones para la toma de decisiones en las áreas
de producción para determinar la mano de obra, compra de insumos,
entre otros.

 Mediano plazo: pronósticos con un tiempo de intervalo de 3 meses a 3

años, y de gran utilidad para establecer los presupuestos que se
determinan de las ventas.

 Largo plazo: pronósticos con un tiempo mayor a 3 años, son útiles para
definir los ingresos de lanzar al mercado nuevos productos, así como la
rentabilidad de expandirse en nuevos mercados.

La elección de un método y modelo de pronóstico

que logre acoplarse a las necesidades de una empresa para la
manufactura de un producto, no es tan fácil como parece, esto se debe a
que existen diversos métodos de pronósticos, a continuación detallaremos
los métodos y modelos más importantes:

1.2.5.3.1 Métodos de pronósticos cualitativos

Este método es usado por las

empresas cuando no se cuenta con una data histórica y sé que requiere de
un pronóstico a largo plazo. Los métodos que cumplen las especificaciones
antes mencionadas son los siguientes:

30
 Pronóstico Visionario
 Analogía histórica
 Consenso de un panel
 Modelo Delphi.

1.2.5.3.2 Métodos de pronósticos

cuantitativos

Es uno de los métodos más utilizados

y recomendados cuando se cuenta con una data histórica. Según
Montemayor Gallegos, E. (2012), entre los métodos cuantitativos se
encuentra los métodos variados y los multivariados, los cuales a su vez se
dividen de la siguiente manera:

Figura 7. Esquema de métodos cuantitativos

Fuente: Montemayor Gallegos, E., 2012, p.10

Los métodos variados asumen que la

variable en estudio dependerá de los niveles pasados, mientras que en los
métodos multivariados que se puede determinar cómo se comportara la
variable por medio de los niveles de otras variables.

1.2.5.4 Planeación agregada

La planeación agregada que también puede ser

expresado como un plan de producción a mediano plazo, es uno de los
métodos que más se utiliza como estrategia para tratar las variaciones de la
demanda.
Debido a las fluctuaciones de la demanda, la
planeación de la producción resulta ser compleja, siendo diversos factores
los que logran afectar la complejidad, como la cantidad de periodos, el

31
patrón de la demanda, los niveles de inventarios, la cantidad de productos
entre otros.

Con todo lo mencionado se puede determinar que

no puede haber con exactitud una coincidencia en el tiempo entre el plan de
venta y el plan de producción (Velasco & Campins, 2013).

Figura 8. Jerarquía de las decisiones de planeación de la producción

Fuente: Nahmias, S. (2014)

Como lo menciona Nahmias, S. (2014), “la

planeación agregada se encuentra vinculada estrechamente con la
planeación jerárquica de la producción” (p.112).

1.2.5.4.1 Aspectos de la Planeación Agregada

Entre los aspectos más importantes

que se encuentran en la planeación agregada tenemos:

 Capacidad: Se encuentra definido como la cantidad que puede producir

un sistema de manufactura, las cuales se encuentran sujetas a la
disponibilidad de horas y el número de trabajadores activos en un
determinado periodo.
 Unidades agregadas: Se considera como unidades agregadas a las
diversos productos o artículos que deben se expresados en las mismas
unidades de medida como por ejemplo el tiempo o unidades monetarias.
 Costos: es uno de los aspectos en donde se considera todos los costos
que pueden afectar el plan agregado como son el costo de producción,

32
 los costos de inventario, entre otros costos que influyen en la producción
de un artículo o unidad.
Además para la elaboración del plan
agregado no solo se debe tener en cuenta los aspectos más importantes
(Capacidad, Unidades agregadas, Costos) detallados con anterioridad,
también se debe considerar los objetivos más importantes para el desarrollo
de la planeación agregada, que se definen a continuación:

 Minimización de los costos de la mano de obra.

 Minimización del costo de inventarios.
 Maximización de la estabilidad laboral.
 Maximización del control de la producción.
 Maximización en el cumplimiento de pedidos.
 Minimización de los tiempos extras.
1.2.5.5 Planificación de la producción y la Gestión de
los Materiales

Vista de manera sencilla, se puede definir a partir

de la relación que existe entre el mercado (demanda) y la disposición de
producción para lograr producir los artículos o productos que satisfagan la
demanda, este proceso es fluctuante y cíclico.

La fabricación de un producto depende de muchos

factores, algunos procesos pueden ser simples y otros complejos, como el
requerimiento de tiempo para la producción, que deben ajustarse a los
cambios de la demanda. Uno de los pasos para la manufacturación o
fabricación de un producto es elaborar un plan de producción.

De acuerdo a Cuatrecasas Arbós, L. (2012), un

sistema de planificación de productos y requerimiento de materiales para el
proceso de fabricación, debe disponer de los componentes y los materiales
necesarios en el momentos en que se los requiera, dichos proceso se deben
realizar buscando reducir el nivel de stock al máximo, y la coordinación
adecuada para su reaprovisionamiento (p. 389).

33
 En la actualidad los sistemas que más es utilizado
por las organizaciones para la planificación de producción y gestión de
materiales son los sistemas MRP y Kanban, ambos sistemas muy utilices
para la planificación de la producción, pero de forma conceptual presentan
teorías muy distintas, que detallaremos a continuación:

 Sistema MRP: son usados de manera preferencial para determinar la

planificación de cantidades, así como el intervalo del tiempo en que se
deben producción y el adecuado aprovisionamiento. Los sistemas MRP
son de gran utilidad para los proceso de producción en masa porque
están basados en el enfoque push (empujar), cuya filosofía es
determinado por la producción en función a los pronósticos de la
demanda.
 Sistema Kanban: En este sistema los clientes o consumidores en función
a sus necesidades son los que determinan la producción, de donde se
indica el abastecimiento, variedad y el tiempo de entrega. El sistema se
encuentra basado en el enfoque pull (jalar), a diferencia de los sistemas
MRP, según Cuatrecasas Arbós, L. (2012), “las necesidades serán
cubiertas después de ser consoladas” (p.391).

A continuación, se muestra de manera gráfica las

comparaciones de dichas filosofías (push y pull):

Figura 9. Planificación con filosofía push y pull

Fuente: Cuatrecasas Arbós, L. (2012)

Además, en la actualidad, es normal encontrar

organizaciones o empresas que aplique o combinen los dos sistemas de

34
planificación siendo el uso del MRP para la planificación de la producción a
largo o mediano plazo y el kanban utilizados para los ajustes diarios.

1.2.5.5.1 Plan Maestro de producción (PMP)

La gestión de material adecuada para

el desarrollo de los procesos de producción que tienen como modelo al
MRP, inicia a partir del Plan Maestro de producción (PMP), es decir
determina la cantidad y los tiempos de producción para cada artículo. De
acuerdo a lo mencionado por Nahmias, S. (2014), “las entradas que
determinan un Plan Maestros de producción son los pronósticos de la
demanda” (p.350).

En el Plan Maestro de Producción se

debe tener en cuenta el nivel de detalle que sea necesario para desarrollar
una planificación efectiva en proceso de producción, considerando la
cantidad, clase y tiempo, que están derivadas de la proyección de las
ventas, por tal razón deben ser inspeccionada de manera periódica
(Cuatrecasas, Planificación de la producción: gestión de materiales, 2012).
Para la elaboración de un Plan Maestro de Producción (PMP), se debe tener
en cuenta los siguientes datos:

 Pedidos de los clientes.

 Pronostico de la demanda por producto.
 Requerimientos de inventarios.
 Planes estacionales.
 Pedidos internos.
Partiendo de los datos que se
necesitan para planificar el PMP, se determinara el abastecimiento
necesario de todos los elementos que se requieren hasta llegar a las
materias primas, de esta forma se tendrá claro las cantidades necesarias y
los periodos en que se ejecutara las ordenes de producción. No obstante
según Velasco Sánchez, J. & Campins Masriera, J. (2013), para llevar acabo
el sistema MRP, se necesita tener en cuenta lo siguiente:

35
 PMP (Plan Maestro de producción): Nos indica que se debe fabricar y
el periodos de tiempo que son necesarios

 BOM (Lista de Materiales): Es el despliegue y las cantidades de los

componentes que deben ser producidos.

 Gestión y control de stock: Es comprender e identificar los stocks

actuales y la disponibilidad de estos en los intervalos tiempos
determinados, del mismo modo se debe considerar las diferencias de
stock, para determinar las cantidades a producir o comprarse.

Figura 10. Entradas y salidas de un sistema MRP

Fuente: Velasco Sánchez, J. & Campins Masriera, J., 2013, p.127

Una vez elaborado el plan de

producción se recomienda que se realice una evaluación de su viabilidad en
un determinado periodo por lo que es necesario determinar criterios de
flexibilidad.

1.2.6 Distribución de Planta

La distribución de planta se define como la ubicación o

movimiento de los elementos industriales donde se destacan las áreas de
producción y almacenamiento, equipos de trabajo, materiales, e incluso los
colaboradores, de manera que se logre minimizar los costos unitarios. De
forma resumida se logra entender a la distribución de planta como el
reordenamiento del espacio disponible. Según el autor (Platas García, 2014,
pág. 67), “una distribución de planta puede entenderse como el trabajo de
una instalación existente, un proyecto o una tarea”.

36
 1.2.6.1 Método SLP (Systematic Layout Planning)

La planeación sistemática de distribución de planta

conocido como el método SLP, tiene como filosofía planear una adecuada
distribución con el fin de utilizar adecuadamente los recursos que se
administran en las empresas tales como las maquinarias y equipos, área de
trabajo, mano de obra, unidades de servicio y seguridad del trabajo (Platas
García, 2014).

La distribución de planta tiene como fin primordial

el ordenamiento adecuado y que este se vea reflejado al resultado
económico de la empresa y que paralelamente sea un ambiente seguro y de
buen confort para los colaboradores. Los objetivos más relevantes, de
acuerdo a (Bello Pérez, 2013), son los siguientes:

 La integración de los elementos que relacionados buscan minimizar los

costos.

 El movimiento de los materiales, integrados en los procesos de

producción se busca establecer la menor distancia.

 Circulación del trabajo, la relación de las áreas que permita minimizar los
tiempos de trabajo.

 Uso efectivo del espacio, se presenta como el uso adecuado de los

espacios en cada área, permitiendo minimizar los costos de producción.

 Flexibilidad, facilidad de poder reorganizar parte de los procesos en las

distintas áreas con menor costo.

1.2.6.2 Factores de la distribución en planta

De acuerdo con (Platas García, 2014), se define

que son ocho los factores que interviene en la distribución de planta, estas
pueden varias según el desempeño de cada empresa, los cuales se
describen a continuación:

37
 Factor material: Abarca las características físicas de los insumos o
materia prima, material de embalaje, así mismo se considera sus
condiciones químicas, cantidad, volumen y procesos.
 Factor máquina: Corresponde a todas las máquinas y equipos de los
procesos productivos, repuestos y herramientas de manteamiento,
equipos de seguridad, donde se considera el volumen, espacio, riesgos,
desplazamiento, restricciones e impacto ambiental.
 Factor hombre: Se considera a los colaboradores que son parte del
personal administrativo y operativo de la organización, que pueden estar
vinculados de manera directa o indirecta en distintos procesos. Según
(Bello Pérez, 2013) , los puntos a considerar para la determinación del
espacio son: personal de posición fija, en movimiento o ambos.
 Factor movimiento: Se considera a todo tipo de movimiento ejecutado
por los colaboradores de manera automática o manual, como fajas
trasportadoras, máquinas de carga, elevadores, tuberías, entre otras. Lo
que se busca es la reducción del tiempo de traslado considerando
minimizar la ejecución de los movimientos horizontales, verticales o
mixtos.
 Factor espera: Almacenamiento: Corresponde a los materiales o
insumos que se encuentran a la espera de ser trasladados de los puntos
de acopio a los procesos productivos y del mismo modo lo productos
que están a la espera de pasar de un proceso a otro, dicha demora
origina costos que pueden ser evitados.
 Factor servicio: Son aquellos servicios que se necesita para la ejecución
de las actividades en la planta como los accesos para el desplazamiento
de los colaboradores, los espacios para el desempeño de las máquinas
y equipos, las áreas de control, zonas de seguridad y el espacio para las
instalaciones de redes información, eléctricas, tuberías.
 Factor edificio: Es la infraestructura que albergara a todos los procesos
productivos y administrativos, máquinas y equipos, colaboradores,
materia prima e insumos, por lo que su estructura debe contar con los
espacios necesarios para el desarrollo de las actividades así como
lugares que faciliten el tránsito de los colaboradores y los equipos

38
 móviles, de igual modo debe brindar las condiciones necesarias para las
instalaciones de servicios básicos y de seguridad.
 Factor cambio: Abarca todo lo mencionado anteriormente, es considerar
cada factor al momento de definir los cambios para una nueva
distribución de planta, con metas de mejorar las operaciones con el
mínimo tiempo y costo.

1.2.6.3 Software para el diseño de la distribución de

planta

Actualmente, la distribución adecuada de las áreas

de una empresa o planta pueden ser realizadas mediante un software o
programa, dichos procesos se realizan por medio de la utilización de criterios
cuantitativos y cualitativos que involucran valores métricos entre a las áreas
como el desplazamiento o la prioridad de proximidad. Se tienen que tener en
cuenta que dicho programas no presente una solución óptima sino un
alternativa que se aproxima a brinda una mejor solución. A continuación se
tiene el siguiente software o programas:

 Corelap, versión 1.0: Este programa fue desarrollo y elaborado por

Benito Fernández Márquez en Octubre del 2004, el propósito del
software es lograr obtener una adecuada distribución de planta mediante
la evaluación cuantitativa de la relación entre áreas. Al ejecutar el
software, este calculara las interacciones y presentara de manera gráfica
la solución más óptima.

Figura 11. Programa Corelap 0.1

Fuente: Biblioteca Virtual de la Universidad de Sevilla

39
 Facility Layout: Este programa acepta datos como una lista de
departamentos, los tamaños físicos de los departamentos, los flujos de
piezas entre departamentos, los costos de manejo de materiales entre
departamentos y el tamaño de una instalación propuesta. El programa
trata de encontrar el diseño de los departamentos dentro de la
instalación que minimiza el costo total de manejo de materiales. Se
proporcionan dos algoritmos diferentes, el procedimiento tradicional de
disposición CRAFT y un procedimiento que encuentra la secuencia
óptima de departamentos en disposición secuencial. Ambos son
procedimientos heurísticos que no necesariamente encuentran el
óptimo.

Figura 12. Programa Faciliry Layout

Fuente: Universidad de Texas en Austin, recuperado de
http://www.me.utexas.edu

En el programa Facility Layout (Disposición de la

instalación), el usuario debe introducir la longitud y el ancho de la planta en
la medida de distancia especificada (metros en este caso). La medida de la
distancia se convierte en células usando el factor de escala. El programa
limita las dimensiones máximas de la instalación a 50 células de ancho por
100 células de largo.

1.2.7 Gestión humana

El desarrollo de la gestión humana tiene como propósito

administrar los procesos que direccionen a mejorar el desempeño de los
colaboradores en las distintas áreas de trabajo, desde el clima laboral, la
seguridad laboral, el orden y limpieza hasta el desarrollo de conocimientos y
habilidades de los colaboradores. La gestión humana en cada empresa es
un factor que influye tanto en la productividad y rendimiento de cada

40
colaborador o empleado en sus funciones, por ellos actualmente es un punto
importante de partida para la mejora de la productividad en toda empresa.

1.2.7.1 Clima laboral

El clima laboral describe el contexto del trabajo,

determinado por un grupo de apariencias tangibles e intangibles que están
en toda organización, los cuales afectan directa o indirectamente el
comportamiento, motivación de su gente en una organización, según el autor
existen 8 dimensiones principales del clima laboral los cuales son:
Autonomía, cooperación, Reconocimiento, Organización y estructura,
Innovación, Transparencia y Equidad, Motivación y liderazgo (Bordas, 2016).

Lo más importante de este factor es que influye

tanto en el comportamiento de las personas dentro de una organización, lo
cual afecta a la satisfacción laboral y el compromiso que tienen con la
empresa, es decir a un mal clima laboral la eficiencia, productividad y
desempeño organizacional se verá afectado.

1.2.7.1.1 Satisfacción laboral

En muchos casos, la satisfacción lo

amarran como una característica dentro del clima laboral, pero la verdad es
que el clima laboral es algo que va más relacionado con las organizaciones y
la satisfacción laboral es propio del individuo, muchos autores identifica que
es una relación directamente proporcional en que a mejor clima laboral
habrá una mayor satisfacción laboral pero cabe recalcar que en muchos
casos no es así (Bordas, 2016).

La satisfacción laboral, es el nivel de

armonía que existe en cada puesto de trabajo visto por el lado del
colaborador, pueden existir diferentes factores que influyan en este aspecto
como por ejemplo las consideraciones de la remuneración, etc. Cabe
resaltar que a menor satisfacción laboral la actitud del colaborar se verá
afectado frente a sus obligaciones por ello su gran importancia.

41
 En muchas empresas, no toman
hincapié en este factor que progresivamente afecta a su nivel de
productividad, calidad, servicio y la imagen de toda empresa.

1.2.7.2 Las Cinco S

La metodología de las 5s nace en Japón,

principalmente responde a 5 principios que debe seguir cualquier empresa
que quiera aplicar dicha metodologías, con el fin de conseguir una empresa
limpia, ordenada y con un grato ambiente de trabajo.

“La implantación de las 5S sigue un proceso

establecido en cinco pasos, cuyo desarrollo implica la asignación de
recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de
aspectos humano” (Rajadell & Sánchez, 2012).

De acuerdo con (Rajadell & Sánchez, 2012), la

implementación de esta metodología debe seguir los siguientes pasos:

 SEIRI: Organizar y Seleccionar.- Este primer paso consiste en observar

el lugar de trabajo donde se va a implementar la metodología tratar de
organizarlo, haciendo uso de simples herramientas como clasificar lo
que sirve y lo que no, para así establecer criterios para trabajar en
equipo aprovechando la organización.

 SELTON: Ordenar.- Luego de cumplir el primer paso, se sigue con

desechar lo que no sirve y establecemos criterios para cada objeto.

 SEISO: Limpiar.- Luego de tener nuestro lugar de trabajo clasificado y

despojado de las cosas que no sirve, sigue el paso de limpiar, con la
finalidad que el colaborador aprenda e identifique las herramientas de
trabajo que posee y la importancia de su limpieza.

 SEIKETSU: Limpieza.- El objetivo de este paso es establecer

estándares de limpieza las cuales fueron realizadas por el colaborador
en cada puesto de trabajo en el paso anterior.

42
 SHITSUKE: consignas y tareas.- este paso tiene como fin, poder
establecer controles para lo que ya está establecido en los anteriores
pasos, para así conseguir la permanencia de la metodología.

1.2.7.3 Gestión del talento humano (GTH)

La gestión del talento humano (GTH), se enfoca

en desarrollar e incorpora nuevos puestos de trabajo, además de retener a
los empleados existentes de toda organización. Unos de los fines de esta
metodología es desarrollar a personas con alto potencial dentro de su puesto
de trabajo, e incluso atraer a personas con alto potencial en puesto de
trabajos específicos. Actualmente el mercado de talento humano se ha
vuelto muy competitivo y se hace cada vez más difícil retener a personas
competitivas en un puesto de trabajo u organización (Torres & Jaramillo,
2014).

El GTH se enfoca en 6 aspectos importantes los

cuales son: la cultura en la organización, el negocio de la organización, la
estructura organizacional, las características del contexto ambiental, la
tecnología, procesos internos. En todos los aspectos predomina como base
fundamental el trato al colaborador o empleado, es decir debe predominar el
mejoramiento de las habilidades de las personas, su creatividad y
mejoramiento en los diferentes campos de su puesto de trabajo.

1.2.7.3.1 Gestión por competencia

La gestión por competencia es uno de

los puntos dentro de la Gestión del talento humano (GTH), el proceso se
inicia con la identificación de las competencias y posteriormente la
evaluación de los colaboradores o empleados frente a tales competencias,
estableciendo así el grado en que se encuentra frente a la ocupación que
aspira.

Esta Herramienta es utilizado a nivel

gerencial mediante el cual se evaluan las competencias que tiene cada
puesto de trabajo frente a cada persona que postula a ello, asi crear un

43
ambiente de trabajo idoneo en el cual el colaborador se sienta que esta en
una empresa en que pueda tener una linea de carrera.

1.2.7.4 Seguridad y salud ocupacional

Empezando con la definición de seguridad y salud

ocupacional, es factor considerado actualmente por todas las empresas
como medida de los altos accidentes leves como perjudiciales, que surgidos
en las diversas organizaciones han establecido un sistema de prevención la
cual la denomina la cultura preventiva, esta se enfoca en no solo promover
la seguridad y salud en el trabajo sino en el bienestar de los colaboradores
para la sostenibilidad de la empresa (Bestratén, 2015).

1.2.7.4.1 Normas OHSAS 18001

Las normas OHSAS 18001 son la

base para la gestión de la seguridad y salud del trabajo (STT), la cual se
enfoca en proporcionar que una empresa controle sus riesgos y optimice su
desempeño en la SST. Esta norma se enfoca en incentivar las buenas
prácticas de las mismas, en equilibro con los requerimientos
socioeconómicos de toda empresa. Está diseñada para ser aplicable a
cualquier tipo o tamaño de empresa y ajustarse tanto en el nivel cultural y
social (Bestratén, 2015).

La dificultad del sistema de gestión

SST radica en los documentos y recursos que se dedican, lo cual depende
de varios puntos como el alcance del sistema, el tamaño de la empresa, la
esencia de sus actividades, productos o servicios y por último la cultura de la
organización. Cabe resaltar que existe una norma ISO la cual es la 45001
que sustituye en gran parte a las ohsas 18001 pero aun algunas empresas
están en proceso de actualización.

1.2.7.4.2 Identificación de peligros,

evaluación de riesgos (IPER)

Para mantener un ambiente de trabajo

libre de accidentes, unas de las herramientas fundamentales es la IPER

44
(Identificación de peligros, evaluación de riesgos), que evalua los riesgos
laborales estimas los riesgos que no hayan podido evitarse la cual ayuda a
los altos directivo en tomar una decisión apropiada para tomar medidas
preventivas y en tal caso que medidas son necesarias para dichos riesgos
(Bestratén, 2015).

Otros de los puntos fundamentales de

esta herramientas es que debe ser designadas a personas que tengas la
formación legalmente requerida, los cuales podrían ser el propio empleador
o trabajadores designados por los altos cargos y trabajadores externos, cabe
resaltar que las personas asignadas a mantener una evaluación de los
riesgos de la organización deben estar supervisadas por una persona de la
organización que domine el tema para una mejor apreciación de la
evaluación.

1.2.8 Gestion por procesos

La gestión por proceso se enfoca principalmente de una forma

avanzada de la calidad y la empresa, cabe señalar que dicha gestión es un
cuerpo de conocimientos, herramientas y principios las cuales buscan la
gestión de la calidad además buscar la eficacia global de la compañía y no
por áreas (Pérez Fernández de Velasco , 2012).

1.2.8.1 Satisfacción y percepción del cliente

Mantener la posición de una empresa depende de

varios factores, tanto calidad de un producto y/o servicio y el nivel de
satisfacción que alcance el cliente.

Este factor de satisfacción del cliente por su gran

importancia está incluido en la norma ISO 9001 en su sub índice 8.2.1 que
especifica que la empresa que ejerce la norma debe tener estipulado
(Formato) el seguimiento de la percepción del cliente en relación con el
cumplimiento de sus requisitos. En pocas palabras a medida que se tenga
un grado alto satisfacción del cliente, la perspectiva se verá afectada de
cómo ve el cliente a la empresa en cuanto a sus requisitos estipulados.

45
 Para una buena medición de la satisfacción del
cliente se debe considerar a todas las partes posibles que engloban los
clientes, para que los datos se vean mucho más reales y más asemejados a
la realidad. Los Puntos importantes por lo que se deben considerar esta
medición en toda organización son los siguientes:

 El Objetivo de toda empresa es brindar un servicio de calidad hacia sus

clientes.

 A una alta satisfacción del cliente lleva aumentar la cartera de cliente de

cualquier organización y a su vez repercutir en incrementar los ingresos
de la empresa.

 Está confirmado que todo cliente insatisfecho no volverá o será difícil

reincorporarlo a confiar en la organización.

 La insatisfacción del cliente es un arma perjudicial para toda

organización ya que dichos clientes son propicios a la publicidad mala de
la empresa.

1.2.8.2 Mapeo de procesos

Para todo organización es claro decir que al no

entablar un mapeo de proceso en su empresa no conocerá complementa
mente la comunicación que tiene cada una de ellas. El mapeo de proceso es
un mapa en el cual muestra la interacción de las diversas áreas y clasifica en
tipos de proceso como son: proceso operativo, de apoyo, de gestión y de
dirección (Pérez Fernández de Velasco , 2012).

Cabe señalar que esta herramientas es

fundamental para identificar proceso que van relacionado directamente con
el cliente ya que en todo negocio lo principal es el desarrollo de la
satisfacción del cliente.

46
Figura 13. Mapa de procesos en una empresa industrial
Fuente: José Antonio Pérez Fernández de Velasco (2012). Gestión por procesos (5ta. ed.)

Tener en cuenta que esta grafica muestra al

output de algunos procesos pero a la vez el input de otros procesos, por ello
la finalidad de este mapeo es poder agregar valor a cada proceso con el
propósito de mejorar e integrar cada proceso que existen en la organización.

1.2.8.3 Cadena de valor

La cadena de valor muestra los procesos

productivos en una empresa, que constituye una muestra macro de la
organización. Cada Empresa tiene ciertas peculiaridades propias, por ende
cada cadena de valor es distinta en cada organización, por ello debe ser
personalizada por los números de fase sea el caso (Pardo, 2012).

Figura 14. Cadena de valor Tipo

Fuente: Pardo, Configuración y usos de un mapa de procesos, 2012, p.46

La cadena de valor divide sus procesos en

primarios y apoyo con la finalidad de mejorar su presencia hacia el cliente,
además determinar los sobrecostos que se incurren en el proceso de valor.

47
 Figura 15. Estructura general de la cadena de valor
Fuente: Pardo, Configuración y usos de un mapa de procesos, 2012, p.50

Cada cadena de valor debe estar adecuada y

definidad según por cada rubro de negocio al que se dedica la empresa y
con el fin de agregar valor para los diversos proceso que integran a la
organizacion con el fin mejorar la satisfacion del cliente.

1.2.8.4 Diagrama SIPOC

El diagrama SIPOC (Supplier-Input-Process-

Output-Customer) como también es conocido como el diagrama de alto
nivel, en el cual interactúa los insumos que recibe cada proceso y la salida
de los mismos, es una herramienta general que muestra de manera sencilla
la estructura de la organización (Tovar & Mota, 2012).

Figura 16. Diagrama de SIPOC

Fuente: Tovar Arturo & Mota alejando, Un modelo de administración por
procesos, 2012, p.40

Como se puede observar el diagrama SIPOC

ayuda a poder identificar las interacciones que tienen los procesos de toda la
organización ya que podemos ver como la salida de algunos procesos, son
las entradas de otros y así sucesivamente. Esta herramienta sirve para
poder mostrar los conjuntos de proceso interrelacionados en la organización.

48
 1.2.9 Evaluación financiera de un proyecto

El estudió de la evaluación financiera es la última parte del

análisis y planteamiento estratégico de un proyecto, determinando la
factibilidad de su desarrollo y rentabilidad de la inversión. De acuerdo a
(Córdoba Padilla, 2012, pág. 251), los proyectos plantean como objetivos
utilizar los recursos de los inversionistas con el propósito de mejorar los
procesos productivos de un bien o servicio los cuales pueden establecerse a
corto, mediano y largo plazo, teniendo en cuenta el mercado, los costos y el
aspectos técnicos y organizacional.

El análisis de un proyecto de inversión según (Sapag Chain R.

, 2012, pág. 13), “se sustenta básicamente en establecer la manera como se
deberá incorporar la información obtenida en un sistema que permita al
preparador y evaluador de proyectos entregar el resultado de su
investigación”.

De lo mencionado anteriormente surge la necesidad de

establecer el método de análisis que se ejecutara para determinar y
comprobar la rentabilidad del proyecto. Uno de los proceso de análisis que
determinara la rentabilidad del proyecto es la elaboración de flujos de caja,
en donde se debe considerar los factores cuantitativos más relevantes para
el desarrollo del proyecto (Sapag Chain R. , 2012).

1.2.9.1 Componentes de la inversión total

Las inversiones que se realizaran antes de la

ejecución del proyecto, de acuerdo a (Sapag Chain, Sapag Chain, & Moreno
Suárez, 2014) se clasifican de la siguiente manera: activos fijos, activos
intangibles y capital de trabajo.

1.2.9.1.1 Inversión de activos fijos

Se refiere a todo los bienes que son

utilizados en los procesos productivos o contribuyen en las operaciones del
proyecto. Se deben considera que los activos fijos se encuentran sujetos a
depreciación lo que influyen en la evaluación del proyecto, como lo son de la

49
depreciación de los equipos o la pérdida de valor de un terreno por efecto de
agentes externos, por lo general el terreno se considera como un valor
constante.

1.2.9.1.2 Inversión de activos intangibles

En los activos intangibles se considera

a todos los activos que están compuestos por los derechos adquiridos
necesarios para la ejecución del proyecto. Se entiende que los activos
intangibles están susceptibles a amortizaciones que influyen de manera
indirecta en el flujo de caja. Entre las principales inversiones intangibles se
encuentran los gatos de organización, las capacitaciones, los sistemas
informativos, patentes y licencias.

1.2.9.1.3 Inversión de Capital de trabajo

La inversión de capital de trabajo está

compuesta por todos los recursos necesarios para las operaciones del
proyecto en los procesos productivos durante un periodo determinado. De
forma resumida el capital de trabajo constituye parte de la inversión a largo
plazo y puede estar susceptible a cambios, debido a la variación en las
operaciones, lo que ocasiona un aumento o disminución en determinados
periodos de tiempo.

1.2.9.2 Criterios de evaluación financiera

Al momento de evaluar se asume que la

información obtenida sirvió para elaborar el flujo de caja, buscando la
estrategia de acción que brinde mayor rentabilidad, puesto que el evaluador
deberá determinar a los inversionistas si se recuperara lo invertido (Sapag
Chain R. , 2012).

Los criterios de inversión tienen con finalidad

determinar la mejor opción, que logre brindar una mayor rentabilidad por
medio de un coste financiero bajo. A continuación, detallaremos los criterios
de evaluación más utilizados.

50
 1.2.9.2.1 Valor actual neto (VAN)

De acuerdo con (Córdoba Padilla,

2012, pág. 264), el valor actual neto es:

“Un método que se encuentra basado

en la técnica de flujo de efectivo descontado, es un método para evaluar las
propuestas de inversión de capital mediante la obtención del valor presente
de los flujos netos de efectivo en el futuro, descontando al costo de capital
de la empresa o a la tasa de rendimiento requerida”.

Para la aplicación del VAN es

necesario tener la tasa de actualización o descuento, cuyo valor es esencial
para determinar los flujos netos de caja futuros a un valor actual (Carrasco
Zújar & Pallerola Comamala, Joan, 2014, pág. 53) .

Si el VAN presenta un valor positivo,

significa que la inversión del proyecto es viable y si presenta un valor
negativo, significa que la inversión sería una equivocación de igual modo si
el valor de VAN es cero no se pondría en marcha el proyecto porque no
generaría algún beneficio.

1.2.9.2.2 Tasa interna de retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno constituye

la rentabilidad del proyecto y es representada en porcentaje, a su vez está
relacionado con el Valor Actual Neto. También se puede definir como el
método que se utiliza para evaluar la inversión de un proyecto por medio de
la tasa de rendimiento sobre un activo (Córdoba Padilla, 2012).

Por otra parte, de acuerdo con el TIR,

si el Valor Actual Neto es negativo, no necesariamente significa que el
proyecto no sea rentable, puesto que al aplicar la tasa que exigen los
inversionistas no se logra obtener rentabilidad o recupera la inversión inicial,
eso significa que el proyecto puede ser rentable a una menor tasa (Sapag
Chain R. , 2012, pág. 23).

51
 1.2.9.2.3 Relación beneficio-costo (B/C)

Es un indicador de valor actual que

sirve para medir los beneficios económicos de la inversión inicial con
respecto a los beneficios actuales y futuro. Relaciona los gastos del proyecto
con el valor de los beneficios a futuro y es de gran utilidad para determinar si
el proyecto es viable o no. Su cálculo está basando en el valor actual neto,
de acuerdo con (Prieto Herrera, 2014) el criterio de decisión es el siguiente:

 B/C menor que 1, significa que el proyecto no es viable.

 B/C es igual a 1, significa que el proyecto es indiferente.

 B/C es mayor que 1, significa que el proyecto es viable.

1.2.9.2.4 Periodo de recuperación de capital

(PRC)

Es otro método de evaluación, que se

manifiesta como una forma para determinar en cuanto tiempo el inversionista
va a recuperar su inversión, teniendo en cuenta la tasa que se exige. Se
debe notar que en este tema en particular no se determinara el valor del
VAN y TIR del proyecto, si no que se tendrá en cuenta la actualización de los
flujos futuros a la tasa exigida en un determinado periodo de tiempo del
proyecto para que el inversionista logre recupera su inversión (Sapag Chain
R. , 2012, pág. 24).

Conclusión

En el presente acápite se explican las conjeturas a contrastar por medio de

la investigación aplicada, las cuales están sostenidas en la utilización de
métodos y técnicas necesarias para el desarrollo del proyecto, entre las
cuales se menciona los conceptos necesarios para una adecuada gestión
estratégica, gestión de calidad, gestión de producción, desempeño laboral,
distribución de planta y gestión de procesos, elementos primordiales para
llevar a cabo la aplicación de una metodología de mejora continua, logrando
delimitar los factores esenciales a desarrollar en la tesis. La contrastación de

52
los conceptos propuestos se llevaran a cabo examinando la relación de la
aplicación de la metodología de mejora continua.

1.3 Marco legal y normativo

Antes de pasar a planificar o implementar un proyecto es necesario

conocer las reglas, normas y leyes, las cuales se enuncian de manera
prohibitiva o permisiva, fundamentales para la investigación. De lo
mencionado anteriormente cabe la necesidad de analizar e identificar el
ámbito legal sobre el cual aplicara la presente tesis en sus diversas etapas.

1.3.1 Reglamento de Seguridad y salud ocupacional

Se considera para el tema de seguridad y salud en el trabajo

la ley N° 29783 como base para proponer los planes de mejora de esta
rama. Con la finalidad de prevenir los riesgos laborales ya que esta ley fue
diseñada con una cultura de prevención antes estos riesgos.

La integridad de los empleados, trabajadores y sus sindicatos

respectivos deben estar en un rol de fiscalización y control por parte del
estado, como propone esta ley, lo cual velan por la difusión y cumplimiento
de esta norma. Cabe resaltar que esta ley es para todo trabajador, empleado
o colaborador que este dentro de la organización laborando.

La normativa estipula nueve principios base los cuales son:

principio de prevención, responsabilidad, cooperación, información de
capacitación, gestión integral, atención integral de la salud, consulta y
participación, primacía de la realidad y protección.

Cabe resaltar que la ley 30222 fue decretada para modificar

algunos artículos de la ley 29783, con el fin de facilitar la implementación de
la ley de seguridad y salud en el trabajo en cada organización además de
reducir los costos a las unidades productivas y disminuir la informalidad.

Los artículos que fueron modificados son: artículo 13, 26, 28,
32, inciso d) del artículo 49 y 76. El más representativo es el artículo 49, en
el cual destaca que cada empleado o colaborador tiene la obligación de

53
pasar por exámenes médicos cada dos años de servicio de forma que los
costos sean asumidos por el empleador en cada institución que ellos lo
destinen conveniente.

En el tema de señalizaciones, dentro de la organización, se

está basando sobre la normativa la NTP 399.010-1-2004, la cual señala que
cada empresa debe tener señales de seguridad, colores, símbolos de
seguridad. Parte 1: Reglas para el diseño de las señales de seguridad.

Para la implementación del “Reglamento de Constitución y

Funcionamiento del Comité de Seguridad y Designación y Funciones del
Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo”, se considerará como base
normativa la RM N° 148-2007-TR.

En la implementación del “Reglamento de Constitución y

Funcionamiento del Comité de Seguridad y Designación y Funciones del
Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo”, se está considerando la
normativa RM N° 148-2007-TR.

1.3.2 Gestión de la calidad

La norma ISO – 9001 está adecuada para cualquier tipo de

organización, en general esta norma está basada para proporcionar
productos o servicio que cumplan con los requisitos del cliente, tanto legales
y reglamentarios aplicables al producto. Cabe resaltar que la implementación
de esta norma es la base para el sistema de gestión de la calidad (SGC),
que es una decisión netamente estratégica por parte de toda empresa.

No obstante, la norma tiene factores para su exclusión cuando

algunos requisitos no pueden ser aplicados debido a su naturaleza en
algunos productos de diversas empresas. En los casos que se realice
exclusión, no está habilitado alegar conformidad con la norma a menos que
las exclusiones queden inhabilitadas a los puntos expresados, y que dichas
exclusiones, no afecten a la organización en su capacidad o responsabilidad
que proporciona que cumpla con los requisitos del cliente.

54
Conclusión:

Del acápite mencionado anteriormente se concluye que toda empresa u

organización presenta una base jurídica e institucional, las cuales regulan los
procesos establecidos y las diferencia entre los miembros. Este argumento
parte de la constitución de la ley, normas, ordenanzas, que se establecen en
forma prohibitiva o permisiva. Por lo mencionado anteriormente es necesario
analizar el régimen institucional y legal sobre el cual se desarrollara el
proyecto.

1.4 Casos de éxito

Seguidamente se analizaron cinco casos de éxito, los cuales están

basados en el desarrollo y aplicación de metodologías de mejora continua
como el PHVA o Sig Sixma, que fueron planificadas y desarrolladas en
distintos sectores industriales:

1.4.1 Caso 1: Mejora continua en Textiles Betex S.A.C

Según Quiñonez Villa & Salinas Gamboa (2016), elaboraron la

siguiente tesis con el “objetivo de incrementar la productividad del área de
producción de la empresa Textiles Betex S.A.C, mediante el diseño e
implementación de un sistema de mejora continua aplicando la metodología
PHVA”.
1.4.1.1 Análisis de la situación actual

El ámbito para la aplicación del estudio fue

realizado en una empresa textil productora y comercializadora de calcetines
para damas, caballeros y bebés. La situación problemática por la que
atravesaba la empresa se debía principalmente por la ausencia de métodos
de trabajo, una gestión inadecuada control de la producción, así como los
problemas que se presentaban las máquinas de tejidos, siendo estas las
que son la mayor cantidad de productos defectuosas. Estos problemas
ocasionaron una disminución de la productividad en las líneas, como
consecuencia de incumplir los pedidos de sus clientes.

55
 1.4.1.2 Situación de cambio

Ante esta problemática el área gerencial de la

empresa Textiles Betex S.A.C, decide el planteamiento y aplicación de un
sistema de mejora continua, siendo el PHVA la metodología más idónea a
desarrollarse y enfocarse en el área de producción.

Para el desarrollo del proyecto conformaron un

equipo de trabajo, encargo de realizar y desarrollar el método de mejora
continua PHVA, que tendrá por integrantes a Nicolás Quiñonez Villa y
Claudia Salinas Gamboa, quienes estarán respaldados por el asesor de su
centro de estudios, quien será responsable de instruirlos y capacitarlos para
el desarrollo de estrategias y métodos adecuadamente planificados.

1.4.1.3 Implementación del PHVA en Textiles Betex

S.A.C

Inicialmente, para la ejecución del proyecto

realizaron un diagnóstico a la empresa para analizar las causas
determinantes en la baja productividad de calcetines, identificando
dificultades en la distribución de planta, la gestión del personal, la eficiencia
de la maquinaria y el plan de producción.

Para el desarrollo de la metodología de mejora

continua, establecieron como objetivo general incrementar la productividad
del área de producción de la empresa Textiles Betex S.A.C, con el propósito
de mejorar la producción y obtener una mayor rentabilidad a largo plazo.
También se establecieron objetivos específicos como la elaboración de la
5´S para mejorar el orden y limpieza, elaborar e implementar un plan de
mantenimiento de las maquinas, reducir a 3% el porcentaje de calcetines
defectuosos y determinar los indicadores económicos para verificar la
viabilidad del proyecto.

1.4.1.4 Resultados de la implementación

Con la planificación y desarrollo del proyecto

lograron alcanzar los siguientes resultados:

56
  La implementación del mantenimiento preventivo y autónomo,
mejoró significativamente la efectividad global de la maquinaria de
tejido, remalle y planchado, siendo la más resaltante la efectividad
global de la maquinaria de Tejido, aumentando en un 32%.

 Con la utilización de la herramienta AMFE logramos establecer el

nivel de prioridad de los fallos y detectar su origen para eliminarlo,
obteniendo una efectividad global en la máquina de tejido de 59.73%
a 78.56%, en la máquina de remalle de 94.56% a 96.11%, en la
máquina de planchado de 93.45% a 95.53%.

 Luego de lograr una mejor efectividad global de la maquinaria y un

óptimo desempeño debido a una adecuada aplicación de acciones
lograron reducir los calcetines defectuosos de caballero en 3.40%,
de damas en 3.43% y de bebes en 4.52%.

1.4.2 Caso 2: Mejora de la calidad en Recolsa S.A

Ingar Medina (2016) sostiene que: “con el objetivo de reducir

el índice de re-procesos con respecto a la calidad de reparación de los
cilindros hidráulicos, mediante el diseño e implementación de un sistema de
mejora continua se aplica la metodología Six Sigma” (p.19).

1.4.2.1 Análisis de la situación actual

El ámbito de aplicación del estudio fue realizado

en la empresa Recolsa S.A. dedicado a la producción y comercialización de
cilindros hidráulicos. La situación problemática por la que atravesaba la
empresa se debía principalmente por los problemas suscitados con el bajo
índice en el cumplimiento que tienen con los clientes en la reparación de
estos equipos, que se debe a los re-procesos que se han suscitado durante
las etapas de reparación. Estos problemas ocasionaban como resultado el
incremento de la insatisfacción del cliente.

57
 1.4.2.2 Situación de cambio

Ante esta problemática, el área gerencial de la

empresa Recolsa S.A., decide el planteamiento y aplicación de un sistema
de mejora continua, siendo el Six Sigma la metodología más idónea a
desarrollarse y enfocarse en el área de reparación de los cilindros
hidráulicos.

Para el desarrollo del proyecto conformaron un

equipo de trabajo, encargo de realizar el desarrollo y aplicación del método
de mejora continua Six Sigma, que tendrá por integrante a Christian Adbul
Ingar Medina, quien estará respaldado por el asesor de su centro de
estudios, quien será responsable de instruirlo y capacitarlo para el desarrollo
de estrategias y métodos adecuadamente planificados.

1.4.2.3 Implementación del Six Sigma en Recolsa S.A

Inicialmente, para la ejecución del proyecto

realizaron un diagnóstico a la empresa Recolsa S.A, para analizar las
causas determinantes como el índice de re-procesos de los cilindros
hidráulicos, identificando dificultades en la reparación de cilindros
hidráulicos y el incumplimiento en el tiempo de entrega.

Para el desarrollo de la metodología de mejora

continua, establecieron como objetivo general la reducción del indicador de
re-procesos en relación a la reparación de los cilindros hidráulicos con el
propósito de mejorar la insatisfacción del cliente y obtener una mayor
rentabilidad a largo plazo. También se establecieron objetivos específicos
como analizar los procedimientos actuales en la plata para detectar la falla,
mejorar los niveles de variabilidad en los procesos de reparación de cilindros
hidráulicos y mejorar los procedimientos de reparación y armado de los
equipos para reducir al mínimo los defectos.

1.4.2.4 Resultados de la implementación

Con la planificación y desarrollo del proyecto

lograron alcanzar los siguientes resultados:

58
  Redujeron el indicador de reproceso un 15%, aproximadamente, lo
que trajo como consecuencia el aumento del indicador de
cumplimiento de entrega con el cliente a un 90%.

 Mejoraron el centrado del proceso de 3.86 a 4.64 sigmas.

 Incrementaron la eficiencia en las áreas de rectificado de 69% a

90% en el proceso de alineamiento, en el área de soldadura de
84% a 94%. Como resultado de las mejoras se obtuvo un aumento
de eficiencia de 65% a 82 en el área de maquinado.

 Se mejoró el tiempo de llegada del material requerido para las

reparaciones de 4.5 a 3 días.

1.4.3 Caso 3: Mejora continua en Calzatura Miranda S.A.C

Según Álvarez Sánchez & Vicuña Solórzano (2016), afirman la

siguiente tesis: “Con el objetivo de aumentar la productividad de la empresa
Calzatura Miranda S.A.C, mediante el diseño e implementación de un
modelo de mejora continua aplicando la metodología PHVA” (p.17).

1.4.3.1 Análisis de la situación actual

El ámbito de aplicación del estudio fue realizado

en una empresa productora y comercializadora de calzados para damas. La
situación problemática por la que atravesaba la empresa se debía
principalmente por un mal aprovechamiento de la materia prima que generan
excesiva merma, la falta de concientización en un plan de seguridad
industrial, falta de estandarización de los procesos de producción,
desmotivación al personal y una falta de plan de mantenimiento de las
máquinas, estos problemas ocasionan una disminución de la productividad.

1.4.3.2 Situación de cambio

Frente a esta problemática el área gerencial de la

empresa Calzatura Miranda S.A.C, decide el planteamiento y aplicación de
un sistema de mejora continua, siendo el PHVA la metodología más idónea
a desarrollarse en los procesos productivos.
59
 Para el desarrollo del proyecto conformaron un
equipo de trabajo, encargo de realizar el desarrollo y aplicación del método
de mejora continua PHVA, que tuvo por integrantes a Ítalo Josué Álvarez
Sánchez y Katzy Andrea Vicuña Solórzano, quienes estuvieron respaldados
por el asesor de su centro de estudios, quien será responsable de instruirlos
y capacitarlos para el desarrollo de estrategias y métodos adecuadamente
planificados.

1.4.3.3 Implementación del PHVA en Calzatura Miranda

S.A.C

Inicialmente para la ejecución del proyecto

realizaron un diagnóstico de la empresa para analizar las causas
determinantes en la baja productividad de calzados, identificando una
inexistencia de un plan de seguridad, inadecuado proceso de producción,
desorden en el área de producción y paros por averías en maquinaria.

Para el desarrollo de la metodología de mejora

continua, establecieron como objetivo general incrementar la productividad
del área de producción de la empresa Calzatura Miranda S.A.C, con el
propósito de mejorar la producción y obtener una mayor rentabilidad a largo
plazo. También se establecieron objetivos específicos como analizar y
mejorar los métodos de trabajo con el fin de reducir los productos
defectuosos, implementar un plan de seguridad para la reducción de
accidentes, diseñar herramientas para mejorar el proceso de producción,
diseñar el mantenimiento preventivo para disminuir fallas en las maquinarias.

1.4.3.4 Resultados de la implementación

Con la planificación y desarrollo del proyecto

lograron alcanzar los siguientes resultados:

 Se incrementó la productividad de 0.0148 pares/soles a un 0.0174

pares/soles, equivalente a un 17.52%, es decir, un ahorro de 10.05
soles por par, teniendo como costo final de 57.32 soles/par.

60
  Mediante las capacitaciones y la implementación de fichas de
producción se obtuvo un nuevo indicador del AMFE de 49.22 NPR
(inicialmente 140.43 NPR) promedio final y un índice de defectuoso
final de 10.36%.

 Aplican la herramienta matriz IPER permitió generar e implementar un

plan de seguridad, obteniendo una reducción del índice de accidentes
de 30% a un 5%.

 Inicialmente la empresa tenía un clima laboral de un 34.83% y un 26%

en la implementación de 5S, luego de la implementación de mejoras
en las condiciones de trabajo, incremento del índice de clima laboral
de 59.87% y la mejora en la implementación de 5S a un 80%.

 Al aplicar el mantenimiento preventivo se tuvo un incremento del

MTBF de 30.17 horas a 55.79 horas, que permitió una reducción del
paro por fallas o averías en un 85%.

1.4.4 Caso 4: Mejora continua en León Plast E.I.R.L.

Según Rojas Álvarez (2015), afirmo la siguiente tesis “con el

objetivo de incrementar la productividad de los procesos de producción de la
empresa León Plast E.I.R.L., mediante el diseño e implementación de un
sistema de mejora continua aplicando la metodología PHVA” (p.5).

1.4.4.1 Análisis de la situación actual

El desarrollo del estudio fue elaborado en una

empresa productora y comercializadora de artículos de plástico. La situación
problemática por la que atravesaba la empresa se debía principalmente por
la falta de control y estandarización en los procesos productivos, la ausencia
de métodos de trabajo, retraso en el abastecimiento de materia prima y baja
capacidad de producción, estos problemas ocasionaban una disminución de
la productividad en las líneas, lo que traía como consecuencia la un baja
rentabilidad y competitividad en el mercado.

61
 1.4.4.2 Situación de cambio

Debido a esta problemática, la gerencia de la

empresa León Plast E.I.R.L, decide el planteamiento y aplicación de un
sistema de mejora continua, siendo el PHVA la metodología idónea a
desarrollarse y enfocarse en el área de producción.

Para el desarrollo del proyecto conformaron un

equipo de trabajo, encargo de realizar la ejecución y desarrollo del método
de mejora continua PHVA, que tendrá por integrante a Sandra Rojas
Álvarez, quien estará respaldado por el asesor de su centro de estudios,
quien será responsable de instruirlos y capacitarlos para el desarrollo de
estrategias y métodos adecuadamente planificados.

1.4.4.3 Implementación del PHVA en León Plast E.I.R.L

Primeramente, para el cumplimiento del proyecto

se realizó un análisis de la empresa para determinar las causas en la baja
productividad de productos de plástico, estableciendo dificultades en la falta
de control y estandarización de los procesos y métodos de trabajo, baja
capacidad de producción y retraso en el abastecimiento de materia prima

Para el proceso de la metodología de mejora

continua, se estableció como objetivo implementar mejoras en el proceso de
producción de artículos de plástico de la empresa León Plast E.I.R.L, con el
propósito de obtener una mayor rentabilidad a largo plazo. También se
establecieron objetivos específicos como evaluar el proceso de producción,
la definición necesaria de los lineamientos estratégicos y la evaluación
técnica y económicamente el proyecto.

1.4.4.4 Resultados de la implementación

Con la planificación y desarrollo del proyecto

lograron alcanzar los siguientes resultados:

 Alcanzaron el ordenamiento de todas las 84 áreas mediante la

distribución de planta, reduciendo los traslados entre áreas

62
 hasta en un 31%, y una reducción de 14.70 minutos en el
proceso de producción.

 Mejoraron los indicadores de productividad, obteniendo un

16.32% para los ganchos de Ropa tipo Chupón, 35.83% para los
ganchos de ropa tipo bisagra y 90% para los coladores de cuatro
piezas.

 De la evaluación económica obtuvieron un flujo de caja con

valor actual neto S/. 1,087, 232 y una tasa interna de
rendimiento del 93%.

1.4.5 Caso 5: Mejora continua en Arnao S.A.C.

Según Ayuni Campos & Matheus Díaz (2015), elaboraron la

siguiente tesis con el objetivo de “mejorar las operaciones en la empresa
Arnao S.A.C, mediante el diseño e implementación de un sistema de mejora
continua aplicando la metodología PHVA” (p.25).

1.4.5.1 Análisis de la situación actual

El ámbito de aplicación del estudio fue

desarrollado en una empresa fabricadora de enfriadores de aceite,
radiadores, condensadores entre otros, además, brinda el servicio de
mantenimiento preventivo, correctivo y diseño. La situación problemática por
la que atravesaba la empresa se debía principalmente por el inadecuado
desempeño de los procesos y el incumplimiento en los tiempos de
producción y entrega, lo que genera un sobrecosto y un bajo prestigio antes
los clientes, lo que en consecuencia se resume una disminución de la
rentabilidad y una baja competitividad.

1.4.5.2 Situación de cambio

Ante esta problemática el área gerencial de la

empresa Arnao S.A.C, decide el planteamiento y aplicación de un sistema
de mejora continua, siendo el PHVA la metodología más idónea a
desarrollarse y enfocarse en el área de producción.

63
 Para el desarrollo del proyecto conformaron un
equipo de trabajo, encargo de realizar la adecuada aplicación del método de
mejora continua PHVA, que tendrá por integrantes a Denisse Irene Ayuni
Campos y Annie Matheus Díaz, quienes estarán respaldados por el asesor
de su centro de estudios, quien será responsable de instruirlos y capacitarlos
para el desarrollo de estrategias y métodos adecuadamente planificados.

1.4.5.3 Implementación del PHVA en Arnao S.A.C

Inicialmente, para la ejecución del proyecto

realizaron un diagnóstico de la empresa para analizar las causas
determinantes en la ineficiencia de las operaciones de producción,
identificando dificultades principalmente en la inadecuada gestión de la alta
dirección, inadecuada planificación, exceso en los tiempos de trabajo,
inadecuado desempeño y condiciones de trabajo.

Para el desarrollo de la metodología de mejora

continua, establecieron como objetivo general la implementación de un
sistema de mejora continua en las operaciones de la empresa ARNAO
S.A.C., con el propósito de mejorar la producción y obtener una mayor
rentabilidad a largo plazo. También se establecieron objetivos específicos
como la realización de un plan estratégico, la implantación de planes de
acción, la evaluación y verificación de las operaciones mediante indicadores
de gestión, determinación de la viabilidad del proyecto atreves del análisis
financiero.

1.4.5.4 Resultados de la implementación

Con la planificación y desarrollo del proyecto

lograron alcanzar los siguientes resultados:

 Realizaron mejoras en las instalaciones del taller mediante el

ordenamiento adecuado de los equipos y las áreas de producción,
obteniendo un incremento en la capacidad de producción
promedio de 21 a 25 unidades al mes, además de reducir el
esfuerzo de fabricación en 34%.

64
  Con una adecuada distribución y el balance de línea lograron
mejoras en la eficiencia operativa de los procesos de fabricación de
enfriadores de aceite, logrando una eficiencia del 37.29%.

 El aumento de la productividad y las mejoras en la gestión

estratégica lograron mejorar la eficiencia en la producción del
producto patrón, obteniendo una eficiencia de 90% y una eficacia
de 59%, logrando aumentar la efectividad total del proceso en 17%.

 Demostraron por medio del análisis financiero que el proyecto es

viable, logrando recuperar la inversión y generando un VAN de S/.
228.595 y un TIR de 69.4% en un escenario normal.

Conclusión:

Del acápite en mención se puede comprobar que el desarrollo de un sistema

de mejora continua permite a una organización o empresa establecer una
adecuada gestión estratégica que permita mejorar su rendimiento, siendo la
metodología PHVA uno de los métodos más completos en cuanto a la
aplicación de actividades de mejoramiento continuo. Así mismo es de suma
importancia lograr mantener la mejora continua en una empresa porque de
nada sirve si en el transcurso de un determinado periodo este se pierde,
además cabe recalcar que los casos mencionados elaboran planes de
acción que son desarrollados en corto plazo permitiéndoles manejar reportes
de mejoras que ayuden a prevenir el aseguramiento de la calidad.

Conclusiones del capítulo I:

Los conceptos abordados en el desarrollo del capítulo I, dentro del proceso

de investigación de la tesis, servirán para contrastar las conjeturas
establecidas mediantes la aplicación de los fundamentos conceptuales,
interpretando la información y la adecuada metodología a desarrollar. Sin
embargo no solo se debe considerar la bases teóricas, también se debe

65
considerar las bases legales para el desarrollo de la investigación, tomando
en cuenta las normativas, leyes o acuerdos que pueden regularizar los
procesos o métodos a desarrollar.

La elaboración y finalización del capítulo I, viene a ser el sustento o la base

de la investigación a desarrollar, del cual va depender los límites y alcances
del estudio, razón por la cual esta parte del proyecto es esencial para el éxito
de la investigación y la base de la planificación y el desarrollo del capítulo II,
en donde se abarcara la aplicación del método y la utilización de los
materiales necesarios para el desarrollo y verificación de los conceptos
establecidos.

66
 CAPÍTULO II
METODOLOGÍA

La elaboración de este capítulo definirá la metodología a utilizar para el

análisis y desarrollo de la tesis. Inicialmente determinaremos el tipo de
investigación según la finalidad del proyecto, también se especificará el tipo
de estudio según el nivel de conocimiento y la modalidad de la misma.
Además, definiremos la unidad de análisis donde se desarrollara el estudio
del proyecto. Así mismo, justificaremos el método de estudio adecuado para
el análisis y ejecución del proyecto, así como elección de técnicas y los
instrumentos requeridos para la recolección de información o la medición de
las mismas.

Como segunda parte en el capítulo en mención, detallaremos paso a paso

la descripción de las técnicas y métodos utilizados para el desarrollo de la
presente tesis, así mismo describiremos de manera secuencial las diferentes
etapas involucradas en el desarrollo de la metodología selecciona para la
propuesta y ejecución de la mejora en ANAZER SAC

2.1 Material y métodos

EL estudio y análisis para la aplicación del método de mejora

continua tuvo como escenario a la empresa textil ANAZER SAC, ubicado en
el distrito de La Victoria (prolongación Huánuco N° 2527), dicha empresa se
dedica a la confección y comercialización de prendas de vestir.

67
 2.1.1 Tipo de investigación

El tipo de investigación a desarrollarse de acuerdo con la

finalidad de la tesis es la investigación aplicada, que tiene como objetivo
principal dar solución a los problemas de la vida social y real mediante la
aplicación del conocimiento práctico o científico, razón por la cual guarda
relación con la investigación básica. La investigación aplicada presenta
como filosofía la búsqueda del conocimiento para hacer, actuar, construir y
transformar, de modo que se garantice los resultados de la investigación.

Para la planeación y desarrollo de los procesos, la tesis se

apoya en la investigación documental y de campo. Mediante investigación
documental analizaremos, seleccionaremos y recopilaremos información
necesaria para la obtención de resultados coherentes que permitan
descubrir los hechos o la problemática por la que atraviesa la empresa
ANAZER SAC, y por medio de la investigación de campo analizaremos a la
empresa atreves de la observación, exploración de las áreas operativas y
administrativas, y por medio de encuestas hacia los colaboradores, a fin de
alcanzar los objetivos propuestos en la investigación.

De acuerdo con la naturaleza de los datos, la tesis mantiene

un diseño de investigación cualitativo y cuantitativo, debido a que la
información establecida estará apoyada en pruebas estadísticas que
permitan examinar los datos obtenidos, los cuales mediante la observación y
descripción de las cualidades de los procesos se definieron las causas
principales de los problemas organizacionales que aquejan a la empresa.

2.1.1.1 Nivel de investigación

El estudio puede presentar varios tipos de

investigación, clasificándose de distintas maneras, por lo que es normal
desarrollar un proyecto de investigación en función de su nivel, diseño y
propósito. Debido a la complejidad de los procesos a estudiar, se necesita la
aplicación de distintos tipos de investigación, por lo que es común la
aplicación simultánea de la investigación descriptiva y transversal.

68
 De acuerdo con su naturaleza de estudio y las
características que presenta la investigación, se define como un estudio
descriptivo, debido al análisis que se describe a lo largo de la investigación
determinada por medio de un diagnóstico inicial a la empresa, indicando la
problemática de sus procesos, permitiendo conocer la situación actual de la
empresa.

El objetivo que presenta la investigación

descriptiva es conocer las actividades sobresalientes mediantes la
descripción de los procesos o las operaciones que se desarrollan en la
unidad de análisis. Su propósito no se encuentra limitado solo en la
recolección de datos, sino en predecir e identificar la relación existente entre
las variables.

2.1.1.2 Modalidad de investigación

La modalidad de investigación de la presente tesis

es el estudio de casos, debido a que el estudio fue desarrollado en la
empresa ANAZER SAC, y tiene como objetivo mejorar la productividad en el
área de confección. Mediante la aplicación de esta modalidad, se ha
analizado y estudiado las actividades acontecidas que determinan la
problemática de la empresa.

Como objetivo de la modalidad en mención se

plantea estudiar como unidad de análisis a la empresa textil ANAZER SAC,
mediante el informe de investigación que se realizó a la organización en
mención, se detalla la recolección de datos y se definirá la población en
estudio. Las unidades que integran la población vienen a ser los
colaboradores, elementos o procesos que componen las bases de la
empresa.

La tesis se desarrolla mediante un proceso cíclico

y progresivo, donde iniciaremos por los temas más prescindibles y
necesarios para la investigación. Se toma como prioridad el estudio de
campo, por lo que es necesario tener en cuenta como base la referencia de
un marco teórico que se plantea, inicialmente en el presente proyecto.

69
 2.1.1.3 Unidad de análisis

La población en estudio la conforman alrededor de

200 colaboradores que forman parte de la empresa ANAZER SAC,
constituyendo las áreas de producción y las áreas administrativas. A partir
de la selección de la población, tomaremos la muestra que esta conformada
por 70 colaboradores, quienes componen el personal administrativo y
operativo que intervienen de manera directa o indirecta en los procesos de
confección de prendas.

Las secciones que componen la unidad de análisis

son las áreas de corte, costura, acabado, almacenamiento de materia prima
y producto terminado, diseño, recursos humanos, ventas y la gerencia
general encargado de ver el direccionamiento de la organización.

2.1.1.4 Método de estudio

El método que se aplicó fue el método inductivo y

deductivo, se inicia con las observaciones particulares de cada proceso
desarrollado en la empresa ANAZER SAC, a partir del cual se planteara
generalizaciones que permitirán predecir posibles sucesos. Como primera
parte de la aplicación de este método, se observaron, analizaron y
clasificaron los hechos, buscando plantear hipótesis que brinden la solución
óptima, por lo que en segunda instancia se busca edificar enunciados
validos que permitan dar soporte y explicación a las posibles soluciones,
permitiéndonos analizar la problemática general por la que atraviesa la
empresa y definiendo los planes de acción que briden las soluciones a las
causas del problema.

2.1.2 Técnicas de recolección de datos

Para el desarrollo del proyecto, se utilizaron diversas técnicas

de recolección de datos dependiendo de las distintas actividades a
desarrollarse, permitiéndonos obtener la información necesaria para afrontar
las diversas causas que se relacionan directamente con la problemática de
la empresa. Las principales técnicas a emplearse son las siguientes:

70
 Entrevista: Se establecen mediante diálogos formulando preguntas a
los entrevistados en este caso a los colaboradores operativos y
administrativos, a partir de las respuestas obtenidas surgirán los datos o
la información de interés.

 Encuesta: Se ejecutan por medio de un cuestionario de preguntas

previamente establecidas que estarán dirigidas a una muestra respectiva
de la unidad de análisis, con el propósito de recopilar las opiniones o
datos específicos.

 Observación: Técnica que utilizamos para analizar y observar la

operaciones que efectúan lo colaboradores en sus respectivas áreas de
trabajo, por lo que no presentaremos en la empresas como un
espectador, buscando analizar las actividades más relevantes que
determinan las posibles causas del problema.

 Sesión de grupo: Mediante esta técnica de estudio cualitativo logramos

reunir grupos de colaboradores para investigar y plantear ideas de
mejora frente a las causas principales que aquejan a la empresa.

 Análisis documental: técnica que nos permitió analizar y utilizar la

obtención de datos por medio de fuentes informáticas como libros,
documentos, folletos, revistas entre otros, que servirán para recolectar la
información sobre las variables que son de interés.

2.1.3 Instrumentos de recolección

Para la recolección de datos, utilizamos los siguientes

instrumentos:

 Check list, formatos y fichas técnicas, que permitan realizar anotaciones

y comparaciones de las actividades en los diversos procesos.

 Cronómetro, para el minutaje y toma de tiempo de la elaboración del

producto para el apoyo e identificación de la cadencia.

71
 Cinta Métrica, se usó para las dimensiones de cada área, maquina, y
lugar de almacenamiento.

 Calculadora, para el uso de cálculos como ratios, tiempo de producción,

y para calcular la cadencia de las áreas.

 Materiales de escritorio, se utiliza para apuntar información en las

entrevistas que se dio con algunos operarios y jefes de área.

 Artículos de limpieza, para la ayuda del ordenamiento de las áreas de

trabajo, la limpieza de algunos instrumentos o repuestos que ayudan a la
producción.

 Etiqueta para estantes, estos fueron necesarios para la clasificación y

ordenamiento en cuanto a las áreas estudiadas.

 Laptops, uso principal para la recopilación y plasmar las ideas y

resultados encontrados.

 Cámara fotográfica, ayuda para captar situaciones que meritaban poder

apreciar situaciones actuales en la que se encontraba la empresa, y
poder así plantear soluciones.

 Grabadora, apoyo para las entrevistas que se realizaron a diversas

personas en las distintas áreas en estudio.

2.1.4 Softwares

Para la recolección de datos utilizamos los siguientes

instrumentos:

 Microsoft office: Word, Excel, Power Point, Visio, para la redacción y

concentración de información de los datos obtenidos en las diferentes
áreas en estudio,

 Software de minitab, se utilizó para el cálculo y grafica de los procesos

que tiene el producto patrón.

72
 Software V&B Consultores, herramientas como BSC, Planeamiento
Estratégico, Satisfacción del cliente, GTH, Cadena de Valor, EVA,
Percepción del cliente, Clima Laboral y Costos de Calidad, que ayudaron
para el análisis y determinación del estado actual en diferentes aspecto
de la empresa.

 Software ALDEP y Facil Layout, herramienta que a ayudó a poder

determinar la redistribución de la empresa en estudio, buscando reducir
costos de desplazamiento y mejorar la productividad.

 EXPERT CHOICE para diferentes usos ya que es una herramienta para

la selección de algo planteado.

2.1.5 Recursos humanos

Para el desarrollo de este trabajo, se ha contado con el apoyo

y participación de los colaboradores principales de la empresa, siendo
esencial su participación en las reuniones para la toma de decisiones en las
mejoras propuestas, considerando su experiencia en el desarrollo de los
procesos productivos. Así mismo se considera a los colaboradores que
fueron protagonistas en la implementación de las mejoras que se
propusieron en el proyecto. Resumiendo lo antes mencionado a continuación
presentaremos el recurso humano que fue participe del proyecto:

 Integrantes del equipo de Proyecto, encargado de constatar la realidad o

situación actual de la empresa, diagnosticar y plantear soluciones para
las causas encontradas.

 Jefes de áreas, apoyo en diferentes aspectos, como información del

ritmo de trabajo en la cual están habituados, apoyo en la utilización e
identificación de algunas herramientas.

 Jefe de almacén, apoyo en el ámbito de seguridad y mantenimiento,

información y apoyo en algunos aspectos de análisis que se requirieron.

73
 Operarios, para la ayuda de las evaluaciones ya sea en condiciones
laborales, trato que reciben y apoyo en el entendimiento de los
diferentes procesos que manejan cada uno.

 Personal administrativo, en el apoyo de la información proporcionada, en

cuanto a los clientes, costos y diferentes materiales que se necesitó para
la construcción de los indicadores.

Conclusión:

Para el desarrollo de la investigación es importante establecer los métodos

de investigación y los materiales necesarios para el desarrollo de la misma,
ya que su adecuada elaboración y aplicación dependerá de la fiabilidad de
los resultados de la investigación. Por ende es pertinente establecer el tipo
de investigación a desarrollar de acuerdo a la finalidad de la tesis, tomando
la investigación aplicada para el desarrollo del presente proyecto. Así mismo,
se debe establecer la unidad de análisis, en donde se debe determinar el
área de estudio y los colaboradores que serán evaluados mediante las
técnicas de recolección, necesarias para obtener los datos y la información
de interés.

2.2 Desarrollo del proyecto

En este punto, se inicia el análisis macro de la empresa en estudio,

en el cual consta de conocer a la organización tanto en sus competidores y
en la cartera de cliente que posee. Además de conocer internamente los
problemas que poseen y que originan un problema mayor a la empresa,
partiendo de ello, se definirá los objetivos secundarios y principales del
proyecto que se desarrollaran en todo la tesis.

2.2.1 Diagnóstico

Se inicia el análisis de la empresa en estudio, en que consta

de conocer a la organización tanto en sus competidores y en la cartera de
cliente que posee. Además de conocer internamente los problemas que

74
poseen y que originan un problema mayor a la empresa, partiendo de ello,
se definirá los objetivos secundarios y principales del proyecto que seguirá
toda la tesis.

2.2.1.1 Descripción de la empresa

La empresa ANAZER SAC fue fundada en el año

2000, se dedica a la fabricación de telas y Exportación de prendas de vestir
en tejido de punto. Con su principal objetivo, brindar productos de alta
calidad que cumplan los requerimientos y exigencias de sus clientes que
están situados en el Exterior.

La empresa, actualmente, cuenta con las áreas de

corte, costura y acabado, en el que posee con una capacidad de planta de
30 mil prendas al mes aproximadamente. En las cuales cuentan con una
Canasta de productos que está determinado entre, polos blusas, tank, top y
pullover para mujer. Además las carta de clientes que manejan están
situadas en diferentes partes del mundo, como lo es Free people - (Urban
outtfitters) USA, Brooklyn Industries (USA), Theory - New York, Steven Alan
- New York, Kenneth Cole - New York y Joe's Jeans - Los Ángeles, entre
otras. La organización tiene como prioridad el cuidado de sus Trabajadores
Brindándoles seguridad y un ambiente de trabajo agradable, en el cual
prevalezca el respeto, la armonía, y el apoyo entre áreas (Ver Anexo 01).

2.2.1.1.1 Datos generales de la empresa

La empresa en estudio cuenta con los

siguientes datos de entradas, que se muestra en la siguiente tabla adjunta.

Tabla 1.
Datos Generales de la empresa

Fuente: La Empresa

75
 La empresa empieza sus operaciones
a finales de enero del 2000 y hasta la actualidad sigue con la razón social,
ruc y dirección que iniciaron, ampliando el personal y la capacidad de
producción desde sus inicios.

2.2.1.1.2 Principios organizacionales

La empresa en estudio ha ido

mejorando sus principios organizacionales:

Misión: “Somos una Empresa dedicada a la Fabricación de telas y prendas

de vestir en tejido de punto para la satisfacción de nuestros clientes”.

Visión: “Ser la empresa Líder en el mercado de prendas de vestir a nivel

nacional con productos de buena calidad”.

Los valores organizacionales de la

empresa se rigen por cuatro (4) principios que se exponen:

 Honestidad: Se debe aplicar en todas nuestras acciones, actuando

siempre con honradez, rectitud y coherencia entre lo que se piensa, se
dice y hace.

 Respeto: Reconocer los derechos y opiniones de los demás y valorar las

diferencias y darle el mismo trato que se quisiera que nos den a
nosotros.

 Lealtad: Debemos ser incapaces de traicionar o engañar, fortalecerse

interiormente, propiciando sentimientos de afecto, fidelidad y respeto
hacia nuestros compañero de trabajo.

 Responsabilidad: Debemos ser nuestros propios supervisor en la

observaciones del cumplimiento de tares y deberes, además estar a
disposición de responder siempre eficaz y honestamente a las
obligaciones y compromisos adquiridos. (ANAZER, 2000)

76
 2.2.1.1.3 Estructura organizacional

La empresa ANAZER SAC cuentan

con cuatros Jefaturas y una gerencia general, que son: Jefe Comercial, Jefe
de Calidad, Jefe de Administrativa lo cual se puede ver en el organigrama de
la empresa que está situado en Anexo 01.

Las funciones correspondiente de

cada puesto de trabajo esta para situar las responsabilidades de cada pilar
de esta organización.

 Gerente General: Encargado del planeamiento estratégico de la

organización, además de ser el dueño de la empresa cumple la función
de mantener alineado a la organización bajo las normas estipuladas,
buscando siempre la rentabilidad del giro de negocio.

 Jefe de comercio y marketing: Responsables en contactar con los

clientes y llegar a un acuerdo de trabajo, además se encarga de las
exportaciones, los pagos, las derivaciones respectivas, el embarco hasta
el llegado hacia el cliente.

 Jefe administrativo: Se encarga del área de recursos humanos, de los

tramites y o documentos a las instituciones del estado, además del
manejo del dinero y pagos a planillas a los Trabajadores. Contabilidad y
finanzas.

 Jefe de calidad: Responsables del cumplimiento del diseño y ficha

técnica de la empresa, solicitada por el cliente, asegurándose que
cumplan con las indicaciones que estipula el cliente.

 Jefe de producción: el manejo de las áreas de textil, producción y

mantenimiento, supervisando sus rendimientos y cumplimiento con sus
labores.

Además de la estructura de la
organización cuentan con sus principales procesos productivos que son:

77
corte, costura y acabado que se describe cada uno de ellos en el Anexo 01:
Descripción de la empresa.

2.2.1.1.4 Portafolio de productos

La empresa ANAZER SAC cuenta con

un número amplio de diseño de prendas que con algunas modificaciones
son amoldadas a los clientes para su elaboración, las más representativa
prendas que son confeccionadas en la organización son las siguientes (ver
Anexo 01).

 Tank Top Trenza: prenda de vestir tejido con hilo de algodón,

confeccionado con bordes de dobles, añadido una tira de trenzas que
bordea la espalda y las bordes de la mangas, con un estampado en la
parte delantera de la prendas.

 Polo para dama manga larga: Prenda con tejido con hilo de algodón,
manga larga con un acabado de doble tamiz en la parte inferior, con
bordes en el cuello y manga de dobles.

 Blusa para dama: Prenda de vestir con hilo de algodón con manga de
tres cuarto, solo en color negro, con estampado de color blanco que
llega solo en la parte delantera de la prenda.

 Polo manga corta c/tiras: Prenda de vestir con tiras en la mangas, tejido
de algodón a rayas negras y blancas, con borde de dobles en las
mangas y cuello de la prenda.

 Polo box para mujer: Blusa con tiras en parte superior, tejido de algodón
con la parte de la espalda descubierta a la mitad superior, franja negra
bordeada de bajo del pecho, con borde en la falda de dobles.

 Pullover para mujer: Prenda manga larga, tejido con hilo de algodón fino
(40/1), con mangas recubiertas con rib 30/1, con botones en la parte
delantera, con cuello de dos cuarto, en diferentes colores.

78
 2.2.1.1.5 Entorno de la empresa

La empresa tiene clientes en diversas

partes del mundo y competidores nacionales de gran envergadura, que se
muestran a continuación.

 Principales Clientes: La empresa ANAZER SAC tiene una amplia gama

de clientes, pero los clientes más representativos y que han estado
desde los inicios de la organización son: Free People, Kenneth Cole,
Brooklyn Industries y Theory (empresas estadounidenses).

 Principales competidores: La organización en estudio posee diversos

competidores en los diferentes lugares de la capital, son empresas que
tienen años en el mercado textil y exportación, son competidores
directos de la empresa: Confecciones Textimax s.a., Perú Fashions
S.A.C., Consorcio Carolina S.A.C. y Corporación Texpop S.A. Ambas
empresas nacionales.

2.2.1.2 Lluvia de ideas

En este punto se recopila los diversos problemas

que presenta la empresa en sus diversas actividades, se organiza una
reunión en la que están presentes la gerencia, jefatura y supervisores, con el
fin recolectar los problemas que afectan o detectan en sus labores. Los
presentes en la reunión fueron:

 Gerente general: Pallete Pallete Juan Alfredo.

 Jefe de calidad: julia Martínez.

 Jefe administrativa: Martha Bustamante.

 Jefe de comercio: Camila huertas.

 Supervisor de desarrollo y diseño: Irving Pérez.

 Supervisor de producción: Sandro Mejía.

 Supervisor de mantenimiento: Juan Carlos García.

79
 Supervisor de textil: Hermi robles.

Para que la reunión tenga un enfoque y dirección,

se consideró cinco puntos importantes que se tocaron: Gestión de
producción, gestión de la calidad, gestión de planeamiento, condiciones
laborales y gestión por proceso, enfocados en un objetivo que es la baja
productividad, estos puntos ayudan abarcar de una manera específica la
problemática actual que presenta la organización.

Luego de recopilar los problemas que afectan o

detectan los presentes enfocados en la baja productividad mediante los
cinco pilares, se buscó las causas que originan dichos problema de una
manera clara y precisa, que ayuda a formar de una manera ordenada los
problemas y causas perjudiciales en cada pilar (Ver Anexo 02). Finalmente
esto ayudara a poder tener un punto de inicio en la investigación e input
para la siguiente herramienta que ayudara de manera gráfica ordenar todo lo
recopilado en este punto.

2.2.1.3 Diagrama de causa efecto

El diagrama de causa efecto ayuda a estructurar lo

determinado por la lluvia de idea en diagramas que engloben los problemas
de cada pilar y la causas que conforman y que afectan directamente al
problema de la baja productividad. Las principales causas originaron seis (6)
diagramas de causa efecto los que son:

 Falta de gestión estratégica

 Inadecuada gestión de la calidad

 Inadecuada gestión de la producción

 Inadecuado desempeño laboral

 Inadecuada gestión por procesos

 Baja productividad

80
 Este último punto engloba a los cinco diagramas
anteriores (Ver Anexo 03), formando un diagrama general en el que se
muestra cómo afecta las 5M (medio ambiente, métodos, materiales, mano
de obra, maquina) al problema principal de la baja productividad, que a su
vez ayuda a formar la matriz 5w – 1h que consolida y relaciona dichas
causas principales y secundarias.

2.2.1.4 Matriz 5W-1H

Esta herramienta sirve para plantear un esquema

secuencial de causas que determinen llegar a la causa raíz, además de
mostrar los responsables tocados, específicamente, en cada punto. La
construcción de esta matriz fue apoyada por el jefe de producción para
orientarlo a un enfoque más real y estructurado.

Se logra estructurar la matriz con las causas

principales (Falta de gestión estratégica, inadecuada gestión de la calidad,
inadecuada gestión de la producción, inadecuado desempeño laboral e
inadecuado gestión por proceso) y las diferentes causas secundarias que
denotan la causa raíz de las principales (Ver Anexo 04), dando énfasis que
dichas causas principales luego del análisis dan al problema mayor que es la
baja productividad, dando pase a formar el árbol de problema y objetivos del
proyecto..

2.2.1.5 Árbol de problemas y objetivos

En este apartado, se consolida todas las causas

principales y secundarias relacionadas entre sí para formar un esquema que
muestre el problema principal y el efecto de los mismos, lo cual a su vez
ayuda a formar el árbol de objetivo del proyecto.

Luego de la esquematización se logra definir el

problema central que es la baja productividad en la empresa ANAZER SAC y
las causas principales que son: Falta de una gestión estratégica, inadecuada
gestión de la calidad, inadecuada gestión de la producción, inadecuado
desempeño laboral e inadecuado gestión por proceso y el efecto que se

81
tiene de esto que es la baja rentabilidad en la empresa ANAZER SAC con
esta esquematización se forma el árbol de objetivo que tiene como objetivo
principal el aumento de la productividad y como objetivos secundarios:
eficiente gestión estratégica, eficiente gestión de la calidad, eficiente gestión
de la producción, adecuado desempeño laboral y adecuado gestión por
proceso, dando como efecto al aumento de la rentabilidad (Ver Anexo 05).

Este análisis y esquematización ayudara a la

orientación total del proyecto teniendo los objetivos generales y secundarios
dados y los problemas, causas que se tiene que mitigar o mejorar para
cumplir con dichos objetivos.

2.2.1.6 Análisis de ventas

En este apartado se analiza las ventas de los

últimos cuatros años (2013 – 2016) en el que se clasifica y determina cuál es
el cliente o clientes con mayor predominancia e importancia en las ventas
anuales de la organización y con ello poder definir los requerimientos que se
enfocara y el cumplimiento de los mismos, que repercutirán en la
satisfacción y percepción del cliente.

Luego de la recopilación de datos de los últimos 4

años de las ventas y unidades vendidas (ver anexo 06) se determina
mediante el siguiente grafico que cliente es quien tiene mayor participación
en los ingresos de la empresa.

Figura 17. Unidades Vendidas

Fuente: La empresa

En la figura adjunta, se muestra que el cliente con

mayor participación en las ventas es Free People obteniendo un 58,63% del

82
total, que asciende US$ 2.191.067 en ventas anuales en promedio y que
además en cuanto a las unidades vendidas asciende a un 58% del total. Con
este resultado se da pase a determinar cuál es el producto con mayor
predominancia en la organización.

2.2.1.7 Producto Patrón

En este acápite, se determina el producto con

mayor participación considerando todas las unidades vendidas en todo el
año 2016, que ayuda a poder definir en donde se enfocara algunos puntos
específicos de análisis en los procesos productivo de la rama de producción
y calidad.

Figura 18. Unidades vendidas 2016 – Resultados

Fuente: La empresa

En el figura adjunta, se puede observar que el

producto con mayor participación en cuanto a ventas en el año 2016 es Tank
Top Trenza, con un porcentaje del 62% con respecto del total que equivale a
US$ 1.751.644 que suma un 55% del total de ventas obtenidos en todo el
año 2016. (Ver anexo 07).Teniendo ya identificado al producto patrón de la
empresa se procede analizar las secuencia de operaciones que conforma su
elaboración.

83
 2.2.1.8 Diagrama de Flujo

En este punto, se esquematiza el flujo que sigue el

ingreso de la materia prima pasando por las áreas productivas hasta la
conversión de producto terminado y su embarque, con ello se podrá
determinar de una manera didáctica las áreas que interactúan con la
elaboración del producto patrón y determinar puntos de análisis en el
presente proyecto.

Luego de realizar el diagrama de flujo que sigue la

elaboración del producto patrón (ver anexo 08) se obtiene que las áreas
productivas que cuenta la empresa para la elaboración de la prenda
representativa son: corte, costura y que posteriormente pasa al área de
clasificado para la determinación de prenda de primera o segunda categoría,
lo último va a desperdicio sea en el caso del producto patrón debido a la
autonomía del diseño del cliente y prohibición de comercialización según
contrato, finalmente las prendas son empacadas por el área de acabado y
distribuida en los embarque por parte del área de despacho.

2.2.1.9 Diagrama de recorrido, DOP y DAP

Este se analiza el diagrama de operaciones

(DOP), diagrama de análisis de procesos (DAP) y diagrama de recorrido del
producto patrón ya determinado previamente, que ayuda a poder determinar
las operaciones y actividades que conforma la elaboración de la prenda
Tank Top Trenza que servirá para poder determinar los tiempos estándar de
los mismos.

Realizado el diagrama de operaciones (Ver anexo

09), se determina que cuenta con 14 operaciones, una operación de
inspección y 21 actividades determinadas por el diagrama de análisis de
procesos, además el recorrido que sigue el proceso para la elaboración del
producto patrón. Con ello se da pase a determinar los tiempos estándares
que cuenta cada operación

84
 2.2.1.10 Toma de tiempo

Para realizar el estudio de tiempos, se establece el

tiempo estándar de la operaciones mediante el cronometraje acumulativo,
evaluando a los colaboradores promedios y calificados en la ejecución de las
operaciones diarias y que al mismo tiempo tengan el interés de colaborar
para ser evaluados según la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Para la toma de tiempos, inicial del producto

patrón, definimos el número de ciclos según la Tabla 2, donde los ciclos
recomendados se tienen relación con el número total de minutos por ciclo.
De acuerdo a lo mencionado se consideró 20 observaciones por elemento y
para la escala de valoración de los colaboradores se consideró una
valoración de 100 (Ver Anexo 10).

Tabla 2.
Número de ciclos para el estudio de tiempos

N° de ciclos
Minutos por ciclo
recomendado
Hasta 0.10 200
Hasta 0.25 100
Hasta 0.50 60
Hasta 0.75 40
N° de ciclos
Minutos por ciclo
recomendado
Hasta 1.00 30
Hasta 2.00 20
Hasta 5.00 15
Hasta 10.00 10
Hasta 20.00 8
Hasta 40.00 5
Más de 40 3

Fuente: Introducción al estudio de trabajo – OIT

Una vez determinado el número de observaciones

es fundamental prever ciertos suplementos, considerando las demoras
inevitables como la fatiga, necesidades personales entre otros suplementos
que son necesarios a considerar en un adecuado estudio de tiempos, por
ende se determinó el cálculo de los suplementos (Ver Anexo 10).

85
 Al determinar los cálculos de suplementos por
fatiga, podemos observar que se obtienes un puntaje total atribuido de 27,
los cuales mediante la tabla de conversión de puntos hemos logrado
determinar un coeficiente de 14%, así mismo se consideró el cálculo de
otros suplementos como las necesidades personales y los disturbios
inevitables, considerando un coeficiente de 6%. Al consolidar los resultados
obtenidos obtenemos un coeficiente de 20%, el cual consideraremos en el
estudio de tiempos.

Una vez que establecemos el número de ciclos a

observar y el coeficiente de suplementos, procederemos a determinar los
tiempos estándares para cada operación (Ver Anexo 10), dicha evaluación
permitió identificar la cadencia del proceso de confección, a continuación se
detalla el resultado de la medición realizada:

Tabla 3.
Tiempo estándar por operación

TIEMPO ESTANDAR POR OPERACIÓN

TIEMPO
TIPO PRENDAS X
Nº OPERACIÓN OPERARIOS ESTANDAR PROTOTIPO
MAQUINA HORA
(Minutos)
1 Unir Hombros RLL 93 1 0.643
2 Fijar contorno Cuello CR 64 1 0.931
3 Marcar Cuello Manual 110 1 0.547
4 Pegar cuello RLL 63 1 0.954
5 Pegar tapete Escote Espalda CR 86 1 0.701
6 Simetría de Hombros Manual 95 1 0.634
7 Hacer Basta de Sisas RCB 28 2 1.068
8 Hacer Basta Faldón RCB 43 1 1.409
9 Cerrar Costados RLL 74 1 0.807
10 Atraque de Sisas x 2 CR 86 1 0.699
11 Atraque de Faldón x 2 CR 89 1 0.673
12 Pegar Etiqueta CR 80 1 0.753
13 Pegar Plaquita Manual 46 1 1.304
14 Atraque de trenzas CR 40 2 0.755
15 Inspección Final Inspectora 48 1 1.250

Fuente: La Empresa

Una vez determinado el tiempo estándar de las

operaciones, se determinó la cadencia, identificado en el proceso de costura
“Hacer Basta Faldón” de la prenda Tank Top Trenza, presentando una ratio
de 43 prendas por hora con un tiempo estándar por operación de 1.41
minutos.

86
 2.2.1.11 Indicadores de Gestión

En este acápite se mide los indicadores de

gestión, que es una herramienta fundamental para mostrar de manera
general el estado actual en que se encuentra la empresa en cuanto a su
gestión al uso de recursos y cumplimiento de objetivos en las diversas áreas
productivas, y con ello encontrar alternativas de solución, es por ello que se
toma como base para las mediciones al producto patrón (Tank Top Trenza)
en un periodo de enero a diciembre 2016 (Ver Anexo 11).

2.2.1.11.1 Eficacia

En este apartado, se mide el nivel de

cumplimiento de los objetivos, para ello se toma referencia a la producción y
horas programadas con las reales en el mes, además del grado de
satisfacción del cliente que mide la eficacia cualitativa.

Luego de las evaluaciones se llega

obtener una eficacia operativa promedio de 94,93%, una eficacia de tiempo
de 95,18% y una eficacia cualitativa de 80,83%, que nos da una eficacia total
promedio de 73,04% (ver anexo 11).

Los resultados obtenidos representan

como se está manejando el grado de cumplimiento con los objetivos dado
cada mes y esto se refleja en la eficacia operativa y de tiempo que arrojan
niveles bajo pero cabe resaltar que en la eficacia operativa tiene un nivel por
debajo del 95% que significa que la empresa tiene meses que no está
cumpliendo con el programa y entrega, por debajo de lo permitido al cliente,
que genera una penalidad por parte del cliente hacia la empresa, en el
análisis de las siguientes ramas se detallara a cuánto asciende esta
penalidad y se planteara mejoras en cuanto al control y monitoreo del
cumplimiento programado.

2.2.1.11.2 Eficiencia

Para medir la eficiencia que tiene la

empresa se toma como referencia el consumo de materia prima, hora

87
hombre y el presupuesto con lo programado en el mes, esto indica como se
está utilizando los recursos empleados para el cumplimiento de los objetivos
planificados.

Los resultados obtenidos en la

eficiencia de materia prima, hora hombre y presupuesto empleado son:
93,24%, 95,18% y 93,24% respectivamente, que da como efecto una
eficiencia promedio total de 82,75% (ver anexo 11).

Los resultados obtenidos muestran

que se está empleando un sobre consumo en cuanto a materia prima
causado por el aumento de las mermas en las áreas, se emplea horas extras
y además se excede con el presupuesto asignado, lo cual genera un sobre
costo que repercute en el costo de producción, es por ello que es punto
importante de evaluación en las siguientes ramas que ayudara a encontrar
oportunidades de mejora.

2.2.1.11.3 Efectividad

Luego de los cálculos de la eficacia y

eficiencia se mide la efectividad que es la multiplicación de ambos, que da
como resultado la capacidad de cumplir con los objetivos utilizando
eficientemente los recursos.

Los resultados obtenidos dan como

efectividad promedio total un 60,44%, que indica que no se está cumpliendo
eficaz mente las meta planificada y no se está utilizando eficientemente los
recursos empleados para cumplir con los objetivos. Es por ello que en el
desarrollo del proyecto se implementara medidas de control para la
eficiencia de los recursos y cumplimiento de lo planificado.

2.2.1.11.4 Productividad

En este apartado, se mide la

productividad que cuenta la empresa en el periodo de evaluación (enero –
diciembre 2016) en el que se utilizara como referencia al producto patrón
para determinar los costos incurridos en su fabricación con la producción

88
real obtenida en cada mes, con el fin de obtener la relación unidad producida
por dólar que refleja la eficiencia al emplear los recursos para la elaboración
del producto patrón.
Los resultados obtenidos dan como
productividad promedio global un 0,11 (unidad/US$), que se interpreta que
por cada dólar la empresa produce 0,11 prendas (ver anexo 11).

Los resultados obtenidos denotan que

la productividad ha ido fluctuando de 0,10 a 0,11 (unidad/US$) observados
en el periodo de evaluación, con esto se da el punto inicio para determinar
las mejoras y mitigar las causas que afectan a este indicador que serán
evaluadas en el despliegue del proyecto.

2.2.1.12 Elección y justificación de la metodología

Para determinar qué metodología se siguió en el

proyecto luego de los diagnostico obtenidos en las diferentes ramas, se
emplea el software Expert Choice que servirá como herramienta para la
elección de la metodología, los criterios que se empleara para la evaluación
son los siguientes: costo de implementación, dificultad de implementación,
menor tiempo de ejecución, riesgos, accesibilidad para los datos necesarios,
menor tiempo de percibir los resultados, adaptabilidad del personal, dirigido
a empresas de producción y flexibilidad en la implementación.

Los resultados obtenidos según la figura adjunta

dan al PHVA como la metodología con mayor relación con los criterios
evaluados en referencia con el Six Sigma, Lean Manufacturing, Kaisen y
Poka yoke (Ver anexo 12).

Figura 19. Resultados de evaluación de la metodología

Fuente: La empresa

89
 El presente proyecto luego de las evaluaciones
respectivas seguirá la metodología PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)
dado que es la que más se adecua según los criterios empleados, es por ello
que en la siguiente etapa se propondrá los planes de mejora luego de los
diagnósticos obtenidos en esta primera parte para posteriormente
implementarlos y medir los resultados obtenidos con estas mejoras para que
finalmente se proponga acciones que ayuden la continuidad de esta
metodología.

2.2.2 Etapa Planear

Es la primera etapa del ciclo PHVA cuyo desarrollo permite

definir los planes de acción, determinados a partir del diagnóstico de las
causas principales que aquejan el problema de la baja productividad en la
empresa textil ANAZER SAC Para una medición adecuada se estableció y
desarrollo indicadores que permitieron medir la situación actual de la
empresa, enfocado en las distintas gestiones establecidas inicialmente en el
árbol de problemas como la gestión estratégica, la gestión de producción, la
gestión de calidad, la gestión de talento humano y la gestión por procesos,
dicho análisis culmino con la elaboración de los planes. Como parte final de
esta primera etapa se desarrolla la evaluación financiera, para determinar el
beneficio económico en un determinado periodo al aplicar los planes de
mejora establecidos.

2.2.2.1 Diagnóstico de la Gestión Estratégica

Evaluar la gestión estratégica en la empresa en

estudio, es fundamental porque permite analizar los factores internos y
externos, enfatizando las ventajas competitivas con la finalidad de definir el
direccionamiento estratégico. La ejecución de la evaluación fue desarrollado
en primera instancia por medio del Radar Estratégico, permitiendo
determinar la posición actual de la empresa con respecto a la estrategia, del
mismo modo fue evaluado el diagnóstico situacional para identificar las
oportunidades de mejora que fortalezcan la estrategia, finalmente fue

90
analizado y evaluado el direccionamiento estratégico entre las áreas
funcionales de la empresa.

2.2.2.1.1 Radar estratégico

Como parte inicial para realizar el

diagnóstico de la gestión estratégica, se establecieron reuniones con el fin
de medir los diversos componentes que determinan el grado de alejamiento
del objetivo ideal de la empresa ANAZER SAC, para dicho análisis contaron
con el apoyo del ejecutivo, como el gerente general, jefe de calidad, jefe
administrativo, jefe de comercio, jefe de producción y el supervisor de textil,
cuya experiencia y conocimiento aportaron al desarrollo de la evaluación.
El objetivo de dicho análisis es
establecer cuan alejado se encuentra la posición estrategia en relación con
sus componentes principales, cuya responsabilidad recae en los ejecutivos
para movilizar, traducir, alinear, motivar y gestionar el direccionamiento
estratégico. Como resultado de la evaluación (Ver anexo 13), se logró
consolidar los puntajes obtenidos en un solo indicador, obteniendo un nivel
de eficiencia actual de 36.6%, cuyo valor ser presenta gráficamente de la
siguiente manera:

Figura 20. Radar de la posición estratégica

Fuente: La empresa

91
 Al observar el radar de posicionamiento
estratégico se concluye que la mayoría de los componentes de la empresa
ANAZER SAC se encuentran alejados de la estrategia, debido
principalmente a no lograr definir claramente los cambios estratégicos, los
objetivos estratégicos, el alineamiento de la estrategia, la comunicación y los
sistemas de seguimiento, por ende, es de suma urgencia reformular el
direccionamiento estratégico de la organización. Para profundizar un poco
más el análisis y complementar el diagnóstico se procedió a evaluar el
diagnóstico situacional, cuyo desarrollo se presenta a continuación.

2.2.2.1.2 Diagnóstico situacional

Para afianzar el análisis del

direccionamiento estratégico, fue evaluado el diagnóstico situacional
enfocado en puntos principales, que fueron comprendidos por medio de los
insumos estratégicos, el diseño de estrategia, el despliegue de la estrategia,
el aprendizaje y mejora, cuya información fue recopilada a través de la
reunión establecida con el directorio, en donde la experiencia y
conocimientos fueron fundamentales para evaluar cada uno de los
impulsores o bloqueadores claves en el estudio.
El objetivo establecido en la
evaluación del diagnóstico situacional fue identificar los factores
determinantes que originan los problemas principales en el diseño,
alineamiento y ejecución de los planes estratégicos de la empresa ANAZER
SAC, identificando cuál o cuáles son los procesos que presentan mayores
problemas. Como resultado de la evaluación, los puntajes obtenidos son los
siguientes (Ver anexo 14).

 Insumos estratégicos 3.60 pts.

 Diseño de estrategia 2.10 pts.
 Despliegue de la estrategia 2.50 pts.
 Aprendizaje y mejora 1.80 pts.

92
 Figura 21. Radar del diagnóstico situacional
Fuente: La empresa

Por medio de la gráfica se concluye

que el proceso de insumos estratégicos hasta cierto punto se encuentra
guiado por el gerente general, siendo el diseño y el despliegue de la
estrategia factores que necesitan ser mejorados, direccionando las
propuestas estratégicas hacia un conjuntos de objetivos estratégicos que, a
su vez, deben ser monitoreados, teniendo claro los procesos claves y de
apoyo. Por último, el aprendizaje y mejora. Son los procesos que requieren
de mayor atención, debido a que la empresa no cuenta con un adecuado
modelo de gestión por ende, se procedió a evaluar el direccionamiento
estratégico.

2.2.2.1.3 Direccionamiento estratégico

Para el desarrollo del presente

análisis, fue basado en el modelo efectivista (Bocangel, 2013) como base
inicial, permitiendo evaluar y alinear los objetivos de la empresa a través de
su estrategia. Por medio de este método se puede evaluar y formular la
misión, visión y valores actuales de la empresa, los cuales son
fundamentales para alinear el planteamiento estratégico. A continuación se
presenta el análisis y resultados de la evaluación, para mayor detalle (Ver
anexo 15):

93
  Misión

En esta parte del estudio fue analizada la misión actual de la

empresa (Ver anexo 15), sometiendo la formulación efectiva de la misión a
una evaluación a través de los colaboradores, con el objetivo de definir sus
limitaciones y fortalezas

“Ofrecer productos de alta calidad a fin de garantizar la plena satisfacción de

nuestros clientes, buscando la rentabilidad y el crecimiento de la empresa”.

Figura 22. Misión actual

Fuente: La empresa

Como resultados de la evaluación se

obtuvo un indicador de 2.57 representado en el semáforo de amarillo, dicho
valor establece como limitación mayor que la misión actual de la empresa
no atiende los requerimientos de los principales grupos constructivos cuya
fortaleza es su simplicidad y Claridad. Como parte de la mejora se propuso
elaborar y definir una adecuada misión que sea concisa orientado a la
organización reconociendo los requerimientos principales.

 Visión

Además del análisis de la misión, fue evaluada la visión actual de

la empresa, sometiendo la formulación efectiva de la visión a una valoración
a través de los colaboradores, con el objetivo de definir sus limitaciones y
fortalezas.

“Ser una empresa reconocida por su confiabilidad, innovación y alta

responsabilidad social.”.

Figura 23. Visión actual

Fuente: La empresa

Como resultados de la evaluación se

obtuvo un indicador de 2.35 representado en el semáforo de rojo, dicho valor
establece que la limitación mayor de la visión actual de la empresa es ser
menos atractiva para los involucrados cuya fortaleza mayor es la descripción
del futuro de la organización. Como parte de la mejora se propuso elaborar y

94
definir una adecuada visión que transmita la imagen futura de la empresa,
definiendo las metas a lograr y al mismo tiempo sea inspiradora y
motivadora.

 Valores organizacionales

El direccionamiento estratégico está constituido con una

selección de valores que son parte de la cultura organizacional, tomando en
cuenta lo antes mencionado. Los valores establecidos por ANAZER SAC
fueron evaluados a través de los colaboradores, con el objetivo de
determinar si el capital humano se encuentra enfocado a la estrategia de la
organización (Ver anexo 15).

Las aplicamos en todas nuestras acciones, actuando siempre con honradez,

HONESTIDAD
rectitud y coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace.
Reconocemos los derechos y opiniones de los demas a pesar de cualquier
RESPETO
diferencia y sin importar su credo, raza, religion o condicion social.
Somos nuestro propio supervisor en la observacion del cumplimiento de tareas y
RESPONSABILIDAD
deberes.
Somos incapaces de traicionar o engañar propiciando sentimientos de afecto,
LEALTAD fidelidad y respeto hacia las personas, las ideas o las organizaciones con las
que nos identificamos.
Aceptamos nuestras obligaciones con entusiasmo e integridad aportando lo
COMPROMISO mejor de nosotros para el cumplimiento de nuestras metas familiares, sociales
y laborales.
Tenemos iniciativa para pensar mas alla siempre de lo rutinario para mejorar,
CREATIVIDAD
innovar, crear lo que no existe y rehacer lo antiguo.
Sentimos satisfaccion de hacer las cosas bien, que nuestras acciones y
CALIDAD trabajos reflejen lo que somos, personas que tenemos un camino por delante y
que queremos hacerlo bien.
Estamos dispuesto a escuchar ideas, como procedimiento para mejorar el
DIALOGO
entendimiento y mejorar la razon.

Figura 24. Valores actuales de la empresa

Fuente: La empresa

Como resultado de la evaluación de

los valores corporativos, se obtuvo que la honestidad, el respeto y el
diálogo son los valores que más predominan en la empresa, a diferencia de
los valores de responsabilidad, compromiso, creatividad y calidad que son
los que se practican en menor intensidad, por último el valor de lealtad de
los colaboradores presenta limitaciones, que es el resultado de la alta
rotación del personal como consecuencia de los contratados por campañas.

Una vez desarrollado la evaluación

del direccionamiento estratégico, a través del grupo estratega de la empresa
se establece los planes necesarios para reformular y establecer una

95
adecuada misión y visión necesarias para iniciar el planeamiento estratégico,
del mismo modo se establece los planes para reforzar los valores que más
aquejan a la empresa sobre todo los que presentan limitaciones.

2.2.2.1.4 Matriz de evaluación de factores

internos

La realización del análisis de los

factores internos de la empresa, partió atreves del uso del Brainstorming
(lluvia de ideas), elaborado en colaboración del directorio ejecutivo
conformado por el Gerente General, Jefe de Calidad, Jefe administrativa,
Jefe comercial, Jefe de producción y el supervisor de textil, cuya experiencia
fue determinante para identificar las fortalezas y limitaciones, cuyo resultado
fue establecido por medio de votaciones.
El objetivo de analizar la matriz de
factores internos es permitir resumir y evaluar las fuerzas y debilidades que
generan mayor importancia entre las áreas funcionales de la empresa
ANAZER SAC Establecido el objetivo, los factores internos fueron
evaluados, obteniendo como resultado un puntaje de 2.49 representado en
el semáforo de rojo (Ver anexo 16).

FORTALEZA LIMITACIONES
Productos con diseño propios Cobertura Nacional
FACTORES INTERNOS

Certificación WRAP Escasa utilización de metodos de trabajo

Alta capacidad de innovación Inadecuada getion
gestióndedepersonal
personal
Productos a medida de los requerimiento de los clientes Inadecuada estructura organizacional
Productos de buena calidad Inadecuado sistema de matenimiento de las maquinas
Tecnología operativa Falta de un sistema efectivo de control de la producción
Estabilidad laboral Ineficiente control de la calidad
Interes por ampliar el mercado objetivo Falta de políticas internas
Buena relación con proveedores Ineficiente sistema de información
Capacidad exportadora Carencia de un planeamiento estratégico

Figura 25. Factores Internos

Fuente: La empresa

El resultado de la evaluación ubica a

la empresa en un estado de alerta cuya fortaleza mayor son los productos
con diseño propio y limitación mayor es la carencia de un planeamiento
estratégico. Para lograr mejorar situación actual de la empresa en relación
con los factores internos se plantea elaborar un adecuado planeamiento

96
estratégico, estandarización de los procesos, adecuar un programa de
mantenimiento, fortalecer las políticas internas y mejorar el control de
calidad.

2.2.2.1.5 Matriz de evaluación de factores

externos

La realización del análisis de los

factores externos de la empresa, partió a través del uso de la lluvia de ideas,
elaborado en colaboración del directorio ejecutivo, cuya experiencia fue
determinante para identificar las oportunidades y riesgos, cuyo resultado se
estableció por medio de votaciones.
El objetivo de analizar la matriz de
factores externos es permitirnos resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, tecnológica, política y competitiva de la empresa ANAZER
SAC Establecido el objetivo, los factores externos fueron evaluados,
obteniendo como resultado un puntaje de 2.50 representado en el semáforo
de rojo (Ver anexo 17).
FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES RIESGOS
Crecimiento del mercado nacional y extranjero en Variación en el precio de la tela
prendas de vestir. Tendencia a la terciarización
Alianza estrategica con los clientes. Inestabilidad de la moneda extranjera
Nuevos canales de marketing de la compañía. Alta tasa de interes
Fusiones con otras compañias. Aparición de nuevos competidores en el mercado
Crecimiento economico del pais. Normas Laborales cada vez mas rigurosas
Facilidad para acceder al financiamiento. Alta dependencia de los principales clientes

Figura 26. Factores Externos

Fuente: La empresa

De acuerdo con el puntaje obtenido se

determina que la oportunidad mayor es la alianza estratégica con los clientes
y el riesgo mayor es la variación del precio de la tela. Para lograr
disminuirlos los riesgos externos que aquejan a la empresa y al mismo
tiempo aprovechar adecuadamente las oportunidades se planteó fortalecer
la imagen de la organización frente a la percepción del cliente, fortaleciendo
la calidad del producto como factor determinante para lograr una mayor
competitividad en el mercado extranjero.

97
 2.2.2.1.6 Matriz de perfil competitivo

Para la evaluación y análisis de la

matriz de perfil competitivo, fue considerado tres competidores del mercado
local, entre los cuales se tiene a Consorcio Carolina S.A.C, Perú Fashions
S.A.C y Confecciones Textimax S.A. El desarrollo de la evaluación fue
realizada a través del focus group conformado inicialmente para el estudio
del direccionamiento estratégico.
El objetivo del perfil competitivo es
evaluar los factores más determinantes en el mercado como la
competitividad de los precios, la cobertura nacional, la calidad del producto,
la tecnología de los procesos, la satisfacción del cliente y la productividad,
cuya evaluación es fijar el posicionamiento y liderazgo entre los
competidores (Ver anexo 18). A continuación, se presenta en la figura
adjunta los resultados obtenidos:

Figura 27.Matriz del perfil competitivo

Fuente: La empresa

Como resultado de la evaluación se

puede observar en el gráfico, que la empresa ANAZER SAC mantiene un
indicador de 2.61 representado en color amarillo, logrando mantener un perfil
competitivo regular bajo frente a sus competidores, siendo la empresa
Confecciones Textimax S.A. quien se encuentra liderando la competencia
con un indicador de 3.40 representado en color verde.

98
 Frente a esta situación, se planteó
mejorar el tiempo estándar de producción y desarrollar un adecuado
programa de producción con objetivo de mejorar lo tiempos de entrega, del
mismo modo establecerán controles de calidad en los proceso claves con el
objetivo de mejorar la competitividad en el mercado.

Conclusión:

Analizar y evaluar el direccionamiento estratégico actual de la empresa

ANAZER SAC, permitió a la organización identificar sus debilidades
determinando que sus componentes principales se encuentran alejados de
su estrategia como consecuencia de una inadecuada gestión para definir y
alinear los objetivos estratégicos. A partir de la evaluación del diagnóstico
situacional, se establece que la empresa presenta dificultades en el diseño,
alineamiento y ejecución de planes estratégicos. A través de la evaluación
del direccionamiento estratégico, se establece que la base estratégica como
la misión y visión no se encuentran adecuadamente definidas y alineadas,
del mismo modo se identificó que los colaboradores presentan dificultades
con el compromiso de los valores corporativos. Finalmente, la organización
presente dificultades en sus factores internos y externos por la ausencia de
métodos de trabajo, procesos estandarizados y controles en los procesos
claves que apunten a mejorar las fortalezas internas para lograr mayor
competitividad en el mercado.

Para definir los planes de mejora, la gerencia debe considerar

cambiar el direccionamiento estratégico en toda la organización, orientado
a fortalecer la estructura competitiva, iniciando con la reformulación de la
base estratégica como la misión y visión, fundamentales para iniciar el
desarrollo del planeamiento estratégico, permitiendo determinar y alinear los
objetivos estratégicos que a través de la aplicación de la herramienta del
Balance Scorecard se enlazara con la estratégica por medio del desempeño
financiero, los procesos internos, el conocimiento del cliente, el aprendizaje y
crecimiento.

99
 2.2.2.2 Diagnóstico de la Gestión por Procesos

En el presente análisis se desarrolló el diagnostico

en función a la metodología de gestión por procesos. Al inicio de la
investigación se procedió a justificar la necesidad de establecer una
adecuada gestión por procesos en la empresa ANAZER SAC, una vez
definido la necesidad de implementar una adecuada gestión por procesos,
se evaluó la integración de sus procesos, tomando en cuenta los
proveedores y clientes internos. Para un mayor análisis fue necesario
elaborar y analizar el mapeo de procesos actual con el propósito de lograr
identificar las falencias que presenta la organización con respecto a sus
procesos de estratégicos, claves y de apoyo.

2.2.2.2.1 Justificación del método

Para proceder a evaluar la gestión por

procesos, inicialmente y en conjunto de los responsables de área se
procedió a identificar los problemas más recurrentes en los procesos
internos y del mismo modo por medio de la opinión de los responsables se
establecieron las posibles soluciones, las cuales fueron evaluadas y
analizadas mediante la matriz de relaciones.

El objetivo de realizar la evaluación

por medio de la matriz de relaciones es justificar la carencia de una gestión
por procesos adecuadamente establecida, permitiéndonos respaldar la base
del diagnóstico actual.
Cambio o Capacitación del

Establecer Métodos de
Condiciones de trabajo

trabajo "Gestión por

Establecer adecuadas

Disposición de planta
Establecer adecuada

POSIBLES
Procesos"

SOLUCIONES A
personal

LOS PROBLEMAS
DE LOS PROCESOS
INTERNOS

PUNTAJE TOTAL 105 66 162 51

Figura 28. Resultado de la Matriz de relaciones
Fuente: La empresa

100
 A partir de la evaluación y análisis de
la matriz de relaciones se logró definir que, en primer lugar, la solución a los
problemas de los procesos internos es la gestión por procesos obteniendo
un puntaje de 162 (Ver Anexo 19).
Mediante la implementación de la
gestión por procesos en la siguiente etapa del proyecto se establecieron
formatos de control, procedimientos, manuales e indicadores que permitan
elaborar un sistema que añada valor agregado en cada uno de los procesos,
integrando todas las áreas de la organización en un solo objetivo.

2.2.2.2.2 Estándar de la gestión por procesos

Mediante esta evaluación se realizó la

comparación de la situación actual de la empresa en relación al estándar de
la gestión por procesos. Para dicha evaluación fue necesario utilizar los
conceptos establecidos en el libro (Gestión por procesos, 2012). La
respuesta a la evaluación fue obtenida por los responsables del área.

El objetivo al aplicar esta “herramienta

es permitir determinar el grado en que los colaboradores de una empresa
logran ver su trabajo como un proceso, ya sean proveedor o clientes
internos”. El resultado obtenido luego de la evaluación fue de 30 pts (ver
anexo 20).

Evaluación estándar de la
Gestión por Procesos
80

60 PUNTAJE
MAXIMO
40
70 PTOS.
20 OBTENIDOS
28
0

Figura 29. Evaluación del Estándar de la Gestión por Procesos

Fuente: La empresa

101
 Teniendo en cuenta que el puntaje
máximo de la evaluación es de 70 pts., y solo se logró obtener 30 pts. , se
concluye que la empresa ANAZER SAC se encuentra por debajo del
cumplimiento requerido en una adecuada Gestión por procesos,
estableciendo que los proveedores internos y clientes internos no tienen
identificado claramente los procesos y no cuentan con algún sistema de
medición que les permita evaluar la calidad de su servicio. De acuerdo con la
evaluación se plantea establecer procedimientos y/o manuales así como
fichas o formatos que permiten controlar y medir los procesos.

2.2.2.2.3 Integración por procesos

El siguiente análisis fue elaborado

bajo la propuesta desarrollada por la Universidad de Tennessee, cuyo
informe está basado en la investigación de J. Paul Dittmann ( Gestión de la
Cadena de Suministro, 2014) , cuya evaluación fue utilizada para determinar
la integración de los procesos en la empresa ANAZER SAC

El objetivo de evaluar a través de esta

herramienta es determinar el nivel de colaboración y cómo este influye en la
integración de los procesos. Una vez realizada la valoración a los
colaboradores se obtuvo un puntaje total de 20 pts. (Ver Anexo 21).

Evaluación estándar de la
Integración de los procesos
60

50

40
PUNTAJE MAXIMO
30
50 PTOS. OBTENIDOS
20

10 20

Figura 30. Evaluación estándar de Integración de los Procesos

Fuente: La empresa

102
 Luego de la puntuación y tomando en
cuenta la tabla de resultados elaborado en el Anexo 21, se concluye que la
empresa ANAZER SAC “requiere de mayor participación del personal para
lograr la integración de sus procesos, además de no establecer equipos
funcionales que permitan gestionar la cadena de valor ocasionando la
ausencia de comunicación e información. Para revertir la situación actual se
planteó definir los puestos involucrados para mantener el seguimiento del
proceso, además de establecer indicadores que permitan gestionar la
cadena de suministros.

2.2.2.2.4 Mapa de procesos actual

“Es importante resaltar que la

empresa ANAZER SAC, debido a que es una empresa funcional carece de
un mapa de procesos, con el propósito de obtener un mayor análisis de sus
procesos, se procede a su elaboración. Como primer paso se define el
organigrama por procesos a partir del organigrama general, donde se
visualiza la agrupación de la diversas áreas de la empresa (Ver Anexo 22).”
A continuación, identificamos los procesos estratégicos, claves y de apoyo
de la empresa a través del mapa de procesos actual.

PROCESOS DISEÑO Y DESARROLLO

ADMINISTRACIÓN GERENCIA
ESTRATÉGICOS DEL PRODUCTO
CLIENTES – REQUERIMIETOS

CLIENTES – SATISFECHO

PROCESOS
CLAVES
PED ID O S D EL
CO NFECCIÓ N D ESPACH O
CLIENT E

PROCESOS DE LOGISTICA GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN

DE LA
APOYO Y Y DISTRIBUCIÓN LA CALIDAD PRODUCCIÓN
SOPORTE

COMERCIAL MANTENIMIENTO SISTEMAS

Figura 31. Mapa de proceso actual de ANAZER SAC

Fuente: La empresa

103
 “Antes de iniciar el análisis, se deben
mencionar que los procesos en estudio son aquellas actividades que
generan valor para el cliente, aclarando lo antes mencionado se procede a
clasificar los siguientes procesos centrales de la organización.”

Procesos clave: “El objetivo de estos procesos es brindar satisfacción al

cliente. Como podemos visualizar en el Mapa de proceso (Ver Figura 31),
la empresa considera como procesos claves: “Pedidos del cliente”,
“Confección” y “despacho”, y no considera al proceso de Diseño y
desarrollo del Producto como un procesos clave, a pesar que proporciona
un valor agregado captando de las necesidades del cliente.”

Procesos estratégicos: “Son aquellos que constituyen el

direccionamiento de la empresa para establecer el modo en que se
realizaran las operaciones. Como podemos visualizar en el Mapa de
proceso (Ver Figura 31), se ha considerado como procesos estratégicos
la “Administración”, “Gerencia” y el “Diseño y Desarrollo de producto”, a
pesar que apuntan como ventaja competitiva a la calidad superior del
producto, no consideran como procesos estratégico a la Gestión de la
Calidad, además presentan una inadecuada gestión del planeamiento
estratégico.”

Procesos de apoyo: “Sirven de soporte a los procesos clave y son de

vital importancia para todos los procesos de la empresa. Como podemos
visualizar en el Mapa de proceso (Ver Figura 31), se considera como
proceso de apoyo a los siguientes: Logística y distribución,
administración, gestión de la calidad, planificación de la producción,
mantenimiento, comercial y sistemas.”

De acuerdo con el análisis del mapa

de procesos se propuso planificar para la siguiente etapa la caracterización
de los procesos a través de la herramienta SIPOC, estableciendo los
controles e indicador en cada fase de la operación, la evaluación y diseño
de un adecuado mapa de procesos, y finalmente, la evaluación de la
cadena de valor, con el propósito de fortalecer el proceso productivo.

104
Conclusión:

El análisis y evaluación de la Gestión por Procesos fue abordado a través

del uso de herramientas de evaluación del estándar de procesos,
enfocándose en la mejora continua con el propósito de aumentar los niveles
de productividad. En primera instancia, la evaluación a través de la matriz de
relaciones determinó que la empresa carece de una adecuada gestión por
procesos, determinado que sus procesos internos no se encuentran
integrados, estableciendo que la información no es adecuadamente
compartida, presentando inexistencia de procedimientos, ausencia
indicadores de control, personal no capacitado, entre otras causas que
derivan en la baja productividad. Como parte de establecer las mejoras se va
a considerar el proceso de confección como área base para implementar la
gestión por procesos, por ende procederemos a elaborar los planes de
mejora en relación a las observaciones definidas en el diagnóstico actual
iniciando con la definición de los puestos involucrados para mantener el
seguimiento de las mejoras, la evaluación y elaboración del mapa de
procesos, la cadena de valor, la caracterización de los procesos, finalmente
la elaboración de procedimientos y formatos e indicadores de control.

2.2.2.3 Diagnóstico de la Gestión de la calidad

En este apartado, se evaluó el estado actual de la

gestión de la calidad, el cual mediante indicadores se determinó las causas
que originan la mala calidad en el producto final, el análisis en esta rama se
realizó tomando como referencia al producto patrón (Tank Top Trenza), ya
que esto repercute en el aumento de sobrecostos que están asociados a la
baja productividad que presenta la organización.

2.2.2.3.1 Check list de la ISO 9001: 2015

Para medir cómo se encuentra la

empresa en cuanto a un sistema de gestión de la calidad se emplea el
check list de la ISO 9001:2015 que está enfocada en diez puntos
fundamentales, los más relevantes son: contexto de la organización, mejora,
liderazgo, operación, evaluación del desempeño, soporte y planificación para

105
el sistema de gestión de la calidad, enfoques que ayudaron a determinar el
grado de cumplimiento de los mismos.

Luego de las evaluaciones se obtiene

un índice general de cumplimiento del 37% con respecto al cumplimiento de
las normas que exige la certificación de la ISO 9001:2015. En la figura
adjunta, se denota el grado de cumplimiento en cada punto auditado (Ver
anexo 23).

Figura 32. Diagnóstico inicial ISO 9001:2015

Fuente: La empresa

Según los resultados obtenidos luego

de las evaluaciones, se concluye que la empresa no cuenta con un plan de
riesgo para el sistema de la gestión de la calidad, además que no posee
formatos de seguimiento en sus operaciones tanto internas como en relación
con otras áreas y no presenta procedimientos establecidos en sus procesos,
ni políticas de calidad, es por ello que se plantea un manual de
procedimientos, formatos y política de calidad para alinear los controles
(formatos) y establecer procedimientos, que ayuden a mitigar las diferentes
causas que originen el problema central del proyecto (la baja productividad
en la empresa ANAZER SAC).

106
 2.2.2.3.2 Análisis de merma y defectuoso

Dado en el árbol de problema como

causa secundaria la carencia de análisis y controles de mermas y productos
defectuosos, se realiza el análisis para determinar, cuantitativamente, las
mermas y defectuosos obtenidos en el periodo de enero hasta diciembre
2016, considerando las dos áreas productivas que cuenta la empresa que
son: corte, costura y tomando como referencia al producto patrón para el
análisis. Con ello determinar monetariamente en cuánto asciende dichas
mermas y defectuoso.

Figura 33. Resultado de Merma de enero - diciembre 2016

Fuente: La empresa

En la figura adjunta, se muestra las

mermas generadas por las dos áreas productiva que cuenta la organización,
mostrando que por mes se está generando 7% promedio de merma con
respecto del total de la tela utilizada al mes y que el área de corte presenta
el 80% de la merma totales generada en todo el año que equivale a 3914
kilos del total que es 4854 kilos, esto asciende en pérdida de US$ 70 500
anuales y mensualmente de US$ 7.281 por parte del área de corte. Cabe
resaltar que, según el análisis teniendo al área con mayor representación en
merma (corte) se evalúa con el apoyo del jefe de calidad los tipos de fallos
que originan dichas mermas en el área (Ver anexo 24).

107
Figura 34. Diagrama de Pareto por tipo de fallas - merma
Fuente: La empresa

Obteniéndose que el exceso de

sobrantes de tela, desilachadura, medidas y piquetes tiene mayor
representación en cuanto a los tipos de fallo que se encuentra en el área de
corte. Siguiendo con las evaluaciones, se analiza los defectuosos generado
por el área de corte y costura

Figura 35. Resultado de Defectuoso de enero - diciembre 2016

Fuente: La empresa

Dando como resultado que

mensualmente se tiene el 5% promedio de defectuoso con respecto al total
de prendas confeccionadas al mes y que el área de costura genera el 78%
de los defectuosos totales anuales, esto equivale a 9915 prendas que
asciende en pérdidas de US$ 83 229 anuales y mensuales de US$ 8.864.
Posteriormente, teniendo al área con mayor representación en defectuoso
(costura) se evalúa con el apoyo del jefe de calidad los tipos de fallos que
originan dichos defectuosos en el área (Ver anexo 24).

108
 Figura 36. Diagrama de Pareto por tipo de fallas - Defectuoso
Fuente: La empresa

De la figura anterior, se obtienen que

el error de medición de costura, mancha de grasa, piquetes y raspones
tienen mayor representación en cuanto a los tipos de fallo que se encuentra
en el área de costura y que generan defectuosos.

Se concluye que el área que genera

una mayor cantidad de merma es corte y producto defectuoso es costura,
según los factores de fallo analizados se medirá los procesos de ambos
mediante carta de control y capacidades de procesos, en los posteriores
puntos de análisis que determinaran oportunidades de mejora en cuanto a la
tela y la calidad de la confección, se plantea formatos para el control de las
mermas que generan pérdidas monetaria a la empresa y formatos de control
para los defectuosos que generan una disminución en el precio de venta
perjudicando el margen de utilidad de dichos productos.

2.2.2.3.3 Primera Casa de la calidad

Prosiguiendo con las evaluaciones de

la gestión de la calidad, uno de los puntos primordiales es saber cómo están
orientadas las necesidades del cliente con nuestro producto, extraer el
requerimiento del cliente, entenderlos y orientarlos en todos los procesos
productivos de la organización. Para ello se evaluó la primera casa de la
calidad del despliegue del QFD (Quality Function Deployment), en el que

109
está orientado a la voz del cliente. El desarrollo de la primera casa se
encuentra en el Anexo 25.

El análisis de esta primera casa se

enfoca en entender las necesidades del cliente y mediante encuesta
determinar las prioridades de cada una de ellas y definir nuestros
primordiales competidores y que atributos del producto tiene una mayor
relación con los requerimientos del cliente.

Tabla 4.
Resultado de la 1era casa de la calidad

Importancia
Orden Caracteristica del producto %
Relativa

1 Ca l i da d de l a Confecci ón 428 17,9%

2 Ca l i da d de l os Ins umos 389 16,3%
3 Comodi da d a l Us o 357 15,0%
4 El a s ti ci da d de l a tel a 352 14,8%
5 Adecua do Di s eño 327 13,7%
6 Perma nenci a del Col or 228 9,6%
7 Res i s tenci a a l os detergentes 150 6,3%
8 Mi ni mo Ti empo de Produci ón 77 3,2%
9 Competi ti vi da d en l os Preci os 77 3,2%

Fuente: La empresa

En la tabla adjunta, se obtiene luego

de la elaboración de la primera casa que la calidad que la confección tiene
un mayor porcentaje de importancia relativa (17,9%) seguidamente la
calidad de los insumos con un 16,3%.

Esta lista de atributos nos muestra las

características del producto alineados en importancia con los requerimientos
del cliente. De la misma manera se ha priorizado de mayor a menor los
atributos según los resultados obtenidos, dando, en primer lugar, a la calidad
en confección de las prendas y en segundo lugar los insumos de buena
calidad, ambos son puntos importante que representa en mayor participación
en la elaboración de la prenda. Con estos datos obtenidos, se orienta las
oportunidades de mejora hacia la calidad de la materia prima y calidad en el
acabado de la confección planteando como punto de mejora la

110
homologación de cliente en cuanto a la materia prima y controles en el
proceso de corte y costura.

2.2.2.3.4 Segunda Casa de la calidad

Luego de determinar las

características o atributos del producto según los requerimientos del cliente
se procede a utilizarlos como input para la evaluación con las características
de los procesos y determinar su priorización.

Tabla 5.
Resultado de la 2da casa de la calidad

Fuente: La empresa

Los resultados obtenidos de la

segunda casa de la calidad determinan que la exactitud en la simetría
(21,4%) es la característica del proceso que tiene mayor relevancia en
relación con los atributos del producto (Anexo 25).

Las característica del proceso con

mayor relevancia es la exactitud en la simetría que se alinea con lo
determinado en la primera casa que asigna que la calidad de la confección
es un atributo importante en el producto lo cual cumple con los requerimiento
del cliente, además, las característica del algodón son un factor importante
como lo determino la primera casa (calidad en los insumos) dado a esto se
propuso puntos de control (Formatos) y capacitaciones sobre los parámetros
de calidad necesario en cada puesto de trabajo.

111
 2.2.2.3.5 Análisis modal de fallo y efecto del
Producto

El análisis modal de fallos y efecto del

producto se emplea para determinar las causas que originen los fallos en el
producto que perjudican a la calidad del mismo, que trae como consecuencia
productos defectuosos que en el caso del producto patrón (Tank Top
Trenza) son merma que genera pérdida monetaria a la empresa.

En la figura adjunta se muestra que la

mala medición al momento del doblado de basta de faldón es el elemento
como mayor nivel de ocurrencia, gravedad y detención, dando un número
prioritario de riesgo de 180 (ver anexo 26).

Figura 37. NPR inicial de producto

Fuente: La empresa

Luego de las evaluaciones, se

determina que las medidas específicas para la operación del doblado de
basta de faldón no se están controlando y se está realizando la operación de
manera empírica y que esto genera altos índices de defectuosos por parte
del área de costura, es por ello que se entablo capacitaciones por parte de
calidad para la mejora y control en los procesos de costura.

2.2.2.3.6 Tercera Casa de la calidad

Siguiendo con la evaluación de los

requerimientos del cliente, se procedió a usar los output de la segunda casa
de la calidad que son las características de los procesos para que sean los

112
input de la tercera casa que se relaciona con las característica de los
subprocesos para obtener el subproceso de mayor importancia relativa.

Luego de elaborar la tercera casa de

la calidad se obtiene que corte e inspección de la tela es un punto importante
de control (18,69%), dado que presenta mayor importancia relativa en
comparación con las características de los procesos (Anexo 25).

Tabla 6.
Resultado de la 3ra casa de la calidad

Fuente: La empresa

Según los resultados obtenidos, el

corte e inspección de la tela es un punto importante de control, es por ello
que en los planes de acción planteados se determinaran puntos de control
en el ingreso de la tela, el ingreso a las áreas de producción priorizando la
calidad y acabado del corte siguiendo las especificaciones técnicas dadas
por el área de desarrollo.

2.2.2.3.7 Análisis modal de fallo y efecto de

Proceso

Luego de determinar las

características de los subprocesos y el de mayor importancia en la tercera
casa de la calidad, se procede a elaborar el análisis modal de fallo y efecto
para los procesos productivo, que indica las causas principales en cada uno
de los procesos y su número prioritario de riesgo (NPR) para determinar la
causas principales que deben ser controladas en las diferentes actividades
de cada área (Ver anexo 26).

113
 Luego de las evaluaciones se
determinó que en el área de corte presenta un alto NPR en el poco
conocimiento que tiene sobre las especificaciones de la tela tanto en el corte
de paños como en los moldes de tela, el área de confección en sus diversas
causas y fallos tiene como mayor NPR en el cabezal lleno de pelusa, es
decir, que no presenta un mantenimiento a las máquinas que repercuten
como causa en el proceso de costura y en el proceso de acabado presenta
como mayor NPR a la calidad en la materia prima (Bolsas) que originan
rompimiento de las mismas. Estos análisis ayudaron a trazar mejoras y
consideraciones para los análisis posteriores de esta rama para finalmente
proponer planes de acción para su control, como son el control de la materia
e insumos ingresados al almacén de la empresa.

2.2.2.3.8 Cuarta Casa de la Calidad

Luego de obtener las características

de los subprocesos en relación con los procesos en la tercera casa de la
calidad y la evaluación de las causas que originan fallos en cada proceso
con la herramienta AMFE, se desarrolla la cuarta y última casa de la calidad
en la cual las características de los subproceso serán los input de esta casa
y los output serán el control de la producción más importante (ver anexo 25).

Tabla 7.
Resultado de la 4ta casa de la calidad

Fuente: La empresa

Luego de la elaboración de la cuarta

casa de la calidad se determinó que el control con mayor predominancia es
el control de calidad de materia prima, en este caso se debe enfocar la

114
inspección de los input y output de todas las áreas con el fin de controlar
eficientemente los procesos que están orientados al aseguramiento de la
calidad y los requerimiento del cliente, las mejoras estarán enfocadas en
reducir la mala calidad que originan pérdidas a la empresa como lo es la
merma y defectuoso estableciendo controles en la tela mediante formatos
tanto en el ingreso como salida en cada área productiva.

2.2.2.3.9 Cartas de Control y Capacidad del

proceso

Se realizó las mediciones para evaluar

si los procesos en ambas áreas presenta control estadístico y confiabilidad
en sus procesos, dado que en el análisis de merma y defectuoso se
determinó que uno de los principales problemas en el área de corte en
cuanto a mermas son generados por desilachadura, errores de medidas en
el corte de moldes y piquetes, en cuanto al área de costura los defectuosos
son generados por errores de medición de costura, mancha de grasa,
piquetes y raspones. Estos serán usados como referencia para las
evaluaciones de las cartas de control por variable, atributos y capacidades
de procesos.

Figura 38. Diagrama de Pareto - Descripción de medidas en moldes

Fuente: La empresa

115
 Se toma las medidas de todos los
puntos auditable, la muestra tomada según la demanda es 9600 prendas
según la norma NT-ISO 2859 la muestra debe ser de 200 prendas que se
tomó para todo el diagnóstico, según las evaluaciones en cada molde se
encuentra que el largo de cuerpo delantero y espalda presenta mayor
variabilidad en la medida, además con apoyo del jefe de calidad se
determina mediante la figura adjunta los mismos puntos auditables por la
frecuencia de falla anual, es por ello que son las medidas que se tomaron
para elaborar las cartas variables y sus respectivas capacidades de proceso
en el área de corte (anexo 27).

Figura 39. Cartas de control y capacidad del proceso de largo de cuerpo delantero-corte
Fuente: La empresa

Figura 40. Cartas de control y capacidad del proceso de largo de cuerpo espalda-corte
Fuente: La empresa

116
 Se determina que para la variable de
largo de cuerpo delantero y espalda presenta control estadístico, en ambos,
pero con puntos cerca a los límites de control es por ello que el proceso
debe ser controlado, posteriormente se mide la capacidad de los procesos
determinando que el largo de cuerpo delantero tiene un índice de Capacidad
Real (Cpk) de 1,04 y una capacidad potencia (Cp) de 1,09 y el proceso de
largo de cuerpo de espalda presenta un Cpk de 1,09 y un Cp de 1,19.
Ambos procesos son medianamente capaces dado que son menores a lo
permisible al ser un proceso existente (mayores a 1,33) y que, a su vez, no
se están cumpliendo con las especificaciones del cliente.

Figura 41. Prueba de normalidad y cartas de control por atributos de desilachadura y

piquete
Fuente: La empresa

Se realiza la prueba de normalidad a

los datos recopilados de merma por desilachadura y piquete, obteniendo en
ambas el valor de P mayor a 0,05, determinando que los datos medidos
preceden de una distribución normal. Posteriormente, se realizó las cartas
de control de ambos defectos, denotando control estadístico en sus
procesos con alta variabilidad en sus datos.

117
 Figura 42. Diagrama de Pareto - Descripción de medidas en prendas
Fuente: La empresa

Según las evaluaciones en cada

prenda se encuentra que el alto de basta sisa y faldón presenta mayor
variabilidad, además con apoyo del jefe de calidad se determina mediante la
figura adjunta los mismos puntos auditables por la frecuencia de falla anual,
es por ello que son las medidas que se tomara para elaborar las cartas
variables y sus respectivas capacidades de proceso en el área de costura
(anexo 27).

Figura 43. Cartas de control y capacidad del proceso de basta de faldón - costura
Fuente: La empresa

118
Figura 44. Cartas de control y capacidad del proceso de basta de sisa - costura
Fuente: La empresa

Se determina que para la variable de

alto de alto de basta de faldón y sisa presenta control estadístico en ambos
de sus procesos pero con puntos cerca a los límites de control,
posteriormente se mide la capacidad de los procesos determinando que el
alto de basta de faldón tiene un Cpk de 1,02 y un Cp de 1,03 y el proceso de
alto de basta de sisa presenta un Cpk de 1,16 y un Cp de 1,19. Ambos
procesos son medianamente capaces dado que son menores a lo permisible
al ser un proceso existente (mayores a 1,33).

Figura 45. Prueba de normalidad y cartas de control por atributos de piquete, raspones y
mancha de grasa
Fuente: La empresa

119
 Se realiza la prueba de normalidad a
los datos recopilados de defectuoso por piquete, raspones y manchas de
grasa, obteniendo en ambas el valor de P mayor a 0,05, determinando que
los datos medidos preceden de una distribución normal. Posteriormente se
realizó las cartas de control de ambos defectos, denotando control
estadístico en sus procesos con alta variabilidad en sus datos.

Se puede concluir que la merma y

defectuosos del área de corte y costura son generados por la falta de
capacitación al personal operativo, métodos de trabajo y ausencia de
registros e indicadores de control, es por ello que se planteara un plan de
capacitaciones que contenga los temas de calidad en la tela, calidad en la
costura y adiestramiento del manejo de las máquinas de confección.
Además se implementaron procedimiento, manuales y registro de control,
todo ello para mejorar el alto índice de merma y defectuoso generados en
ambas áreas que repercuten en pérdidas a la empresa.

2.2.2.3.10 Nivel Sigma

Para calcular el nivel sigma del

proceso o los defectos por millón de oportunidades (DPMO) se toma los
datos de producción de una orden mensual detectando los tipos de defectos
que presenta el proceso de la prenda tank top (Producto Patrón) ver anexo
27.
Determinando una muestra de 1500
prendas, y detectando entres los tipos de defectos detectado en los análisis
anteriores una cantidad de 750 defectos, dando un nivel de sigma inicial de
3,14, además un defecto por millón de oportunidades de 500000.

De lo anterior se interpreta que el nivel

sigma es de 3,14 lo cual habla de que no se tiene un proceso Seis Sigma,
además que por cada millón de prendas se está teniendo 50 mil prendas con
defectos, dando una eficiencia del proceso de 95%.

120
 2.2.2.3.11 Costos de la calidad

Luego de las evaluaciones realizadas

en los procesos según los requerimientos del cliente, las capacidades y
estabilidad en los procesos, se procede a cuantificar los costos por tener una
buena gestión de la calidad con el software V&B consultores que ayudaron
para dicho análisis (Ver Anexo 28).
Los resultados obtenidos según la
evaluación de software, encuentra a la organización en un nivel de
evaluación moderado, pero a su vez gasta demasiado en los fallos internos y
externos. El porcentaje de las evaluaciones obtenido fue de 10.05%. Dicho
resultado reflejado en las ventas brutas promedio de US$ 338000
aproximadamente arroja una perdida alrededor de US$ 30 810 en promedio
por el costo de la calidad en relación con los procesos internos y externos.

Con lo anteriormente mencionado, se

determina que la empresa está perdiendo dinero que puede ser disminuido o
mitigado, es por ello que los planes de acción para esta rama serán
enfocados en la homologación de los proveedores mediante la inspección de
la tela, los procesos y capacidades de costura y corte de los operarios y con
ello mejorar el alto impacto económico reflejado en la rentabilidad de la
empresa.

2.2.2.3.12 Paradas de producción

Luego de evaluar cómo se encuentran

los procesos por el que pasa el producto patrón y si son capaces de cumplir
con las especificaciones, se procede analizar las diferentes causas que
originan una parada de producción en la línea de corte y costura, Para ellos
se tomaron diferentes causas basadas en las 6 grades pérdidas, los cálculos
se pueden observar en el Anexo 29.

121
 Figura 46. Diagrama de Pareto - número de paradas en planta
Fuente: La empresa

Se tomó como periodo de referencia

de enero hasta diciembre del 2016 las paradas de producción. Con apoyo
del mecánico y supervisor se obtienen los siguientes resultados que se
observa en la figura 46, en donde se define el número de paradas por falla
del equipo, defectos en los procesos de costura y filo de cuchillas con
rompimiento de aguja, dichas causas que engloban los problemas por
parada de línea.

Dado en el anterior epígrafe se puede

concluir que las paradas ocurridas se debe por falta de mantenimiento a las
máquinas, falta de limpieza al inicio de la jornada de trabajo y
abastecimiento en el cambio de los repuestos, es por ello que se planteó el
programa de mantenimiento, procedimiento para un mantenimiento
autónomo y preventivo a las máquinas para mitigar las causas por parada de
línea.

2.2.2.3.13 Indicadores de MTTR, MTBF Y OEE

El Tiempo Promedio entre Fallas

(MTBF), Tiempo medio para Falla (MTTR) y la Eficiencia general de los
equipos (OEE) son indicadores bases para la gestión del mantenimiento en
cualquier organización, por ello su utilización, que ayudó a determinar el
estado actual en que se encuentra las máquinas de la empresa y su
eficiencia, además teniendo en consideración que el mayor número de

122
máquina que cuenta la empresa se centra en el área de costura con 46
máquinas versus corte que tiene 4 máquinas y acabado que cuenta con 4
plancha, es por ello que el análisis se centró en el área de costura (ver
Anexo 29).

Luego de las evaluaciones realizadas

se determinó que la máquina recta tiene en promedio de MTBF de 12,4
hr/parada y 2,93 min/paradas en el MTTR, en la máquina remalle el MTBF
es de 11,4 hr/parada y su MTTR de 2,9 min/paradas, y por último se tiene a
la máquina de recubierto que su MTTR y MTBF es de 2.57 min/paradas y
14,56 hr/parada respectivamente, además se tiene un OEE de 77,45%.

Este último indicador refleja que se

produce un alto índice de averías o paros menores, periodos de inactividad y
baja calidad en el producto que tiene la línea de producción, lo cual genera
baja confiabilidad y poca duración de la vida útil de las máquinas dado que
no se tiene un control de los horometros de las máquinas. Ante esto se
planteó el programa de mantenimiento y actividades para el tipo de
mantenimiento autónomo y preventivo, además un responsable para su
cumplimiento para mejorar la confiabilidad de las máquinas.

Conclusión:

Las evaluaciones realizadas en la gestión de la calidad mediante indicadores

denotan que no presentan procedimientos establecidos, formatos y políticas,
además del alto índice de merma que reflejan la falta de control hacia los
proveedores, falta de capacitación en cuanto a parámetros de calidad
determinado por los fallos ocurrente en cada área, falta de controles de
procesos en la entradas y salidas de cada área, falta de controles y
programas de mantenimiento, ante ello se planteó la homologación de
proveedores, formatos de controles, capacitaciones orientados a la mejora
de la calidad del producto y mejorar las habilidades cognitiva de los
colaboradores, programa de mantenimiento, establecer actividades para el
mantenimiento autónomo y preventivo de las máquinas, mejoramiento de la
distribución de moldes para un tizado óptimo, y controles de los repuestos en

123
cada área. Lo antes mencionados serán las actividades que se
implementara en el plan de la gestión de la calidad que ayudaron a mejorar
la confiabilidad de las máquinas reducir los fallos en las diversas áreas que
repercuten en la calidad del producto y que generan pérdidas que afectan a
la rentabilidad de la empresa.

2.2.2.4 Diagnóstico de la gestión de la producción

En este apartado, se evaluaron cómo se

encuentra la gestión de la producción, mediante indicadores de
planeamiento y control de la producción para determinar si existe una
gestión óptima de los recursos utilizados y cumplimiento demanda mensual,
posteriormente determinar los costos incurrido en la producción y plantear
planes de mejora a los resultados encontrados.

2.2.2.4.1 Programación de la producción

En el presente acápite, se determina

cómo se está planteado el programa de producción mensual y que métodos
se usan para controlar las variables que puedan afectar la eficacia del plan y
con ello determinar las falencias. Para los cálculos descritos se toma como
referencia al producto patrón (Ver Anexo 30).

Tabla 8.
Tiempos estándares de Tank Top Trenza de la empresa y por toma de tiempo

Datos obtenidos por toma de

Datos de la empresa
tiempo
Operación Tasa Tasa Máquina
T. Estandar T. Estandar
Produccion Produccion
(min/unid) (min/unid)
(Unid/hr) (Unid/hr)
Unir 0,44 135 0,64 93 Remalladora
Fijar 0,73 82 0,93 64 Recubridora
Marcar 0,35 173 0,55 110 Manual
Pegar 0,75 80 0,95 63 Collaretera
Pegar 0,50 120 0,70 86 Recubridora
Simetría de 0,43 138 0,63 95 Manual
Hacer Basta 0,87 69 1,07 56 Collaretera
Hacer Basta 1,21 50 1,41 43 Recubridora
Cerrar 0,61 99 0,81 74 Remalladora
Atraque de 0,50 120 0,70 86 Recubridora
Atraque de 0,47 127 0,67 89 Recubridora
Pegar 0,55 109 0,75 80 Recubridora
Pegar 1,10 54 1,30 46 Manual
Atraque de 0,56 108 0,76 79 Recubridora
Tiempo Total Estandar 9,08 11,88

Fuente: La empresa

124
 En la figura adjunta, muestra los
tiempos estándares que usa la empresa para definir su minutaje y con ello
plantear su cadencia que es de 50 prendas/hora, esto se comparó con los
tiempos estándares obtenido en la toma de tiempo, calculando una
cadencia de 43 prendas/hora.

La empresa establece que el área de

corte cuenta mayor capacidad y no requiere de un balanceo es por ello que
se inicia con el producto con mayor importancia en la entrega, seguidamente
para determinar la secuencia de operaciones de acuerdo con el tipo de
prenda se emplea el balanceo de línea en el cual se establece el número de
máquina de costura que se empleó , tomando como referencia un pedido de
febrero del 2016 de 401 prendas y en referencia con la prenda Tank Top
Trenza se analizó con el supervisor como emplea el balanceo para un
pedido estipulado en el plan mensual.

Tabla 9.
Ejemplo de Balance de línea para prenda Tank Top Trenza usado por la empresa

Fuente: La empresa
En la tabla adjunta, se observa el
bosquejo realizado del balance de línea que se realiza en un cuaderno sin
seguir ningún formato, además, se considera la total disponibilidad de las
máquinas, sin tener en cuenta que puedan estar comprometida para otros
pedidos estipulado en el plan, no existe un control de asignación de las
máquinas, no emplean indicadores de desempeño ni parámetros que

125
brinden sustento técnico al balance de línea, haciendo al esquema un
análisis empírico.

De lo anterior, se plantea un plan en

que consta de un estudio de tiempos para los productos más demandados
con el fin de establecer el minutaje actual de cada una de ellas, redistribuir
las líneas de producción y establecer sus capacidades de las mismas,
establecer un pronóstico para los siguientes meses, estipulando un plan de
requerimiento de materiales, programa de producción y la secuencia para
desarrollar un correcto balance de línea usando herramientas técnicas.

2.2.2.4.2 Control de la producción

En este apartado, se evalúa cómo se

encuentra el control de la producción en base al plan programado mensual,
teniendo como periodos el mes de enero hasta diciembre de 2016,
evaluando tanto la producción programada, real y el porcentaje de
cumplimiento alcanzado en cada mes, tomando como referencia al producto
patrón (Tank Top Trenza).

Figura 47. Resultado inicial de cumplimiento de producción

Fuente: La empresa

Como se observa en la imagen

adjunta el porcentaje promedio de cumplimiento es de 94,9%, es decir, no se
está alcanzando a cumplir el pedido estipulado en los meses de evaluación,
originando penalidades estipuladas por contrato con el clientes por

126
incumplimiento que asciende anualmente a US$17 500, que equivale al
8,5% de las ventas realizadas en el año 2016 (Ver Anexo 30).

La empresa está generando pérdidas

por penalidades que asciende al 8,5% de las ventas totales anuales por el
incumplimiento con el pedido, ante ello se planteó planes que entable un
control y monitoreo diario para los pedidos mensuales, que ayudaran a
tomar decisiones inmediatas, de existir algún retraso.

2.2.2.4.3 Costo de producción

Para determinar cómo se está

gestionando los costos incurrido para cumplir en el plan de producción, se
analiza el costo unitario alcanzado mensualmente en la elaboración del
producto patrón, teniendo en cuenta los costos totales de producción
calculados en el capítulo 2.2.1.11.4 del periodo de enero a diciembre 2016
(Ver Anexo 30).

Figura 48. Costos unitario de producción abril - diciembre 2016

Fuente: La empresa

Como se muestra en la figura adjunta

se tiene una disminución en los costos incurrido en los meses de julio a
diciembre que dan como resultado que en el mes de diciembre del 2015 se
obtenga un costo unitario acumulado de 9,26 US$/und y en el mes de
diciembre 2016 un costo unitario acumulado de 9,21 US$/und.

Según los resultados obtenidos en el

año 2016, se denota una reducción en sus costos unitario de un 0,5% con

127
respecto al año 2015, si bien hubo mejora se observa una tendencia
creciente que en el mes de diciembre del 2016, incrementando los costos de
producción, ante ello se planteara controles para los defectuosos y merma
generados en el mes, estipulados en los análisis realizados en el diagnóstico
de la gestión de la calidad y con ello aumentar los márgenes de utilidad que
repercuten a la rentabilidad de la empresa.

2.2.2.4.4 Diagnóstico de disposición de

planta

Para desarrollar el análisis del

diagnóstico inicial de distribución de planta, optamos por seleccionar la
metodología de Systematic Layout Planing (SPD) de Richard Murther, cuya
filosofía se adecua a los factores existentes en la empresa ANAZER SAC,
los cuales se dividen en los siguientes factores: “Materiales, Maquinaria,
Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio”, dichos factores
fueron considerados al momento de realizar la evaluación.

El objetivo del diagnóstico es analizar

la necesidad de mejorar el estado inicial de la distribución planta, con la
intención de mejorar la productividad y proporcionar un adecuado flujo a las
operaciones. Como resultado del análisis determinamos que 2/3 de total
puntos evaluados fueron afirmativos, dando un indicador de afirmaciones de
64.41% (Ver anexo 31).

De acuerdo con el resultado obtenido,

confirmamos que hay necesidad de mejorar la disposición de planta,
estableciendo que los beneficios al redistribuir las áreas de planta son casi
ciertos con un total de 38 “SI”, razón por el cual propondremos los planes de
mejora que serán desarrollados en la etapa Hacer.

Conclusión:

Para evaluar la gestión de la producción se usaron indicadores como el

programa de producción que nos determina que la empresa no está

128
empleando de manera técnica el análisis para realizar sus planes
mensuales, control de la producción que nos indica que no se está siguiendo
la producción diaria para el cumplimiento del plan originando penalidades
que se convierte en perdida para la organización, costo unitarios que nos
indica que las mermas y defectuosos al no ser controlados generan un
aumento del mismo y el diagnóstico de planta que nos indica que las áreas
deben redistribuirse. Ante todo lo mencionado se planteó planes que son: la
redistribución de las líneas estableciendo sus capacidades mediante la toma
de tiempo de todas las prendas estándares que presenta la empresa,
implementando formatos de control diario para el cumplimiento de la
producción, y el bosquejo de la nueva redistribución de planta, todo esto
será realizado en la etapa hacer.

2.2.2.5 Diagnóstico del desempeño laboral

En este apartado, se evaluaron a los empleados,

trabajadores u operarios que laboral en las áreas productivas, enfocado en
analizar el clima laboral que existe en el ambiente de trabajo, las condiciones
laborales con que se ve rodeado el colaborador, la seguridad de cada puesto
de trabajo y la evaluación de cada puesto de trabajo mediante sus
competencias.

2.2.2.5.1 Diagnóstico de Línea Base SGSST

Para analizar el sistema de la gestión

de la seguridad y salud en el trabajo, se evaluó según la norma RM 050-
2013-TR que estipula evaluar a toda empresa por seis puntos: Lista de
verificación de lineamientos del sistema de gestión de seguridad y salud en
el trabajo, Plan y programa anual de Seguridad y Salud en el Trabajo,
Identificación de peligros y evaluación de riesgos laborales, Mapa de
riesgos, Auditoría del SGSST y Estadística de SST, que ayudó a poder
gestionar los problemas ocasionados por accidentes y entablar medidas de
prevención (ver Anexo 32).

129
Figura 49. Radar de resultado del check list SGSST
Fuente: La empresa

En la figura adjunta, se muestran los

resultados obtenidos de Lista de verificación del sistema de SST que
determina que no se cuenta con alineamientos establecido arrojando un
índice inicial de 37% de cumplimiento de la norma. Mediante el plan y
programa anula de SST se determina que la empresa no cuenta con un plan
anual que consta con la participación de los empleados y colaboradores para
corregir las observaciones que se encuentre luego de la auditoría con el
check list SST. Mediante la matriz IPER que sigue la estructura de la norma
nacional RM 050-2013-TR se identifican los riegos y peligros que cuenta
todas áreas productivas y administrativas. Mediante el mapa de riesgo se
determina los lugares que presentan señalizaciones según la norma NTP
399.010 que determina que la empresa no tiene suficiente señalizaciones
para todas las áreas de trabajo. Mediante la auditoria de SG SST la empresa
no cuenta formalmente con la auditoria por el ministerio de trabajo y
promociones. Mediante la estadística de SST la empresa presenta 73
accidentes y 134 incidentes registrado en el año 2016.

Ante lo descrito anteriormente, se

plantearon señalizaciones, capacitaciones en cuanto a SST, implementación
y uso de los EPP que fueron implementados en la etapa Hacer.

130
 2.2.2.5.2 Índice de accidentabilidad

Los accidentes e incidentes que

ocurren en el área de trabajo son perjudiciales para la estabilidad emocional
del operario que lo afectan directamente en su rendimiento, es por ello en
este apartado se determina cómo se encuentra el índice de accidentabilidad
de las áreas productividad que tiene la empresa ANAZER SAC (Ver Anexo
33).

Figura 50. Resultados obtenidos de accidentes

Fuente: La empresa

En la figura adjunta, se denota que

mensualmente 1500 soles en promedio le cuestan a la empresa por
cuestiones de accidentes que incapacita al operario y que la empresa los
cubre, además, anualmente esto asciende a 7500 soles en que la empresa
incurre en temas de accidentes dentro de la organización.

De lo anterior mencionado, la empresa

está incurriendo en pérdidas monetarias y eso perjudica al rendimiento de
los colaboradores, es por ello que se implementaron charlas de seguridad,
formatos de control, que serán desarrollados en la siguiente etapa Hacer.

2.2.2.5.3 Gestión del talento humano

La gestión del talento humano (GTH)

ayudara a determinar cómo se encuentra cada puesto de trabajo de cada
nivel jerárquico que cuenta la empresa, mediante el software V&B
131
Consultores, para poder determinar de manera cualitativa y cuantitativa si
cumplen con las competencias que requieren sus puestos de trabajo (Ver
Anexo 34).

Se tiene como resultado, que según

las capacidades que debe tener cada puesto de trabajo, el cumplimiento
asciende a 46,38% según evaluación respecto a la meta planteada.

De lo anterior se concluye que se

necesita mejoras enfocadas a mejorar la competitividad de los trabajadores,
para ello se implementó una capacitación que estén dirigidos al personal
operativo del área de corte, costura y acabado ya que son los que presentan
menor porcentaje en base a las evaluaciones realizadas.

2.2.2.5.4 Índice inicial del clima laboral

Para el análisis del clima laboral, los

colaboradores y empleados pasaron una encuestan en el que se evalúa
inicialmente cinco factores que son: la relación que existen entre el jefe,
entre los colaboradores, la imparcialidad en el trabajo, el orgullo y lealtad
que tiene el trabajador con la empresa y el compañerismo que existe entre
ellos. El análisis respectivo se apoya con el software V&B Consultores (Ver
Anexo 35).

Los resultados obtenidos luego del

análisis con el software, arrojaron que en relación con los jefes se tiene un
34% esto implica la cercanía los colaboradores con el supervisor y jefe
administrativo, en el mismo modo en cuanto al colaborador existe un 36% es
decir el operario no percibe que reciba la ayuda necesaria para crecer en la
empresa. En cuanto a la imparcialidad en el trabajo, se obtuvo un 33%, esto
indica que el colaborador no percibe que se le está retribuyendo con la labor
que emplea. En cuanto a orgullo y lealtad, salió un 31%, esto indica que los
colaboradores no perciben que la empresa tome en importancia su opinión o
participación. Referente a compañerismo se obtuvo un 22%, este es el
índice con menor porcentaje ya que según evaluaciones el personal no
siente que la organización motive el compañerismo y ello repercuta en su

132
ambiente de trabajo de manera negativa, todo lo anterior da como índice
inicial un 31,37% de clima laboral en la empresa.

De acuerdo con lo anterior se

plantearon actividades de confraternidad, celebración de cumpleaños,
periódicos murales con información actualizada, la selección del colaborador
del mes y charlas por parte del jefe de producción al inicio de la jornada de
trabajo.

2.2.2.5.5 Índice inicial de las 5's

Para determinar cómo se encuentra la

empresa en base a las 5´s, se usara el software V&B Consultores para
determinar mediante check list el índice inicial de las 5´S, para ello 5
empleados y el gerente general ayudaron para dicha evaluación y con ello
determinar cómo se encuentra la empresa mediante las cinco reglas que da
la herramienta, que son: Seleccionar, ordenar, limpieza, estandarización
seguridad e higiene y disciplina (Ver Anexo 36).

Figura 51. Radar de la 5´S

Fuente: La empresa

Los resultados obtenidos luego de las

evaluaciones realizadas mediante el software, dieron que la empresa
presenta problema al seleccionar las herramientas que deben y no se deben
usar, además de que no hay un orden y limpieza en el área de trabajo,
133
encontrándose desperdicio de tela en los pasillos y pelusa en las máquinas,
no hay una estandarización de los procesos de limpieza ni conocimiento de
las 5´s, dando un índice inicial de la herramienta de 32%, esto repercute
directamente al desempeño laboral de los operarios afectando a la eficiencia
y eficacia del área.
Del punto anterior se determina que
se implementara la herramienta de las 5´s que consta de 5 etapas:
Seleccionar, ordenar, limpieza, estandarización seguridad e higiene y
disciplina, que serán implementadas en la siguiente etapa Hacer.

Conclusiones:

El diagnóstico del desempeño laboral, enfocándose en cinco puntos

importantes, el primero el diagnóstico de la línea base SGSST el cual por
medio de seis puntos según la norma presenta diferentes desbalances, el
índice de accidentabilidad complementa a lo antes evaluado del SGSST el
cual se enfoca en detectar el nivel de accidentabilidad y las pérdidas
monetarias que la empresa asume por ello.

El otro lado de las evaluaciones del desempeño laboral es determinar si los

colaboradores y empleados son competitivos en sus puestos de trabajo y
para ello se determina mediante la gestión del talento humano la evaluación
de los diferentes cargos del nivel jerárquico a base de sus competencias,
que según evaluaciones dio un resultado de 46,38%.

Siguiendo con lo expuesto, el clima laboral y la herramienta de las 5’s

ayudaron a determinar cómo se encuentra la relaciones de los jefes,
colaboradores e importancia que se le da al colaborador para satisfacción,
que según evaluaciones arrojaron un bajo índice en la primera evaluación.
Las 5´S, por otro lado, se enfoca en poder estructurar la empresa siguiendo
las 5 normas claves: clasificar, orden, limpieza, estandarizar y controlar, que
según evaluaciones dio que carece de estos conocimientos.

Según líneas arriba, los planes estarán orientados a la implementación de:

planes de capacitaciones, herramienta de las 5´s, celebración de

134
cumpleaños, incentivar al empleado del mes y señalizaciones en todas las
áreas productivas de la empresa, y EPP en cada puesto de trabajo.

2.2.2.6 Diagnóstico de la Gestión comercial

En este apartado se evaluaron los índices de

reclamos, satisfacción y percepción de los clientes más representativos que
tiene la empresa en estudio, enfocado con el servicio que se le brinda
mediante el producto patrón que en este caso es Tank Top Trenza, mediante
el software de V & B Consultores.

2.2.2.6.1 Índice de reclamos y devoluciones

Las devoluciones y reclamos que se

tiene en la empresa durante un periodo de dos años (2015-206) se evaluará
en este apartado, dando énfasis al problema de reclamos que tiene la
empresa con sus cliente, y como esto repercute en los sobrecostos, dado
que la empresa maneja notas de crédito (N/C) que es un medio de
compensación hacia el cliente (Ver Anexo 37).

Figura 52. Indicador mensual de devoluciones 2015-2016

Fuente: La empresa

Como se puede observar en la figura

adjunta, en el año 2015 el porcentaje promedio mensual fue 1,44%
equivalente a US$ 52.157 y en el año 2016 un promedio de 1,32% mensual
equivalente a US$ 49.629 referente a notas de crédito otorgada al cliente,
cabe resaltar que los porcentajes obtenidos son las devoluciones de dinero
(nota de crédito) que da la empresa al cliente entre las ventas totales en el
mes o año sea el caso.

135
 Ante lo expuesto, en el epígrafe
anterior, se concluye que la empresa tiene perdidas por las notas de créditos
generados por fallas en las prendas (Defectuosos) que originan
inconformidad al cliente. Por ende las implementaciones que se realizaran
estarán enfocadas a la reducción y control de los defectuosos generados en
cada área productiva que serán implementados en la siguiente etapa hacer.

2.2.2.6.2 Índice inicial de Satisfacción del

cliente

Para medir el grado de satisfacción de

los clientes de la empresa, se utilizará el software V&B Consultores, con el
fin de determinar el grado de satisfacción de los clientes con respecto al
servicio que brinda la organización y los requerimientos que exigen en el
producto y como esto afecta su fidelidad (ver Anexo 38).

Los resultados obtenidos luego de las

evaluaciones arrojaron un 68,72%, según el software se encuentra estable
pero con riesgos, lo cual indica que el grado de satisfacción no es el óptimo
que desea la empresa, esto repercute directamente a la fidelidad del cliente
hacia la empresa. Por ello las implementaciones realizadas para optimizar la
calidad del producto serán punto importante para su mejora, que serán
realizadas en la siguiente etapa Hacer.

2.2.2.6.3 Índice inicial de Precepción del

cliente

En este punto, se evaluó inicialmente,

el índice de percepción del cliente hacia el servicio que brinda la empresa
mediante su producto patrón (Tank Top Trenza), mediante el software V&B
Consultores, que ayudara a determinar la perspectiva inicial del cliente (Ver
Anexo 39).

Los resultados obtenidos luego de la

evaluación arrojaron el nivel de satisfacción inicial del cliente que es de
55,71% que es un nivel de precaución según el software, esto da a entender

136
que el cliente no tiene un buen concepto de la empresa, esto podría estar
entrelazado a diferentes problemas internos que tiene las áreas que
perjudican la eficacia y eficiencia total de la compañía.

Ante lo descrito líneas arriba, se

plantea planes enfocados al control de las mermas, defectuosos y control
diario para el cumplimiento de la producción según el plan, todo ello
enfocados para aumentar la eficacia de la organización.

2.2.2.6.4 Índice de incremento de ventas

Tomando como referencia las ventas

registrada en el mes de noviembre y diciembre del 2016, se calcula el índice
de incremento de ventas, para obtener, inicialmente, el porcentaje de
crecimiento en las ventas por mes.

Teniendo en el mes de noviembre

ventas que asciende a US$ 345.457,31 y en diciembre que asciende a US$
351.759,43 se obtiene inicialmente un incremento del 1,82% mensual en las
ventas, con ello se tendrá un punto de inicio que luego de las
implementaciones se espera un incremento de los mismos, para ellos los
planes propuestos están enfocados a mejorar la calidad del producto,
aumentar la rentabilidad y los ingresos de la organización, mediante registro
de controle y procedimientos establecidos. Siguiendo con las evaluaciones
se calcula el índice inicial del EVA.

2.2.2.6.5 Índice del EVA

Teniendo inicialmente los ingresos del

año 2016 registrado por la empresa se calcula el valor económico agregado
que en sus siglas son EVA, para obtener el importe quedado después de
cubrir los gastos totales de la organización y obtener la rentabilidad mínima
esperada inicial de la empresa. Para ello, se empleó el software de V&B
Consultores. En la siguiente figura adjunta se muestra los resultados
obtenidos.

137
 Figura 53. Valor de EVA inicial
Fuente: La empresa

En la figura anterior, se muestran los

resultados obtenidos que asciende a US$ 114 909 de rentabilidad esperada
luego de cubrir los gastos totales de la empresa, y un WACC inicial de
5,98%, con estos valores obtenidos se espera que luego de las
implementaciones se llegue a una mejora en cuanto a la rentabilidad de la
organización.

Con lo anterior se da pase a la

siguiente fase de la etapa, que son los planes de mejora dados luego de los
diagnósticos obtenidos en cada rama evaluada.

Conclusiones:

Luego de las evaluaciones realizadas a la gestión comercial, mediante el

índice de reclamos, satisfacción y percepción del cliente, que determinaron
un alto índices de devoluciones que se convierte en pérdida monetaria para
la organización que aproximadamente es un dos por ciento de las ventas
totales por mes, de ese mismo modo se puede ver reflejado como afecta las
fallas en las prendas a la satisfacción del cliente y agregando el
incumplimiento de los pedidos, todo esto denotando cómo resultado un
índice de percepción inicial bajo, en otras palabras, se puede expresar que
la empresa a un corto plazo perderá clientes por el bajo nivel de satisfacción
que otorga a sus clientes y consumidores.

Por ello, las mejoras que se implementen en las diferentes ramas

diagnosticadas en los diagnósticos anteriores afectarán, positivamente, al

138
 grado de satisfacción del cliente disminuyendo los índices de devoluciones,
que repercutirán en el índice de percepción de los clientes, y además en el
incremento de las ventas y aumento de la rentabilidad esperada.

2.2.2.7 Planes de mejora

Una vez realizado el diagnóstico y análisis de las

ramas principales del árbol de problemas, se establecerán los planes de
acción con el objetivo de mejorar la productividad. A continuación, se
presenta los planes propuestos, detallando las metas y actividades a
ejecutarse en un determinado periodo, así como los responsables de dichas
actividades.

2.2.2.7.1 Plan de mejora de la Gestión

Estratégica

Diagnosticar la gestión estratégica a

través del radar estratégico y el diagnostico situacional, logró definir que el
factor de alineamiento de la empresa en relación a sus procesos operativos
determinado que se encuentra alejados de su estrategia, por ello se propone
realizar las siguientes actividades que ayudaran a mejorar el
direccionamiento de la gestión estratégica.

Tabla 10.
Plan de mejora de la Gestión Estratégica

PLAN DE ACCIÓN: Plan de mejora del sistema de gestión estratégica

OBJETIVO: Mejorar la eficiencia del direccionamiento estrategico
¿QUÉ? ¿PORQUÉ? ¿QUIÉN? ¿DONDE? ¿CUANDO? ¿COMÓ?
Pasos

Meta Responsables Lugar Fecha de inicio Fecha de fin Actividad

Proposición de un adecuada
02/01/2017 07/01/2017 1
misión visión

Analisis de la matriz FLOR ,

07/01/2017 12/01/2017 2
PEYEA , BSG
Mejorar la
eficiencia en la
12/01/2017 17/01/2017 3 Análisis Estructural
gestión del Por que mejora y direcciona
Jose Bravo, Jorge Lachira y Empresa
direcionamiento el alinamiento los objetivos Formulación, validación y
Jefa de Administración Anazer S.A.C.
estrategico en la de la empresa 17/01/2017 22/01/2017 4 elección de los objetivos
empresa hasta el estrategicos
2017
Elaboración del mapa
22/01/2017 27/01/2017 5
estrategico

Desarrollo y analisis de la
27/01/2017 01/02/2017 6
matriz tablero de comando

Fuente: La empresa

139
 2.2.2.7.2 Plan de mejora de la gestión por
procesos

Diagnosticar la gestión por procesos a

través de la evaluación estándar de los procesos y la integración de estos,
logró definir que los procesos no se encuentran estandarizados y
controlados, determinando que la información no es adecuadamente
compartida, por ello se propone realizar las siguientes actividades que
ayudaran a implementar una adecuada gestión por procesos:

Tabla 11.
Plan de mejora de la Gestión por Proceso

PLAN DE ACCIÓN: Plan de Gestión por Procesos

OBJETIVO: Estandarizar e integrar los procesos productivos
¿QUÉ? ¿PORQUÉ? ¿QUIÉN? ¿DONDE? ¿CUANDO? ¿COMÓ?

Pasos
Fecha de
Meta Responsables Lugar Fecha de inicio Actividad
fin
Definir los
Para cumplir Elaborar y evaluar un
Objetivos y 02/01/2017 06/01/2017 1
adecuadamente con los adecuado mapa de procesos
lineamientos para
estándares de una Gestión
implementar la Definir y evaluar la cadena
por Proceso 06/01/2017 10/01/2017 2
Gestión por de valor de los procesos
Por que se requiere iniciar
Desarrollo del mapa de
la implementación de la 10/01/2017 14/01/2017 1
Implementar la procesos de confección
gestión por procesos en una
Gestión por
área piloto con el propósito
Proceso del Área
de validar su eficiencia y Realizar SIPOC de estándares
de confección
proceder a implementarlo en 14/01/2017 18/01/2017 2 de proveedores y clientes del
un futuro a toda la empresa Jose Bravo, Jorge proceso de confección
Empresa
Lachira y Jefa de
Establecer las Anazer S.A.C. Establecer procedimientos y
Por que es necesario Administración
Funciones, 18/01/2017 23/01/2017 1 formatos de control para el
estandarizas y controlar los proceso optimizado
procedimientos y
procesos para lograr un
Documentación
mayor desempeño de los Formalizar las funciones de
para el proceso 23/01/2017 27/01/2017 2
colaboradores los puestos involucrados
optimizado

Establecerlos indicadores de
Por que permitirá elaborar
Medir y Mantener 27/01/2017 30/01/2017 1 rendimiento de la gestión por
la información necesaria
la Gestión por procesos
para lograr definir las
Procesos
soluciones a tiempo Implementar la evaluación al
30/01/2017 31/01/2017 2
proveedor interno

Fuente: La empresa

2.2.2.7.3 Plan de mejora de la gestión de la

calidad

Diagnosticar la gestión de la calidad a

través de las cartas de control, paradas de producción y análisis modal de
fallos y efecto, logró definir que los procesos no están siendo controlados,
que la calidad de la tela no está siendo analizada y lo cual perjudica a la
producción, por ello, se propone realizar las siguientes actividades que
ayudaran a implementar una adecuada gestión de la calidad:

140
 Tabla 12.
Plan de mejora de la Gestión de la calidad

PLAN DE ACCIÓN: Plan de mejora de Gestion de la calidad

OBJETIVO: Tener un mejor control y aseguramiento de la calidad.
¿QUÉ? ¿PORQUÉ? ¿QUIÉN? ¿DONDE? ¿CUANDO? ¿COMÓ?

Pasos
Meta Responsables Lugar Fecha de inicio Fecha de fin Actividad

Implementar la Para Tener un mayor control

Jose Bravo, Jorge
documentacion de los procedimientos y
Lachira y jefe de Empresa Implementar politicas, un manual de
base según las registros en relación con el 01/02/2017 06/02/2017 1
calidad y Anazer S.A.C. procedimientos, manual de calidad y formatos.
norma iso sistema de la gestion de la
desarrollo
9001:2015. calidad.

Implementar controles sobre el ingreso de

Para dsiminuir y controlar 06/02/2017 10/02/2017 1
Jose Bravo, Jorge materia prima.
Implementar las causas de fallo en los
Lachira, jefe de Mejorar el uso eficiente de los moldes en el
controles de calidad procesos y calidad en el Empresa 10/02/2017 14/02/2017 2
calidad y area de corte.
y mejoras en los producto, y mejorar la Anazer S.A.C.
desarrollo y Jefe
proceso. satisfacion y percepcion del Implementar formatos de control de
de producción 14/02/2017 18/02/2017 3
cliente en nuestro servicio. satisfación y percepción del cliente.

Implementar el Programa de Mantenimiento

Jose Bravo, Jorge 18/02/2017 22/02/2017 1
Para disminuir los fallos y del área de corte y costura
Lachira, jefe de
Mejorar el control y paradas de maquinas, que
calidad, Implementar la Designación de Actividades
entablar tipos de ocasionan defectos en la Empresa 22/02/2017 27/02/2017 2
desarrollo y Jefe para el Mantenimiento Preventivo y Autónomo.
mantenimientos a calidad de la prenda y Anazer S.A.C.
de producción y
las maquinas. arrojando numero alto de
supervisor de Implementar formatos de control de los
merma.
mantenimiento 27/02/2017 03/03/2017 3 respuestos utilizados y costos incurridos de
los mismos.

Fuente: La empresa

2.2.2.7.4 Plan de mejora de la Gestión de la

Producción

Diagnosticar la gestión de la
producción a través de la evaluación del programa, control y costo unitario
de la producción, logró definir que no se encuentra establecido parámetros
que ayuden a sincerar las capacidades de producción, además de no tener
un eficiente control de la producción que repercute en los costos unitarios,
por ello se propone realizar las siguientes actividades que ayudaron a
implementar una adecuada gestión de la producción:

141
 Tabla 13.
Plan de mejora de la Gestión de la Producción

PLAN DE ACCIÓN: Plan de mejora de la gestion de la producción

OBJETIVO: Mejorar el planeamiento , control de la producción y plantear un nuevo diseño de la planta.
¿QUÉ? ¿PORQUÉ? ¿QUIÉN? ¿DONDE? ¿CUANDO? ¿COMÓ?

Pasos
Meta Responsables Lugar Fecha de inicio Fecha de fin Actividad

Establecer los tiempoes

01/03/2017 04/03/2017 1 estandares de las prendas
estandar y areas productivas.

Redistribuir y formar nuevas

04/03/2017 07/03/2017 2
lineas de produccion

Establecer las capacidades

Mejorar los planes que tiene
07/03/2017 10/03/2017 3 semanales de las nuevas lineas
producción inicialmente, para
establecidas
disminuir las reprogramaciones
Mejorar el plan y diarias por problemas en datos Determinar el pronóstico de la
control de la verídicos. demanda y elaboración del
producción 10/03/2017 13/03/2017 4 programa de producción,
requerimiento de materiales y
Jose Bravo, Jorge plan agregado.
Empresa
Lachira y jefe de
Anazer S.A.C. Establecer una correcta sucesión
producción
13/03/2017 16/03/2017 5 de pasos técnicos para el balance
de línea de un pedido dado.

Controlar el cumplimiento del

plan de producción diario y formatos para el control y
16/03/2017 20/03/2017 6
disminuir el margen de programación de la producción
incumplimiento del - 5%

Por que optimizar la utilización Identificar oportunidades de

de mano de obra, disminuirá los 20/03/2017 23/03/2017 1 mejora respecto a la distribución
Proponer una
retrasos y tiempo de fabricación actual
adecuada
e incrementara la productividad
distribución de
además de reducir los riesgos
planta
para la salud y aumentar la Diseño y propuesta de una
23/03/2017 27/03/2017 2
seguridad de los trabajadores. adecuada distribución de planta

Fuente: La empresa

2.2.2.7.5 Plan de mejora del Desempeño

Laboral

Diagnosticar el desempeño laboral a

través de la evaluación de la línea base de SGSST, índice de
accidentabilidad, gestión del talento humano, índice de clima laboral y 5´s,
logró definir que los colaboradores no están siendo capacitados
constantemente, lo cual afecta en sus competencia dentro de sus puesto de
trabajo, que es inadecuado la gestión en tema de seguridad y salud
ocupacional que repercute en los altos índice de accidentes, por ello, se
propone realizar las siguientes actividades que ayudarán a implementar un
adecuado desempeño laboral:

142
Tabla 14.
Plan de mejora del desempeño laboral

PLAN DE ACCIÓN: Plan de mejora del desempeño laboral

OBJETIVO: Mejorar el desempeño laboral de la empresa Anazer S.A.C.
¿QUÉ? ¿PORQUÉ? ¿QUIÉN? ¿DONDE? ¿CUANDO? ¿COMÓ?

Pasos
Meta Responsables Lugar Fecha de inicio Fecha de fin Actividad

Presentar a gerencia el estado actual que

se encuentra las áreas productivas en
25/03/2017 27/03/2017 1
la organización debe indentificar los cuanto a prevención de riesgos y normas de
riesgos, evaluar los peligros y seguridad.
controlarlos en todos los puestos de Capacitación sobre temas de seguridad y
implementar medidas de Jose Bravo, Jorge
trabajo, para brindar un ambiente Empresa salud Ocupacional, la importancia del uso
seguridad bajo las normas Lachira y jefe de 27/03/2017 29/03/2017 2
seguro para sus trabajadores para Anazer S.A.C. de los EPP y conformación del grupo
de acuerdo a la ley 29783 producción
desempeñar sus labores en la paritario.
empresa, todo bajo la Ley 29783 y D.S. Mejorar las señalizaciones y uso de EPP´S
005-2013 29/03/2017 31/03/2017 4
en la empresa.
Implementar formatos de control para el
31/03/2017 03/04/2017 5
cumplimiento del SST y los EPP´S.
Presentar a gerencia el estado actual que
03/04/2017 05/04/2017 1 se encuentra las áreas productivas sobre la
metodología 5's.
Conformación del comité de 5´s y charlas a
05/04/2017 07/04/2017 2
Jose Bravo, Jorge los involucrados sobre la metodología.
Implementar la metodología Para mejorar las condiciones en el Lachira, jefe de
Empresa 07/04/2017 10/04/2017 3 Realizar la primera S - Clasificar.
5´S en todas las áreas cual se desempeña los trabajadores y producción y
Anazer S.A.C.
productivas. facilitar su labor. Jefe 10/04/2017 12/04/2017 4 Realizar la segunda S - Ordenar.
administrativo.
12/04/2017 14/04/2017 5 Realizar la tercera S - Limpieza.

14/04/2017 17/04/2017 6 Realizar la cuarta S - Estandarizar.

17/04/2017 19/04/2017 7 Realizar la primera S - Autodisciplina.

Presentar a gerencia el estado actual que
19/04/2017 21/04/2017 1 se encuentra las áreas productivas sobre el
Jose Bravo, Jorge clima laboral.
Para mejorar las relaciones entre
Mejorar el clima laboral Lachira, jefe de Realizar actividades de confraternidad y
trabajadores y la relacion Empresa 21/04/2017 24/04/2017 2
entre los trabajadores del producción y celebración de cumpleaños.
colaborador - empresa que existe Anazer S.A.C.
área de producción. Jefe
actualmente. Creación de Periódicos Murales y Selección
administrativo. 24/04/2017 26/04/2017 3
del Colaborador del Mes
26/04/2017 28/04/2017 4 charlas de inicio de jornada.

Fuente: La empresa

2.2.2.7.6 Plan de Capacitaciones

Con el objetivo de enseñar sobres las

implementaciones realizadas, se plantea el plan de capacitaciones que
abarca los puntos en cada implementación que requiera la capacitación del
personal como lo es la gestión por proceso, gestión de calidad y desempeño
laboral.

143
Tabla 15.
Plan de capacitaciones

PLAN DE ACCIÓN: Plan de capacitaciones

mejorar las habilidades cognitiva, mejorar sobre criterios de calidad, concientizar, educar
OBJETIVO:
sobre normas de SST a los colaboradores y sobre la gestion por proceso.
¿QUÉ? ¿PORQUÉ? ¿QUIÉN? ¿DONDE? ¿CUANDO? ¿COMÓ?

Pasos
Fecha de
Meta Responsables Lugar Fecha de fin Actividad
inicio

Capacitación sobre Lograr obtener un mejor Jose Bravo, Jorge Capacitarsobre los
Empresa
la estandarización de control y seguimiento de Lachira, Jefe de 02/01/2017 02/01/2017 1 beneficios de implementar
Anazer S.A.C.
procesos los procesos claves producción una Gestión por Procesos

Jos e Bra vo, Jorge Ejerci ci os medi a nte Prueba s

Pa ra mejora r s u 01/02/2017 01/02/2017 1
La chi ra , jefe de de MC QUARRE
a di es tra mi ento en el
Ca pa ci ta ci ón s obre l a ca l i da d, Empres a
ma nejo de l a s ma qui na s 01/02/2017 01/02/2017 2 Ejerci ci os de cos tura
metodol ogía ICO des a rrol l o, Jefe de Ana zer S.A.C.
de confecci ón y cri teri o
producci ón y Jefe
de ca l i da d en l a prenda Ca pa ci ta ci ón s obre l os fa l l os
a dmi ni s tra ti vo. 01/02/2017 01/02/2017 3
recurrentes en corte y cos tura
Conci enti za r a l os
Ca pa ci ta ci ón s obre
col a bora dores s obre Ca pa ci ta ci ones s obre de SST,
s eguri da d Jos e Bra vo, Jorge
tema s de s eguri da d y Empres a s obre ri es gos ocupa ci ona l es ,
ocupa ci ona l , us o de La chi ra , Jefe de 25/03/2017 25/03/2017 1
s a l ud ocupa ci ona l , el Ana zer S.A.C. el us o obl i ga tori o de EPP´S y
EPP'S y producci ón
us o de EPP´S en ca da norma ti va de s eña l i za ci ón.
s eña l i za ci ones
a rea producti va .
Enta bl a r una cul tura de Jos e Bra vo, Jorge
Ca pa ci ta ci on s obre l a Empres a ca pa ci ta ci ones s obre l a
orden, l i mpi eza en l os La chi ra , Jefe de 25/03/2017 25/03/2017 1
metodol ogi a 5's Ana zer S.A.C. i mporta nci a de l a s 5´s
col a bora dores producci ón

Fuente: La empresa

2.2.2.7.7 Cronograma de Actividades

Para establecer el inicio de los planes

ya definidos, se planteó mediante el diagrama de Gantt la secuencia que
tendrá la realización de cada plan mencionado y su tiempo de duración de
acuerdo con las actividades que lo conforma, en la figura adjunta, se
muestra la secuencia que tomara la realización de cada plan de mejora.

Figura 54. Diagrama de Gantt de los planes de mejora de la Gestión Estratégica

Fuente: La empresa

144
Figura 55. Diagrama de Gantt de los planes de mejora de la Gestión por proceso
Fuente: La empresa

Figura 56. Diagrama de Gantt de los planes de mejora de la Gestión de la calidad

Fuente: La empresa

Figura 57. Diagrama de Gantt de los planes de mejora de la Gestión de la Producción

Fuente: La empresa

145
Figura 58. Diagrama de Gantt de los planes de mejora del Desempeño Laboral
Fuente: La empresa

Figura 59. Diagrama de Gantt de los planes de mejora

Fuente: La empresa

2.2.2.8 Evaluación económica y financiera

El análisis de la evaluación económica y financiera

es relevantes para la toma de decisiones, considerando las inversiones y los
costos del proyecto, permitiendo determinar la rentabilidad del proyecto
antes los inversionistas. Mediante los indicadores financieros VAN, TIR y el
análisis de sensibilidad se determinara la viabilidad del proyecto.

2.2.2.8.1 Estructura de la inversión total del

proyecto

Para la estructura de la inversión fue

considerado como inversión tangible la implementación de 5´S, el programa

146
de seguridad y salud en trabajo, las actividades de motivación laboral, los
formatos de control para el aseguramiento de la calidad, el programa de
mantenimiento de las máquinas, los procedimientos y manuales para el
seguimiento de los operaciones, del mismo modo para la inversión intangible
se consideró el costo de oportunidad de los colaboradores medidos a través
de la capacitaciones y reuniones empleadas para la mejorar del desempeño
laboral y la gestión operacional. Una vez determinados los costos de la
inversión del proyecto se elaboró el resumen de la inversión total, para
mayor detalle ver el Anexo 40.

Tabla 16.
Estructura de la inversión total del proyecto

Estructura de la inversión total del proyecto

Inversión en Activos Tangibles soles (S/.)
PLAN DEL DESEMPEÑO LABORAL - IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5´S S/. 1,725
PLAN DEL DESEMPEÑO LABORAL - SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO S/. 332
PLAN DEL DESEMPEÑO LABORAL - MOTIVACIÓN LABORAL S/. 508
PLAN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD - ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD S/. 430
PLAN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD - PROGRAMA DE MANTENIMIENTO S/. 272
PLAN DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN - CONTROL DE LA PRODUCCIÓN S/. 120
PLAN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS - PROCEDIMIENTOS S/. 161
Subtotal de Activos Tangibles S/. 3,548

Estructura de la inversión total del proyecto

Inversión en Activos Intangibles
DIAGNOSTICO S/. 3,175
ETAPA PLANEAR S/. 19,648
ETAPA HACER S/. 30,035
ETAPA VERIFICAR S/. 3,002
ETAPA ACTUAR S/. 3,505
Subtotal de Activos Intangibles S/. 59,364
Imprevistos (10%) S/. 6,291
Subtotal de Imprevistos S/. 6,291
Inversión Total del proyecto S/. 69,203

Fuente: La empresa.
Estimar la inversión total permitió
establecer el pilar del proyecto con el fin de determinar los beneficios del
proyecto a través de la corriente de flujo que se dará a futuro. Una vez
determinado el costo de los activos tangibles e intangibles se consideró un
10% del monto por algún imprevisto en la implementación del proyecto.

147
Tabla 17.
Resumen del Inversión Total

Rubros Soles (S/.) US $ Porcentajes (%)

Activos tangibles 3,548 1,084 5.13%
Activos intangibles 59,364 18,138 85.78%
Imprevistos 6,291 1,922 9.09%
Inversión Total 69,203 21,144 100.00%

Fuente: La empresa
A partir del resumen en la tabla 17, se
considera 5.13% en activos tangibles y un 85.78% en activos intangibles y
por último el 9.09% adicional de imprevistos, los cuales serán considerados
en para determinar el flujo de caja económico.

Composición de la Inversión Total

85.78%
100.00%
80.00%
Porcentaje

60.00%
40.00% 5.13% 9.09%
20.00%
0.00%
Activos Activos Imprevistos
tangibles intangibles
Rubros

Figura 60. Composición de la Inversión total

Fuente: La empresa

Para el presente proyecto, no se

asumirá un préstamo bancario como parte del financiamiento para la
inversión total, debido a que el 86.22% de la inversión total se encuentra
constituido por la inversión de activos intangible cuyo valor es determinado a
partir del costo de oportunidad de los colaboradores.

2.2.2.8.2 Análisis de las ventas estimadas

La proyección de la demanda fue

realizada mediante el método de regresión lineal simple a partir de la data
historia de las ventas 2008 – 2016 de la empresa ANAZER SAC,
permitiendo determinar la proyección de los trimestres entre los periodos
2017 – 2020, estimando un crecimiento anual en la demanda sin proyecto
de 5% y 1.2% trimestral. Respecto a la demanda con proyecto se determina

148
el crecimiento proyectado de las ventas a partir de la data histórica
considerando un incremento del 98% en el cumplimiento de pedidos a partir
de la reducción de producto defectuoso de 5% a 3% y reducción de mermas
de 7% a 5%, estableciendo que la producción total (producto conforme) es
igual a las ventas, se estima un crecimiento anual de 8% y 2% trimestral.

Tabla 18.
Demanda proyectada del producto patrón

Con
Demanda proyectada Sin Proyecto
Proyecto
Prenda Tank Prenda Tank
Periodo Trimestre
Top Trenza Top Trenza
1 2017-III 29410 30820
2 2017-IV 29771 31436
3 2018-I 30136 32065
4 2018-II 30506 32706
5 2018-III 30881 33361
6 2018-IV 31259 34028
7 2019-I 31643 34708
8 2019-II 32031 35402
9 2019-III 32425 36111
10 2019-IV 32822 36833
11 2020-I 33225 37569
12 2020-II 33633 38321

Fuente: La empresa
Determinar la proyección de la
demanda permitirá establecer el requerimiento de la materia prima, insumos
y servicios que serán cuantificados a través de los costos y gastos
involucrados en el proceso productivo, además de permitir definir los
ingresos trimestrales, necesarios para el flujo económico.

149
Tabla 19.
Proyección de Ventas sin proyecto

2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Ventas (US $/Trim) 441,150 448,086 455,130 462,286 469,553 476,936 484,434 492,050 499,786 507,643 515,624 523,730
Volumen de ventas (prendas/Trim) 29410 29771 30136 30506 30881 31259 31643 32031 32425 32822 33225 33633

Capacidad Utilizada 47.0% 47.6% 48.2% 48.8% 49.4% 50.0% 50.6% 51.2% 51.9% 52.5% 53.1% 53.8%
Precio (US $/prenda) 15 15.05 15.10 15.15 15.21 15.26 15.31 15.36 15.41 15.47 15.52 15.57

Fuente: La empresa

Tabla 20.
Proyección de Ventas con proyecto

2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II

Ventas (US $/Trim) 462,300 473,153 484,260 495,629 507,264 519,172 531,360 543,834 556,601 569,668 583,041 596,728
Volumen de ventas (prendas/Trim) 30,820 31,436 32,065 32,706 33,361 34,028 34,708 35,402 36,111 36,833 37,569 38,321

Capacidad Utilizada 46.9% 47.9% 48.8% 49.8% 50.8% 51.8% 52.9% 53.9% 55.0% 56.1% 57.2% 58.4%
Precio (US $/prenda) 15 15.05 15.10 15.15 15.21 15.26 15.31 15.36 15.41 15.47 15.52 15.57

Fuente: La empresa
Establecer la proyección de ventas es necesario para definir la utilidad bruta en el flujo de
caja económico, también se debe tener encuentra que el precio de venta se encuentra influenciado por la inflación trimestral de
precios de la tela establecido por el BCRP en un 1.37% anual y 0.34% trimestral.

150
 2.2.2.8.3 Análisis del costo de fabricación

Para el presente análisis, se

determina el costo de la materia prima e insumos requeridos en la
fabricación de la prenda Tank Top, del mismo modo fue definido el costo de
la mano de obra del personal involucrado en el proceso productivo, al igual
que los costos de servicio como el costo eléctrico, costo de repuestos y
lubricación, esenciales para la puesta en marcha de la máquinas de
confección. Para determinar los costos de fabricación con proyecto o sin él
se presentan las siguientes consideraciones iniciales, determinantes en la
variación de los costos:

Tabla 21.
Datos Generales para condiciones iniciales
Sin Proyecto Con Proyecto
Datos Generales
Anual Trimestral Anual Trimestral
Capacidad de Planta (prendas) 250,080 62,520 262,584 68,928
Inflación General 2.20% 0.55% 2.20% 0.55%
Inflación de Precios Tela 1.37% 0.34% 1.37% 0.34%
Inflación de Precios Hilo 1.37% 0.34% 1.37% 0.34%
Otras Inflaciones 2.99% 0.74% 2.99% 0.74%
Tipo Cambio 3.27 3.27 3.27 3.27
Impuesto a la Renta 29.5% 29.5% 29.5% 29.5%

Fuente: La empresa
A través de la tabla de datos
generales se define la capacidad de planta actual de 250,080 prendas
anuales, el cual se estima incrementar su capacidad en 262,584 prendas
anuales por medio de las mejoras establecidas en el proyecto. Para efectos
de la variación de los precios de materia prima, insumos, servicios y mano
de obra se considera la inflación establecido por el BCRP. Además, se
estima una reducción en el consumo de materia prima establecido a través
de la reducción de mermas como parte de la mejora estipulado en el
proyecto, para mayor detalle del análisis del costo de fabricación ver el
Anexo 41.

Tabla 22.
Datos de la materia prima
Cant. MP/Rollo Cant. MP/Rollo
Medida US $ /Cant. MP
Sin Proy. Con Proy.
Tela KG 0.172 0.158 31.1 $/kg
Hilo m 15.0 13.85 0.014 $/metro
Fuente: La empresa

151
Tabla 23.
Costos de fabricación sin proyecto
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costos de Fabricación (US $ /Trim) 262,901 266,313 269,775 273,289 276,855 280,473 284,146 287,872 291,654 295,493 299,388 303,341
Costo MP e Insumos (US $/Trim) 163,420 165,989 168,599 171,249 173,942 176,676 179,454 182,275 185,141 188,052 191,008 194,011
Costo de Avíos (US $/Trim) 20,940 21,326 21,720 22,121 22,529 22,945 23,369 23,801 24,241 24,689 25,145 25,610
Costo Personal (US$ /Trim) 74,444 74,850 75,258 75,669 76,081 76,497 76,914 77,333 77,755 78,179 78,606 79,035
Costo Servicios (US $ /Trim) 4,098 4,148 4,199 4,250 4,302 4,355 4,409 4,463 4,518 4,573 4,629 4,686

Costo Unitario de Fabricación (US $/prenda) 8.94 8.95 8.95 8.96 8.97 8.97 8.98 8.99 8.99 9.00 9.01 9.02

Fuente: La empresa

Tabla 24.
Costos de fabricación con proyecto

2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costos de Fabricación (US $ /Trim) 258,984 263,767 268,658 273,657 278,767 283,991 289,332 294,793 300,376 306,084 311,919 317,887
Costo MP e Insumos (US $ /Trim) 158,302 162,018 165,822 169,715 173,699 177,776 181,950 186,221 190,593 195,067 199,647 204,333
Costo de Avíos (US $ /Trim) 21,944 22,519 23,110 23,716 24,339 24,977 25,633 26,306 26,996 27,705 28,433 29,179
Costo Personal (US$ /Trim) 74,444 74,850 75,258 75,669 76,081 76,497 76,914 77,333 77,755 78,179 78,606 79,035
Costo Servicios (US $ /Trim) 4,294 4,380 4,468 4,557 4,648 4,741 4,836 4,932 5,031 5,132 5,234 5,339

Costo Unitario de Fabricación (US $/prenda) 8.40 8.39 8.38 8.37 8.36 8.35 8.34 8.33 8.32 8.31 8.30 8.30

Fuente: La empresa
Mediante la tabla “Costos de fabricación” se logra
identificar el incremento de los costos trimestrales, siendo el costo de la materia prima el que genera mayor impacto y una
reducción gradual al implementar el proyecto.

152
 2.2.2.8.4 Análisis del gasto operativo

Para analizar los gatos operativos, se determina el gasto administrativo a partir de la

remuneración del personal administrativo y el gasto de ventas proveniente de la remuneración del personal de ventas y los gastos
de exportación, dichos gastos se incrementar trimestralmente debido a la inflación y la demanda, ver el Anexo 42.
Tabla 25.
Gastos de Operación sin proyecto
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Gastos de Operación (US $/Trim) 73,190 73,687 74,191 74,703 75,224 75,752 76,289 76,834 77,388 77,951 78,523 79,103
Gastos Administrativos (US $/Trim) 41,780 42,057 42,339 42,625 42,916 43,211 43,511 43,816 44,125 44,439 44,758 45,083
Costos del Personal Admi. ($/Trim) 41,780 42,057 42,339 42,625 42,916 43,211 43,511 43,816 44,125 44,439 44,758 45,083
Gastos de Ventas (US $/Trim) 31,411 31,630 31,852 32,078 32,308 32,541 32,778 33,019 33,263 33,512 33,764 34,021
Costos del Personal Ventas ($/Trim) 25,671 25,879 26,091 26,305 26,524 26,745 26,970 27,198 27,430 27,666 27,906 28,149
Gastos de Exportación (US $/Trim) 5,739 5,750 5,761 5,773 5,784 5,796 5,808 5,821 5,833 5,846 5,859 5,872
Fuente: La empresa

Tabla 26.
Gastos de Operación con proyecto
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Gastos de Operación ($/Trim) 93,425 94,642 95,887 97,161 98,465 99,800 101,166 102,565 103,996 105,461 106,960 108,495

Gastos Administrativos (US $/Trim) 51,872 52,523 53,189 53,871 54,569 55,284 56,015 56,764 57,530 58,314 59,116 59,937
Costos del Personal Admi. ($/Trim) 51,872 52,523 53,189 53,871 54,569 55,284 56,015 56,764 57,530 58,314 59,116 59,937
Gastos de Ventas ($/Trim) 41,554 42,119 42,698 43,290 43,896 44,516 45,151 45,801 46,466 47,147 47,844 48,558
Costos del Personal Ventas ($/Trim) 35,552 36,095 36,650 37,218 37,800 38,396 39,005 39,629 40,267 40,920 41,589 42,273
Gastos de Exportación ($/Trim) 6,002 6,025 6,048 6,071 6,096 6,121 6,146 6,173 6,199 6,227 6,255 6,284
Fuente: La empresa

153
 2.2.2.8.5 Análisis de la inversión en capital de trabajo

La evaluación de la inversión de capital se desarrolla mediante el método contable,

permitiendo controlar el periodo de desfase entre los activos corrientes y los pasivos corrientes. Los días promedios para las
cuentas por cobrar se consideran 30 días y las cuentas por pagar 15 días, también se está considerando 7 días el promedio de
inventario, para mayor detalle ver el Anexo 43. A continuación, se presenta el capital de trabajo con proyecto y sin él:
Tabla 27.
Inversiones en capital de trabajo sin proyecto
2017-I 2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inversión en CT (US $/Trim) 28,126 28,893 29,377 29,869 30,369 30,877 31,393 31,917 32,449 32,990 33,539 34,097 34,664 0
Inversión CT - Cuentas x cobrar (US $ /Trim) 35,297 36,259 36,829 37,408 37,996 38,593 39,200 39,816 40,442 41,078 41,724 42,380 43,046 0
Inversión CT - Inventario (US $ /Trim) 6,275 6,446 6,521 6,597 6,674 6,752 6,832 6,912 6,994 7,078 7,162 7,248 7,335 0
Crédito CT - Cuentas x pagar (US $ /Trim) (13,445) (13,812) (13,973) (14,136) (14,301) (14,469) (14,639) (14,812) (14,988) (15,166) (15,347) (15,531) (15,717) 0
Incremental en CT (US $ /Trim) 28,126 767 484 492 500 508 516 524 532 541 549 558 567
Recuperación de CT (US $ /Trim) 34,664
Fuente: La empresa

Tabla 28.
Inversiones en capital de trabajo con proyecto
2017-I 2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inversión en CT (US $/Trim) 28,122 30,273 31,034 31,812 32,609 33,425 34,260 35,115 35,990 36,885 37,802 38,740 39,701 0
Inversión CT - Cuentas x cobrar (US $ /Trim) 35,297 37,997 38,889 39,802 40,737 41,693 42,672 43,673 44,699 45,748 46,822 47,921 49,046 0
Inversión CT - Inventario (US $ /Trim) 6,278 6,759 6,874 6,991 7,112 7,235 7,360 7,489 7,621 7,755 7,893 8,033 8,177 0
Crédito CT - Cuentas x pagar (US $ /Trim) (13,453) (14,483) (14,729) (14,981) (15,239) (15,503) (15,772) (16,048) (16,330) (16,618) (16,913) (17,214) (17,523) 0
Incremental en CT (US $ /Trim) 28,122 2,151 761 778 797 816 835 855 875 896 917 938 961
Recuperación de CT (US $ /Trim) 39,701
Fuente: La empresa

154
 2.2.2.8.6 Determinación del flujo de caja económico

En el presente análisis, se presente el informe financiero, detallando los ingresos y egresos

monetarios que presenta la empresa ANAZER SAC, establecida en doce periodos trimestrales.

Tabla 29.
Flujo de caja económico sin proyecto

2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $
Ingresos 441,150 448,086 455,130 462,286 469,553 476,936 484,434 492,050 499,786 507,643 515,624 523,730
Costos de Fab. (Sin Depr) (262,901) (266,313) (269,775) (273,289) (276,855) (280,473) (284,146) (287,872) (291,654) (295,493) (299,388) (303,341)
Utilidad Bruta 178,249 181,773 185,355 188,996 192,699 196,462 200,288 204,178 208,131 212,151 216,236 220,389
G. Administración (41,780) (42,057) (42,339) (42,625) (42,916) (43,211) (43,511) (43,816) (44,125) (44,439) (44,758) (45,083)
G. Ventas (31,411) (31,630) (31,852) (32,078) (32,308) (32,541) (32,778) (33,019) (33,263) (33,512) (33,764) (34,021)
Depreciación
Amortizaci.
Utilidad Operativa 105,059 108,086 111,164 114,293 117,475 120,710 123,999 127,343 130,743 134,199 137,713 141,286
Impuesto Renta (29.5%) (30,992) (31,885) (32,793) (33,717) (34,655) (35,609) (36,580) (37,566) (38,569) (39,589) (40,625) (41,679)
Utilidad Neta 74,067 76,201 78,370 80,577 82,820 85,101 87,419 89,777 92,174 94,611 97,088 99,606
Depreciación
Amortizaci.
F.C. Operativo 74,067 76,201 78,370 80,577 82,820 85,101 87,419 89,777 92,174 94,611 97,088 99,606
Inv. Tangibles
Inv. Intangibles
Imprevistos
Inv. Capital de Trabajo (767) (484) (492) (500) (508) (516) (524) (532) (541) (549) (558) (567) 0
Recuperación de CT 6,538
V.R.
F.C. Económico Sin Proy. (767) 73,582 75,709 77,871 80,069 82,304 84,577 86,887 89,236 91,624 94,053 96,521 106,145

Fuente: La empresa

155
Tabla 30.
Flujo de caja económico con proyecto

2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $ US $
Ingresos 462,300 473,153 484,260 495,629 507,264 519,172 531,360 543,834 556,601 569,668 583,041 596,728
Costos de Fab. (Sin Depr) (258,984) (263,767) (268,658) (273,657) (278,767) (283,991) (289,332) (294,793) (300,376) (306,084) (311,919) (317,887)
Utilidad Bruta 203,316 209,385 215,603 221,972 228,497 235,181 242,028 249,041 256,226 263,584 271,122 278,842
G. Administración (51,872) (52,523) (53,189) (53,871) (54,569) (55,284) (56,015) (56,764) (57,530) (58,314) (59,116) (59,937)
G. Ventas (41,554) (42,119) (42,698) (43,290) (43,896) (44,516) (45,151) (45,801) (46,466) (47,147) (47,844) (48,558)
Depreciación
Amortizaci. -4,534 -4,534 -4,534 -4,534
Utilidad Operativa 105,356 110,209 115,182 120,277 130,032 135,381 140,862 146,477 152,230 158,123 164,161 170,347
Impuesto Renta (29.5%) (31,080) (32,512) (33,979) (35,482) (38,359) (39,937) (41,554) (43,211) (44,908) (46,646) (48,428) (50,252)
Utilidad Neta 74,276 77,697 81,203 84,795 91,672 95,444 99,307 103,266 107,322 111,477 115,734 120,095
Depreciación
Amortizaci. 4,534 4,534 4,534 4,534
F.C. Operativo 78,811 82,232 85,737 89,330 91,672 95,444 99,307 103,266 107,322 111,477 115,734 120,095
Inv. Tangibles (1,084)
Inv. Intangibles (18,138)
Imprevistos (1,922)
Inv. Capital de Trabajo (2,151) (761) (778) (797) (816) (835) (855) (875) (896) (917) (938) (961)
Recuperación de CT 11,579
V.R.
F.C. Económico Sin Proy. (23,295) 78,050 81,453 84,941 88,514 90,837 94,589 98,432 102,371 106,405 110,539 114,773 131,674
Flujo de caja incremental del Proyecto (22,528) 4,468 5,745 7,070 8,445 8,533 10,012 11,545 13,134 14,781 16,486 18,252 25,529

Fuente: La empresa

Determinar el flujo de caja económico con proyecto y sin él, permite definir el flujo de caja
incremental del proyecto, valores necesarios para el cálculo de los indicadores financieros y el análisis de sensibilidad.

156
 2.2.2.8.7 Análisis de sensibilidad de
escenarios

Mediante el análisis de sensibilidad

determinaremos el valor presente neto del proyecto afectado por ciertas
variables, que son de gran relevancia para el cálculo de los indicadores
financieros en los tres escenarios (pesimistas, normales y optimistas). Las
estimaciones que se presentan, a continuación, fueron determinadas por el
equipo de trabajo ANAZER SAC, de acuerdo con su experiencia y
planificación de las mejoras establecidas en el proyecto:

Tabla 31.
Variables para los escenarios

Variables para los escenarios

Crecimiento Trimestral 2.0%
Capacidad Planta (prendas/Trim) 65,646
Volumen de ventas (prendas/Trim) 30,820
Tela (Cant. Kg/rollo) 0.159
Hilo (Cant. m/Cono) 13.85

Fuente: La empresa
Cabe mencionar que el costo de
oportunidad de capital (COK) fue determinado por el inversionista,
estableciendo una tasa de 20% anual y 4.7% trimestral.
Tabla 32.
Variables para los escenarios

Valores
Resumen de escenario PESIMISTA NORMAL OPTIMISTA
actuales:
Variable cambiantes:
Crecimiento Trimestral 2.0% 1.7% 2.0% 2.2%
Capacidad Planta (prendas/Trim) 65,646 62,364 65,646 68,928
Volumen de ventas (prendas/Trim) 30,820 30,320 30,820 31,320
Tela (Cant. Kg/rollo) 0.159 0.160 0.159 0.158
Hilo (Cant. m/Cono) 13.85 13.92 13.85 13.78
Resultado:
VANE $ 79,760 $ 23,605 $ 79,770 $ 137,326
TIRE 33% 15% 33% 48%
B/C E 3.5 1.1 3.5 6.0

Fuente: La empresa

157
 2.2.2.8.8 Análisis de indicadores

Escenario normal:

 El VAN (Valor Actual Neto) de US $ 79,770 > 0 , se determina que el

proyecto de mejora continua se acepta, debido a que se recupera todas
inversión y genera ingreso para la empresa.

 La TIR (Tasa Interna de Retorno) es de 33%, siendo mayor al 4.7% de

COK (Costo de oportunidad del capital), por lo que se concluye que el
proyecto es aceptable.

 El B/C (Índice beneficio costo) es de 3.5, como el resultado fue mayor

que 1, se dice que el proyecto es rentable, pues los ingresos/beneficios
son mayores a los egresos/costos invertidos en el desarrollo del
proyecto.

Escenario pesimista:

 El VAN (Valor Actual Neto) de US $ 23,605 > 0 , se determina que el

proyecto de mejora continua se acepta, debido a que se recupera todas
inversión y genera ingreso para la empresa.

 La TIR (Tasa Interna de Retorno) es de 15%, siendo mayor al 4.7% de

COK (Costo de oportunidad del capital), por lo que se concluye que el
proyecto es aceptable.

 El B/C (Índice beneficio costo) es de 1.1, como el resultado fue mayor

que 1, se dice que el proyecto es rentable, pues los ingresos/beneficios
son mayores a los egresos/costos invertidos en el desarrollo del
proyecto.

Escenario optimista:

 El VAN (Valor Actual Neto) de US $ 137,326 > 0 , se determina que el

proyecto de mejora continua se acepta, debido a que se recupera todas
inversión y genera ingreso para la empresa.

 La TIR (Tasa Interna de Retorno) es de 48%, siendo mayor al 4.7% de

COK (Costo de oportunidad del capital), por lo que se concluye que el
proyecto es aceptable.

 El B/C (Índice beneficio costo) es de 6.0, como el resultado fue mayor

que 1, se dice que el proyecto es rentable, pues los ingresos/beneficios
son mayores a los egresos/costos invertidos en el desarrollo del
proyecto.
158
Conclusiones de la Etapa Planear:

En esta etapa, se analizó el diagnóstico de la gestión estratégica actual de la

empresa, que ayudó a identificar las debilidades determinando que sus
componentes principales se encuentran alejado de su estrategia. En la
gestión por procesos, fue abordada través del uso de herramientas de
evaluación del estándar de procesos enfocándose en la mejora continua
dando como resultado que la empresa no está orientada a una gestión por
proceso. En la gestión de la calidad, fue analizada mediante los factores
según el árbol de problemas determinando que la empresa tiene ineficiente
controles en sus procesos dando altas cantidades de merma y defectuosos
que se cuantifica en pérdidas monetarias. En la gestión de la producción, se
evaluó dando como resultado que no se toma medidas para controlar los
altos incumplimiento que se convierten en pérdidas monetaria a través de
penalidades.

Además se evaluó el desempeño laboral en la empresa denotando bajos

índices en cuanto al clima laboral, orden, limpieza en las áreas productivas y
controles en cuanto a normas de seguridad como la falta de usos de EPP,
señalizaciones en lugares de alto riesgos y carencia sobre información de la
norma. Del mismo modo, se analizó la gestión comercial, denotando bajos
índices en la satisfacción y percepción del cliente como el aumento de los
reclamos y devoluciones en los últimos meses.

Ante lo mencionado, líneas arriba, se propone planes de mejoras enfocadas

a la implementación del Balance Scorecard, implementar la gestión por
proceso en el área de confecciones, con los procedimientos y ficha de
control respectivos. Se implementó controles en el ingreso de la tela a la
empresa reforzando el tema de la trazabilidad y con ello evaluar al proveedor
(Homologación de proveedores), los controles dentro del área de corte y
costura. Se entabló controles de producción para el cumplimiento del plan
semanal y mensual estipulado, asignando y conformando nuevas líneas de
producción, entablando un correcto balance de línea respecto al pedido
dado.

159
Finalmente, implementar normas de seguridad, señalizaciones, uso del EPP,
la metodología 5s, incentivando la integridad del equipo de trabajo, todos los
planes antes mencionados serán implementados en la siguiente etapa Hacer
explayando con mayor detalle cada actividad a realizar.

2.2.3 Etapa Hacer

Una vez diagnosticado y definido los planes de mejora, se

procede a la ejecución de los mismos, cuya información se presenta en la
etapa Hacer como parte del Ciclo de Deming. El presente acápite detalla el
desarrollo de las actividades que fueron primordiales para la mejora de la
productividad. En cada etapa, de los planes de mejora se define las
actividades, el compromiso por parte de los responsables directos e
indirectos, el detalle de la planificación y los objetivos logrados, además se
presentara la incorporación de herramientas y métodos que permitan definir
y controlar las propuestas de mejora. De acuerdo con los antes mencionado,
se presenta el desarrollo y descripción de la implementación de cada uno de
los planes de mejora.

2.2.3.1 Desarrollo del plan de mejora de la gestión

estratégica

Para la ejecución del plan de mejora, se tomó en

cuenta el diagnóstico de la situación actual del direccionamiento estratégico,
iniciando con la reformulación de la misión y visión, como línea base para
estructurar, definir y alinear los objetivos estratégicos, los cuales permitieron
establecer el cuadro de mando integral, cuyo desarrollo se presenta a
continuación:

PASO 1: Reformular y establecer una adecuada misión y visión

Luego de evaluarse la misión y visión actual de la empresa se procedió a

realizar la reformulación de los mismos, para establecer una adecuada
misión y visión que se encuentre alineado con el planteamiento estratégico
de la empresa, estableciendo las bases del direccionamiento estratégico, los

160
cuales se presentan de la siguiente manera, para mayor detalle de la
reformulación ver anexo 44.

Tabla 33.
Reformulación de la Misión y Visión

EVALUACIÓN
REFORMULACIÓN
DEL ESTADO
ACTUAL

“Confeccionamos con eficiencia y calidad buscando en

las prendas la comodidad y elegancia de nuestros
MISIÓN
clientes, generando un alto nivel de satisfacción que
beneficien a la empresa y la sociedad”.

“Ser una empresa líder en la industria de la confección,

posicionando nuestra marca con productos de calidad,
VISIÓN que marquen la diferencia a nivel nacional e internacional,
con el fin de obtener mayor rentabilidad y manteniendo
siempre un compromiso social”.
Fuente: La empresa

Como se puede observar, en la tabla anterior, se reformulo la misión y

visión, las cuales fueron nuevamente evaluadas, determinando que la misión
reformulada es concisa, clara, directa y se encuentra orientado a los
requerimientos principales de los grupos constructivos, logrando obtener
mayores fortalezas, del mismo modo se evaluó la visión reformulada, se
resalta por ser memorable, inspiradora, retadora y atractiva para los
involucrados, estableciendo un incremento de sus fortalezas. Dicho
conceptos reformulados servirán para alinear los objetivos estratégico que
serán definidos en las siguientes actividades.

PASO 2: Análisis de la matriz FLOR, PEYEA, BSG y matriz de la Gran

estrategia

Matriz FLOR, el desarrollo de la presente actividad se inicia con el análisis

de la matriz en mención, efectuando nuevamente la evaluación de los
factores internos, logrando observar que la empresa ahora cuenta con más
fortalezas que debilidades estableciendo un indicador de 2.88, debido a la
mejoras establecidas en el proyecto, dicho valor según el semáforo refleja un

161
color amarillo, del cual se puede concluir que la organización se encuentra
en buen camino en relación con sus fortalezas internas, las mismas que no
deben ser descuidadas y deben seguir mejorando.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

T FACTORES INTERNOS CLAVES (20) + - PESO CLASIFICACIÓN PONDERADO
F Productos con diseños propios 0.06 4.00 0.25
F Certificacion WRAP 0.06 3.75 0.21
F Alta capacidad de innovacion 0.05 4.00 0.20
F Productos a medida de los requerimientos de los clientes 0.05 3.75 0.19
F Productos de buena calidad 0.06 3.75 0.21
F Tecnologia operativa 0.05 3.75 0.19
F Estabilidad laboral 0.06 3.75 0.21
F Interes por ampliar el mercado objetivo 0.05 4.00 0.20
F Buena relacion con proveedores 0.05 3.50 0.18
F Capacidad exportadora 0.04 3.75 0.17
L Cobertura nacional 0.06 2.00 0.11
L Escasa utilizacion de metodos de trabajo 0.06 2.00 0.11
L Inadecuada gestion de personal 0.04 1.50 0.07
L Inadecuada estructura organizacional 0.04 2.00 0.08
L Inadecuado sistema de mantenimiento de las maquinas 0.04 1.75 0.08
L Falta de un sistema efectivo de control de la produccion 0.04 1.75 0.07
L Ineficiente control de la calidad 0.04 1.75 0.07
L Falta de politicas internas 0.03 1.75 0.06
L Ineficiente sistema de información 0.06 1.75 0.10
L Carencia de un planeamiento estratégico 0.06 1.75 0.10
TOTAL Peso 1.00 2.88

2.50
3.00
3.50
> 3.50
Figura 61. Evaluación de Factores Internos
Fuente: La empresa

Del mismo modo se evaluó los factores externos, donde se logra observar
que la organización mejoro un poco sus oportunidades en relación con sus
riesgos. La empresa cuenta con un indicador de factores externos de 2.58,
de acuerdo con el semáforo se encuentra reflejada de color amarillo, cuyo
valor es sinónimo de precaución, presentando factores por mejorar para
aumentar las oportunidades y disminuir los riesgos.

162
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
T FACTORES EXTERNOS CLAVES (13) + - PESO CLASIFICACIÓN PONDERADO
O Crecimiento del mercado nacional y extranjero en prendas de vestir 0.10 3.75 0.36
O Alianza estrategica con los clientes 0.10 3.75 0.36
O Nuevos canales de marketing de la compañía 0.10 3.50 0.34
O Fusiones con otras compañias 0.09 3.75 0.32
O Crecimiento economico del pais 0.08 3.00 0.23
O Facilidad para acceder al financiamiento 0.09 3.50 0.30
R Variacion en el precio de la tela 0.07 1.50 0.10
R Tendencia a la tercerizacion 0.06 1.25 0.07
R Inestabilidad de la moneda extranjera 0.07 1.50 0.10
R Alta tasa de interes 0.07 1.25 0.08
R Aparicion de nuevos competidores en el mercado 0.07 1.50 0.10
R Normas laborales cada vez mas rigurosas 0.07 1.50 0.10
R Alta dependencia de los principales clientes 0.07 1.50 0.11
TOTAL Peso 1.00 2.58

2.50
3.00
3.50
> 3.50
Figura 62. Evaluación de Factores Externos
Fuente: La empresa

Como resultado de la evaluación de la matriz FLOR se obtiene la

ubicación en la matriz Interna – Externa (MIE), cuyo resultado ubica a la
empresa en la V división, implicando que la organización debe retener y
mantener a través es una estrategia de penetración de mercado y desarrollo
de nuevos productos.

Figura 63. Análisis de la Matriz MIE

Fuente: La empresa

Matriz Peyea, luego de realizar el análisis exhaustivo de los factores

interno y externos de la organización, se procedió a seleccionar las variables
más trascendentes de la fuerza financiera, ventaja competitiva, estabilidad
ambiental y fuerza de la industria, permitiendo definir la posición de la
organización en unos de los cuadrantes de la matriz Peyea, que permitió

163
definir la estrategia más adecuada para la empresa, para mayor detalle de la
evaluación ver el anexo 46.

.48)
Anterior 1
CONSERVADORA
FS MATRIZ PEYEA
0

Valor x #####
-0.50
+6

Valor y #####
1.48
+5

+4

+3

+2
(-0.51;+1.48)
+1

CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-1

-2

4.1429 -3

3.6667 -4

-2.667
-5

-4.167 -6

ES
-0.50

Figura 64. Matriz Peyea

Fuente: La empresa

A partir de la matriz PEYEA, se observa que la posición de la empresa

ANAZER SAC se encuentra ubicado en el segundo cuadrante, estableciendo
que se debe mantener un perfil conservador, lo que implica permanecer
cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr riesgos
excesivos, dicho análisis es consecuente los resultados obtenidos en la
matriz MIE.

Matriz BCG, el desarrollo del presente análisis se concentra en el flujo de

efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas
divisiones de la organización, cuya grafica describe las diferencias entre
participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
Para la evaluación de dicho análisis, se determinaron los modelos de polos
más representativos de la empresa ANAZER SAC, comprendido por la
prenda Tank top trenza, el polo para dama, la blusa y el pullover, los cuales
son representados, gráficamente, a través de la matriz BSG, para mayor
detalle de la evaluación ver el anexo 46.

164
 Figura 65. Matriz BSG
Fuente: La empresa

Mediante la matriz BCG se puede observar que la prenda Tank Top

posee un 43.02% de participación relativa del mercado, generando mayor
rentabilidad a la empresa a diferencia de las otras prendas que presentan
diferencias mínimas, además se puede apreciar que tres de los modelos de
prendas evaluados se encuentran situadas en el primer cuadrante
(Interrogación) determinando una baja participación en el mercado en una
industria de alto crecimiento y la prenda tank top situada en el segundo
cuadrante (estrella) debido a una alta participación en el mercado en una
alta tasa de crecimiento de la industria, dichos resultados son consecuencia
del crecimiento de la demanda en prendas para dama, influenciados por los
cambios de moda que buscan ser más exigentes en el diseño y calidad del
producto, cuya variada competencia determina que ningún producto de
confección tome posesión del mercado.

Matriz de la gran estrategia, finalmente para poder corroborar la correcta

elaboración de las matrices de combinación (MIE, BCG y PEYEA), todas
estas deben de estar alineadas, orientando a la empresa a optar por una
posición o perfil estratégico determinado. La elaboración de la matriz en
mención se obtiene a partir de la matriz del perfil competitivo, cuya

165
evaluación fue realizado en el diagnóstico inicial de la gestión estratégica
anexo 15, a partir de lo antes mencionado se presenta la siguiente matriz:

MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

CUADRANTE : II RAPIDO CRECIMIENTO EN EL MERCADO ANAZER S.A.C

1. DESARROLLO DEL MERCADO +20
2. PENETRACION EN EL MERCADO
3. DESARROLLO DEL PRODUCTO PERFIL COMPETITIVO 2.61
4. INTEGRACION HORIZONTAL CRECIMIENTO EN EL
5. DIVERSIFICACION 8.00
MERCADO
6. LIQUIDACION
CALCULAR

PERFIL PERFIL
COMPETITIVO COMPETITIVO
DEBIL 4
FUERTE
1

-20

LENTO CRECIMIENTO EN EL MERCADO

Figura 66. Matriz de la Gran Estrategia – Perfil Competitivo

Fuente: La empresa

De la matriz de la Gran estrategia – Perfil competitivo, se observa que el

vector se encuentra ubicado en el segundo cuadrante (II) por lo que se
propone una estrategia enfocada en la penetración de mercado, desarrollo
de nuevos productos, diversificación e integración.

Como parte del alineamiento de las matrices se obtuvo la matriz de la

grana estrategia a partir de la matriz PEYEA, tomando como valor
referencial la ventaja competitiva de la organización evaluada, en el anexo
18, a partir de los resultados obtenidos se presenta la siguiente gráfica:

166
 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

CUADRANTE : II RAPIDO CRECIMIENTO EN EL MERCADO

1. DESARROLLO DEL MERCADO
+20 POSICION COMPETITIVA -4.17
2. PENETRACION EN EL MERCADO
3. DESARROLLO DEL PRODUCTO CRECIMIENTO EN EL
4. INTEGRACION HORIZONTAL 8.00
MERCADO
5. DIVERSIFICACION
6. LIQUIDACION CALCULAR

POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL -6 -1 FUERTE

-20

LENTO CRECIMIENTO EN EL MERCADO

Figura 67. Matriz de la Gran Estrategia – Ventaja Competitiva

Fuente: La empresa

Como se observa en el análisis de las matrices, el vector en la matriz

PEYEA y la matriz GE se encuentran ubicados dentro del mismo cuadrante
(II), por lo que la propuesta de las estratégicas genéricas que se proponen
en dichos cuadrantes son similares a las que se proponen en los cuadrantes
ubicados en la matriz IE y la matriz BCG. En conclusión, lo que se propone
como análisis de las matrices de combinación es una estrategia intensiva
enfocada en la penetración de mercado, desarrollo del mercado y productos.

PASO 3: Análisis estructural

Para el desarrollo del análisis estructural, se determinó las fortalezas,

limitaciones, debilidades y oportunidades con el propósito de establecer un
adecuado análisis de variables, las cuales servirán de input para el análisis
estructural, detallándose de la siguiente manera:

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
Alta capacidad de innovacion Alianza estrategica con los clientes
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
Buena relacion con proveedores Cobertura nacional Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Aparicion de nuevos competidores
Capacidad exportadora Crecimiento economico del pais
trabajo en el mercado
Facilidad para acceder al Inestabilidad de la moneda
Certificacion WRAP Falta de politicas internas
financiamiento extranjera
Falta de un sistema efectivo de Normas laborales cada vez mas
Estabilidad laboral Fusiones con otras compañias
control de la produccion rigurosas
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura Nuevos canales de marketing de la
Tendencia a la tercerizacion
objetivo organizacional compañía
Productos a medida de los
Inadecuada gestion de personal Variacion en el precio de la tela
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
Productos con diseños propios
mantenimiento de las maquinas
Productos de buena calidad Ineficiente control de la calidad
Tecnologia operativa Ineficiente sistema de información

Figura 68. Análisis de Variables

Fuente: La empresa

167
 Una vez definidas las fortalezas y debilidades internas y externas, se
procede a desarrollar el análisis estructural, que permite determinar las
variables independientes, ambiguas, autónomas y dependientes, establecido
el grado de motricidad entre las mismas, que permiten obtener una mejor
formulación de los objetivos estratégicos.

Figura 69. Variables según su Motricidad y Dependencia.

Fuente: La empresa

Mediante la evaluación y análisis estructural (Ver anexo 44), se procede a

determinar los factores críticos de éxitos, dichas variables permitieron
establecer y alinear una mejorar formulación de los objetivos estratégicos,
establecidos a partir de las fortalezas y debilidades de la organización.

168
 F L O R FACTOR CRITICO DE ÉXITO
L Carencia de un planeamiento estrategico
L Ineficiente sistema de información
L Escasa utilizacion de metodos de trabajo
L Inadecuada estructura organizacional
L Falta de politicas internas
LNormas laborales cada vez mas rigurosas
J Crecimiento economico del pais
LInestabilidad de la moneda extranjera
L Falta de un sistema efectivo de control de la produccion
J Tecnologia operativa
LVariacion en el precio de la tela
J Productos con diseños propios
J Productos de buena calidad
LAlta tasa de interes
L Inadecuada gestion de personal
J Alta capacidad de innovacion
J Certificacion WRAP
J Facilidad para acceder al financiamiento
J Crecimiento del mercado nacional y extranjero en prendas de vestir
J Interes por ampliar el mercado objetivo
J Productos a medida de los requerimientos de los clientes
J Alianza estrategica con los clientes
J Nuevos canales de marketing de la compañía
L Cobertura nacional
L Ineficiente control de la calidad
J Buena relacion con proveedores
L Inadecuado sistema de mantenimiento de las maquinas
J Estabilidad laboral
LAlta dependencia de los principales clientes
J Capacidad exportadora

Figura 70. Factores críticos del éxito.

Fuente: La empresa

Determinado los factores críticos se procede a formular los objetivos

estratégicos, dicho planteamiento debió estar alineado a cada uno de los
factores establecidos en el análisis estructural, con el objetivo de garantizar
una adecuado direccionamiento estratégico.

PASO 4: Formulación, validación y elección de objetivos

estratégicos

De acuerdo con la clasificación de factores críticos según su motricidad y

dependencia, obtenidos y validados en el análisis estructural, se determina
los objetivos estratégicos alineados a la misión y visión de la empresa. Para
la formulación de los objetivos se contó con la participación de la junta
directiva conformado por el Gerente general, Jefe comercial, Jefe de
producción, Jefe de administración y Jefe de calidad, el detalle del
alineamiento de los objetivos estratégicos se aprecia en el anexo 44.

169
 15
OBJETIVO ESTRATEGICO
130 ALCANZAR LAS CONDICIONES OPTIMAS DE TRABAJO
138 AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
135 AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE RESPECTO A LA CALIDAD DEL PRODUCTO
129 CENTRAR LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA
125 CONTAR CON PERSONAL ALTAMENTE CAPACITADO, EFICIENTE Y COMPROMETIDO
134 CUMPLIMIENTO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA
126 DESARROLLAR UNA CULTURA DE MANTENIMIENTO INTEGRAL
132 IMPLEMENTAR UN MODELO DE MEJORA CONTINUA
136 INCREMENTAR LOS INGRESOS
127 MEJORAR EL CLIMA LABORAL Y MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES
133 MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
131 MEJORAR EL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
124 MEJORAR LA COMPETENCIA DE LOS COLABORADORES
128 MEJORAR LOS SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL
137 REDUCIR LOS COSTOS OPERATIVOS

Figura 71. Objetivos estratégicos alineados.

Fuente: La empresa

Establecidos los objetivos estratégicos, permitieron desarrollar el Balance

Scorecard, iniciando con la elaboración del mapa estratégico donde irán
plasmados los objetivos de acuerdo a las perspectivas definidas, los mismos
que serán controlados a través de indicadores, inductores e iniciativas
traducidos en planes de mejora. Finalmente se estableció un tablero de
control que permitirá el seguimiento de los indicadores de cada objetivo
estratégico, ver anexo 45.

PASO 5: Elaboración del mapa estratégico

Para la elaboración del mapa estratégico se tomó como input los objetivos
estratégicos alineados, que fueron ubicados en las cuatro perspectivas
(Finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento),
observándose la relación causa – efecto de los objetivos estratégicos,
además servirá de guía para el desarrollo del cuadro de mando integral.

170
Figura 72. Mapa estratégico de la empresa ANAZER SAC
Fuente: La empresa

171
 PASO 6: Desarrollo y análisis de la matriz tablero de comando

Una vez determinado el mapa estratégico, se procede a elaborar la matriz

tablero de comando. Dicha matriz permite visualizar la ejecución y desarrollo
de cada objetivo estratégicos, es decir monitorea la implementación y
seguimiento de los indicadores claves.
Tabla 34.
Matriz tablero de comando
OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVA
PERSPECTIVA (ESTABLECEMOS EL OBJETIVOS DEL PROYECTO INDICADOR INDUCTOR PLANES DEL PROYECTO ESTRATEGICA
OBJETIVO A MEDIR) ¿QUÉ SE VA HACER ?

AUMENTAR LA AUMENTO DE LA COMPARA EL BENEFICIO

OP 1 (FIN PROGRAMA PARA
FINANZAS OE 1 RENTABILIDAD DE RENTABILIDAD DE LA ÍNDICE EVA OBTENIDO EN RELACIÓN A LA
SUPERIOR) DETERMINAR EL ROI
LA EMPRESA EMPRESA INVERSIÓN REALIZADA
PLAN DE
CAPACITACIONES
ÍNDICE DE PROGRAMA DE
INCREMENTAR INCREMENTO DE MIDE EL INCREMENTO
FINANZAS OE 2 OP 2 (FIN) INCREMENTO DE CAPACITACIÓN DE LA
LOS INGRESOS INGRESOS PORCENTUAL
VENTAS FUERZA DE VENTAS

DISMINUIR EL COSTO PLAN DE MEJORA DE

INDICADOR COSTO MIDE EL NIVEL DEL COSTO DE
OP 3.1 (FIN) OPERATIVO DE MALA LA GESTIÓN DE
DE LA CALIDAD CALIDAD
REDUCIR LOS CALIDAD CALIDAD PLAN DE REDUCCIÓN
FINANZAS OE 3 COSTOS DE COSTOS
OPERATIVOS DISMINUIR EL COSTO PLAN DE MEJORA DE LA OPERATIVOS
COSTO UNITARIO DE MIDE EL COSTO PARA PRODUCIR
OP 3.2 (FIN) UNITARIO DE GESTIÓN DE
PRODUCCIÓN UNA UNIDAD
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

ÍNDICE DE MIDE LA SATISFACCIÓN DEL

AUMENTAR LA TENER CLIENTES
OP 4.1 (FIN) SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN RELACIÓN AL
SATISFACCIÓN SATISFECHOS
CLIENTE PRODUCTO Y/O SERVICIO PLAN DE MEJORA DE PLAN DE MEJORA DE
DEL CLIENTE
CLIENTES OE 4 LA GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE
RESPECTO A LA
AUMENTAR EL VALOR MIDE LA PERCEPCIÓN DEL CALIDAD CLIENTES
CALIDAD DEL PERCEPCIÓN DEL
OP 4.2 (FIN) PERCIBIDO POR EL CLIENTE EN RELACIÓN AL
PRODUCTO CLIENTE
CLIENTE PRODUCTO

MEJORAR LA
PLANIFICACIÓN Y ÍNDICE DE PLAN DE MEJORA
MIDE LA EFICACIA DE LA ENTREGA
CLIENTES OP 5.1 (FIN) CONTROL DE LA CUMPLIMIENTO DE PARA LA EFICACIA
AL CLIENTE
CUMPLIMIENTO PRODUCCIÓN Y ENTREGA PLAN DE MEJORA DE LA DEL CUMPLIMIENTO
OE 5 DE LOS TIEMPOS PRONÓSTICO DE VENTAS GESTIÓN DE
DE ENTREGA PRODUCCIÓN PROGRAMA PARA
INDICADOR DE MIDE LOS DÍAS DE INVENTARIO
MEJORAR LA ROTACIÓN CONTROLAR LA
CLIENTES OP 5.2 (FIN) DURACIÓN DE DISPONIBLE DE LA MERCANCÍA
DE INVENTARIO ROTACIÓN DE
INVENTARIO ALMACENADA
INVENTARIO

MEJORAR LA EFICACIA DE MIDE EL GRADO DE PLAN PARA LA

ÍNDICE DE EFICACIA
OP 6.1 (MEDIO) LOS PROCESOS CUMPLIMIENTO DE LOS MEJORA DE LA
TOTAL
CONFECCIÓN OBJETIVOS FIJADOS. EFICACIA

MEJORAR LA EFICIENCIA PLAN PARA LA

ÍNDICE DE EFICIENCIA MIDE EL NIVEL DE EJECUCIÓN DEL
OP 6.2 (MEDIO) DE LOS PROCESOS MEJORA DE LA
TOTAL PROCESO.
CONFECCIÓN EFICIENCIA

MEJORAR EL MEJORAR LA
PLAN DE MEJORA DE LA PLAN PARA LA
PROCESOS DESEMPEÑO DE EFECTIVIDAD DE LOS ÍNDICE DE MIDE EL IMPACTO EN EL LOGRO
OE 6 OP 6.3 (MEDIO) GESTIÓN DE MEJORA DE LA
INTERNOS LOS PROCESOS PROCESOS DE EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS RESULTADOS.
PRODUCCIÓN EFECTIVIDAD
PRODUCTIVOS CONFECCIÓN
MEJORAR LA MIDE LA RELACIÓN ENTRE LOS
ÍNDICE DE PLAN PARA LA
OP 6.4 PRODUCTIVIDAD EN LA PRODUCTOS OBTENIDOS Y LOS
PRODUCTIVIDAD MEJORA DE LA
(PROPOSITO) CONFECCIÓN DE RECURSOS UTILIZADOS EN UN
TOTAL PRODUCTIVIDAD
PRENDAS DE VESTIR DETERMINADO PERIODO

INDICADOR DE DIAGNOSTICAR LA NECESIDAD DE PLAN DE

LOGRAR UNA ADECUADA
OP 6.5 (MEDIO) DISTRIBUCIÓN DE MEJORAR LA DISTRIBUCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE
DISPOSICIÓN DE PLANTA
PLANTA PLANTA PLANTA

IMPLEMENTAR
OBTENER UNA ADECUDA ÍNDICE DE NIVEL DE CONFIABILIDAD DE LOS PLAN DE MEJORA DE
PROCESOS UN MODELO DE PLAN DE GESTIÓN POR
OE 7 OP 7 (MEDIO) GESTIÓN DE LA CADENA CONFIABLIDAD DE LA INDICADORES DE LA CADENA DE LA CADENA DE
INTERNOS MEJORA PROCESOS
DE VALOR CADENA DE VALOR VALOR VALOR
CONTINUA
CONOCER EL PORCENTAJE DE
INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE LA EMPRESA PLAN DE MEJORA
TENER UNA ADECUADA CUMPLIMIENTO DE ANTE LOS REQUISITOS DE LA DEL
OP 8.1 (MEDIO)
GESTIÓN DE LA CALIDAD LA NORMA ISO NORMA INTERNACIONAL ISO ASEGURAMIENTO DE
9001:2015 9001: 2015 - SISTEMA DE LA CALIDAD
MEJORAR EL GESTIÓN DE LA CALIDAD
PLAN DE MEJORA DE PLAN DE MEJORA
PROCESOS SISTEMA DE TENER UN ADECUADO INDICADOR DE
OE 8 CONTABILIZAR LA PRENDAS LA GESTIÓN DE DEL CONTROL DE
INTERNOS CONTROL DE OP 8.2 (MEDIO) CONTROL DE PRODUCTOS PRODUCTO
DEFECTUOSAS CALIDAD PRODUCTOS
CALIDAD DEFECTUOSOS DEFECTUOSO
DEFECTUOSOS

PLAN DE MEJORA
TENER UN ADECUADO INDICADOR DE CONTABILIZAR LAS MERMAS DE LA
OP 8.3 (MEDIO) DEL CONTROL DE
CONTROL DE MERMAS MERMAS MATERIA PRIMA EN PROCESO
MERMAS

TENER ADECUADAS
INDICADOR DE DETERMINAR EL ÍNDICE DEL PLAN DE SEGURIDAD
CONDICIONES DE
OP 9.1 (MEDIO) CUMPLIMIENTO DEL CUMPLIMIENTO DE SST EN LA Y SALUD
ALCANZAR LAS SEGURIDAD EN LAS AREAS
SGSST EMPRESA OCUPACIONAL
PROCESOS CONDICIONES DE CONFECCIÓN PLAN DE MEJORA DEL
OE 9
INTERNOS OPTIMAS DE DESPEMPEÑO LABORAL
TRABAJO DEFINIR EL DIAGNÓSTICO EN
PLAN DE
IMPLEMENTAR MATERIA DE SELECCIÓN, ORDEN,
OP 9.2 (MEDIO) ÍNDICE DE 5´S IMPLEMENTACIÓN
ESTANDARES DE 5S LIMPIEZA, ESTANDARIZACIÓN Y
DE LAS 5S
DISCIPLINA

172
 OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVA
PERSPECTIVA (ESTABLECEMOS EL OBJETIVOS DEL PROYECTO INDICADOR INDUCTOR PLANES DEL PROYECTO ESTRATEGICA
OBJETIVO A MEDIR) ¿QUÉ SE VA HACER ?

PLAN DE MEJORA
CENTRAR LA MEJORAR LA EFICIENCIA EFICIENCIA DE LA NIVEL EN QUE LA ORGANIZACIÓN PLAN DE MEJORA DEL
PROCESOS DEL
OE 10 ORGANIZACIÓN A OP 10.1 (MEDIO) EN LA GESTIÓN POSICIÓN ESTA CENTRADA EN LA SISTEMA DE GESTIÓN
INTERNOS DIRECCIONAMIENTO
LA ESTRATEGIA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ESTRATEGIA ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
MEJORAR LA
ROI DE LA RETORNO DE LA INVERSIÓN EN LA
OP 11.1 (MEDIO) RENTABILIDAD DE LAS
CAPACITACIONES CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN
MEJORAR LA
MEJORAR LA PROGRAMA DE
PROCESOS COMPETENCIA DE PLAN DE
OE 11 COMPETENCIAS DEL PERMITE EVALUAR LAS CAPACITACION AL
INTERNOS LOS CAPACITACIONES
PERSONAL MEDIANTE LA COMPETENCIAS CLAVE QUE PERSONAL
COLABORADORES OP 11.2 (MEDIO) INDICADOR GTH
GESTIÓN DEL TALENTO REQUIEREN LOS PUESTOS DE
HUMANO - GTH TRABAJO

CONTAR CON
ÍNDICE DE
PERSONAL
EVALUACIÓN DE LA MIDE LA EFECTIVIDAD DE LAS PROGRAMA DE
APRENDIZAJE Y ALTAMENTE OBTENER PERSONAL PLAN DE MEJORA DEL
OE 12 OP 12 (MEDIO) EXCELENCIA EN LA CAPACITACIONES EN NUESTROS CAPACITACION AL
CRECIMIENTO CAPACITADO, ALTAMENTE CAPACITADO DESPEMPEÑO LABORAL
FORMACIÓN Y COLABORADORES PERSONAL
EFICIENTE Y
CAPACITACIÓN
COMPROMETIDO
TENER DISPONIBILIDAD EL MTBF ES EL TIEMPO MEDIO
PLAN DE
DE MÁQUINAS DE COSER ENTRE CADA OCURRENCIA DE UNA
OP 13.1 (MEDIO) INDICADOR MTBF MANTENIMIENTO
EN BUEN ESTADO, PARADA ESPECÍFICA POR FALLO
PREVENTIVO
FACTOR MÁQUINA (O AVERÍA) DE UN PROCESO.
DESARROLLAR
PLAN DE MEJORA DE
APRENDIZAJE Y UNA CULTURA DE TENER DISPONIBILIDAD
CRECIMIENTO
OE 13 LA GESTIÓN DE PLAN DE
MANTENIMIENTO DE MÁQUINAS DE COSER TIEMPO MEDIO HASTA HABER
OP 13.2 (MEDIO) INDICADOR MTTR CALIDAD MANTENIMIENTO
INTEGRAL EN BUEN ESTADO, REPARADO LA AVERÍA
AUTÓNOMO
FACTOR OPERARIO
OBTENER UNA ADECUADA
GRADO DE EFICIENCIA DE LOS PROGRAMA PARA
OP 13.3 (MEDIO) EFICIENCIA GENERAL DE INDICADOR OEE
EQUIPOS DETERMINAR EL OEE
LOS QUIPOS
MEJORAR EL
CLIMA LABORAL Y ÍNDICE ÚNICO DE PLAN DE MEJORA
APRENDIZAJE Y TENER UN ADECUADO GRADO DE SATISFACCIÓN DE LA PLAN DE MEJORA DEL
OE 14 MOTIVACIÓN DE OP 14.1 (MEDIO) CLIMA DEL CLIMA LABORAL
CRECIMIENTO CLIMA LABORAL ORGANIZACIÓN DESPEMPEÑO LABORAL
LOS ORGANIZACIONAL
COLABORADORES
ESTANDARIZAR LOS ESTÁNDAR DE LA NIVEL DE ESTAND RACIÓN DE LOS
MEJORAR LOS PLAN PARA
OP 15.1 (MEDIO) PROCESOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN RELACIÓN A LA
APRENDIZAJE Y SISTEMAS DE PLAN DE GESTIÓN POR IMPLEMENTAR UNA
OE 15 ORGANIZACIÓN PROCESOS GESTIÓN POR PROCESOS
CRECIMIENTO INFORMACIÓN PROCESOS ADECUADA GESTIÓN
INTEGRAR LOS PROCESOS INTEGRACIÓN DE LOS NIVEL DE INTEGRACIÓN DE LOS
EMPRESARIAL OP 15.2 (MEDIO) POR PROCESOS
INTERNOS PROCESOS PROCESOS INTERNOS

Fuente: La empresa

Para el elaborar la matriz tablero de comando primero se define las fichas

de objetivos, las fichas de indicadores y las fichas de iniciativas estratégicas,
cuyas iniciativas se predisponen en la matriz de priorización, para que
finalmente se logre obtener el tablero de control balanceado o Balance
Scorecard.

Matriz de tablero de control, esta herramienta permitirá monitorear el

progreso de los objetivos estratégicos en función a logro de las metas.
Luego de establecer las metas se emplea el uso de la semaforización y las
brechas de valor para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos. El
indicador de color en el semáforo establecer que el color verde fija la meta,
el amarillo la precaución, el rojo el peligro y finalmente el azul que es lo ideal.

Como punto de partida se procedió a reflejar en el tablero de control los

indicadores medidos en el diagnóstico inicial de la empresa, permitiendo
establecer el seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

173
 Tabla 35.
Matriz Tablero de Control
SEMAFOROS RESULTADO
ACTUAL
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR TIPO PELIGRO PRECAUCIÓN META IDEAL
AUMENTAR LA
FINANZAS OE 1 RENTABILIDAD DE LA ÍNDICE EVA CRECIENTE < 100,000.00 100,000.00 120,000.00 170,000.00 114,909
EMPRESA
ÍNDICE DE
INCREMENTAR LOS
FINANZAS OE 2 INCREMENTO DE CRECIENTE < 1,9 1.90 2.00 2.40 1.91
INGRESOS
VENTAS
INDICADOR COSTO DE
DECRECIENTE > 10.00 10.00 9.10 9.00 10.05
REDUCIR LOS LA CALIDAD
FINANZAS OE 3
COSTOS OPERATIVOS COSTO UNITARIO DE
DECRECIENTE > 9,10 9.10 9.05 8.70 9.21
PRODUCCIÓN
AUMENTAR LA ÍNDICE DE
SATISFACCIÓN DEL SATISFACCIÓN DEL CRECIENTE < 60.00 60.00 75.00 90.00 68.72
CLIENTES OE 4 CLIENTE RESPECTO A CLIENTE
LA CALIDAD DEL PERCEPCIÓN DEL
CRECIENTE < 60.00 60.00 75.00 90.00 55.71
PRODUCTO CLIENTE
ÍNDICE DE
CUMPLIMIENTO DE CRECIENTE < 95.00 95.00 98.00 99.00 94.9
CUMPLIMIENTO DE
ENTREGA
CLIENTES OE 5 LOS TIEMPOS DE
INDICADOR DE
ENTREGA
DURACIÓN DE DECRECIENTE > 7 7 6 4 7
INVENTARIO
ÍNDICE DE EFICACIA
CRECIENTE < 70.00 70.00 82.00 100.00 73.04
TOTAL
ÍNDICE DE EFICIENCIA
CRECIENTE < 78.00 78.00 87.00 100.00 82.75
TOTAL
MEJORAR EL ÍNDICE DE
CRECIENTE < 55.00 55.00 72.00 100.00 60.44
PROCESOS DESEMPEÑO DE LOS EFECTIVIDAD TOTAL
OE 6
INTERNOS PROCESOS ÍNDICE DE
PRODUCTIVOS PRODUCTIVIDAD CRECIENTE < 0.11 0.11 0.12 0.13 0.11
TOTAL
INDICADOR DE
DISTRIBUCIÓN DE DECRECIENTE > 60.00 45.00 30.00 15.00 64.41
PLANTA
IMPLEMENTAR UN ÍNDICE DE
PROCESOS
OE 7 MODELO DE MEJORA CONFIABLIDAD DE LA CRECIENTE < 50.00 50.00 80.00 100.00 71.45
INTERNOS
CONTINUA CADENA DE VALOR
INDICADOR DE
CUMPLIMIENTO DE LA
CRECIENTE < 40.00 40.00 60.00 100.00 37
NORMA ISO
MEJORAR EL SISTEMA 9001:2015
PROCESOS
OE 8 DE CONTROL DE INDICADOR DE
INTERNOS
CALIDAD PRODUCTO DECRECIENTE > 4.00 4.00 3.00 2.00 5.0
DEFECTUOSO
INDICADOR DE
DECRECIENTE > 6.00 6.00 5.00 4.00 7.0
MERMAS
INDICADOR DE
ALCANZAR LAS CUMPLIMIENTO DEL CRECIENTE < 50.00 40.00 60.00 100.00 37.0
PROCESOS
OE 9 CONDICIONES SGSST
INTERNOS
OPTIMAS DE TRABAJO
ÍNDICE DE 5´S CRECIENTE < 16.00 30.00 70.00 85.00 32.0
CENTRAR LA EFICIENCIA DE LA
PROCESOS
OE 10 ORGANIZACIÓN A LA POSICIÓN CRECIENTE < 40.00 40.00 90.00 100.00 36.6
INTERNOS
ESTRATEGIA ESTRATÉGICA
MEJORAR LA ROI DE LA
PROCESOS COMPETENCIA DE CRECIENTE < 85.00 85.00 105.00 170.00 100.76
OE 11 CAPACITACIÓN
INTERNOS LOS
INDICADOR GTH CRECIENTE < 40.00 40.00 60.00 80.00 46.38
COLABORADORES
CONTAR CON
ÍNDICE DE
PERSONAL
EVALUACIÓN DE LA
APRENDIZAJE Y ALTAMENTE
OE 12 EXCELENCIA EN LA CRECIENTE < 40.00 40.00 80.00 95.00 55.0
CRECIMIENTO CAPACITADO,
FORMACIÓN Y
EFICIENTE Y
CAPACITACIÓN
COMPROMETIDO
DESARROLLAR UNA INDICADOR MTBF CRECIENTE < 12.00 12.00 16.00 18.00 12.52
APRENDIZAJE Y CULTURA DE
OE 13 INDICADOR MTTR DECRECIENTE > 3.00 3.00 2.00 1.00 2.6
CRECIMIENTO MANTENIMIENTO
INTEGRAL INDICADOR OEE CRECIENTE < 60.00 60.00 80.00 100.00 77.45
MEJORAR EL CLIMA
ÍNDICE ÚNICO DE
APRENDIZAJE Y LABORAL Y
OE 14 CLIMA CRECIENTE < 50.00 50.00 80.00 90.00 31.37
CRECIMIENTO MOTIVACIÓN DE LOS
ORGANIZACIONAL
COLABORADORES
ESTÁNDAR DE LA
MEJORAR LOS
GESTIÓN POR CRECIENTE < 40.00 40.00 60.00 70.00 28
APRENDIZAJE Y SISTEMAS DE
OE 15 PROCESOS
CRECIMIENTO INFORMACIÓN
INTEGRACIÓN DE LOS
EMPRESARIAL CRECIENTE < 20.00 20.00 35.00 50.00 20
PROCESOS

Fuente: La empresa

174
 Mediante el tablero de control se logra observar que la medición inicial de
los indicadores presenta valores bajos en relación con las metas
establecidas, para la mejora de los indicadores se plantea realizar las
iniciativas estratégicas establecidas en la matriz de comando, las mimas que
se encuentran agrupadas y alineadas en planes de mejora que abarcan la
gestión por procesos, la gestión de calidad, la gestión de producción y la
capacitaciones. Una vez establecido y analizado el direccionamiento
estratégico se procedió a ejecutar los planes de mejora establecidos en el
diagnóstico inicial y alineado a los objetivos estratégicos a través del matriz
tablero de comando.

2.2.3.2 Desarrollo del plan de mejora de la gestión por

procesos

Para la implementación del plan de la Gestión por

Procesos, inicialmente se procede a establecer y definir un adecuado mapa
de procesos a partir del diagnóstico inicial, determinado los procesos
estratégicos, claves y de apoyo, cuyos indicadores fueron analizados y
evaluados a través de la cadena de valor. Se tomara como área piloto el
área de confección para efectuar la caracterización de los procesos
operativos permitiendo establecer las funciones de los puestos involucrados,
encargado de realizar el seguimiento y control mediante los procedimientos,
formatos e indicadores de control que permitieron integrar los proveedores y
clientes internos, los mimos que deberán ser evaluados periódicamente.
Para mayor detalle de lo mencionado se procede a desarrollar de las
actividades propuestas.

2.2.3.2.1 Definir los objetivos y lineamientos

para implementar la Gestión por
Procesos

Los pasos para lograr la

implementación de definir los objetivos y lineamientos para implementar la
gestión por procesos son las siguientes, se detallan, en cada una de ellas,
las actividades realizadas.

175
 Paso 1: Elaborar y evaluar un adecuado mapa de procesos

Para integrar todos los procesos que posee la organización alineados con
los objetivos estratégicos planteados, se realizó la evaluación mediante el
software de mapeo de procesos, tomando en cuenta el desarrollo operativo
e intelectual de la organización, priorizando los factores y objetivos
establecidos en el árbol de problemas y el mapa estratégico. Como primera
parte del análisis, se designó el responsable de cada proceso descrito, cuya
evaluación determino su priorización:

Figura 73. Priorización de Procesos

Fuente: La empresa

Evaluada la priorización de los procesos se logra visualizar en la figura

adjunta que los procesos de producción, calidad y diseño del producto
deberán ser reforzados a través de procedimientos, controles e indicadores
con el objetivo de lograr una mayor integración y estandarización de los
mismos. Luego de ser analizados y evaluados los procesos de la
organización se procede a evaluar cada subproceso en relación con la
política de calidad con el fin de establecer un adecuado alineamiento,
estableciendo el propósito, producto, recursos y los aspectos de valor para
el cliente.

176
Tabla 36.
Evaluación del Mapeo de procesos

ASPECTOS DE ALINEACION CON

SUB PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO DESRCIPCION RESPONSABLE PROPOSITO INSUMOS PROVEEDOR PRODUCTOS O RESULTADOS CLIENTE RECURSOS VALOR PARA EL POLITICAS DE
(24)
CLIENTE CALIDAD

Tener un control de la
Especificaciones de tela, ancho,
control de la materia prima y control de ella materia prima ingresada y Tela, hilo de material optimo para la Materiales con
Producción Textil Hermi Robles Área de almacén Producción encogimiento, tipo de hilo y SI
(según los requerimiento del cliente) una mejor perspectiva del coser y etiquetas producción mayor durabilidad
etiquetas de acuerdo al cliente
acabado
cortes a la medida de
Corte de los rollos de tela en paños y paños de acuerdo a las
supervisión de alguna porosidad en la tela especificaciones moldes de acuerdo a
moldes con medida exacta para rollo de tela, tijera, regla métrica
Producción Corte y corte de los paños de tela según los Anthony Rojas Reyes estipuladas y tener los Rollos de tela textil
costura
costura
y maquina cortadora, paños
los requerimiento del SI
moldes que especifica la orden de moldes listo desacuerdo cliente
Producción a las especificaciones
estipuladas

tener prendas moldes de Prendas acabadas

costura de los moldes cortados según el
confeccionadas de acuerdo a los prendas confeccionadas según hilo de coser, moldes, de acuerdo a los
Producción Costura modelo especificado en la orden de Erick Hurtado Quispe corte Acabado SI
acuerdo al requerimiento requerimiento del las especificaciones especificaciones de diseño requerimiento
Producción.
del cliente cliente establecido

tener las prendas

presentación del
Empaquetado, embolsado y dando forma a empaquetadas dando el Cajas, bolsas y
Producción Acabado Dante Pariano Chicuar costura cajas listas para el despacho Comercio planchas, mesas y tijera empaque de acuerdo SI
la presentación del producto al cliente. acabado final para su etiquetas
a los requerimientos
despacho

Dar Mayor Disponibilidad Lubricantes, manuales de Tiempo de

mantenimiento de las maquinas según Programas de corte, costura
Producción mantenimiento Juan Carlos garcia a las maquinas durante el Producción Disponibilidad de maquinas mantenimiento, métodos de disponibilidad de las SI
programa establecido mantenimiento y acabado
proceso Productivo mantenimiento maquinas

prendas que cumpla

Verificación del acabado de la costura esta cumplir con las Diseño y
Control de calidad especificaciones prendas de acuerdo a las con las
Control de calidad de acuerdo a las especificaciones Renato Garcia especificaciones y desarrollo del costura ficha técnica, regla y métrica SI
costura de prendas especificaciones especificaciones
estipuladas en la ficha técnica preferencias del cliente producto
técnicas
moldes que cumpla
tener las medidas especificaciones Diseño y
Control de calidad medición en el corte y el acabado del moldes de acuerdo a las con las
Control de calidad en corte mismo, de acuerdo a las especificaciones
Renato Garcia necesario para una del corte en el desarrollo del
especificaciones
corte ficha técnica de moldes, diseño
especificaciones
SI
buena costura paño producto
técnicas

cajas de prendas listo producto terminado

Diseño y
Control de calidad verificación y control de cajas y acabado para su despacho que Especificaciones paquetes de envió de acuerdo a que cumpla con las
Control de Calidad Rosario Huamán desarrollo del acabado orden de pedido, ficha técnica SI
en acabado final de las prendas cumplan con estipulado de empaque las especificaciones especificaciones
producto
en la orden de pedido técnicas

un correcto
seleccionar personal que
Captación de nuevo personal y alineamiento con el
Selección del sean propicio para la Personal a Perfiles de CV, perfiles de
Recursos Humanos personal
determinación de la elección de personal Jacinta Eduardo
organización según el ingresar
Mercado laboral Personal seleccionado Organización
puesto y métodos de evaluación
perfil y las SI
adecuado necesidades del
puesto requerido
puesto
Personal Movimientos interbancarios,
Realización del deposito interbancario de Asegurar el pago a los correcta cantidad de
Recursos Humanos Pago de nomina Miriam Bravo Planillas RRHH Depósitos Bancarios contratado en computador, internet, energía SI
los sueldos y salarios del personal empleados deposito
la Organización eléctrica

Asegurar el conocimiento Correcta captación

necesario del personal Casa de estudios, Personal de los conocimientos
Formación y Capacitación del personal y alineamiento al
Recursos Humanos Ester Fernández para sus actividades y Personal interno instituto y personal Personal capacitado laborando en la MOF y captación de la SI
Capacitación comportamiento organizacional
relación con la de jefatura Organización cultura
organización organizacional

Asegurar un buen Personal

Gestión del Talento Gestión del clima laboral, satisfacción y Personal de la Encuesta, conocimiento y
Recursos Humanos Martha Bustamante ambiente, clima Personal interno Personal satisfecho laborando en la Optimo clima laboral SI
Humano retención del personal a base de incentivos organización método de evaluación
satisfacción del cliente Organización

177
 ASPECTOS DE ALINEACION CON
SUB PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO DESRCIPCION RESPONSABLE PROPOSITO INSUMOS PROVEEDOR PRODUCTOS O RESULTADOS CLIENTE RECURSOS VALOR PARA EL POLITICAS DE
(24)
CLIENTE CALIDAD

Asegurar el movimiento El valor de la factura

Solicitud de Facturas Correctamente Papel facturas, impresora,
Contabilidad y Finanzas Facturación Emisión de las facturas a los clientes Bárbara Ramos financiero formalizado
pedidos
Clientes
emitidas
Cliente externo
energía eléctrica, computadora
sea el correcto en la SI
con documentos emisión
correcto deposito en
Asegurar el ingreso Deposito de ingreso a la Cheques, depósitos, el plazo acordado
Contabilidad y Finanzas Cobranzas Realización de la cobranzas a los clientes Bárbara Ramos Facturas Ventas Organización SI
financiero a la empresa Organización movimientos bancarios con el cliente
externo
Pago a los Proveedores y de los servicios, asegurar las salidas de Movimiento financiero y
Base de datos de Reducción de los
Contabilidad y Finanzas Control de costos además de las correctas salidas de dinero Bárbara Ramos forma correcta de la
costos
contabilidad Reducción y salida de costos Organización económicos de salida de la
costos
SI
de la organización. organización organización
Brindar información
Emisión de los resultados de los Analizar el rendimiento de Base de datos Reporte estratégico de Base de datos de estado
Contabilidad y Finanzas Reporte Financiero
movimientos financieros de la organización
Bárbara Ramos
la organización contable
contabilidad
Finanzas
Organización
contable
adecuada para la SI
toma de decisiones
Entregar de forma
Envíos de los pedidos a los clientes de Productos Productos
Logística y distribución Entrega de Pedido
forma adecuada y correcta
Gabriela Noel adecuada los pedidos
terminados terminados
entrega adecuada al cliente Cliente externo Movilidad, gasolina, energía Entrega optima SI
solicitados
tener materiales de
Reposición de costeo de la materia prima utilizada y los costeo, orden de materiales de buena calidad cantidad requerida emitida por durabilidad de la
Logística y distribución material proveedores utilizados
Gabriela Noel buena calidad para la
producción
Área de almacén
para su uso
Producción
comercio prenda
SI
producción
Dar un planeamiento Ventas cerradas
Seguimiento mensual de las ventas y Negociacion,planeamiento
Ventas Control y ventas
movimiento comerciales
Tomas Pereira comercial a la Stop mensual Vendedores Ventas cerradas Organización
comercial
correctamente con SI
organización clientes rentables
Informar acerca del movimiento comercial,
Analizar el rendimiento de Base de datos de Reporte y seguimiento de Informe conciso,
Ventas Reporte de Ventas logros fortalezas y oportunidades Tomas Pereira
las ventas ventas
Jefe Comercial
ventas
Organización Información de ventas
directo y confiable
SI
comerciales.
tener una hoja de Demanda requerida
Elaboración de las cantidades que el cliente referencia sobre las demanda orden de pedido de acuerdo a lo requerimiento del cliente, de acuerdo a lo
Ventas Orden de Pedido Tomas Pereira cliente Desarrollo SI
a ordenado para su elaboración. característica del pedido solicitadas solicitado de cliente entrevista con el cliente requerido por el
del cliente cliente
Tener un prototipo de Entrevista con los
Diseño y desarrollo de Diseño de Elaboración de los requerimiento del cliente prendas con acabas de Producción y requerimientos del cliente, orden
Irving Pérez referencia en cada requerimiento del ventas Diseños óptimos SI
Productos Productos en base a la orden de comercio acuerdo a la orden del cliente calidad de pedido
prenda elaborada cliente
mediciones
tener una hoja de
Diseño y desarrollo de Ficha Técnica de medidas especificada de cada prenda acorde a los Producción y especificaciones de prenda y
Irving Pérez especificaciones para ventas medidas de prendas optimas mediciones optimas SI
Productos Producto acorde a la orden de compra de comercio requerimiento del calidad diseño
cada área productiva
cliente
tener la cantidad
cantidades cantidad de producción optima
Diseño y desarrollo de Orden de especificación de las medidas, diseño y requerida para satisfacer Producción y cantidad requerida para el cumplimiento de
Irving Pérez exactas para el ventas de acuerdo a la demanda SI
Productos Producción cantidades a producir el pedido echo por el calidad despacho demanda
despacho solicitada del cliente
cliente

Fuente: La empresa

178
 Una vez analizado y realizado el adecuado alineamiento de los
sub-procesos con respecto a las políticas de calidad, se procede a evaluar
el valor de los sub procesos con la finalidad de determinar si cumplen con la
ruta de valor, determinando los sub proceso con mayor importancia; para
mayor detalle de la evaluación (ver el anexo 47). A continuación, se presente
el resultado obtenido:

ANTES # DESPUES
NOMBRE DEL PROCESO SUB PROCESO # NOMBRE DEL PROCESO SUB PROCESO
Producción Textil Producción Textil
Producción Corte Producción Corte
Producción Costura Producción Costura
Producción Acabado Producción Acabado
Producción mantenimiento Producción mantenimiento
Control de calidad Control de calidad costura Control de calidad Control de calidad costura
Control de calidad Control de calidad en corte Control de calidad Control de calidad en corte
Control de Calidad Control de calidad en acabado Control de calidad Control de calidad en acabado
Recursos Humanos Selección del personal Logistica y distribuccion Entrega de Pedido
Recursos Humanos Pago de nomina Logistica y distribuccion Reposicion de material
Recursos Humanos Formacion y Capacitación Diseño y desarrollo de Productos Diseño de Productos
Recursos Humanos Gestion del Talento Humano Diseño y desarrollo de Productos Ficha Tecnica de Producto
Contabilidad y Finanzas Facturacion Diseño y desarrollo de Productos Orden de Producción
Contabilidad y Finanzas Conbranzas
Contabilidad y Finanzas Control de costos
Contabilidad y Finanzas Reporte Financiero
Logistica y distribuccion Entrega de Pedido
Logistica y distribuccion Reposicion de material
Ventas Control y ventas
Ventas Reporte de Ventas
Ventas Orden de Pedido
Diseño y desarrollo de Productos Diseño de Productos
Diseño y desarrollo de Productos Ficha Tecnica de Producto
Diseño y desarrollo de Productos Orden de Producción

Figura 74. Resultado de la evaluación de Valor

Fuente: La empresa

Como se puede observar en el resultado obtenido de la evaluación de

valor, se han priorizado los sub-procesos con mayor importancia, para ser
controlados mediante indicador alineados a los objetivos estratégicos, con la
finalidad de reforzar los procesos de producción, calidad y diseño del
producto.

179
 EN QUE PUNTOS PUEDO
REQUERIMIENTOS REALIZAR EL CONTROL
PROCESO SUB PROCESO VARIABLES A MEDIR INDICADORES
CRITICOS DE LAS VARIABLES DE
ENTRADA
Indicador de producto al terminar el muestreo de
Producción Textil fallas en la calidad de tela defectos en la tela
defectuoso y mermas las telas
numero de defectuosos en el proceso de corte de
Producción Corte fallas en el corte de la tela
en corte Costo Unitario de los moldes
Producción , Indicadores
fallas de Prendas numero de defectuosos en el proceso de costura
Producción Costura de Gestión, Indice de las
confeccionadas en costura de los moldes
5´s
fallas de Prendas numero de defectuosos en el empaque de las
Producción Acabado
empacadas en acabado prendas terminadas
confiabilidad de las Indicador MTTR, MTBF y en las horas que la
Producción mantenimiento paradas de maquinas
maquinas OEE maquina este inoperativa

Control de costuras fueras de prendas fuera de

Control de calidad terminado la costura
calidad costura especificaciones especificaciones
Costo de Calidad, Indice
de Satisfacción del
fallas de moldes de cliente, Indicadores de
Control de cantidad de merma
Control de calidad acuerdo a producto defectuoso y terminado los cortes
calidad en corte generada
especificaciones mermas
Control de prendas termindas fuera
producto termiando
Control de calidad calidad en de especificaciones o terminado del acabado
defectuoso
Acabado empaquetado inadecuado
Logistica y Entrega de pedidos retrasado al durante el envio de las
conformidad del cliente Indice de cumplimiento
distribuccion Pedido cliente prendas terminadas
Logistica y Reposicion de falta de materia prima en paros de produccion por Indice de duración de
al inicio de la produccion
distribuccion material produccion falta de material Inventario
Diseño y desarrollo de Diseño de retrasos en el diseño de paros de planta por falta en la entrega de los
Indice de cumplimiento
Productos Productos producto del diseño del producto requerimientos del cliente

fallas en las productos defectuosos

Diseño y desarrollo de Ficha Tecnica de Indicador de producto en la entrega de los
especificaciones de la por falla en las
Productos Producto defectuoso requerimientos del cliente
prenda especificaciones
aumento de las horas
Diseño y desarrollo de Orden de datos no claro en la orden en la entrega de los
extras por completar el Indice de cumplimiento
Productos Producción del pedido requerimientos del cliente
pedido

Figura 75. Variables y puntos de control

Fuente: La empresa

Como se puede observar, los subprocesos que han sido seleccionados

mediante la evaluación de valor, se le ha dado un punto de evaluación y
posteriormente, un indicador para evaluar su progreso, dichos procesos
claves serán plasmados a través del mapa de procesos para dar paso a la
caracterización de los procesos operativos. A continuación, se muestra el
nuevo mapa de procesos de la empresa, elaborado a partir del análisis y
evaluación de la tabla Mapeo de procesos.

180
 MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA ANAZER S.A.C.

PROCESOS GESTIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN GERENCIA
ESTRATÉGICOS CALIDAS
CLIENTES – REQUERIMIETOS

CLIENTES – SATISFECHO
PROCESOS
CLAVES
PED ID O S D EL D ISEÑO Y
CO NFECCIÓ N D ESPACH O
CLIENT E D ESARRO LLO

PROCESOS DE LOGISTICA CONTROL DE

PLANIFICACIÓN
DE LA
APOYO Y Y DISTRIBUCIÓN LA CALIDAD
PRODUCCIÓN
SOPORTE

COMERCIAL MANTENIMIENTO SISTEMAS

Figura 76. Mapa de procesos mejorado

Fuente: La empresa

181
 “A partir de la figura adjunta “Mapa de procesos”, se clasifican los
siguientes procesos centrales o macro procesos de la organización:

Procesos clave: “Como se puede visualizar en el mapa de procesos se

ha considerado al proceso de diseño dentro de los procesos claves, pero
se han agrupado de acuerdo con el valor que estas generan considerando
lo siguiente procesos: Pedidos del cliente, Diseño y Desarrollo,
Confección y Despacho, es importante mencionar que en este nuevo
esquema se establecieron controles en cada proceso clave mediante la
inspección de calidad.

Procesos estratégicos: “Como se puede apreciar en el Mapa de

procesos se ha considerado como procesos estratégicos a los siguientes:
Administración, Gerencia, además se ha agregado el proceso Gestión de
la Calidad como un proceso estratégico, esto debido a que la calidad
superior es la ventaja competitiva de la empresa”.

Procesos de apoyo: “Como se puede apreciar se considera como

proceso de apoyo a los siguientes: Logística y distribución, planificación
de la producción, mantenimiento, comercial y sistemas, agregando el
control de calidad y eliminado el proceso de gestión de calidad, porque
debe formar parte de los procesos estratégicos de acuerdo con la ventaja
competitiva.

Elaborar un adecuado mapa de procesos permitirá

definir de manera general como se estructura la empresa, observando el
funcionamiento y ayudando a definir los procesos internos. Una vez
establecido el adecuado mapa de procesos se procederá a evaluar la
cadena de valor de los procesos, determinando la confiabilidad de los
indicadores, los mismos que fueron establecidos en el análisis del Balance
Scorecard.

182
 Paso 2: Definir y evaluar la cadena de valor de los procesos

Para realizar el análisis de la cadena de valor mediante la confiabilidad de

los indicadores, primero se determina el alineamiento entre los indicadores
de BSC y las actividades primarias y de apoyo (Ver anexo 49), luego se
procede a evaluar dicho indicadores en relación con su precisión,
oportunidad, confiablidad, pertinencia y costo de medición. Las actividades
de apoyo consideradas son Recursos humanos, Control de calidad,
Mantenimiento, Contabilidad y Finanzas, Infraestructura y Seguridad, del
mismo modo para las actividades primarias se consideró la Logística interna,
Operaciones, Logística externa, Comercialización y Servicios. Establecidos
los lineamientos principales se presenta el resultado obtenido.

Figura 77. Índice de confiabilidad de los indicadores

Fuente: La empresa

Producto de la evaluación de los indicadores (Ver anexo 48), tenemos un

índice de confiabilidad de los indicadores de 71.45%, resaltado en color
amarillo, esto refleja claramente que los indicadores definidos y formulados
inicialmente presentaron algunas dificultades en el adecuado monitoreo
de los mismos, de tal manera que es necesaria mejorar los controles y
procesos internos, en especial los que tienen mayor relación con los
procesos orientados a la satisfacción del cliente, para garantizar que
ANAZER SAC, entregue a sus clientes prendas de calidad superior.

183
 Para reforzar los procesos orientados a la satisfacción de cliente y
establecer una adecuada implementación de la gestión por procesos, se
seleccionó como proceso piloto a Confección porque es el proceso que
genera mayor valor a las necesidades del cliente. Para efectuar la
integración y estandarización de los procesos se procedió a elaborar el
mapa de procesos del área de confección y posteriormente, la
caracterización de sus procesos.

2.2.3.2.2 Implementar la Gestión por Proceso

del Área de confección

Los pasos para lograr la

implementación la Gestión por Proceso del Área de confección son las
siguientes, detallando en cada una de ellas las actividades realizadas.

Paso 1: Desarrollo del mapa del proceso de confección

Una vez realizado el análisis del mapeo de procesos actual, se decidió

seleccionar el proceso de Confección como procesos piloto para desarrollar
e implementar la gestión por procesos. El mapa del proceso de confección
se elaboró considerando los resultados de la evaluación de valor
establecidos anteriormente. A continuación, analizaremos el Mapa de
procesos de Confección:

MAPA DEL PROCESO DE CONFECCIÓN

TOMAR
PROCESOS ESPECIFICACIONES GERENCIA
GESTIÓN DE LA
ESTRATÉGICOS CALIDAS
DEL CLIENTE
CLIENTES – REQUERIMIETOS

CLIENTES – SATISFECHO

EVALUAR EVALUAR EVALUAR

PROCESOS CORTE COSTURA ACABADO
CLAVES
REALIZAR
MUESTRA
CO RT E CO ST URA ACABAD O

EVALUAR
TELA

PROCESOS DE CONTROL DE
DESPACHO DE
COMPRAS PRODUCTO
APOYO Y LA CALIDAD
TERMINADO
SOPORTE
PLANIFICACIÓN
DE LA MANTENIMIENTO SISTEMAS
PRODUCCIÓN

Figura 78. Mapa del proceso de Confección

Fuente: La empresa

184
 Para efectos de investigación en la presente tesis se analizó la relación
del proceso de Confección y los procesos con mayor relevancia en la
aplicación de la Gestión por procesos.
 Procesos clave: “Como se puede observar en el Mapa de procesos de
Confección se considera como procesos claves a Corte, Costura,
Acabado. Cabe mencionar que se va a considerar como parte del proceso
de confección a realizar muestra y evaluar Tela, corte, costura y acabado
debido a que genera valor añadido captado de las necesidades de la
necesidades del requerimiento del cliente.”

 Procesos estratégicos: “Como se logra observar en el Mapa de

procesos de Confección se considera como procesos estratégicos a los
siguientes: Tomar especificaciones del cliente, Gerencia y Gestión de
calidad.

 Procesos de apoyo: “Como se puede observar en el Mapa de procesos

de Confección se considera como procesos estratégicos a los siguientes:
Compras, Control de calidad, Planificación de la producción,
Mantenimiento, Despacho de producto terminado y Sistemas.”

Analizar y elaborar el mapa del proceso de confección, permitió definir y

caracterizas los procesos claves mediante el diagrama SIPOC,
estableciendo los controles que permitan garantizar la calidad del producto
con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente. Los detalles de la
caracterización de los procesos de confección se presentaran en la
siguientes actividades, determinado los responsables del proceso, los
métodos de control, los indicadores de control y los riesgos.

 Paso 2: Realizar SIPOC de estándares de proveedores y clientes del

proceso de confección

El diagrama SIPOC permitió tener una visión grafica de lo que fueron los
requerimientos y los indicadores de medición. El objetivo de este análisis es
identificar las necesidades de mejora a través de métodos de control
establecidos en los procesos claves.

185
 SIPOC DEL PROCESO DE CORTE
OBJETIVO DEL PROCESO
Controles
El objetivo es el corte de cuerpos,
Formato de control de produccíon - Corte Procedimiento de corte
mangas, cuellos y otros accesorios de la
Formato de control de calidad de la tela Ficha técnica de especificaciones del molde
prenda asegurando las especificaciones
Formato de control de mermas Registro de limpieza
del molde
Fomato de control de mant. preventivo Formato de control del personal
Fomato de control de mant. correctivo Checklist 5´S

Entradas Proceso Salidas

Proveedor Entrada Salida Cliente
Almacén de Telas Tela 1 2 3 4 5 6 Piezas cortadas Área de Costura
Etiquetas, hilos,
Almacén de Avíos Papel Kraft y cintas
Evaluar Tender y cortar Evaluar Registro de materia
Tela Cargar extremo Empalmar Corte Corte Logística
prima defectuosa
Tizado
Área de Diseño
Orden de Corte

Factores Críticos
MO MAT MET MAQ MED MA Recursos Indicadores
1 x x x x Recurso Proveedor Porcentaje tela defectuosa
2 x x Maquina Cortadora Producción Porcentaje de cortes de tela defectuosos
3 x x x x Materiales Compras Porcentaje de mermas
4 x x x Personal para corte RRHH Porcetaje de cumplimiento de las 5´S
5 x x x x
6 x x x x

LEYENDA :
MO : Mano de Obra MAQ: Maquinaria
MAT: Materiales MED : Medición
MET: Método MA: Medio Ambiente

Figura 79. SIPOC del proceso de Corte

Fuente: La empresa

186
 Previo a la formalización de las actividades se establece los riesgos del
proceso de cortes, los mismos que fueron analizados y evaluados,
anteriormente, a través del AMFE – Proceso de corte, que se presentan a
continuación:

Tabla 37.
Riegos del proceso de Corte

RIESGOS DEL PROCESO DE CORTE

Disminución en el encaje de moldes en las planchas de tela.
Mala supervisión de la tela tendida.
Disminución en el tiempo de corte de paños.
Un mal corte en las medidas de las prendas.
Ruptura de cuchillas.
Ruptura de los dientes de la cortadora.
Encogimiento Fuera de las especiaciones.
Lentitud de la etiquetadora de código.
Error en la contabilidad de prendas.
Fuente: La empresa
Una vez definido el SIPOC de corte, se procede a formalizar las
actividades de control, la siguiente tabla detalla las actividades:

Tabla 38. Formalización del proceso de Corte

Documentos Actividad
Formato de control de produccíon - Corte Elaborar
Formato de control de calidad de la tela Elaborar
Formato de control de mermas Elaborar
Fomato de control de mant. preventivo Elaborar
Fomato de control de mant. correctivo Elaborar
Procedimiento de corte Elaborar
Ficha técnica de especificaciones del molde Elaborar
Registro de limpieza Elaborar
Formato de control del personal Elaborar
Checklist 5´S Elaborar
Indicadores Elaborar

Fuente: La empresa
La formalización de los controles e indicadores serán desarrollados,
posteriormente, de acuerdo con las actividades establecidas en el plan de
gestión por procesos. A continuación, se presenta el análisis y desarrollo del
diagrama SIPOC del proceso de costura:

187
 SIPOC DEL PROCESO DE COSTURA
OBJETIVO DEL PROCESO
Controles
El objetivo del proceso de costura es unir
Formato de control de produccíon - Costura Procedimiento de costura
las partes para obtener la prenda de
Formato de control prendas defectuosas Ficha técnica de especificaciones de costura
vestir, asegurando que cumplan con
Formato de secuencia de operaciones Registro de limpieza
especificaciones técnicas del modelo.
Formato de asignación de maquinas Formato de control del personal
Fomato de control de mant. preventivo Checklist 5´S
Fomato de control de mant. correctivo

Entradas Proceso Salidas

Proveedor Entrada Salida Cliente
Área de Corte Piezas de tela cortada 1 2 3 Prendas ensambladas Área de Acabado
Almacén de Avíos Hilos, avios Habilitado Costura Evaluar Prendas ensambladas Almacén de producto
Costura
Ventas Orden de producción defectuosas defectuoso

Factores Críticos
MO MAT MET MAQ MED MA Recursos Indicadores
1 x x x x Recurso Proveedor Porcentaje de conformidad de ensamblado
2 x x x x x Maquinas de costura Producción Porcentaje de prenda ensamblada defectuosa
3 x x x x Materiales Compras Porcetaje de cumplimiento de las 5´S

Personal para
RRHH
costura
LEYENDA :
MO : Mano de Obra MAQ: Maquinaria
MAT: Materiales MED : Medición
MET: Método MA: Medio Ambiente

Figura 80. SIPOC del proceso de Costura

Fuente: La empresa

188
 Previo a la formalización de las actividades se establece los riesgos del
proceso de costura, los mismos que fueron analizados y evaluados,
anteriormente, a través del AMFE – Proceso de costura, que se presentan a
continuación:

Tabla 39.
Riesgos del proceso de Costura

RIESGOS DEL PROCESO DE COSTURA

Ruptura
Rupturade deAguja
aguja
Falla en el Tensiómetro
Falla en el tensiómetro
Atraque
Atraquede deAguja
aguja entre laspatas
entre las Patas
Ruptura
Rupturade deCuchilla
cuchilla
Garfio
Garfiodetenido
detenido
Lentitudde
Lentitud delala maquina
maquina remalladora
remalladora
Derramede
Derrame deAceite
aceite
Ruptura de aguja
Ruptura de Aguja
Desajustede
Desajuste de las
las cuchillas
Cuchillas
Calentamiento de aceite
Calentamiento de Aceite
Fuente: La empresa
Una vez definido el SIPOC de costura, se procede a formalizar las
actividades de control, la siguiente tabla detalla las actividades:

Tabla 40.
Formalización del proceso de Costura

Documentos Actividad
Formato de control de produccíon - Costura Elaborar
Formato de control prendas defectuosas Elaborar
Formato de secuencia de operaciones Elaborar
Formato de asignación de maquinas Elaborar
Fomato de control de mant. preventivo Elaborar
Fomato de control de mant. correctivo Elaborar
Procedimiento de costura Elaborar
Ficha técnica de especificaciones de costura Elaborar
Registro de limpieza Elaborar
Formato de control del personal Elaborar
Checklist 5´S Elaborar
Indicadores Elaborar
Fuente: La empresa
La formalización de los controles e indicadores serán desarrollados,
posteriormente, de acuerdo con las actividades establecidos en plan de
gestión por procesos. A continuación, se presenta el análisis y desarrollo del
diagrama SIPOC del proceso de acabado:

189
 SIPOC DEL PROCESO DE ACABADO
OBJETIVO DEL PROCESO
Controles
EL objetivos de proceso de acabado es
Formato de control de produccíon - Acabado Procedimiento de acabado
clasificar las prendas para ser planchadas
Formato de control del costo unitario Registro de limpieza
, dobladas, embolsadas y empaquetadas,
Fomato de control de mant. preventivo Formato de control del personal
asegurando el control de calidad
Fomato de control de mant. correctivo Checklist 5´S

Entradas Proceso Salidas

Proveedor Entrada Salida Cliente
Área de Costura Prendas emsambladas 1 2 3 4 5 Almacén de
Prendas
producto
hang tags Planchad Hangteado Doblado Embolsa Evaluar empaquetadas
terminado
Almacén de Avíos Acabado
bolsas y cajas Prendas Almacén de producto
defectuosas defectuoso

Factores Críticos
MO MAT MET MAQ MED MA Recursos Indicadores
1 x x x Recurso Proveedor Porcentaje de cumplimiento
2 x x Planchas industriales Producción Porcentaje de prendas acabada defectuosa
3 x x Materiales Compras Indicador de costo unitario
4 x x Personal para Porcetaje de cumplimiento de las 5´S
RRHH
5 x x x acabado

LEYENDA :
MO : Mano de Obra MAQ: Maquinaria
MAT: Materiales MED : Medición
MET: Método MA: Medio Ambiente

Figura 81. SIPOC del proceso de Acabado

Fuente: La empresa

190
 Previo a la formalización de las actividades se establecen los riesgos del
proceso de acabado, los mismos que fueron analizados y evaluados
anteriormente a través del AMFE – Proceso de acabado, los cuales se
presentan a continuación:

Tabla 41.
Riesgos del proceso de Acabado

RIESGOS DEL PROCESO DE ACABADO

Quemadura en la prenda
Disminución en el tiempo de planchado
Prendas arrugadas
Equivocación de etiquetas
Prendas con manchas
Rompimiento de la bolsa
Prendas sin embolsar
Fuente: La empresa
Una vez definido el SIPOC de Acabado, se procede a formalizar las
actividades de control, la siguiente tabla detalla las actividades:

Tabla 42.
Formalización del proceso de Acabado

Documentos Actividad
Formato de control de produccíon - Acabado Elaborar
Formato de control del costo unitario Elaborar
Fomato de control de mant. preventivo Elaborar
Fomato de control de mant. correctivo Elaborar
Procedimiento de acabado Elaborar
Registro de limpieza Elaborar
Formato de control del personal Elaborar
Checklist 5´S Elaborar

Fuente: La empresa

Una vez determinada la caracterización de los procesos de confección se

procedió a establecer las funciones de los puestos involucrados, para
garantizar el seguimiento y control a largo plazo, establecer el desarrollo de
procedimientos, formatos e indicadores de control, debidamente alineados
con los objetivos de control y los factores críticos establecidos en el árbol de
problemas.

191
 2.2.3.2.3 Establecer las Funciones,
procedimientos y Documentación
para el proceso optimizado

Los pasos para lograr la

implementación de establecer las funciones, procedimientos y
documentación para el proceso optimizado son las siguientes, detallando en
cada una de ellas las actividades realizadas.

Paso 1: Establecer procedimientos y formatos de control para el

proceso optimizado

De acuerdo con la caracterización de los proceso de confección se

procede a elaborar los procedimientos y formatos de control establecidos en
el diagrama SIPOC, los que abarcan métodos para el control de la prenda,
maquinaria, personal e infraestructura. Se debe mencionar que los formatos
y procedimientos están clasificados de acuerdo con los procesos de corte,
costura, acabado y formatos generales (Ver anexo 46). A continuación, se
describe la forma de elaboración de documentos según la norma ISO: 9001.

Logo y nombre dela empresa: En el encabezado del documento, se

escribe el nombre de la empresa adjuntando el símbolo, en general, debe
integrar los siguientes datos:

 Título: Nombre del documento.

 Vigencia: Fecha de aprobación del documento (DD/MM/AAAA).
 Versión: Es el número de edición del documento.
 Código: Es la identificación del documento, compuesta de cuatro
letra y tres dígitos separado por un guion, presentados de la
siguiente manera:

GR: Direccionamiento estratégico GP: Gestión de producción

GC: Gestión de calidad LD: Logística y distribución
CM: Gestión comercial PC: Proceso de compras
DP: Diseño de Productos GH: Gestión humana

192
 Los procedimientos y formatos se codifican con las letras PR y FT,
seguido de tres dígitos numéricos que corresponden al orden consecutivo de
los controles. Los documentos de control establecidos para el proceso de
confección se presentan a continuación, iniciando con los procedimientos:

PROCEDIMIENTO DE COSTURA

VIGENTE A PARTIR DE:

CODIGO: GPPR - 002 VERSION: 01

 El objetivo del proceso de costura es unir las partes para obtener la prenda de vestir,
OBJETIVO
asegurando que cumplan con especificaciones técnicas del modelo.
 El Formato de Especificaciones Técnicas es para controlar la calidad durante el proceso
ALCANCE
de confección
 Los registros de control a tener en cuenta para el presente proceso son los siguientes:

FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DE COSTURA - GPPR-002-FT01

FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD DE PRENDA ENSAMBLADA - GPPR-002-FT02
FORMATO DE SECUENCIA DE OPERACIONES GPPR-002-FT03
FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA - GPPR-002-FT04
FFORMATO DE ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS - COSTURA - GPPR-002-FT05

Para una costura eficiente y con calidad debemos asegurarnos de lo siguiente:

 Los lotes provenientes del habilitado deben ingresar a la sala de costura con la numeración
correspondiente, completa, verificada con la orden de producción.
 Revisar en los paquetes, que las piezas a ensamblar tengan los piquetes o marcas
para facilitar la labor de los costureros.
 Facilitar al operario los accesorios y aditamentos de máquina para cada operación
especial.
 La graduación de la máquina (P.P.P.) deberá establecerse desde el inicio de las
actividades siguiendo las pautas escritas en la Hoja de Especificaciones Técnicas.

 Cuando más pronto se descubra mano de obra deficiente, menos de ella habrá que
arreglar, por consiguiente se estableció la inspección en la línea de costura.

 Al hacer esto tendremos:

 Identificación con rapidez y precisión el origen del trabajo defectuoso

 Hacer que la mano de obra defectuosa vuelva a estar dentro de los límites de
DESCRIPCIÓN
nuestras tolerancias.
 Prevenir una producción subsiguiente de componentes defectuosos.

Sabemos que un proceso productivo en la sección de confecciones tiene tres etapas

definidas:

 Habilitado.- Es la acción de formar los paquetes que irán al área de confección. De

tal manera que al operario se facilite el trabajo.

 Confección.- Es la acción de ensamblar la prenda correctamente, uniendo delantero

con espalda, bolsillos, cuellos, etc. Las máquinas más comunes para esta labor son:
la remalladora, la recta, el platillo y recubridora.

 Limpieza y Terminación.- Es la acción de realizar la limpieza, recortando los hilos y

coser manualmente costura que no ha sido posible coser por la máquina, existen
costuras que por Textura y presentación del tejido se realizan manualmente

 La Inspección en línea será ejecutado por el Ingeniero responsable de producción del

taller quién va inspeccionando la confección a lo largo de todo el proceso y que a
diferencia del anterior trabajo consiste en detectar fallas y ordenar su inmediata corrección.
Con esto asegura un mínimo de fallas en una prenda al final del proceso.
RESPONSABILIDADES
 Asimismo, cada costurero(a) antes de iniciar su operación deberá verificar la
operación anterior realizada para no tener que agrandar el error de costura que al
fi al se diga: ás fá il es ose u a p e da ue des ose la . Esto últi o es egati o ele a
los costos.
 En la sección de confecciones se dieron varias pautas en cuanto al remallado de las
pretinas con canales, mejorando considerablemente, se mejoró el pegado de etiqueta, el
platillado del cuello, el atraque de puños y pretinas. Los atraque de cuellos y cintas, se
RECOMENDACIÓN
recomendó realizarlo a mano, pero lo van aplicar con modelos nuevos, en el cuál se justificará
con el precio el tiempo y dedicación para éste detalle que definitivamente incrementará la
calidad de sus prendas.

Figura 82. Procedimiento de Corte

Fuente: La empresa

PROCEDIMIENTO DE COSTURA
PROCEDIMIENTO DE ACABADO
VIGENTE A PARTIR DE:
CODIGO: GPPR - 002 VERSION: 01 VIGENTE A PARTIR DE:
CODIGO: GPPR - 003 VERSION: 01
 El objetivo del proceso de costura es unir las partes para obtener la prenda de vestir,
OBJETIVO  Determinar los principales problemas y las causas de piezas de segunda y tercera en
asegurando que cumplan con especificaciones técnicas del modelo.
 El Formato de Especificaciones Técnicas es para controlar la calidad durante el proceso confección, al final del proceso.
ALCANCE OBJETIVO
de confección  Verificar las medidas finales de prendas terminadas Y asegurar que todas las prendas
tengan un buen control de calidad final.
 Los registros de control a tener en cuenta para el presente proceso son los siguientes:
 Este procedimiento es aplicable a todos los productos en el área de
FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DE COSTURA - GPPR-002-FT01
acabado, en las siguientes fases:
FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD DE PRENDA ENSAMBLADA - GPPR-002-FT02
 Planchado
FORMATO DE SECUENCIA DE OPERACIONES GPPR-002-FT03 ALCANCE
 Hangteado
FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA - GPPR-002-FT04
FFORMATO DE ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS - COSTURA - GPPR-002-FT05  Doblado
 Embolsado
Para una costura eficiente y con calidad debemos asegurarnos de lo siguiente:
 Planchado de la prenda:
 Los lotes provenientes del habilitado deben ingresar a la sala de costura con la numeración
correspondiente, completa, verificada con la orden de producción. El planchado se realiza asentando las costuras de la prenda y dando forma al cuello y
 Revisar en los paquetes, que las piezas a ensamblar tengan los piquetes o marcas las mangas. La temperatura de la plancha y el tiempo del planchado se especificará en el
para facilitar la labor de los costureros. Formato de Especificaciones Técnicas. Las medidas de la prenda terminada serán verificadas a
 Facilitar al operario los accesorios y aditamentos de máquina para cada operación la hora de planchar.
especial.
 La graduación de la máquina (P.P.P.) deberá establecerse desde el inicio de las
 Hangteado, doblado y embolsado:
actividades siguiendo las pautas escritas en la Hoja de Especificaciones Técnicas.

 Cuando más pronto se descubra mano de obra deficiente, menos de ella habrá que Es el doblado adecuado que se le da a la prenda después de haber sido planchada. El
arreglar, por consiguiente se estableció la inspección en la línea de costura. doblado tiene que ser uniforme para todo el lote, verificando con las especificaciones
DESCRIPCIÓN técnicas. Se colocará el Hang Tag en la zona indicada en el Formato de
 Al hacer esto tendremos: Especificaciones Técnicas

 Identificación con rapidez y precisión el origen del trabajo defectuoso Para iniciar el proceso de acabado, se procede con la revisión de las prendas para clasificarlas
 Hacer que la mano de obra defectuosa vuelva a estar dentro de los límites de como prendas de primera, segunda o para ser recuperadas. Aquí se realizan labores de zurcido,
DESCRIPCIÓN
nuestras tolerancias.
desmanche, composturas y descontaminado. Las prendas recuperadas pasan nuevamente a ser
 Prevenir una producción subsiguiente de componentes defectuosos.
revisadas al 100% para que se les vuelva a clasificar. Una vez que las prendas son habilitadas se
les envía al planchado, seguido de la colocación de etiquetas con información relevante del
Sabemos que un proceso productivo en la sección de confecciones tiene tres etapas
producto: talla, precio, estilo; posteriormente las prendas van al doblado, embolsado y encajado
definidas:
respectivamente. Finalmente, se lleva a cabo el control de calidad de la prenda en el almacén de
productos terminados por si algún producto pudo escaparse de una adecuada revisión.
 Habilitado.- Es la acción de formar los paquetes que irán al área de confección. De
tal manera que al operario se facilite el trabajo.
 La persona que realiza el Control de Calidad en acabados tiene la responsabilidad de
 Confección.- Es la acción de ensamblar la prenda correctamente, uniendo delantero señalar las prendas defectuosas. Confrontar con la Hoja de Especificaciones Técnicas
con espalda, bolsillos, cuellos, etc. Las máquinas más comunes para esta labor son: todos los detalles fijados para la prenda:
la remalladora, la recta, el platillo y recubridora.  Accesorio
 Posición de etiquetas
 Limpieza y Terminación.- Es la acción de realizar la limpieza, recortando los hilos y
coser manualmente costura que no ha sido posible coser por la máquina, existen  Medidas de prenda terminadas
costuras que por Textura y presentación del tejido se realizan manualmente  Uniformidad de puntadas
RESPONSABILIDADES  Ojal de botón (posición correcta)
 La Inspección en línea será ejecutado por el Ingeniero responsable de producción del
taller quién va inspeccionando la confección a lo largo de todo el proceso y que a
 El planchado de la prenda
diferencia del anterior trabajo consiste en detectar fallas y ordenar su inmediata corrección.  La ubicación del Hang Tag
Con esto asegura un mínimo de fallas en una prenda al final del proceso.  El doblado de la prenda
RESPONSABILIDADES
 El embolsado correcto
 Asimismo, cada costurero(a) antes de iniciar su operación deberá verificar la
operación anterior realizada para no tener que agrandar el error de costura que al  Realizará la correcta clasificación de prendas de Primera y Segunda
fi al se diga: ás fá il es ose u a p e da ue des ose la . Esto últi o es egati o ele a
los costos.  Todo reproceso deberá realizarse de inmediato y con responsabilidad de tal forma que el
 En la sección de confecciones se dieron varias pautas en cuanto al remallado de las
lote no se vea afectado por la demora en corregir los errores cometidos.
pretinas con canales, mejorando considerablemente, se mejoró el pegado de etiqueta, el
 Una vez arregladas las piezas, estas deberán someterse nuevamente a inspección donde se
RECOMENDACIÓN
platillado del cuello, el atraque de puños y pretinas. Los atraque de cuellos y cintas, se RECOMENDACIÓN
recomendó realizarlo a mano, pero lo van aplicar con modelos nuevos, en el cuál se justificará chequeará si estas prendas fueron recuperadas o si pasaran definitivamente a segunda.
con el precio el tiempo y dedicación para éste detalle que definitivamente incrementará la  Las piezas que definitivamente califiquen para segunda se les cambiará de etiqueta o se le
calidad de sus prendas. retira la misma.

Figura 83. Procedimiento de Costura y Acabado

Fuente: La empresa

193
 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-001-FT02 VERSIÓN : 01

FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DEL MOLDE PAGINA: 1 de 1

ESPECIFICACIONES TECNICAS DEL MOLDE GPPR-001-FT02

ESTILO: TIPO DE TELA: ENCOGIMIENTO:

CLIENTE: DIVISIÓN:
MODELO : COLOR:
GRAFICO: PIEZA CANTIDAD

OBSERVACIONES

MEDIDAS DE MOLDE EN PULGADAS

COD DESCRIPCION DE MEDIDAS
XS S M L XL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S

Figura 84. Formatos de Corte – Especificaciones del molde

Fuente: La empresa

PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-001-FT01 VERSIÓN : 01 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-001-FT04 VERSIÓN : 01
FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD DE LA TELA PAGINA: 1 de 1
FORMATO DE CONTROL DE MERMAS PAGINA: 1 de 1
GPPR-001-FT01 CONTROL DE CALIDAD DE LA TELA

INSPECTOR: FECHA :
GPPR-001-FT04 CONTROL DE MERMAS
ORDEN DE TIPO DE PAÑOS RECHAZOS
LOTE OBSERVACIONES AREA: SEMANA :
PRODUCCIÓ TELA MUESTRA APROBADO ZURCIDO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
REALIZADA POR:
Fecha Producto Operación Cantidad Causas X Observaciones
Saldos de Tela
Muestras
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
Saldos de Tela
Muestras
Saldos de Avíos
MOTIVO DE RECHAZO DE LOS PAÑOS Retasos de Tela
1.- Agujeros 4.- Machas de Grasa 7.- Hilo Doble OTROS
2.- Puntadas Sueltas 5.- Líneas de aceite 8.- Nudos Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
3.- Diferente tono 6.- Línea vertical 9.- Otros FIRMA DEL RESPONSABLE Saldos de Tela
Muestras
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-001-FT03 VERSIÓN : 01
Saldos de Tela
Muestras
FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - CORTE PAGINA: 1 de 1 Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
Parte de Producción Sección de Corte Fecha: GPPR-001-FT03
Saldos de Tela
Muestras
Datos de Disposición Producción
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
N° de Corte Separado STOCK OTROS
Fecha de N° de N° de
Articulo Cantidad Prendas
Entrada Tendidos Marcadas Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
Tendidas N° de N° de empaque
Numerado Control Saldos de Tela
Prendas Tallas tado
Muestras
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
CANTIDAD TOTAL DE MERMA SEMANAL

Firma del Supervisor Textil Firma del Jefe de Producción

Figura 85. Formatos de Corte – Control de producción, Calidad de la Tela y Mermas

Fuente: La empresa

194
 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT03 VERSIÓN : 01 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT01 VERSIÓN : 01

FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DE COSTURA PAGINA: 1 de 1

FORMATO DE SECUENCIA DE OPERACIONES PAGINA: 1 de 1

ESPECIFICACIONES TECNICAS DE COSTURA GPPR-002-FT01

SECUENCIA DE OPERACIONES GPPR-002-FT03 ESTILO: TIPO DE TELA: COLOR DE HILO:

CLIENTE: DIVISIÓN:
MODELO : COLOR:
CLIENTE: DIVISIÓN :
GRAFICO: CUELLO: TIPO DE PUNTO:
ESTILO : TIPO DE TELA:
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: PO :

ANCHO DE PRETINA: CROCHET:

N° OP. PARTES DESCRIPCIÓN DE OPERACIÓN MAQUINA AGUJAS HILO MARGEN MINUTAJE
COSTURA
1
2 BOLSILLO: BOTONES:
3
4
5
PLANCHADO:
6 NORMAL
7 CUIDADO
8 MUCHO CUIDADO
9
OBSERVACIONES
10
11
12
13 MEDIDAS DE COSTURA EN PULGADAS
COD DESCRIPCION DE MEDIDAS
14 XS S M L XL TOL - TOL +
15 A
B
16
C
D
OBSERVACIONES DE CALIDAD E
A Graduar bien las tensiones de las costuras de la maquina F
G
B En unión de hombro cuidar la misma distancia y alineado los agujeros de delantero y espalda
H
C Pegado de cuello parejos, plano y con simetría (no RECOGIDO) I
D Pegado de tapete parejos, plano (no RECOGIDO) J
E Tener cuidado con las agujas de las maquinas que no estén despuntadas para que no piquen la prenda K
L
F Tener cuidado con las prendas no manchar: Limpiar las maquinas (aceite, pelusas), trabajar con manos limpias
M
G En cerrado de costado tener cuidado en respetar su forma y ni dejar puntas en los laterales de faldón N
H En cerrado de costado cuidar la misma distancia y alineado de agujeros en bajo sisa de delantero y espalda O
I Basta de sisa parejos, plano y con simetría P
Q
J Tener cuidado en hacer basta faldón plano no revirado y respetar su forma
R
S

Figura 86. Formatos de Costura – Secuencia de operación y Especificaciones de costura

Fuente: La empresa

PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT02 VERSIÓN : 01

PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT05 VERSIÓN : 01
FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD DE PRENDA ENSAMBLADA PAGINA: 1 de 1

GPPR-002-FT02 CONTROL DE CALIDAD DE PRENDA ENSAMBLADA FORMATO DE ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS - COSTURA PAGINA: 1 de 1
INSPECTOR: FECHA :

ORDEN DE
PRODUCCIÓN
MODELO CLIENTE
PRENDA ENSAMBLADA
MUESTRA APROBADO 1 2 3
RECHAZOS
4 5 6 7 8 9
OBSERVACIONES ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS - COSTURA GPPR-002-FT05

Semana

POLOS REM 4 RCB 1 RCT 3 TAP 1 COL 1 OJA 0

PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
Miercoles
MOTIVO DE RECHAZO DE LA PRENDA
Jueves
Viernes
1.- Huecos 4.- Puntadas Saltadas 7.- Etiqueta descentradas
1.- Picaduras 5.- Sin atraque 8.- Costuras asimetricas Sabado
1.- Machas de aceite 6.- Etiquetas incorrectas 9.- Otros FIRMA DEL RESPONSABLE

TANK TOP TRENZA REM 2 RCB 2 RCT 6 TAP 0 COL 1 OJA 0

PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT04 VERSIÓN : 01
Miercoles
FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA PAGINA: 1 de 1 Jueves
Viernes
CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA GPPR-002-FT04 Sabado
O.P MODELO MARCA
POLO BOX PARA MUIER REM 1 RCB 1 RCT 2 TAP 0 COL 0 OJA 0
CLIENTE F. Inicio F. Fin PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
PRODUCCIÓN prendas (Volumen Pedido) Lunes
DIA 1 DIA 2 DIA 3 Martes
Prendas C/ 2 Prendas Prendas C/ 2 Prendas Prendas C/ 2 Prendas
N° Control
Horas elaboradas
% Desvío N° Control
Horas elaboradas
% Desvío N° Control
Horas elaboradas
% Desvío Miercoles
1 1 1
2 2 2
Jueves
3 3 3 Viernes
4 4 4
5 5 5 Sabado
Total Total Total

PULLOVER PARA MUJER REM 3 RCB 2 RCT 2 TAP 1 COL 0 OJA 1

CALIDAD prendas (Tamaño Muestra) PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
DIA 1
Segundas
DIA 2
Segundas
Lunes
Tejido Fallas Tela Tejido
N° Control Tela Contam. Tela Pïcada
Corrido Costura
(picada +
Corrido)
N° Control
Contam.
Tela Pïcada
Corrido
Fallas Costura (picada +
Corrido)
Martes
1 1 Miercoles
2 2
3 3 Jueves
4 4
5 5 Viernes
Total Total Sabado
% Defecto % Defecto

DIA 3
Segundas
Tela Tejido
N° Control Tela Pïcada Fallas Costura (picada +
Contam. Corrido
Corrido)
1
2
3
4
5
Total
% Defecto

Figura 87. Formatos de Costura – Control de calidad, producción y asignación Maquinas

Fuente: La empresa

195
 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-003-FT01 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - ACABADO PAGINA: 1 de 1

CONTROL DE PRODUCCIÓN - ACABADO GPPR-003-FT01

O.P MODELO MARCA

CLIENTE F. Inicio F. Fin

PRODUCCIÓN prendas (Volumen Pedido)

MES
Cantidad de Prendas Cantidad de Prendas Cantidad de Prendas Cantidad de Prendas Prendas defectuosas en PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-003-FT01 VERSIÓN : 01
% Desvío
Ensambladas Planchadas Hangteado Embolsadas acabado
Semana 1
Semana 2 FORMATO DE CONTROL DEL COSTO UNITARIO PAGINA: 1 de 1
Semana 3
Semana 4
Total CONTROL DEL COSTO UNITARIO GPPR-003-FT01
Datos sobre el producto confeccionado: Fecha:
CALIDAD prendas (Tamaño Muestra)
CLIENTE : Cantidad :
SEMANA 1 SEMANA 2
INCONFORMIDADES INCONFORMIDADES Fecha de Inicio : Fecha de culminación :
Medida de Posición Medida de Pedido No : Especificaciones :
Posición de Uniformidad Planchado de Ubicación del Doblado y Uniformidad Planchado de Ubicación del Doblado y
N° Control prenda N° Control de prenda
etiqueta de puntadas la prenda Hang Tag Embolsado de puntadas la prenda Hang Tag Embolsado
terminada etiqueta terminada
MATERIAL MANO DE OBRA COSTOS COSTO
1 1 MODELO TOTAL UNIDADES
2 2 DIRECTO DIRECTA INDIRECTOS UNITARIO
3 3
4 4
5 5
Total Total
% Defecto % Defecto

SEMANA 3 SEMANA 4
INCONFORMIDADES INCONFORMIDADES
Medida de Posición Medida de
Posición de Uniformidad Planchado de Ubicación del Doblado y Uniformidad Planchado de Ubicación del Doblado y
N° Control prenda N° Control de prenda
etiqueta
terminada
de puntadas la prenda Hang Tag Embolsado
etiqueta terminada
de puntadas la prenda Hang Tag Embolsado TOTAL
1 1
2 2 OBSERVACIONES:
3 3
4 4
5 5
Total Total
% Defecto % Defecto

Figura 88. Formatos de Acabado– Control de calidad, producción y Costo unitario

Fuente: La empresa

PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT09 VERSIÓN : 01

PROCESO DE CONFECCIÓN GPPR-002-FT08 VERSIÓN : 01
FORMATO DE CONTROL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PAGINA: 1 de 1
FORMATO DE EVALUACIÓN 5´S PAGINA: 1 de 1

CONTROL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

EVALUACIÓN 5´S
Área:

Marca: Modelo: Serie: Operación:

ÁREA FECHA
Responsable : Año:
EVALUADOR
INSTRUCCIONES DE MANTENIMIENTO
PUNTAJE EQUIPO ACTIVIDAD FRECUENCIA RESPONSABLE
1 Muy malo 4 Bueno Limpieza Semanal Operario
2 Malo 5 Muy bueno Maquinas de
Lubricación Quincenal Operario
Mantenimiento General Mensual Operario
3 Promedio Confección
Cambio de piezas Cuando sea necesario Mecánico
Mantenimiento Correctivo Cuando sea necesario Mecánico
Categoría Descripción Puntaje
¿ Existen elementos innecesarios en los puestos de trabajo? Actividad
MESES
¿ Están clasificados todos los elementos ? ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

¿ Existen elementos de otras áreas?

CLASIFICAR ¿ Existe un procedimiento para clasificar los materiales? Limpieza
¿ Existe un procedimiento para toma de decisiones de elementos
innecesarios?
¿Los artículos innecesarios han sido identificados con tarjetas rojas?
¿Existe un lugar especifico por cada cosa? Lubricación
Después de su uso ¿ Los materiales son colocados en su sitio?
¿Los productos o elementos tienen un código?
ORDENAR
¿Los materiales se encuentran en un lugar accesible y fácil de
ubicar? Mantenimiento
General
¿Existen organizadores o estantes para almacenar los artículos?
¿El piso se encuentra limpio?
¿Las estaciones de trabajo se encuentran limpias?
¿Hay recipientes para recolectar los desechos?
LIMPIAR Cambio de pieza
¿Existen materiales apropiados para la limpieza?
¿Existen procedimientos y cronogramas de limpieza?
¿Los equipos se mantienen en buenas condiciones y limpios?
¿Los procedimientos para realizar las labores están correctamente
Otros
¿Los empleados tienen responsabilidades asignadas para las 5´s?
ESTANDARIZAR ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y ventilación
para la actividad que se desarrolla?
OBSERVACIONES:
¿El ambiente es seguro?
¿Se respetan los lugares asignados a cada elemento?
¿El personal se siente motivado con el orden y limpieza?
DISCIPLINA ¿Existen afiches que promueven el orden y limpieza?
¿Se respetan las normas y procedimientos establecidos por el área?
¿Se realizan reuniones para analizar la situación del área?
PUNTAJE FINAL

OBSERVACIONES:
INTRUCCIONES DE LLENADO
1.- Anotar el nombre de Operación Responsable
2.- Anotar el año para el que se aplica el mantenimiento
3.- Indicar los datos de la maquina a la que se realiza el mantenimiento
4.- Indicar la fecha de realización de la actividad, el mes que corresponda

Figura 89. Formatos Generales– Evaluación 5´S y Control de mantenimiento

Fuente: La empresa

196
 PROCESO DE CONFECCIÓN GPPR-002-FT06 VERSIÓN : 01 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT07 VERSIÓN : 01
FORMATO REVISIÓN DE LIMPIEZA Y ORDEN PAGINA: 1 de 1
FORMATO DE CONTROL DEL PERSONAL PAGINA: 1 de 1

REVISIÓN DE LIMPIEZA Y ORDEN

ÁREA SEMANA REVISO Y APROVO
FORMATO DE CONTROL DE
ÁREA PERSONAL
FECHA
A E.P.P
SI NO
medias Infracciones Tiempo

Cubre boca
Hora de Hora de

Uniforme
SUELO Y PASILLOS Nombre del trabajador Firma Firma Día acumuladas de retrazado en
entrada salida
El suelo fue trapeado E.P.P la entrada

Toca
El suelo se encuentra sin mermas de tela
Los pasillos y zonas de transito están libres de obstáculos 1
ESTACIONES DE TRABAJO 2
Las estaciones de trabajo se encuentran limpias
3
Los materiales utilizados se encuentran en su sitio
Se encontraron alimentos
4
EQUIPOS 5
Los equipos se encuentran limpios 6
Se encuentran sin manchas de aceite y grasa 7
ORGANIZADORES 8
Los carteles informativos se encuentran en su sitio 9
Los materiales se encuentran ordenados
10
Los organizadores se encuentran limpios
11
RESIDUOS
Los tachos de basura son próximos y accesibles al lugar de trabajo 12
Están claramente identificados 13
Se evita el rebalse de los tachos 14
15
Observaciones : 16
17
18
Responsable Firma
19
20

Figura 90. Formatos Generales– Control de Limpieza y control de personal

Fuente: La empresa

Estandarizar los procedimientos y formatos de control, permitió controlar

los procesos de confección, estableciendo una adecuada ejecución de las
operaciones con el propósito de generar un mayor rendimiento productivo y
garantizar el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Para medir el
rendimiento de la operación, se procedió a elaborar las fichas de
indicadores, lo mismos que fueron establecidos en el diagrama SIPOC de
corte, costura y acabado.

Paso 2: Establecer indicadores de rendimiento de la gestión por

procesos

Es necesario determinar los indicadores claves de rendimiento, mediante

métricas necesarias para el control de los procesos claves de confección.
Los indicadores son derivados de los objetivos estratégicos establecidos en
el BSC, contribuyendo a logro de las mismas. El informe de los resultados
estuvo a cargo del Jefe de producción, el mismo que los debe anunciar en
una reunión mensual para explicar los resultados y las posibles mejoras. Las
causas principales a ser contraladas son las mermas y productos
defectuosos. Luego se presentan las fichas de los indicadores:

197
 VERSIÓN: 01 Pagina 1 de 1 VERSIÓN: 01 Pagina 1 de 1
INDICADOR: PORCENTAJE DE TELA DEFECTUOSA INDICADOR: PORCENTAJE DE MERMAS
CODIGO: GPPR-001-FC01 CODIGO: GPPR-001-FC02

1. OBJETIVO DEL INDICADOR: La cantidad de tela fallada que se encuentra antes de 1. OBJETIVO DEL INDICADOR: La cantidad de merma de tela que se encuentra
ser procesada sea menor 3%. después de ser procesada la sea menor 5%.

2. CALCULO 2. CALCULO

Porcentaje de Tela defectuosa = Cantidad de tela fallada x 100% Porcentaje de merma = Sobrante de Tela en kilos x 100%
Cantidad de tela a procesar Tela a procesar en kilos

3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR 3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR

Menor a 3 % Menor a 5 %
Entre 3% y 6% Entre 5% y 7%
Mayor 6 % Mayor 7 %

4. RESPONSABLE 4. RESPONSABLE
Jefe de producción Jefe de producción

5. PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS 5. PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS

PUNTO DE LECTURA : Al tender la tela PUNTO DE LECTURA : Al cortar los paños

INSTRUMENTO : Formato de control de calidad de la tela INSTRUMENTO : Formato de control de merma
6. MEDICIÓN Y REPORTE 6. MEDICIÓN Y REPORTE

REPORTE: Mensual REPORTE: Mensual

FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Semanal FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Semanal
RESPONSABLE:Jefe de producción RESPONSABLE:Jefe de producción

7. USUARIO 7. USUARIO
Gerente general, Jefe de producción, Jefe Comercial, Supervisores Gerente general, Jefe de producción, Jefe Comercial, Supervisores

8. RELACIÓN CAUSA-EFECTO 8. RELACIÓN CAUSA-EFECTO

% DE CORTES DE % DE PRENDAS % DE MERMA % DE COSTO DE

TELA DEFECTUOSA DEFECTUOSAS PRODUCCIÓN

Figura 91. Ficha de porcentaje de tela defectuosa y Ficha de porcentaje de merma

Fuente: La empresa

PORCENTAJE DE CORTES DE TELA VERSIÓN: 01 Pagina 1 de 1 VERSIÓN: 01 Pagina 1 de 1

INDICADOR: INDICADOR: PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 5´S
DEFECTUOSOS CODIGO: GPPR-001-FC03 CODIGO: GPPR-FC04

1. OBJETIVO DEL INDICADOR: El objetivo de este indicador es que el porcentaje de 1. OBJETIVO DEL INDICADOR: El objetivo de este indicador es que el porcentaje de
cortes de tela defectuosa sea menor al 3% cortes de tela defectuosa sea menor al 3%

2. CALCULO 2. CALCULO

Porcentaje de cortes de tela = N° de Cortes de tela defectuosos x 100% Porcentaje cumplimiento de = Puntaje obtenido de evaluación 5´S x 100%
defectuosos Total de cortes de Tela las 5´S Puntaje máximo de evaluación 5´S

3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR 3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR

Menor a 3 % Menor a 80 %
Entre 3% y 6% Entre 60% y 80%
Mayor 6 % Mayor 60 %

4. RESPONSABLE 4. RESPONSABLE
Jefe de producción Jefe de producción

5. PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS 5. PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS

PUNTO DE LECTURA : Después de Obtener los cortes de tela PUNTO DE LECTURA : Al realizar las auditorias 5´S
INSTRUMENTO : Registro de cortes de tela INSTRUMENTO : Evaluación 5´S

6. MEDICIÓN Y REPORTE 6. MEDICIÓN Y REPORTE

REPORTE: Mensual REPORTE: Mensual

FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Semanal FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
RESPONSABLE:Jefe de producción RESPONSABLE:Jefe de producción

7. USUARIO 7. USUARIO
Gerente general, Jefe de producción, Jefe Comercial, Supervisores Gerente general, Jefe de producción

8. RELACIÓN CAUSA-EFECTO 8. RELACIÓN CAUSA-EFECTO

% DE % DE PRODUCTOS
% DE CORTES DE % DE PRENDAS CUMPLIMIENTO
TELA DEFECTUOSO DEFECTUOSAS DEFECTUOSOS
DE LAS 5´S

Figura 92. Ficha de Corte de tela defectuosa y Ficha de porcentaje de cumplimiento 5´S
Fuente: La empresa

198
 PORCENTAJE DE CONFORMIDAD DE VERSIÓN: 01 Pagina 1 de 1 PORCENTAJE DE PRENDA ENSAMBLADA VERSIÓN: 01 Pagina 1 de 1
INDICADOR: INDICADOR:
ENSAMBLADO CODIGO: GPPR-002-FC01 DEFECTUOSA CODIGO: GPPR-002-FC02

1. OBJETIVO DEL INDICADOR: La cantidad de prendas que se encuentran después 1. OBJETIVO DEL INDICADOR: La cantidad de prenda ensamblada que se encuentra
de ser ensambladas sea menor 5%. después de ser procesada la sea menor 5%.

2. CALCULO 2. CALCULO

Porcentaje de conformidad de = Cantidad de prendas en conformidad x 100% Porcentaje de prenda = Cantidad de prendas con defectos x 100%
ensamblado Cantidad de prendas procesadas ensamblada defectuosa Cantidad de prendas procesadas

3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR 3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR

Menor a 5 % Menor a 5 %
Entre 5% y 7% Entre 5% y 7%
Mayor 7 % Mayor 7 %

4. RESPONSABLE 4. RESPONSABLE
Jefe de producción Jefe de producción

5. PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS 5. PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS

PUNTO DE LECTURA : Después de coser las piezas PUNTO DE LECTURA : Después de coser las piezas
INSTRUMENTO : Formato de control de producción INSTRUMENTO : Formato de control de calidad de prenda ensamblada

6. MEDICIÓN Y REPORTE 6. MEDICIÓN Y REPORTE

REPORTE: Mensual REPORTE: Mensual

FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Semanal FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Semanal
RESPONSABLE:Jefe de producción RESPONSABLE:Jefe de producción

7. USUARIO 7. USUARIO
Gerente general, Jefe de producción, Jefe Comercial, Supervisores, Jefe de Calidad Gerente general, Jefe de producción, Jefe Comercial, Supervisores, Jefe de Calidad

8. RELACIÓN CAUSA-EFECTO 8. RELACIÓN CAUSA-EFECTO

% DE PRENDAS
% DE CONFORMIDAD % DE ENSAMBLADAS CON % DE
DE ENSAMBLADO CUMPLIMIENTO DEFECTO CUMPLIMIENTO

Figura 93. Ficha Conformidad de ensamblado y Ficha de Prenda ensamblada defectuosa

Fuente: La empresa

VERSIÓN: 01 Pagina 1 de 1 PORCENTAJE DE PRENDA ACABADA VERSIÓN: 01 Pagina 1 de 1

INDICADOR: PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO INDICADOR:
CODIGO: GPPR-003-FC01 DEFECTUOSA CODIGO: GPPR-003-FC02
1. OBJETIVO DEL INDICADOR: La cantidad de prendas que se encuentran después de 1. OBJETIVO DEL INDICADOR: La cantidad de prenda terminada que se encuentra
ser embaladas sea mayor a 95%. después de ser inspeccionada sea menor 5%.
2. CALCULO 2. CALCULO

Porcentaje de conformidad de = Cantidad de prendas terminadas x 100% Porcentaje de merma = Prendas acabada con defectos x 100%
ensamblado Cantidad de prendas procesadas Cantidad de prendas ensambladas

3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR 3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR

Mayor a 95 % Menor a 5 %
Entre 95% y 97% Entre 5% y 7%
Menor 97 % Mayor 7 %

4. RESPONSABLE 4. RESPONSABLE
Jefe de producción Jefe de producción

5. PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS 5. PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS

PUNTO DE LECTURA : Después de embalar las prendas PUNTO DE LECTURA : Después de inspeccionar la prenda
INSTRUMENTO : Formato de control de producción - acabado INSTRUMENTO : Formato de control de producción - acabado
6. MEDICIÓN Y REPORTE 6. MEDICIÓN Y REPORTE

REPORTE: Mensual REPORTE: Mensual

FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Semanal FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Semanal
RESPONSABLE:Jefe de producción RESPONSABLE:Jefe de producción

7. USUARIO 7. USUARIO
Gerente general, Jefe de producción, Jefe Comercial, Supervisores, Jefe de Calidad Gerente general, Jefe de producción, Jefe Comercial, Supervisores, Jefe de Calidad

8. RELACIÓN CAUSA-EFECTO 8. RELACIÓN CAUSA-EFECTO

% DE CUMPLIMIENTO % SATISFACCIÓN % DE PRENDAS ACABADA % DE

DEL CLIENTE DEFECTUOSA CUMPLIMIENTO

Figura 94. Ficha de Cumplimiento y Ficha de Prenda acabada defectuosa

Fuente: La empresa

199
 Se debe mencionar que el ejecutivo del marco de proceso estuvo a cargo
en la definición de las metas, las cuales han sido fijadas en función de la
disminución de las causas principales como producto defectuoso, mermas
de tela, cumplimiento, productividad, 5´s y satisfacción del cliente.
Finalmente, para establecer el seguimiento y cumplimiento de los controles
propuestos se formalizó las funciones de los puestos involucrados para
mantener una adecuada gestión por procesos.

2.2.3.2.4 Medir y mantener la gestión por

procesos

Los pasos para lograr la

implementación de medir y mantener la gestión por procesos son las
siguientes, y se detalla en cada una de ellas, las actividades realizadas.

Paso 1: Formalizar las funciones de los puestos involucrados

Luego de analizar y estandarizar los procesos claves mediante

procedimientos y formatos de control, se ha considerado que es necesario
formalizar las funciones de los puestos involucrados, definiendo los roles
mediantes manuales, que permitan al propietario del proceso seguir los
lineamientos establecidos por la empresa, optimizar las operaciones. Para
efecto de la presente tesis se tomó como modelos los puestos involucrados
en la ejecución de los procesos productivos:

MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES

VIGENTE A PARTIR DE: .
VERSION: 01 CODIGO: MOF - JP 00/00/0000

JEFE DE PRODUCCIÓN
I. UNIDAD / DIVISION:
PRODUCCIÓN

II. REPORTA AL:

GERENTE GENERAL

II. ORGANIGRA:
Gerente General

JEFE DE
PRODUCCIÓN

SUPERVISOR DE
TEXTIL

PERSONAL DE PERSONAL DE
CORTE ACABADO

PERSONAL DE
COSTURA

IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE:

Supervisor, personal de corte, costura y acabado

V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO:

Es el encargado de coordinar la producción y el trabajo del área con el objetivo de brindar a los clientes productos
según sus requerimientos.
VI. FUNCIONES:
» Verificar que el personal de corte, costura y acabado cumplan con los procedimientos establecidos
» Liderar el equipo de trabajo, realizando reuniones de seguimiento de cumplimiento de tareas
» Calcular los indicadores del área.
» Elaborar los reportes de producción.
» Verificar y controlar los registros de producción.
» Calcular el porcentaje de productos defectuosos.
» Coordinar con el área de logística los materiales necesarios para el proceso.
» Controlar que el consumo de materia prima sea el adecuado.
» Elaborar el plan de mantenimiento de los equipos.
» Verificar la calidad de los productos elaborados.
» Dar seguimiento a los programas implementados en la empresa.

VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN:

» Educación necesaria: Titulado de Ingeniería Industrial o Ingeniería Textil
» Experiencia laboral previa: Mínimo tres años de experiencia en el área de producción, de preferencia sector textil
» Conocimientos necesarios: Manejo de Microsoft office
» Habilidades y destrezas:
» Alta capacidad de análisis
» Liderazgo
» Excelentes relaciones interpersonales
» Capacidad de planeamiento y organización
» Trabajo bajo presión
» Eficiente administración del tiempo
» Trabajo en equipo

Figura 95. Manual de funciones del Jefe de producción

Fuente: La empresa

200
 MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES
VIGENTE A PARTIR DE: . VIGENTE A PARTIR DE: .
VERSION: 01 CODIGO: MOF - ST VERSION: 01 CODIGO: MOF - PT
00/00/0000 00/00/0000
SUPERVISOR DE TEXTIL PERSONAL DE CORTE
I. UNIDAD / DIVISION:
I. UNIDAD / DIVISION:
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
II. REPORTA AL:
JEFE DE PRODUCCIÓN II. REPORTA AL:
JEFE DE PRODUCCIÓN
II. ORGANIGRA:
Gerente General
II. ORGANIGRA:
Gerente General

JEFE DE
PRODUCCIÓN

JEFE DE
PRODUCCIÓN

SUPERVISOR DE
TEXTIL

SUPERVISOR DE
TEXTIL

PERSONAL DE PERSONAL DE
CORTE ACABADO

PERSONAL DE PERSONAL DE
PERSONAL DE CORTE ACABADO
COSTURA

PERSONAL DE
IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE: COSTURA
Personal de corte, costura y acabado

V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO: IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE:
Coordinar y controlar las actividades de confección con el fin de obtener las prendas de acuerdo a lo solicitado en la
Ninguno
orden de producción.
V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO:
VI. FUNCIONES: Cortar la tela de acuerdo al molde bajo el procedimiento establecido por la empresa.
» Revisar las necesidades de los materiales de trabajo en los diferentes módulos.
» Proveer de materiales de trabajo a los módulos en los proceso de corte, costura y acabado VI. FUNCIONES:
» Revisión de producción de los módulos cada hora. » Revisar el estado de la materia prima antes de iniciar le proceso
» Anotar la cantidad de prendas elaboradas cada hora en la pizarra. » Cortar la tela de acuerdo a las especificaciones del molde.
» Recolectar de cada máquina la materia prima que no se está utilizando.
» Revisar las piezas cortadas.
» Pasar por el área de empaque recogiendo prendas con fallas para su corrección.
» Asistir a las capacitaciones que brinde la empresa.
» Coordinar con el área de logística los materiales necesarios para el proceso.
» Proveer útiles de aseo en los diferentes módulos cada que lo requieran. » Realizar la inspección al proceso y llenar los formatos.
» Revisar cada producción nueva que se entrega para su aprobación. » Ser responsable del buen uso y manejo de equipo.
» Ayudar a la persona encargada de ensamble a completar producciones » Reportar a sus superiores si los equipos presentan fallas.
» Mantener su estación de trabajo limpia.
VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN: » Efectuar actividades afines, derivadas de su puesto que sean encomendadas por su jefe inmediato.
» Educación necesaria: Bachiller de Ingeniería Industrial o Ingeniería Textil
» Experiencia laboral previa: Mínimo un año de experiencia en el área de producción, de preferencia sector textil VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN:
» Conocimientos necesarios: Manejo de Microsoft office » Educación necesaria: Secundaria completa
» Habilidades y destrezas: » Experiencia laboral previa: Seis meses de experiencia en el sector textil.
» Alta capacidad de análisis
» Conocimientos necesarios: Técnicas de corte de tela.
» Liderazgo
» Habilidades y destrezas:
» Excelentes relaciones interpersonales
» Trabajo bajo presión » Excelentes relaciones interpersonales
» Eficiente administración del tiempo » Eficiente administración del tiempo
» Trabajo en equipo » Trabajo en equipo

Figura 96. Manual de funciones del Supervisor Textil y Personal de Corte

Fuente: La empresa

MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES

VIGENTE A PARTIR DE: . VIGENTE A PARTIR DE: .
VERSION: 01 CODIGO: MOF - CO VERSION: 01 CODIGO: MOF - AC
00/00/0000 00/00/0000

PERSONAL DE COSTURA PERSONAL DE ACABADO

I. UNIDAD / DIVISION: I. UNIDAD / DIVISION:
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

II. REPORTA AL: II. REPORTA AL:

JEFE DE PRODUCCIÓN JEFE DE PRODUCCIÓN

II. ORGANIGRA: II. ORGANIGRA:

Gerente General Gerente General

JEFE DE
PRODUCCIÓN JEFE DE
PRODUCCIÓN

SUPERVISOR DE
TEXTIL SUPERVISOR DE
TEXTIL

PERSONAL DE PERSONAL DE
CORTE ACABADO PERSONAL DE PERSONAL DE
CORTE ACABADO

PERSONAL DE
COSTURA PERSONAL DE
COSTURA

IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE:

IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE:
Ninguno
Ninguno
V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO:
V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO:
Acabado e inspección final en la prenda bajo el procedimiento establecido por la empresa.
Confeccionar y coser las prendas bajo el procedimiento establecido por la empresa.
VI. FUNCIONES:
VI. FUNCIONES: » Colocar accesorios a las prendas.
» Coser las prendas de acuerdo al procedimiento. » Limpiar prendas.
» Cumplir con la confección de las prendas asignadas. » Elaborar prendas según el procedimiento establecido.
» Revisar el proceso de confección de la empresa. » Embolsar y empaquetar prendas.
» Asistir a las capacitaciones que brinde la empresa. » Asistir a las capacitaciones que brinde la empresa.
» Elaborar las prendas cuidando los estándares de la empresa. » Realizar la inspección al proceso y llenar los formatos.
» Ser responsable del buen uso y manejo de equipo.
» Ser responsable del buen uso y manejo de equipo.
» Reportar a sus superiores si los equipos presentan fallas.
» Reportar a sus superiores si los equipos presentan fallas.
» Mantener su estación de trabajo limpia.
» Mantener su estación de trabajo limpia.
» Efectuar actividades afines, derivadas de su puesto que sean encomendadas por su jefe inmediato.
» Efectuar actividades afines, derivadas de su puesto que sean encomendadas por su jefe inmediato.
VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN:
VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN:
» Educación necesaria: Secundaria completa
» Educación necesaria: Secundaria completa
» Experiencia laboral previa: Seis meses de experiencia en el sector textil. » Experiencia laboral previa: Seis meses de experiencia en el sector textil.
» Conocimientos necesarios: Técnicas de costura. » Conocimientos necesarios: Técnicas de corte de tela.
» Habilidades y destrezas: » Habilidades y destrezas:
» Excelentes relaciones interpersonales » Excelentes relaciones interpersonales
» Eficiente administración del tiempo » Eficiente administración del tiempo
» Trabajo en equipo » Trabajo en equipo

Figura 97. Manual de funciones del Personal de Costura y Acabado

Fuente: La empresa

201
 Paso 2: Evaluación al Proveedor Interno

La evaluación del desempeño en las organizaciones funcionales es de

vital importancia y aún más en el desarrollo de la Gestión por Procesos,
donde no es suficiente evaluar el desempeño del colaborador, y es
necesario implementar la evaluación al proveedor interno con el propósito
de identificar las oportunidades de mejora y el nivel de resultados percibidos
en el desarrollo de los procesos. La evaluación al proveedor interno
establece de manera cualitativa y cuantitativa la Gestión por Proceso, los
cuales deben efectuarse conjuntamente con los indicadores con la finalidad
de fomentar la mejora continua. Dicha evaluación debe implementarse a
futuro en todos los procesos de la empresa una vez formalizadas y
estandarizadas las actividades de los procesos estratégicos y de apoyo.
Para mayor detalle del formato de “Evaluación al Proveedor Interno” ver el
anexo 49.

FORMATO DE EVALUACIÓN AL PROVEEDOR VERSIÓN : 01

INTERNO GCPR-005-FT09
PROCESO EVALUADO
(PROVEEDOR INTERNO) :
PROCESO EVALUADOR (CLIENTE
INTERNO) :

SERVICIO DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

PUNTOS DE CADA ITEM 0-3 PUNTOS 4-6 PUNTOS 7-10 PUNTOS
El proveedor interno consulta
cuales son las necesidades de
mi proceso
El proveedor interno informa
los cambios de su proceso
antes de realizarlos
PUNTAJE

RECLAMOS DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

PUNTOS DE CADA ITEM 0-3 PUNTOS 4-6 PUNTOS 7-10 PUNTOS
El proveedor interno atiende
los reclamos con oportunidad
El proveedor interno es
receptivo a los reclamos
PUNTAJE

CALIDAD DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

PUNTOS DE CADA ITEM 0-3 PUNTOS 4-6 PUNTOS 7-10 PUNTOS
El proveedor interno otorga
productos o servicios de
calidad superior
El proveedor interno solicita
retroalimentación sobre la
calidad de su producto o
servicio
PUNTAJE

ENTREGA OPORTUNA DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

PUNTOS DE CADA ITEM 0-3 PUNTOS 4-6 PUNTOS 7-10 PUNTOS
El proveedor interno realiza la
entrega de su producto o
servicio con adecuada
El proveedor interno da aviso o
solicita retroalimentación
sobre la oportunidad de la
entrega
PUNTAJE

RECOMENDACIONES AL PROVEEDOR INTERNO:

PUNTAJE TOTAL

FECHA: ___________________ FIRMA DEL EVALUADOR: _____________________

Figura 98. Evaluación al proveedor interno

Fuente: La empresa

202
 Como se puede apreciar mediante las mejoras
propuestas para la Gestión por Procesos, se han elaborado y formalizado los
procedimientos y controles plasmados y establecidos a través del diagrama
SIPOC, los cuales permitieron mejorar el desempeño de las operaciones en
los procesos claves, logrando atacar el ineficiente sistema de control de
información, diagnosticado inicialmente y establecido como un objetivo
estratégica en el BSC, que permiten controlar y mejorar el rendimiento de la
productividad a través de la estandarización. Los resultados que se logren
obtener después de ser establecido las mejoras en la gestión por proceso,
fueron evaluados y cuantificados en la etapa Verificar, permitir identificar si
se logró la meta o las acciones por corregir para lograr el objetivo.

2.2.3.3 Desarrollo del plan de mejora de la Gestión de

la calidad

En esta etapa, se desarrollaran las actividades

propuestas en la etapa planear, resultado del diagnóstico de la gestión de la
calidad realizado en la primera etapa, que consta de herramientas y pasos
que ayuden a mitigar las causas encontradas en el diagnóstico.

2.2.3.3.1 Implementar la documentación base

según las norma ISO 9001:2015

En este acápite, se implementó

documentación base según las normas ISO lo cual servirá para Tener un
mayor control de los procedimientos y registros en relación con el sistema
de la gestión de la calidad.

Paso 1: Implementar políticas, un manual de procedimientos, manual

de calidad y formatos.

En este punto, se implementan los procedimientos, manuales, formatos

de calidad, además de las políticas que seguirá la empresa ANAZER SAC
alineados a la documentación base de las norma ISO 9001:2015 (ver anexo
50).

203
Figura 99. Manuales de procedimiento, de calidad y formatos
Fuente: La empresa

Se establece en la empresa las políticas que seguirán y los manuales de

procedimientos que conforman: la gestión de calidad, comercial, diseño y
planificación del producto, logística y distribución y gestión humana.
Formatos que integran las áreas de calidad, producción, compras, logística y
distribución. Con lo anterior se da pase al siguiente paso de este plan, que
es implementar controles de calidad y mejoras en los procesos.

2.2.3.3.2 Implementar controles de calidad y

mejoras en los proceso

En este acápite, se implementarán

controles de calidad dirigida al control en el ingreso de la materia, controles
en los procesos y controles de calidad en cuanto a defectuosos y mermas,
todo esto orientado hacia las mejoras en los procesos.

Paso 1: Implementar controles sobre el ingreso de materia prima

Para mantener un control en la materia prima, se implementarán

controles, registro y formatos en los diferentes puntos necesarios para
monitorear la calidad en la tela, dado que es el material directo con mayor
importancia. Los formatos están en el anexo 50.

El primer punto de control consiste en un registro de datos del proveedor,

seguidamente una evaluación de requisitos mediante parámetros de cada
proveedor con los alineamientos de calidad que exige la prenda,
posteriormente, se lleva un control de todos los proveedores con sus códigos
204
respectivos que maneja la empresa ANAZER SAC (listado maestro de
proveedores).

Figura 100. Registro de nuevos proveedores y listado maestro de proveedores

Fuente: La empresa

Estos formatos tienen los siguientes códigos para su ubicación en el

conglomerado de formatos realizados en la etapa anterior. Solicitud de
documento al proveedor (CMPR-001-FT01), Selección de proveedores
(CMPR-001-FT02), Listado maestro de proveedores (CMPR-001-FT03).

Luego de evaluar a los proveedores, según los parámetros de calidad que

exige la tela, se procede a tener un registro de control en las órdenes de
compra (CMPR-001-FT06), solicitud de compra (CMPR-001-FT09) y el
registros de compras (CMPR-001-FT08), que son realizadas a los
proveedores que maneja la empresa, en el que cada orden de compra se a
línea mediante el código que tiene cada proveedor.

Figura 101. Formatos de solicitud y registro de compra

Fuente: La empresa

Con lo anterior, se establece punto de control en el ingreso de la tela al

almacén, con dos formatos de control que son: Nota de entrada almacén

205
(CMPR-001-FT07) es el registro cuando llega la tela a la empresa y Entrada
de almacén (LDPR-001-FT01) es cuando la tela es ingresada al almacén
interno del área de producción, en que se genera un código alineado a cada
proveedor y el tipo de tela que está ingresando. En las figuras adjuntas, se
muestran dichos formatos.

Figura 102. Formato y registro de ingreso almacén

Fuente: La empresa

Seguidamente, se establece controles dentro del área de corte debido a

que es la primera área del proceso productivo y punto de filtro para los
demás procesos. Los formatos implementados son: control de calidad de la
tela que sirve como medio de filtro para el control de las telas ingresadas al
área de corte, el cual se puede identificar con el código que ingresa almacén
si tuviera alguna falla; el siguiente formato es el de control de mermas que
está enfocado a la parte final del proceso en el que cada molde que no
cumpla con las característica de calidad será registrado con sus respectivos
código que incluye, tipo de tela y el proveedor. En las figuras adjuntas, se
muestran dichos formatos.

206
Figura 103. Formatos de control de mermas y de calidad de la tela
Fuente: La empresa

Finalmente, con estos formatos se tendrá el registro de todas las

inconformidades que tuviera la tela, alineados según el código del tipo de
tela y proveedor en el que el formato de Reporte de inconformidades en
producto (CMPR-001-FT04) se encontrara registrado, con esta base se
procede a evaluar a los proveedores que presentan fallas en sus telas, con
el fin de evaluar si están cumpliendo con los parámetros de calidad que
exige la tela y si se diera la continuidad de la falla o inconformidad, deslingar
relación con el proveedor, el formato de control es evaluación de proveedor
(CMPR-001-FT05).

Figura 104. Formatos de inconformidad del material y evaluación del proveedor

Fuente: La empresa

207
 La implementación de los formatos mencionados, ayudan a que la
empresa maneje una trazabilidad en cuanto a la cantidad de mermas
generadas y el proveedor de dicha tela, para tener el registro de la
frecuencia de fallas que tiene la tela y ayude a tomar decisiones sea el caso
de deslingar relación con el proveedor o seguir con el mismo.

Paso 2: Mejorar el uso eficiente de los moldes en el área de corte

Una de las causas obtenidos en el diagnóstico en merma generada en el

área de corte, se debe a la gran cantidad de retazos que tiene el área, es por
ello que en este punto se implementara el software de OPTITEX que ayuda
a optimizar la eficiencia del tizado utilizando el diseño de la prenda del
producto patrón. El desarrollo de la actividad se describe a continuación.

La empresa inicialmente utiliza los moldes ya establecido por el área de

diseño y con ello traza en el largo del tizado para luego pasar a cortar los
moldes dibujados, todo realizado sin ninguna guía que ayude a optimizar el
espacio utilizado, en la imagen adjunta se ve el ejemplo de cómo se emplea
dicha actividad.

Figura 105. Trazos de forma empírica

Fuente: La empresa

Con lo descrito arriba, la eficiencia del tizado inicial es de 70% el que

significa que se está arrojando un 30% en retazos que son merma del área.
Ante ello, se utiliza el software OPTITEX que por su practicidad en el uso
ayudara a mejorar la eficiencia inicial del tizado, para ello se realiza el
bosquejo de los moldes utilizados de la prenda Tank Top Trenza en el
sistema y con ello se ingresan las medidas y tallas requeridas en este caso

208
se emplea la talla estándar y el software lo almacena en su base de dato, en
la figura adjunta se ve los detalle.

Figura 106. Software Optitex-ingreso de moldes

Fuente: La empresa

Luego de tener ingresos los moldes en el software se ingresan las

medidas de los paños cortados en el área que son: 1,5m de ancho y 2m de
largo de tizado, seguidamente se botón de trazado automático y nos bota el
trazado de los moldes ocupando la máxima área permitida. En la imagen
adjunta, se muestran los trazos de los moldes en el área de los paños.

Figura 107. Software Optitex-Trazado final

Fuente: La empresa

De lo anterior, la eficiencia obtenida mediante el software es de 90%, es

decir, se tiene una reducción del 20% que inicialmente manejaba el área.
Este software será de mucha utilidad a la empresa, previamente asignando a
una persona a cargo que realice los trazos en el software y previamente, su
capacitación, finalmente se propone la instalación y utilización del software a
la empresa para optimizar su proceso de diseño y corte. Terminada la
implementación se da pase al siguiente paso que es la implementación de

209
formatos y procedimientos para el control de la satisfacción y percepción del
cliente.

Paso 3: Implementar formatos y procedimientos de control de

satisfacción y percepción del cliente

En este paso, se entablaron procedimientos que van directamente

relacionados con la gestión comercial, área que está directamente
relacionada con el cliente, los procedimientos tiene como fin seguir las
estrategias comerciales encaminadas a la búsqueda de nuevos clientes para
los productos que se comercializan teniendo en cuenta los requerimiento y
especificaciones pactadas por los mismos, que logren satisfacer las
expectativas del cliente. Los procedimientos establecidos son los siguientes,
que se encuentran según su código en el conglomerado de los manuales de
procedimientos (anexo 50).

Comercialización de productos (CMPR-001) tiene como objetivo

establecer los parámetros para la comercialización de productos en
ANAZER SAC, que divide el proceso en etapas para facilitar su operación y
ofrecer un mejor servicio al cliente antes, durante y después de la compra.

La participación en licitaciones (CMPR-002) tiene como objetivo describir

las actividades a seguir para la presentación de licitaciones en las que
participe ANAZER SAC Quejas, Reclamos y Sugerencias (CMPR-003) tiene
como objetivo establecer un procedimiento que permita la adecuada
recepción y pronta solución de las quejas, reclamos o sugerencias del cliente
externo o interno, además de eliminar las causas de la No Conformidad
presentada y permitir así el mejoramiento continuo. Fomentar la buena
gestión de las diferentes áreas de la empresa, detectando los puntos débiles
y buscando corregir las posibles inconsistencias.

La revisión del contrato (CMPR-004) tiene como objetivo establecer las

bases para garantizar y gestionar los procesos relacionados con el cliente y
la determinación de sus requisitos. La satisfacción del cliente (CMPR-005)
tiene como objetivo disponer de una metodología documentada para
determinar la satisfacción del cliente, en el que se incluye la frecuencia de la

210
determinación y que asegure la objetividad y la validez de la misma.
Disponer también de tendencias e indicadores clave de la satisfacción del
cliente y en la manera posible comparar las tendencias con la competencia.

El siguiente formato es complemento de la implementación descrita que

se enfoca en tener un registro de quejas y reclamos de parte del cliente.

Figura 108. Formato de seguimiento de quejas y reclamos

Fuente: La empresa

Con lo anterior se propuso ayudar a la empresa a tener procedimiento

que sigan objetivos alineados a satisfacer los requerimientos del cliente,
además de mantener un control de los reclamos que presenta en cuanto al
servicio brindado y poder gestionarlo mediante los procedimientos descritos
líneas arriba.

2.2.3.3.3 Mejorar el control y entablar tipos de

mantenimientos a las máquinas.

Para mejorar los resultados obtenidos

en el diagnóstico inicial en cuanto a mantenimiento, se implementaron los
siguientes pasos para mitigar las causas que la baja confiabilidad de las
máquinas de corte y costura.

Paso 1: Implementar el Programa de Mantenimiento del área de corte

y costura

Para la implementación de este paso se contó con el apoyo del supervisor

de mantenimiento en el cual se determinó las máquinas con mayor criticidad

211
para la programación de las mismas, en la figura adjunta se muestra el
bosquejo del programa implementado (Ver anexo 51).

Codigo : 005
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO GENERAL
Fecha :
Supervisor de Mantenimiento : Carlos Veramendi
Encargado del Cumplimiento :
Fecha de modificación :

Mes

Septiembre

Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero

Agosto
Marzo
Enero

Mayo
Junio
Abril

Julio
N° Actividad Area Frecuencia Responsable

Máquinas
1 Maquinas de Confección Confección
2 Planchas Manuales Vaporizadas Semestral
Corte
3 Maquinas Cortadoras Personal de la
4 Maquinas Plotter Anual Planta
5 Computadoras Administrativo
6 Equipos de Aire Acondicionado Semestral
7 Compresoras Sullair Produción Servicio
Equipos de Seguridad
Sistema de Alarma Contra Incendios y
8 Anual Servicio
Robos
9 Extintores Portátiles Mensual Servicio
10 Pozos a Tierra Seguridad Octomestral Servicio
Personal de la
11 Luces de Emergencia Semestral
Planta
12 Camaras Opticas Semestral Servicio

Figura 109. Bosquejo del programa de mantenimiento

Fuente: La empresa

Seguidamente con este programa se tendrá un control y registro de los

mantenimientos de las máquinas productivas del área de corte y costura,
teniendo como encargado de la actividad al supervisor de mantenimiento,
responsable de la coordinación con el jefe de planta y supervisor para la
programación del mantenimiento de las máquinas. Con lo anterior se da
pase a establecer las actividades que conforma el mantenimiento preventivo
y autónomo.

Paso 2: Implementar la designación de actividades para el

mantenimiento preventivo y autónomo

Luego de establecer el programa de mantenimiento que seguirán las

máquinas del área de corte y costura, se designan las actividades que
tendrán los tipos de mantenimiento que se realizarán en planta, que son el
preventivo y autónomo, en la figura adjunta, se muestra un bosquejo de las
actividades de ambos tipos. (Ver anexo 51).

212
 Figura 110 Referencia de las actividades del mantenimiento preventivo y autónomo
Fuente: La empresa

Seguidamente con estas actividades designadas para el tipo de

mantenimiento que se requiere según el programa ya establecido, se tendrá
una mayor eficiencia en cuanto al tiempo que se requiera para el
mantenimiento, ya que el supervisor y sus colaboradores tendrá establecidos
las actividades designadas para el tipo de mantenimiento que se esté
realizando. Con este punto se da pase para la implementación de los
formatos de control de los repuestos y los costos incurridos de los mismos.

Paso 3: Implementar formatos de control de los repuestos utilizados

y costos incurridos de los mismos

Para evitar la falta de repuestos al momento de la intervención a las

máquinas por algún problema que se presente durante la producción diaria,
se implementarán formatos de control de los repuestos utilizados que
generara un kardex para el supervisor de mantenimiento que genera un
control interno de los repuestos y los costos incurridos en la utilización de
dichos repuestos. En la figura adjunta se muestra el bosquejo de los
formatos de control antes mencionados. (Ver anexo 51).

213
Figura 111. Referencia de los formatos de control de repuestos y sus costos incurridos
Fuente: La empresa

Con estos formatos establecidos se reducirán los problemas por

desabastecimiento de repuestos que con frecuencia presenta la planta y los
costos incurridos de los mismos, que llevarán a una gestión en base al
proveedor que se está utilizando, acotando la participación plena por parte
del supervisor de mantenimiento y el entendimiento de la importancia de
dichas actividades implementadas, con ello se concluye las actividades que
se plantearon en los planes de la gestión de la calidad, seguidamente se
desarrolla las actividades para la implementación del plan de la gestión de la
producción.

2.2.3.4 Desarrollo del plan de mejora de Gestión de la

producción

En esta etapa, se desarrollaron las actividades

propuestas en la etapa planear, resultado del diagnóstico de la gestión de la
producción realizado en la primera etapa, que consta de herramientas y
pasos que ayuden a mitigar las causas encontradas en el diagnóstico.

2.2.3.4.1 Mejorar el plan y control de la

producción

El desarrollo del plan propuesto tiene

como fin disminuir las causas que originen los retrasos en la producción
diaria que afectan al cumplimiento del plan semanal, con ello mejorar los
costos incurridos en el mes y disminuir el margen de incumplimiento.

214
 Paso 1: Establecer los tiempos estándares de las áreas productivas
y prendas estándar

Se realiza la toma de tiempo de las dos áreas productivas (Corte y

acabado), además de la toma de tiempo de las 5 prendas estándares de
producción continua en los meses del año las cuales son: Polo para dama
manga larga, blusa para dama con estampado, tank para Dama c/ tiras, polo
box para mujer y pullover para mujer (Ver anexo 52).

Tabla 43.
Tiempos estándares - Corte

Tiempo
Operación N° Obs. TC (min) TS (min)
ciclo (hr)
CT - Cargar rollo 0,003 100 0,18 0,22
CT - Tender y cortar extremo 0,016 43 0,98 1,21
CT - Empalmar 0,007 74 0,43 0,53
CT - Corte 0,010 80 0,58 0,71

Fuente: La empresa

Tabla 44.
Tiempos estándares - Acabado

Tiempo
Operación N° Obs. TC (min) TS (min)
ciclo (hr)
AC - Planchado 0,015 46 0,93 1,10
AC - Hangteado 0,004 90 0,23 0,28
AC - Doblado 0,005 80 0,28 0,33
AC - Embolsado 0,001 140 0,03 0,03
Fuente: La empresa

Tabla 45.
Minutajes de prendas de producción continua

TIPO DE PRENDA Minutaje

Polo para dama Manga Larga 9,75

Polo Manga corta con Tiras 12,19
Tank Top Trenza 11,88
Pullover para mujer 29,52
Polo Box para mujer 28,17
Blusa para dama 8,36

Fuente: La empresa

Las tablas adjuntas muestran los tiempos estándares obtenidos luego de

la toma de tiempo de las operaciones realizadas en el área de corte,
acabado y los minutajes por prenda de las prendas polo para dama manga

215
larga, blusa para dama con estampado, tank para dama c/ tiras, polo box
para mujer, pullover para mujer y tank Top, que servirán como base para el
siguiente paso.

Paso 2: Redistribuir y formar nuevas líneas de producción

Para la presente actividad se utilizará el plano inicial de área de costura,

la cual se muestra en la siguiente figura.

ÁREA DE CONFECCIÓN
Arriba
REM

REM

REM

REM

TAP
TAP
COL

RCB
RCB
COL

TRI
RCB

BAS
CCI

CCI
ELA

BOT

ELA
REM
RCT

RCT

RCB
RCT

OJA
RCT

RCT

MAG
PIC

PIC
RCB
RCT

RCT

RCT

RCT
RCT
RCT

RCT

BRO

BRO
BRO
REM

REM

REM
REM

REM

REM

Figura 112. Plano inicial - Costura

Fuente: La empresa

La empresa, en el área de costura, cuenta con 46 máquinas (remalle,

recta, recubierto, etc.), teniendo como referencia las operaciones de cada
producto estándar en la toma de tiempo se realiza la matriz de relación de
operaciones y la cantidad de máquina necesaria para su elaboración.

Tabla 46.
Matriz de relación de operaciones

Polo Manga
Pullover para Polo para dama Manga Tank Top Blusa para Total Op.
TIPO DE PRENDA Polo Box para mujer corta con
mujer Larga Trenza dama Comunes
Tiras
Polo Box para mujer 4 2 5 2 3 16
Polo Manga corta con Tiras 4 3 7 3 7 24
Pullover para mujer 2 3 2 1 2 10
Polo para dama Manga Larga 5 7 2 3 7 24
Tank Top Trenza 2 3 1 3 3 12
Blusa para dama 3 7 2 7 3 22

Fuente: La empresa

216
 Tabla 47.
Distribución de maquina por tipo de Prenda

TIPO DE PRENDA Remalladora Recubridora Recta Tapetera Collaretera Ojaladora Total Maq.
Polo Box para mujer 4 2 14 0 0 0 20
20% 10% 70% 0% 0% 0% 100%
Polo Manga corta con Tiras 4 2 5 0 1 1 13
31% 15% 38% 0% 8% 8% 100%
Polo para dama Manga Larga 5 2 2 1 0 0 10
50% 20% 20% 10% 0% 0% 100%
Blusa para dama 3 2 2 1 0 0 8
38% 25% 25% 13% 0% 0% 100%
Tank Top Trenza 2 1 6 0 2 0 11
18% 9% 55% 0% 18% 0% 100%

Fuente: La empresa

De lo anterior, se determina que la prenda polo box, pullover para mujer y

Tank Top Trenza presenta mínima relación de operaciones, además que el
70% de costura de la prenda polo box para mujer se realiza en la máquina
Recta dando como resultado una familia de producto por cada prenda.
Luego las prendas polo para dama manga larga, blusa para dama con
estampado, Tank para Dama c/ tiras presentan un alto semejanza entre sus
operaciones y su costura se realiza en el mismo tipo de maquina lo cual
forma una familia de productos para estos modelos de prendas.

Las líneas de costura que se establecieron son cuatro, Línea 1 (Polos):

incluye al polo manga corta c/ tiras, polo para dama manga larga y blusa
para dama. Línea 2 (Pullover): Incluye pullover para mujer. Línea 3 (Polo
Box): Incluye polo box para mujer. Línea 4 (Tank top trenza): Incluye tank top
trenza.

Tabla 48.
Redistribución de Maquinas a nuevas líneas de costura
Remalladora Recubridora Collaretera Ojaladora
Recta (Cantidad Tapetera (Cantidad
Tipo Prenda (Cantidad (Cantidad (Cantidad (Cantidad
Maquina) Maquina)
Maquina) Maquina) Maquina) Maquina)
Polo Box para mujer 1 1 2 0 0 0
Polo Manga corta con Tiras 0
Polo para dama Manga Larga 4 1 3 1 1 0
Blusa para dama 0
Pullover para mujer 3 2 2 1 0 1
Tank Top Trenza 2 2 6 1 0
Total de maquina 10 5 13 2 2 1

Fuente: La empresa

En la tabla adjunta, se distribuyen las máquinas de costura, considerando

la proporcionalidad a su distribución en el procesamiento por tipo de prenda.
Luego de la asignación se debe tener en cuenta que algunas máquinas
presentan deberán compartir maquinas requerido a la cantidad disponible de

217
las mismas, como es en el caso de la máquina recubridora que se
compartirá con la prenda polo box y polo manga corta con tiras.

Arriba

REM

RCT
TRI

REM
RCB

RCB
RCT

OJA
COL

BAS
CCI

CCI
REM

REM

REM
REM

RCB
TAP

TAP

ELA

BOT

ELA
REM
REM
RCT
RCT

RCT

RCT
RCT

MAG
PIC

PIC
REM REM

COL
RCB
RCT
RCT

RCT RCT

BRO

BRO
BRO
RCB
RCT
RCT

Figura 113. Plano Final - Costura

Fuente: La empresa

Tabla 49.
Leyenda del Plano Final
Maquina
Linea Color
REM RCB RCT TAP COL OJA
Polos 4 1 3 1 1 0
Pullover 3 2 2 1 0 1
Polo Box 1 1 2 0 0 0
Tank Top Trenza 2 2 6 0 1 0
Total 10 6 13 2 2 1

Fuente: La empresa

Con la nueva distribución de máquinas y agrupamiento de familias de

productos, ayudarán a que el balance de línea a realizarse posteriormente,
tenga una cantidad restringida y apropiada de máquinas a establecerse para
el plan mensual según el modelo de prenda, con ello se tendrá una mayor
disponibilidad de máquinas dado que las líneas de producto se dedicaron a
elaborar el modelo de prenda asignado.

 Paso 3: Establecer las capacidades semanales de las nuevas líneas

establecidas

Se calcula las capacidades de las tres áreas productivas (corte, costura y

acabado), en el caso de costura se establece por línea de producción

218
asignado en el paso anterior en un horizonte de tiempo de una semana, el
objetivo de esta propuesta es programar según las capacidades de las áreas
los planes semanales y mensuales dado, así evitar retrasos en el ritmo de
producción cuando se genere el pase de un área a otra. Se considera para
los cálculos la capacidad semanal por área, considerando 10 horas de
trabajo (sin considerar hora de refrigerio) y 6 días laborables (Lunes a
sábado), con un factor de seguridad del 95% y una eficiencia del taller del
91%.

Tabla 50.
Calculo de la capacidad de corte

Descripcion Cantidad Unidad

Mesas 5 Unid
Horas diarias 10 Horas
Dias por semana 6 Dias
Minutos por hora 60 min
%FS 95% %
%EP 91% %
Tiempo estandar (Minutos) 2,7 Min
Capacidad Nominal 5831 Prendas/Semana

Fuente: La empresa

Tabla 51.
Calculo de la capacidad de acabado

Descripcion Cantidad Unidad

Planchas 4 Unid
Horas diarias 10 Horas
Dias por semana 6 Dias
Minutos por hora 60 min
%FS 95% %
%EP 91% %
Tiempo estandar (Minutos) 1,7 Min
Capacidad Nominal 7151 Prendas/Semana

Fuente: La empresa

De las tablas adjuntas, se determina que el área de corte y acabado

presenta una capacidad nominal de 5831 y 7151 prendas/semana,
respectivamente. Con lo anterior, se procede a calcular las capacidades de
costura mediante las líneas establecida en el paso anterior.

219
 Tabla 52.
Capacidad nominal - línea 1
LINEA 1
Linea de Polos Tiempo por prenda (min) Prendas por semana
Capacidad Capacidad Polo con Polo Manga Polo con
Polo Manga Larga para Blusa para Blusa para
Nom. de la maquina Cant. Maq. Instalada Nominal Tiras para Larga para Tiras para
Dama Dama Dama
Dama Dama Dama
REM 4 14400 12449 4,93 3,69 3,78 2527 3369 3291
RCB 1 3600 3112 2,06 1,96 2,28 1511 1591 1366

RCT 3 10800 9337 1,65 1,60 4,96 5660 5829 1882

TAP 1 3600 3112 1,11 1,11 0 2800 2800 0
COL 1 3600 3112 0 0 1,17 0 0 2658
OJA 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: La empresa

Tabla 53.
Capacidad nominal - línea 2

LINEA 2
Linea de Pullover Capacidad Capacidad Tiempo por prenda Prendas
Nom. de la maquina Cant. Maq. Instalada Nominal (min) por
REM 3 10800 9337 11,04 846
RCB 2 7200 6224 7,67 812
RCT 2 7200 6224 7,57 822
TAP 1 3600 3112 1,29 2415
COL 0 0 0 0 0
OJA 1 3600 3112 1,05 2962

Fuente: La empresa

Tabla 54.
Capacidad nominal - línea 3

LINEA 3
Linea de Polo Box Capacidad Capacidad Tiempo por prenda Prendas
Nom. de la maquina Cant. Maq. Instalada Nominal (min) por
REM 1 3600 3112 4,93 632
RCB 1 3600 3112 2,06 1511
RCT 2 7200 6224 21,19 294
TAP 0 0 0 0,00 0
COL 0 0 0 0 0
OJA 0 0 0 0,00 0

Fuente: La empresa

Tabla 55.
Capacidad nominal - línea 4

LINEA 4
Linea Tank Top Capacidad Capacidad Tiempo por prenda Prendas
Nom. de la maquina Cant. Maq. Instalada Nominal (min) por
REM 2 7200 6224 1,45 4291
RCB 2 7200 6224 2,48 2513
RCT 6 21600 18673 4,51 4139
TAP 0 0 0 0,00 0
COL 1 3600 3112 1 3263
OJA 0 0 0 0,00 0

Fuente: La empresa

En las tablas adjuntas, se muestran las capacidades de cada linea y se da

la siguiente tabla en el cual se resumen las capacidades por área y por linea
de producción en el caso de costura.

220
 Corte 5.831
Polo Manga Larga para Dama 1.511
Polos Blusa para Dama 1.591
Polo con Tiras para Dama 1.364
Costura
Tank Top Trenza 2.513
Polo Box Para Mujer 294
Pullover para Mujer 812
Acabado 7.169

Figura 114. Resumen de capacidades semanales por área y línea de producción

Fuente: La empresa

La determinación de las capacidades de producción permite tener como

referencia cuanto realmente puede realizarse durante la semana las áreas y
líneas de producción en horario regular, y así poder evitarse postergaciones
de los pedidos y retrasos de los mismos y evitar incurrir en penalidades.

Paso 4: Determinar el pronóstico de la demanda y elaboración del

programa de producción, requerimiento de materiales y plan
agregado.

Para la realización de este paso se tiene en cuenta como base el

producto patrón (Tank top Trenza) que se usará como los datos de
demanda, capacidades de línea y cantidad de material unitaria por prenda.

Se determina el pronóstico del año 2017 mediante el software de

pronóstico de V&B Consultores en el cual se utilizan dos años histórico
(2015 y 2016), para ello se analiza los métodos adecuados según el tipo de
rubro y tendencia, que determina que el método promedio móvil simple es el
que se amolda al tipo de demanda que da como resultado la tabla adjunta.

Tabla 56.
Resultado de pronóstico - 2017

Periodo Mes Año Demanda

1 Enero 2017 8940
2 Febrero 2017 9100
3 Marzo 2017 9824
4 Abril 2017 9844
5 Mayo 2017 9100
6 Junio 2017 10280
7 Julio 2017 9791
8 Agosto 2017 10317
9 Septiembre 2017 9302
10 Octubre 2017 9001
11 Noviembre 2017 8241
12 Diciembre 2017 12529

Fuente: La empresa

221
 Con lo anterior se procede a determinar el programa de producción para
los meses siguiente del año 2017, que mediante las capacidades
determinadas en el paso anterior serán de input para determinar el
programa. En las tablas adjuntas, se muestran los programas de producción
del área de corte, costura y acabado.

Tabla 57.
Programa de Producción- Corte
Plan de Producion - Corte
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Poducion
Mes de Prendas Cantidad H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E Total
Requer. Solicitadas Disponible 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 23.323 15.549 Planeada
Disponible 23.323 15.549
Mes 1 8.940 Costo 8.940
Planeado 8.940 -
Disponible 14.383 15.549 23.323 15.549
Mes 2 9.100 Costo 9.100
Planeado 9.100 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 23.323 15.549
Mes 3 9.824 Costo 9.824
Planeado 9.824 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 13.499 15.549 23.323 15.549
Mes 4 9.844 Costo 9.844
Planeado 9.844 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 13.499 15.549 13.479 15.549 23.323 15.549
Mes 5 9.100 Costo 9.100
Planeado 9.100 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 13.499 15.549 13.479 15.549 14.223 15.549 23.323 15.549
Mes 6 10.280 Costo 10.280
Planeado 10.280 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 13.499 15.549 13.479 15.549 14.223 15.549 13.043 15.549 23.323 15.549
Mes 7 9.791 Costo 9.791
Planeado 9.791 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 13.499 15.549 13.479 15.549 14.223 15.549 13.043 15.549 13.532 15.549 23.323 15.549
Mes 8 10.317 Costo 10.317
Planeado 10.317 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 13.499 15.549 13.479 15.549 14.223 15.549 13.043 15.549 13.532 15.549 13.006 15.549 23.323 15.549
Mes 9 9.302 Costo 9.302
Planeado 9.302 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 13.499 15.549 13.479 15.549 14.223 15.549 13.043 15.549 13.532 15.549 13.006 15.549 14.021 15.549 23.323 15.549
Mes 10 9.001 Costo 9.001
Planeado 9.001 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 13.499 15.549 13.479 15.549 14.223 15.549 13.043 15.549 13.532 15.549 13.006 15.549 14.021 15.549 14.322 15.549 23.323 15.549
Mes 11 8.241 Costo 0 8.241
Planeado 8.241 -
Disponible 14.383 15.549 14.223 15.549 13.499 15.549 13.479 15.549 14.223 15.549 13.043 15.549 13.532 15.549 13.006 15.549 14.021 15.549 14.322 15.549 15.082 15.549 23.323 15.549
Mes 12 12.529 Costo 12.529
Planeado 12.529 -
Producion Total H.O 8.940 9.100 9.824 9.844 9.100 10.280 9.791 10.317 9.302 9.001 8.241 12.529 116.269
Planeada H.E - - - - - - - - - - - - -

Fuente: La empresa

Tabla 58.
Programa de Producción- Costura
Plan de Producion - Confeccion
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Poducion Total
Mes de Prendas Cantidad H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E
Planeada
Requer. Solicitadas Disponible 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702 10.053 6.702
Disponible 10.053 6.702
Mes 1 8.940 Costo 8.940
Planeado 8.940 -
Disponible 1.113 6.702 10.053 6.702
Mes 2 9.100 Costo 9.100
Planeado - 9.100 -
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 10.053 6.702
Mes 3 9.824 Costo 9.824
Planeado 9.824 -
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 229 6.702 10.053 6.702
Mes 4 9.844 Costo 9.844
Planeado - 9.844 -
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 229 6.702 209 6.702 10.053 6.702
Mes 5 9.100 Costo 9.100
Planeado - 0 0 9.100 -
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 229 6.702 209 6.702 953 6.702 10.053 6.702
Mes 6 10.280 Costo 10.280
Planeado 10.053 227
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 229 6.702 209 6.702 953 6.702 - 6.475 10.053 6.702
Mes 7 9.791 Costo 9.791
Planeado 9.791 -
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 229 6.702 209 6.702 953 6.702 - 6.475 262 6.702 10.053 6.702
Mes 8 10.317 Costo 10.317
Planeado 10.053 264
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 229 6.702 209 6.702 953 6.702 - 6.475 262 6.702 - 6.438 10.053 6.702
Mes 9 9.302 Costo 9.302
Planeado 9.302 -
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 229 6.702 209 6.702 953 6.702 - 6.475 262 6.702 - 6.438 751 6.702 10.053 6.702
Mes 10 9.001 Costo 9.001
Planeado 9.001 -
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 229 6.702 209 6.702 953 6.702 - 6.475 262 6.702 - 6.438 751 6.702 1.052 6.702 10.053 6.702
Mes 11 8.241 Costo 0 8.241
Planeado 8.241
Disponible 1.113 6.702 953 6.702 229 6.702 209 6.702 953 6.702 - 6.475 262 6.702 - 6.438 751 6.702 1.052 6.702 1.812 6.702 10.053 6.702
Mes 12 12.529 Costo 12.529
Planeado 10.053 2.476
Producion Total H.O 8.940 9.100 9.824 9.844 9.100 10.053 9.791 10.053 9.302 9.001 8.241 10.053 113.302
Planeada H.E - - - - - 227 - 264 - - - 2.476 2.967

Fuente: La empresa

222
Tabla 59.
Programa de Producción - Acabado
Plan de Producion - Acabado
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Poducion
Mes de Prendas Cantidad H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E H.O H.E Total
Requer. Solicitadas Disponible 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 28.650 19.100 Planeada
Disponible 28.650 19.100
Mes 1 8.940 Costo 8.940
Planeado 8.940 -
Disponible 19.710 19.100 28.650 19.100
Mes 2 9.100 Costo 9.100
Planeado - 9.100 -
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 28.650 19.100
Mes 3 9.824 Costo 9.824
Planeado 9.824 -
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 18.826 19.100 28.650 19.100
Mes 4 9.844 Costo 9.844
Planeado - 9.844 -
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 18.826 19.100 18.806 19.100 28.650 19.100
Mes 5 9.100 Costo 9.100
Planeado 9.100 -
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 18.826 19.100 18.806 19.100 19.550 19.100 28.650 19.100
Mes 6 10.280 Costo 10.280
Planeado 10.280 -
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 18.826 19.100 18.806 19.100 19.550 19.100 18.370 19.100 28.650 19.100
Mes 7 9.791 Costo 9.791
Planeado 9.791 -
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 18.826 19.100 18.806 19.100 19.550 19.100 18.370 19.100 18.859 19.100 28.650 19.100
Mes 8 10.317 Costo 10.317
Planeado 10.317 -
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 18.826 19.100 18.806 19.100 19.550 19.100 18.370 19.100 18.859 19.100 18.333 19.100 28.650 19.100
Mes 9 9.302 Costo 9.302
Planeado 9.302 -
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 18.826 19.100 18.806 19.100 19.550 19.100 18.370 19.100 18.859 19.100 18.333 19.100 19.348 19.100 28.650 19.100
Mes 10 9.001 Costo 9.001
Planeado 9.001 -
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 18.826 19.100 18.806 19.100 19.550 19.100 18.370 19.100 18.859 19.100 18.333 19.100 19.348 19.100 19.649 19.100 28.650 19.100
Mes 11 8.241 Costo 0 8.241
Planeado 8.241
Disponible 19.710 19.100 19.550 19.100 18.826 19.100 18.806 19.100 19.550 19.100 18.370 19.100 18.859 19.100 18.333 19.100 19.348 19.100 19.649 19.100 20.409 19.100 28.650 19.100
Mes 12 12.529 Costo 12.529
Planeado 12.529 -
Producion Total H.O 8.940 9.100 9.824 9.844 9.100 10.280 9.791 10.317 9.302 9.001 8.241 12.529 116.269
Planeada H.E - - - - - - - - - - - - -

Fuente: La empresa

Con los programas de producción establecidos se realiza el programa de

requerimiento de materiales en que se usará como input las cantidades
asignadas en cada mes de cada área y con las datos estándares de uso por
prenda se determinará la cantidad de tela, hilo, etiqueta de marca y etiqueta
de instrucción para la elaboración de la prenda Tank Top Trenza.

Tabla 60.
Programa de requerimiento de material mensual - Tela
Nombre del Stock de Tiempo de Periodos Semanales
Descripción
Material Seguridad (Kg) suminstro Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8

Necesidades Brutas 0,00 384,42 384,42 384,42 384,42 391,30 391,30 391,30 391,30

Disponibilidades 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Reposiciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Necesidades Netas 0,00 384,42 384,42 384,42 384,42 391,30 391,30 391,30 391,30
Tela 400 Semanal
Recepciones Pedidos
Planificados 0,00 384,42 384,42 384,42 384,42 391,30 391,30 391,30 391,30

Lanzamiento de pedidos
Planificado 784,42 384,42 384,42 384,42 391,30 391,30 391,30 391,30 0,00

Fuente: La empresa

Tabla 61.
Programa de requerimiento de material mensual - Etiqueta de marca
Nombre del Tiempo de Periodos Semanales
Descripción
Material suminstro Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Necesidades Brutas 0,00 22,50 22,50 22,50 22,50 22,75 22,75 22,75 22,75
Disponibilidades 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Reposiciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Etiqueta de Necesidades Netas 0,00 22,50 22,50 22,50 22,50 22,75 22,75 22,75 22,75
Semanal
Marca
Recepciones Pedidos
0,00 22,50 22,50 22,50 22,50 22,75 22,75 22,75 22,75
Planificados
Lanzamiento de pedidos
22,50 22,50 22,50 22,50 22,75 22,75 22,75 22,75 0,00
Planificado

Fuente: La empresa

223
Tabla 62.
Programa de requerimiento de material mensual - Hilo de costura
Nombre del Tiempo de Periodos Semanales
Descripción
Material suminstro Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Necesidades Brutas 0,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00
Disponibilidades 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Reposiciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Hilo Semanal Necesidades Netas 0,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00
Recepciones Pedidos
0,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00
Planificados
Lanzamiento de pedidos
7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 0,00
Planificado

Fuente: La empresa

Tabla 63.
Programa de requerimiento de material mensual - Etiqueta de Instrucciones
Nombre del Tiempo de Periodos Semanales
Descripción
Material suminstro Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Necesidades Brutas 0,00 22,50 22,50 22,50 22,50 22,75 22,75 22,75 22,75
Disponibilidades 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Etiqueta de Necesidades Netas 0,00 22,50 22,50 22,50 22,50 22,75 22,75 22,75 22,75
Semanal
Instrucción Recepciones Pedidos
0,00 22,50 22,50 22,50 22,50 22,75 22,75 22,75 22,75
Planificados
Lanzamiento de pedidos
22,50 22,50 22,50 22,50 22,75 22,75 22,75 22,75 0,00
Planificado

Fuente: La empresa

Luego de establecerse el programa de requerimiento de materiales

mensual según la demanda asignada en cada área, se desarrolla el plan
agregado de producción que especifica la demanda por área y los costos en
que se incurre en dicha elaboración.

Tabla 64.
Plan agregado de Producción

Descripcion Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Plan de Producion (Prendas) 8.940 9.100 9.824 9.844 9.100 10.280 9.791 10.317 9.302 9.001 8.241 12.529 116.269
Dias Utiles 26 24 27 25 27 26 26 27 26 26 26 26 312
Horas Linea Efect. Requeridas
8,0 8,8 8,5 9,2 7,8 9,2 8,8 8,9 8,3 8,1 7,4 11,2 104,1
por dia
Numero de Turnos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
Horas Mano de Obra Regular
2.703 2.751 2.970 2.976 2.751 3.108 2.960 3.119 2.812 2.721 2.491 3.788 35.151
Efect.
Pago por unidad Terminada $134.100 $136.500 $147.360 $147.660 $136.500 $154.200 $146.865 $154.755 $139.530 $135.015 $123.615 $187.935 $1.744.035,00
Costo de materia prima e
$1.215,66 $1.236,34 $1.336,36 $1.338,94 $1.236,34 $1.397,44 $1.329,96 $1.402,25 $1.264,62 $1.223,57 $1.121,01 $1.703,18 $15.805,66
Insumos
Costo de Electricidad $116,80 $118,89 $128,35 $128,61 $118,89 $134,30 $127,91 $134,79 $121,53 $117,59 $107,66 $163,69 $1.519,00
Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo Total $135.315,66 $137.736,34 $148.696,36 $148.998,94 $137.736,34 $155.597,44 $148.194,96 $156.157,25 $140.794,62 $136.238,57 $124.736,01 $189.638,18 $1.759.840,66

Fuente: La empresa

Con lo calculado se tiene programa para el abastecimiento de materia

prima y los costos en que se incurre en su compra, y con ello poder
determinar un monitoreo y cumplimiento del plan, que servirá como input en
el siguiente paso.

224
 Paso 5: Establecer una correcta sucesión de pasos técnicos para el
balance de línea de un pedido dado

En este paso, se elabora el balance de línea para un pedido del mes de

febrero del año 2017 ya previamente pronosticado, tomando como producto
para realizar el balanceo a la prenda Tank Top Trenza, además de sus
operaciones y capacidades para el balance de línea.

Orden de
Descripcion del Producto Cantidad Cliente
Producción
36030714 Tank top Trenza 2404 FREE PEOPLE

Figura 115. Pedido de prenda Tank Top Trenza

Fuente: La empresa

Se definen las operaciones y tipo de máquina para la elaboración de la

prenda y posteriormente, el diagrama de precedencia de las operaciones.

Tabla 65.
Lista de operaciones y tipo de máquina-inicial

Tasa
T. Estandar
Cod Op. Operación Produccion Máquina
(min/unid)
(Unid/hr)
A Unir Hombros 0,64 93 REM
B Fijar contorno Cuello 0,93 64 RCT
C Marcar Cuello 0,55 110 Manual
D Pegar collareta de cuello 0,95 63 COL
E Pegar tapete Escote Espalda 0,70 86 RCT
F Simetría de Hombros 0,63 95 Manual
G Hacer Basta sisa 1,07 56 RCB
H Hacer Basta Faldón 1,41 43 RCB
I Cerrar Costados 0,81 74 REM
J Atraque de Sisas x 2 0,70 86 RCT
K Atraque de Faldón x 2 0,67 89 RCT
L Pegar Etiqueta 0,75 80 RCT
M Pegar Plaquita 1,30 46 Manual
N Atraque de trenzas 0,76 79 RCT
Tiempo total estándar 11,88

Fuente: La empresa

REM MANUAL

COL RCT RCB RCT RCB RCT REM RCT RCT MANUAL

RCT MANUAL

Figura 116. Diagrama de precedencia- inicial

Fuente: La empresa

225
 Luego de obtener el diagrama de precedencia de las operaciones de la
prenda Tank Top Trenza se calcula el Takt time (c), que ayudara a
determinar el ritmo de producción óptimo para satisfacer el pedido dado,
considerando el tiempo disponible que en este caso es semanal.

Tabla 66.
Calculo del Takt time
Descripcion Cantidad Unidad
# Dias previsto 3,5 Dias
# horas previsto 3,5 Horas
Jornada(minutos) 600 Min
%FS 95% %
%EP 91% %
Volumen de pedido 2.404 Prendas
Takt Time 0,76 Min/Unid
Fuente: La empresa

El takt time resultante es de 0,76 min/unid, seguidamente se calcula el

número de estaciones teórico con el tiempo estándar total de la prenda.

Tabla 67.
Calculo del número de estaciones-inicial

Descripcion Cantidad Unidad

Tiemp Estandar 11,88 Min
Takt time 0,76 Min/Unid
N teórico 15,61 Estaciones
Fuente: La empresa

Con lo anterior se identifica el cuello de botella según las operaciones de

la prenda, se considera si el tiempo estándar por operación es mayor al takt
time se emplean dos máquinas teniendo un tiempo de ciclo igual a la mitad
de la operación inicial.

226
 Tabla 68.
Lista de operaciones y tipo de máquina-final

T. Estandar
Cod Op. Operación Máquina
(min/unid)
A Unir Hombros 0,64 REM
Fijar contorno
B
Cuello 0,47 RCT
Fijar contorno
B 0,47 RCT
Cuello
C Marcar Cuello 0,55 Manual
Pegar collareta de
D
cuello 0,48 COL
Pegar collareta de
D 0,48 COL
cuello
E Pegar tapete Escote Espalda0,70 RCT
F Simetría de Hombros 0,63 Manual
G Hacer Basta sisa 0,53 RCB
G Hacer Basta sisa 0,53 RCB
Hacer Basta
H
Faldón 0,70 RCB
Hacer Basta
H 0,70 RCB
Faldón
I Cerrar Costados 0,40 REM
I Cerrar Costados 0,40 REM
J Atraque de Sisas x 2 0,70 RCT
K Atraque de Faldón x 2 0,67 RCT
L Pegar Etiqueta 0,75 RCT
M Pegar Plaquita 0,65 Manual
M Pegar Plaquita 0,65 Manual
N Atraque de trenzas 0,76 RCT
Tiempo total estándar 11,88

Fuente: La empresa

REM MANUAL

COL RCT RCB RCT RCB RCT REM RCT RCT MANUAL

MANUAL

RCT

Figura 117. Diagrama de precedencia- inicial

Fuente: La empresa

Se obtiene el diagrama de precedencia con las máquinas necesarias para

cumplir con el pedido dado, seguidamente se calcula el número de
estaciones para ello mediante la regla del número más largo de sucesores
se determina en orden descendente las operaciones con su tiempo estándar,
mostrando en la tabla adjunta.

227
 Tabla 69.
Ordenamiento descendente por número largo de sucesoras

Cod Op. # Sucesoras TS (min)

A 11 0,64
B1,B2 11 0,93
C 10 0,55
F 10 0,63
D1,D2 9 0,95
E 8 0,70
G1,G2 7 1,07
J 6 0,70
H1,H2 5 1,41
K 4 0,67
I1,I2 3 0,81
N 2 0,76
L 1 0,75
M1,M2 O 1,30
Total de tiempo estandar (min) 11,88

Fuente: La empresa

Tabla 70.
N° de estaciones reales

Estacción Cod Op. TS (min) T. Inactivo

1 A 0,64 0,12
2 B1 0,47 0,30
3 B2 0,47 0,30
4 C 0,55 0,21
5 F 0,63 0,13
6 D1 0,48 0,28
7 D2 0,48 0,28
8 E 0,70 0,06
9 G1 0,53 0,23
10 G2 0,53 0,23
11 J 0,70 0,06
12 H1 0,70 0,06
13 H2 0,70 0,06
14 K 0,67 0,09
15 I1 0,40 0,36
16 I2 0,40 0,36
17 N 0,76 0,01
18 L 0,75 0,01
19 M1 0,65 0,11
20 M2 0,65 0,11
Total 11,88 3,34

Fuente: La empresa

Con lo anterior se determina que se tendrá 20 estaciones, seguidamente

se calcula la eficiencia de línea inicial que mediante un adecuado balanceo
rodea los 85-90%.

Considerándose el tiempo estándar total de operaciones 11,88 min, el

número de estaciones reales que es 20 y el takt time obtenido previamente
de 0,76 min/prenda da como resultado una eficiencia de 78,07%.
Seguidamente se analiza mediante el diagrama hombre-máquina la

228
distribución de tiempos entre las máquinas y estaciones de trabajo, para
identificar los tiempos ociosos en cada estación. El objetivo de ello es poder
reducir el número de estaciones iniciales mediante la asignación de
operaciones a los tiempos ociosos en algunas estaciones, además, se debe
tener en cuenta el uso del mismo tipo de máquina.

Estacion 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Horas REM RCT RCT Manual COL COL RCT Manual RCB RCB RCB RCB REM REM RCT RCT RCT Manual Manual RCT
0,00 1,00
1,00 2,00
2,00 3,00
3,00 4,00
4,00 5,00
5,00 6,00
6,00 7,00
7,00 8,00
8,00 9,00 16,17 16,17
9,00 10,00 18,65 18,65
19,11 19,11
0,00 1,00
21,92 21,40 21,40
1,00 2,00
2,00 3,00
25,77 25,42
3,00 4,00 26,96 26,12 26,12
4,00 5,00 28,09 28,01 28,22 28,22
5,00 6,00 30,25 30,16
6,00 7,00
7,00 8,00
8,00 9,00
9,00 10,00
0,00 1,00
1,00 2,00
2,00 3,00
3,00 4,00
4,00 5,00
5,00 6,00
6,00 7,00
7,00 8,00
8,00 9,00
9,00 10,00
0,00 1,00
1,00 2,00
2,00 3,00
3,00 4,00
4,00 5,00
5,00 5,26

Figura 118. Diagrama Hombre-Máquina inicial

Fuente: La empresa

En la figura adjunta, se determinan las 20 estaciones iniciales y los tiempos

por máquina en cada estación dando como resultado el diagrama inicial,
seguidamente se agrupa estaciones en algunas que tienen mayor tiempo
ocioso, dando como resultado la figura adjunta.

Estacion 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Horas REM RCT RCT Manual COL COL RCT Manual RCB RCB RCB RCB REM REM RCT RCT RCT Manual Manual RCT
0,00 1,00
1,00 2,00
2,00 3,00
3,00 4,00
4,00 5,00
5,00 6,00
6,00 7,00
7,00 8,00
8,00 9,00 16,17
9,00 10,00 18,65 18,65
19,11 19,11
0,00 1,00
21,92 21,40
1,00 2,00
2,00 3,00
25,77 25,42
3,00 4,00 26,96 26,12 26,12
4,00 5,00 28,09 28,01 28,22 28,22
5,00 6,00 30,25 30,16
6,00 7,00
7,00 8,00
8,00 9,00
9,00 10,00
0,00 1,00
1,00 2,00
2,00 3,00
3,00 4,00
4,00 5,00
5,00 6,00 16,17
6,00 7,00
7,00 8,00
8,00 9,00
13,87
9,00 10,00 0,29
0,00 1,00
1,00 2,00
2,00 3,00 7,25
3,00 4,00
4,00 5,00
5,00 5,26

Figura 119. Diagrama Hombre-Máquina Final

Fuente: La empresa

229
 En la figura adjunta, se muestra el diagrama de hombre- máquina final,
obteniéndose una reducción de 18 estaciones, lo cual arroja una eficiencia
de línea final de 86,74%. Con lo anterior se elabora la siguiente tabla que
muestra la asignación de máquina y los prestamos requerido de otras líneas
para el cumplimiento del pedido semanal dado según el plan mensual.

Tabla 71.
Control y asignación de máquina

Tank Top REM 2 RCB 2 RCT 6 COL 1

PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes -
Corte
Martes -
Miercoles 1 Remalladora
Jueves 1 Recubridora
36030714 3 36030714 3 36030714 6 36030714 2
Viernes 1 Collaretera
Sabado
Fuente: La empresa

Dando como resultado que se requieren dos máquinas remalladoras, dos

recubridoras, seis rectas y una collaretera, además, de los préstamos de tres
máquinas de otras líneas que son: una maquina remalladora, una
recubridora y una collaretera para el cumplimiento del pedido semanal dado.

Paso 6: formatos para el control y programación de la producción

Se establecen los siguientes formatos para el control y programa de

producción, que ayudaran a complementar el desarrollado de esta etapa y
poder tener un eficiente control para el cumplimiento de los pedidos
entregados (ver Anexo 44: implementación del plan de la gestión de la
producción).

230
Figura 120. Formatos de asignación de máquina, programa y control de producción
Fuente: La empresa

Con estos formatos se podrá controlar la producción diaria en las áreas

productivas y el programa de producción más detallado para el
entendimiento de los involucrados, además controlar los defectuosos diarios
obtenidos.

2.2.3.4.2 Proposición sistemática de la

distribución de planta

En el siguiente acápite, se plantea

desarrollar y establecer una propuesta de mejora para la distribución de
planta, con el objetivo de obtener mayor fluidez en los procesos operativos,
mejorar las líneas de producción y actividades de acarreo y/o manipulación,
así mismo lograr espacios adecuados para el personal, que permiten
alcanzar los máximos niveles de productividad, eficiencia y eficacia acorde
con los objetivos y estratégicas propuestas. Luego se presenta el desarrollo
de las actividades propuestas en el plan de mejora:

231
 Paso 1: Identificar oportunidades de mejora respecto a la
distribución actual

Al ingresar a las instalaciones de la planta de ANAZER SAC, se puede

evidenciar factores que pueden ser mejorados por medio de una
redistribución. A continuación, se presentan los aspectos que pueden
mejorar a partir de la distribución actual (Ver Anexo 53) presentando el
siguiente plano:

Arriba

ÁREA DE
Oficina
ARCHIVOS

252.7 m cuadr
Arri
ba

ALMACÉN DE
PRODUCTO
ÁREA DE TERMINADO

ACABADO
OFICINAS

BLOQUEO
DE
TEXTIL
AREA
COMEDOR LIBRE 2

ASCENSOR

ALMACEN
DE AVIOS

ALMACÉN DE
ALMACÉN DE
TELAS
PRODUCTO
DEFECTUOSO PATIO OFICINA
LIBRE 1
ÁREA LIBRE 1
GARAJE
RECEPCIÓN
PATIO DE TELA TIENDA
Patio
GARITA DE BAÑO 1
CONTROL Recepción de Tela
Baño AM
Baño AV
Seguridad

Figura 121. Distribución actual en el Primer Piso

Fuente: La empresa

232
Tabla 72.
Oportunidades de mejora

OPORTUNIDAD DE MEJORA I
» Los departamentos de corte, confección están ubicados en el
segundo piso y cuarto piso, por lo tanto toda la tela es subida en
ADYACENCIAS Y
rollos para procesadas por medio de una polea en un movimiento
DISTANCIAS
dispendioso, se procesa en corte y confección y es transportada
en bolsas al resto de departamentos ubicados en el primer piso.
» Las áreas de costura y corte ubicadas en el segundo y cuarto piso
podrían ser reubicadas en el área libre 2 , el cual se encuentra en
el primer piso y cuenta con mayor área que la de los anteriores,
OPORTUNIDAD DE teniendo en cuenta que los instrumentos utilizados por estos
MEJORA pueden ser movidos de manera rápida y efectiva.
» La Oficina Textil que se encuentra en el primer piso, puede ser
reubicada en el área libre 1, y así dedicar un mayor espacio
exclusivamente a la producción.
» El proceso sería más lineal, el flujo de materiales mejoraría al
transportar de forma más fluida y con movimientos menos
IMPACTO
dispendiosos. Lo anterior ayudaría a mejorar tiempos,
organización y condiciones de trabajo.
OPORTUNIDAD DE MEJORA 2
» En departamentos productivos de corte, costura y acabado se
utiliza bolsas para almacenas productos terminado o telas, las
cuales obstaculizan el paso de los colaboradores alrededor de las
estaciones de trabajo, provocando que el espacio no sea
adecuadamente aprovechado, limitando los movimientos del
ALMACENAMIENTO
personal.
DE MATERIAL
» Las áreas de acopio, presentan una falta de organización al
momento que los producto son almacenados arrumando una
bolsa encima de otra en los lugares vacíos sin algún criterio de
almacenamiento, lo anterior causa que el producto almacenado
en la base sea difícil de obtener, por la ruma de bolsas.
» Estanterías adecuadas que logren aprovechar el espacio que
estén en contra de las paredes, serian una solución al problema
OPORTUNIDAD DE de obstaculización.
MEJORA » La utilización de estanterías adecuadas según la presentación del
producto, conseguirá que el producto sea movido con mayor
facilidad, permitiendo un flujo más rápido y efectivo.
» El departamento contaría con un mejor flujo del personal y de
material, haciendo las tareas mucho menos dispendiosas así
IMPACTO
como mejorando los recorridos de los trabajadores dentro de
este.
Fuente: La empresa

233
 Las oportunidades de mejora establecidos, permitirán obtener una mejor
ordenamiento en las áreas operativas, sin embargo se puede lograr un
mayor rendimiento al diseñar una propuesta adecuada de distribución de
planta, aprovechando las áreas libres que actualmente se encuentran
disponibles, logrando reducir los tiempos de transporte de materia prima y
producto terminado. Dicha propuesta será analizada y desarrollada
posteriormente, detallando las actividades que permitieran alcanzar el
objetivo propuesto.

Paso 2: Diseño y propuesta de una adecuada distribución de planta

Para desarrollar la propuesta adecuada de distribución de planta se

presentan los planos iniciales de la empresa ANAZER SAC (Ver anexo 53),
con un total de área de 2016 m2 (48m de largo y 42m de ancho). Dicho
esquema permitirá efectuar el análisis del método Guerchet, la relación de
áreas y el desarrollo de la propuesta de redistribución de planta a través de
los softwares Corelap 1.0 y Facility Layout. Luego se presenta la superficie
requerida calculada mediante el método Guerchet:

Tabla 73.
Espacios requeridos a partir del método Guerchet

ÁREAS ESPACIO REQUERIDO

ÁREA DE BLOQUEO 109.17
ÁREA DE CORTE 135.10
ÁREA DE CONFECCIÓN 116.07
ÁREA DE ACABADO 213.29
TALLER DE CAPACITACIÓN 14.87
TALLER DE MANTENIMIENTO 7.83
TALLER DE PROTOTIPOS 54.91
ALMACÉN DE TELAS 89.10
ALMACÉN DE AVIOS 26.07
ALMACEN DE PRODUCTO DEFECTUOSO 26.07
ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO 59.59
ALMACÉN DE MAQUINAS 31.29
ÁREAS ADMINISTRATIVAS 263.65
ÁREAS DE ARCHIVOS 19
TOTAL 1166 m
Fuente: La empresa

234
 Luego del desarrollo del método se concluye que se requiere 1166 metros
cuadrados del espacio total con la que cuenta la empresa ANAZER SAC
para que los procesos operativos y administrativos efectúen sus actividades
de la manera más ordenada posible, además se detectó que existen áreas
libres que pueden ser utilizadas, las cuales serán analizadas y definas en la
propuesta final de redistribución de planta.

Además de establecer el espacio requerido es necesario realizar el

análisis y evaluación de la distribución de planta actual, y por consiguiente,
poder establecer una re-distribución que favorezca el funcionamiento de la
empresa. Teniendo en cuenta que la redistribución de planta busca mejorar
su flujo de materiales; se propuso utilizar los programas CORELAP 1.0 que
permitirá definir la relación entre áreas y Facility Layout (Método CRAFT),
diseñar gráficamente la distribución óptima a partir de la relación entre áreas.

Software CORELAP 1.0, primero se define los 15 departamentos de la

empresa ANAZER SAC y la relación entre ellos. Dichos valores al ser
procesados en el programa (Ver Anexo 54), generan el siguiente resultado.

Figura 122. Software Corelap 1.0 - Relación de Áreas

Fuente: La empresa

235
 De acuerdo con el resultado obtenido se puede observar la relación de
áreas según su grado de importación. Dicho resultado nos permite definir el
criterio más adecuado para distribuir las áreas. Para plasmar, gráficamente,
en un plano el resultado obtenido en el programa CORELAP, se procede a
utilizar el programa Facility Layout (Método CRAFT) (Ver anexo 55), el cual
permite graficar los departamentos y obtener la disposición de planta
óptima, tomando como criterios la relación de áreas y la fluidez de las
operaciones.

Department Information
Name F/V Area Cells
Dept. 1 OFICINAS DE TEXTIL V 115 8
Dept. 2 ÁREA DE ACABADO V 240 15
Dept. 3 ÁREA DE BLOQUEO V 125 8
Dept. 4 ALMACÉN DE AVIOS V 30 2
Dept. 5 ALMACÉN DE PRODUCTO DEFECTUOSO V 30 2
Dept. 6 ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO V 60 4
Dept. 7 ALMACÉN DE TELAS V 90 6
Dept. 8 RECEPCIÓN DE TELA V 30 2
Dept. 9 OFICINAS PRINCIPALES V 220 14
Dept. 10 OFICINA DE CALIDAD Y PROYECTOS V 120 8
Dept. 11 ÁREA DE CONFECCIÓN V 180 12
Dept. 12 ALMACÉN DE MAQUINAS V 180 12
Dept. 13 ÁREA DE CORTE V 242 16
Dept. 14 ÁREA PARA CAPACITACIÓN V 20 2
Dept. 15 TALLER DE MANTENIMIENTO V 20 2
Dept. 16 AREA LIBRE 1 V 120 8
Dept. 17 AREA LIBRE 2 V 440 28

Figura 123. Software Facility Layout

Fuente: La empresa

Software Facility Layout permite evaluar las diferentes opciones de

distribuciones en relación al costo de fluidez entre áreas. Se debe tener en
cuenta que el costo que arroja para cada distribución es una aproximación,
el balance entre ellos y la diferencia refleja la mejor distribución. Para
desarrollar el software, se inicia definiendo las dimensiones de la planta
(Ancho: 42 m y Largo: 48 m) y la cantidad de departamentos a redistribuir,
en donde se estará incluyendo dos departamentos más (área libre 1 y 2),
para obtener una mayor aprovechamiento de los espacios libres.

236
 Además, se debe definir el flujo y el costo que existe entre los
departamentos (Ver Anexo 55), se tendrá en cuenta áreas fijas, que por
motivos de instalación o infraestructura no pueden cambiar de lugar.
Posteriormente, se establece la curva de llenado de la planta, lo más
próxima a la realidad de la planta para establecer la ubicación actual de los
departamentos siendo así:

Primer Piso Actual Curva de llenado del primer piso

Segundo Piso Actual Curva de llenado del segundo piso

Figura 124. Software Facility Layout – Curva de llenado del primer y segundo piso
Fuente: La empresa

237
 Tercer Piso Actual Cuarto Piso Actual

Figura 125. Software Facility Layout – Curva de llenado del primer y segundo piso
Fuente: La empresa

Después de determinar los flujos, la matriz de relaciones y los factores de

peso vertical y horizontal, se procede a correr el software para determinar la
distribución óptima, logrando obtener la siguiente propuesta:

Primer Piso Propuesto Segundo Piso Propuesto

Tercer Piso Propuesto Cuarto Piso Propuesto

Figura 126. Software Facility Layout – Distribución de planta optimo

Fuente: La empresa

238
 De la figura anterior, se observa el modelo de la distribución planta
propuesta para la empresa ANAZER SAC, esta representación gráfica se
obtuvo mediante el Software Facility Layout la relación de áreas obtenida
con el software CORELAP 1.0. Una vez introducido los parámetros
requeridos, se obtienen los siguientes indicadores:

Figura 127. Indicador de distancia

Fuente: La empresa

Comparando los indicadores y de acuerdo con el diseño propuesto,

obtenemos lo siguiente:

 El puntaje por distancias disminuye considerablemente de 1119.3 a

509 lo que beneficia a la empresa, traducido en mayor fluidez y
reducción de tiempo en el traslado de materia prima y producto
terminado.
 Se propone que las áreas de corte y confección se trasladen al
primer piso ocupando el lugar del área libre 2 y de la misma forma las
oficinas textiles al área libre 1, mejorando el flujo productivo.
 Se propone que el almacén de productos defectuosos se encuentre al
lado del almacén de productos terminados.
 Se propone trasladar el almacén de máquinas al segundo piso, de
acuerdo a la distribución propuesta este quedaría libre y permitirá el
fácil acceso.
 Por último, se propone que el área para el ingreso de materia prima
se realice por la puerta principal de la empresa quedando disponible
el acceso directo al almacén de telas y avíos.
239
 2.2.3.5 Desarrollo del plan de mejora de desempeño
laboral

En esta etapa, se desarrollaron las actividades

propuestas en la etapa planear, resultado del diagnóstico del desempeño
laboral realizado en la primera etapa, que consta de herramientas y pasos
que ayuden a mitigar las causas encontradas en el análisis.

2.2.3.5.1 Implementar medidas de seguridad

bajo la ley 29783

Luego del diagnóstico obtenido en

cuanto a la gestión de la seguridad y salud del trabajo en la empresa
ANAZER SAC, se procede a la implementación de los siguientes pasos que
relatan el despliegue del mismo, resaltando que las actividades están siendo
alineadas bajo la norma de la ley 29783.

Paso 1: Presentar a gerencia el estado actual que se encuentra las

áreas productivas en cuanto a prevención de riesgos y normas de
seguridad

Se presenta a Gerencia el estado inicial en cuanto a normas y prevención

de riesgos de accidentes laborales y la importancia de los mismos, dando
énfasis a los accidentes ocurridos durante el periodo evaluado y lo
perjudicial para el desempeño laboral de sus trabajadores, además
explicándoles las actividades para mitigar dichos problemas.

Luego de la aprobación de gerencia se da inicio a las actividades que

ayudaron a la empresa a disminuir el alto índice de accidentes que
inicialmente maneja, el cual perjudica directamente al desempeño laboral y
la rentabilidad de la empresa en cuanto los costos asumidos por las faltas de
los operarios por los accidentes ocurridos.

240
 Paso 2: Capacitación sobre temas de seguridad y salud
Ocupacional, la importancia del uso de los EPP y conformación del
grupo paritario

En este paso, luego de la aprobación de gerencia se realiza las charlas

sobre temas de seguridad y salud ocupacional, considerando la importancia
del uso de la EPP´s en sus puestos de trabajo y el respecto a las
señalizaciones ubicados en cualquier parte de la empresa.

Figura 128. Folletos de medidas de seguridad

Fuente: La empresa

Luego de las charlas, se conformó con apoyo del jefe de producción el

grupo paritario en el que consiste de tres titulares y tres suplentes, se formó
con la participación de los colaboradores los siguientes puestos. Los
titulares: una persona de corte, costura y acabado. Los suplentes: uno de
corte, acabado y costura.

Finalmente, luego de las capacitaciones realizadas a todas las personas

involucradas en el área de producción y la conformación del grupo paritario
se da pase a la siguiente etapa que es Mejorar las señalizaciones y uso de
EPP´S en la empresa.

Paso 3: Mejorar las señalizaciones y uso de EPP´S en la empresa

Con el apoyo de grupo paritario y guiándonos sobre el mapa riesgos e

IPER se implementa las señalizaciones en los puntos clave de las áreas de
producción y previamente con charlas dadas el uso de los EPPS´s las
figuras adjuntas muestran los resultados de la implementación.

241
 Figura 129. Uso de los EPP'S
Fuente: La empresa

Figura 130. Implementación de señalizaciones en el área de producción

Fuente: La empresa

Luego de la implementación se obtuvo resultados favorables, el personal

involucrado entendió la importancia del caso en el uso de los EPP´S, la
protección necesaria para su salud y los riesgos que están expuestos. Con
lo anterior se da pase para la siguiente etapa de la implementación,
implementar formatos de control para el cumplimiento del SST y los EPP´S.

Paso 4: Implementar formatos de control para el cumplimiento del

SST y los EPP´S

Se implementan formatos de control para asegurar el cumplimiento de las

implementaciones realizadas las cuales son: lista de verificaciones de
condiciones inseguras de conexiones electrices, uso de EPP'S y
señalizaciones, formatos de registro de accidentes e incidentes y registro de
inducción, capacitación, entrenamiento y simulacro de emergencia. Y con lo
anterior asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad y salud
ocupacional (ver anexo 56).

242
 Seguidamente, se realiza las políticas y plan de seguridad y salud
ocupacional que tendrá la empresa ANAZER SAC, según las normas RM
050-2013-TR.

Con lo descrito arriba, se concluye las implementaciones en cuanto a

normas de seguridad y salud ocupacional, dando pase a la siguiente parte
del plan de desempeño laboral que es la metodología 5s.

2.2.3.5.2 Implementar la metodología 5´S en

todas las áreas productivas

Luego del diagnóstico obtenido sobre

el índice de las 5’s, se procede a la implementación de mismo, debido al
bajo índice obtenido en el diagnóstico, los siguientes pasos relatan el
despliegue de la implementación, resaltando que se implementa la
metodología en el área de producción abarcando todas las áreas
productivas.

Paso 1: Presentar a gerencia el estado actual que se encuentra las

áreas productivas sobre la metodología 5's

Se presenta a gerencia el estado inicial del índice de las 5’s y su

importancia, además, evidenciando con fotos sobre el desorden, la falta de
limpieza en las diversas áreas productivas, con ello poder asegurar el pase
para la implementación de la metodología, las fotos recaudadas del estado
inicial son de los diferentes espacios de la empresa en producción.

243
 Figura 131. Fotos sobre el estado actual de las áreas productivas
Fuente: La empresa

De la figura adjunta, gerencia aprueba la implementación de las 5´s en el

área de producción, tomando como puntos el área de corte, costura y
acabado. Seguidamente esto da pase para el siguiente paso que es formar
el grupo de las 5´s.

Paso 2: Conformación del comité de 5´s y charlas a los involucrados

sobre la metodología

En este paso, se establece el comité de las 5´s que estará conformado

por cinco colaboradores del área de corte, costura y acabado (dos
colaboradores de costura, dos de corte y uno de acabado).

Seguidamente se realiza las charlas a todo el personal involucrado en el

área de producción, desde los mecánicos, colaboradores hasta el jefe de
producción (anexo 57).

244
 Figura 132. Fotos sobre charlas de 5´s al personal de planta
Fuente: La empresa

Figura 133. Mural de información de las 5S

Fuente: La empresa

En las figuras adjuntas, se dan las charlas sobre los conocimientos del
desarrollo de la metodología y además implementar el periódico mural sobre
la importancia de cada etapa en la metodología. Con los pasos anteriores ya
concluidos se da pase con la implementación de la metodología 5´s.

Paso 3: Realizar la primera S - Clasificar

Luego de las charlas informativas a los involucrados, se procedió a

elaborar las tarjetas rojas y amarillas con el fin de identificar y clasificar los
materiales según su característica, en la tabla adjunta se muestra la
clasificación de algunos materiales con las respectivas tarjetas.

245
 Tarjeta Amarilla
Tarjeta Roja Nombre del Articulo
Nombre del Articulo

Catergoria
Catergoria Limpieza o
Limpieza o Maquinaria Refracción
Maquinaria Refracción Pesticidas
Pesticidas Accesorio y Librería y
Accesorio y Librería y Materia Prima
Materia Prima Herramientas Papeleria
Herramientas Papeleria
Instrumentos de Inventario en
Instrumentos de Inventario en Medición Proceso
Medición Proceso
Productos Equipo de
Productos Equipo de Terminado Oficina
Terminado Oficina
LOCALIZACIÓN FECHA
LOCALIZACIÓN FECHA

CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA VALOR ($)

CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA VALOR ($)

RAZON
RAZON
No se necesita En Pariguelas Defectuoso
No se necesita En Pariguelas Defectuoso
Materialde
Materialde Uso desconocido
Uso desconocido Desperdicio
Desperdicio
No se necesita
No se necesita Otros
Otros Pronto
Pronto

Consideraciones Especiales de Almacenaje

Consideraciones Especiales de Almacenaje
Ventilacion especial Maxima Altura
Ventilacion especial Maxima Altura

Frágil Contaminante
Frágil Contaminante

Explosivo Ambiente
Explosivo Ambiente
Maxima en Rumas
Maxima en Rumas

DEPARTAMENTO O SECCION: ELABORADO POR:

DEPARTAMENTO O SECCION: ELABORADO POR:

FORMA DE DESECHO FORMA DE DESECHO

Mover Otro
Mover Otro Tirar
Tirar Almacen
Almacen
vender Regresar Proveedor interno o Externo
vender Regresar Proveedor interno o Externo
Mover Areas de
Mover Areas de Otros
Otros Tarjetas Rojas
Tarjetas Rojas

DESECHO COMPLETO FIRMA AUTORIZADA(O) DESECHO COMPLETO FIRMA AUTORIZADA(O)

FIRMA DE FIRMA DE
FECHA DE DESECHO FECHA DE DESPACHO FECHA DE DESECHO FECHA DE DESPACHO
AUTORIZACION AUTORIZACION

Figura 134. Bosquejo de Tarjeta rojo y amarilla

Fuente: La empresa

Tabla 74.
Objetos clasificados

Nombre del elemento Cantidad Disposicion Tarjeta

Merma de tela 45 kg aprox. Por dia Clasificar Amarilla
Hilos de costura
amontonados y tirados en 15 conos Clasificar/Reordenar Amarilla
el suelo
Tijeras tiradas en el suelo 3 tijeras Reordenar Amarilla
Maquina en desuso 4 maquinas Reordenar Amarilla
Calaminas en mal estado 3 Eliminar Roja
Bolsa de embalaje de
5kg aprox. Eliminar Roja
rollo de etiquetas
Cartones tirados en el suelo 25 cartones Clasificar/Reordenar Amarilla
Papeles en desuso tirados
25 papeles Clasificar/Reordenar Amarilla
en el area de costura
Botellas de yogurt en las
3 Eliminar Roja
mesas junto a la tela.
Etiquetas de Intrucciones
15 etiquetas Reordenar Amarilla
tiradas en el suelo.
Herramientas de
mantenimiento encima
15 etiquetas Clasificar/Reordenar Amarilla
de las prendas
terminadas.

Fuente: La empresa

Figura 135. Fotos sobre la etapa

Fuente: La empresa

246
 La utilización de las tarjetas mostrada en la figura adjunta y los materiales
clasificados según sus características ayudan a concluir la primera etapa de
la metodología obteniéndose resultados favorables y la participación de
todos los involucrados. Con ello se da inicio la segunda etapa ordenar.

Paso 4: Realizar la segunda S - Ordenar

Una vez clasificados y seleccionados los elementos que son desechados

y los que se pasaran a guardar, se inicia con la segunda etapa de las 5S y
es ordenar, para ello se asignó a grupos de trabajo que se encarga de
transportar los materiales que se procederán a guardar y, a su vez, lo que se
desechará, para ello se necesitó la ayuda de los encargado del almacén
para poder asignar un espacio para ordenar los objetos y clasificarlos
poniendo señalizaciones y hojas de listado de elementos que se encuentra
en dicho lugar.

ANTES DESPUES

Figura 136. Fotos de la etapa ordenar

Fuente: La empresa

247
 APLICACIÓN DE LAS 5S
EMPRESA: ACTIVIDADES REALIZADAS: FECHA:
1. CLASIFICAR x
2. ORDENAR x
3.LIMPIAR
4. ESTANDARIZAR
5. MANTENER
ACTIVIDADES REALIZADAS:
1. Clasificacion y ordenamiento de Pariguelas del area de bloqueo
2. Colocacion de tela de pucheria
3. Ordenamiento de las maquinas y traslado al almacen
4.
5.
DOCUMENTO ADJUNTO:
1. TARJETAS x
2. FOTOS
3. OTROS:

PERSONAS ENCARGADAS:
NOMBRE CARGO FIRMA
Juan Ramirez Operario
Daphne contreras Supervisora
Manuel asuncion Maquinista

El Presente Formato deja constancia que la Actividad realizada se Efectuo según lo planificado, en
beneficio de la empresa y sus Colaboradores.

Figura 137. Formato de seguimiento de la etapa

Fuente: La empresa

Las hojas de listado de elemento serán punto importante para esta etapa
en el que se identificará la lista de los materiales que se encuentra en el
almacén, la implementación de la segunda etapa resulto muy provechosa
por la integración de todos los colaboradores del área de producción
dándose cuenta de la importancia de clasificar y ordenar, con ello se da
inicio a la tercera etapa que es la limpieza.

Paso 5: Realizar la tercera S - Limpieza

Una vez transportados los objetos que se guardan en los lugares

designados y luego de ordenar los espacios de trabajo, se procedió a la
limpieza de las distintas áreas de producción. Para esta etapa, cada
colaborador tenía una tarea designada y fue la limpieza de cada espacio de
trabajo. En las figuras adjuntas, se muestra el resumen de la etapa y
finalmente se asignan los tachos que ayudarán para reforzar la labor.

248
 Figura 138. Resumen de la etapa - limpieza
Fuente: La empresa

La integración por parte de los colaboradores fue la clave para terminar la

etapa con los mejores resultados y la asignación de tachos en cada área
será punto de reforzamiento. Los colaboradores entendieron la importancia
de la limpieza, es por ello que con el jefe de producción se coordina
limpiezas diarias en cada puesto de trabajo que ayuden a mantener la
mejora. Terminada la tercera etapa se procede con la etapa de estandarizar.

Paso 6: Realizar la cuarta S - Estandarizar

Una vez realizadas las 3S, en las etapas anteriores, se tiene que seguir
un estándar, es decir, mantener la continuidad de la implementación, para
ello el comité de las 5´s serán los responsable de supervisar si se está
cumplimiento con las primeras 3S, mediante fichas de control que estarán
archivadas para posteriores auditorías. En la imagen adjunta, se muestra la
ficha de control que periódicamente se usará para tener controlada las
implementaciones de las 3S y el progreso de cada área en cuanto a la
metodología.

249
 Implementacion de las "5S"
FORMATO DE CONTROL
Fecha: 23/02/2017
Hora: 11:00 AM
Departamento o Área : corte, costura y acabado
Nombre del Supervisor : dante perez
Firma del Supervisor:

Puntuación
Aplicación de "3S" Puntos de Observacion
(0 - 3)
Clasificar (Seiri) Se elimina Los objetos innecesarios
Ordenar (Seiton) Se observa Orden y Rotulacion en el Area
Limpiar (Seiso) Se Mantiene Limpio el Area de Trabajo, Maquina, almace y Otros.
Puntaje Total

Puntaje Total de Nivel

0 - 2 Insatisfecho

3 - 5 Regular

6 - 7 Bueno

8 - 9 Excelente X

Figura 139. Ficha de control de las 3S

Fuente: La empresa

Este formato es de suma importancia para estandarizar las actividades

realizadas y con ello formar una cultura de las 5S, que es el compromiso de
todos los involucrados, con lo anterior se da paso a la última etapa y es la de
autodisciplina.

Paso 7: Realizar la primera S - Autodisciplina

Esta es la etapa final de la implementación de las 5s en la empresa

ANAZER SAC, que consiste en supervisar los pasos anteriores, verificar los
informes dado por los encargados del comité de las 5s asignados en cada
área, además de integrar a los colaboradores al compromiso e importancia
de la metodología que ayudara en el desempeño de sus puestos de trabajo
que tiene como fin el de entablar una cultura de las 5s en la empresa.

2.2.3.5.3 Mejorar el clima laboral entre los

trabajadores del área de producción

Luego del diagnóstico obtenido sobre

el índice del clima laboral, el que se obtuvo un bajo índice, se procede a la
implementación de actividades para mejorar el clima laboral. Los siguientes
pasos relatan el despliegue de la implementación.

Paso 1: Presentar a gerencia el estado en que se encuentra las

áreas productivas sobre el clima laboral

250
 La implementación de este paso tiene como fin la aprobación de la
gerencia general a partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico del
clima laboral, en el que se enfatiza la importancia y desventajas del
desempeño laboral de sus colaboradores así como las actividades que
ayudarán contrarrestar el problema.

Luego de la presentación y entendimiento por parte de la gerencia se da

el visto bueno para la implementación de las actividades que tendrá como
objetivo mejorar el clima laboral en el área de producción. Con ello se da el
pase para la siguiente actividad actividades de confraternidad y celebración
de cumpleaños.

Paso 2: Realizar actividades de confraternidad y celebración de

cumpleaños

Las actividades que se realizan para cumplir con esta tarea, serán
básicamente actividades recreativas y celebración de cumpleaños, con el
propósito de incentivar y mejorar el compañerismo entre los colaboradores,
para ello se realizan campeonatos entre áreas, organizados por el jefe de
producción y supervisores.

En la celebración de cumpleaños, se muestran las fechas de los

cumpleaños del mes, en el periódico mural, la comprar de una torta de
cumpleaños y un agasajo con la colaboración de todos los compañeros del
área de producción.

251
 Figura 140. Partido entre áreas de trabajo
Fuente: La empresa

Figura 141. Formato y celebración de cumple año

Fuente: La empresa

El campeonato realizado entre áreas dio como ganador al área de corte,

además de la celebraciones de cumpleaños de la colaboradora del área de
costura en el que se vio la integración de los colaboradores y la participación
para la celebración, con lo anterior se da pase para la segunda etapa de las
implementaciones que es la creación de periódicos murales y selección del
colaborador del mes.

252
 Paso 3: Creación de Periódicos Murales y Selección del Colaborador
del Mes

En esta etapa, se elabora un periódico mural en cada área productiva,

con la participación de tres personas por área en que cuente con la
información actualizada sobre temas de economía, derecho, noticia
internacional y política, en el que estará situado en cada área a la vista de
todos los trabajadores.

Para incentivar y demostrar la retribución por parte del empleador hacia

sus colaboradores se elaborará y elegirá al colaborador del mes, esto será
con el apoyo de recursos humanos y supervisores de cada área, el que
consistirá en un regalo de parte de gerencia por el buen trabajo realizado
durante el mes laboral.

Figura 142. Periódico mural

Fuente: La empresa

Figura 143. Formato para el empleado del mes y reglamentos

Fuente: La empresa

253
 Estos formatos implementados ayudaron a motivar al personal sobre la
labor que desempeña, incentivando su participación y compromiso en sus
puestos de trabajo. Para el cumplimiento de esta actividad, se da como
cargo conversado con el jefe de producción al supervisor de las áreas. Con
ello se da inicio a la última actividad de las implementaciones del plan.

Paso 4: charlas de inicio de jornada

Con el fin de integrar la relación de supervisor y operarios, conversa con

el jefe del área para explicarle sobre la actividad que se realizará y
posteriormente, hablar con el supervisor sobre los temas que debería tocar
al inicio de la jornada, dando énfasis a los problemas relevantes ocurridos y
el plan de trabajo que se llevará a cabo en el día.

Figura 144. Charlas de inicio de jornada

Fuente: La empresa

Al final en esta etapa se ve los comentarios positivos de los colaboradores

debido a la comunicación y preocupación de parte de los jefes y
supervisores sobre la laboral que desempeñan, es por ello que el supervisor
del área estará encargado de cumplir con dicha labor y la constancia
supervisada por parte del jefe de producción.

2.2.3.6 Desarrollo de los planes de capacitación

En esta etapa, se desarrollarán las actividades

propuestas en la etapa planear, resultado de los cinco pilares diagnosticados
como son: gestión de la calidad, producción, desempeño laboral. Gestión por

254
procesos, y planeamiento estratégicos, con el fin de capacitar a los
colaboradores sobre los problemas encontrado en cada pilar.

2.2.3.6.1 Capacitación sobre la

estandarización de procesos

Se realiza capacitaciones a todo el

personal operativo del área costura, corte y acabado con la finalidad de
enseñar y comprender sobre la importancia de la gestión por proceso, para
ello se contó con las siguientes diapositivas de ppt que fueron usadas para
la capacitación.

Figura 145. Capacitación sobre la estandarización de procesos

Fuente: La empresa

Las capacitaciones realizadas fueron

de gran ayuda para los colaboradores y la enseñanza ayudó a entender la
importancia en las operaciones que realizan en sus puestos de trabajo,
seguidamente se da pase a la siguiente etapa de las implementaciones
realizadas en el plan propuesto.

255
 2.2.3.6.2 Capacitación mediante la
metodología ICO

Debido a los altos índices de fallos por

tema de costura que existe en el área del mismo nombre se realizarán
ejercicios mediante la Ingeniería en la capacitación de operarios (ICO) que
es una metodología muy amplia que se enfoca en diversos aspectos de una
empresa de confección, es por ello que para el ejercicio se aplica tocando
los puntos sobre mejorar el adiestramiento de los colaboradores y sobre
criterios de calidad en la prenda. Para el cumplimiento de implementación,
se siguieron los siguientes pasos:

Paso 1: Ejercicios mediante Pruebas de MC QUARRE

Luego de la presentación con los operarios y colaboradores y explicarle la

importancia sobre estos ejercicios, se comienza realizando una dinámica
individual con las pruebas MC QUARRE que están orientadas para mejorar
la memoria y la capacidad visual de los colaboradores.

En las pruebas de memoria, se le entregó dos hojas a cada colaborador

que contiene nueve figuras enumeradas secuencialmente, como se muestra
en la figura adjunta debajo de cada una se encuentra un número y en la otra
hoja solo las imágenes sin los números, el ejercicio consiste en que cada
colaborador memorice las imágenes y luego de 2 minutos se le entregue la
segunda hoja, el que acierte un mayor número de figuras con sus números
respectivos recibía un premio sorpresa otorgado por el jefe de producción.

Figura 146. Prueba de retención de memoria

Fuente: La empresa

256
 De todos los colaboradores participante en la capacitación, dos de ellos
llegaron a completar con un puntuación de 9 de 10 figuras buenas.

La segunda prueba realizada es llamada la prueba de laberinto, que

consiste en encontrarle un casillero a cada número sin perder el camino de
cada línea, el puntaje respectivo es equivalente a la suma de los números
que han logrado encontrar su casillero (lado derecho).

Figura 147. Prueba de laberinto

Fuente: La empresa

Los resultados de esta prueba dieron resultados positivos de los

colaboradores que se entusiasmaron y uno de los asistente logró tener una
puntuación de 45 lo cual es excelente. Posteriormente, el jefe de producción
le entrego un obsequio por el resultado obtenido. Seguidamente ya
completados los ejercicios se da pase para el siguiente paso que son los
ejercicios de costura.

Paso 2: Ejercicios de costura

Para la realización de esta actividad, se emplearon las máquinas de

costura y con los colaboradores se realizó las siguientes siluetas en la
misma hoja siguiendo la forma dada. El objetivo de esta dinámica es mejorar
sus habilidades de costura en formas complejas. Las figuras tomadas son
las que se muestran en la figura adjunta.

257
 Figura 148. Ejercicios de Instrucción de Costura
Fuente: La empresa

Se dio el tiempo de 20 minutos para terminar las cuatro siluetas, teniendo

a 10 personas de los 50 que trabajan en el área que terminaron, en un
menor tiempo, la dinámica fue comprendida por los colaboradores porque en
algunos casos tuvieron dificultades que fueron intervenidos por el supervisor
que las apoyo. Con este paso culminado se da inicio al siguiente paso que
es Capacitación sobre fallos recurrentes en corte y costura.

Paso 3: Capacitación sobre fallos recurrentes en corte y costura

Para realizar el siguiente paso, se necesitó el apoyo de la jefe de calidad

explicándole el objetivo de esta capacitación que se enfoca en entablar
criterios a los operarios en cuanto a calidad de la prenda, para ello se
emplearon los fallos recurrentes analizados en el amfe, los que sirvieron
como puntos a tratar sobres las causas que los originan. Los puntos tratados
fueron los siguientes:

 Despunte en el cerrado

258
  Descosimiento en la unión de costado

 El alto de la basta de la sisa fuera de las especificaciones

 Orificios en las prendas confeccionadas

 Manchas de grasa en prendas confeccionadas

 Orificios más cortos que el ancho de la trenza

Todos los puntos tratados en la capacitación fueron por falta de criterio al

momento de usar las especificaciones de la prenda, además de la falta de
iniciativa por parte de los propios colaboradores al encontrar tela de un
anterior proceso con defectos y no retirarlo o reportar al supervisor. Por ello,
se elaboró un cuadro que se pegó en el área de costura para que cuando se
encuentren prendas con estas características se separen del resto. En la
figura adjunta, se muestra lo antes mencionado.

AVISAR AL SUPERVISOR PARA SU APORBACIÓN

SI LA PRENDA O MOLDE TIENE LA SIGUIENTES
CARACTERISTICA :
MANCHAS EN LA TELA
PATAS DE GALLO
TELA CON DIFERENTE TONALIDAD
DESILACHADURA EN LA TELA
PUNTADAS SUELTAS
PIQUETES EN CUALQUIER PARTE DE LA TELA

Figura 149. Fallas recurrente en la tela

Fuente: La empresa

El cartel de la figura adjunta fue pegado en los puntos visuales para todas
las líneas de producción y con ello se incentiva la iniciativa de los
colaboradores al retirar las prendas con las fallas mencionadas para
disminuir las prendas defectuosas al final de los procesos. Con lo anterior se
procede a desarrollar la siguiente etapa del plan y esta es la capacitación
sobre seguridad ocupacional, uso de EPP'S y señalizaciones.

259
 2.2.3.6.3 Capacitación sobre seguridad
ocupacional, uso de EPP'S y
señalizaciones

Con el apoyo del jefe de producción y

aprobación de gerencia se realiza la capacitación sobre seguridad y salud en
el trabajo (SST) que tiene como objetivo enseñar a los colaboradores sobre
la importancia del uso de los equipos de protección personal (EPP), los
riesgos laborales que están expuestos en su puesto de trabajo, los tipos de
señalización y su importancia. En la figura adjunta, se encuentra las ppt´s
utilizadas para la capacitación y que se encuentra en el anexo 46:
Implementación de SST.

Figura 150. PPT´s de seguridad salud en el trabajo.

Fuente: La empresa.

Con lo anterior, se crea una

concientización a los colaboradores sobre temas de seguridad y su
importancia en la organización con el fin de poder reducir el alto índice de
260
accidente e incidentes diagnosticados en la etapa anterior. Con ello se da
pase para la siguiente etapa de la implementación que es, Capacitación
sobre la metodología 5's

2.2.3.6.4 Capacitación sobre la metodología

5s

Se realizan capacitaciones a todo el

personal operativo del área costura, corte y acabado con la finalidad de
enseñar y comprender sobre la metodología 5s en su puesto de trabajo y en
su vida personal; para ello, se contó con las siguientes diapositivas de ppt
las que fueron usadas en la capacitación.

Figura 151. PPT´s de la metodología 5s

Fuente: La empresa

Las capacitaciones realizadas fueron

de gran ayuda para los colaboradores y la enseñanza ayudó a entender la
importancia del orden y la limpieza en sus puestos de trabajo, seguidamente
se dio pase a la siguiente etapa de las implementaciones realizadas en el
plan propuesto.

261
 2.2.3.6.5 Índice de evaluación de la
excelencia en la formación y
capacitación

Las capacitaciones realizadas son en

el área de producción que cuenta con 80 trabajadores de los cuales este
indicador demuestra el porcentaje de asistente a las capacitaciones para
medir el grado de personas capacitadas, eficientes y comprometidas.

Los resultados obtenidos con la

asistencia de 44 trabajadores a las capacitaciones es de un 55%, quiere
decir que más de las mitad de personas del total asistieron a las
capacitaciones, que muestra un índice bajo, pero mediante a los registro de
control se medirá el grado de cumplimiento y el compromiso de las áreas
involucradas para que este indicador se incremente, que será evaluado en la
siguiente etapa verificar.

2.2.3.6.6 ROI de las capacitaciones

Para evaluar el retorno de la inversión

(ROI) de las capacitaciones realizadas inicialmente, se utilizó el software
V&B Consultores el cual da los siguientes resultados (Ver anexo 61).

Figura 152. Resultado del ROI capacitaciones inicial

Fuente: La empresa

262
 Se obtiene luego de las evaluaciones
un retorno de la inversión de 100,76% en un periodo de 18 días. Estos
resultados son iniciales ya que en la siguiente etapa se calculara
nuevamente mostrando las mejoras y los resultados de dicho indicador.

Conclusiones de la Etapa Hacer:

En esta etapa, se realizó el despliegue de las implementaciones según los

actividades dadas en los planes de mejora elaboradas en la etapa planear.
Basándose según el cronograma de actividades, el plan de gestión
estratégica se encuentra en primer lugar desarrollándose el planeamiento
estratégico con ello designando objetivos estratégicos alineándose con los
indicadores usado para medir, inicialmente, la empresa en la etapa anterior
con ello mejorar y orientar a la empresa en base a un direccionamiento
estratégico, seguidamente se desarrolló la implementaciones de la gestión
por proceso que se enfocó en establecer una gestión por procesos en las
áreas productivas de confección estableciendo funciones, procedimientos y
documentación para los procesos optimizados que ayudó a mantener la
gestión por procesos establecida en el área de confecciones y que dio
confiabilidad a los indicadores establecidos y alineados a los gestión
estratégica del proyecto.

Siguiendo con las implementaciones se desarrolló el plan de la gestión de la

calidad enfocada en cumplir con los requisitos base de la norma ISO
9001:2015 que solicita manuales, políticas y procedimientos de calidad,
además de establecer el control de los proveedores, desarrollar mediante el
software optitex el uso eficiente de los moldes de tizado y el control al inicio y
final de los procesos productivos, estableciendo una gestión de la calidad
orientada al control de calidad en los procesos y cumplimiento de los
requisitos del cliente. Seguidamente se implementó los planes para la
gestión de la producción enfatizando en el control del ritmo de producción, la
designación de las nuevas líneas productivas y uso correcto del balance de
línea de acuerdo con un pedido determinado, esto ayudó aumentar la
eficacia en las líneas de producción disminuyendo los sobrecostos incurridos
como las penalidades y horas extras dadas cada mes.

263
Finalmente, se implementó las mejoras para el desempeño laboral,
enfocándose en cumplir las medidas de seguridad bajo la ley 29783,
desarrollar la metodología 5s y realizará actividades para el mejoramiento
del clima laboral, todo ello ayudará a mejorar la eficiencia laboral de los
colaboradores a través de compromiso, lealtad, fidelidad y seguridad en sus
puestos de trabajo, además se implementó las capacitaciones orientadas a
mejorar las competencias de cada colaborador que ayudan al
entendimientos de las implementaciones y mejoras realizadas según las
actividades descritas en las epígrafes anteriores. Todo lo anterior ayudará a
mejorar los indicadores alineados al objetivos estratégico del proyecto
establecidos, que se medirán sus resultados luego de las implementaciones
en la siguiente etapa verificar.

264
 CAPÍTULO III
PRUEBAS Y RESULTADOS

En este capítulo, se evaluaron los indicadores orientado a los objetivos

estratégicos del proyecto alineados en la etapa hacer, dichos indicadores
fueron evaluados inicialmente en el capítulo II apartado 2.2.2 y que
posteriormente se realizó los planes e implementaciones de los mismos en
la empresa ANAZER SAC, dichos indicadores se compararan con las metas
establecidas en el tablero de control y aquellos que no hayan llegado a la
meta serán evaluados en la siguiente etapa actuar para tomar correcciones
sea el caso o implementar planes de acción para su eficacia.

3.1 Etapa Verificar

En esta etapa, se midieron los indicadores alineados a los objetivos

estratégicos del proyecto que inicialmente fueron calculados en la etapa
planear y que servirá de punto base para medir las mejoras obtenidas luego
de las implementaciones realizadas.

265
 Tabla 75.
Matriz Tablero de Control- Periodo 1
SEMAFOROS RESULTADO
ACTUAL
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR TIPO PELIGRO PRECAUCIÓN META IDEAL
AUMENTAR LA
FINANZAS OE 1 RENTABILIDAD DE LA ÍNDICE EVA CRECIENTE < 100,000.00 100,000.00 120,000.00 170,000.00 114,909
EMPRESA
ÍNDICE DE
INCREMENTAR LOS
FINANZAS OE 2 INCREMENTO DE CRECIENTE < 1,9 1.90 2.00 2.40 1.91
INGRESOS
VENTAS
INDICADOR COSTO DE
DECRECIENTE > 10.00 10.00 9.10 9.00 10.05
REDUCIR LOS LA CALIDAD
FINANZAS OE 3
COSTOS OPERATIVOS COSTO UNITARIO DE
DECRECIENTE > 9,10 9.10 9.05 8.70 9.21
PRODUCCIÓN
AUMENTAR LA ÍNDICE DE
SATISFACCIÓN DEL SATISFACCIÓN DEL CRECIENTE < 60.00 60.00 75.00 90.00 68.72
CLIENTES OE 4 CLIENTE RESPECTO A CLIENTE
LA CALIDAD DEL PERCEPCIÓN DEL
CRECIENTE < 60.00 60.00 75.00 90.00 55.71
PRODUCTO CLIENTE
ÍNDICE DE
CUMPLIMIENTO DE CRECIENTE < 95.00 95.00 98.00 99.00 94.9
CUMPLIMIENTO DE
ENTREGA
CLIENTES OE 5 LOS TIEMPOS DE
INDICADOR DE
ENTREGA
DURACIÓN DE DECRECIENTE > 7 7 6 4 7
INVENTARIO
ÍNDICE DE EFICACIA
CRECIENTE < 70.00 70.00 82.00 100.00 73.04
TOTAL
ÍNDICE DE EFICIENCIA
CRECIENTE < 78.00 78.00 87.00 100.00 82.75
TOTAL
MEJORAR EL ÍNDICE DE
CRECIENTE < 55.00 55.00 72.00 100.00 60.44
PROCESOS DESEMPEÑO DE LOS EFECTIVIDAD TOTAL
OE 6
INTERNOS PROCESOS ÍNDICE DE
PRODUCTIVOS PRODUCTIVIDAD CRECIENTE < 0.11 0.11 0.12 0.13 0.11
TOTAL
INDICADOR DE
DISTRIBUCIÓN DE DECRECIENTE > 60.00 45.00 30.00 15.00 64.41
PLANTA
IMPLEMENTAR UN ÍNDICE DE
PROCESOS
OE 7 MODELO DE MEJORA CONFIABLIDAD DE LA CRECIENTE < 50.00 50.00 80.00 100.00 71.45
INTERNOS
CONTINUA CADENA DE VALOR
INDICADOR DE
CUMPLIMIENTO DE LA
CRECIENTE < 40.00 40.00 60.00 100.00 37
NORMA ISO
MEJORAR EL SISTEMA 9001:2015
PROCESOS
OE 8 DE CONTROL DE INDICADOR DE
INTERNOS
CALIDAD PRODUCTO DECRECIENTE > 4.00 4.00 3.00 2.00 5.0
DEFECTUOSO
INDICADOR DE
DECRECIENTE > 6.00 6.00 5.00 4.00 7.0
MERMAS
INDICADOR DE
ALCANZAR LAS CUMPLIMIENTO DEL CRECIENTE < 50.00 40.00 60.00 100.00 37.0
PROCESOS
OE 9 CONDICIONES SGSST
INTERNOS
OPTIMAS DE TRABAJO
ÍNDICE DE 5´S CRECIENTE < 16.00 30.00 70.00 85.00 32.0
CENTRAR LA EFICIENCIA DE LA
PROCESOS
OE 10 ORGANIZACIÓN A LA POSICIÓN CRECIENTE < 40.00 40.00 90.00 100.00 36.6
INTERNOS
ESTRATEGIA ESTRATÉGICA
MEJORAR LA ROI DE LA
PROCESOS COMPETENCIA DE CRECIENTE < 85.00 85.00 105.00 170.00 100.76
OE 11 CAPACITACIÓN
INTERNOS LOS
INDICADOR GTH CRECIENTE < 40.00 40.00 60.00 80.00 46.38
COLABORADORES
CONTAR CON
ÍNDICE DE
PERSONAL
EVALUACIÓN DE LA
APRENDIZAJE Y ALTAMENTE
OE 12 EXCELENCIA EN LA CRECIENTE < 40.00 40.00 80.00 95.00 55.0
CRECIMIENTO CAPACITADO,
FORMACIÓN Y
EFICIENTE Y
CAPACITACIÓN
COMPROMETIDO
DESARROLLAR UNA INDICADOR MTBF CRECIENTE < 12.00 12.00 16.00 18.00 12.52
APRENDIZAJE Y CULTURA DE
OE 13 INDICADOR MTTR DECRECIENTE > 3.00 3.00 2.00 1.00 2.6
CRECIMIENTO MANTENIMIENTO
INTEGRAL INDICADOR OEE CRECIENTE < 60.00 60.00 80.00 100.00 77.45
MEJORAR EL CLIMA
ÍNDICE ÚNICO DE
APRENDIZAJE Y LABORAL Y
OE 14 CLIMA CRECIENTE < 50.00 50.00 80.00 90.00 31.37
CRECIMIENTO MOTIVACIÓN DE LOS
ORGANIZACIONAL
COLABORADORES
ESTÁNDAR DE LA
MEJORAR LOS
GESTIÓN POR CRECIENTE < 40.00 40.00 60.00 70.00 28
APRENDIZAJE Y SISTEMAS DE
OE 15 PROCESOS
CRECIMIENTO INFORMACIÓN
INTEGRACIÓN DE LOS
EMPRESARIAL CRECIENTE < 20.00 20.00 35.00 50.00 20
PROCESOS

Fuente: La empresa

266
 3.1.1 Índice del EVA

Luego de las implementaciones realizadas según el plan de

mejora enfocado en cada pilar (Gestión estratégica, gestión de la
producción, de la calidad, por proceso y desempeño laboral), se realiza la
evaluación del valor económico esperado (EVA) para obtener la rentabilidad
mínima esperada luego de las mejoras, tomando los ingresos de ventas
hasta el mes de agosto del 2017. Los resultados obtenidos luego de emplear
el software V&B Consultores son.

Figura 153. Resultado del EVA verificar

Fuente: La empresa

Los resultados obtenidos dan un EVA de US$ 150982,32 y

wacc de 11,55%, es decir, una mejora de 31% en cuanto a la rentabilidad
mínima esperada.

Figura 154. Resultados de índice de EVA

Fuente: La empresa

267
Conclusión:

Se puede concluir que la rentabilidad mínima esperada aumentó en un 31%

que supera la meta planteada, quiere decir que las implementaciones
realizadas a base de los diagnósticos obtenidos, en cada rama, fueron de
manera beneficiosa y que está aumentando el uso eficiente de los recursos
empleados en la empresa, lo cual cumple con los objetivos estratégicos del
proyecto que son aumentar la rentabilidad de la empresa.

3.1.2 Índice de incremento de ventas

Luego de las implementaciones realizadas se mide según los

indicadores estratégicos el índice de incremento de ventas, que se toma de
las ventas obtenidas en el mes de julio y agosto del 2017 para ver el
incremento de los ingresos luego de las implementaciones.

Se tiene como ingresos en el mes de julio de US$ 55.589,99 y

en agosto de US$ 56.710,49 dando como resultado un incremento de las
ventas de 2,02%.

Figura 155. Resultados de índice de incremento de ventas

Fuente: La empresa

Conclusión:

Luego de las implementaciones realizadas, en la etapa anterior y los

resultados obtenidos, se puede concluir que se obtuvo un incremento en las
ventas percibidas por la empresa del 0,2% mensual en promedio, además, la

268
gráfica muestra que se superó la meta planteada del 2%, lo cual cumple con
el objetivo estratégico del proyecto que es incrementar los ingresos de la
organización, es decir, la organización está teniendo mayores ventas y
menor número de reclamos, lo cual origina la expansión de la cartera de
clientes.
3.1.3 Costo de la calidad

Teniendo como objetivo estratégico reducir los costos

operativos, se mide el costo de la calidad que mediante el software V&B
Consultores determinará luego de las implementación de las políticas,
procedimiento y registros de controles el porcentaje del costo de la calidad.

Teniendo como resultado luego de las evaluaciones un

porcentaje del 9,06%, reduciendo un 1% comparado con el obtenido en el
primero periodo y que dio como costo de la calidad US$ 24 810, (ver anexo
58).

Figura 156. Resultado del índice del costo de la calidad

Fuente: La empresa

Conclusión:

Luego de las implementaciones y las mejoras realizadas enfocadas en

mejorar y controlar la calidad de la prenda, se obtuvo mejoras en cuanto al
costo de la calidad, superando la meta planteada del 9,1%, es decir, la
empresa está invirtiendo en mejorar la calidad de sus productos y procesos
para la reducción de los sobrecosto que originan la reducción de la utilidad
percibida.

269
 3.1.4 Costo unitario de producción

Este indicador ayudó a determinar si el objetivo estratégico de

reducir los costos operativos se ha cumplido superando la meta planteada,
para ello se tomó el periodo de enero hasta agosto 2017 para determinar los
costos unitarios incurrido en cada mes (Ver anexo 59).

Figura 157. Costos unitarios de los años 2015 -2017

Fuente: La empresa

En la figura adjunta, se muestra un decrecimiento en cuanto a

los costos unitario por mes en el año 2017, que da un costo unitario
promedio de 9,05 US$ / Unidad.

Figura 158. Resultado del costo unitario de producción

Fuente: La empresa

Conclusión:

Se concluye que se logró una mejora del 2% con respecto a los resultados
obtenidos en el periodo inicial, que da como resultado el cumplimiento de la

270
meta planteada para el cumplimiento del objetivo estratégico de reducir los
costos operativos, esto quiere decir que se han reducido los sobrecostos en
que se incurre en la merma generada y los productos defectuosos que
originan un incremento en los costos de fabricación.

3.1.5 Índice de satisfacción del cliente

Para medir si se ha logrado cumplir con el objetivo estratégico

de aumentar la satisfacción del cliente respecto a la calidad del producto, se
mide el indicador de satisfacción del cliente tomando como herramienta de
apoyo al software V&B Consultores.

Figura 159. Notas de crédito 2015-2017

Fuente: La empresa

Obteniendo como resultado un índice de satisfacción de

75,56%, además de tener un 0,98% de devoluciones y que se convierte en
notas de crédito. En la figura adjunta, se muestra el resultado obtenido con
el del periodo inicial calculado y la meta planteada (ver anexo 58).

Figura 160. Resultado del índice de satisfacción del cliente

Fuente: La empresa

271
Conclusión:

Según lo anterior, se concluye que las implementaciones realizadas

orientadas a mejorar la calidad del producto fueron favorables para este
indicador superando la meta planteada, además de tener inicialmente en un
periodo de 8 meses notas de crédito equivalente a US$ 33086 y luego de las
implementaciones se redujo en un 50% obteniendo un ahorro de 17110
soles , que significa que la empresa está cumpliendo con los requerimientos
del cliente aumentando así su satisfacción en el servicio brindado.

3.1.6 Índice de percepción del cliente

Otros de los indicadores asociados para medir el cumplimiento

del objetivo estratégico de aumentar la satisfacción del cliente respecto a la
calidad del producto es el índice de percepción del cliente, para ello
mediante el software V&B Consultores se determinó dicho valor.

Obteniendo como resultado un índice de percepción de

75,96%. En la figura adjunta, se muestra el resultado obtenido con el del
periodo inicial calculado y la meta planteada (ver anexo 58).

Figura 161. Resultado del índice de percepción del cliente

Fuente: La empresa

Conclusión:

Con los resultados obtenidos, se concluye que la las implementaciones

realizadas beneficiaron de manera positiva al indicador de percepción de
cliente teniendo un 20% de crecimiento con respecto del inicial calculado en
la etapa anterior con ello superando la meta planteada, es decir, el cliente
272
está teniendo un buen concepto de la empresa mediante el servicio que se
le brinda.

3.1.7 Índice de cumplimiento de entrega

Este indicador mide la eficacia de la empresa al cumplir con

los pedidos solicitados por el cliente en el mes, es por ello que el
cumplimiento del mismo da como resultado lograr el objetivo estratégico de
cumplir con los tiempos de entrega. Para ello, se toma el periodo de
evaluación de enero hasta agosto del 2017, los resultados obtenidos se
muestran en la figura adjunta (Ver anexo 59).

Figura 162. Cumplimiento de entrega de enero - agosto del 2017

Fuente: La empresa

De lo anterior, se obtiene un porcentaje promedio del 98% del

cumplimiento en las entregas mensuales, que arroja penalidades US$ 4190.
En la figura adjunta, se muestra el resultado obtenido con el del periodo
inicial calculado y la meta planteada.

273
 Figura 163. Resultado del cumplimiento de entrega
Fuente: La empresa

Conclusión:

Con los resultados obtenidos se denota que la empresa está teniendo un

control en la producción semanal y tomando medidas para el cumplimiento
de pedido lo cual se ve un crecimiento del 2% con respecto del inicial
obtenido en el diagnóstico de la gestión de la producción, además de
disminuir las penalidades iniciales que eran de US$ 10176 a US$ 4190, con
ello cumpliendo con el objetivo estratégico del proyecto de cumplir con los
tiempos de entrega.

3.1.8 Indicador de duración de inventario

Después de haber implementado las mejoras propuestas se

procede a volver a medir el indicador de duración de inventario con la
finalidad de verificar la cantidad de días de almacenamiento de la mercancía,
previo a lo antes mencionado se presente el resumen de la data historia de
duración de inventario entre en los años 2016 y 2017:

274
Tabla 76.
Duración de Inventario.

DURACIÓN DEL INVENTARIO DURACIÓN DEL INVENTARIO

VALOR VALOR
VENTAS US $ INVENTARIO US $ VENTAS US $ INVENTARIO US $
AÑO 2016 INDICADOR AÑO 2017 INDICADOR
PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO
(días) (días)
ENE 295,561 59,112 6 ENE 297,453 49,675 5
FEB 299,538 69,892 7 FEB 302,965 50,494 5
MAR 304,794 60,959 6 MAR 308,744 61,717 6
ABR 309,722 82,592 8 ABR 314,704 52,496 5
MAY 314,658 73,420 7 MAY 320,672 64,443 6
JUN 319,537 85,210 8 JUN 326,982 54,497 5
JUL 324,761 86,603 8 JUL 333,540 55,590 5
AGO 329,663 65,933 6 AGO 340,263 56,710 5
INDICADOR PROMEDIO (ENE -AGO) 7.0 INDICADOR PROMEDIO (ENE -AGO) 5.3
Fuente: La Empresa

Como podemos observar, gracias la mejora de los

cumplimiento de entrega se ha logrado disminuir la duración de inventario en
el almacén de producto terminado, lo que con lleva a la empresa disminuir
los costos de almacenamiento.

Figura 164. Resultado de Indicador de duración de Inventario después de la mejora

Fuente: La Empresa

Conclusiones:

Se puede observar la mejora significativa del indicado, logrando obtener un

indicador de duración de inventario de 5.3 días, lo que se traduce como los
días promedios en que los pedidos se encuentran almacenados. Establecer
mejoras en el presente indicador estable la reducción de recursos
empleados en inventarios y la diminución de sufrir obsolescencia.

275
 3.1.9 Índice Eficacia Total

Se determina según el objetivo estratégico del proyecto

mejorar el desempeño de los procesos productivos la eficacia total, que se
toma de los meses de enero hasta agosto del 2017, en la figura adjunta se
muestra los resultados obtenidos (Ver anexo 59).

Figura 165. Resultado Eficacia Total

Fuente: La Empresa

Conclusiones:

Se tiene que desde el periodo 1 hasta el 4 hubo un incremento del 10% en

cuanto a la eficacia total ando con el cumplimiento de la meta establecida,
que significa que la empresa ha tenido una mejora en cuanto al
cumplimiento de sus objetivos planteados mensuales, denotando el
cumplimiento de la meta establecida y del objetivo estratégico, mencionado
líneas arriba.

3.1.10 Índice eficiencia total

Según el objetivo estratégico del proyecto mejorar el

desempeño de los procesos productivos se mide la eficiencia total luego de
las implementaciones realizada, tomando como referencia los meses de
enero hasta agosto del 2017. Los resultados obtenidos se muestran en la
figura adjunta (Ver anexo 59).

276
 Figura 166. Resultado de la Eficiencia Total
Fuente: La Empresa

Conclusiones:

Se concluye que desde el primer periodo medido hasta el cuarto periodo se

tuvo una mejoría del 6% dando con el cumplimiento de la meta establecida,
esto significa que se tiene una mejora en el uso eficiente de los recursos
disponibles para el logro de los objetivos planteados, además de obtener el
cumplimiento del objetivo estratégico mencionado líneas arriba.

3.1.11 Índice Efectividad Total

Luego del cálculo de la eficiencia y eficacia del proyecto se

calcula el producto de ambos que es la efectividad que cumple con el
objetivo estratégico del proyecto que es mejorar el desempeño de los
procesos productivos, los datos tomados para el cálculo son de los meses
de enero hasta agosto del 2017. Los resultados obtenidos se muestra en la
figura adjunta (Ver anexo 59).

277
 Figura 167. Resultado de la Efectividad Total
Fuente: La Empresa

Conclusiones:

Con los resultados obtenidos, en la figura adjunta, se denota que hay una
mejora del 12% en comparación del primer periodo, que da el cumplimiento
de la meta establecida, esto significa que se está logrando los objetivos
planteados utilizando eficientemente los recursos disponibles.

3.1.12 Índice de Productividad Total

Teniendo como objetivo estratégico del proyecto mejorar el

desempeño de los procesos productivos se analiza el índice de
productividad logrado luego de las implementaciones, tomando como
periodos de enero hasta agosto del 2017 (Ver anexo 59).

Obteniéndose una productividad promedio mensual de 0,12

unidad/US$. En la figura adjunta, se muestra el resultado obtenido con el del
periodo inicial calculado y la meta planteada.

Figura 168. Resultado de Productividad

Fuente: La empresa

278
Conclusión:

De los resultados obtenidos, se observa un incremento del 11% con

respecto el al resultado del periodo inicial llegando a la meta planteada, es
decir la empresa está teniendo un uso eficiente de los recursos empleados
para el cumplimiento de los pedidos mensuales, que denota el cumplimiento
del objetivo estratégico.

3.1.13 Índice de la confiabilidad de la cadena de valor

Implementar los indicadores establecidos en el BSC y

alinearlos a la cadena de valor permite obtener un mejor seguimiento y
control de los procesos en función de los objetivos estratégicos; sin
embargo, se tiene que mantener un monitoreo constante y sobre todo la
capacitación adecuada para comprender el resultado de las mediciones.
Para definir si se logró establecer un adecuado control mediante los
indicadores propuestos, se procede a evaluar la confiabilidad de los
indicadores luego de la implementación.

Figura 169. Índice de la Cadena de Valor

La Empresa

Producto de la evaluación, tenemos un índice de confiabilidad

de los indicadores de 81.79%, y se representa en color verde, en el que se
define claramente que los indicadores determinados en el BSC se
encuentran bien definidos y formulados de tal manera que los responsables

279
del proceso puede monitorear adecuadamente la organización con gran
confiabilidad y mostrar buenos resultados.

Figura 170. Índice de confiabilidad de la Cadena de valor después de la mejora

La Empresa

Conclusiones:

Luego de implementar y definir los indicadores, se evalúa la confiabilidad

logrando obtener una mejora de 81.79% con respecto al valor obtenido
inicialmente, dicho resultado refleja una adecuada formulación y definición
de indicadores brindando un buen control y monitoreo por parte de los
responsables del proceso, logrando la confianza y respaldado para la toma
de decisiones.

3.1.14 Índice de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015

Teniendo como objetivo mejorar el sistema de control de la

calidad se evalúa el indicador de cumplimiento de la ISO 9001:2015, luego
de las implementaciones de las políticas, procedimientos y registros de
control, se determinó si el indicador ha llegado a la meta dada.

Se obtiene como resultado un índice de cumplimiento del

51%. En la figura adjunta, se muestra el resultado obtenido con el del
periodo inicial calculado y la meta planteada (ver anexo 58).

280
 Figura 171. Resultado del índice de cumplimiento de la ISO 9001:2015
Fuente: La empresa

Conclusión:

Teniendo como resultado un incremento del 14% con respecto del evaluado
en el periodo inicial no se logró cumplir con la meta esperada, que significa
que hay algunos puntos de la norma que aún falta desarrollar en la empresa,
como la propuesta de un control de riesgo y aumentar las implementaciones
enfocadas al cumplimiento de la norma, los demás puntos mencionadas
serán desarrollado como plan de mejora en la etapa actuar.

3.1.15 Indicador de producto defectuoso

Otros de los indicadores que conforma el cumplimiento del

objetivo estratégico de mejorar el sistema de control de la calidad es el
indicador de productos defectuosos, que inicialmente se midió y se encontró
que los procesos de alto de basta de faldón y alto de basta de sisa
presentan mayor frecuencia de fallo lo cual serán puntos a evaluar luego de
las implementaciones realizadas.

Tomando como referencia a la muestra calculada por la norma

NT-ISO 2859 la muestra debe ser de 200 prendas, los resultados se muestra
en las figuras adjuntas.

281
Figura 172. Cartas de control y capacidad del proceso de alto de basta faldón -verificar
Fuente: La empresa

De la gráfica adjunta, el proceso presenta control estadístico

en los datos con una desviación de 4.3, con una capacidad potencial (Cp) de
1,77 y una capacidad real (Cpk) de 1,31 con este último se entiende que el
proceso es medianamente capaz dado al ser un proceso existente lo cual
debería estar en un Cpk de 1,33 a más, denotando un proceso
medianamente confiable.

Figura 173. Cartas de control y capacidad del proceso de alto de basta sisa -verificar
Fuente: La empresa

De la gráfica adjunta, el proceso presenta control estadístico

en los datos con una desviación de 0.7, con un Cp de 1.42 y un Cpk de 1,31
con este último se entiende que el proceso es medianamente capaz dado al

282
ser un proceso existente lo cual debería estar en un Cpk de 1,33 a más,
denotando un proceso medianamente confiable.

Figura 174. Resultado del indicador de producto defectuoso

Fuente: La empresa

Conclusiones:

 Se nota mejoraría en los proceso de alto de basta de faldón y sisa,

teniendo mejoras en sus capacidades reales (Cpk) de 1,02 a 1,31 en el
caso de basta de faldón y un incremento de Cpk de 1,16 a 1,31 en el
caso de basta de sisa, esto significa que los procesos han mejorado en
el cumplimiento de las especificaciones pero aún los procesos no han
llegado a la meta permisible de 1,33, además, se obtiene un nivel de
sigma de 3,36, que por cada millón de prendas se está rechazando por
tema de defectuosos 31 mil prendas (DPMO), esto da un nivel de
rendimiento de los procesos de 96, 90%.

 El porcentaje de defectuoso tuvo una reducción del 2% con respecto del

diagnosticado en el periodo inicial, además se obtuvo un ahorro de US$
3545, debido a factores interno los resultados obtenidos no llegaron a
cumplir con la meta propuesta para el cumplimiento del objetivo
estratégico, esto significa que aún se necesitan controles enfocados en
los procesos que serán propuestos en la siguiente etapa actuar.

283
 3.1.16 Indicador de merma

Otros de los indicadores que conforma el cumplimiento del

objetivo estratégico de mejorar el sistema de control de la calidad es el
indicador de merma, que inicialmente se midió y se encontró que los
procesos de largo de cuerpo delantero y largo de cuerpo espalda presentan
mayor frecuencia de fallo lo cual serán puntos a evaluar luego de las
implementaciones realizadas.

Tomando como referencia a la muestra calculada por la norma

NT-ISO 2859 la muestra debe ser de 200 prendas, los resultados se muestra
en las figuras adjuntas.

Figura 175. Cartas de control y capacidad del proceso de largo de cuerpo delantero -
verificar
Fuente: La empresa

De la gráfica adjunta, el proceso presenta control estadístico

en los datos con una desviación de 1.1, con una capacidad potencial (Cp) de
1,55 y una capacidad real (Cpk) de 1,31 con este último se entiende que el
proceso es medianamente capaz dado al ser un proceso existente lo cual
debería estar en un Cpk de 1,33 a más, denotando un proceso
medianamente confiable.

284
Figura 176. Cartas de control y capacidad del proceso de largo de cuerpo espalda CB -
verificar
Fuente: La empresa

De la gráfica adjunta, el proceso presenta control estadístico

en los datos con una desviación de 1,77, con un Cp de 1.77 y un Cpk de
1,31 con este último se entiende que el proceso es medianamente capaz
dado al ser un proceso existente lo cual debería estar en un Cpk de 1,33 a
más, denotando un proceso medianamente confiable.

Figura 177. Resultado del indicador de merma

Fuente: La empresa

Conclusiones:

 Se nota mejoraría en los proceso de largo de cuerpo delantero y

espalda, teniendo mejoras en sus capacidades reales (Cpk) de 1,04 a
1,31 en el caso de largo de cuerpo delantero y un incremento de Cpk de
1,09 a 1,31 en el caso de largo de cuerpo espalda, esto significa que los
procesos han mejorado en el cumplimiento de las especificaciones pero
aún los procesos no han llegado a la meta permisible de 1,33,

285
 estableciendo controles para la mejora del indicador desarrollados en la
siguiente etapa actuar

 El porcentaje de merma tuvo una reducción del 2% con respecto del

diagnosticado en el periodo inicial además se obtuvo un ahorro de US$
2000, debido a factores interno los resultados obtenidos no llegaron a
cumplir con la meta propuesta para el cumplimiento del objetivo
estratégico, esto significa que la merma generada se ha reducido,
inicialmente, pero no ha alcanzado la meta dada, y que requiere un
mayor control en los procesos que estarán propuesto en la siguiente
etapa actuar.

3.1.17 Índice de cumplimiento del SGSST

Uno de los indicadores establecidos para el cumplimiento del

objetivo estratégico es alcanzar las condiciones óptimas de trabajo mediante
el índice de cumplimiento del sistema de gestión de la seguridad y salud en
el trabajo (SGSST). Para ello, se realiza el check list verificando luego de las
implementaciones de SST para determinar el grado de cumplimiento del
mismo (Ver anexo 60).

Figura 178. Resultado del índice de cumplimiento del SGSST

Fuente: La empresa

Conclusión:

Los resultados dados denotan un incremento del 22% comparado con los
resultados obtenidos en el periodo inicial, además lograr una disminución en

286
el costo asumido por la empresa en cuanto a accidentes e incidente que
inicialmente ascendía en un periodo de 8 meses en 5000 soles y luego de
las mejoras se llegó a 1064 soles desde el mes de enero hasta agosto
2017(ver anexo 60) que dio un ahorro de 3936 soles, pero ante ello no se
logró alcanzar la meta del 60%, debido a factores internos, esto quiere decir
que la empresa ha establecido implementaciones bases para SST
cumpliendo con algunos de los requisitos que estipula el SGSST, ante ello
se propondrá un manual de procedimiento de SST y sistema de control en la
etapa actuar.

3.1.18 Índice de 5S

El indicador de las 5s sirvió para mostrar los resultados

obtenidos luego de las implementaciones y el grado de cumplimiento
mediante el check list de la 5s y con ello determinar si se logra cumplir con el
objetivo estratégico del proyecto de alcanzar las condiciones óptimas de
trabajo (Ver anexo 60).

Figura 179. Resultado del índice de 5S

Fuente: La empresa

Conclusión:

Se tiene un incremento del 38% con respecto del resultado en el periodo

inicial, denotando el cumplimiento de la meta propuesta a base del objetivo
estratégico del proyecto, esto quiere decir que la empresa ha ido controlando
mediante los formatos establecidos el cumplimiento de las 5s que se
enfocan en el orden y limpieza en el área de producción.

287
 3.1.19 Indicador de eficiencia de la Posición Estratégica

Después de haber implementado las mejoras propuestas se

procede a volver a medir el indicador de la Posición estratégica con la
finalidad de ver el estado actual de la organización en relación con el
direccionamiento estratégico, previamente se presenta el resumen de la
evaluación:

RADAR DE POSICIÓN ESTRATEGICA INICIAL RADAR DE POSICIÓN ESTRATEGICA FINAL

Figura 180. Evaluación de la posición estratégica

La Empresa

Como podemos observar, gracias a la implementación de un

adecuado direccionamiento estratégico se ha logrado mejorar y direccionar
la estrategia a un solo objetivo, lo que con lleva a la empresa a estar cada
vez más cerca de cumplir nuestros objetivos estratégicos.

INDICADOR DE EFICIENCIA DE LA POSICIÓN

ESTRATÉGICA
100.00%
80.00%
PORCENTAJE

60.00%
40.00%
31.4%
20.00%
0.00%
Periodo 1 Periodo 2

Meta 90.00% 90.00%

Logro 36.60% 68.00%

Figura 181. Evaluación de la posición estratégica después de la mejora

La Empresa

288
Conclusiones:

Se puede observar el avance logrado por la empresa ANAZER SAC en

relación con el direccionamiento estratégico, obtener una mejora en la
eficiencia de 36.60% a 68.00%, con lo que se logra direccionar los esfuerzos
de la organización hacia la estrategia a través del liderazgo, gestión,
organización y motivación.

3.1.20 ROI de las capacitaciones

Con el fin de medir el retorno de inversión luego de las

capacitaciones y verificar que se haya cumplido con el objetivo estratégico
de mejorar la competencia de los colaboradores, se utiliza el software V&B
Consultores de ROI capacitaciones.

Los resultados obtenidos dan un 159,97% de retorno de la

inversión en un periodo de 13 días. En la figura adjunta, se muestra el
resultado obtenido con el del periodo inicial calculado y la meta planteada
(Ver anexo 61).

Figura 182. Resultado de ROI de capacitaciones

Fuente: La empresa

Conclusión:

Teniendo un incremento del 59% del retorno de la inversión en

capacitaciones comparadas con el periodo inicial, se llega a cumplir con la
meta dada de acuerdo con el cumplimiento del objetivo estratégico, esto

289
quiere decir que las capacitaciones dadas, en un inicio, sirvieron como punto
de inicio para que los jefes y encargados de área lo implementen y se vea el
incremento de personal más competitivo.

3.1.21 Índice de GTH

El indicador de la gestión del talento humano (GTH) es uno de

los indicador que mide el cumplimiento del objetivo estratégico de mejorar la
competencia de los colaboradores es por ello que mediante el software V&B
Consultores se calculan los valores obtenidos luego de las
implementaciones realizadas.

Figura 183. Resultado del índice de GTH

Fuente: La empresa

Conclusión:

De acuerdo con los resultados obtenidos se obtiene un incremento del 19%

en comparación con el obtenido en el periodo inicial, en el que se muestra el
cumplimiento de la meta dada de 60%, es decir, los trabajadores han
mejorado las competencias requeridas en sus puestos de trabajo,
haciéndolos más eficientes en el cumplimiento de sus labores.

3.1.22 Índice de evaluación de la excelencia en la formación y

capacitación

Tomando los registros de asistencia a las capacitaciones

realizadas del último mes se verifica el índice de evaluación de la excelencia
en la formación y capacitación para verificar el cumplimiento de objetivo

290
estratégico del proyecto de contar con personal altamente capacitado,
eficiente y comprometido.

Figura 184. Resultado de índice de evaluación de la excelencia

Fuente: La empresa

Conclusión:

Los resultados obtenidos denotan un incremento del 26% comparado con el

periodo inicial, lo cual da el cumplimiento de la meta propuesta, esto quiere
decir que más del 85% de los colaboradores asisten a las capacitaciones
mostrando su compromiso en las capacitaciones dadas y cumpliendo con el
objetivo estratégico.

3.1.23 Indicador MTBF

Uno de los indicadores para medir el objetivo estratégico de

desarrollar una cultura de mantenimiento integral es el indicado tiempo
promedio entre fallas (MTBF), tomando como referencia luego de las
implementaciones realizadas en cuanto al mantenimiento de las maquinas
se calcula dicho índice.

291
 Figura 185. Resultado del indicador MTBF
Fuente: La empresa

Conclusión:

De lo anterior, se concluye que la empresa tuvo un incremento del 39% con

respecto al periodo inicial del tiempo disponible de las máquinas además se
logra cumplir la meta planteada para el cumplimiento del objetivo estratégico
antes mencionado, es decir, el área de producción está manteniendo el
control en cuanto al cronograma y actividades para el mantenimiento de las
máquinas.

3.1.24 Indicador MTTR

El indicador del tiempo medio de falla (MTTR) es el segundo

índice para el cumplimiento del objetivo estratégico de desarrollar una
cultura de mantenimiento integral, por ello se calcula luego de las
implementaciones realizadas en el área de producción en cuanto a
mantenimiento de las máquinas.

292
 Figura 186. Resultado del indicador MTTR
Fuente: La empresa

Conclusión:

De lo calculado líneas arriba, se denota que se tuvo una reducción del 38%
del tiempo de falla en comparación con el resultado dado en el periodo inicial
llegando a la meta planteada, esto quiere decir que la empresa está teniendo
un control en las actividades del mantenimiento autónomo y preventivo
además con el resultado obtenido se cumple con el objetivo estratégico,
mencionado líneas arriba.

3.1.25 Indicador OEE

El índice de eficiencia de los equipos (OEE) es el tercer

indicador para el cumplimiento de objetivo estratégico de desarrollar una
cultura de mantenimiento integral, que mediante las implementaciones
realizadas en cuanto al control y programa de mantenimiento se calcula
dicho indicador y evaluar su grado de cumplimiento.

293
 Figura 187. Resultado del indicador OEE
Fuente: La empresa

Conclusión:

Se tiene un incremento del OEE en un 9% en comparación de los resultados

obtenidos en el periodo inicial, que muestra un cumplimiento de la meta
propuesto para el objetivo estratégico mencionado líneas arriba, esto quiere
decir que se está teniendo un mejor control de las máquinas y el
mantenimiento realizado que se refleja en la calidad en cada proceso,
tiempo disponible de las máquinas y el aumento de la confiabilidad de las
mismas que son puntos clave para el cálculo del OEE.

3.1.26 Índice de clima laboral

En este acápite, se calcula nuevamente el índice del clima

laboral para comprobar el cumplimiento de los objetivos estratégico de
mejorar el clima laboral y motivación de los colaboradores, por ello que
mediante el software V&B Consultores se calculan los valores obtenidos
luego de las implementaciones realizadas.

294
 Figura 188. Resultado del índice del clima laboral.
Fuente: La empresa.

Conclusión:

Se denota un incremento del 46% con respecto de los resultados obtenidos

en el periodo inicial, pero muestra que no se llega a cumplir la meta
planteada para el objetivo quedando el indicador en precaución, esto quiere
decir que las mejores implantadas ayudan a incrementar clima laboral, hay
mayor compañerismo y relación de jefe a colaborador, pero falta mayor
control en cuanto al cumplimiento de los incentivos que serán planteados en
la siguiente etapa actuar para su mejoría

3.1.27 Estándar de la Gestión por procesos

Establecidas las actividades de mejora, se procedió a evaluar

la gestión por procesos en relación con la estandarización de los
proveedores y clientes internos, estableciendo el logro del objetivo propuesto
o los puntos a mejorar.

295
 ESCALA DE MEDICIÓN
5 Totalmente implementado, produciendo buenos resultados, norma cultural
3 Implementado, pero no es una norma cultural y requiere refuerzode liderazgo
1 No se han implementado, en discusión
EVALUACIÓN INCIAL DE LA EMPRESA EN RELACIÓN A LA GESTIÓN POR PROCESOS
PREGUNTA PUNTAJE COMENTARIOS
LOS PROVEEDORE INTERNOS
Se creó el manual de funciones donde figura el
1 Conocen al propietario del proceso 4 propietario del proceso.
Se identifico al cliente mediante el mapa de
Tienen identificado a su cliente y
2
conocen el proceso del mismo
5 proceso general y el mapa de procesos de
confección
Se identifico las necesidades del cliente y los
Conocen las necesidades qué puede
3
añadirle valor al proceso de su cliente
5 requerimientos que otorga valor al proceso
mediante la herramienta SIPOC
Las funciones que comparten con su Se estableció indicadores en los procesos claves
4 cliente están expresadas en términos 4 definidos en el BSC.
de objetivos
Los indicadores son parte de un sistema y están
5 Disponen de un sistema de medición 4 vinculados al objetivo estratégico y poseen un
método de publicación y aplicación.
Se implemento formatos de control de calidad
Su cliente evalúa la calidad de su
6 5 que permitirán definir la calidad del producto y
servicio en función a su satisfacción
el proceso.
Mediante los manuales de funciones se
Conocen las responsabilidades que
establece los lineamientos para desarrollarse en
7 desarrollan sus puestos y puede 5 el puesto
proponer mejoras de forma continua

LOS CLIENTES INTERNOS

Se identificaron las funciones de los miembros
Tienen identificadas sus funciones y de la implementación y de los puestos que
8 poseen documentación que normaliza 5 intervienen en el proceso, además se redactaron
sus procesos los procedimientos

Se estableció indicadores en los procesos claves

9 Operan bajo un control estadístico 4 definidos en el BSC.
Conocen sus interacciones con otros Se creo el Mapa de procesos de la empresa
10
procesos de la empresa
5 donde se visualiza las interacciones
Comunican sus necesidades al A través de la evaluación de proveedores
11
proveedor
5 internos
Han llegado junto con su proveedor a Se mide a través de los indicadores
12 un compromiso sobre el nivel de 4 determinados en los procesos claves
servicio
De existir controversias con su Se proyecta a implementar los círculos de calidad
13 proveedor generan reuniones para 3 con los integrantes del proceso
llegar a un mutuo acuerdo
Le proporcionan retroalimentación a La evaluación de los indicadores son compartidos
14 su proveedor para que este mejore su 5 con los integrantes del procesos periódicamente
desempeño
PUNTAJE OBTENIDO 63

Figura 189. Evaluación de los proveedores y clientes internos

La Empresa

296
 Figura 190. Estándar de la Gestión por procesos después de la mejora
La Empresa

Conclusiones:

Luego de realizar la evaluación respecto a todas las herramientas

desarrolladas e implementadas en el capítulo II, el puntaje obtenido es de 63
puntos, logrando una mejora considerable respecto a la estandarización de
los procesos, permitiendo controlar las operaciones mediante la
formalización de indicadores, formatos y procedimientos, además de
establecer las funciones de los encargados del proceso y definir los
proveedores y clientes internos, dichas mejoras se traduce en la obtención
de un mayor desempeño productivo.

3.1.28 Integración de los procesos

Para la obtención de mejoras en la gestión por procesos se

establecieron las actividades para integrar los procesos, los mismos que
serán evaluados para determinar el logro del objetivo propuesto o los puntos
por mejorar, luego se presentan las actividades logradas:

297
 PREGUNTA PUNTAJE COMENTARIOS
LOSPROVEEDORES
LOS PROVEEDORE INTERNOS
INTERNOS

¿Tiene una cadena de suministros El proceso de compras presenta una evaluación a

integrada de principio a fin donde los proveedore antes de que ocurra problemas
1
compras y logística reportan a la
3 con los insumos o materia prima
misma cadena?

Se propuso la iniciativa de premiar los logros de

¿Tiene una visión común, sistemas de
los colaboradores mediantes actividades de
2 dirección, y recompensas para todas 4 recreación y concursos, premiando a los
las áreas de la cadena de valor?
primeros lugares.
¿Tiene una cadena de suministros Se han establecido indicadores, determiandos
gestionada en base a indicadores de en la evaluación del BSC
3
resultados en todas las áreas de la
4
empresa?
¿Se evalúa la selección de Se han implementado procedimientos para la
proveedores, el desarrollo y otras evaluación y la toma de decisiones en los
decisiones operacionales en función procesos claves, esta iniciativa debe replicarse
4
al valor total de las mismas en
4 en todo los procesos establecidos en la
relación a la satisfacción del cliente organización
en beneficio para la empresa?
¿Su organización tiene medidas claras Los datos respecto a la calidad se utilizan y se
respecto a la calidad y el servicio al divulgan, estableciendo planes de acción que
5
cliente y las incluyen en la cadena de
3 permitan solucionar los defectos en el producto
valor? terminado
¿Utiliza equipos multifuncionales Se propone realizar círculos de calidad con los
para la toma de decisiones, integrantes de las diversas áreas. Esta iniciativa
6 evaluación de proveedores y solución 4 debe ser aplicada en todos los procesos de la
de problemas relevantes para la empresa.
empresa?
¿Los equipos multifuncionales y de Los procesos claves cuentan con funciones y
logística poseen un sistema de procesos definidos. Se deben definir los
7
información, procesos de trabajo y
4 procesos en toda la empresa.
herramientas de comunicación?
En función a los indicadores y la evaluación de
¿La organización de la cadena de los proveedores , la empresa podrá realizar un
suministro valora la experiencia en las análisis de los resultados de las compras y
8
compras y logística a beneficio de la
3 otorgar retroalimentación para que el proveedor
cadena de valor? (logística) conozca mejor las necesidades del
cliente.
Una propuestas es premiar las iniciativas de los
¿Las diferentes áreas trabajan en colaboradores. Por otro lado se propone realizar
9 conjunto para crear innovación en la 3 círculos de calidad con integrantes de diversas
cadena de valor? áreas.

En función al índice de confiablidad de los

¿La dirección de la empresa reconoce indicadores, la empresa podrá realizar un análisis
la importancia de la integración por de los resultados de sus operaciones .
10
procesos para la mejora de resultados
5
operacionales?

PUNTAJE OBTENIDO 37

Figura 191. Evaluación de integración de los procesos

La Empresa

298
 Figura 192.Integración de los procesos después de la mejora
La Empresa

Conclusiones:

El resultado obtenido en la evaluación después de realizarse la

implementación de mejoras fue de 43 puntos de un total de 50 puntos, lo que
representa a una organización con alto buen desempeño en relación con la
integración por procesos. La brecha de 13 puntos por alanzar se debe a que
la implementación de la Gestión por Procesos se ha propuesto se propuso
para los procesos operativos, pero debe ser replicado para toda la
organización.

Conclusiones de la Etapa Verificar:

Luego de las implementaciones realizadas enfocadas en las ramas de

gestión estratégicas, gestión por procesos, gestión de producción, gestión de
la calidad y desempeño laboral se midieron los indicadores de cada rama
alineados a los objetivos estratégicos mostrados inicialmente en el tablero de
control y se denotó que todos los indicadores cumplían la meta planteada
excepto los indicadores de merma, defectuosos, cumplimiento del SGSST,
cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, clima laboral y el índice de
eficiencia de la posición estratégica. Los indicadores que no cumplieron con
la meta establecida debido a factores internos, como el cumplimiento de la
norma ISO, SGSST, Merma, producto defectuoso, eficiencia de la posición
estratégica y índice único de clima organizacional serán evaluados en la
etapa actuar proponiendo y analizando las mejoras y/o ajustes necesarios
para el cumplimiento de cada uno de los indicadores antes mencionados que
están conformados por planes acción.

299
 3.2 Etapa actuar

En el presente acápite, se analizaron los indicadores que no logran

llegar a la meta, replanteando o realizando los ajustes necesarios para
reforzar los planes de acción, que permiten cumplir los objetivos
estratégicos. Como primera acción se propuso utilizar la herramienta de los
cinco porque, de manera que se logre detallar las causas que originaron el
no cumplimiento de la meta propuesta. A continuación, se presenta el cuadro
de control con el valor de los indicadores, determinados en la etapa verificar.
SEMAFOROS RESULTADO PERIODOS
PERIODO
FINAL ACTUAL
OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR TIPO PELIGRO PRECAUCIÓN META IDEAL
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD DE LA ÍNDICE EVA CRECIENTE < 100,000.00 100,000.00 120,000.00 170,000.00 150,982 2 2
EMPRESA
ÍNDICE DE
INCREMENTAR LOS
INCREMENTO DE CRECIENTE < 1,9 1.90 2.00 2.40 2.02 2 2
INGRESOS
VENTAS
INDICADOR COSTO DECRECIEN
> 10.00 10.00 9.10 9.00 9.06 2 2
REDUCIR LOS COSTOS DE LA CALIDAD TE
OPERATIVOS
COSTO UNITARIO DE DECRECIEN
> 9,10 9.10 9.05 8.70 9.05 4 4
PRODUCCIÓN TE
AUMENTAR LA ÍNDICE DE
SATISFACCIÓN DEL SATISFACCIÓN DEL CRECIENTE < 60.00 60.00 75.00 90.00 75.56 2 2
CLIENTE RESPECTO A LA CLIENTE
CALIDAD DEL PERCEPCIÓN DEL
CRECIENTE < 60.00 60.00 75.00 90.00 75.96 2 2
PRODUCTO CLIENTE
ÍNDICE DE
CUMPLIMIENTO DE CRECIENTE < 95.00 95.00 98.00 99.00 98.00 4 4
CUMPLIMIENTO DE
ENTREGA
LOS TIEMPOS DE
INDICADOR DE
ENTREGA DECRECIEN
DURACIÓN DE > 7 7 6 4 5.30 2 2
TE
INVENTARIO
ÍNDICE DE EFICACIA
CRECIENTE < 70.00 70.00 82.00 100.00 82.70 4 4
TOTAL
ÍNDICE DE
CRECIENTE < 78.00 78.00 87.00 100.00 87.10 4 4
MEJORAR EL EFICIENCIA TOTAL
DESEMPEÑO DE LOS
ÍNDICE DE
PROCESOS CRECIENTE < 55.00 55.00 72.00 100.00 72.03 4 4
EFECTIVIDAD TOTAL
PRODUCTIVOS
ÍNDICE DE
PRODUCTIVIDAD CRECIENTE < 0.11 0.11 0.12 0.13 0.12 4 4
TOTAL
ÍNDICE DE
IMPLEMENTAR UN
CONFIABLIDAD DE
MODELO DE MEJORA CRECIENTE < 50.00 50.00 80.00 100.00 81.79 2 2
LA CADENA DE
CONTINUA
VALOR
INDICADOR DE
CUMPLIMIENTO DE
CRECIENTE < 40.00 40.00 60.00 100.00 51.00 2 2
LA NORMA ISO
MEJORAR EL SISTEMA 9001:2015
DE CONTROL DE INDICADOR DE
DECRECIEN
CALIDAD PRODUCTO > 4.00 4.00 3.00 2.00 3.10 4 4
TE
DEFECTUOSO
INDICADOR DE DECRECIEN
> 6.00 6.00 5.00 4.00 5.40 4 4
MERMAS TE
INDICADOR DE
ALCANZAR LAS 60.00 100.00
CUMPLIMIENTO DEL CRECIENTE < 50.00 40.00 58.88 2 2
CONDICIONES
SGSST
OPTIMAS DE TRABAJO
ÍNDICE DE 5´S CRECIENTE < 16.00 30.00 70.00 85.00 70.00 2 2
CENTRAR LA EFICIENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN A LA POSICIÓN CRECIENTE < 40.00 40.00 90.00 100.00 68.00 2 2
ESTRATEGIA ESTRATÉGICA
MEJORAR LA ROI DE LA
CRECIENTE < 85.00 85.00 105.00 170.00 159.97 2 2
COMPETENCIA DE LOS CAPACITACIÓN
COLABORADORES INDICADOR GTH CRECIENTE < 40.00 40.00 60.00 80.00 65.00 2 2

CONTAR CON ÍNDICE DE

PERSONAL ALTAMENTE EVALUACIÓN DE LA
CAPACITADO, EXCELENCIA EN LA CRECIENTE < 40.00 40.00 80.00 95.00 81.33 2 2
EFICIENTE Y FORMACIÓN Y
COMPROMETIDO CAPACITACIÓN

DESARROLLAR UNA INDICADOR MTBF CRECIENTE < 12.00 12.00 16.00 18.00 17.44 4 4
CULTURA DE DECRECIEN
INDICADOR MTTR > 3.00 3.00 2.00 1.00 1.61 4 4
MANTENIMIENTO TE
INTEGRAL INDICADOR OEE CRECIENTE < 60.00 60.00 80.00 100.00 86.00 4 4
MEJORAR EL CLIMA
ÍNDICE ÚNICO DE
LABORAL Y
CLIMA CRECIENTE < 50.00 50.00 80.00 90.00 77.68 2 2
MOTIVACIÓN DE LOS
ORGANIZACIONAL
COLABORADORES
ESTÁNDAR DE LA
MEJORAR LOS
GESTIÓN POR CRECIENTE < 40.00 40.00 60.00 70.00 63.00 2 2
SISTEMAS DE
PROCESOS
INFORMACIÓN
INTEGRACIÓN DE
EMPRESARIAL CRECIENTE < 20.00 20.00 35.00 50.00 37.00 2 2
LOS PROCESOS

Figura 193. Etapa Actuar – Tablero de Control Verificado

Fuente: La empresa

300
 3.2.1 Análisis e identificación de la causa raíz

Para identificas las causas que originaron el no cumplimiento de las meta propuesta, se procedió a realizar los Cinco
Porque, herramienta que permitirá analizar y planificar las acciones correctivas necesarias para alcanzar los objetivos. Para el
presente análisis se ha considerado los indicadores del tablero de control que no lograron la meta, con el propósito de generar
propuestas de mejora, las cuales estarán reforzadas por medio de medidas preventivas y correctivas.

Problema Indicador Resultado Meta Porqué N°1 Porqué N°2 Porqué N°3 Porqué N°4 Porqué N°5 Recomendaciones a Seguir
La falta de
Tiempo limitado
concientización Reforzamiento de Por no perjudicar Planificar un cronograma de
NO SE LOGRO LA META EN EL para las
INDICADOR DE por parte del los controles y el tiempo de los capacitaciones periódicas,
OBJETIVO "ADECUADA 51.00 60.00 Capacitaciones
CUMPLIMIENTO DE personal con beneficios de la procesos estableciendo los temas a
GESTIÓN DE LA CALIDAD" establecido por la
LA NORMA ISO respecto a las gestión de calidad productivos reforsas sobre las normas ISO
empresa
9001:2015 normas ISO
Capacitar y autorizar a un
Único personal
Relativo control auxiliar de producción como
NO SE LOGRO LA META EN EL Demasiada capacitado y
INDICADOR DE en las entradas Ausencia del Reuniones o apoyo para el encargado del
OBJETIVO "ADECUADO responsabilidad al autorizado para
PRODUCTO 3.10 3.00 y salidas de los encargo del proceso Verificación de proceso (Supervisor Textil) o
CONTROL DE PRODUCTOS encargado del el control de
DEFECTUOSO procesos en momentos claves otro procesos contrato un personal capacitado
DEFECTUOSOS " proceso productos
operativos para el control de producto
defectuoso
defectuoso.
El personal no Capacitación
Sobrante de Planificar un cronograma de
comprende los limitada sobre el
NO SE LOGRO LA META EN EL retazos de tela Inadecuado capacitaciones periódicas,
INDICADOR DE Corte de tela formatos adecuado uso de
OBJETIVO "ADECUADO 5.40 5.00 depuse del aprovechamiento de estableciendo los temas para el
MERMAS inadecuado establecidos para los formatos de
CONTROL DE MERMAS" proceso de los paños de tela uso adecuado de los formatos
el corte de los especificaciones
corte de corte
moldes de corte

Figura 194. ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? de indicadores – Cumplimiento Norma ISO , Producto defectuoso y Mermas
Fuente: La empresa

301
 Problema Indicador Resultado Meta Porqué N°1 Porqué N°2 Porqué N°3 Porqué N°4 Porqué N°5 Recomendaciones a Seguir
Falta de claridad limitadas
NO SE LOGRO LA META EN EL No todo el personal
Falta de sobre las medidas campañas de Planificar actividades periódicas
OBJETIVO "ADECUADAS INDICADOR DE expresa conocer las
concientización de seguridad y los concientización sobre salud y seguridad en el
CONDICIONES DE SEGURIDAD CUMPLIMIENTO 58.88 60.00 metas e
del personal riesgos que sobre las medidas trabajo para concientizar al
EN LAS AREAS DE DEL SGSST identificarse con
operativo implica no de seguridad y personal operativo
CONFECCIÓN" ellas
cumplirlos salud en el trabajo
limitada
comunicación Falta de Establecer un fecha durante el
NO SE LOGRO LA META EN EL EFICIENCIA DE LA Reuniones Tiempo limitado
de la estrategia planificación de mes para comunicar a los
OBJETIVO "EFICIENCIA EN LA POSICIÓN 68.00 90.00 limitadas con el de los encargados
planificada las actividades colaboradores los objetivos y las
GESTIÓN ESTRATÉGICA" ESTRATÉGICA personal del proceso
hacia los primordiales metas a lograr
colaboradores
Desarrollar un actividades para
Personal motivar al personal mediante
NO SE LOGRO LA META EN EL ÍNDICE ÚNICO DE Sienten que el Falta de
perciben la de Actividades premiación por desarrollar
OBJETIVO "ADECUADO CLIMA CLIMA 77.68 80.00 puesto de trabajo no capacitación en
oportunidades repetitivas iniciativas de mejora, buscando
LABORAL" ORGANIZACIONAL les permite crecer otras actividades
de crecimiento proponer mejores puestos de
trabajo

Figura 195. ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? de indicadores – Cumplimiento SGSST , Posición estratégica y Clima organizacional
Fuente: La empresa

Como se observa en la tabla de los cinco porque, se determinaron las medidas a tener en cuenta para reforzar los
planes de mejora y lograr llegar a la meta propuesta, al analizar los resultados se define que hubo mejoras en relación con los
objetivos propuestos; sin embargo, se establecieron medidas preventivas y correctivas para reforzar las actividades planificas con
el propósito de fortalecer y mejorar los procesos.

302
 3.2.2 Acciones preventivas

Se establecieron métodos unificados de trabajo para

identificar, analizar y eliminar las causas de no conformidad, permitiendo
establecer las acciones correctivas que permitan mitigar el impacto causado
o establecer acciones preventivas de mejora.

3.2.2.1 Círculos de calidad

Luego de haberse establecidos los planes en los

procesos de implementación de las actividades de mejora y de haberse
realizado las verificaciones de los indicadores, se propone como parte de la
sistema de mejora continua crear los círculos de calidad integrado por un
grupo de profesionales de la empresa ANAZER SAC, comprometidos a
participar de reuniones periódicas en horario de trabajo con el propósito de
hacer frente a los problemas percibidos en los procesos operativo. Parte de
las funciones de este equipo es analizar las situaciones problemáticas,
estableciendo alternativas de mejora con el objetivo de obtener soluciones
óptimas.

La integración del equipo está comprendida por un

grupo de personas con diversa experiencia profesional y formación
académica con la finalidad de atacar el problema desde distintos puntos de
vista, que permitían contar con la capacidad profesional adecuada para
evaluar las distintas variables que brinden la solución más óptima. El equipo
de trabajo está conformado por los siguientes integrantes:

 Hermis Robles - Supervisor Textil

 Sandro Gutiérrez – Jefe de producción

 Sandy Terrones – Analista de diseño y desarrollo

 Lucas Quiroz – Supervisor de Logística

 Juan Carlos García – Supervisor de Mantenimiento

 Renato García – Auxiliar de calidad

303
 Para definir y efectuar las actividades se
establecieron reuniones semanales, tomado como iniciativa la definición de
los problemas con mayor importancia que afectan a la empresa. El horario
establecido para las reuniones será los lunes a las 10:00 a.m. en el aula de
capacitaciones de ANAZER SAC, cuyo liderazgo estará presidido por el Jefe
de producción Ing. Sandro Gutiérrez.

3.2.2.2 Medidas para mejorar los resultados

Además de establecer los círculos de calidad

descritos anteriormente, se procede a establecer los formatos y
procedimientos de auditorías internas que permitirán fortalecer y registrar
las iniciativas de mejora:

Figura 196. Formato Plan de acción

Fuente: La empresa

304
Figura 197. Procedimiento de Acciones correctivas y preventivas – Parte I
Fuente: La empresa

305
Figura 198. Procedimiento de Acciones correctivas y preventivas – Parte II
Fuente: La empresa

306
Figura 199. Procedimiento de Acciones correctivas y preventivas – Parte III
Fuente: La empresa

307
 3.2.2.3 Manual de calidad

Como elemento esencial para reforzar los

controles de calidad se elaboró y entregó el manual de calidad, importante
documento para la integración del sistema de gestión de la calidad.

Figura 200. Entrega del manual de calidad

Fuente: La empresa

3.2.2.4 Manual de Procedimientos y Formatos de

control

A lo largo de la implementación de mejoras se

establecieron procedimientos y formatos de control en los procesos
operativos, los cuales brindaron buenos resultados, por tal razón se procedió
a elaborar un manual de procedimientos y formatos de control, que
comprende los siguientes procesos:

 Direccionamiento Estratégico  Gestión Comercial

 Gestión de la Calidad  Logística y distribución

 Gestión de producción  Compras

 Diseño y planificación del  Gestión humana

producto

308
 Figura 201. Manual de Procedimientos y Formatos
Fuente: La empresa

El manual de procedimientos y formatos permitirá

establecer una adecuada formalización de los procesos, unificando la
información y facilitando al colaborador el adecuado desempeño de sus
funciones.

3.2.2.5 Medidas para el seguimiento interno de los

procesos

Parte de mantener el control de los procesos es

realizar el seguimiento y evaluación de los mismos, que permita identificar
los problemas y las causas que aquejan a la empresa. Para facilitar el
control y la evaluación de los procesos se establecieron procedimientos de
auditorías internas, documentos necesarios para supervisar y mejorar las
operaciones. A continuación, se presentan los procedimientos elaborados
para la empresa ANAZER SAC

309
Figura 202. Procedimiento de auditoría interna – Parte I
Fuente: La empresa

310
Figura 203. Procedimiento de auditoría interna – Parte II
Fuente: La empresa

311
Figura 204. Procedimiento de auditoría interna – Parte III
Fuente: La empresa

312
Figura 205. Procedimiento de auditoría interna – Parte IV
Fuente: La empresa

313
Figura 206. Procedimiento de auditoría interna – Parte V
Fuente: La empresa

314
Conclusiones de la Etapa Actuar:

En la presente etapa, se realizó el análisis de las causas que originaron el

incumplimiento de las metas propuestas reflejadas en el semáforo del
tablero de control. Mediante la técnica de los Cinco Porque se determinó la
causa raíz, permitiendo establecer las propuestas de mejoras a través de
acciones correctivas y preventivas.

Con el propósito de desarrollar una mejorar continua se propuso la creación

de un círculo de calidad, conformado un equipo multidisciplinario que permita
realizar el seguimiento y control de las mejoras establecidas en el presente
proyecto. Para reforzar las actividades del grupo de calidad, se elaboró y
entrego manuales, procedimiento y formatos de control que permitan mejorar
el desempeño de los colaboradores. Finalmente, se propuso un programa de
auditorías para supervisar e identificar las potenciales fallas y oportunidades
de mejora en los procesos operativos de la empresa.

La planificación e implementaciones de las acciones correctivas y mejoras

propuestas en el presente proyecto como parte del ciclo PHVA, presentan a
la empresa la oportunidad de continuar con el desarrollo de un nuevo ciclo,
en caso se opte por continuar con la corriente de mejora continua,
metodología que presento resultados favorables.

315
 CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN Y APLICACIONES

El análisis de la situación actual de la empresa se inició con la evaluación

del direccionamiento estratégico reflejando un nivel de eficiencia
organizacional de 36.6 %. A partir del valor obtenido se puede inferir de
acuerdo con los parámetros del radar estratégico, la posición estratégica de
la empresa se encontraba alejada de sus componentes principales como el
liderazgo, identificación de los objetivos, alineación en torno de la estrategia,
motivación y gestión de los procesos. Es por ello que el desarrollo del
planeamiento de la gestión estratégica permitió lograr un adecuado
direccionamiento y alineamiento de los objetivos estratégicos, logrando una
mejora significativa de 68 %, valor que manifiesta la efectividad de
implementar un adecuado planeamiento estratégico enfocado en un modelo
efectivista.

Desarrollar el plan de mejora de la gestión por procesos no solo ha

contribuido a establecer una adecuada formalización de las operaciones si
no que aportado una nítida visión global de la organización y de sus
procesos internos, fortaleciendo las interrelaciones personales. Además de
lograr establecer responsables en los procesos se priorizó que cada
encargado conozca sus roles o funciones con el propósito de contribuir a
lograr los objetivos estratégicos de la organización, permite que no se
trabaje de manera aislada sino que se busque el beneficio común. Parte del
propósito de establecer una adecuada gestión por procesos fue optimizar el
uso adecuado de los recursos, la medición de los procesos y la orientación
316
al grado de satisfacción del cliente, factores necesarios que contribuyen a
promover la mejora continua.

Uno de los planes que ha tenido gran impacto en la empresa es el plan de

mejora de la gestión de calidad. Al realizar el análisis y evaluación de la
situación inicial se logró identificar las carencias de control de calidad en sus
procesos lo que se deriva en un exceso promedio de 7% de mermas y 5%
de producto defectuoso respecto al total de tela utilizada y prendas de
confección correspondientes al proceso de corte y costura, según la
variabilidad en la medidas se determinó la capacidad de proceso de corte
largo de cuerpo delantero y espalda con un Cp de 1.09 y 1.19 y un Cpk de
1.04 y 1.09 y la capacidad de costura basta faldón y sisa con un Cp de 1.03
y 1.19 y un Cpk de 1.02 y 1.16, ambos procesos son medianamente capaces
dado que son permisibles al ser un proceso existente, pero se logró
identificar en la cartas de control la existencia de puntos cercanos a los
límites, como resultado de la falta de capacitación del personal operativo,
ausencia de métodos de trabajo y registro de indicadores de control,
comprobando que la empresa no percibía la importancia del control
estadístico de los procesos . Luego de la implementación del plan de calidad
se mejoró la capacidad de proceso y se obtuvo un mejor control de los
procesos, debido a una adecuada capacitación y concientización para
efectuar una mejora continua a través de los formatos, indicadores,
procedimientos y manual de calidad establecidos como soporte, reduciendo
los costos en lo que la empresa incurría.

Otro plan que generó gran impacto en la empresa es el plan de

producción, partiendo principalmente de los tiempos estándares que utilizaba
la empresa para definir su minutaje, estableciendo su cadencia en 50
prendas/hora en relación a la prenda Tank Top, dicho resultado fue
contrastado mediante la toma de tiempo en donde se obtuvo que la cadencia
real es de 43 prendas/ hora, además se identificó un ineducado balance y
distribución de líneas de producción sumado a este problema el inadecuado
uso de recursos que originaban penalidades por el incumplimiento de los
pedidos estipulados ascendiendo a un valor anual de US $ 17 500 con un
porcentaje promedio de 95% en cumplimiento de entregas mensuales. Ante
317
la situación presente se desarrollaron actividades que lograron disminuir el
origen de los retrasos en la producción diaria, que parte por la actualización
de los tiempos estándares de las prendas más representativas las mismas
que permitieron a través de sus operaciones formar y redistribuir las nuevas
líneas de producción en costura con el propósito de ayudar a que el balance
de línea tenga una cantidad restringida y apropiada de máquinas a
establecer para la producción mensual según el modelo de prenda,
logrando mayor disponibilidad de máquinas. La propuesta implementada
logró mejorar los tiempos de producción reduciendo considerablemente las
penalidades de US$ 10176 que inicialmente se obtuvo a US$ 4190 en un
periodo de 7 meses, con un porcentaje promedio de 98% en cumplimiento
de entregas mensuales. Adicionalmente a las mejoras propuestas, se
adjuntó la elaboración de formatos para el control y programación de la
producción con el propósito de mantener las mejoras a futuro y seguir
logrando un mayor rendimiento.

Es importante resaltar el desarrollo del plan de mejora para el desempeño

laboral, principalmente por la implementación de las 5´S en las áreas
productivas, previo a la implementación se realizó el diagnóstico
identificando la carencia de orden y limpieza por parte de los colaboradores
y la falta de conocimiento de la importancia de la metodología en mención,
considerando que no era necesario dichas mejoras para obtener mayor
productividad. Para iniciar las actividades se propuso a la junta directiva
enfatizar en la capacitación del colaborador como primera actividad para
fortalecer y concientizar el conocimiento, facilitando la implementación de la
metodología 5´S. Como era de esperarse al iniciar el desarrollo de las
actividades el colaborador presento resistencia al cambio del método de
trabajo, puesto que mantenían la filosofía que las actividades propuestas no
generar valor al proceso. Con apoyo de la junta directiva los colaboradores
fueron tomando disposición para aplicar los conceptos propuestos.
Actualmente en la empresa ANAZER SAC se ha logrado implementar una
cultura de mejora enfocado en las 5´S, siendo fundamental el apoyo del
personal, el cual comprende el beneficio que implica desarrollar los
lineamientos de la metodología.

318
 El presente proyecto de tesis ha logrado desarrollar de manera práctica y
tangible la metodología de mejora continua PHVA, identificando a lo largo
del proyecto las etapas adecuadamente establecidas y las actividades
elaboradas en cada una de ellas. En la actualidad, la empresa presenta
mejoras en el desarrollo de sus actividades diarias producto de los planes
de mejora implementados, los mismos que se evidencian a través de los
indicadores estratégicos que paulatinamente buscan llegar a la meta
propuesta. Al igual que los casos de éxito presentados en el marco teórico,
el presente proyecto de tesis cumple con la aplicación de manera práctica la
aplicación de métodos y herramientas de mejora continua comprendidos a
lo largo de la formación profesional. Motivo por el cual el presente proyecto
de tesis se considera como un caso de éxito marcando un presente para
generaciones futuras que busquen desarrollar proyectos de mejora continua.

319
 CONCLUSIONES

De acuerdo con el diagnóstico realizado de la situación actual en la

empresa ANAZER SAC se halló como problema principal la baja
productividad en el área de confección, luego efectuar y analizar la presente
tesis se establecieron las siguientes conclusiones:

1. En el diagnóstico inicial, considerado como el periodo base se obtuvo

una eficacia total de 73,04%, una eficiencia total de 82,75% como
resultado de un deficiente cumplimiento de los objetivos propuestos y
una inadecuada utilización de los recursos disponibles, obteniendo
una efectividad total de 60,44%.

2. Establecido y desarrollado los planes de mejora se obtuvo una

eficacia total de 82,70% y una eficiencia total de 87,10%, logrado
principalmente a partir de la reducción de mermas, productos
defectuoso y tiempo estándar de producción, reflejado en una
efectividad total de 72, 03% y una productividad total 0,12 unid/US$.

3. Mediante la evaluación del radar estratégico se determinó el grado de

alejamiento en que se encuentra la posición estratégica en relación a
sus componentes estratégicos obteniendo un valor inicial de 36,6%,
determinando un inadecuado alineamiento de la estrategia hacia los
objetivos estratégicos, dichas falencias fueron mejoradas mediante un
adecuado planeamiento estratégico alineando los objetivos

320
 estratégicos de la misión y visión de la empresa, obteniendo un valor
final de 68% en el radar estratégico.

4. Se evaluó y analizó a la empresa en relación a la gestión por proceso,

concluyendo la carencia de estandarización de los procesos, por la
ausencia de un adecuado control, comunicación y gestión de los
procesos operativos por parte de los proveedores y clientes internos,
dichos problemas fueron atacados mediante la elaboración de
procedimientos y controles determinados a través del diagrama
SIPOC y mapeo de proceso, el cual permitió mejorar el desempeño
de los procedimientos claves, logrando atacar el ineficiente sistema
de control de información.

5. Definido los indicadores estratégico a través del Balanced Scorecard

se realizó el alineamiento en relación a las actividades primaria y de
apoyo permitiendo evaluar la confiabilidad de los indicadores de la
cadena de valor, obteniendo un valor inicial de 71,45%, esto refleja
claramente que los indicadores definidos y formulados inicialmente
presentaron dificultades en el adecuado monitoreo de los mismos.
Luego de establecer las capacitaciones en relación al adecuado
control y monitoreo de las fichas de indicadores orientados a la
satisfacción del cliente, se logró una mejora de 81,79% reafirmando
la confiabilidad y adecuada definición de los indicadores.

6. A través del diagnóstico de la norma ISO 9001:2015 se definió que

inicialmente la empresa tenía un cumplimiento del 37%, luego de las
implementaciones realizadas enfocadas en el cumplimiento base de
la norma se llegó a la mejora de un 51%, valor que induce a la
empresa a seguir mejorando. Además, se obtuvo una mejora en los
costos de la calidad de US$ 30 810 a US$ 24 810.

7. Mediante el análisis de merma se logró determinar que inicialmente la

empresa genera un 7% mensual con respecto del total de tela
utilizada, proveniente en un 80% del área de corte, y en cuanto a
prendas defectuosas se obtuvo inicialmente un 5% mensual con

321
 respecto al total de prendas confeccionadas, denotando que el área de
costura representa el 78% de los defectuosos generados
mensualmente, ascendiendo monetariamente en US$ 7.281 en
cuanto a mermas y US$ 8.864 en cuanto a defectuosos, luego de las
implementaciones enfocadas en el control de la calidad y proceso, se
obtuvo un 5% de merma y 3% de defectuosos mensuales que
asciende en ahorros en US$ 3545 y US$ 2000 respectivamente.

8. Mediante las evaluaciones realizadas de la capacidades de procesos

de largo de cuerpo delantero y espalda dieron como resultado
inicialmente un índice de Capacidad Real (Cpk) de 1,04 y 1,09
respectivamente, además un índice de capacidad potencia (Cp) de
1,09 y 1,19. Mediante las capacitaciones y controles establecidos en
las áreas, se mejoró el indicador dando como resultado en el caso del
cuerpo delantero un Cp de 1,55 y un Cpk de 1,31, considerado el
proceso medianamente confiable, valores que induce a la empresa a
seguir mejorando.

9. Se logró determinar mediante el despliegue de la función de la calidad

(QFD) los requerimiento de los clientes enfocados en la característica
del producto, característica de los procesos, sub proceso y control de
las producción que ayudo a determinar la orientación que tendría los
planes de mejora en la gestión de la calidad, logrando orientar las
implementaciones según los requerimiento del cliente y causas que
originan los fallos.

10. Luego de establecer inicialmente el estado actual del mantenimiento

de las máquinas y sus paradas, se realizó implementaciones en
cuanto a programas, actividades de mantenimiento preventivo y
autónomo que dieron como resultado una mejora del MTTR de 2,6 a
1,61 min/paradas, una mejora del MTBF de 12,52 a 17,44 hr/parada y
una mejora del OEE de 77,45 a 86%.

11. Luego de las evaluaciones mediante la planificación y control de la

producción se determinó que la empresa no cuenta con una

322
 planificación técnica y que incurría en el incumplimiento de sus
pedidos mensuales que inicialmente era de 94,5% de cumplimiento
dando penalidades que ascendía en US$1 500 mensuales, luego de
las implementaciones enfocadas en la planificación, control y
monitoreo de la producción, se obtuvo un porcentaje de cumplimiento
del 98% reduciendo las penalidades mensuales en US$ 598.

12. A través de los costos unitarios de producción se determinó

inicialmente que la empresa en el año 2015 presentaba un valor de
9,26 US$/unidad y en el año 2016 un costo de 9,21 US$/unidad, ante
ello se planteó puntos de mejora en cuanto a la reducción de las
mermas y producto defectuoso. Luego de las implementaciones la
empresa mejoro dando como resultado un costo unitario de 9,05
US$/unidad.

13. Mediante el cumplimiento del SGSST bajo la ley 29783 se evaluó a la

empresa, presentando un porcentaje inicial de cumplimiento de 37%,
reflejado en los accidentes e incidentes reportados que ascendía en
5000 soles en un periodo de ocho meses. Luego de las mejoras
enfocas en el cumplimiento de la ley se logró mejorar este índice a
59% dando una reducción de costos de 1064 soles que asume la
empresa, valor que induce a seguir mejorando.

14. Mediante el check list de la metodología 5S se analizó a la empresa

dando un índice inicial de 32%, antes este valor se desarrolló la
metodología 5S implementando cada etapa en la organización
obteniendo un resultado final de 70% de cumplimiento, superando el
objetivo propuesto en el tablero de control, denotando mejorarías
significativas en la empresa.

15. Para evaluar el estado inicial del clima organizacional de la empresa

se usó un check list que mide los factores de relación con el jefe, el
compañero y la importancia de la participación en la empresa,
obteniendo inicialmente un índice de 31,37% manifestando una
insatisfacción por parte del colaborador, ante ello se implementó

323
 mejoras enfocadas a lo determinado, logrando como resultado un
porcentaje de 78%.

16. La empresa inicialmente contaba con un EVA de US$ 114909, luego

de las mejoras llego a US$ 150982. Del mismo modo se vio mejoras
en cuanto a la satisfacción y percepción del cliente de un valor de
69% y 56% a un periodo final de 76% y 75, los mismos que se
encuentran reflejados en las reducción de las notas de créditos con un
valor de US$ 33086 obteniéndose un ahorro del 50% que equivale a
US$ 17110, mostrando mejorías significativas en la empresa.

17. A través del análisis del flujo de caja, se evaluó y analizo las
condiciones de ahorro correspondientes a la implementación de las
mejoras propuestas a la empresa ANAZER SAC, de los cuales se
obtuvo un TRI de 33.02% en un escenario normal, con un periodo de
recuperación de 11 meses y un VANE de US$ 79,770 cuyo B/C es de
3.5. Con los valores obtenidos se puede concluir que el proyecto
puede ser aprobado.

18. Al igual que los casos de éxito presentados en el marco teórico, el

presente proyecto de tesis cumple de manera práctica y tangible la
aplicación de técnicas y herramientas de mejora continúa generando
mejoras significativas a la empresa en estudio, las cuales fueron
aplicadas de manera teórica y práctica plasmado en cada plan de
mejora, evidenciado mediantes indicadores registrados en
documentos de control previamente definidos.

324
 RECOMENDACIONES

1. Considerar las opiniones de los colaboradores como parte del

proceso de mejora continua para asegurar el cumplimiento de la
metodología.

2. Implicar a todos los colaboradores hacia el logro y control de las

actividades propuestas en el BSC, a fin de lograr el cumplimiento
parcial de la estrategia, establecida en períodos.

3. Para todo proyecto de mejora continua que es de aplicación en

cualquier rubro de empresas, es necesario contar con el apoyo de
la alta dirección para que tomen las acciones y deleguen las
responsabilidades correspondientes para lograr las mejoras, caso
contrario todo esfuerzo por mejorar será en vano.

4. Se recomienda hacer una evaluación periódica de la aplicación de

las 5s, para controlar y verificar que se está cumpliendo la mejora
continua.

5. Un plan de capacitación y motivación ayudó a enriquecer el

conocimiento de los trabajadores, además de mejorar el clima
laboral para una mejor productividad del recurso humano, también
redujo las seguidas desvinculaciones.

6. Es necesario un seguimiento de las actividades de la cadena de

valor, para mejorar la calidad del producto y atención al cliente.
325
7. Es importante la implementación del mantenimiento autónomo para
posteriormente se implemente el mantenimiento preventivo. Se
debe tener presente que esto mejorará los costos y tiempos de
producción.

8. Es necesario para el control y gestión de las actividades de

producción, el uso de formatos y registros, con la finalidad de
mejorar los porcentajes de productividad, eficacia y eficiencia.

9. En la realización de una redistribución en planta no se deben

seguir pasos improvisados, por el contrario, se deben contar con
modelos y técnicas adecuadas, como el método de planeación
sistemática de la distribución; para lograr una eficaz y eficiente
organización de cada uno de los factores que intervienen en ella y
de esta manera optimizar tanto herramientas, como espacio y
dinero.

10. No se debe caer en el error de considerar únicamente como

objetivo de la distribución el incremento de productividad y la
reducción de costos. Es también importante enfocar el diseño que
hagamos al factor hombre, una correcta distribución en planta
mejorará el nivel de vida de los trabajadores y sus condiciones de
trabajo.

11. Se recomienda tener una mayor sensibilidad al evaluar los

indicadores dado que el periodo en cuanto se evalúa no debe ser
muy corto, porque las mejoras no se notaran muy diferenciadas.

12. Se debe tener en consideración todos los factores que se

evaluaron en la primera etapa de este proyecto de tesis, para
identificar en cuanto se ha mejorado o ha decrecido dichos
indicadores, para un mejor análisis.

13. Todos los indicadores tanto como operativos y de gestión, deben

estar alineados con los objetivos estratégicos y estos con el árbol
del problema para una mejor integración.

326
14. Para obtener un valor más exacto de los costó que intervienen en
el financiamiento se recomienda utilizar una data historia de
fuentes confiables.

15. Para evaluar el análisis de escenarios se debe tener en cuenta el

costo unitario de los materiales o los factores que son
fundamentales, los mismos que deberán tener gran impacto en el
proyecto.

16. Se recomienda proyectar la demanda de acuerdo con la data

histórica de demanda que se haya obtenido por parte de la
empresa en estudio, el cual puede tomar una proyección mensual
bimestral o trimestralmente, debido a la corta duración del
proyecto.

327
 FUENTES DE INFORMACIÓN

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330
 ANEXOS

1. Descripción de la empresa
2. Lluvia de ideas
3. Diagrama de causa efecto
4. Matriz 5W-1H
5. Árbol de problema y objetivo
6. Analisis de ventas
7. Producto Patron
8. Diagrama de flujo
9. Diagrama de Recorrido DOP y DAP
10. Toma de tiempo
11. Indicadores de Gestión
12. Elección de la metodología
13. Radar estratégico
14. Diagnostico situacional
15. Direccionamiento estratégico
16. Diagnóstico de la matriz EFI
17. Diagnóstico de la matriz EFE
18. Matriz de perfil competitivo
19. Matriz de relaciones
20. Estándar de la gestión por procesos
21. Estándar de la integración por procesos
22. Organigrama por Procesos
23. Check list ISO 9001:2015

331
24. Análisis de merma y defectuosos
25. Despliegue de la función de la calidad
26. Análisis modal de fallo y efecto
27. Cartas de control y capacidad del proceso
28. Costo de la calidad
29. Indicadores de Mantenimiento
30. Diagnostico de la producción
31. Síntomas de mejora en la distribución
32. Diagnostico del Sistema de gestión de SST.
33. Analisis inicial de accidentabilidad
34. Gestión del talento Humano
35. Índice inicial del clima laboral
36. Índice inicial de las 5´S
37. Índice de Reclamos y Devoluciones
38. Índice de Satisfacción del cliente
39. Índice de Percepción del cliente
40. Inversión del proyecto
41. Costos de fabricación
42. Gastos de operación
43. Capital de trabajo
44. Planeamiento estratégico corporativo
45. Balance Scorecard corporativo
46. Evaluación de matrices
47. Evaluación del mapa de procesos
48. Cadena de valor
49. Estandarización del proceso de confección
50. Políticas, manuales y formatos de calidad
51. Implementación de mejoras en mantenimiento
52. Implementación del plan de la gestión de la producción
53. Disposición de planta
54. Software de distribución - CORELAP 1.0
55. Software de distribución - FACILITY LAYOUT
56. Implementación de SST
57. Implementación de 5s
58. Verificar la gestión de la calidad

332
59. Verificar la gestión de la producción
60. Verificar el desempeño laboral
61. ROI de capacitaciones
62. Verificar el índice de la cadena de valor

333
 Anexo 01
Descripción de la empresa

Estructura Organizacional

La estructura organización de la empresa en estudio (ANAZER SAC ) se

determina mediante un organigrama general y funcional para una mejora
apreciación de las funciones de cada responsable de la empresa.

 Organigrama General: la estructura que actualmente cuenta la

empresa distribuido en cuatro pilares de bajo del gerente general
(Dueño), jefe administrativo, comercio y marketing, jefe de
producción, jefe de calidad y desarrollo.

Gerente General

JEFE DE JEFE DE COMERCIO

JEFE DE JEFE DE CALIDAD Y
ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
PRODUCCIÓN DESARROLLO

SUPERVISOR DE
ANALISTA ASISTENTE DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
CALIDAD DE
CONTABLE RR.HH VENTAS LOGISTICA TEXTIL MANTENIMIETO DISEÑO
ACABADO

AUXILIAR DE
SOPORTE AUXILIAR DE
SEGURIDAD ENCARGADO DE ENCARGADO DE AUXILIAR DE
TECNICO ALMACÉN Y MUESTRISTA DISEÑADOR
INTERNA ACABADO COSTURA CALIDAD
DESPACHO

ENCARGADO DE
CORTE

Figura 207 Organigrama general.

Fuente: La empresa.

Descripción del Proceso productivo

Otro de los puntos importantes para conocer a la empresa en sí, es

determinar los procesos productivos que posee cada área de la
organización, para conocer y ambientarse de sus responsabilidades.

 Corte: Esta es la etapa inicial del proceso Productivo, en el cual se

despliega los rollos de tela en mesas largas, esperar que se asiente la
tela, posteriormente planchar la tela y córtalas en pliegues que tienen
medidas asignada por el área de desarrollo, la tela que está en planchas

334
 apilada una sobre otra, es recogida del ascensor de montacargas, para
posteriormente derivarlo a las mesas que están colocada en el área, la
tela es tendida y se espera un tiempo determinado por el supervisor de
producción, para determinar y supervisar algún encogimiento adicional
que haya en la tela, luego de ello los operario colocan los moldes que lo
determino el área de desarrollo, luego se procede al corte y embolsado
de los moldes de prensa, para derivarlo al área de confección . En esta
etapa es fundamental, que los moldes cortados, tengan las medidas
establecida por la ficha técnica que lo asigno el área de desarrollo, el
cual se encarga las auditoras de dicha área. Luego de este proceso se
deriva a los pisos de abajo que son el área de confección.

 Confección: Una vez derivado los moldes embolsados y cortados al área

de confección, la supervisora de área, deriva los moldes y partes a sus
operario, para los respetivos procedimientos establecido en la ficha de
minutaje (ficha en el cual se coloca todos los procesos que se realiza
para la elaboración de la prenda, además con los tiempo estándar
asignado empíricamente por el supervisor de confección). Una vez
terminado el proceso de confección, se procede al embolsado para
derivarlo al área de acabado y despacho.

 Acabado: Las prendas una vez embolsadas, son derivadas al área de

despacho para empaquetado en cajas con peso que son determinados
por el cliente. En este proceso, se tiene que asegura y supervisar que la
cantidad de prendas que están en cajas, sean igual o con una diferencia
de más menos 5% con respecto al pedio del cliente. Esta es la parte final
del proceso productivo en el cual los pedidos son recibidos en zonas
dadas para su embarque.

Producto

La empresa cuenta con una variedad de productos requerido por sus

clientes, pero cabe resaltar que una variedad de productos son estándares
para la empresa, que por su demandan son los más representativo en la

335
 organización, los cuales serán fundamentales para los posteriores analices
en el despliegue del proyecto.

PRODUCTOS

Polo para Dama Blusa para Dama

Tank top Trenza
Manga Larga

Polo para Dama c/ tiras Polo box para Mujer Pullover para Mujer

Figura 208. Productos de la empresa.

Fuente: La empresa.

Los diferentes productos que se muestran en la figura mostrada son

representativos para la empresa, en los diversos clientes importantes que
cuenta la empresa.

Entorno de la empresa

Luego del análisis interno de la empresa, llega el punto de mostrar el

análisis externo en el cual cuenta con los clientes y competidores.

 Principales Clientes: los principales clientes están situados concentrado

en EE.UU.

336
Figura 209 Principales Clientes.
Fuente: La empresa.

Estos principales clientes ayudaran para el análisis de calidad actual en el

que cuenta la empresa y cuáles son los puntos de inicio para la mejora.

Principales competidores

Los principales competidores que posee la empresa actualmente, los

cuales se dedican al rubro de confección y prendas de exportación y
nacional.

Tabla 77
Principales competidores.

EMPRESAS LOGO

Confecciones Textimax S A

Peru Fashions S.A.C.

Consorcio Carolina S.A.C.

Corporación Texpop S.A.

Fuente: La empresa.

Estos competidores, serán parte fundamental para el análisis de

competidores en el punto estratégico del proyecto.

337
 Anexo 02
Lluvia de ideas

Se muestra las ideas recolectadas por todos los participantes en la

reunión dada.
Tabla 78
Lluvia de ideas
N° Ideas
1 Falta de Planeamiento Estratégico
2 Falta de Indicador de Gestión Estratégico
3 Falta de Direccionamiento
4 Inadecuado Misión, Visión y Objetivos
5 Falta de control de calidad
6 Carencia de Controles Estadísticos en los Procesos
7 No Utilizan Herramientas de Control de Calidad para el Control y Mejoramiento de los Procesos
8 No Existe Aseguramiento de la Calidad
9 Falta de un Manual y Procedimiento de Calidad
10 Falta de herramientas de mejora hacia la satisfacción del cliente
11 Deficiente Mantenimiento a la Maquinaria
12 Carencia de un Plan de Mantenimiento Autónomo y Preventivo
13 Inadecuado análisis de operaciones
14 Inadecuado Control de la Producción
15 Carencia de Procedimiento y Registro de Control
16 Inadecuado Planificación de la Producción
17 Ineficiente Proyección de la demanda
18 Falta de un plan de requerimiento de materiales
19 Inadecuado condición de seguridad
20 Inadecuado Distribución de Planta
21 Proceso no Estandarizado
22 Falta de un balance de línea
23 Inadecuado orden y limpieza
24 Desmotivación del Personal
25 Inadecuada condiciones de trabajo
26 Falta de un plan de Seguridad y Salud Ocupacional
27 Falta de Identificación de Riesgos en las Actividades (IPER)
28 Falta de Técnicas de Motivación
29 Falta de Capacitación al Personal
30 Inadecuado clima laboral
31 Elevado índice de accidentes.
32 Demora en los procesos
33 Ineficiente sistema de Comunicación entre Áreas al Extraer Información
34 Inexistente Mapa de procesos
35 Falta de caracterización de procesos
36 Inexistente Mapeo de cadena de valor
37 Elevado índice de máquinas paradas.
38 Falta de capacitación de personal.
39 Carencia de un sistema de planeamiento.
40 Existencia de tiempos muertos.
41 falta de radar estratégico
42 Evaluar y definir los planes que debería tomar la empresa por la alta gerencia
43 Falta de evaluación de las metas de la empresa
44 Inadecuado control de tiempo entre áreas
45 Falta de procedimientos de limpieza en cada área
46 Falta de generación de valor en los productos
47 Falta de un SIPOC en la empresa
48 Gran cantidad de máquinas inutilizables
49 Paradas por falta de material
50 Pedidos de materiales no asignado a un responsable por área

Fuente: La empresa.

Las ideas mostradas en la tabla adjunta, son el punto inicial para las
evaluaciones posteriores con las diversas herramientas de mejora para
llegar posteriormente a un árbol de problema.
338
 Anexo 03
Diagrama de causa efecto

Los diagramas formados son de las ideas de las posibles causas y

problema que puedan estar afectando al problema central que es la baja
productividad en la empresa. Se muestra el despliegue de los 6 diagramas
formados.

 Falta de gestión estratégica: en este diagrama se considera los métodos

y factor humano que puedan estar afectando al problema de la mala
gestión estratégica.

Medio Ambiente Metodos

Falta de radar
estratégico
Falta de planeamiento
Estratégico

Falta de indicadores
Evaluar y definir los De gestión estratégico
planes que debería
tomar la empresa
por la alta gerencia

Falta de gestión estratégica

Falta de
direccionamiento
Inadecuado misión,
Visón, y objetivos
Establecer la matriz
FODA de la empresa
Falta de evaluación
de las metas de
Materiales Maquinaria Factor humano la empresa

Figura 210 Diagrama de falta de gestión estratégico.

Fuente: La empresa.

 Inadecuado gestión de la calidad: el problema de la mala calidad que

está pasando en la empresa son afectados por los métodos y
maquinaria que no están siendo empleados correctamente.

339
 Metodos

Medio Ambiente Carencia de análisis y Falta de manuales de calidad y

Controles en los procesos Políticas de calidad

Falta de control
De calidad Inexistente aseguramiento
De la calidad

No utilizan herramientas Falta de herramientas de

De control de calidad para Mejora hacia la satisfacción
El mejoramiento de los Del cliente
Procesos

Inadecuado gestión de la calidad

Elevado índice de
maquina paradas

Deficiente mantenimiento
De la maquinas

Carencia de un plan de
Mantenimiento preventivo
Materiales Factor humano Maquinaria Y autónomo

Figura 211 Diagrama de inadecuada gestión de la calidad.

Fuente: La empresa.

 Inadecuado gestión de la producción: la mala gestión de la producción

son afectados por tres puntos: los métodos, materiales, y medio
ambiente (entorno) que no están haciendo bien empleados.

Maquinaria Metodos Falta de un balance de linea

Inadecuado planificación
Carencia de procedimiento De la producción
Y registro de control

Inadecuado control Ineficiente proyección

De la producción De la demanda

Proceso no estandarizado Falta de un plan de

requerimiento
Inadecuado análisis de de materiales
operaciones

Inadecuado gestión de la producción

No se cuenta con tela
Para los moldes Demora en los procesos

Paradas por Inadecuado distribución

falta de material De planta

Pedidos de materiales Existencia de tiempos

No asignado a un muertos
Responsable por área Inadecuado control
De tiempos entre areas

Factor humano Materiales Medio Ambiente

Figura 212 Diagrama de inadecuado gestión de la producción.

Fuente: La empresa.

 Inadecuado desempeño laboral: los trabajadores y empleados de la

empresa están siendo afectados por tres puntos: los métodos

340
 empleados, el medio ambiente y el factor humano, los cuales serán
analizados independientemente.

Medio Ambiente Metodos

Falta de procedimientos Falta de un plan de seguridad

De limpieza en cada área Y salud ocupacional

Inadecuada condiciones Inadecuada condición

De trabajo De seguridad

Inadecuado orden y Falta de identificación de

limpieza Riesgos en las actividades Elevado índice de
accidentes
Inadecuado desempeño
laboral
Falta de capacitación
Falta de técnicas de Al personal
motivación

Inadecuado clima
laboral

Desmotivación
del personal
Maquinaria Materiales Factor humano Falta de capacitación
Al personal

Figura 213 Diagrama de inadecuado desempeño laboral.

Fuente: La empresa.

 Inadecuado gestión de procesos: la falta de una gestión de los proceso

en la empresa son debido a los métodos que no están siendo empleados
para la gestión del mismo.

Metodos
Medio Ambiente Falta de generación de
Valor en los productos
Falta de clasificación de las
Inexistente mapeo
Áreas en la empresa
De cadena de valor
Inexistente mapa
De procesos
Falta de caracterización
Ineficiente sistema de De procesos
Comunicación entre
Áreas al Extraer Información Falta de un SIPOC
En la empresa
Inadecuado gestión
de procesos

Maquinaria Materiales Factor humano

Figura 214 Diagrama de inadecuado gestión de procesos.

Fuente: La empresa.

 Baja productividad: el problema central son afectados por las diferentes

causas que originan los problemas secundarios de este análisis, los
cuales servirán como punto de partida para el análisis por pilar para un
diagnóstico y posteriormente a propuestas de mejoras.

341
 Maquinaria Falta de un plan de seguridad Metodos Falta de clasificación de las
Y salud ocupacional Áreas en la empresa
Ineficiente sistema de
Inadecuada condición Comunicación entre
De seguridad Áreas al Extraer Información

Falta de identificación de Inexistente mapa

Riesgos en las actividades Elevado índice de De procesos
accidentes Falta de caracterización
Falta de generación de De procesos
Valor en los productos Falta de un SIPOC
En la empresa Falta de herramientas de
Elevado índice de Mejora hacia la satisfacción
maquina paradas Inexistente mapeo
Del cliente
De cadena de valor
Inexistente aseguramiento
Carencia de procedimiento De la calidad
Deficiente mantenimiento Y registro de control Falta de manuales de calidad y
De la maquinas Políticas de calidad
Inadecuado control
De la producción Falta de un plan de
Carencia de un plan de requerimiento Ineficiente proyección
Mantenimiento preventivo de materiales De la demanda
Proceso no estandarizado
Y autónomo
Inadecuado planificación
Inadecuado análisis de De la producción
Gran cantidad de
No utilizan herramientas operaciones Falta de un balance de linea
Maquinas inutilizables
De control de calidad para
Carencia de análisis y Evaluar y definir los
El mejoramiento de los
Controles en los procesos Falta de indicadores planes que debería
Procesos
De gestión estratégico tomar la empresa
Falta de control por la alta gerencia
Falta de radar
De calidad
estratégico
Falta de planeamiento
Estratégico Baja productividad
Falta de capacitación en la empresa ANAZER S.A.C.
Al personal
Demora en los procesos
Falta de técnicas de
No se cuenta con tela motivación Inadecuado distribución
Para los moldes Inadecuado clima De planta
laboral
Paradas por Existencia de tiempos
falta de material muertos Falta de procedimientos
Desmotivación De limpieza en cada área
Inadecuado control
Pedidos de materiales del personal Falta de capacitación De tiempos entre areas
No asignado a un Al personal
Inadecuada condiciones
Responsable por área
Falta de evaluación De trabajo
Falta de de las metas de Inadecuado orden y
direccionamiento la empresa limpieza
Inadecuado misión,
Visón, y objetivos
Establecer la matriz
FODA de la empresa

Materiales Factor humano Medio Ambiente

Figura 215 Diagrama de baja productividad.

Fuente: La empresa

342
 Anexo 04
Matriz 5W-1H

La herramienta 5W-1H estructura las causas más relevantes que originen los problemas secundarios de cada pilar.

Tabla 79
5W-1H

343
344
Fuente: la Empresa.

Este diagrama muestra de forma ordenada, que causas originan cada problema secundario, con esta tabla se podrá determinar
el análisis siguiente, que es la construcción del árbol de problemas y de objetivos del proyecto de tesis.

345
 Anexo 05
Árbol de problema y objetivo

Baja Rentabilidad en la
empresa Anazer S.A.C.

Disminución de
Ingresos

Incremento en los
Precios Perdida de Clientes y
Potenciales Clientes

Baja
Competitividad
Mala Imagen ante los
Clientes

Dificultad para
Incomodidad del
Implementar
Cliente
Acciones de
Incrementos de las Aumentos de Mejoras
horas Extras de Tercerización de
Trabajos Procesos Retrasos en los
despachos de
Pedidos

Baja Productividad Empresa

ANAZER S.A.C.

Inadecuada Inadecuada Inadecuado Inadecuada

Falta de Gestión Gestión de la Desempeño
Gestión de la Gestión de
Estratégica Producción Laboral
Calidad procesos

Falta de Falta de Inexistente Deficiente Inadecuado Inadecuado Ineficiente Inadecuada Inadecuada Inadecuadas Inexistente Inexistente
Falta de Control Inadecuado
Planeamiento Indicadores de Aseguramiento Mantenimiento Control de la Planificación de control Distribución de condiciones de Áreas de Mapa de Mapeo de
de calidad Clima Laboral
Estrategico Gestión de la Calidad a la Maquinaria Producción la Producción Logístico Planta Seguridad Trabajo Procesos Cadena de Valor
Estratégico
Falta de
Carencia de Falta de un Carencia de un Carencia de Inadecuado Falta de un Plan Falta de un plan Falta de Falta de
Falta de Proceso no Caracterización
análisis y Manual y programa de Procedimiento y Balance de de de Seguridad y Técnicas de Concientización
Direccionamiento Estandarizado de Procesos
Controles de Politicas de mantenimiento, Registro de Línea Requerimiento Salud Motivación sobre el orden y
mermas y Calidad Autónomo y Control de Materiales Ocupacional Limpieza
productos Preventivo
Falta de
defectuosos.
Capacitación al
Personal
Inadecuado No Utilizan Ineficiente Ineficiente Inadecuada Falta de
Misión, Visión y Herramientas métodos de análisis de designación de Identificación
Objetivos de Control de mejora hacia la operaciones maquinas de Riesgos en Desmotivación
Calidad para el Satisfacción del las Actividades del Personal
Control y Cliente (IPER)
Mejoramiento
de los Procesos

Figura 216 Árbol de problemas

Fuente: La empresa.

346
 Alta Rentabilidad en la
empresa ANAZER S.A.C.

Disminucion en los Aumentos de los

Precios Ingresos

Aumento de Clientes
y Potenciales Clientes

Mejor Imagen ante

los Clientes
Alta
Competitividad

Satisfacción del
Cliente
Implementación
Disminución de las Disminucion de de Acciones de
horas Extras de Tercerización de Mejoras
Trabajos Procesos Disminución en los
despachos de
Pedidos

Aumento de Productividad en la
Empresa ANAZER S.A.C.

Eficiente Eficiente Eficiente Adecuado Adecuada

Gestión Gestión de la Gestión de la Desempeño Gestión de
Estratégica Calidad Producción Laboral procesos

Implementación Implementación Implementación Adecuado Eficiente Eficiente Efeciente Adecuada Adecuada Adecuada Implementación Implementación
Implementación Adecuado
de Indicadores de control de de los Mantenimiento Control de la Planificación de control Distribución de condición de Condición de del Mapa de del Mapeo de
del Clima Laboral
de Gestión Calidad Aseguramiento a la Maquinaria Producción la Producción Logístico Planta Seguridad Trabajo Procesos Cadena de Valor
Planeamiento
Estratégico de la Calidad
Estratégico

Implementación Implementacion de Implementación Implementación Implementación Implementación Aplicacion de Adecuado Implementación de

Implementación Implementacion
un programa de Procesos de un Balance de un Plan de de un plan de Técnicas de Orden y la Caracterizaciones
del de análisis y de un Manual y de
mantenimiento, Estandarizado de Línea Requerimiento de Seguridad y Motivación Limpieza de los Procesos
Direccionamiento Controles de Políticas de Procedimiento y
mermas y Autónomo y Registro de Materiales Salud
Calidad
productos Preventivo Control Ocupacional Implementación
Misión, Visión y defectuosos de
Adecuado Adecuada Capacitaciónes
Objetivos bien Implementación
Implementación análisis de designación de al Personal
Estructurado Utilización de e Identificación
de métodos de operaciones maquinas
Herramientas de Riesgos en
de Control de mejora hacia la las Actividades Personal
Calidad para el Satisfacción del (IPER) Motivado
Control y Cliente
Mejoramiento
de los Procesos

Figura 217 Árbol de Objetivos

Fuente: La empresa.

347
 Anexo 06
Análisis de ventas

Las ventas (en dólares) recopiladas de la empresa son del periodo 2013
hasta 2016, como se puede observar en la tabla adjunta.

Tabla 80.
Datos de las ventas 2013-2016.

Fuente: La empresa.

Ademas las unidades (Prendas) vendidas en el periodo 2013-2016.

Tabla 81.
Datos de las unidades Vendidas 2013-2016.

Fuente: La empresa.

Luego de mostras las ventas y unidades vendidas, se analizo mediante

clasificacion ABC sobre los clientes con mayor predominancia en la
empresa.

348
Tabla 82.
Cuadro resumen de clasificación ABC.

Fuente: La empresa.

Como se puede puede observar en la figura adjunta, free people tiene la

mayor cantidades de unidades vendidas en los diferentes años de estudio,
reatificando lo analizado en la clasificacion ABC como cliente representativo
de las ventas anuales que tiene la empresa. Cabe resaltar ademas en la
figura que en estos ultimos años el crecimiento de las ventas de las prendas
se ha ido mantenimiento con un crecimiento minimo.

349
 Anexo 07
Producto Patron

Los datos mostrados son de las ventas realizadas de los diferentes

productos que comercializa la empresa en el periodo 2016.

Tabla 83.
Unidades Vendidas por Producto- 2016.

Fuente: La empresa.

Tabla 84.
Ventas realizadas por Producto- 2016.

Fuente: La empresa.

350
Tabla 85.
Cuadro resumen de Producto Patrón.

Fuente: La empresa.

Como se puede observar en las ultimas graficas, el producto con mayor

representacion es Tank Top trenza con un porcentaje de casi el 50% de las
ventas e ingresos totales de la organización, considerandolo como el unico
producto patron para este proyecto de tesis para los posteriores analises a
realizar en las diferentes areas de

351
 Anexo 08
Diagrama de flujo

En la gráfica adjunta se muestra el diagrama de recorrido que sigue el

producto patrón en desde el inicio de las operaciones productivas

RECEPCIÓN ALMACÉN
TELA Y AVIOS TELA

BLOQUEO

CORTE

ENUMERADO
CLASIFICADO
DESPACHO
HABILITADO PRENDAS
HABILITADAS
PRENDA DE PRENDA DE NO
1ERA 2DA RECUPERABLE

RECEPCIÓN
ALMACÉN DE
COSTURA PRENDAS
AVIOS CONFECCIONADAS RECUPERABLE

ATRAQUE DE ACABADO
TRENZA

EMPAQUETADO
FINAL

PESADO/ STICK

DESPACHO CONTEINER

Figura 218. Diagrama de Flujo general

Fuente: La empresa.

352
 Anexo 09
Diagrama de Recorrido DOP y DAP

En este punto se presentara los diagrama de operaciones y el análisis de

operaciones para entender las actividades y procesos que intervienen en la
producción del producto patrón.

CUELLO DELANTERO ESPALDA

1.00 min 3 Fijar contorno

Cuello Unir
0.67 min hombros
1

0.60 min 4 Marcar cuello 0.67 min Simetria de

2
hombros

1.00 min 5 Pegar Cuello

TAPETE

Pegar Tapete
0.86 min 6 Escote Espalda

1.20 min 7 Hacer basta

de Sisas

Hacer atraque
0.75 min 8
de sisas

0.86 min 9 Hacer basta

faldón

Hacer atraque
0.75 min 10 basta faldón

0.86 min 11 Cerrar costado

TRENZAS
1.43 min Atraque de trenzas
12
ETIQUETA

0.75 min Pegar Etiqueta

13
PLAQUITA

1.36 min 14 Pegar Plaquita

1.33 min Inspección Final

1

PRENDA TANK TOP

TRENZA

Figura 219. Diagrama de operaciones - Bloqueo.

Fuente: La empresa.

353
Figura 220. Diagrama de análisis de operaciones.
Fuente: La empresa.

La figura mostrada, explica los diferentes procesos productivos que pasa

los productos de la empresa en estudio, el cual de una manera explicativa
resume el recorrido para un mayor entendimiento.

354
 Arriba
ÁREA DE
DESPACHO Arri ba

ÁREA DE
ARCHIVOS

ALMACÉN DE
PRODUCTO
TERMINADO

ÁREA DE OFICINAS DE AREA

BLOQUEO TEXTIL
LIBRE 2 ÁREA DE
COMEDOR
CONFECCIÓN

TALLER
ÁREA DE DE
CAPACITACIÓN MANTE
NIMIEN
Arri ba TO
ASCENSOR
PARA
ALMACEN TELAS
DE AVIOS
ALMCÉN DE TELAS

PATIO

ALMACEN DE
PRODUCTO OFICINA

V
DEFECTUOSO LIBRE 1
ÁREA LIBRE 1
GARAJE ÁREA DE CORTE
RECEPCIÓN
DE TELA TIENDA
GARITA DE
CONTROL

Figura 221. Diagrama de Recorrido.

Fuente: La empresa.

EL diagrama mostrado es un bosquejo del recorrido en las diferentes áreas que pasa cada producto hasta su despacho.

355
 Anexo 10
Toma de tiempo

Para obtener una adecuada toma de tiempos es necesario identificar la

escala de actividades, identificando la valoración de actividad a considerar
para los colaborares en estudio, la siguiente tabla es la escala de
valoraciones:

Tabla 86.
Escalas de valoraciones.

Velocidad de
Escalas
marcha
0-100 Descripción del desempeño
60 - 80 75-100 100-133 (Norma (m/h) (km/h)
británica)

0 0 0 0 Actividad nula

Muy lento; movimiento torpes, inseguros; el

40 50 67 50 colaborador parece medio dormido y sin interés 2 3,2
en el trabajo.

Constante, resuelto, sin prisa, como de

colaborador no pagado a destajo, pero bien
60 75 100 75 3 4,8
dirigido y vigílado; parece lento, pero no pierde
tiempo adrede mientras lo observan.

100 Activo, capaz, como de obrero calificado medio,

80 100 133 (Ritmo pagado a destajo; logra con tranquilidad el nivel 4 6,4
tipo) de calidad y precisión fijado.

Muy rápido; el colaborador actúa con gran

seguridad destreza y coordinación de
100 125 167 125 5 8,0
movimientos, muy por encima de las del
colaborador calificado.

Excepcionalmente rápido; concentración y

esfuerzo intenso sin probabilidad de durarpor
120 150 200 150 6 9,6
largos períodos atuación, que solo es alcanzada
por pocos trabajadores sobresalientes

Fuente: Introducción al estudio de trabajo – OIT

Para la presente evaluación de tiempos a desarrollar, hemos considerado

una valoración de actividades de 100, teniendo en cuenta que los
colaboradores encuentran aptos y calificados para desarrollo de sus
actividades diarias en el proceso de confección.

356
 Además de considerar el valor de la actividad, también es necesario
realizar el cálculo de los suplementos que intervienen en la ejecución de una
operación normal, cuyo valor afectara en el cálculo de los tiempos
observados en el proceso de confección. A continuación detallaremos dichos
cálculos:

Tabla 87.
Escalas de valoraciones.

CALCULO DEL SUPLEMENTO DE FATIGA PUNTOS

1 Furza ejercida -
TENSIÓN FISICA DEBIDA 2 Postura 2
3 Vibraciones 2
AL TRABAJO 4 Ciclo (tipo) -
5 Ropa (Incomodidad) -
1 Concentración o Ansiedad 7
TENSIÓN MENTAL 2 Monotonía 3
DEBIDA AL TRABAJO 3 Tensión Visual 8
4 Ruido 2
1 Temperatura con Humedad -
TENSIÓN FÍSICA / 2 Ventilación 1
MENTAL DEBIDO A LAS 3 Gases -
CONDICIONES DE 4 Polvos 2
TRABAJO 5 Suciedad -
6 Presencia de Agua -
TOTAL DE PUNTOS 27
COEFICIENTE A APLICAR 14%

CALCULO DE OTROS SUMPLENTOS

NECESIDADES 1 Servicios Higenicos
4%
PERSONALES ( 4% - 7%) 2 Tomar agua mineral
1 Charla semanal
DISTURBIOS INEVITABLES 2%
2 Inducciones
TOTAL DE SUPLEMENTOS (%) 20%

Fuente: La empresa

El resultado total obtenido del cálculo de los suplementos es de 20%,

coeficiente que se aplicara para el cálculo de los tiempos estándares, los
cuales permitirán determinar la cadencia del proceso de confección.

357
Tabla 88.
Operaciones de Confección de la Prenda Tank Top Trenza

OPERACIÓN ELEMENTOS SIMBOLOS TIPO COMIENZO FINAL

Sujetar las secciones del
Emparejar Hombros U1 Tmp Emparejar secciones.
hombro.
1° UNIR Pasar la maquina Ingresar sección de tela a Cocer bordes de la
U2 Ttm
HOMBROS remalladora la máquina. tela con máquina.
Cortar hilo o tela
U3 Tmp Tomar la sección cocida. Cortar hilo sobrante.
sobrante
Coger el contorno del Tomar extremos del Extender contorno del
F1 Tmp
cuello cuello. cuello.
2° FIJAR
Pasar la recta por todo Ingresar sección del Cocer bordes de la
CONTORNO F2 Ttm
el contorno cuello a la máquina. tela con máquina.
CUELLO
Cortar hilo y tela
F3 Tmp Tomar la sección cocida. Cortar hilo sobrante.
sobrante
Tomar las secciones del Girar sección del
Voltear el cuello M1 Tmp
3° MARCAR cuello. cuello.
CUELLO Sujetar sección del Marcar sección del
Marcar cuello M2 Tmp
cuello. cuello.
Sujetar el cuello con la
Unir cuello con
P1 Tmp Tomar sección del cuello sección delantera y
delantero y espalda
4° PEGAR espaldar
CUELLO Pasar remalladora para Ingresar sección sujetada Cocer el cuellos con
P2 Ttm
todo el tramo a la máquina. los bordes de tela
Cortar hilo sobrante P3 Tmp Tomar la sección cocida. Cortar hilo sobrante.
Sujetar la sección de
5° PEGAR Coger la parte de la Tomar la sección de la
T1 Tmp la espalda con el
TAPETE espalda espalda
Tapete
ESCOTE
Unir tapete con la Ingresar sección del Cocer sección de tela
ESPALDA T2 Ttm
maquina recta cuello a la máquina. con la máquina.
Tomar las secciones de Unir secciones de
Sujetar hombro parte
S1 Tmp hombros de la espalda y hombros de la espalda
espalda y delantero
6° SIMETRIA delantera y delantera
DE HOMBROS Inspeccionar simetría S2 Tmp Sujetar secciones de tela Emparejar secciones.
Sujetar la sección Cortar tela e hilo
Cortar tela sobrante S3 Tmp
emparejada sobrante.
coger la parte delantera Tomar la sección Unir secciones de la
H1 Tmp
y espalda delantera y espalda espalda y delantera
7° HACER
pasar la recubridora por Ingresar sección sujetada Cocer los bordes de
BASTA DE H2 Ttm
los bordes del hombro a la máquina. tela
SISAS
cortar tela e hilo
H3 Tmp Tomar la sección cocida. Cortar hilo sobrante.
sobrante
coger la parte inferior Seleccionar la parte sujetar la parte
B1 Tmp
de la prenda inferior de la prenda inferior de la prenda
Tomar extremo inferidos Doblar tela atravesó
8° HACER doblar hacia adelante B2 Tmp
de la prenda de los bordes
BASTA
Ingresar sección de la Cocer sección de
FALDON pasar la recubridora por
B3 Ttm prenda doblada a la prenda doblada con
el doblado
máquina. la máquina.
cortar hilo sobrante B4 Tmp Tomar la sección cocida. Cortar hilo sobrante.
Sujeta prenda
Tomar costados de la Unir y Sujetar los
manteniendo la unión C1 Tmp
prenda. costados.
9° CERRAR de los costado
COSTADOS Pasar la remalladora Ingresar sección sujetada Cocer los costados de
C2 Ttm
por los costados a la máquina. la tela.
Cortar hilo sobrante C3 Tmp Tomar la sección cocida. Cortar hilo sobrante.

358
 OPERACIÓN ELEMENTOS SIMBOLOS TIPO COMIENZO FINAL
Sujetar la parte superior
Sujetar la prenda A1 Tmp Tomar la prenda.
de la prenda.
Ingresar sección la Cocer la prenda en
10° ATRAQUE Pasar maquina recta en
A2 Ttm prenda a la ambos lados con la
DE SISAS POR 2X ambos lados
máquina. máquina.
Tomar la sección
Cortar hilo sobrante A3 Tmp Cortar hilo sobrante.
cocida.
Sujetar la parte inferior
Sujeta prenda AT1 Tmp Tomar la prenda.
de la prenda.
11° ATRAQUE pasar recta en ambos Ingresar sección la Cocer la prenda en
DE FALDON POR lados, en las puntas AT2 Ttm prenda a la ambos lados con la
2X abierta del faldón máquina. máquina.
Tomar la sección
Cortar hilo sobrante AT3 Tmp Cortar hilo sobrante.
cocida.
Sujetar la etiqueta por
Sujetar etiquetas PE1 Tmp Tomar etiqueta.
el borde.
Seleccionar el área
Unir la etiqueta al área
Unir la etiqueta al cuello PE2 Tmp donde ira la
seleccionada
12° PEGAR etiqueta
ETIQUETAS Ingresar la Cocer la etiqueta en el
Pasar la recta para la
PE3 Ttm etiqueta a la área seleccionada con la
unión
máquina. máquina.
Tomar la sección
Cortar hilo sobrante PE4 Tmp Cortar hilo sobrante.
cocida.
Sujetar la parte inferior
Sujetar prenda PL1 Tmp Tomar la prenda.
de la placa.
Seleccionar el Hilo
Agarrar hilo y aguja PL2 Tmp Sujetar el Hilo y aguja.
13° PEGAR y aguja.
PLAQUITA coser por los bordes Iniciar el cocida en Finalizar cocida en el
PL3 Tmp
indicados el borde inferior borde superior
Tomar la sección
Cortar hilo sobrante PL4 Tmp Cortar hilo sobrante.
cocida.
Sujetar trenzas y unir en Sujetar las
TR1 Tmp Unir las trenzas.
los orificios marcados trenzas.
Ingresar las
14° ATRAQUE Pasar la recta en las Cocer las Trenzas con la
TR2 Tmp Trenzas a la
DE TRENZAS uniones dadas máquina.
máquina.
Cortar la trenza e hilo Tomar la sección Cortar hilo sobrante de
TR3 Tmp
sobrante la trenza. la trenza

Fuente: La empresa

Una vez determinado las operaciones del proceso de confección de la

prenda Tank Top, procedimos a definir los elementos de cada operación
tomando en cuenta el inicio y final en cada proceso, como se puede
observar en la tabla 16.

Una vez establecido los procesos, procedimos a realizar la toma de

tiempo, tomando en cuenta 20 observaciones por cada elemento,
permitiéndonos calcular el tiempo estándar, dichos cálculos se detallaran a
continuación en las siguientes tablas:

359
Tabla 89.
Tiempo estándar de la Operación Unir Hombros

1° OPERACIÓN: UNIR HOMBROS

T 8h 26 m Ap 13 15
E 8h 15 m Ci 11 26
T-E 11.95 m
T-E 11.95 m Ti 693.00
DC 717.0 sg Paros 30
Ap +Ci 24.0 sg Tej 663.00
DC 717.00 sg Error vuelta
∑ To 713.50 sg 0.49% 11.89
DIF 3.50 sg cero "e"

ELEMENTO U1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 6.27 110 6.89 47.50 105.26 105 5 689.18 Tiempo Menor : 600.97 ≈ 600 cs
2 6.92 95 6.58 43.28 95.24 95 0 657.85 Tiempo Mayor : 711.52
3 6.43 105 6.75 45.58 102.56 105 0 675.16 Valor H : 30.05 ≈ 30
4 6.76 95 6.42 41.24 97.56 100 -5 642.19
5 6.68 90 6.01 36.12 98.77 100 -10 600.97 F x d2 Fxd d F T LM
6 6.51 95 6.19 38.28 101.27 100 -5 618.70 0 0 0 2 600 615
7 6.27 110 6.89 47.50 105.26 105 5 689.18 6 6 1 6 630 645
8 6.92 100 6.92 47.95 95.24 95 5 692.48 24 12 2 6 660 675
9 7.01 95 6.66 44.31 94.12 95 0 665.68 45 15 3 5 690 705
10 6.18 105 6.49 42.15 106.67 105 0 649.20 16 4 4 1 720 735
11 6.40 100 6.40 40.92 103.09 105 -5 639.72 0 0 0 0 750 765
12 6.79 95 6.45 41.64 95.23 95 0 645.32 91 37 20 780
13 6.78 105 7.12 50.63 95.32 95 10 711.52
Valores Tn elemental
14 6.41 95 6.09 37.12 102.83 105 -10 609.30
15 6.58 105 6.91 47.71 100.25 100 5 690.75 m1 1.85
16 6.56 100 6.56 43.06 100.50 100 0 656.20 m2 4.55
17 6.63 100 6.63 43.93 99.50 100 0 662.80 σ 31.86 656.56 Cs ≈ 6.57 sg
18 6.61 95 6.28 39.45 99.75 100 -5 628.09 C.V 4.85%
19 6.68 95 6.34 40.24 98.77 100 -5 634.36
20 6.51 95 6.19 38.28 101.27 100 -5 618.70
TOTAL 131.90 130.77 856.89 -20
ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -1 %
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.39
ELEMENTO U2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 21.93 100 21.93 480.86 105.26 105 -5 2192.84 Tiempo Menor : 2087.82 ≈ 2087 cs
2 24.24 95 23.02 530.14 95.24 95 0 2302.49 Tiempo Mayor : 2462.91
3 22.51 95 21.38 457.11 102.56 105 -10 2138.02 Valor H : 104.39 ≈ 104
4 23.66 95 22.48 505.20 97.56 100 -5 2247.66
5 23.37 95 22.20 492.95 98.77 100 -5 2220.25 F x d2 Fxd d F T LM
6 22.79 105 23.93 572.82 101.27 100 5 2393.37 0 0 0 2 2087 2139
7 21.93 100 21.93 480.86 105.26 105 -5 2192.84 8 8 1 8 2191 2243
8 24.24 90 21.81 475.81 95.24 95 -5 2181.30 24 12 2 6 2295 2347
9 24.53 90 22.07 487.20 94.12 95 -5 2207.27 27 9 3 3 2399 2451
10 21.64 100 21.64 468.29 106.67 105 -5 2163.99 16 4 4 1 2503 2555
11 22.39 110 24.63 606.59 103.09 105 5 2462.91 0 0 0 0 2607 2659
12 23.78 90 21.40 457.85 92.09 95 -5 2139.75 75 33 20 2711
13 23.72 95 22.53 507.67 92.09 95 0 2253.15 Valores Tn elemental
14 22.45 100 22.45 503.90 102.83 105 -5 2244.78
15 23.02 105 24.18 584.48 100.25 100 5 2417.61
16 22.97 105 24.12 581.56 100.50 100 5 2411.55 m1 1.65
17 23.20 90 20.88 435.90 99.50 100 -10 2087.82 m2 3.75 2260.06 Cs ≈
18 23.14 100 23.14 535.47 99.75 100 0 2314.03 σ 105.42 22.60 sg
19 23.37 95 22.20 492.95 98.77 100 -5 2220.25 C.V 4.66%
20 22.79 100 22.79 519.57 101.27 100 0 2279.40
TOTAL 461.65 450.71 10177.19 -50
ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -2.5 %
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.16 ≈
ELEMENTO U3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 3.13 95 2.98 8.86 105.26 105 -10 297.60 Tiempo Menor : 297.60 ≈ 297 cs
2 3.46 95 3.29 10.82 95.24 95 0 328.93 Tiempo Mayor : 356.63
3 3.22 100 3.22 10.34 102.56 105 -5 321.51 Valor H : 14.88 ≈ 14
4 3.38 95 3.21 10.31 97.56 100 -5 321.09
5 3.34 95 3.17 10.06 98.77 100 -5 317.18 F x d2 Fxd d F T LM
6 3.26 100 3.26 10.60 101.27 100 0 325.63 0 0 0 2 297 304
7 3.13 110 3.45 11.87 105.26 105 5 344.59 5 5 1 5 311 318
8 3.46 100 3.46 11.99 95.24 95 5 346.24 28 14 2 7 325 332
9 3.50 95 3.33 11.08 94.12 95 0 332.84 36 12 3 4 339 346
10 3.09 100 3.09 9.56 106.67 105 -5 309.14 32 8 4 2 353 360
11 3.20 95 3.04 9.23 103.09 105 -10 303.87 0 0 0 0 367 374
12 3.40 105 3.57 12.72 92.09 95 10 356.63 101 39 20 381
13 3.39 100 3.39 11.48 92.09 95 5 338.82 Valores Tn elemental
14 3.21 105 3.37 11.34 102.83 105 0 336.72
15 3.29 100 3.29 10.82 100.25 100 0 328.93
16 3.28 95 3.12 9.72 100.50 100 -5 311.70 m1 1.95
17 3.31 100 3.31 10.98 99.50 100 0 331.40 m2 5.05 Cs ≈
18 3.31 95 3.14 9.86 99.75 100 -5 314.05 σ 15.64
326.62 3.27 sg
19 3.34 95 3.17 10.06 98.77 100 -5 317.18 C.V 4.79%
20 3.26 100 3.26 10.60 101.27 100 0 325.63
TOTAL 65.95 65.10 212.30 -30
ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -1.5 %
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.16 ≈
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
U1 Tmp 6.57 1.2 7.81 1 7.81 - - - 7.81 5.860
U2
U3
Ttm
Tmp
22.60
3.27
1.2
1.2
26.89
3.89
1
1
-
3.89
-
-
26.89
-
-
-
26.89
3.89
20.171
2.915
93 p/hora

Tiempos Normales (sg) 11.70 0.00 26.89 0.00 38.59

Tiempos Optimos (sg) 8.77 0.00 20.17 0.00 28.95

Fuente: La Empresa

360
 Tabla 90.
Tiempo estándar de la Operación Fijar Contorno Cuello
2° FIJAR CONTORNO CUELLO
T 8h 47 m Ap 11 30
E 8h 30 m Ci 11 47
T-E 17.2 m
T-E 17.2 m Ti 1010
DC 1032 sg Paros 40
Ap +Ci 22 sg Tej 970
DC 1032 sg Error vuelta
∑ To 1029.74 sg 0.22% 17.16
DIF 2.26 sg cero "e"
2° FIJAR CONTORNO CUELLO
ELEMENTO F1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 9.66 105 10.14 102.84 100.20 100 5 1014.10 Tiempo Menor : 856.16 ≈ 856 cs
2 9.70 95 9.21 84.86 99.80 100 -5 921.19 Tiempo Mayor : 1014.10
3 9.68 95 9.19 84.52 100.00 100 -5 919.35 Valor H : 42.81 ≈ 42
4 9.68 95 9.19 84.52 100.00 100 -5 919.35
5 9.51 90 8.56 73.30 101.73 100 -10 856.16 F x d2 Fxd d F T LM
6 9.84 95 9.35 87.42 98.33 100 -5 934.98 0 0 0 2 856 877
7 9.71 100 9.71 94.22 99.70 100 0 970.65 5 5 1 5 898 919
8 9.65 95 9.17 84.01 100.30 100 -5 916.60 28 14 2 7 940 961
9 9.72 100 9.72 94.40 99.60 100 0 971.61 45 15 3 5 982 1003
10 9.64 95 9.16 83.85 100.40 100 -5 915.68 16 4 4 1 1024 1045
11 9.70 100 9.70 94.03 99.80 100 0 969.68 0 0 0 0 1066 1087
12 9.66 95 9.18 84.18 92.09 100 -5 917.52 94 38 20 1108
13 9.46 105 9.94 98.76 92.09 100 5 993.77 Valores Tn elemental
14 9.89 95 9.40 88.28 97.85 100 -5 939.58
15 9.97 100 9.97 99.36 97.09 95 5 996.77
16 9.39 100 9.39 88.12 103.09 105 -5 938.71 m1 1.90
17 9.65 95 9.17 84.01 100.30 100 -5 916.60 m2 4.70 Cs ≈
18 9.71 90 8.74 76.31 99.70 100 -10 873.58 σ 43.85
937.50 9.37 sg
19 9.89 95 9.40 88.28 97.85 100 -5 939.58 C.V 4.68%
20 9.46 95 8.99 80.84 102.25 100 -5 899.13
TOTAL 193.55 187.25 1756.12 -65
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 2.80 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -3.25 %

ELEMENTO F2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 33.80 105 35.49 1259.78 100.20 100 5 3549.34 Tiempo Menor : 3039.24 ≈ 3039 cs
2 33.94 100 33.94 1151.84 99.80 100 0 3393.87 Tiempo Mayor : 3634.69
3 33.87 95 32.18 1035.39 100.00 100 -5 3217.74 Valor H : 151.96 ≈ 151
4 33.87 95 32.18 1035.39 100.00 100 -5 3217.74
5 33.30 95 31.63 1000.48 101.73 100 -5 3163.04 F x d2 Fxd d F T LM
6 34.45 95 32.72 1070.89 98.33 100 -5 3272.44 0 0 0 3 3039 3115
7 33.97 100 33.97 1154.14 99.70 100 0 3397.26 6 6 1 6 3190 3266
8 33.77 95 32.08 1029.18 100.30 100 -5 3208.09 36 18 2 9 3341 3417
9 34.01 90 30.61 936.72 99.60 100 -10 3060.58 9 3 3 1 3492 3568
10 33.74 100 33.74 1138.08 100.40 100 0 3373.55 16 4 4 1 3643 3719
11 33.94 100 33.94 1151.84 99.80 100 0 3393.87 0 0 0 0 3794 3870
12 33.80 90 30.42 925.55 92.09 100 -10 3042.29 67 31 20 3945
13 33.13 95 31.47 990.33 92.09 100 -5 3146.95 Valores Tn elemental
14 34.62 105 36.35 1321.10 97.85 95 10 3634.69
15 34.89 95 33.14 1098.44 97.09 95 0 3314.27
16 32.85 95 31.21 974.19 103.09 105 -10 3121.21 m1 1.55
17 33.77 90 30.39 923.70 100.30 100 -10 3039.24 m2 3.35 3274.78 Cs ≈
18 33.97 100 33.97 1154.14 99.70 100 0 3397.26 σ 146.98 32.75 sg
19 34.62 95 32.89 1081.44 97.85 95 0 3288.53 C.V 4.49%
20 33.13 100 33.13 1097.32 102.25 100 0 3312.58
TOTAL 677.42 655.45 21529.93 -55
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.69 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -2.75 %

ELEMENTO F3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 4.83 100 4.83 23.32 100.20 100 0 482.90 Tiempo Menor : 445.89 ≈ 445 cs
2 4.85 95 4.61 21.21 99.80 100 -5 460.60 Tiempo Mayor : 530.66
3 4.84 100 4.84 23.41 100.00 100 0 483.87 Valor H : 22.29 ≈ 22
4 4.84 95 4.60 21.13 100.00 100 -5 459.68
5 4.76 95 4.52 20.42 101.73 100 -5 451.86 F x d2 Fxd d F T LM
6 4.92 100 4.92 24.22 98.33 95 5 492.10 0 0 0 2 445 456
7 4.85 105 5.10 25.97 99.70 100 5 509.59 9 9 1 9 467 478
8 4.82 110 5.31 28.16 100.30 100 10 530.66 24 12 2 6 489 500
9 4.86 95 4.62 21.30 99.60 100 -5 461.52 18 6 3 2 511 522
10 4.82 100 4.82 23.23 100.40 100 0 481.94 16 4 4 1 533 544
11 4.85 95 4.61 21.21 99.80 100 -5 460.60 0 0 0 0 555 566
12 4.83 105 5.07 25.71 92.09 100 5 507.05 67 31 20 577
13 4.73 100 4.73 22.39 92.09 105 -5 473.23 Valores Tn elemental
14 4.95 95 4.70 22.07 97.85 100 -5 469.79
15 4.98 100 4.98 24.84 97.09 95 5 498.39
16 4.69 95 4.46 19.88 103.09 105 -10 445.89 m1 1.55
17 4.82 100 4.82 23.27 100.30 100 0 482.42 m2 3.35 Cs ≈
18 4.85 95 4.61 21.26 99.70 100 -5 461.06 σ 21.41
480.44 4.80 sg
19 4.95 95 4.70 22.07 97.85 95 0 469.79 C.V 4.46%
20 4.73 100 4.73 22.39 102.25 100 0 473.23
TOTAL 96.77 95.56 457.47 -20
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.05 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -1 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
F1 Tmp 9.37 1.2 11.16 1 11.16 - - - 11.16 8.367
F2
F3
Ttm
Tmp
32.75
4.80
1.2
1.2
38.97
5.72
1
1
-
5.72
-
-
38.97
-
-
-
38.97
5.72
29.227
4.288
64 p/hora
Tiempos Normales (sg) 16.87 0.00 38.97 0.00 55.84
Tiempos Optimos (sg) 12.66 0.00 29.23 0.00 41.88

Fuente: La Empresa

361
 Tabla 91.
Tiempo estándar de la Operación Marcar Cuello.
3° OPERACIÓN: MARCAR CUELLO
T 9h 7 m Ap 10 57
E 8h 57 m Ci 10 7 1
T-E 10.7 m
T-E 10.7 m Ti 622
DC 642 sg Paros 30
Ap +Ci 20 sg Tej 592
DC 642 sg Error vuelta
∑ To 637.42 sg 0.71% 10.62
DIF 4.58 sg cero "e"
3° MARCAR CUELLO
ELEMENTO M1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 11.76 105 12.35 152.60 99.86 100 5 1235.29 Tiempo Menor : 1014.71 ≈ 1014 cs
2 11.76 95 11.18 124.91 99.86 100 -5 1117.65 Tiempo Mayor : 1235.29
3 12.75 85 10.83 117.36 92.18 90 -5 1083.33 Valor H : 50.74 ≈ 50
4 10.78 95 10.25 104.96 108.94 110 -15 1024.51
5 12.09 90 10.88 118.43 97.16 95 -5 1088.24 F x d2 Fxd d F T LM
6 11.44 95 10.87 118.07 102.71 100 -5 1086.60 0 0 0 2 1014 1039
7 11.60 100 11.60 134.59 101.27 100 0 1160.13 8 8 1 8 1064 1089
8 11.93 95 11.33 128.41 98.49 100 -5 1133.17 20 10 2 5 1114 1139
9 11.93 90 10.74 115.25 98.49 100 -10 1073.53 36 12 3 4 1164 1189
10 11.60 90 10.44 109.02 101.27 100 -10 1044.12 16 4 4 1 1214 1239
11 11.52 100 11.52 132.70 101.99 100 0 1151.96 0 0 0 0 1264 1289
12 11.68 95 11.10 123.18 92.09 100 -5 1109.89 80 34 20 1314
13 12.09 90 10.88 118.43 92.09 95 -5 1088.24 Valores Tn elemental
14 11.44 95 10.87 118.07 102.71 100 -5 1086.60
15 11.27 90 10.15 102.96 104.20 100 -10 1014.71
16 12.25 90 11.03 121.65 95.87 95 -5 1102.94 m1 1.70
17 11.27 95 10.71 114.72 104.20 100 -5 1071.08 m2 4.00 1100.96 Cs ≈
18 12.25 95 11.64 135.54 95.87 95 0 1164.22 σ 52.68 11.01 sg
19 11.52 95 10.94 119.76 101.99 100 -5 1094.36 C.V 4.78%
20 12.01 95 11.41 130.17 97.82 95 0 1140.93
TOTAL 234.97 220.71 2440.78 -95
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.30 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4.75 %

ELEMENTO M2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 17.65 90 15.88 252.25 99.86 100 -10 1588.24 Tiempo Menor : 1468.75 ≈ 1468 cs
2 17.65 100 17.65 311.42 99.86 100 0 1764.71 Tiempo Mayor : 1764.71
3 19.12 85 16.25 264.06 92.18 90 -5 1625.00 Valor H : 73.44 ≈ 73
4 16.18 95 15.37 236.16 108.94 110 -15 1536.76
5 18.14 90 16.32 266.46 97.16 95 -5 1632.35 F x d2 Fxd d F T LM
6 17.16 100 17.16 294.36 102.71 100 0 1715.69 0 0 0 1 1468 1505
7 17.40 90 15.66 245.29 101.27 100 -10 1566.18 4 4 1 4 1541 1578
8 17.89 95 17.00 288.92 98.49 95 0 1699.75 24 12 2 6 1614 1651
9 17.89 90 16.10 259.30 98.49 90 0 1610.29 63 21 3 7 1687 1724
10 17.40 95 16.53 273.30 101.27 100 -5 1653.19 32 8 4 2 1760 1797
11 17.28 85 14.69 215.72 101.99 100 -15 1468.75 0 0 0 0 1833 1870
12 17.52 90 15.77 248.76 92.09 100 -10 1577.21 123 45 20 1906
13 18.14 95 17.23 296.89 92.09 95 0 1723.04 Valores Tn elemental
14 17.16 100 17.16 294.36 102.71 100 0 1715.69
15 16.91 95 16.07 258.12 104.20 100 -5 1606.62
16 18.38 90 16.54 273.71 95.87 90 0 1654.41 m1 2.25
17 16.91 90 15.22 231.67 104.20 100 -10 1522.06 m2 6.15 1633.98 Cs ≈
18 18.38 90 16.54 273.71 95.87 90 0 1654.41 σ 76.13 16.34 sg
19 17.28 100 17.28 298.58 101.99 100 0 1727.94 C.V 4.66%
20 18.01 90 16.21 262.87 97.82 95 -5 1621.32
TOTAL 352.45 326.64 5345.90 -95
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.40 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4.75 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
M1 Tmp 11.01 1.2 13.21 1 13.21 - - - 13.21 9.909
M2 Tmp 16.34 1.2 19.61 1 19.61 - - - 19.61 14.706 110 p/hora
Tiempos Normales (sg) 32.82 0.00 0.00 0.00 32.82
Tiempos Optimos (sg) 24.61 0.00 0.00 0.00 24.61

Fuente: La Empresa

362
Tabla 92.
Tiempo estándar de la Operación Pegar Cuello
4° OPERACIÓN: PEGAR CUELLO
T 9h 34 m Ap 10 17
E 9h 17 m Ci 13 34 0
T-E 17.4 m
T-E 17.4 m Ti 1021
DC 1044 sg Paros 30
Ap +Ci 23 sg Tej 991
DC 1044 sg Error vuelta
∑ To 1037.67 sg 0.61% 17.29
DIF 6.33 sg cero "e"

ELEMENTO P1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 14.73 90 13.26 175.74 100.28 100 -10 1325.66 Tiempo Menor : 1296.89 ≈ 1296 cs
2 14.78 95 14.04 197.11 99.94 100 -5 1403.98 Tiempo Mayor : 1525.94
3 15.00 95 14.25 203.06 98.47 95 0 1425.00 Valor H : 64.84 ≈ 64
4 14.51 95 13.78 189.97 101.81 100 -5 1378.28
5 14.41 90 12.97 168.19 102.50 100 -10 1296.89 F x d2 Fxd d F T LM
6 15.10 95 14.34 205.73 97.83 95 0 1434.34 0 0 0 2 1296 1328
7 14.88 100 14.88 221.33 99.28 100 0 1487.70 4 4 1 4 1360 1392
8 14.80 95 14.06 197.77 99.78 100 -5 1406.31 36 18 2 9 1424 1456
9 14.73 100 14.73 216.96 100.28 100 0 1472.95 36 12 3 4 1488 1520
10 14.78 100 14.78 218.41 99.94 95 5 1477.87 16 4 4 1 1552 1584
11 14.73 100 14.73 216.96 100.28 100 0 1472.95 0 0 0 0 1616 1648
12 14.78 95 14.04 197.11 92.09 100 -5 1403.98 92 38 20 1680
13 14.95 90 13.46 181.06 92.09 95 -5 1345.57 Valores Tn elemental
14 14.70 95 13.97 195.15 100.44 100 -5 1396.97
15 14.53 105 15.26 232.85 101.63 100 5 1525.94
16 14.98 95 14.23 202.40 98.63 95 0 1422.66 m1 1.90
17 14.66 95 13.92 193.85 100.78 100 -5 1392.30 m2 4.60 1420.09 Cs ≈
18 14.85 90 13.37 178.68 99.45 100 -10 1336.72 σ 63.68 14.20 sg
19 15.00 95 14.25 203.06 98.47 95 0 1425.00 C.V 4.48%
20 14.51 95 13.78 189.97 101.81 100 -5 1378.28
TOTAL 295.40 282.09 3985.36 -60
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 2.62 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -3 %

ELEMENTO P2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 29.46 95 27.99 783.22 100.28 100 -5 2798.61 Tiempo Menor : 2638.03 ≈ 2638 cs
2 29.56 105 31.04 963.19 99.94 100 5 3103.52 Tiempo Mayor : 3103.52
3 30.00 95 28.50 812.25 98.47 100 -5 2850.00 Valor H : 131.90 ≈ 131
4 29.02 95 27.57 759.86 101.81 100 -5 2756.56
5 28.82 95 27.38 749.59 102.50 100 -5 2737.87 F x d2 Fxd d F T LM
6 30.20 95 28.69 822.94 97.83 100 -5 2868.69 0 0 0 3 2638 2704
7 29.75 100 29.75 885.31 99.28 100 0 2975.41 5 5 1 5 2769 2835
8 29.61 95 28.13 791.08 99.78 100 -5 2812.62 32 16 2 8 2900 2966
9 29.46 90 26.51 702.95 100.28 100 -10 2651.31 27 9 3 3 3031 3097
10 29.56 100 29.56 873.64 99.94 100 0 2955.74 16 4 4 1 3162 3228
11 29.46 100 29.46 867.83 100.28 100 0 2945.90 0 0 0 0 3293 3359
12 29.56 90 26.60 707.65 92.09 100 -10 2660.16 80 34 20 3424
13 29.90 100 29.90 894.11 92.09 100 0 2990.16 Valores Tn elemental
14 29.41 100 29.41 864.94 100.44 95 5 2940.98
15 29.07 95 27.61 762.44 101.63 95 0 2761.23
16 29.95 95 28.45 809.59 98.63 105 -10 2845.33 m1 1.70
17 29.31 90 26.38 695.92 100.78 100 -10 2638.03 m2 4.00 2862.27 Cs ≈
18 29.70 100 29.70 882.38 99.45 100 0 2970.49 σ 138.02 28.62 sg
19 30.00 95 28.50 812.25 98.47 95 0 2850.00 C.V 4.82%
20 29.02 100 29.02 841.95 101.81 100 0 2901.64
TOTAL 590.80 570.14 16283.08 -60
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 2.95 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -3 %

ELEMENTO P3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 4.91 95 4.66 21.76 100.28 100 -5 466.43 Tiempo Menor : 450.00 ≈ 450 cs
2 4.93 100 4.93 24.27 99.94 100 0 492.62 Tiempo Mayor : 545.49
3 5.00 90 4.50 20.25 98.47 100 -10 450.00 Valor H : 22.50 ≈ 22
4 4.84 95 4.59 21.11 101.81 100 -5 459.43
5 4.80 100 4.80 23.07 102.50 100 0 480.33 F x d2 Fxd d F T LM
6 5.03 100 5.03 25.33 97.83 95 5 503.28 0 0 0 2 450 461
7 4.96 110 5.45 29.76 99.28 100 10 545.49 8 8 1 8 472 483
8 4.93 110 5.43 29.46 99.78 100 10 542.79 28 14 2 7 494 505
9 4.91 95 4.66 21.76 100.28 100 -5 466.43 9 3 3 1 516 527
10 4.93 100 4.93 24.27 99.94 100 0 492.62 32 8 4 2 538 549
11 4.91 95 4.66 21.76 100.28 100 -5 466.43 0 0 0 0 560 571
12 4.93 105 5.17 26.76 92.09 100 5 517.25 77 33 20 582
13 4.98 100 4.98 24.84 92.09 95 5 498.36 Valores Tn elemental
14 4.90 95 4.66 21.68 100.44 100 -5 465.66
15 4.84 100 4.84 23.47 101.63 100 0 484.43
16 4.99 95 4.74 22.49 98.63 100 -5 474.22 m1 1.65
17 4.89 100 4.89 23.87 100.78 100 0 488.52 m2 3.85 Cs ≈
18 4.95 95 4.70 22.12 99.45 100 -5 470.33 σ 23.36
487.13 4.87 sg
19 5.00 95 4.75 22.56 98.47 95 0 475.00 C.V 4.80%
20 4.84 100 4.84 23.39 101.81 100 0 483.61
TOTAL 98.47 97.23 473.95 -10
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.20 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -0.5 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
P1 Tmp 14.20 1.2 17.04 1 17.04 - - - 17.04 12.781
P2
P3
Ttm
Tmp
28.62
4.87
1.2
1.2
34.35
5.85
1
1
-
5.85
-
-
34.35
-
-
-
34.35
5.85
25.760
4.384
63 p/hora
Tiempos Normales (sg) 22.89 0.00 34.35 0.00 57.23
Tiempos Optimos (sg) 17.16 0.00 25.76 0.00 42.93

Fuente: La Empresa

363
 Tabla 93.
Tiempo estándar de la Operación Pegar Tapete Escote Espalda
5° OPERACIÓN: PEGAR TAPETE ESCOTE ESPALDA
T 9h 57 m Ap 15 44
E 9h 44 m Ci 13 57 0
T-E 13.4 m
T-E 13.4 m Ti 776
DC 804 sg Paros 30
Ap +Ci 28 sg Tej 746
DC 804 sg Error vuelta
∑ To 798.74 sg 0.65% 13.31
DIF 5.26 sg cero "e"
5° PEGAR TAPETE ESCOTE
ELEMENTO T1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 11.21 90 10.09 101.79 99.12 100 -10 1008.89 Tiempo Menor : 942.96 ≈ 942 cs
2 11.01 95 10.46 109.45 100.90 100 -5 1046.17 Tiempo Mayor : 1118.52
3 11.26 85 9.57 91.59 98.68 85 0 957.04 Valor H : 47.15 ≈ 47
4 10.96 95 10.41 108.47 101.35 100 -5 1041.48
5 11.06 100 11.06 122.36 100.45 100 0 1106.17 F x d2 Fxd d F T LM
6 11.16 95 10.60 112.41 99.56 95 0 1060.25 0 0 0 2 942 966
7 11.09 95 10.53 110.93 100.22 100 -5 1053.21 7 7 1 7 989 1013
8 11.14 95 10.58 111.92 99.78 90 5 1057.90 28 14 2 7 1036 1060
9 11.23 90 10.11 102.23 98.90 100 -10 1011.11 18 6 3 2 1083 1107
10 10.99 90 9.89 97.79 101.12 100 -10 988.89 32 8 4 2 1130 1154
11 11.19 100 11.19 125.11 99.34 95 5 1118.52 0 0 0 0 1177 1201
12 11.04 95 10.49 109.94 92.09 100 -5 1048.52 85 35 20 1224
13 12.05 85 10.24 104.90 92.09 85 0 1024.20 Valores Tn elemental
14 10.17 95 9.66 93.40 109.22 105 -10 966.42
15 11.04 90 9.93 98.67 100.67 100 -10 993.33
16 11.19 90 10.07 101.34 99.34 85 5 1006.67 m1 1.75
17 11.14 95 10.58 111.92 99.78 100 -5 1057.90 m2 4.25 1025.47 Cs ≈
18 11.09 90 9.98 99.56 100.22 90 0 997.78 σ 51.22 10.25 sg
19 12.30 90 11.07 122.47 90.36 90 0 1106.67 C.V 4.99%
20 9.93 95 9.43 88.92 111.94 110 -15 942.96
TOTAL 222.22 205.94 2125.14 -75
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.44 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -3.75 %

ELEMENTO T2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 26.16 90 23.54 554.17 99.12 100 -10 2354.07 Tiempo Menor : 2328.15 ≈ 2328 cs
2 25.70 95 24.41 595.88 100.90 100 -5 2441.07 Tiempo Mayor : 2883.54
3 26.27 100 26.27 690.20 98.68 85 15 2627.16 Valor H : 116.41 ≈ 116
4 25.58 95 24.30 590.55 101.35 100 -5 2430.12
5 25.81 100 25.81 666.19 100.45 100 0 2581.07 F x d2 Fxd d F T LM
6 26.04 90 23.44 549.29 99.56 100 -10 2343.70 0 0 0 4 2328 2386
7 25.87 90 23.28 542.03 100.22 100 -10 2328.15 7 7 1 7 2444 2502
8 25.98 95 24.68 609.32 99.78 100 -5 2468.44 24 12 2 6 2560 2618
9 26.21 110 28.84 831.48 98.90 100 10 2883.54 9 3 3 1 2676 2734
10 25.64 95 24.36 593.21 101.12 100 -5 2435.60 16 4 4 1 2792 2850
11 26.10 90 23.49 551.73 99.34 100 -10 2348.89 0 0 0 1 2908 2966
12 25.75 95 24.47 598.56 92.09 100 -5 2446.54 56 26 20 3024
13 28.12 90 25.30 640.28 92.09 90 0 2530.37 Valores Tn elemental
14 23.74 110 26.11 681.75 109.22 110 0 2611.03
15 25.75 110 28.33 802.50 100.67 100 10 2832.84
16 26.10 100 26.10 681.15 99.34 90 10 2609.88 m1 1.30
17 25.98 100 25.98 675.14 99.78 100 0 2598.35 m2 2.80 2479.48 Cs ≈
18 25.87 95 24.57 603.93 100.22 90 5 2457.49 σ 122.21 24.79 sg
19 28.69 90 25.82 666.79 90.36 90 0 2582.22 C.V 4.93%
20 23.16 105 24.32 591.39 111.94 110 -5 2431.85
TOTAL 518.52 503.42 12715.52 -20
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 5.52 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -1 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
T1 Tmp 10.25 1.2 12.31 1 12.31 - - - 12.31 9.229
T2 Ttm 24.79 1.2 29.75 1 - - 29.75 - 29.75 22.315 86 p/hora
Tiempos Normales (sg) 12.31 0.00 29.75 0.00 42.06
Tiempos Optimos (sg) 9.23 0.00 22.32 0.00 31.54

Fuente: La Empresa

364
 Tabla 94.
Tiempo estándar de la Operación Simetría de Hombros
6° OPERACIÓN: SIMETRIA DE HOMBROS
T 10h 19 m Ap 12 07
E 10h 07 m Ci 12 19 0
T-E 12.1 m
T-E 12.1 m Ti 702
DC 726 sg Paros 40
Ap +Ci 24 sg Tej 662
DC 726 sg Error vuelta
∑ To 723.32 sg 0.37% 12.06
DIF 2.68 sg cero "e"
6° SIMETRIA DE HOMBROS
ELEMENTO S1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 9.92 90 8.93 79.71 99.70 100 -10 892.79 Tiempo Menor : 867.24 ≈ 867 cs
2 10.32 95 9.80 96.08 95.85 95 0 980.18 Tiempo Mayor : 1063.84
3 9.90 95 9.40 88.37 99.95 100 -5 940.03 Valor H : 43.36 ≈ 43
4 10.07 95 9.57 91.50 98.22 100 -5 956.56
5 10.19 90 9.17 84.16 97.02 95 -5 917.40 F x d2 Fxd d F T LM
6 9.70 95 9.21 84.85 102.00 100 -5 921.13 0 0 0 1 867 889
7 9.67 110 10.64 113.18 102.26 100 10 1063.84 6 6 1 6 910 932
8 10.14 95 9.64 92.86 97.50 95 0 963.65 28 14 2 7 953 975
9 9.82 100 9.82 96.44 100.71 100 0 982.04 36 12 3 4 996 1018
10 9.92 100 9.92 98.40 99.70 100 0 991.99 16 4 4 1 1039 1061
11 9.86 105 10.35 107.18 100.31 100 5 1035.27 25 5 5 1 1082 1104
12 9.46 95 8.99 80.80 92.09 105 -10 898.88 111 41 20 1125
13 9.88 90 8.90 79.14 92.09 100 -10 889.61 Valores Tn elemental
14 9.71 95 9.23 85.10 101.85 100 -5 922.50
15 9.59 105 10.07 101.32 103.17 105 0 1006.56
16 10.08 95 9.58 91.76 98.08 100 -5 957.93 m1 2.05
17 10.11 95 9.60 92.22 97.84 95 0 960.29 m2 5.55 Cs ≈
18 9.64 90 8.67 75.21 102.63 100 -10 867.24 σ 49.92
956.13 9.56 sg
19 9.96 95 9.46 89.51 99.30 100 -5 946.12 C.V 5.22%
20 9.86 95 9.37 87.74 100.31 100 -5 936.67
TOTAL 197.80 190.31 1815.52 -65
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.14 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -3.25 %

ELEMENTO S2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 16.53 95 15.71 246.69 99.70 100 -5 1570.65 Tiempo Menor : 1419.29 ≈ 1419 cs
2 17.20 90 15.48 239.52 95.85 95 -5 1547.65 Tiempo Mayor : 1684.72
3 16.49 95 15.67 245.46 99.95 100 -5 1566.71 Valor H : 70.96 ≈ 70
4 16.78 95 15.94 254.17 98.22 100 -5 1594.27
5 16.99 90 15.29 233.79 97.02 95 -5 1529.01 F x d2 Fxd d F T LM
6 16.16 95 15.35 235.69 102.00 100 -5 1535.22 0 0 0 1 1419 1454
7 16.12 100 16.12 259.82 102.26 100 0 1611.88 5 5 1 5 1489 1524
8 16.91 90 15.22 231.51 97.50 95 -5 1521.55 32 16 2 8 1559 1594
9 16.37 90 14.73 216.99 100.71 100 -10 1473.07 45 15 3 5 1629 1664
10 16.53 100 16.53 273.35 99.70 100 0 1653.31 16 4 4 1 1699 1734
11 16.43 100 16.43 270.04 100.31 100 0 1643.29 0 0 0 0 1769 1804
12 15.77 90 14.19 201.44 92.09 100 -10 1419.29 98 40 20 1839
13 16.47 95 15.65 244.94 92.09 100 -5 1565.06 Valores Tn elemental
14 16.18 95 15.38 236.39 101.85 100 -5 1537.50
15 15.98 95 15.18 230.38 103.17 105 -10 1517.82
16 16.81 95 15.97 254.90 98.08 95 0 1596.55 m1 2.00
17 16.85 100 16.85 283.83 97.84 95 5 1684.72 m2 4.90 1561.22 Cs ≈
18 16.06 95 15.26 232.77 102.63 100 -5 1525.70 σ 66.41 15.61 sg
19 16.60 90 14.94 223.17 99.30 100 -10 1493.88 C.V 4.25%
20 16.43 90 14.79 218.73 100.31 100 -10 1478.96
TOTAL 329.66 310.66 4833.57 -95
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 2.67 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4.75 %

ELEMENTO S3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 6.61 110 7.27 52.92 99.70 100 10 727.46 Tiempo Menor : 610.28 ≈ 610 cs
2 6.88 95 6.53 42.70 95.85 95 0 653.45 Tiempo Mayor : 727.46
3 6.60 100 6.60 43.52 99.95 100 0 659.67 Valor H : 30.51 ≈ 30
4 6.71 95 6.38 40.67 98.22 100 -5 637.71
5 6.80 95 6.46 41.68 97.02 95 0 645.58 F x d2 Fxd d F T LM
6 6.46 100 6.46 41.78 102.00 100 0 646.41 0 0 0 3 610 625
7 6.45 110 7.09 50.30 102.26 100 10 709.23 8 8 1 8 640 655
8 6.76 95 6.42 41.27 97.50 95 0 642.43 28 14 2 7 670 685
9 6.55 95 6.22 38.68 100.71 100 -5 621.96 9 3 3 1 700 715
10 6.61 100 6.61 43.74 99.70 100 0 661.33 16 4 4 1 730 745
11 6.57 95 6.24 38.99 100.31 100 -5 624.45 0 0 0 0 760 775
12 6.31 105 6.62 43.87 92.09 105 0 662.34 61 29 20 790
13 6.59 100 6.59 43.42 92.09 100 0 658.97 Valores Tn elemental
14 6.47 105 6.80 46.20 101.85 105 0 679.74
15 6.39 100 6.39 40.84 103.17 105 -5 639.08
16 6.72 95 6.39 40.78 98.08 100 -5 638.62 m1 1.45
17 6.74 100 6.74 45.41 97.84 95 5 673.89 m2 3.05 Cs ≈
18 6.42 95 6.10 37.24 102.63 100 -5 610.28 σ 29.20
654.52 6.55 sg
19 6.64 95 6.31 39.78 99.30 100 -5 630.75 C.V 4.46%
20 6.57 100 6.57 43.21 100.31 105 -5 657.32
TOTAL 131.86 130.81 857.02 -15
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 2.81 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -0.75 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
S1 Tmp 9.56 1.2 11.47 1 11.47 - - - 11.47 8.605
S2
S3
Tmp
Tmp
15.61
6.55
1.2
1.2
18.73
7.85
1
1
18.73
7.85
-
-
-
-
-
-
18.73
7.85
14.051
5.891
95 p/hora
Tiempos Normales (sg) 38.06 0.00 0.00 0.00 38.06
Tiempos Optimos (sg) 28.55 0.00 0.00 0.00 28.55

Fuente: La Empresa

365
 Tabla 95.
Tiempo estándar de la Operación Hacer Basta de Sisas
7° OPERACIÓN: HACER BASTA DE SISAS
T 11h 7 m Ap 13 29
E 10h 29 m Ci 15 7 1
T-E 38 m
T-E 38.0 m Ti 2252
DC 2280 sg Paros 30
Ap +Ci 28 sg Tej 2222
DC 2280 sg Error vuelta
∑ To 2276.64 sg 0.15% 37.94
DIF 3.36 sg cero "e"
7° HACER BASTA DE SISAS
ELEMENTO H1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 23.16 95 22.00 483.96 95.81 95 0 2199.92 Tiempo Menor : 1938.79 ≈ 1938 cs
2 23.06 95 21.91 479.95 96.21 95 0 2190.79 Tiempo Mayor : 2283.65
3 22.90 95 21.76 473.31 96.88 95 0 2175.56 Valor H : 96.94 ≈ 96
4 22.26 100 22.26 495.49 99.67 100 0 2225.96
5 23.04 90 20.74 430.16 96.27 95 -5 2074.04 F x d2 Fxd d F T LM
6 23.24 95 22.08 487.32 95.48 95 0 2207.53 0 0 0 1 1938 1986
7 23.00 95 21.85 477.29 96.48 95 0 2184.70 7 7 1 7 2034 2082
8 22.84 100 22.84 521.51 97.15 95 5 2283.65 20 10 2 5 2130 2178
9 23.04 90 20.74 430.16 96.27 95 -5 2074.04 54 18 3 6 2226 2274
10 21.57 100 21.57 465.15 102.87 100 0 2156.73 16 4 4 1 2322 2370
11 21.22 100 21.22 450.36 104.55 105 -5 2122.16 0 0 5 0 2418 2466
12 21.32 95 20.25 410.14 92.09 105 -10 2025.19 97 39 20 2514
13 21.48 95 20.40 416.33 92.09 105 -10 2040.42 Valores Tn elemental
14 22.12 95 21.01 441.55 100.30 100 -5 2101.31
15 21.27 105 22.34 498.97 104.29 105 0 2233.77
16 21.14 95 20.08 403.38 104.94 105 -10 2008.44 m1 1.95
17 21.38 95 20.31 412.61 103.76 105 -10 2031.28 m2 4.85 2127.83 Cs ≈
18 21.54 90 19.39 375.89 102.99 100 -10 1938.79 σ 98.25 21.28 sg
19 21.33 95 20.27 410.76 104.00 105 -10 2026.71 C.V 4.62%
20 22.81 95 21.67 469.62 97.26 100 -5 2167.08
TOTAL 443.73 424.68 9033.93 -80
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 2.88 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4 %

ELEMENTO H2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 81.05 95 77.00 5928.57 95.81 95 0 7699.72 Tiempo Menor : 6735.30 ≈ 6735 cs
2 80.71 100 80.71 6514.61 96.21 95 5 8071.31 Tiempo Mayor : 8071.31
3 80.15 95 76.14 5798.00 96.88 95 0 7614.46 Valor H : 336.76 ≈ 336
4 77.91 95 74.01 5477.96 99.67 100 -5 7401.32
5 80.66 100 80.66 6505.56 96.27 95 5 8065.71 F x d2 Fxd d F T LM
6 81.33 95 77.26 5969.67 95.48 95 0 7726.36 0 0 0 1 6735 6903
7 80.49 95 76.46 5846.80 96.48 95 0 7646.43 5 5 1 5 7071 7239
8 79.93 90 71.94 5174.66 97.15 95 -5 7193.51 28 14 2 7 7407 7575
9 80.66 90 72.59 5269.50 96.27 95 -5 7259.13 36 12 3 4 7743 7911
10 75.49 100 75.49 5698.07 102.87 100 0 7548.56 48 12 4 3 8079 8247
11 74.28 100 74.28 5516.89 104.55 105 -5 7427.58 0 0 0 0 8415 8583
12 74.61 100 74.61 5567.00 92.09 105 -5 7461.23 117 43 20 8751
13 75.17 95 71.41 5100.04 92.09 105 -10 7141.45 Valores Tn elemental
14 77.42 95 73.55 5409.01 100.30 100 -5 7354.60
15 74.46 95 70.74 5003.61 104.29 105 -10 7073.62
16 74.00 95 70.30 4941.46 104.94 105 -10 7029.55 m1 2.15
17 74.84 90 67.35 4536.43 103.76 105 -15 6735.30 m2 5.85 7459.34 Cs ≈
18 75.40 95 71.63 5130.52 102.99 100 -5 7162.77 σ 372.26 74.59 sg
19 74.67 100 74.67 5575.37 104.00 105 -5 7466.84 C.V 4.99%
20 79.84 100 79.84 6374.40 97.26 95 5 7983.99
TOTAL 1553.05 1490.63 111338.12 -70
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.44 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -3.5 %

ELEMENTO H3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 11.58 95 11.00 120.99 95.81 95 0 1099.96 Tiempo Menor : 1004.22 ≈ 1004 cs
2 11.53 95 10.95 119.99 96.21 95 0 1095.39 Tiempo Mayor : 1173.36
3 11.45 100 11.45 131.11 96.88 95 5 1145.03 Valor H : 50.21 ≈ 50
4 11.13 95 10.57 111.80 99.67 100 -5 1057.33
5 11.52 95 10.95 119.82 96.27 95 0 1094.63 F x d2 Fxd d F T LM
6 11.62 100 11.62 134.99 95.48 95 5 1161.86 0 0 0 2 1004 1029
7 11.50 100 11.50 132.21 96.48 95 5 1149.84 7 7 1 7 1054 1079
8 11.42 95 10.85 117.67 97.15 95 0 1084.74 20 10 2 5 1104 1129
9 11.52 100 11.52 132.77 96.27 95 5 1152.24 54 18 3 6 1154 1179
10 10.78 100 10.78 116.29 102.87 100 0 1078.37 0 0 4 0 1204 1229
11 10.61 95 10.08 101.61 104.55 105 -10 1008.03 0 0 0 0 1254 1279
12 10.66 105 11.19 125.26 92.09 105 0 1119.18 81 35 20 1304
13 10.74 100 10.74 115.33 92.09 105 -5 1073.90 Valores Tn elemental
14 11.06 95 10.51 110.39 100.30 100 -5 1050.66
15 10.64 100 10.64 113.15 104.29 105 -5 1063.70
16 10.57 95 10.04 100.85 104.94 105 -10 1004.22 m1 1.75
17 10.69 100 10.69 114.30 103.76 105 -5 1069.10 m2 4.05 1092.09 Cs ≈
18 10.77 100 10.77 116.02 102.99 100 0 1077.11 σ 49.69 10.92 sg
19 10.67 110 11.73 137.68 104.00 105 5 1173.36 C.V 4.55%
20 11.41 100 11.41 130.09 97.26 105 -5 1140.57
TOTAL 221.86 218.99 2402.29 -25
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 2.94 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -1.25 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
H1 Tmp 21.28 1.2 25.53 1 25.53 - - - 25.53 19.150
H2
H3
Ttm
Tmp
74.59
10.92
1.2
1.2
89.51
13.11
1
1
-
13.11
-
-
89.51
-
-
-
89.51
13.11
67.134
9.829
28 p/hora
Tiempos Normales (sg) 38.64 0.00 89.51 0.00 128.15
Tiempos Optimos (sg) 28.98 0.00 67.13 0.00 96.11

Fuente: La Empresa

366
 Tabla 96.
Tiempo estándar de la Operación Hacer Basta Faldón
8° OPERACIÓN: HACER BASTA FALDON
T 11h 41 m Ap 14 17
E 11h 17 m Ci 12 41 0
T-E 24.98 m
T-E 25.0 m Ti 1472.8
DC 1498.8 sg Paros 45
Ap +Ci 26 sg Tej 1427.8
DC 1498.8 sg Error vuelta
∑ To 1495.15 sg 0.24% 24.92
DIF 3.65 sg cero "e"
8° HACER BASTA FALDON
ELEMENTO B1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 7.75 90 6.97 48.62 91.91 90 0 697.27 Tiempo Menor : 609.37 ≈ 609 cs
2 7.81 95 7.42 55.06 91.17 90 5 741.99 Tiempo Mayor : 743.58
3 7.71 95 7.32 53.64 92.36 90 5 732.39 Valor H : 30.47 ≈ 30
4 6.51 105 6.83 46.70 90.98 110 -5 683.40
5 7.86 90 7.08 50.08 90.56 90 0 707.66 F x d2 Fxd d F T LM
6 7.81 95 7.42 55.02 91.20 90 5 741.78 0 0 0 2 609 624
7 7.84 90 7.06 49.80 90.82 90 0 705.67 2 2 1 2 639 654
8 6.49 105 6.82 46.50 92.08 110 -5 681.88 24 12 2 6 669 684
9 6.43 95 6.11 37.33 91.73 110 -15 610.95 45 15 3 5 699 714
10 6.53 100 6.53 42.67 90.76 110 -10 653.21 80 20 4 5 729 744
11 7.73 90 6.96 48.44 109.65 90 0 695.97 0 0 5 0 759 774
12 7.76 95 7.37 54.38 92.09 90 5 737.45 151 49 20 789
13 7.85 90 7.06 49.87 92.09 90 0 706.15 Valores Tn elemental
14 6.41 95 6.09 37.13 111.01 110 -15 609.37
15 6.38 105 6.70 44.86 111.63 110 -5 669.76
16 6.43 105 6.76 45.63 110.68 110 -5 675.50 m1 2.45
17 6.40 100 6.40 40.97 111.25 110 -10 640.07 m2 7.55 Cs ≈
18 7.83 95 7.44 55.29 109.41 90 5 743.58 σ 37.32
684.01 6.84 sg
19 6.48 105 6.80 46.28 109.91 110 -5 680.29 C.V 5.46%
20 6.40 105 6.72 45.09 111.34 100 5 671.52
TOTAL 142.42 137.86 953.35 -45
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 5.21 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -2.25 %
ELEMENTO B2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 7.83 95 7.44 55.29 90.98 90 5 743.58 Tiempo Menor : 643.34 ≈ 643 cs
2 7.71 90 6.94 48.14 92.36 90 0 693.85 Tiempo Mayor : 784.08
3 6.53 100 6.53 42.67 109.01 100 0 653.21 Valor H : 32.17 ≈ 32
4 7.86 95 7.47 55.80 90.56 90 5 746.97
5 7.81 90 7.03 49.38 91.20 90 0 702.73 F x d2 Fxd d F T LM
6 6.41 110 7.06 49.78 111.01 110 0 705.58 0 0 0 3 643 659
7 6.38 110 7.02 49.23 111.63 110 0 701.66 2 2 1 2 675 691
8 6.43 100 6.43 41.39 110.68 110 -10 643.34 32 16 2 8 707 723
9 7.75 95 7.36 54.17 91.91 90 5 736.00 54 18 3 6 739 755
10 7.81 95 7.42 55.06 91.17 90 5 741.99 16 4 4 1 771 787
11 7.85 95 7.45 55.56 90.76 90 5 745.38 0 0 0 0 803 819
12 6.49 100 6.49 42.17 92.09 100 0 649.41 104 40 20 835
13 6.43 105 6.75 45.60 92.09 110 -5 675.27 Valores Tn elemental
14 7.84 100 7.84 61.48 90.82 90 10 784.08
15 7.73 90 6.96 48.44 92.08 90 0 695.97
16 7.76 95 7.37 54.38 91.73 90 5 737.45 m1 2.00
17 6.40 105 6.72 45.17 111.25 110 -5 672.08 m2 5.20 Cs ≈
18 6.51 110 7.16 51.26 109.41 100 10 715.94 σ 35.05
707.67 7.08 sg
19 6.48 110 7.13 50.79 109.91 100 10 712.68 C.V 4.95%
20 6.40 110 7.03 49.49 111.34 110 0 703.49
TOTAL 142.42 141.61 1005.25 40
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.19 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : 2%

ELEMENTO B3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 45.56 110 50.12 2511.61 109.41 110 0 5011.60 Tiempo Menor : 4503.36 ≈ 4503 cs
2 45.35 110 49.89 2488.80 109.91 110 0 4988.79 Tiempo Mayor : 5488.57
3 54.23 90 48.81 2382.28 91.91 95 -5 4880.86 Valor H : 225.17 ≈ 225
4 54.67 95 51.94 2697.70 91.17 90 5 5193.94
5 53.97 90 48.57 2358.98 92.36 90 0 4856.93 F x d2 Fxd d F T LM
6 45.46 100 45.46 2066.52 109.65 100 0 4545.90 0 0 0 3 4503 4616
7 54.89 100 54.89 3012.44 90.82 90 10 5488.57 2 2 1 2 4728 4841
8 54.13 90 48.72 2373.41 92.08 95 -5 4871.77 36 18 2 9 4953 5066
9 44.77 110 49.24 2425.03 111.34 105 5 4924.46 45 15 3 5 5178 5291
10 45.02 105 47.27 2234.32 110.72 110 -5 4726.86 16 4 4 1 5403 5516
11 45.72 100 45.72 2090.76 109.01 100 0 4572.48 0 0 0 0 5628 5741
12 44.90 110 49.39 2439.45 92.09 110 0 4939.08 99 39 20 5853
13 54.34 95 51.62 2664.75 92.09 90 5 5162.12 Valores Tn elemental
14 54.92 95 52.18 2722.42 90.76 90 5 5217.68
15 44.65 110 49.12 2412.37 111.63 110 0 4911.59
16 45.03 100 45.03 2028.03 110.68 110 -10 4503.36 m1 1.95
17 44.81 105 47.05 2213.26 111.25 110 -5 4704.53 m2 4.95 Cs ≈
18 54.79 95 52.05 2709.26 90.98 90 5 5205.05 σ 241.02
4942.44 49.42 sg
19 55.04 95 52.29 2734.03 90.56 90 5 5228.79 C.V 4.88%
20 54.66 90 49.19 2419.79 91.20 90 0 4919.14
TOTAL 996.91 988.54 48985.22 10
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.10 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : 0.5 %

ELEMENTO B4
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 7.76 95 7.37 54.38 91.73 90 5 737.45 Tiempo Menor : 643.34 ≈ 643 cs
2 7.85 100 7.85 61.56 90.76 90 10 784.61 Tiempo Mayor : 784.61
3 6.49 100 6.49 42.17 109.65 110 -10 649.41 Valor H : 32.17 ≈ 32
4 6.43 105 6.75 45.60 110.72 110 -5 675.27
5 6.53 100 6.53 42.67 109.01 110 -10 653.21 F x d2 Fxd d F T LM
6 6.41 110 7.06 49.78 111.01 110 0 705.58 0 0 0 3 643 659
7 7.86 95 7.47 55.80 90.56 100 -5 746.97 2 2 1 2 675 691
8 6.38 110 7.02 49.23 111.63 110 0 701.66 32 16 2 8 707 723
9 6.43 100 6.43 41.39 110.68 110 -10 643.34 45 15 3 5 739 755
10 7.81 95 7.42 55.02 91.20 90 5 741.78 32 8 4 2 771 787
11 7.84 100 7.84 61.48 90.82 90 10 784.08 0 0 0 0 803 819
12 7.73 90 6.96 48.44 92.09 90 0 695.97 111 41 20 835
13 6.40 105 6.72 45.17 92.09 110 -5 672.08 Valores Tn elemental
14 6.51 110 7.16 51.26 109.41 100 10 715.94
15 6.48 110 7.13 50.79 109.91 10 100 712.68
16 7.75 90 6.97 48.62 91.91 95 -5 697.27 m1 2.05
17 7.81 95 7.42 55.06 91.17 100 -5 741.99 m2 5.55 Cs ≈
18 7.71 90 6.94 48.14 92.36 90 0 693.85 σ 37.15
709.28 7.09 sg
19 7.83 95 7.44 55.29 90.98 100 -5 743.58 C.V 5.24%
20 6.40 110 7.03 49.49 111.34 105 5 703.49
TOTAL 142.42 142.00 1011.34 85
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.94 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : 4.25 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
B2 Tmp 6.84 1.2 8.21 1 8.21 - - - 8.21 6.156
B2 Tmp 7.08 1.2 8.49 1 8.49 - - - 8.49 6.369
B3
B4
Ttm
Tmp
49.42
7.09
1.2
1.2
59.31
8.51
1
1
-
8.51
-
-
59.31
-
-
-
59.31
8.51
44.482
6.384
43 p/hora

Tiempos Normales (sg) 25.21 0.00 59.31 0.00 84.52

Tiempos Optimos (sg) 18.91 0.00 44.48 0.00 63.39
Fuente: La Empresa

367
 Tabla 97.
Tiempo estándar de la Operación Cerrar Costados
9° OPERACIÓN: CERRAR COSTADOS
T 12h 6 m Ap 13 51
E 11h 51 m Ci 12 6 1
T-E 15.24 m
T-E 15.24 m Ti 889.4
DC 914.4 sg Paros 35
Ap +Ci 25 sg Tej 854.4
DC 914.4 sg Error vuelta
∑ To 907.43 sg 0.76% 15.12
DIF 6.97 sg cero "e"
9° CERRAR COSTADOS
ELEMENTO C1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 8.46 90 7.62 58.00 100.15 100 -10 761.55 Tiempo Menor : 745.74 ≈ 745 cs
2 8.54 95 8.11 65.81 99.24 100 -5 811.26 Tiempo Mayor : 894.39
3 8.37 95 7.95 63.21 101.26 100 -5 795.04 Valor H : 37.29 ≈ 37
4 8.30 95 7.89 62.21 102.07 100 -5 788.74
5 8.29 90 7.46 55.61 102.27 100 -10 745.74 F x d2 Fxd d F T LM
6 8.60 95 8.17 66.76 98.53 100 -5 817.08 0 0 0 2 745 764
7 8.31 105 8.72 76.06 102.03 100 5 872.12 8 8 1 8 782 801
8 8.32 95 7.90 62.46 101.87 100 -5 790.32 24 12 2 6 819 838
9 8.60 100 8.60 73.92 98.57 100 0 859.75 18 6 3 2 856 875
10 8.52 105 8.94 79.99 99.49 100 5 894.39 32 8 4 2 893 912
11 8.49 105 8.91 79.41 99.85 100 5 891.13 0 0 5 0 930 949
12 8.41 95 7.99 63.82 92.09 100 -5 798.86 82 34 20 967
13 8.58 90 7.72 59.63 92.09 100 -10 772.18 Valores Tn elemental
14 8.65 95 8.21 67.47 98.01 100 -5 821.37
15 8.66 95 8.23 67.72 97.83 95 0 822.95
16 8.35 95 7.93 62.89 101.52 100 -5 793.04 m1 1.70
17 8.64 95 8.21 67.41 98.05 100 -5 821.06 m2 4.10 Cs ≈
18 8.63 90 7.77 60.32 98.20 100 -10 776.65 σ 40.70
809.13 8.09 sg
19 8.35 95 7.93 62.94 101.48 100 -5 793.35 C.V 5.03%
20 8.43 95 8.01 64.15 100.52 100 -5 800.91
TOTAL 169.49 162.27 1319.79 -80
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.81 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4 %
ELEMENTO C2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 29.62 105 31.10 967.00 100.15 100 5 3109.66 Tiempo Menor : 2610.09 ≈ 2610 cs
2 29.89 90 26.90 723.59 99.24 100 -10 2689.95 Tiempo Mayor : 3109.66
3 29.29 95 27.83 774.31 101.26 100 -5 2782.64 Valor H : 130.50 ≈ 130
4 29.06 95 27.61 762.09 102.07 100 -5 2760.60
5 29.00 90 26.10 681.25 102.27 100 -10 2610.09 F x d2 Fxd d F T LM
6 30.10 95 28.60 817.84 98.53 100 -5 2859.78 0 0 0 5 2610 2675
7 29.07 100 29.07 845.10 102.03 100 0 2907.05 5 5 1 5 2740 2805
8 29.12 90 26.21 686.72 101.87 100 -10 2620.53 28 14 2 7 2870 2935
9 30.09 90 27.08 733.45 98.57 100 -10 2708.22 18 6 3 2 3000 3065
10 29.81 100 29.81 888.81 99.49 100 0 2981.30 16 4 4 1 3130 3195
11 29.70 100 29.70 882.35 99.85 100 0 2970.44 0 0 0 0 3260 3325
12 29.43 90 26.49 701.64 92.09 100 -10 2648.86 67 29 20 3390
13 30.03 95 28.53 813.83 92.09 100 -5 2852.77 Valores Tn elemental
14 30.26 95 28.75 826.45 98.01 95 0 2874.81
15 30.32 95 28.80 829.63 97.83 95 0 2880.32
16 29.22 95 27.76 770.41 101.52 100 -5 2775.63 m1 1.45
17 30.25 95 28.74 825.82 98.05 95 0 2873.71 m2 3.35 2799.32 Cs ≈
18 30.20 95 28.69 823.29 98.20 95 0 2869.30 σ 145.20 27.99 sg
19 29.23 90 26.31 692.00 101.48 100 -10 2630.59 C.V 5.19%
20 29.51 90 26.56 705.24 100.52 100 -10 2655.64
TOTAL 593.20 560.62 15750.81 -90
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.68 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4.5 %
ELEMENTO C3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 4.23 110 4.65 21.66 100.15 100 10 465.39 Tiempo Menor : 394.37 ≈ 394 cs
2 4.27 95 4.06 16.45 99.24 100 -5 405.63 Tiempo Mayor : 476.44
3 4.18 105 4.39 19.30 101.26 100 5 439.36 Valor H : 19.72 ≈ 19
4 4.15 95 3.94 15.55 102.07 100 -5 394.37
5 4.14 115 4.76 22.70 102.27 100 15 476.44 F x d2 Fxd d F T LM
6 4.30 95 4.09 16.69 98.53 100 -5 408.54 0 0 0 3 394 404
7 4.15 110 4.57 20.87 102.03 100 10 456.82 7 7 1 7 413 423
8 4.16 110 4.58 20.94 101.87 100 10 457.55 20 10 2 5 432 442
9 4.30 95 4.08 16.68 98.57 100 -5 408.38 27 9 3 3 451 461
10 4.26 100 4.26 18.14 99.49 100 0 425.90 32 8 4 2 470 480
11 4.24 95 4.03 16.25 99.85 100 -5 403.13 0 0 0 0 489 499
12 4.20 105 4.41 19.49 92.09 100 5 441.48 86 34 20 508
13 4.29 100 4.29 18.40 92.09 100 0 428.99 Valores Tn elemental
14 4.32 105 4.54 20.60 98.01 100 5 453.92
15 4.33 100 4.33 18.76 97.83 95 5 433.13
16 4.17 100 4.17 17.42 101.52 100 0 417.39 m1 1.70
17 4.32 95 4.11 16.85 98.05 100 -5 410.53 m2 4.30 Cs ≈
18 4.31 95 4.10 16.80 98.20 100 -5 409.90 σ 22.56
427.89 4.28 sg
19 4.18 95 3.97 15.74 101.48 105 -10 396.68 C.V 5.27%
20 4.22 100 4.22 17.77 100.52 105 -5 421.53
TOTAL 84.74 85.55 367.07 15
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.92 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : 0.75 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
C1 Tmp 8.09 1.2 9.71 1 9.71 - - - 9.71 7.282
C2
C3
Ttm
Tmp
27.99
4.28
1.2
1.2
33.59
5.13
1
1
-
5.13
-
-
33.59
-
-
-
33.59
5.13
25.194
3.851
74 p/hora
Tiempos Normales (sg) 14.84 0.00 33.59 0.00 48.44
Tiempos Optimos (sg) 11.13 0.00 25.19 0.00 36.33

Fuente: La Empresa

368
 Tabla 98.
Tiempo estándar de la Operación Atraque de Sisas
10° OPERACIÓN: ATRAQUE DE SISAS POR 2X
T 12h 29 m Ap 12 16
E 12h 16 m Ci 12 29 0
T-E 13.95 m
T-E 13.95 m Ti 813
DC 837 sg Paros 50
Ap +Ci 24 sg Tej 763
DC 837 sg Error vuelta
∑ To 833.48 sg 0.42% 13.89
DIF 3.52 sg cero "e"
10° ATRAQUE DE SISAS
ELEMENTO A1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 7.71 90 6.94 48.21 98.44 100 -10 694.34 Tiempo Menor : 633.96 ≈ 633 cs
2 7.63 85 6.49 42.07 99.52 95 -10 648.64 Tiempo Mayor : 747.44
3 7.46 90 6.72 45.12 101.76 95 -5 671.70 Valor H : 31.70 ≈ 31
4 7.30 90 6.57 43.11 104.10 100 -10 656.60
5 7.04 90 6.34 40.19 107.82 100 -10 633.96 F x d2 Fxd d F T LM
6 6.96 95 6.61 43.72 109.12 105 -10 661.22 0 0 0 2 633 649
7 7.68 90 6.91 47.79 98.87 95 -5 691.32 7 7 1 7 664 680
8 7.70 85 6.54 42.82 98.66 90 -5 654.34 16 8 2 4 695 711
9 7.71 90 6.94 48.21 98.44 95 -5 694.34 54 18 3 6 726 742
10 7.18 90 6.46 41.74 105.80 105 -15 646.04 16 4 4 1 757 773
11 7.47 100 7.47 55.87 101.61 95 5 747.44 0 0 5 0 788 804
12 7.56 95 7.18 51.56 92.09 100 -5 718.03 93 37 20 819
13 7.73 95 7.34 53.87 92.09 95 0 733.97 Valores Tn elemental
14 7.89 85 6.71 45.02 96.21 85 0 670.96
15 8.15 90 7.33 53.74 93.24 90 0 733.07
16 8.23 90 7.41 54.85 92.29 90 0 740.62 m1 1.85
17 7.51 95 7.13 50.87 101.15 95 0 713.25 m2 4.65 Cs ≈
18 7.49 90 6.74 45.46 101.38 95 -5 674.20 σ 34.35
692.60 6.93 sg
19 7.47 95 7.10 50.42 101.61 100 -5 710.07 C.V 4.96%
20 8.01 90 7.21 51.98 94.80 90 0 721.00
TOTAL 151.89 138.15 956.62 -95
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.91 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4.75 %

ELEMENTO A2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 27.00 95 25.65 658.02 98.44 90 5 2565.20 Tiempo Menor : 2218.87 ≈ 2218 cs
2 26.71 90 24.04 577.81 99.52 95 -5 2403.77 Tiempo Mayor : 2688.47
3 26.12 95 24.82 615.81 101.76 100 -5 2481.55 Valor H : 110.94 ≈ 110
4 25.53 90 22.98 528.13 104.10 100 -10 2298.11
5 24.65 90 22.19 492.34 107.82 105 -15 2218.87 F x d2 Fxd d F T LM
6 24.36 95 23.14 535.58 109.12 105 -10 2314.26 0 0 0 1 2218 2273
7 26.88 100 26.88 722.79 98.87 95 5 2688.47 7 7 1 7 2328 2383
8 26.94 85 22.90 524.50 98.66 95 -10 2290.19 24 12 2 6 2438 2493
9 27.00 85 22.95 526.78 98.44 95 -10 2295.18 36 12 3 4 2548 2603
10 25.12 95 23.87 569.66 105.80 105 -10 2386.75 32 8 4 2 2658 2713
11 26.16 90 23.54 554.34 101.61 100 -10 2354.43 0 0 0 0 2768 2823
12 26.45 90 23.81 566.84 92.09 95 -5 2380.85 99 39 20 2878
13 27.04 95 25.69 659.92 92.09 100 -5 2568.88 Valores Tn elemental
14 27.63 90 24.87 618.27 96.21 90 0 2486.51
15 28.51 85 24.23 587.20 93.24 90 -5 2423.21
16 28.80 90 25.92 671.93 92.29 85 5 2592.17 m1 1.95
17 26.28 100 26.28 690.52 101.15 100 0 2627.78 m2 4.95 2435.21 Cs ≈
18 26.22 95 24.91 620.41 101.38 100 -5 2490.81 σ 117.83 24.35 sg
19 26.16 90 23.54 554.34 101.61 100 -10 2354.43 C.V 4.84%
20 28.04 90 25.23 636.80 94.80 90 0 2523.49
TOTAL 531.62 487.45 11911.98 -100
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.26 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -5 %

ELEMENTO A3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 3.86 100 3.86 14.90 98.39 100 0 386.00 Tiempo Menor : 334.40 ≈ 334 cs
2 3.82 95 3.63 13.17 99.42 100 -5 362.90 Tiempo Mayor : 401.00
3 3.73 100 3.73 13.91 101.82 100 0 373.00 Valor H : 16.72 ≈ 16
4 3.65 95 3.47 12.02 104.05 105 -10 346.75
5 3.52 95 3.34 11.18 107.90 105 -10 334.40 F x d2 Fxd d F T LM
6 3.48 100 3.48 12.11 109.14 110 -10 348.00 0 0 0 1 334 342
7 3.84 95 3.65 13.31 98.91 100 -5 364.80 7 7 1 7 350 358
8 3.85 90 3.47 12.01 98.65 100 -10 346.50 24 12 2 6 366 374
9 3.86 95 3.67 13.45 98.39 100 -5 366.70 27 9 3 3 382 390
10 3.59 100 3.59 12.89 105.79 105 -5 359.00 48 12 4 3 398 406
11 3.74 95 3.55 12.62 101.55 100 -5 355.30 0 0 0 0 414 422
12 3.78 105 3.97 15.75 92.09 100 5 396.90 106 40 20 430
13 3.86 100 3.86 14.90 92.09 100 0 386.00 Valores Tn elemental
14 3.95 90 3.56 12.64 96.15 95 -5 355.50
15 4.07 90 3.66 13.42 93.32 95 -5 366.30
16 4.11 95 3.90 15.25 92.41 90 5 390.45 m1 2.00
17 3.75 100 3.75 14.06 101.28 100 0 375.00 m2 5.30 Cs ≈
18 3.75 95 3.56 12.69 101.28 100 -5 356.25 σ 18.24
367.84 3.68 sg
19 3.74 95 3.55 12.62 101.55 105 -10 355.30 C.V 4.96%
20 4.01 100 4.01 16.08 94.71 105 -5 401.00
TOTAL 75.96 73.26 268.98 -85
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.74 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4.25 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
A1 Tmp 6.93 1.2 8.31 1 8.31 - - - 8.31 6.233
A2
A3
Ttm
Tmp
24.35
3.68
1.2
1.2
29.22
4.41
1
1
-
4.41
-
-
29.22
-
-
-
29.22
4.41
21.917
3.311
86 p/hora
Tiempos Normales (sg) 12.73 0.00 29.22 0.00 41.95
Tiempos Optimos (sg) 9.54 0.00 21.92 0.00 31.46

Fuente: La Empresa

369
 Tabla 99.
Tiempo estándar de la Operación Atraque de Faldón
11° OPERACIÓN: ATRAQUE DE FALDON POR 2X
T 13h 43 m Ap 11 30
E 13h 30 m Ci 13 43 0
T-E 13.7 m
T-E 13.70 m Ti 798
DC 822 sg Paros 45
Ap +Ci 24 sg Tej 753
DC 822 sg Error vuelta
∑ To 818.17 sg 0.47% 13.64
DIF 3.83 sg cero "e"
11° ATRAQUE DE FALDON
ELEMENTO AT1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 7.58 90 6.83 46.58 98.79 90 0 682.50 Tiempo Menor : 616.25 ≈ 616 cs
2 7.33 90 6.60 43.56 102.16 100 -10 660.00 Tiempo Mayor : 735.00
3 6.92 95 6.57 43.18 108.31 105 -10 657.08 Valor H : 30.81 ≈ 30
4 7.00 95 6.65 44.22 107.02 105 -10 665.00
5 7.75 85 6.59 43.40 96.67 90 -5 658.75 F x d2 Fxd d F T LM
6 7.08 90 6.38 40.64 105.76 105 -15 637.50 0 0 0 2 616 631
7 7.77 85 6.60 43.58 96.46 90 -5 660.17 7 7 1 7 646 661
8 6.97 90 6.27 39.31 107.54 105 -15 627.00 24 12 2 6 676 691
9 7.65 90 6.89 47.40 97.93 90 0 688.50 27 9 3 3 706 721
10 7.30 95 6.94 48.09 102.63 100 -5 693.50 32 8 4 2 736 751
11 7.42 90 6.68 44.56 101.01 95 -5 667.50 0 0 5 0 766 781
12 7.67 85 6.52 42.47 92.09 90 -5 651.67 90 36 20 796
13 8.08 85 6.87 47.21 92.09 85 0 687.08 Valores Tn elemental
14 8.00 85 6.80 46.24 93.65 90 -5 680.00
15 7.25 85 6.16 37.98 103.33 90 -5 616.25
16 7.92 90 7.13 50.77 94.63 90 0 712.50 m1 1.80
17 7.23 90 6.51 42.38 103.57 100 -10 651.00 m2 4.50 Cs ≈
18 7.87 90 7.08 50.13 95.23 85 5 708.00 σ 33.67
671.71 6.72 sg
19 7.35 100 7.35 54.02 101.93 100 0 735.00 C.V 5.01%
20 7.70 95 7.32 53.51 97.29 100 -5 731.50
TOTAL 149.83 134.71 909.22 -105
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.43 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -5.25 %

ELEMENTO AT2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 26.54 90 23.89 570.61 98.79 90 0 2388.75 Tiempo Menor : 2156.88 ≈ 2156 cs
2 25.67 90 23.10 533.61 102.16 100 -10 2310.00 Tiempo Mayor : 2615.67
3 24.21 95 23.00 528.90 108.31 105 -10 2299.79 Valor H : 107.84 ≈ 107
4 24.50 95 23.28 541.73 107.02 105 -10 2327.50
5 27.13 85 23.06 531.59 96.67 90 -5 2305.63 F x d2 Fxd d F T LM
6 24.79 90 22.31 497.85 105.76 105 -15 2231.25 0 0 0 2 2156 2210
7 27.18 85 23.11 533.88 96.46 90 -5 2310.58 7 7 1 7 2263 2317
8 24.38 90 21.95 481.58 107.54 105 -15 2194.50 24 12 2 6 2370 2424
9 26.78 90 24.10 580.69 97.93 90 0 2409.75 18 6 3 2 2477 2531
10 25.55 95 24.27 589.15 102.63 100 -5 2427.25 48 12 4 3 2584 2638
11 25.96 90 23.36 545.81 101.01 100 -10 2336.25 0 0 0 0 2691 2745
12 26.83 85 22.81 520.22 92.09 90 -5 2280.83 97 37 20 2798
13 28.29 85 24.05 578.30 92.09 85 0 2404.79 Valores Tn elemental
14 28.00 85 23.80 566.44 93.65 90 -5 2380.00
15 25.38 85 21.57 465.21 103.33 90 -5 2156.88
16 27.71 90 24.94 621.88 94.63 85 5 2493.75 m1 1.85
17 25.32 90 22.79 519.16 103.57 100 -10 2278.50 m2 4.85 2356.39 Cs ≈
18 27.53 95 26.16 684.17 95.23 85 10 2615.67 σ 127.84 23.56 sg
19 25.73 100 25.73 661.78 101.93 100 0 2572.50 C.V 5.43%
20 26.95 95 25.60 655.49 97.29 90 5 2560.25
TOTAL 524.42 472.84 11208.05 -90
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.15 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4.5 %

ELEMENTO AT3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 3.79 90 3.41 11.65 98.79 90 0 341.25 Tiempo Menor : 308.13 ≈ 308 cs
2 3.67 90 3.30 10.89 102.16 100 -10 330.00 Tiempo Mayor : 373.67
3 3.46 95 3.29 10.79 108.31 110 -15 328.54 Valor H : 15.41 ≈ 15
4 3.50 95 3.33 11.06 107.02 105 -10 332.50
5 3.88 85 3.29 10.85 96.67 90 -5 329.38 F x d2 Fxd d F T LM
6 3.54 90 3.19 10.16 105.76 105 -15 318.75 0 0 0 2 308 316
7 3.88 85 3.30 10.90 96.46 90 -5 330.08 7 7 1 7 323 331
8 3.48 90 3.14 9.83 107.54 105 -15 313.50 24 12 2 6 338 346
9 3.83 90 3.44 11.85 97.93 90 0 344.25 18 6 3 2 353 361
10 3.65 95 3.47 12.02 102.63 100 -5 346.75 48 12 4 3 368 376
11 3.71 90 3.34 11.14 101.01 100 -10 333.75 0 0 0 0 383 391
12 3.83 85 3.26 10.62 92.09 85 0 325.83 97 37 20 398
13 4.04 85 3.44 11.80 92.09 85 0 343.54 Valores Tn elemental
14 4.00 85 3.40 11.56 93.65 90 -5 340.00
15 3.63 85 3.08 9.49 103.33 100 -15 308.13
16 3.96 90 3.56 12.69 94.63 90 0 356.25 m1 1.85
17 3.62 90 3.26 10.60 103.57 100 -10 325.50 m2 4.85 Cs ≈
18 3.93 95 3.74 13.96 95.23 85 10 373.67 σ 17.92
336.63 3.37 sg
19 3.68 100 3.68 13.51 101.93 90 10 367.50 C.V 5.32%
20 3.85 95 3.66 13.38 97.29 90 5 365.75
TOTAL 74.92 67.55 228.74 -95
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.15 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4.75 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
AT1 Tmp 6.72 1.2 8.06 1 8.06 - - - 8.06 6.045
AT2
AT3
Ttm
Tmp
23.56
3.37
1.2
1.2
28.28
4.04
1
1
-
4.04
-
-
28.28
-
-
-
28.28
4.04
21.207
3.030
89 p/hora
Tiempos Normales (sg) 12.10 0.00 28.28 0.00 40.38
Tiempos Optimos (sg) 9.08 0.00 21.21 0.00 30.28

Fuente: La Empresa

370
 Tabla 100.
Tiempo estándar de la Operación Pegar Etiquetas
12° OPERACIÓN: PEGAR ETIQUETAS
T 14h 6 m Ap 11 53
E 13h 53 m Ci 13 6 1
T-E 13.5 m
T-E 13.50 m Ti 786
DC 810 sg Paros 30
Ap +Ci 24 sg Tej 756
DC 810 sg Error vuelta
∑ To 804.00 sg 0.74% 13.40
DIF 6.00 sg cero "e"
12° PEGAR ETIQUETA
ELEMENTO PE1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 5.51 110 6.06 36.77 102.04 100 10 606.38 Tiempo Menor : 506.25 ≈ 506 cs
2 5.48 95 5.20 27.05 102.74 95 0 520.13 Tiempo Mayor : 606.38
3 5.64 95 5.36 28.68 99.78 100 -5 535.56 Valor H : 25.31 ≈ 25
4 5.50 95 5.23 27.30 102.27 95 0 522.50
5 5.69 90 5.12 26.20 98.90 95 -5 511.88 F x d2 Fxd d F T LM
6 5.54 95 5.26 27.67 101.58 95 0 526.06 0 0 0 2 506 519
7 5.44 100 5.44 29.57 103.45 95 5 543.75 6 6 1 6 531 544
8 5.63 105 5.91 34.88 100.00 100 5 590.63 20 10 2 5 556 569
9 5.65 100 5.65 31.92 99.56 100 0 565.00 45 15 3 5 581 594
10 5.64 105 5.92 35.04 99.78 95 10 591.94 32 8 4 2 606 619
11 5.74 105 6.02 36.29 98.04 100 5 602.44 0 0 5 0 631 644
12 5.78 95 5.49 30.10 92.09 100 -5 548.63 103 39 20 656
13 5.61 105 5.89 34.73 92.09 100 5 589.31 Valores Tn elemental
14 5.75 95 5.46 29.84 97.83 100 -5 546.25
15 5.56 105 5.84 34.11 101.12 105 0 584.06
16 5.71 100 5.71 32.63 98.47 100 0 571.25 m1 1.95
17 5.81 95 5.52 30.49 96.77 100 -5 552.19 m2 5.15 Cs ≈
18 5.63 90 5.06 25.63 100.00 100 -10 506.25 σ 29.02
555.61 5.56 sg
19 5.60 95 5.32 28.30 100.45 100 -5 532.00 C.V 5.22%
20 5.61 95 5.33 28.43 100.22 100 -5 533.19
TOTAL 112.50 110.79 615.65 -5
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.92 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -0.25 %

ELEMENTO PE2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 5.51 105 5.79 33.50 102.04 100 5 578.81 Tiempo Menor : 504.00 ≈ 504 cs
2 5.48 105 5.75 33.05 102.74 95 10 574.88 Tiempo Mayor : 606.38
3 5.64 95 5.36 28.68 99.78 100 -5 535.56 Valor H : 25.20 ≈ 25
4 5.50 95 5.23 27.30 102.27 95 0 522.50
5 5.69 100 5.69 32.35 98.90 95 5 568.75 F x d2 Fxd d F T LM
6 5.54 95 5.26 27.67 101.58 95 0 526.06 0 0 0 3 504 517
7 5.44 100 5.44 29.57 103.45 95 5 543.75 8 8 1 8 529 542
8 5.63 90 5.06 25.63 100.00 100 -10 506.25 16 8 2 4 554 567
9 5.65 95 5.37 28.81 99.56 100 -5 536.75 36 12 3 4 579 592
10 5.64 100 5.64 31.78 99.78 95 5 563.75 16 4 4 1 604 617
11 5.74 100 5.74 32.92 98.04 100 0 573.75 0 0 0 0 629 642
12 5.78 105 6.06 36.77 92.09 100 5 606.38 76 32 20 654
13 5.61 95 5.33 28.43 92.09 100 -5 533.19 Valores Tn elemental
14 5.75 95 5.46 29.84 97.83 100 -5 546.25
15 5.56 95 5.28 27.92 101.12 105 -10 528.44
16 5.71 95 5.43 29.45 98.47 100 -5 542.69 m1 1.60
17 5.81 90 5.23 27.37 96.77 100 -10 523.13 m2 3.80 Cs ≈
18 5.63 95 5.34 28.56 100.00 100 -5 534.38 σ 27.84
544.32 5.44 sg
19 5.60 90 5.04 25.40 100.45 100 -10 504.00 C.V 5.11%
20 5.61 90 5.05 25.52 100.22 100 -10 505.13
TOTAL 112.50 108.54 590.51 -45
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.87 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -2.25 %

ELEMENTO PE3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 22.05 115 25.36 643.00 102.04 100 15 2535.75 Tiempo Menor : 2090.00 ≈ 2090 cs
2 21.90 105 23.00 528.77 102.74 95 10 2299.50 Tiempo Mayor : 2535.75
3 22.55 105 23.68 560.62 99.78 100 5 2367.75 Valor H : 104.50 ≈ 104
4 22.00 95 20.90 436.81 102.27 95 0 2090.00
5 22.75 100 22.75 517.56 98.90 95 5 2275.00 F x d2 Fxd d F T LM
6 22.15 105 23.26 540.91 101.58 95 10 2325.75 0 0 0 3 2090 2142
7 21.75 110 23.93 572.41 103.45 95 15 2392.50 4 4 1 4 2194 2246
8 22.50 100 22.50 506.25 100.00 100 0 2250.00 28 14 2 7 2298 2350
9 22.60 95 21.47 460.96 99.56 100 -5 2147.00 45 15 3 5 2402 2454
10 22.55 100 22.55 508.50 99.78 95 5 2255.00 16 4 4 1 2506 2558
11 22.95 100 22.95 526.70 98.04 100 0 2295.00 0 0 0 0 2610 2662
12 23.10 105 24.26 588.31 92.09 100 5 2425.50 93 37 20 2714
13 22.45 100 22.45 504.00 92.09 100 0 2245.00 Valores Tn elemental
14 23.00 105 24.15 583.22 97.83 100 5 2415.00
15 22.25 100 22.25 495.06 101.12 105 -5 2225.00
16 22.85 100 22.85 522.12 98.47 100 0 2285.00 m1 1.85
17 23.25 105 24.41 595.97 96.77 100 5 2441.25 m2 4.65 2283.33 Cs ≈
18 22.50 95 21.38 456.89 100.00 100 -5 2137.50 σ 115.22 22.83 sg
19 22.40 95 21.28 452.84 100.45 100 -5 2128.00 C.V 5.05%
20 22.45 100 22.45 504.00 100.22 105 -5 2245.00
TOTAL 450.00 457.81 10504.92 55
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.92 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : 2.75 %
ELEMENTO PE4
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 3.68 100 3.68 13.51 102.04 100 0 367.50 Tiempo Menor : 348.33 ≈ 348 cs
2 3.65 105 3.83 14.69 102.74 95 10 383.25 Tiempo Mayor : 412.50
3 3.76 105 3.95 15.57 99.78 100 5 394.63 Valor H : 17.42 ≈ 17
4 3.67 95 3.48 12.13 102.27 95 0 348.33
5 3.79 100 3.79 14.38 98.90 95 5 379.17 F x d2 Fxd d F T LM
6 3.69 105 3.88 15.03 101.58 95 10 387.63 0 0 0 3 348 357
7 3.63 110 3.99 15.90 103.45 95 15 398.75 4 4 1 4 365 374
8 3.75 110 4.13 17.02 100.00 100 10 412.50 28 14 2 7 382 391
9 3.77 95 3.58 12.80 99.56 100 -5 357.83 45 15 3 5 399 408
10 3.76 100 3.76 14.13 99.78 95 5 375.83 16 4 4 1 416 425
11 3.83 95 3.63 13.20 98.04 100 -5 363.38 0 0 0 0 433 442
12 3.85 105 4.04 16.34 92.09 100 5 404.25 93 37 20 450
13 3.74 100 3.74 14.00 92.09 100 0 374.17 Valores Tn elemental
14 3.83 105 4.03 16.20 97.83 100 5 402.50
15 3.71 100 3.71 13.75 101.12 105 -5 370.83
16 3.81 100 3.81 14.50 98.47 100 0 380.83 m1 1.85
17 3.88 105 4.07 16.55 96.77 100 5 406.88 m2 4.65 Cs ≈
18 3.75 95 3.56 12.69 100.00 100 -5 356.25 σ 18.83
380.55 3.81 sg
19 3.73 95 3.55 12.58 100.45 100 -5 354.67 C.V 4.95%
20 3.74 100 3.74 14.00 100.22 105 -5 374.17
TOTAL 75.00 75.93 288.97 45
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.78 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : 2.25 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
PE2 Tmp 5.56 1.2 6.67 1 6.67 - - - 6.67 5.000
PE2 Tmp 5.44 1.2 6.53 1 6.53 - - - 6.53 4.899
PE3
PE4
Ttm
Tmp
22.83
3.81
1.2
1.2
27.40
4.57
1
1
-
4.57
-
-
27.40
-
-
-
27.40
4.57
20.550
3.425
80 p/hora

Tiempos Normales (sg) 17.77 0.00 27.40 0.00 45.17

Tiempos Optimos (sg) 13.32 0.00 20.55 0.00 33.87
Fuente: La Empresa

371
 Tabla 101.
Tiempo estándar de la Operación Pegar Plaquita
13° OPERACIÓN: PEGAR PLAQUITA
T 14h 39 m Ap 12 16
E 14h 16 m Ci 14 39 0
T-E 23.5 m
T-E 23.50 m Ti 1384
DC 1410 sg Paros 55
Ap +Ci 26 sg Tej 1329
DC 1410 sg Error vuelta
∑ To 1402.56 sg 0.53% 23.38
DIF 7.44 sg cero "e"
13° PEGAR PLAQUITA
ELEMENTO PL1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 16.47 100 16.47 271.21 100.31 100 0 1646.85 Tiempo Menor : 1444.68 ≈ 1444 cs
2 16.95 95 16.10 259.15 97.49 95 0 1609.82 Tiempo Mayor : 1739.91
3 16.80 95 15.96 254.73 98.33 100 -5 1596.03 Valor H : 72.23 ≈ 72
4 16.26 95 15.45 238.64 101.59 100 -5 1544.80
5 16.36 90 14.73 216.92 100.95 100 -10 1472.83 F x d2 Fxd d F T LM
6 16.51 95 15.68 246.00 100.06 100 -5 1568.45 0 0 0 2 1444 1480
7 16.97 100 16.97 287.85 97.37 95 5 1696.63 5 5 1 5 1516 1552
8 16.99 100 16.99 288.56 97.25 95 5 1698.70 32 16 2 8 1588 1624
9 16.84 100 16.84 283.65 98.09 100 0 1684.18 18 6 3 2 1660 1696
10 16.34 95 15.53 241.08 101.07 100 -5 1552.68 48 12 4 3 1732 1768
11 16.57 105 17.40 302.73 99.69 100 5 1739.91 0 0 5 0 1804 1840
12 16.09 95 15.29 233.75 92.09 100 -5 1528.88 103 39 20 1876
13 16.24 100 16.24 263.69 92.09 100 0 1623.87 Valores Tn elemental
14 16.78 95 15.94 254.05 98.46 100 -5 1593.90
15 16.67 90 15.01 225.20 99.07 100 -10 1500.68
16 16.53 95 15.70 246.57 99.94 100 -5 1570.26 m1 1.95
17 16.07 95 15.27 233.15 102.78 100 -5 1526.91 m2 5.15 1585.54 Cs ≈
18 16.05 90 14.45 208.71 102.91 100 -10 1444.68 σ 83.58 15.86 sg
19 16.20 95 15.39 236.77 101.99 100 -5 1538.73 C.V 5.27%
20 16.69 95 15.86 251.55 98.95 100 -5 1586.02
TOTAL 330.39 317.25 5043.97 -65
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.71 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -3.25 %

ELEMENTO PL2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 9.88 105 10.38 107.64 100.31 100 5 1037.51 Tiempo Menor : 867.93 ≈ 867 cs
2 10.17 100 10.17 103.37 97.49 95 5 1016.73 Tiempo Mayor : 1037.51
3 10.08 95 9.58 91.70 98.33 100 -5 957.62 Valor H : 43.40 ≈ 43
4 9.76 95 9.27 85.91 101.59 100 -5 926.88
5 9.82 100 9.82 96.41 100.95 100 0 981.89 F x d2 Fxd d F T LM
6 9.91 95 9.41 88.56 100.06 100 -5 941.07 0 0 0 2 867 889
7 10.18 100 10.18 103.63 97.37 95 5 1017.98 6 6 1 6 910 932
8 10.19 90 9.17 84.14 97.25 95 -5 917.30 24 12 2 6 953 975
9 10.11 95 9.60 92.16 98.09 100 -5 959.98 36 12 3 4 996 1018
10 9.81 100 9.81 96.17 101.07 100 0 980.64 32 8 4 2 1039 1061
11 9.94 100 9.94 98.85 99.69 100 0 994.23 0 0 0 0 1082 1104
12 9.66 95 9.17 84.15 92.09 100 -5 917.33 98 38 20 1125
13 9.74 95 9.26 85.67 92.09 100 -5 925.60 Valores Tn elemental
14 10.07 95 9.56 91.46 98.46 100 -5 956.34
15 10.00 95 9.50 90.33 99.07 100 -5 950.43
16 9.92 95 9.42 88.77 99.94 100 -5 942.16 m1 1.90
17 9.64 90 8.68 75.33 102.78 100 -10 867.93 m2 4.90 Cs ≈
18 9.63 95 9.15 83.72 102.91 100 -5 914.96 σ 48.84
950.38 9.50 sg
19 9.72 90 8.75 76.50 101.99 100 -10 874.65 C.V 5.14%
20 10.02 90 9.02 81.28 98.95 100 -10 901.53
TOTAL 198.23 189.83 1805.75 -70
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.57 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -3.5 %

ELEMENTO PL3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 26.35 100 26.35 694.30 100.31 100 0 2634.96 Tiempo Menor : 2439.90 ≈ 2439 cs
2 27.11 105 28.47 810.45 97.49 95 10 2846.85 Tiempo Mayor : 2850.33
3 26.88 105 28.22 796.63 98.33 100 5 2822.46 Valor H : 122.00 ≈ 121
4 26.02 95 24.72 610.92 101.59 100 -5 2471.68
5 26.18 100 26.18 685.58 100.95 100 0 2618.36 F x d2 Fxd d F T LM
6 26.42 105 27.74 769.33 100.06 100 5 2773.67 0 0 0 3 2439 2500
7 27.15 105 28.50 812.44 97.37 95 10 2850.33 4 4 1 4 2560 2621
8 27.18 100 27.18 738.71 97.25 95 5 2717.92 32 16 2 8 2681 2742
9 26.95 95 25.60 655.34 98.09 100 -5 2559.96 45 15 3 5 2802 2863
10 26.15 100 26.15 683.85 101.07 100 0 2615.04 0 0 4 0 2923 2984
11 26.51 100 26.51 702.93 99.69 100 0 2651.28 0 0 0 0 3044 3105
12 25.75 105 27.04 731.00 92.09 100 5 2703.70 81 35 20 3165
13 25.98 100 25.98 675.06 92.09 100 0 2598.19 Valores Tn elemental
14 26.84 105 28.19 794.50 98.46 100 5 2818.69
15 26.68 100 26.68 711.76 99.07 100 0 2667.88
16 26.45 100 26.45 699.42 99.94 100 0 2644.65 m1 1.75
17 25.72 105 27.00 729.12 102.78 100 5 2700.22 m2 4.05 2653.40 Cs ≈
18 25.68 95 24.40 595.31 102.91 100 -5 2439.90 σ 120.24 26.53 sg
19 25.92 95 24.62 606.13 101.99 100 -5 2461.97 C.V 4.53%
20 26.71 100 26.71 713.53 98.95 105 -5 2671.20
TOTAL 528.62 532.69 14216.30 25
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.20 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : 1.25 %

ELEMENTO PL4
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 13.17 100 13.17 173.57 100.31 100 0 1317.48 Tiempo Menor : 1219.95 ≈ 1219 cs
2 13.56 105 14.23 202.61 97.49 95 10 1423.42 Tiempo Mayor : 1426.91
3 13.44 105 14.11 199.16 98.33 100 5 1411.23 Valor H : 61.00 ≈ 60
4 13.01 95 12.36 152.73 101.59 100 -5 1235.84
5 13.09 100 13.09 171.40 100.95 100 0 1309.18 F x d2 Fxd d F T LM
6 13.21 105 13.87 192.33 100.06 100 5 1386.84 0 0 0 3 1219 1249
7 13.57 105 14.25 203.11 97.37 95 10 1425.17 4 4 1 4 1279 1309
8 13.59 105 14.27 203.61 97.25 95 10 1426.91 28 14 2 7 1339 1369
9 13.47 95 12.80 163.83 98.09 100 -5 1279.98 54 18 3 6 1399 1429
10 13.08 100 13.08 170.96 101.07 100 0 1307.52 0 0 4 0 1459 1489
11 13.26 95 12.59 158.60 99.69 100 -5 1259.36 0 0 0 0 1519 1549
12 12.87 105 13.52 182.75 92.09 100 5 1351.85 86 36 20 1579
13 12.99 100 12.99 168.76 92.09 100 0 1299.09 Valores Tn elemental
14 13.42 105 14.09 198.63 98.46 100 5 1409.35
15 13.34 100 13.34 177.94 99.07 100 0 1333.94
16 13.22 100 13.22 174.85 99.94 100 0 1322.32 m1 1.80
17 12.86 105 13.50 182.28 102.78 100 5 1350.11 m2 4.30 1329.75 Cs ≈
18 12.84 95 12.20 148.83 102.91 100 -5 1219.95 σ 61.77 13.30 sg
19 12.96 95 12.31 151.53 101.99 100 -5 1230.99 C.V 4.65%
20 13.36 100 13.36 178.38 98.95 105 -5 1335.60
TOTAL 264.31 266.36 3555.87 25
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.81 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : 1.25 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
PL2 Tmp 15.86 1.2 19.03 1 19.03 - - - 19.03 14.270
PL2 Tmp 9.50 1.2 11.40 1 11.40 - - - 11.40 8.553
PL3
PL4
Tmp
Tmp
26.53
13.30
1.2
1.2
31.84
15.96
1
1
31.84
15.96
-
-
-
-
-
-
31.84
15.96
23.881
11.968
46 p/hora

Tiempos Normales (sg) 78.23 0.00 0.00 0.00 78.23

Tiempos Optimos (sg) 58.67 0.00 0.00 0.00 58.67
Fuente: La Empresa

372
 14° OPERACIÓN: ATRAQUE DE TRENZAS
T 15h 16 m Ap 13 49
E 14h 49 m Ci 11 16 1
T-E 27.3 m
T-E 27.30 m Ti 1614
Tabla 102.
DC
Ap +Ci
1638 sg
24 sg
Paros
Tej
35
1579
Tiempo estándar de la Operación
DC
∑ To
1638 sg
1627.72 sg 0.63%
Atraque de Trenzas
Error vuelta
27.13
DIF 10.28 sg cero "e"
14° ATRAQUE DE TRENZAS
ELEMENTO TR1
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 22.49 100 22.49 505.70 104.64 100 0 2248.79 Tiempo Menor : 2040.45 ≈ 2040 cs
2 22.37 105 23.49 551.91 105.17 100 5 2349.27 Tiempo Mayor : 2436.66
3 22.69 100 22.69 515.06 103.68 100 0 2269.49 Valor H : 102.02 ≈ 102
4 22.67 90 20.40 416.34 103.79 100 -10 2040.45
5 22.89 90 20.60 424.56 102.78 100 -10 2060.48 F x d2 Fxd d F T LM
6 22.90 100 22.90 524.38 102.76 100 0 2289.94 0 0 0 3 2040 2091
7 22.63 100 22.63 512.13 103.98 100 0 2263.02 1 1 1 1 2142 2193
8 23.07 90 20.76 431.11 102.00 95 -5 2076.32 28 14 2 7 2244 2295
9 23.16 100 23.16 536.43 101.60 95 5 2316.09 72 24 3 8 2346 2397
10 23.12 100 23.12 534.63 101.77 95 5 2312.20 16 4 4 1 2448 2499
11 24.57 95 23.34 544.99 95.76 100 -5 2334.50 0 0 0 0 2550 2601
12 24.69 95 23.45 550.05 92.09 100 -5 2345.32 117 43 20 2652
13 24.37 100 24.37 593.73 92.09 100 0 2436.66 Valores Tn elemental
14 24.39 95 23.17 536.87 96.48 100 -5 2317.04
15 24.17 90 21.75 473.09 97.37 100 -10 2175.05
16 24.16 95 22.95 526.89 97.39 100 -5 2295.40 m1 2.15
17 24.43 95 23.21 538.69 96.31 100 -5 2320.97 m2 5.85 2259.80 Cs ≈
18 23.99 95 22.79 519.46 98.08 100 -5 2279.17 σ 113.01 22.60 sg
19 23.90 95 22.71 515.55 98.45 100 -5 2270.56 C.V 5.00%
20 23.94 95 22.74 517.22 98.29 100 -5 2274.25
TOTAL 470.62 452.75 10268.78 -60
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.07 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -3 %

ELEMENTO TR2
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 37.48 95 35.61 1267.77 104.64 100 -5 3560.58 Tiempo Menor : 3394.54 ≈ 3394 cs
2 37.29 95 35.43 1254.96 105.17 100 -5 3542.55 Tiempo Mayor : 4071.88
3 37.82 95 35.93 1291.23 103.68 100 -5 3593.37 Valor H : 169.73 ≈ 169
4 37.79 95 35.90 1288.58 103.79 100 -5 3589.68
5 38.16 100 38.16 1455.96 102.78 100 0 3815.71 F x d2 Fxd d F T LM
6 38.17 100 38.17 1456.62 102.76 100 0 3816.57 0 0 0 2 3394 3479
7 37.72 90 33.95 1152.29 103.98 100 -10 3394.54 6 6 1 6 3563 3648
8 38.45 90 34.61 1197.53 102.00 95 -5 3460.54 16 8 2 4 3732 3817
9 38.60 95 36.67 1344.79 101.60 95 0 3667.14 63 21 3 7 3901 3986
10 38.54 100 38.54 1485.08 101.77 95 5 3853.67 16 4 4 1 4070 4155
11 40.96 90 36.86 1358.69 95.76 100 -10 3686.05 0 0 0 0 4239 4324
12 41.15 95 39.09 1527.92 92.09 100 -5 3908.86 101 39 20 4408
13 40.61 95 38.58 1488.45 92.09 100 -5 3858.04 Valores Tn elemental
14 40.65 95 38.62 1491.30 96.48 100 -5 3861.73
15 40.28 95 38.26 1464.20 97.37 100 -5 3826.48
16 40.27 95 38.26 1463.57 97.39 100 -5 3825.66 m1 1.95
17 40.72 100 40.72 1658.02 96.31 100 0 4071.88 m2 5.05 3725.50 Cs ≈
18 39.99 95 37.99 1442.95 98.08 100 -5 3798.62 σ 188.76 37.26 sg
19 39.83 90 35.85 1285.29 98.45 100 -10 3585.10 C.V 5.07%
20 39.90 90 35.91 1289.47 98.29 100 -10 3590.92
TOTAL 784.36 743.08 27664.68 -90
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 3.28 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : -4.5 %
ELEMENTO TR3
N° ciclos Tob (sg) Aa Tn = X X2 Ar° Ar (Aa-Ar) Tn -cs Tiempo representativo promedio
1 14.99 100 14.99 224.76 104.64 100 0 1499.19 Tiempo Menor : 1435.87 ≈ 1435 cs
2 14.92 105 15.66 245.29 105.17 100 5 1566.18 Tiempo Mayor : 1788.59
3 15.13 100 15.13 228.92 103.68 100 0 1513.00 Valor H : 71.79 ≈ 71
4 15.11 95 14.36 206.17 103.79 100 -5 1435.87
5 15.26 100 15.26 232.95 102.78 100 0 1526.28 F x d2 Fxd d F T LM
6 15.27 105 16.03 256.95 102.76 100 5 1602.96 0 0 0 2 1435 1471
7 15.09 110 16.60 275.41 103.98 100 10 1659.55 5 5 1 5 1506 1542
8 15.38 105 16.15 260.80 102.00 95 10 1614.92 24 12 2 6 1577 1613
9 15.44 95 14.67 215.17 101.60 95 0 1466.85 45 15 3 5 1648 1684
10 15.41 100 15.41 237.61 101.77 95 5 1541.47 16 4 4 1 1719 1755
11 16.38 100 16.38 268.38 95.76 100 0 1638.24 0 0 0 1 1790 1826
12 16.46 100 16.46 270.88 92.09 100 0 1645.84 90 36 20 1861
13 16.24 100 16.24 263.88 92.09 100 0 1624.44 Valores Tn elemental
14 16.26 110 17.89 319.91 96.48 100 10 1788.59
15 16.11 100 16.11 259.58 97.37 100 0 1611.15
16 16.11 100 16.11 259.47 97.39 100 0 1610.81 m1 1.80
17 16.29 105 17.10 292.47 96.31 100 5 1710.19 m2 4.50 1565.10 Cs ≈
18 15.99 100 15.99 255.81 98.08 100 0 1599.42 σ 79.70 15.65 sg
19 15.93 95 15.14 229.13 98.45 100 -5 1513.71 C.V 5.09%
20 15.96 100 15.96 254.71 98.29 105 -5 1595.97
TOTAL 313.74 317.65 5058.25 35
NÚMERO DE OBSERVACIONES : 4.22 ≈ ERROR DE APRECIACION DE ACTIVIDADES : 1.75 %
DETERMINACION DE TIEMPO DE CICLO
Tiempo Tiempo UNIR HOMBROS
SIMBOLOS TIPO
Elemental
CF Elemental
Frecuencia Tmp Tmm Ttm Tm TpN TpO Prendas por Hora
TR1 Tmp 22.60 1.2 27.12 1 27.12 - - - 27.12 20.338
TR2
TR3
Ttm
Tmp
37.26
15.65
1.2
1.2
44.71
18.78
1
1
-
18.78
-
-
44.71
-
-
-
44.71
18.78
33.530
14.086
40 p/hora
Tiempos Normales (sg) 45.90 0.00 44.71 0.00 90.60
Tiempos Optimos (sg) 34.42 0.00 33.53 0.00 67.95

Fuente: La Empresa

Al determinar la toma de tiempo estándar de cada operación, permitió

identificar el producto patrón y la capacidad de producción mensual en un
tiempo normal, siendo el cuello de botella la operación Atraque de Trenzas,
estableciendo la cadencia en 43 prendas por horas.

373
 Anexo 11
Indicadores de Gestión

Se recopilo datos de la empresa de las horas hombres, produccion real,

encuestas y de mas paras poder analizar la eficacia, eficiencia y efectivdad
actual que cuenta la empresa en estudio.

Eficacia

Para el cálculo de la eficacia se toma como referencia la producción y

horas programadas y reales alcanzadas en el área de producción, además
de encuestas para medir la eficacia cualitativa de todo el año 2016, los
resultados son los siguientes.

Figura 222. Encuesta eficacia cualitativa.

Fuente: Los autores.

374
 Tabla 103.
Eficacia abril-diciembre 2016.

Fuente: La empresa.

Eficiencia

Se recopilo, materia prima, horas empleadas y presupuesto empleado

para el cálculo de la eficiencia total, los resultados obtenidos se muestra en
la tabla adjunta.

Tabla 104.
Calculo de eficiencia.

Fuente: La empresa.

375
 Productividad

En tabla, se puede considerar como material indirecto a los costos de hilo para para algunas costuras complementarias y los
avíos, para el costo de material directo esta la tela propia según el diseño de tank top. Finalmente se tiene que obtener los costos
de electricidad y repuestos (gasto de fabricación) que se muestra en la tabla siguiente.
Tabla 105.
Datos de Entrada

Fuente: La empresa

376
Tabla 106.
Costo de Repuesto.

Fuente: La empresa.

Teniendo los datos de entrada se procede a calcular los costos de fabricacion de cada elemento del costo (costo directos e
inidrectos).

377
Tabla 107.
Calculo de Costos de Fabricación.

Fuente: La empresa.

378
Tabla 108.
Productividad global enero - diciembre 2016

Fuente: La empresa.

En la tabla, está determinado la productividad por mes según las unidades producidas, además cabe resaltar que en los últimos
meses la productividad tuvo ha tenido una caída, se puede interpretar que la empresa no está utilizando correctamente los
recursos que dispone para el cumplimiento de los pedidos de producción.

379
 Anexo 12
Elección de la metodología

El software que se empleara para la elección de la metodología será el

Expert choice el cual determinara el método que se acomoda al proyecto de
tesis presentado. En la parte inicial del software se tiene que dar criterio que
se usaran para evaluar cada metodología.

Figura 223. Priorización de criterios de evaluación de la metodología.

Fuente: Los autores.

Cada criterio dado se tiene que dar una ponderación según el usuario
para la evaluación de cada metodología. La evaluación de cada metodología
es por criterio dado, se muestra a continuación el despliegue de la
evaluación.

Figura 224. Evaluación costo y dificultad de implementación.

Fuente: La empresa

380
Figura 225. Evaluación del tiempo de ejecución y percibir resultados.
Fuente: La empresa.

Figura 226. Evaluación de los riesgos y accesibilidad para los datos necesarios.
Fuente: La empresa.

Figura 227. Evaluación de adaptabilidad del personal.

Fuente: La empresa.

381
Figura 228. Evaluación de flexibilidad dirigida a empresas productivas.
Fuente: La empresa.

Luego de las evaluaciones, se determinó que mediante los diferentes

criterios dados, la que más se adecua es la metodología PHVA, el cual
tomara la estructura el proyecto de tesis en sus diferentes etapas que
conlleva.

382
 Anexo 13
Radar estratégico

Tabla 109.
Ficha técnica – Eficiencia de la gestión estratégica

Bravo Fernandez /
Elaborado por :
Lachira Inga
FICHA TÉCNICA MUESTRAL E INDICADOR
Revisado por: Gerencia G.
RADAR ESTRATEGICO
Aprobado por: Gerencia G.
Fecha: 22/08/2017
INDICADOR
Eficiencia de la gestión estratégica
OBJETIVO
Determinar el grado de alineamiento de la empresa con respecto a su estrategia mediante
los siguientes factores: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo, traducir la
estrategia a términos operativos, alinear la organización con la estrategia, motivar haciendo
la estrategia trabajo de todos y adaptarse haciendo la estrategia un proceso continuo.
RESPONSABLES INTERNOS
Pallete Pallete Juan Alfredo (Gerente General)

RESPONSABLES EXTERNOS

Bravo Fernández José, Lachira Inga Jorge Luis

POBLACIÓN OBJETIVO

Trabajadores, productos y procesos

TIPO DE MUESTREO

Muestreo aleatorio simple

TAMAÑO DE MUESTRA

n= 5 encuestados (Gerente general, Jefe de Calidad, Jefe Administrativa, Jefe Comercial,

Supervisor de producción)

TECNICA DE RECOLECCIÓN

Encuesta individual

PERIODICIDAD

Semestral

Fuente: La empresa

383
 Para la evaluación del radar estratégico contamos con el apoyo del
directorio ejecutivo compuesto por Juan Alfredo Pallete Pallete - gerente
general, la Jefa de calidad – Julia Martínez, la Jefa de Comercio – Camila
Huertas y el Supervisor de producción – Sandro Mejia. Para el análisis
consideramos cinco factores fundamentales que engloban los componentes
a evaluar, el resultado obtenido de la evaluación se presenta de la siguiente
manera:

 Movilización: “Es la primera actividad de la gestión estratégica, para

poner en marcha el proceso de cambio y migrar hacia la nueva gestión,
para ello debe liderar y organizar un equipo de proyecto que sea el que
lleve a cabo la difusión, el despliegue, la sincronización y el asumir el
sistema de gestión por toda la organización”.

Tabla 110.
Radar estratégico - Movilización

1.- MOVILIZACIÓN : MOVILIZAR LA ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO A TRAVES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE
•La Estrategia está definida y formalizada por escrito 4
•Existe alto conocimiento de la Misión y Visión por parte del
3
LA VISION, MISION Y Empresario y de los niveles Ejecutivos
ESTRATEGIA ESTÁN •Existe decidida intención por parte del Empresario y de la Alta 3.8
CLARAMENTE DEFINIDAS Gerencia de liderar la estrategia 4

•Existe el convencimiento en el Empresario y en la Gerencia que la

4
Gestión Estratégica es su misión principal

•Existe el convencimiento por el Empresario de la importancia de liderar

3
el proceso de cambio/adaptación
LOS EJECUTIVOS
•Existe un líder de proyecto de Gestión estratégica conocido, aceptado
LIDERAN EL CAMBIO 4
y secundado por todos
ESTRATEGICO Y CREAN 3.8
EQUIPO LIDER DEL •El líder ha configurado un equipo de proyecto compacto y equilibrado
4
PROYECTO para el paso a Gestión estratégica
•Están bien delimitados los 4 estadios de la GE: Financiero, de
4
Mercado, de Procesos y de Cultura de Empresa

• El Empresario tiene bien asumida la urgencia y la necesidad de

3
adaptarse continuamente al cambio
• La Gerencia y los Ejecutivos aceptan el desafío del cambio
LOS EJECUTIVOS 3
permanente y lo asumen como un reto profesional
COMUNICAN EL SENTIDO 3
• La Propiedad y la Alta Gerencia asumen su rol de capacitadores hacia
DE URGENCIA 3
el resto de la organización
• La Alta Gerencia asume la tarea de concienciar a toda la organización
3
de la importancia y la urgencia del cambio

Fuente: La empresa

384
 Traducción: “Es la actividad principal de la gestión, la que define las
líneas estratégicas a lo largo de las cuales se debe alinear los esfuerzos
de organización, estableciendo los mapas estratégicos, fijando los
objetivos, inductores, delimitando las metas y definiendo las iniciativas
estratégicas”.

Tabla 111.
Radar estratégico - Traducción

2.- TRADUCCIÓN : TRADUZIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERACIONALES

COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE

LA ESTRATEGIA ESTA • La Empresa tiene definidas las áreas de trabajo 2

EXPLICITADA A TRAVES • La Empresa tiene definido y alineados los objetivos estratégicos de la
5
DE UN MAPA empresa
ESTRATEGICO COMO • La Empresa tiene definidos las grandes dimensiones o campos de
PARTE DEL PROCESO DE actuación de la empresa (perspectivas)
4 4.2
PLANEAMIENTO: LOS • La Empresa tiene definidos el mapa estratégico organizacional 5
OBJETIVOS
• La Empresa tiene definidos el despliegue de sus objetivos a los
ESTRATÉGICOS 5
niveles inferiores de la organización
LOS INDICADORES SON •Los inductores descriptores están identificados en función a los
UTILIZADOS PARA 4
objetivos Estratégicos
COMUNICAR LA • Los indicadores inductores están claramente identificados 4
ESTRATEGIA Y SON
3.5
• La empresa tiene delimitada las actividades de su cadena de valor 3
BALANCEADOS EN LAS
PERSPECTIVAS • Los indicadores descriptores de procesos están identificados 3

LAS METAS SON • Las iniciativas estratégicas , actividades y tareas a realizar están
3
ESTABLECIDAS PARA determinados
CADA INDICADOR Y LAS • La metas a alcanzar están claramente delimitadas 4
INICIATIVAS 3.7
ESTRATEGICAS SON • La empresa tiene cuantificados los indicadores descriptores de
4
CLARAMENTE DEFINIDAS resultados alcanzados

Fuente: La empresa

 Alineamiento: “Es el beneficio principal del método, el que incrementa la

eficiencia de la gestión, estableciendo la necesidad de que todos los
elementos activos de la empresa estén en función y siempre con la mira
puesta del mismo objetivo”.

 Motivación: “Para que exista motivación imprescindible, el estímulo tiene

que estar necesariamente ligado a la remuneración. El mayor valor de
una empresa es su activo de capital humano; es preciso alinear sus
objetivos económicos y profesionales con los de la empresa”.

385
Tabla 112.
Radar estratégico - Alineamiento

3.- ALINEAMIENTO : ALINEAR LA ORGANIZACIÓN EN TORNO A LA ESTRATEGIA

COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE
• La Empresa tiene definidos los mapas estratégicos de niveles
5
LA ESTRATEGIA inferiores
CORPORATIVA ES • Los miembros de su gerencia conocen y utilizan la información
4
UTILIZADA PARA GUIAR necesaria
LAS ESTRATEGIAS DE 3.5
• Los miembros de los EE-UN participan en la formulación de la
LAS UNIDADES DE 3
estrategia
NEGOCIO • Mediante reuniones periódicas, existe un elevado nivel de
2
coordinación dentro de sus gerencias
• Los Gerentes programan reuniones periódicas para evaluar la
2
LA ESTRATEGIA información necesaria con sus unidades de soporte
CORPORATIVA ES • Los miembros de las áreas/ secciones conocen y utilizan la
4
UTILIZADA PARA GUIAR información necesaria
LAS ESTRATEGIAS DE
3
• Los miembros del equipo de cada área/ sección participan en la
LAS UNIDADES DE 3
confección / revisión de su información
NEGOCIO • Mediante reuniones periódicas, existe un elevado nivel de
3
coordinación dentro de cada área/sección

Fuente: La empresa

Tabla 113.
Radar estratégico - Motivación

4.- MOTIVACIÓN : MOTIVAR PARA HACER DE LA ESTRATEGIA UN TRABAJO DE TODOS

COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE
• La comunicación está establecida regularmente 4
• La empresa tiene y usa: Murales, Reuniones informativas, Website,
LA COMUNICACIÓN ES 3
ABIERTA Y
Mail, Facebook, Twitter, etc.
TRANSPARENTE, PARA • Existen mecanismos de comunicación para canalizar inquietudes,
3.5
4
QUE SEA FLUIDA ideas, sugerencias, etc.
• La Gerencia tiene una política de puertas abiertas para quejas y
3
sugerencias
• Existe una definición de Metas mensuales, trimestrales y anuales para
2
cada uno
LAS METAS • EL superior de cada persona tiene adoptada una posición de ayuda al
2
INDIVIDUALES ESTÁN logro de los objetivos de su equipo
ESTABLECIDAS Y • Los objetivos de cada uno están definidos en función de los
1.5
DETERMINADAS 1
resultados del equipo
• Las metas individuales se determinan por consenso entre el
1
responsable y el colaborador
• Se celebran reuniones de creatividad con periodicidad establecida 2
• La empresa tiene establecida una parte de la remuneración como
MEDIANTE LA 2
variable según resultados
REMUNERACIÓN
VARIABLE, LA EMPRESA
• La remuneración variable global de la empresa debe mejorar los 2
2
ASOCIA TALENTOS resultados en dos años
• Existe un mecanismo para premiar las iniciativas y las sugerencias de
2
los colaboradores

Fuente: La empresa

386
 La gestión de la estrategia: “Es la actividad principal de la gestión, la
que define las líneas estratégicas a lo largo de las cuales se debe alinear
los esfuerzos de organización, estableciendo los mapas estratégicos,
fijando los objetivos, delimitando las metas y definiendo las acciones
clave, los cronogramas y los recursos que se deben asignar para
lograrlos”.

Tabla 114.
Radar estratégico - La gestión de la estrategia

5.- LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA :GESTIONAR LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN PROCESO CONTINUO

COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE
• Existe un presupuesto formalizado cada año antes del inicio de
2
EL PRESUPUESTO ESTÁ nuevas estrategias y/o tecnología
ESTABLECIDO Y EXISTE • El Presupuesto tiene un seguimiento / monitoreo periódico 2
UN MÉTODO DE
3
• El Presupuesto se revisa y ajusta al menos trimestralmente 4
SEGUIMIENTO • Existe un mecanismo para premiar las iniciativas y las sugerencias de
4
los colaboradores
• La empresa dispone de sistemas que la ayuden con sus labores
3
(ruteo, gestión, etc.)
LA EMPRESA TIENE • La Empresa dispone de un elevado grado de formalización de la
4
SISTEMAS PARA información de gestión y/o otras actividades
SEGUIMIENTO DE LAS • La Empresa dispone de sistemas de información para el seguimiento
3.5
OPERACIONES 3
de sus operaciones
• El Sistema aporta información estratégica para la toma de decisiones 4

• La empresa tiene periódicamente establecidas reuniones de Consejo

3
de Administración y se formalizan actas
LA EMPRESA REALIZA
• La empresa tiene establecidas reuniones periódicas de Comité de
UN SEGUIMIENTO 2
SISTEMÁTICO DE LA
Dirección, Departamentos, etc. 2.5
• La empresa tiene establecidas periódicamente reuniones para evaluar
GESTION ESTRATÉGICA 2
los indicadores
• La empresa tiene una reunión anual de redefinición de la Estrategia 3

Fuente: La empresa

Seguidamente presentaremos el resumen de los resultados obtenidos,

cuyos valores serán representados en el radar estratégico, logrando
identificar las causas principales que aquejan la posición estratégica de la
empresa ANAZER SAC

387
Tabla 115.
Radar estratégico - Ponderación parcial

RADAR DE POSICIÓN ESTRATÉGICA. ENFOCADOS AL OBJETIVO FINAL

LA VISION, MISION Y ESTRATEGIA ESTÁN CLARAMENTE DEFINIDAS. 3.8
LOS EJECUTIVOS LIDERAN EL CAMBIO ESTRATEGICO Y CREAN EQUIPO LIDER DEL PROYECTO. MOVILIZAR 3.8
LOS EJECUTIVOS COMUNICAN EL SENTIDO DE URGENCIA. 3
LA ESTRATEGIA ESTA EXPLICITADA A TRAVES DE UN MAPA ESTRATEGICO COMO PARTE DEL PROCESO
4.2
DE PLANEAMIENTO: LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
LOS INDICADORES SON UTILIZADOS PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIA Y SON BALANCEADOS EN LAS
TRADUCIR 3.5
PERSPECTIVAS.
LAS METAS SON ESTABLECIDAS PARA CADA INDICADOR Y LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS SON
3.7
CLARAMENTE DEFINIDAS.
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ES UTILIZADA PARA GUIAR LAS ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES DE
3.5
NEGOCIO.
ALINEAR
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ES UTILIZADA PARA GUIAR LAS ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES DE
3
NEGOCIO.
LA COMUNICACIÓN ES ABIERTA Y TRANSPARENTE, PARA QUE SEA FLUIDA. 3.5
LAS METAS INDIVIDUALES ESTÁN ESTABLECIDAS Y DETERMINADAS. MOTIVAR 1.5
MEDIANTE LA REMUNERACIÓN VARIABLE, LA EMPRESA ASOCIA TALENTOS. 2
EL PRESUPUESTO ESTÁ ESTABLECIDO Y EXISTE UN MÉTODO DE SEGUIMIENTO. 3
LA EMPRESA TIENE SISTEMAS PARA SEGUIMIENTO DE LAS OPERACIONES. GESTIONAR 3.5
LA EMPRESA REALIZA UN SEGUIMIENTO SISTEMÁTICO DE LA GESTION ESTRATÉGICA. 2.5
VALOR PROMEDIO 3.2

Fuente: La empresa

Figura 229.Radar de la posición estratégica.

Fuente: La empresa.

388
Figura 230.Indicador único de la posición estratégica.
Fuente: La empresa.

Una vez determinado la ponderación parcial de los componentes

evaluados, procedimos a unificar los valores un solo indicador de eficiencia
por medio de la siguiente operación:

5  100% INEFICIENCIA
3.2  63.4% INEFICIENCIA

EFICIENCIA : 100% - 63.4% = 36.6%

El valor de eficiencia que presenta la empresa ANAZER SAC con

respecto a su posición estratégica es de 36.6%, resultado que coloca a la
empresa en situación de alerta, con la necesidad urgente de reforzar y
desarrollar planes estratégicos.

389
 Anexo 14
Diagnostico situacional

Tabla 116.
Ficha técnica – Diagnostico situacional

Bravo Fernandez /
Elaborado por :
Lachira Inga
FICHA TÉCNICA MUESTRAL E INDICADOR
Revisado por: Gerencia G.
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Aprobado por: Gerencia G.
Fecha: 22/08/2017
INDICADOR
Diagnóstico Situacional
OBJETIVO
Determinar el factor que es determinante en el diseño, alineamiento e implantación de los
planes estratégicos.
RESPONSABLES INTERNOS
Pallete Pallete Juan Alfredo (Gerente General)

RESPONSABLES EXTERNOS

Bravo Fernández José, Lachira Inga Jorge Luis

POBLACIÓN OBJETIVO

Trabajadores, productos y procesos

TIPO DE MUESTREO

Muestreo aleatorio simple

TAMAÑO DE MUESTRA

n= 5 encuestados (Gerente general, Jefe de Calidad, Jefe Administrativa, Jefe Comercial,

Supervisor de producción)

TECNICA DE RECOLECCIÓN

Encuesta individual

PERIODICIDAD

Semestral

Fuente: La empresa

390
 Para desarrollar el análisis del diagnóstico situacional de la empresa
ANAZER SAC, contamos con el apoyo del apoyo del directorio conformado
por el gerente general - Juan Alfredo Pallete Pallete, la Jefa de calidad –
Julia Martínez, la Jefa de Comercio – Camila Huertas, el Supervisor de
producción – Sandro Mejia. Para el análisis consideramos el origen de las
posibles causas que son determinantes en el diseño, alineamiento e
implantación de los planes estratégicos de la empresa. A continuación
detallaremos los procesos claves evaluados en el análisis:

Tabla 117.
Encuesta diagnostico situacional – Insumos Estratégicos

IN S UM O S E S T R A T E G IC O S
T O T A LM E N T E T O T A LM E N T E D E
IMPULSORES / BLOQUEADORES CLAVES E
D E S A C UE R D O A C UE R D O

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

¿Conocemos claramente cuáles son los segmentos de mercado objetivo,

1 5 X
en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización?
¿Tenemos un claro conociendo de las necesidades de los clientes y el
2 6 X
mercado, para cada uno de dichos segmentos objetivo?
¿M onitoreamos periódicamente la situación de nuestros competidores
3 3 X
claves?
4 ¿Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados? 3 X
5 ¿Comprendemos qué es lo que esperan nuestros Directores? 4 X
¿M antenemos herramientas y metodologías que nos permiten
determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que
6 5 X
afectarán el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales,
culturales, demográficas, políticas, etc.)?
¿Poseemos datos sobre el desempeño de nuestros proveedores y
7 2 X
socios claves?
¿Realizamos análisis comparativos de bechmarking para identificar
8 2 X
nuestra posición competitiva?
¿Tenemos claramente identificadas nuestras principales fortalezas,
oportunidades, limitaciones y riesgos (FLOR) a través del análisis del
9 desempeño de nuestros procesos, el desempeño de nuestros 1 X
proveedores y socios claves y la información comparativa de
benchmarking?
¿Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada
10 5 X
que le proveeremos a los clientes

Fuente: La empresa

391
 Tabla 118.
Encuesta diagnostico situacional – Diseño de estrategia

D IS E ÑO D E E S T R A T E G IA
T O T A LM E N T E T O T A LM E N T E D E
IMPULSORES / BLOQUEADORES CLAVES E
D E S A C UE R D O A C UE R D O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Tenemos claramente definidas y documentadas la misión o razón de
11 3 X
ser de la organización?
¿Tenemos claramente definidos y documentadas un conjunto de
12 3 X
valores centrales de la organización?
¿Tenemos claramente definida y documentada la visión de la
13 3 X
organización, incluyendo qué, cuándo y cómo?

¿Tomando como base la información prioritaria de sobre los insumos

14 estratégicos y la definición de la misión, valores y visión, la 2 X
organización define una propuesta de valor, para clientes y procesos?
¿Las diferentes propuestas estratégicas de valor definidas, son
15 1 X
trasladadas hacia un conjunto de objetivos estratégicos claros?
¿Para cada uno de los objetivos estratégicos, definimos un grupo de
16 indicadores claves del desempeño, los cuales nos permitan monitorear 1 X
el avance hacia el logro de los objetivos planteados?
¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño, se cuenta con
17 una clara definición operativa que incluye: frecuencia de medición, 2 X
fuente de captura de datos, responsables, etc.?
¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño, describimos
18 2 X
metas de corto y largo plazo?
¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas y proyectos concretos
19 2 X
de cómo vamos a conseguir dichas metas?
¿Para cada una de las iniciativas planteadas, tenemos descritos
20 cronogramas de implementación, con fechas, recursos y responsables 2 X
identificados?
Fuente: La empresa

Tabla 119.
Encuesta diagnostico situacional – Despliegue de la estrategia
D E S P LIE G UE D E LA E S T R A T E G IA
T O T A LM E N T E T O T A LM E N T E D E
IMPULSORES / BLOQUEADORES CLAVES E
D E S A C UE R D O A C UE R D O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿T enemos una clara determinación y documentación de los procesos que
21 2 X
componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)?
¿T enemos definidos y documentados las relaciones de nuestros procesos
22 de la cadena de valor, en cuanto: entradas, proveedores, actividades, 2 X
salidas, clientes y sus requisitos?
¿Para los procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un
23 2 X
conjunto de indicadores de: eficiencia, calidad, impacto, etc.?
¿Para cada uno de las áreas ó procesos de la organización, tenemos
24 3 X
identificados: objetivos, metas, KPI´s e iniciativas?
¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la
25 cadena de valor, son adecuadamente priorizados con los de la 2 X
organización?
¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la
cadena de valor, son adecuadamente sincronizados “ entre sí”
26 2 X
(horizontalmente), de manera de garantizarse coordinación y flujo
continuo?
¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización están
27 adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros 3 X
proveedores, distribuidores y socios claves (en el caso se requiera)?
¿Nuestros presupuestos están directamente relacionados con el apoyo de
28 los objetivos, metas, indicadores e iniciativas definidas a nivel de la 4 X
organización y procesos?
¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y
29 supervisores son definidos a través de un proceso de cascado (causa- 3 X
efecto) de desde el nivel gerencial?
¿T enemos claramente alineado las actividades y funciones claves de
30 nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas 2 X
de la organización?

Fuente: La empresa

392
 Tabla 120.
Encuesta diagnostico situacional – Aprendizaje y Mejora

A P R E N D IZ A J E Y M E J O R A
T O T A LM E N T E T O T A LM E N T E D E
IMPULSORES / BLOQUEADORES CLAVES E
D E S A C UE R D O A C UE R D O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

¿Tenemos un calendario de mediciones, que nos permite monitorear y

31 1 X
documentar sistemáticamente los indicadores claves del desempeño?
¿Tenemos un sistema de evaluación, control, determinación de causas
32 y refinamiento de las principales metas de la organización y de 2 X
nuestros procesos?
¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos
33 proveen los datos y estadísticas necesarios para controlar objetivos, 1 X
metas, indicadores, iniciativas y recursos?
¿Contamos con un sistema de evaluación, control, determinación de
34 1 X
causas y refinamiento de mis principales metas personales?
¿Las Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el
35 desempeño de los procesos y estrategia no están de acuerdo a las 3 X
metas trazadas?
¿Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de seguimiento,
36 3 X
coaching y retroalimentación sistematizadas de nuestro desempeño?
¿Se cuenta con una clara definición de las competencias gerenciales y
37 los conocimientos específicos de un puesto de trabajo, para apoyar el 2 X
logro de la estrategia, los objetivos y las metas a todo nivel?
¿Los procesos de recursos humanos (selección, evaluación,
38 capacitación, carrera, remuneración, etc.) están claramente relacionados 2 X
con los objetivos, metas e iniciativas de la organización, los procesos?
¿La evaluación del desempeño y mi compensación están claramente
39 1 X
conectadas con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC?
¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y
40 la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de 2 X
ejecución?
Fuente: La empresa

Figura 231.Resultado del diagnóstico situacional.

Fuente: La empresa.

393
 Anexo 15
Direccionamiento estratégico

Tabla 121.
Ficha técnica – Direccionamiento Estratégico

Bravo Fernandez /
Elaborado por :
Lachira Inga
FICHA TÉCNICA MUESTRAL E INDICADOR
Revisado por: Gerencia G.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Aprobado por: Gerencia G.
Fecha: 22/08/2017
INDICADOR
Direccionamiento estratégico
OBJETIVO
Evaluar si la Misión, Visión y Valores corporativos sirven como base para la formulación del
planemiento estratégico.
RESPONSABLES INTERNOS
Pallete Pallete Juan Alfredo (Gerente General)

RESPONSABLES EXTERNOS

Bravo Fernández José, Lachira Inga Jorge Luis

POBLACIÓN OBJETIVO

Trabajadores, productos y procesos

TIPO DE MUESTREO

Muestreo aleatorio simple

TAMAÑO DE MUESTRA

n= 5 encuestados (Gerente general, Supervisor de producción, Supervisor de Textil,

operarios de producción)

TECNICA DE RECOLECCIÓN

Encuesta individual

PERIODICIDAD

Semestral

Fuente: La empresa

394
 Para desarrollar el análisis del direccionamiento estratégico actual de la
empresa ANAZER SAC, nos basamos en el modelo efectivista del Dr.
Guillermo Bocangel como base inicial para el planteamiento estratégico que
será elaborado e implementado más adelante. Al igual que los procesos
anteriores para el diagnóstico de la gestión estratégica se contó con el apoyo
del directorio y por medio de una reunión se estableció los siguientes
resultados:

Tabla 122.
Encuesta diagnostico situacional – Aprendizaje y Mejora

Concepto Descripción
Empresa ANAZER SAC
Actividad comercial Fabricación de prendas de vestir
Fecha de fundación 11 de septiembre de 2000
Gerente General Juan Alfredo Pallete Pallete
Jr. Prolongación Huánuco Nro. 2527 (2537-
Dirección
2541 - Alt. Cdra. 14 Av. Mexica) | La Victoria.
Central telefónica 3241662
Web www.anazer.com

Fuente: La empresa

Misión actual

Ofrecer productos de alta calidad a fin de garantizar la plena

satisfacción de nuestros clientes, buscando la rentabilidad y el crecimiento
de la empresa.

Figura 232.Direccionamiento estratégico – Evaluación de la misión actual.

Fuente: La empresa.

395
Figura 233.Direccionamiento estratégico – Estado de la misión actual.
Fuente: La empresa.

Visión actual

Ser una empresa reconocida por su confiabilidad, innovación y alta

responsabilidad social.

Figura 234.Direccionamiento estratégico – Evaluación de la visión actual.

Fuente: La empresa.

Figura 235.Direccionamiento estratégico – Estado de la visión actual.

Fuente: La empresa.

Al evaluar la misión y visión actual de la empresa ANAZER SAC,

logramos identificar que presentan más limitaciones que fortalezas, dichas
premisas deben ser mejoradas y alineadas a los objetivos estratégicos
planteados por la empresa, para lo cual se estará se desarrollara planes de
mejora.

396
 Valores actuales

Los valores corporativos que presenta la empresa ANAZER SAC,

son presentados a continuación, los mismos que fueron sometidos a
evaluación a través de los colaboradores:

Figura 236.Direccionamiento estratégico – Valores Corporativos.

Fuente: La empresa.

Al finalizar la evaluación de los valores corporativos, obtuvimos que la

honestidad, el respeto y el dialogo son los valores que más predominan en la
empresa, a diferencia de los valores como la responsabilidad, compromiso,
creatividad y calidad que son los que se practican en menor intensidad, por
último el valor de lealtad de los colaboradores presenta limitaciones, que es
el resultado de la alta rotación del personal como consecuencia de los
contratados por campañas.

397
 Anexo 16
Diagnóstico de la matriz EFI

Tabla 123.
Ficha técnica – Matriz EFI

Bravo Fernandez /
Elaborado por :
Lachira Inga
FICHA TÉCNICA MUESTRAL E INDICADOR
Revisado por: Gerencia G.
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS Aprobado por: Gerencia G.
Fecha: 23/08/2017
INDICADOR
Matriz de Factores Internos
OBJETIVO
Determinar y evaluar las fortalezas y limitaciones que presenta la organización en relación al
alineamiento estratégico.
RESPONSABLES INTERNOS
Pallete Pallete Juan Alfredo (Gerente General)

RESPONSABLES EXTERNOS

Bravo Fernández José, Lachira Inga Jorge Luis

POBLACIÓN OBJETIVO

Trabajadores, productos y procesos

TIPO DE MUESTREO

Muestreo aleatorio simple

TAMAÑO DE MUESTRA

n= 5 encuestados (Gerente general, Jefe de calidad , Jefa administrativa, Jefa Comercial,

Supervisor de producción)

TECNICA DE RECOLECCIÓN

Encuesta individual

PERIODICIDAD

Semestral

Fuente: La empresa

398
 Para el desarrollo de la matriz de evaluación interna se convocó a la
gerencia con la finalidad de analizar y evaluar sus principales fortalezas y
limitaciones a través de la Herramienta Brainstorming (lluvia de ideas). Por
medio de la experiencia y conocimiento del directorio llegamos a un
consenso proponiendo las siguientes fortalezas y limitaciones:

Tabla 124.
Fortalezas y Limitaciones de la empresa ANAZER SAC

FORTALEZAS DESCRIPCIÓN
La empresa cuenta con diseños propios, los
F1 Productos con diseño Propios
cuales varían según a los requisitos del cliente.
La empresa cuenta con certificación
F2 Certificación WRAP
Internacional WRAP.
F3 Alta capacidad de innovación Renovando y buscando nuevos diseños
Productos a medida de los Diseño elaborados con las características
F4
Requerimientos de los clientes específicas del cliente.
La empresa brinda productos con altos
F5 Productos de buena Calidad
parámetros de calidad.
Empresa cuenta con máquinas, las más actual
F6 Tecnología Operativa
que se encuentra en el mercado
Los trabajadores se encuentran en planilla, con
F7 Estabilidad Laboral
todos los beneficios de ley.
La gerencia se encuentra interesada en ampliar
Interés por ampliar el Mercado
F8 el mercado en otros países, y hacerlo a nivel
Objetivo
nacional.
La relación que existe entre los proveedores es
Buena relación con los
F9 cordial y se maneja de forma responsable desde
Proveedores
hace varios años.
La empresa tiene la capacidad de exportar
F10 Capacidad Exportadora cantidades altas de prendas hacia los países de
sus clientes.

LIMITACIONES DESCRIPCIÓN
La empresa no distribuye sus productos a nivel
L1 Cobertura Nacional
nacional.
Escasa utilización de métodos de No cuenta con la utilización de métodos de
L2
trabajo trabajo.
No existe un sistema de recompensa y
sanciones para el personal además de tener un
L3 Inadecuada gestión de Personal
mal Clima laboral y un deficiente sistema de
comunicación interna.
Las funciones de los cargos de jefatura no se
L4 Mala Estructura Organizacional encuentran documentados lo que en ocasiones
genera que haya una mala toma de decisiones.
Existe un inadecuado sistema de mantenimiento
Inadecuada sistema de de las máquinas ya que es calculado de forma
L5
Mantenimiento de las Maquinas empírica y en algunos casos se hace solo de
forma correctiva.

399
 LIMITACIONES DESCRIPCIÓN
El cálculo de la programación mensual de la
producción se hace a través de cálculos
Falta de un sistema efectivo de
L6 empíricos y el control de este es deficiente ya
control de la producción
que la documentación es básica y se registra de
manera inadecuada.
La inspección de la materia prima es básica lo
que genera que en ocasiones esta se acepte
cuando no encuentra en buenas condiciones,
L7 Ineficiente control de la calidad
además el control de calidad de productos en
procesos y productos terminados depende solo
del operario de turno.
No existen documentos escritos que regulen las
L8 Falta de políticas internas funciones operativas y el comportamiento del
personal dentro de la empresa.
La empresa presenta ausencia de
procedimientos e indicadores que evalúen los
L9 Ineficiente sistema de información
procesos y establezcan el adecuado desarrollo
de estos.
Uno de los factores importantes del cual carece
Carencia de un planeamiento la empresa es el planeamiento estratégico,
L10
estratégico fundamental para el alineamiento de los
objetivos propuestos.

Fuente: La empresa

Figura 237.Matriz de evaluación de factores internos.

Fuente: La empresa.

400
 Para el desarrollo de la Matriz EFI, primero se dieron los pesos a cada
factor, el peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo, para que la organización sea exitosa. Los factores que se consideren
más relevantes en el desempeño de la organización llevaron los pesos más
altos. Lo pesos asignados a cada factor se realizó de acuerdo a la opinión
de los especialistas.

Figura 238.Estado de la evaluación de factores internos.

Fuente: La empresa.

Al analizar los factores internos de la empresa obtuvimos un indicador de

2.49 representado de color rojo en el semáforo, manifestando que la
empresa presenta dificultades en sus factores internos y es suma urgencia
desarrollar planes para mejorar las fortalezas y que estas estén alineadas a
la estrategia.

401
 Anexo 17
Diagnóstico de la matriz EFE

Tabla 125.
Ficha técnica – Matriz EFE

Bravo Fernandez /
Elaborado por :
Lachira Inga
FICHA TÉCNICA MUESTRAL E INDICADOR
Revisado por: Gerencia G.
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS Aprobado por: Gerencia G.
Fecha: 23/08/2017
INDICADOR
Matriz de Factores Externos
OBJETIVO
Determinar y evaluar las oportunidades y riesgos que presenta la organización en relación al
direccionamiento estratégico.
RESPONSABLES INTERNOS
Pallete Pallete Juan Alfredo (Gerente General)

RESPONSABLES EXTERNOS

Bravo Fernández José, Lachira Inga Jorge Luis

POBLACIÓN OBJETIVO

Trabajadores, productos y procesos

TIPO DE MUESTREO

Muestreo aleatorio simple

TAMAÑO DE MUESTRA

n= 5 encuestados (Gerente general, Jefe de calidad , Jefa administrativa, Jefa Comercial,

Supervisor de producción)

TECNICA DE RECOLECCIÓN

Encuesta individual

PERIODICIDAD

Semestral

Fuente: La empresa

402
 Para el desarrollo de la matriz de evaluación externa se convocó a la
gerencia con la finalidad de analizar y evaluar sus principales factores
externos a través de la Herramienta Brainstorming (lluvia de ideas). Por
medio de la experiencia y conocimiento del directorio llegamos a un
consenso proponiendo las siguientes oportunidades y fortalezas:

Tabla 126.
Oportunidades y Riesgos de la empresa ANAZER S.A.

OPORTUNIDADES DESCRIPCIÓN
El crecimiento económico del País en cuanto al
Crecimiento del mercado nacional
O1 rubro de textil de los últimos 05 años se
de prendas de vestir
mantiene firme y se proyecta a mantenerse así.
La relación que existe con los clientes proviene
Alianza estratégica con los desde hace varios años, lo que permite afianzar
O2
Principales clientes el mercado objetivo y ofrece medios para su
crecimiento
nuevos canales de marketing de la Diferentes canales de distribución y además
O3
compañía publicidad del producto
Es la unión y consolidación con las empresas
O4 Fusiones con otras compañía
posicionadas en el mercado.
El crecimiento económico del País de los últimos
05 años se mantiene firme y se proyecta a
O5 Crecimiento económico del país
mantenerse así,, lo que se traduce en un mayor
poder adquisitivo en nuestros clientes finales.
Como consecuencia del crecimiento del País las
Facilidad para acceder al
O6 entidades bancarias ofrecen créditos a las
financiamiento
MYPES.

RIESGOS DESCRIPCIÓN
Incremento de los insumos, genera un
R1 Variación en el precio de la tela
incremento en los precios
al incremento de la demanda, y disminución de
R2 tendencia a la tercerización
costos, tendencia a la tercerización
inestabilidad de moneda La situación del dólar en nuestro país es muy
R3
extranjera inestable
El financiamiento de grandes sumas de dinero
R4 alta tasa de interés implica plazos mayores de pago y a su vez altas
tasas de interés.
Aparición de nuevos competidores Debido a la creciente demanda de útiles de
R5
en el mercado oficina por el aumento de Mypes en el Perú ha

403
 dado paso a nuevos competidores.

RIESGOS DESCRIPCIÓN
En los últimos años las resoluciones ministeriales
Normas laborales cada vez más y decretos supremos con respecto a las
R6
rigurosas condiciones laborales imponen multas más
severas cuando se da su incumplimiento
Los principales clientes son quienes adquieren la
Alta dependencia de los
R7 mayor parte de la producción, por lo que los
principales Clientes
ingresos dependen en gran medida de ellos

Fuente: La empresa

Figura 239.Matriz de evaluación de factores externos.

Fuente: La empresa.

Para el desarrollo de la Matriz EFE, primero se dieron los pesos a cada

factor, el peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo, para que la organización sea exitosa.

Figura 240.Estado de la evaluación de factores externos.

Fuente: La empresa.

Al analizar los factores externos de la empresa obtuvimos un indicador de

2.50 representado de color rojo en el semáforo. De acuerdo al puntaje
obtenido es de suma urgencia planificar las medidas que logren disminuirlos
riesgos externos que aquejan a la empresas y al mismo tiempo aprovechar
adecuadamente las oportunidades.

404
 Anexo 18
Matriz de perfil competitivo

A través de esta matriz podemos determinar cómo se encuentra la

organización en relación a sus competidores, con respecto a los requisitos que
necesitan los clientes, la experiencia en el mercado, entre otros factores que
brinden ventajas competitivas.

Figura 241.Factor de perfil competitivo.

Fuente: La empresa.

Figura 242.Evaluación de perfil competitivo.

Fuente: La empresa.

Como resultado de la evaluación se puede observar en el grafico que la

empresa ANAZER SAC mantiene un indicador de 2.61 representado en
color amarillo, logrando mantener un perfil competitivo regular bajo frente a
sus competidores, siendo la empresa Confecciones Textima S.A. quien se
encuentra liderando la competencia con un indicador de 3.40 representado
en color verde, por ende es fundamental establecer planes de mejora que
ayuden afianzar la competitividad en el mercado textil nacional y extranjero.

405
 Anexo 19
Matriz de relaciones

Tabla 127.
Ficha técnica – Matriz de relaciones

Bravo Fernandez /
Elaborado por :
Lachira Inga
FICHA TÉCNICA MUESTRAL E INDICADOR
Revisado por: Gerencia G.
MATRIZ DE RELACIONES Aprobado por: Gerencia G.
Fecha: 08/03/2017
INDICADOR
Matriz de Relaciones
OBJETIVO

Justificar la carencia de una adecuada Gestión por Procesos .

RESPONSABLES INTERNOS
Pallete Pallete Juan Alfredo (Gerente General)

RESPONSABLES EXTERNOS

Bravo Fernández José, Lachira Inga Jorge Luis

POBLACIÓN OBJETIVO

Trabajadores, productos y procesos

TIPO DE MUESTREO

Muestreo aleatorio simple

TAMAÑO DE MUESTRA

n= 5 encuestados (Gerente general, Jefe de calidad , Jefa administrativa, Jefa Comercial,

Jefe de producción)

TECNICA DE RECOLECCIÓN

Encuesta individual

PERIODICIDAD

Semestral

Fuente: La empresa

406
Tabla 128.
Ficha técnica – Matriz de relaciones

LEYENDA
TIPO SIMBOLO PESO
GRANDE 9
MEDIA 6
PEQUEÑA 3
NINGUNA 0

Cambio o Capacitación del

Establecer Métodos de
Condiciones de trabajo
Establecer adecuadas

trabajo "Gestión por

Disposición de planta
Establecer adecuada
Procesos"
personal
CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES

La información no es compartida al interior de la empresa

No existe un procedimiento para compartir información
Falta de comunicación
No existe información estadística para el control
No se realiza seguimiento a los reclamos
Ausencia de Indicadores
No existe una meta específica para el defecto
Contaminación de pelusa
Área de bloqueo, corte y confección no están bien distribuidos
Mala iluminación y ventilación en las áreas productivas
Insumos incompletos
Se mezclan los lotes de productos
No existe un adecuado control de calidad
Ausencia de registro de fallas en las máquinas
Ausencia de procedimiento para compra de materia prima
Inadecuada señalizaciones de seguridad entre las áreas
Aunsencia de procedimientos para el reporte de accidentes
Ausencia de mantenimiento autónomo y preventivo
Fallas recurrentes
No existe un control de los motivos de las fallas
Máquinas con más de 10 años de antigüedad
Dificultad para conseguir repuestos
Bono de producción no está enfocado a la calidad
Personal no muestra interés por producir calidad
Personal realiza cambios sin control
Rotación de personal sin planificación
Personal poco capacitado
TOTAL 105 66 162 51

Fuente: La empresa

A partir del análisis de la matriz de relaciones podemos determinar que la

solución a la integración y estandarización de los procesos es la Gestión por
procesos con un puntaje obtenido de 162, permitiéndonos establecer
métodos de trabajo para desarrollar un sistema que añada valor agregado a
cada proceso, integrando cada área de la organización

407
 Anexo 20
Estándar de la gestión por procesos

Tabla 129.
Ficha técnica – Estándar de la gestión por procesos

Bravo Fernandez /
Elaborado por :
Lachira Inga
FICHA TÉCNICA MUESTRAL E INDICADOR
Revisado por: Gerencia G.
ESTANDAR DE LA GESTIÓN POR PROCESOS Aprobado por: Gerencia G.
Fecha: 09/03/2017
INDICADOR
estandar de la Gestión por Procesos
OBJETIVO
Determinar el grado en que los colaboradores de una empresa logran ver su trabajo como
un proceso.
RESPONSABLES INTERNOS
Pallete Pallete Juan Alfredo (Gerente General)

RESPONSABLES EXTERNOS

Bravo Fernández José, Lachira Inga Jorge Luis

POBLACIÓN OBJETIVO

Trabajadores, productos y procesos

TIPO DE MUESTREO

Muestreo aleatorio simple

TAMAÑO DE MUESTRA

n= 5 encuestados (Gerente general, Jefe de calidad , Jefa administrativa, Jefa Comercial,

Jefe de producción)

TECNICA DE RECOLECCIÓN

Encuesta individual

PERIODICIDAD

Semestral

Fuente: La empresa

408
Tabla 130.
Evaluación en relación al estándar de la Gestión por Procesos

ESCALA DE MEDICIÓN
5 Totalmente implementado, produciendo buenos resultados, norma cultural
3 Implementado, pero no es una norma cultural y requiere refuerzode liderazgo
1 No se han implementado, en discusión
EVALUACIÓN INCIAL DE LA EMPRESA EN RELACIÓN A LA GESTIÓN POR PROCESOS
PREGUNTA PUNTAJE COMENTARIOS
LOS PROVEEDORE INTERNOS
No se conoce a quien se le denomina propietario
1 Conocen al propietario del proceso 1 del proceso.

Si, pero no están estandarizados.

Tienen identificado a su cliente y
2
conocen el proceso del mismo
3
No se conoce con claridad
Conocen las necesidades qué puede
3
añadirle valor al proceso de su cliente
1

Las funciones que comparten con su No y no se encuentra identificado como

4 cliente están expresadas en términos 1 objetivos
de objetivos
No se dispone de un sistema de medición
5 Disponen de un sistema de medición 1
No, solo se realizan evaluaciones de desempeño
Su cliente evalúa la calidad de su
6 1 al personal
servicio en función a su satisfacción

Si, pero no está estandarizado.

Conocen las responsabilidades que
7 desarrollan sus puestos y puede 3
proponer mejoras de forma continua

LOS CLIENTES INTERNOS

Si, pero no está estandarizado.
Tienen identificadas sus funciones y
8 poseen documentación que normaliza 3
sus procesos

9 Operan bajo un control estadístico 3 Si, pero no es compartida la información

Conocen sus interacciones con otros Si, pero no está estandarizado.

10
procesos de la empresa
3
Comunican sus necesidades al Si, pero no está estandarizado.
11
proveedor
3
Han llegado junto con su proveedor a Aun no se ha implementado
12 un compromiso sobre el nivel de 1
servicio
De existir controversias con su Si, pero no está estandarizado.
13 proveedor generan reuniones para 3
llegar a un mutuo acuerdo
Le proporcionan retroalimentación a Si, pero no está estandarizado.
14 su proveedor para que este mejore su 3
desempeño
PUNTAJE OBTENIDO 30

Fuente: La empresa

Una vez realizado la valoración con los responsables del área se logró un
puntaje de 30, de acuerdo a la evaluación el puntaje total máximo que se
puede lograr es de 70 puntos, lo que significa que la empresa se encuentra
por debajo del estándar de la Gestión por procesos.

409
 Anexo 21
Estándar de la integración por procesos

Tabla 131.
Ficha técnica – Estándar de la integración por procesos

Bravo Fernandez /
Elaborado por :
FICHA TÉCNICA MUESTRAL E INDICADOR Lachira Inga
ESTANDAR DE LA INTEGRACIÓN POR Revisado por: Gerencia G.
PROCESOS Aprobado por: Gerencia G.
Fecha: 10/03/2017
INDICADOR
Estandar de la Integración por Procesos
OBJETIVO
Determinar el nivel de colaboración y como este influye en la integración de los procesos.

RESPONSABLES INTERNOS
Pallete Pallete Juan Alfredo (Gerente General)

RESPONSABLES EXTERNOS

Bravo Fernández José, Lachira Inga Jorge Luis

POBLACIÓN OBJETIVO

Trabajadores, productos y procesos

TIPO DE MUESTREO

Muestreo aleatorio simple

TAMAÑO DE MUESTRA

n= 5 encuestados (Gerente general, Jefe de calidad , Jefa administrativa, Jefa Comercial,

Jefe de producción)

TECNICA DE RECOLECCIÓN

Encuesta individual

PERIODICIDAD

Semestral

Fuente: La empresa

410
Tabla 132.
Evaluación de inicial en relación a la integración de procesos

ESCALA DE MEDICIÓN
5 Totalmente implementado, produciendo buenos resultados, norma cultural
3 Implementado, pero no es una norma cultural y requiere refuerzode liderazgo
1 No se han implementado, en discusión

PREGUNTA PUNTAJE COMENTARIOS

Actualmente el área de compras solo cruza la
¿Tiene una cadena de suministros información sobre la efectividad de los
integrada de principio a fin donde
1
compras y logística reportan a la
3 productos de proveedores y su desempeño en la
misma cadena? calidad del producto final cuando aparece un
problema de calidad.
¿Tiene una visión común, sistemas de No se encuentra implementado
2 dirección, y recompensas para todas 1
las áreas de la cadena de valor?
¿Tiene una cadena de suministros No cuenta con indicadores para medir el
gestionada en base a indicadores de
3
resultados en todas las áreas de la
1 desempeño de la gestión de la cadena de

empresa? suministros
No cuenta con procedimientos establecidos

para la evaluación y la toma de decisiones.

¿Se evalúa la selección de
proveedores, el desarrollo y otras Muchas de las decisiones se toman de manera
decisiones operacionales en función
4
al valor total de las mismas en
1 aislada. En algunos casos y por iniciativa de los

relación a la satisfacción del cliente líderes de los procesos se involucra a otras áreas
en beneficio para la empresa?
y se toman decisiones en conjunto evaluando si

generan o no valor para el producto final.

Algunos datos respectoa la calidad no se utilizan

¿Su organización tiene medidas claras ni se divulgan. Respecto al servicio al cliente se

respecto a la calidad y el servicio al
5
cliente y las incluyen en la cadena de
1 cuantifican los reclamos. Ninguno de los

valor? procesos antes descritos es evaluado para

conocer su impacto en la cadena de valor.

Se utilizan equipos multifuncionales, pero no
están establecidos como tales, tampoco están
¿Utiliza equipos multifuncionales
definidas sus funciones y metas. Como ejemplo
para la toma de decisiones,
6 evaluación de proveedores y solución 3 de esto muchas veces la programación de
de problemas relevantes para la
producción no es debatida ni informada a
empresa?
muchas de las áreas que intervienen en el
proceso
¿Los equipos multifuncionales y de No se ha implementado y muchos de los
logística poseen un sistema de
7
información, procesos de trabajo y
1 problemas no se resuelven debido a la ausencia

herramientas de comunicación? de comunicación e información.

La empresa no posee un análisis de los
resultados de las compras, despachos y
¿La organización de la cadena de
suministro valora la experiencia en las abastecimientos, pero la experiencia del
8
compras y logística a beneficio de la
3
propietario del proceso ha permitido la toma de
cadena de valor?
decisiones muchas veces acertadas para la

cadena de valor.
En ocasiones los responsables de área proponen

¿Las diferentes áreas trabajan en innovaciones en la cadena de valor. Pero

9 conjunto para crear innovación en la 3
cadena de valor? actualmente no se lleva un análisis del impacto

de la innovación luego de la implementación

La dirección de la empresa no conoce el

¿La dirección de la empresa reconoce concepto de Integración por Procesos, pero sí

la importancia de la integración por
10
procesos para la mejora de resultados
3 reconoce entre los síntomas de sus problemas la
operacionales? ausencia de comunicación y participación

integrada entre las áreas de la empresa.

PUNTAJE OBTENIDO 20

411
Fuente: La empresa

Tabla 133.
Puntuación del resultado de la integración por procesos

TABLA DE RESULTADOS

Organización de alto desempeño en relación a la Integración por

26 -50
Procesos.
La empresa está orientado en la dirección correcta, pero hay trabajo
21-25
por hacer.
Se requiera mayor participación del personal para lograr la integración.
16-20
Hay mucho trabajo por hacer.
Se requiera una nueva dirección, se está perdiendo valor en los
10-15
procesos significativamente.

Fuente: La empresa

Una vez realizado la valoración con el apoyo de la junta directiva y por

medio de la evaluación de la integración de los procesos se obtuvo un
resultado de 20 puntos. De acuerdo a la tabla de resultados definimos que la
empresa requiere de mayor participación de los colaboradores para lograr la
integración de sus procesos, establecido que hay mucho trabajo por hacer.

412
 Anexo 22
Organigrama por Procesos

Gerente General

JEFE DE JEFE DE JEFE DE CALIDAD Y JEFE DE COMERCIO

ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN DESARROLLO Y MARKETING

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
SUPERVISOR DE ANALISTA ASISTENTE DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
CALIDAD DE VENTAS
LOGISTICA CONTABLE RR.HH MANTENIMIETO TEXTIL DISEÑO
ACABADO

AUXILIAR DE
AUXILIAR DE SEGURIDAD
SOPORTE ENCARGADO DE ENCARGADO DE ENCARGADO DE AUXILIAR DE
ALMACÉN Y INTERNA MUESTRISTA DISEÑADOR
TECNICO BLOQUEO CORTE CONFECCIÓN CALIDAD
DESPACHO

SOPORTE – EL PROVEEDOR CLAVES - PRODUCCIÓN ESTRATEGICOS – EL CLIENTE

Figura 243. Organigrama por procesos ANAZER SAC

Fuente: La empresa

Para poder desarrollar e implementar una adecuada gestión por procesos necesitamos identificar los procesos clave,
estratégicos y de apoyo en la empresa, razón por el cual presentamos el organigrama por procesos actual elaborado a partir de
organigrama general, se puede observar que la empresa ANAZER SAC, se encuentra organizado bajo un esquema funcional en
donde se puede identificar que cada área se rige por un inmediato superior estableciendo una jerarquía.

413
 Anexo 23
Check list ISO 9001:2015

La siguiente tabla muestra el check list desarrollado para la evaluación de

la ISO 9001:2015 y posteriormente mediante un radar determinar en qué
estado se encuentra en cada apartado que exige la norma.

Figura 244. Ficha técnica del Check list ISO 9001:2015.

Fuente: Los autores.

414
Tabla 134.
Check list - contexto de la organización.

Fuente: La empresa.

415
Tabla 135.
Check list - liderazgo.

Fuente: La empresa.

416
Tabla 136.
Check list- planificación.

Fuente: La empresa.

417
Tabla 137.
Check list- soporte.

418
Fuente: La empresa.

Tabla 138.
Check list - operación.

419
420
421
422
Fuente: La empresa

Tabla 139.
Check list - evaluación del desempeño.

423
Fuente: La empresa

424
Tabla 140.
Check list - mejora.

Fuente: La empresa.

El check list mostrado representa los requisitos de la norma que debe

tener toda empresa productiva o de servicio, los cuales se agregan en 10
etapas que son la base de la gestión de la calidad, en la versión 2015 se
enfoca en sus últimos siete apartados en la metodología PHVA. Los
resultados que indica dicho check list será punto de partida para plantear
mejoras en la etapa planear y posteriormente desarrollarlas.

425
 Anexo 24
Análisis de merma y defectuosos

Se detalla los datos de entrada para el cálculo de la merma generada en

el área de corte y costura, además los tipos de fallo de los mismos.

Tabla 141.
Merma generadas - Corte y costura

Fuente: La empresa.

Tabla 142.
Tipo de fallo ocurrido en el 2016 – merma.

Fuente: La empresa.

426
 Se detalla los datos de entrada para el cálculo de los defectuoso
generado en el área de corte y costura, además los tipos de fallo de los
mismos.

Tabla 143.
Defectuoso generados - Corte y costura

Fuente: La empresa.

Tabla 144.
Tipo de fallo ocurrido en el 2016 – Defectuoso.

Fuente: La empresa.

427
 Anexo 25
Despliegue de la función de la calidad

En este apartado se evaluara el despliegue de la función de la calidad en

el cual se determinara mediante una encuesta los requerimientos del cliente
y sus prioridades.

Figura 245. Ficha técnica del despliegue de la función de la calidad.

Fuente: la empresa.

428
Figura 246. Formato de Encuesta de requerimiento del cliente.
Fuente: Los autores.

Luego de evaluar entrevistar a los clientes de la empresa en estudio se

muestra los resultados obtenidos en cuanto a los requerimientos y
comparación por competidor.

Tabla 145.
Resultado de encuesta de requerimiento del cliente

Fuente: La empresa.

429
Tabla 146.
Resultado de evaluación de Confecciones Textimax.

Fuente: La empresa.

Tabla 147.
Resultado de evaluación de Perú fashion.

Fuente: La empresa.

Tabla 148.
Resultado de evaluación de consorcio carolina.

Fuente: La empresa.

430
Tabla 149.
Resultado de evaluación de ANAZER SAC

Fuente: La empresa.

Posteriormente se armó la matriz de correlación con los atributos del

producto y la relación que existen entre cada uno.

Tabla 150.
Matriz de correlación de atributos del producto.

Fuente: Los autores.

431
 Muy positiva
Fuerte 9
Moderada 3 Positiva
Debil 1
Negativa
v
Muy Negativa

Minimo Tiempo de Produción

Competitividad en los Precios

Resistencia a los detergentes

Importancia del Consumidor
Calidad de la Confección
Caracteristica del Producto

Calidad de los Insumos

Permanencia del Color

Atributos del Consumidor

Confecciones Textimax
Elasticidad de la tela

Comodidad al Uso

Consorcio Carolina
Adecuado Diseño
HOW

Peru Fashions

ANAZER
Requerimientos del Cliente
WHAT'S

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4
Direccion de la Mejora
Requerimientos del Cliente
Precio Justo 8,51% 8 4 4 3 3
Buen Rebote 5,32% 5 2 4 2 3
Cajas en buen estado 6,38% 6 2 4 3 3
buen Acabado en la costura 9,57% 9 3 4 2 3
Entrega de prendas en la fecha Programada. 8,51% 8 3 2 3 3
Visibilidad de las etiquetas en el embolsado 6,38% 6 2 3 3 3
Prendas sin Aspereza. 9,57% 9 3 4 2 3
Certificación de Calidad 9,57% 9 2 4 2 3
Prendas Sin ninguna Porosidad 7,45% 7 2 3 2 4
Encogimiento Mínimo de la Prenda 7,45% 7 2 3 2 3
Buen trato al cliente 7,45% 7 2 4 2 3
Prendas sin decoloracion de Teñido 8,51% 8 3 4 2 3
Prendas Livianas 5,32% 5 3 4 2 3
Promedio 5 4 5 4 4 4 7 5 6

Importancia de Caracteristica del producto 1 428,0 389,0 228,0 352,0 77,0 77,0 150,0 327,0 357,0

Relacion de la Importancia de los atributos del

2 17,9% 16,3% 9,6% 14,8% 3,2% 3,2% 6,3% 13,7% 15,0%
producto
Confecciones Textimax 3 2 3 3 2 3 3 3 4
Peru Fashions 4 4 4 3 3 3 3 3 3
Consorcio Carolina 2 3 2 2 3 2 3 2 3
ANAZER 4 2 3 3 3 3 4 3 3
Valor Maximo Asignado 9 9 9 9 9 9 9 9 9

9 7 8 8 6 7 8 5 6
VALOR OBJETIVO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 247. Primera casa de la calidad.

Fuente: Los autores.

Tabla 151.
Matriz de correlación de las características de las partes.

Fuente: Los autores.

432
Figura 248. Segunda casa de la calidad.
Fuente: Los autores.

433
Tabla 152.
Matriz de correlación de atributos del proceso.

Fuente: Los autores.

Figura 249. Tercera casa de la calidad.

Fuente: Los autores.

434
Tabla 153.
Matriz de correlación de control de producción.

Fuente: Los autores.

Figura 250. Cuarta casa de la calidad.

Fuente: Los autores.

435
 Anexo 26
Análisis modal de fallo y efecto

Para desarrollar el AMFE de este proyecto se va a tomar como referencia

al producto patrón determinado y los procesos de las áreas productivas que
tiene al empresa, la cual servirá para determinar los elementos, actividades y
causas aparente que pueden causar para la mala calidad del producto.

Figura 251. Criterio de evaluación del AMFE.

Fuente: Los autores.

En la tabla adjunta, se ha mostrado el despliegue del amfe de producto en

el cual son los componentes que conforma el producto patrón y los fallos que
son originando por causas diversas que originan una mala calidad del
producto terminado.

436
Tabla 154.
AMFE de producto.

Fuente: La empresa.

Luego de analizar el amfe de producto, se procede a evaluar el amfe pro

proceso que se enfatiza por las cuatros áreas productiva que cuenta la
empresa, comenzando con la entrada de la materia prima y hasta el
procesos final.

437
Tabla 155.
AMFE de procesos - área de corte.

Fuente: La empresa.

Tabla 156.
AMFE de proceso - área de costura

438
Fuente: La empresa.

439
Tabla 157.
AMFE de proceso - área de Acabado.

Función o Componente del Método de

Modo de Fallo Efecto Causas G gravedad O ocurrencia D detección NPR inicial
Proceso detección

Por falta de
control en cuanto Medicion y
6 5 5 150
a la temperatura visual
de la maquina
Quemadura en Prendas
la prenda defectuosas falta de
Planchar prendas especificaciones
Medicion y
tecnicas en 5 6 6 180
visual
cuanto a la
calidad de la tela
Disminucion en Maquina parada Tiempo de
Retraso en la
el tiempo de por falta de Parada de 4 5 6 120
entrega de PT
planchado mantenimiento Maquina
Prensentacion
Prendas Mal doblado y Medicion y
de la prenda 6 5 6 180
arrugadas trato de la prenda visual
inadecuada
mal control y
entendimiento
Doblado y Equivocacion de prendas
de las visual y tacto 4 4 6 96
etiquetado etiquetas reprocesadas
especificaciones
dadas
Mancha por falta
Prendas con Prendas
de limpieza del visual y tacto 7 3 4 84
manchas defectuosas
operario
Rompimiento de Retraso en la Calidad en la Medicion,
7 6 6 252
la bolsa entrega de PT materia prima visual y tacto
Embolsado Falta de materia
Prendas sin Retraso en la Medicion y
prima (Bolsas) 4 5 6 120
embolsar entrega de PT visual
para el proceso

Fuente: La empresa.

440
 Anexo 27
Cartas de control y capacidad del proceso

Para el análisis de cartas de control y capacidad del proceso se tomara

muestra de dicha evaluación en el área de confección debido a su alto índice
de merma, por la determinación previa en la evaluación del área en estudio.

Figura 252. Ficha técnica para las cartas de control y capacidad del proceso.
Fuente: Los autores

Cartas de control por variable

Figura 253. Especificaciones técnicas del producto patrón.

Fuente: La empresa.

441
Tabla 158.
Descripción de medida del producto patrón.

Fuente: La empresa.

Se evalua la muestra que se va a tomar para el análisis de las cartas de

control, los cuales se tomara como la población la producción promedio
mensual, los datos considerados son los siguientes:

NCA=2,5

N= 9.617 Prendas

Seguidamente se busca en la tabla de tamaño de muestra de acuerdo a

la norma NT-ISO 2859 y se determina el nivel de inspección general II.

442
Figura 254. Letra código de tamaño de muestra.
Fuente: Gutiérrez H. (2014). Calidad total y productividad (4ta. ed.).pag 342.

Figura 255. Planes de muestreo simple para distribución normal.

Fuente: Gutiérrez H. (2014). Calidad total y productividad (4ta. ed.).pag 342.

Por lo tanto según la tabla de muestreo simple, se determinó que la para

una población de 9.617 prendas es una muestra de 200 prendas.

443
Tabla 159.
Mediciones realizadas

Fuente: La empresa

444
 Merma - mediciones variables y atributos

Tabla 160.
Registro de diferencias de medidas - Corte

Fuente: La empresa.

Tabla 161.
Frecuencia de fallas - Corte

Fuente: La empresa

445
 Tabla 162.
Cantidad de merma de moldes por desilachadura y piquetes - corte

Fuente: La empresa.

Defectuoso - mediciones variables y atributos

Tabla 163.
Registro de diferencias de medidas - Costura

Fuente: La empresa.

446
 Tabla 164.
Frecuencia de fallas - Costura.

Fuente: La empresa.

Tabla 165.
Cantidad de defectuoso de prendas por mancha de grasa, piquetes y raspones. – costura.

Fuente: La empresa.

Tabla 166.
Datos para el nivel de sigma.
TIPOS DE DECTOS
Total TOLTA DE
Total Mancha Total Total
Muestras Produción Desilachad Total Piquetes DEFECTOS
de grasa Piquetes Raspones
ura
1 1.000 11 12 3 10 10 46
2 1.000 17 6 5 4 6 38
3 1.000 9 9 1 28 24 71
4 1.000 17 12 7 11 12 58
5 1.000 11 7 1 5 14 38
6 1.000 13 13 7 19 20 72
7 1.250 21 6 2 7 15 51
8 1.500 15 10 5 15 16 61
9 1.250 11 4 0 19 20 54
10 1.000 17 1 6 5 8 37
11 1.000 7 7 0 9 18 41
12 1.000 13 6 4 11 10 44
14 1.000 17 12 5 30 24 87
15 1.000 13 2 3 26 8 52
TOTAL 15.000 192 104 50 199 205 750

Fuente: La empresa.

447
 Anexo 28
Costo de la calidad

Para evaluar el costo de la no calidad en la organización se usara el

software V&B Consultores lo cual nos arroja las siguientes figuras.

Figura 256. Evaluación según la relación al producto.

Fuente: software V&B Consultores.

Figura 257. Evaluación según la relación a las políticas.

Fuente: software V&B Consultores.

448
Figura 258. Evaluación según la relación a los procedimientos.
Fuente: software V&B Consultores.

Figura 259. Evaluación según la relación a los costos.

Fuente: software V&B Consultores.

449
Figura 260. Tabla de rango de puntuaciones.
Fuente: software V&B Consultores.

Figura 261. Resultados obtenidos de la no calidad

Fuente: software V&B Consultores.

Luego de las evaluaciones realizadas en los diferentes puntos que

conforma el software dio como resultado que el porcentaje de no calidad es
de 10.05%, lo cual es muy alto para toda organización y que es punto de
importante en los planes de mejora.

450
 Anexo 29
Indicadores de Mantenimiento

Los indicadores que serán evaluados para determinar en qué estado se

encuentra inicialmente la gestión del mantenimiento se detallan a
continuación.

Paradas de Producción

Tabla 167.
Número de paradas de línea por mes

Causas por paradas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Fallas del equipo 52 65 65 52 45,5 84,5 45,5 52 52 45,5 52 39 650
Ajuste de maquinas 7,2 9 9 7,2 6,3 11,7 6,3 7,2 7,2 6,3 7,2 5,4 90
Filo de cuchillas y
42,4 53 53 42,4 37,1 68,9 37,1 42,4 42,4 37,1 42,4 31,8 530
rompimiento de aguja
Marchas en vacio, esperas y
detenciones menores (averias 13,52 16,9 16,9 13,52 11,83 21,97 11,83 13,52 13,52 11,83 13,52 10,14 169
menores)
Velocidad de operación
10,32 12,9 12,9 10,32 9,03 16,77 9,03 10,32 10,32 9,03 10,32 7,74 129
reducida
Defectos en el proceso 45,6 57 57 45,6 39,9 74,1 39,9 45,6 45,6 39,9 45,6 34,2 570
Perdidas de tiempo 8,08 10,1 10,1 8,08 7,07 13,13 7,07 8,08 8,08 7,07 8,08 6,06 101
Total 179 224 224 179 157 291 157 179 179 157 179 134 2239

Fuente: La empresa.

Tabla 168.
Resultados de las paradas de línea.

Numero de
Causas por paradas paros
totales
Fallas del equipo 650
Defectos en el proceso 570
Filo de cuchillas y
530
rompimiento de aguja
Marchas en vacio, esperas y
detenciones menores (averias 169
menores)
Velocidad de operación reducida 129
Perdidas de tiempo 101
Ajuste de maquinas 90
Total 2239

Fuente: La empresa.

451
Tiempo Promedio entre Fallas (MTBF) y Tiempo medio para Falla
(MTTR)

Tabla 169.
Datos de entrada del MTTR Y MTBF.

Fuente: La empresa.

Tabla 170.
Resultados del MTBF y MTTR de las principales maquinas.

Fuente: La empresa

452
 Eficiencia general de los equipos (OEE)

Tabla 171.
Calculo del OEE.

Descripcion Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Dias Laborales 26 26 27 26 27 27 26 26 27 26 26 27
Tiempo Total de Operación 208 208 216 208 216 216 208 208 216 208 208 216
No planificado para Producir
Hora de almuerzo o descanso 26 26 27 26 27 27 26 26 27 26 26 27
Asignacion de labor 2,17 2,17 2,25 2,17 2,25 2,25 2,17 2,17 2,25 2,17 2,17 2,25
Tiempo Disponible 179,83 179,83 186,75 179,83 186,75 186,75 179,83 179,83 186,75 179,83 179,83 186,75
Paradas de Espera
Tiempo de Puesta en Marcha 4,33 4,33 4,50 4,33 4,50 4,50 4,33 4,33 4,50 4,33 4,33 4,50
Cambio de Producto 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67 0,67
Calibracion de Tension de Hilo 13,00 13,00 13,50 13,00 13,50 13,50 13,00 13,00 13,50 13,00 13,00 13,50
Calibracion de Agujas 8,67 8,67 9,00 8,67 9,00 9,00 8,67 8,67 9,00 8,67 8,67 9,00
Colocacion y Ajustes de agujas 5,20 5,20 5,40 5,20 5,40 5,40 5,20 5,20 5,40 5,20 5,20 5,40
Tiempo Operativo 147,97 147,97 153,68 147,97 153,68 153,68 147,97 147,97 153,68 147,97 147,97 153,68
Produción Planeada 60170 61201 99776 53356 42239 47264 75727 56337 99776 60170 56337 65189
Calentamiento de Maquina 1,73 1,73 1,80 1,73 1,80 1,80 1,73 1,73 1,80 1,73 1,73 1,80
Ruptura y Cambio de Aguja 2,60 2,60 2,70 2,60 2,70 2,70 2,60 2,60 2,70 2,60 2,60 2,70
Quebrado y Cambio de Cuchilla 1,73 1,73 1,80 1,73 1,80 1,80 1,73 1,73 1,80 1,73 1,73 1,80
Ruptura y Cambio de Cuchilla 2,60 2,60 2,70 2,60 2,70 2,70 2,60 2,60 0,00 0,00 0,00 2,70
Limpieza de Garfio 1,73 1,73 1,80 1,73 1,80 1,80 1,73 1,73 0,00 0,00 0,00 1,80
Limpieza de Cabezal 3,90 3,90 4,05 3,90 4,05 4,05 3,90 3,90 0,00 0,00 0,00 4,05
Calentamiento de Maquina 0,87 0,87 0,90 0,87 0,90 0,90 0,87 0,87 0,00 0,00 0,00 0,90
Ruptura y Cambio de Cuchilla 1,73 1,73 1,80 1,73 1,80 1,80 1,73 1,73 0,00 0,00 0,00 1,80
Disponibilidad 82,28% 82,28% 82,29% 82,28% 82,29% 82,29% 82,28% 82,28% 82,29% 82,28% 82,28% 82,29%
Eficiencia 97,05% 96,81% 94,37% 96,71% 95,32% 96,74% 96,02% 95,99% 94,37% 97,05% 95,99% 97,17%
Calidad 97,75% 97,90% 97,56% 98,10% 97,59% 97,98% 97,69% 97,91% 97,56% 97,75% 97,91% 97,63%
OEE 78,06% 77,98% 75,77% 78,07% 76,56% 78,00% 77,18% 77,33% 75,77% 78,06% 77,33% 78,07%

Fuente: La empresa

453
 Anexo 30
Diagnostico de la producción

Para determinar cómo se está manejando la gestión de la producción se

evaluara por los siguientes puntos.

Programación de la producción

FEBRERO
Codigode Cantidad
Ordende CantidadSemanal Minutaje
Destino Cliente prenda DescripciondelProducto Mensual
Producción (Prendas) (minutos)
Terminada (Prendas)

EEUU FREE PEOPLE 1013599 36020613 Tank top Trenza 9.617 2.404 9,08
EEUU FREE PEOPLE 1013489 36020614 Polo para Dama Manga Larga 691 173 7,45
EEUU THEORY 1015782 36020615 Blusa para Dama 1.163 291 9,32
EEUU KENNET COLE 1019860 36020479 Polo Manga corta con Tiras 873 218 9,08
EEUU FREE PEOPLE 1019759 36020618 Polo Box para mujer 537 134 22,56
EEUU FREE PEOPLE 1019959 36020619 Pullover para Mujer 1.484 371 21,53

Figura 262. Programa de producción inicial.

Fuente: La empresa

Control de la producción

Tabla 172.
Datos de cantidad del plan programado y real de producción.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Prod. Programada (Prendas) 6635 9651 6635 10857 11461 14476 11461 10254 11461 9651 10857 9651
Prod. Real (Prendas) 6330 9159 6310 10347 10888 13680 10876 9700 10899 9168 10260 9159
Cumplimiento 95,40% 94,90% 95,10% 95,30% 95,00% 94,50% 94,90% 94,60% 95,10% 95,00% 94,50% 94,90%
Defectuoso (Prenda) 305 492 325 510 573 796 584 554 562 483 597 492
Defectuoso (%) 4,60% 5,10% 4,90% 4,70% 5,00% 5,50% 5,10% 5,40% 4,90% 5,00% 5,50% 5,10%

Fuente: La empresa.

454
Tabla 173.
Cantidad de pedidos demorados en enero - diciembre 2016.

N° Tiempo N° Tiempo
Pédidos de Mes - Pédidos de
Mes - Año
demorado Retraso Año demorado Retraso
s (Dias) s (Dias)
ene-16 1 4 jul-16 1 6
ene-16 2 5 jul-16 2 4
ene-16 3 3 jul-16 3 4
ene-16 4 5 jul-16 4 6
ene-16 5 5 jul-16 5 3
feb-16 1 6 ago-16 1 2
feb-16 2 3 ago-16 2 5
feb-16 3 5 ago-16 3 3
feb-16 4 4 ago-16 4 4
feb-16 5 5 ago-16 5 4
feb-16 6 5 ago-16 6 3
feb-16 7 5 ago-16 7 5
feb-16 8 5 ago-16 8 3
mar-16 1 3 sep-16 1 5
mar-16 2 5 sep-16 2 4
mar-16 3 3 sep-16 3 2
mar-16 4 2 sep-16 4 3
mar-16 5 2 sep-16 5 4
abr-16 1 6 oct-16 1 6
abr-16 2 5 oct-16 2 5
abr-16 3 2 oct-16 3 6
abr-16 4 4 oct-16 4 4
abr-16 5 3 oct-16 5 5
abr-16 6 2 oct-16 6 3
abr-16 7 2 oct-16 7 4
may-16 1 6 nov-16 1 5
may-16 2 3 nov-16 2 3
may-16 3 3 nov-16 3 5
may-16 4 6 nov-16 4 4
may-16 5 6 nov-16 5 4
jun-16 1 6 dic-16 1 5
jun-16 2 4 dic-16 2 4
jun-16 3 6 dic-16 3 6
jun-16 4 5 dic-16 4 6
jun-16 5 5 dic-16 5 5
jun-16 6 5 dic-16 6 2

Fuente: La empresa.

Tabla 174.
Resumen por mes del tiempo promedio de retraso.

Tiempo
N° Pédidos
Mes - Año Promedio de
demorados
retraso (Dias)

ene-16 5 4
feb-16 8 5
mar-16 5 3
abr-16 7 3
may-16 5 5
jun-16 6 5
jul-16 5 5
ago-16 8 4
sep-16 5 4
oct-16 7 5
nov-16 5 4
dic-16 6 5
Total 72 52

Fuente: La empresa.

455
 Tabla 175.
Cantidades monetaria en penalidades.

Orden de Multa
Descripcion del Producto
Pedido (US$)
35018336 Tank top Trenza Pima FREE PEOPLE Blanco 640
35021920 Blusa para Dama Pima FREE PEOPLE rojo 718
35014332 Pullover para Mujer Pima FREE PEOPLE negro 702
35018502 Polo Box para mujer Pima FREE PEOPLE verde 662
35027872 Polo para Dama Manga Larga Pima THEORY azul 748
35038453 Tank top Trenza Pima BROKLIN Blanco 639
35036498 Polo Manga corta c/ Tiras KENNET COLE negro 659
35027539 Polo Box para mujer ALTERNATIVE azul 746
35016387 Blusa para Dama STEVEN ALAN rojo 734
35031938 Pullover para Mujer M.NII negro 689
35015922 Polo Manga corta c/ Tiras L"AGENCE negro 752
35022499 Tank top Trenza THEORY Blanco 641
35026728 Tank top Trenza BROKLIN Blanco 645
35017188 Polo Box para mujer KENNET COLE azul 725
35032584 Tank top Trenza KENNET COLE Blanco 757
35038531 Pullover para Mujer ALTERNATIVE negro 707
35010616 Pullover para Mujer ALTERNATIVE plomo 815
35015075 Blusa para Dama STEVEN ALAN negro 678
35013219 Tank top Trenza M.NII Blanco 740
35022693 Pullover para Mujer STEVEN ALAN plomo 869
35020296 Polo Box para mujer L"AGENCE azul 847
35039012 Polo Box para mujer FREE PEOPLE negro 781
35010220 Blusa para Dama FREE PEOPLE rojo 851
35024693 Tank top Trenza THEORY Blanco 700
Total (US$) 17.445

Fuente: La empresa.

Costo de producción

Tabla 176.
Datos de entrada - costo de producción.

Prendas producidas
Años Ener Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2015 6.635 8.839 5.024 9.228 9.425 11.629 9.827 10.031 10.235 10.432 9.636 8.834
2016 6.330 9.159 6.310 10.347 10.888 13.680 10.876 9.700 10.899 9.168 10.260 9.159
Costo de Producción (US$)
2015 61.042 81.761 46.422 85.636 87.181 106.871 91.391 93.890 94.060 96.600 89.422 82.598
2016 57.939 83.580 58.224 95.710 100.818 125.053 100.847 89.696 100.053 84.378 93.852 85.661
Costos unitario de produccion (US$ / Unidad)
Ener Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2015 9,20 9,25 9,24 9,28 9,25 9,19 9,30 9,36 9,19 9,26 9,28 9,35
2016 9,15 9,13 9,23 9,25 9,26 9,14 9,27 9,25 9,18 9,20 9,15 9,35

Fuente: La empresa

456
 Anexo 31
Síntomas de mejora en la distribución

Tabla 177.
Síntomas de la necesidad de mejoras en la distribución 1/3

SINTOMAS DE LA NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

N° FACTOR MATERIAL SI NO
1 Alto porcentaje de piezas rechazadas X
Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o
2 destruidas en proceso, pero no en las operaciones X
productivas
3 Entregas inter departamentales lentas X
Artículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a
4 mayores distancias que otros más pequeños más X
ligeros o menos caros
5 Material que se extravía o que pierde su identidad X
Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del
6 material en proceso, en comparación con el tiempo real X
de operación
N° FACTOR MAQUINARIA SI NO
7 Maquinaria inactiva X
8 Muchas averías de maquinaria X
9 Maquinaria anticuada X
Equipo que causa excesiva vibración, ruido, suciedad,
10 X
vapores
Equipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su
11 X
ubicación
12 Maquinaria y equipo inaccesibles X
N° FACTOR HOMBRE SI NO
Condiciones de trabajo poco seguras o elevada
13 X
proporción de accidentes
Área que no se ajusta a los reglamentos de seguridad,
14 X
de edificación o contra incendios
15 Quejas sobre condiciones de trabajo incómodas X
16 Excesiva rotación de personal X
Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su
17 X
tiempo
18 Equívocos entre operarios y personal de servicios X
Trabajadores calificados pasando gran parte de su
19 tiempo realizando operaciones de servicio X
(mantenimiento)
N° FACTOR MOVIMIENTO, MANEJO DE MATERIALES SI NO
20 Retrocesos y cruces en la circulación de los materiales X
Operarios calificados o altamente pagados realizando
21 X
operaciones de manejo
Gran proporción del tiempo invertido en recoger y dejar
22 X
materiales o piezas
23 Frecuentes acarreos y levantamientos a mano X
Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado
24 X
que implican esfuerzo
Operarios esperando a sincronizarse con el equipo de
25 X
manejo
26 Traslados de larga distancia y demasiado frecuentes X
27 Equipo de manejo inactivo y/o manipulación ocioso X
Congestión en los pasillos y manejo excesivos y
28 X
transferencias
Nota: Acondicionamiento de Systematic Layout Planning de Richard Muther

457
Tabla 178.
Síntomas de la necesidad de mejoras en la distribución 2/3

SINTOMAS DE LA NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

N° FACTOR ESPERA- ALMACENAMIENTO SI NO
Se obs ervan grandes cantidades de alm acenam iento
29 X
de todas clas es
30 Gran núm ero de pilas de m aterial en proces o es perando X

Confus ión, conges tión, zonas de alm acenaje dis form es

31 X
o m uelles de recepción y em barque atiborrados

Operarios es perando m aterial en los alm acenes o en

32 X
los pues tos de trabajo
Poco aprovecham iento de la tercera dim ens ión en las
33 X
áreas de alm acenaje
Materiales averiados o m erm ados en las áreas de
34 X
alm acenam iento
Elem entos de alm acenam iento ins eguros o
35 X
inadecuados
Manejo exces ivo en las áreas de alm acén o repetición
36 X
de las operaciones de alm acenam iento
Frecuentes errores en las cuentas o en los regis tros de
37 X
exis tencias
Elevados cos tos en dem oras y es peras de los
38 X
conductores de carretillas
N° FACTOR SERVICIO SI NO
Pers onal pas ando por los ves tuarios , lavabos o
39 X
entradas y acces os es tablecidos
40 Quejas s obre ins talaciones por inadecuadas X

41 Puntos de ins pección o control en lugares inadecuados X

Ins pectores y elem entos de ins pección y prueba

42 X
ocios os
Entregas retras adas de m aterial a las áreas de
43 X
producción
Núm ero grande de pers onal em pleado en la recogida
44 X
de rechazos y des perdicios
45 Cos tos de m antenim iento indebidam ente altos X
46 Dem oras en las reparaciones X
Líneas de s ervicios auxiliares que s e rom pen o averían
47 X
frecuentem ente
Elevada proporción de em pleados y pers onal de s ervicio
48 X
en relación con los trabajadores de s ervicio
Núm ero exces ivo de reordenaciones del equipo,
49 X
precipitadas o de em ergencia
Trabajadores realizando s us propias am pliaciones o
50 m odificaciones en el cableado, tuberías , conductos u X
otras líneas de s ervicio
Nota: Acondicionamiento de Systematic Layout Planning de Richard Muther

Tabla 179.
Síntomas de la necesidad de mejoras en la distribución 3/3

SINTOMAS DE LA NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

N° FACTOR EDIFICIO SI NO
Paredes u otras divisiones separando áreas con
51 X
productos, operaciones o equipos similares
Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera
52 X
de los mismos
Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o
53 X
torcidos
54 Edificios esparcidos sin seguir ningún patrón X

Edificios atestados, trabajadores interfiriéndose unos en

el camino de otros, almacenamiento o trabajo en los
55 X
pasillos, áreas de trabajo abarrotadas, especialmente si
el espacio en las áreas colindantes es abierto

458
 SINTOMAS DE LA NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
N° FACTOR CAMBIO SI NO

Cambios anticipados o corrientes en el diseño del

56 X
producto, materiales, producción, variedad de productos
Cambios anticipados o corrientes en los métodos,
57 X
maquinaria o equipo
Cambios anticipados o corrientes en el horario de
58 trabajo, estructura de la organización, escala de pagos o X
clasificación del trabajo
Cambios anticipados o corrientes en los elementos de
59 manejo y de almacenaje, servicios de apoyo a la X
producción
PUNTAJE TOTAL 38 21
Nota: Acondicionamiento de Systematic Layout Planning de Richard Muther

Tabla 180.
Índice de necesidades de mejora en la disposición de planta

OPCIÓN CANTIDAD PORCENTAJE

TOTAL “SI” 38 64%
TOTAL “NO” 21 36%
TOTAL 61 100%

Nota: Acondicionamiento de Systematic Layout Planning de Richard Muther

Figura 263.Indicador de afirmación de disposición de planta.

Fuente: La empresa.

Criterio:

 “SI 1/3 del total de enunciados es afirmativo (SI): Hay más posibilidades
de obtener beneficios al cambiar la disposición de la planta”.
 “SI 2/3 del total de enunciados es afirmativo (SI): Los beneficios al
cambiar la disposición de la planta son casi ciertos.

459
 Anexo 32
Diagnostico del Sistema de gestión de SST.

Para evaluar el estado inicial que se encuentra la empresa ANAZER SAC

con respecto a los riesgos y peligros que hay en los diferentes puestos de
trabajo, se usara los parámetros y lineamientos de la Resolución Ministerial
050– 013 TR.

 Lista de verificación de lineamientos del sistema de gestión de

seguridad y salud en el trabajo

Tabla 181.
Check list de SGSST.

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LINEAMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD

EN EL TRABAJO

CUMPLIMIENTO
LINEAMIENTOS INDICADOR OBSERVACIÓN
SI NO
I. Compromiso e Involucramiento
El empleador proporciona los recursos necesarios para que se implemente un
x
sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.
Se ha cumplido lo planificado en los diferentes programas de seguridad y salud en el
x
trabajo.
Se implementan acciones preventivas de seguridad y salud en el trabajo para
x
asegurar la mejora continua.
Se reconoce el desempeño del trabajador para mejorar la autoestima y se fomenta
x
el trabajo en equipo.
Se realizan actividades para fomentar una cultura de prevención de riesgos del
x
trabajo en toda la empresa.
Principios
Se promueve un buen clima laboral para reforzar la empatía entre empleador y
x
trabajador y viceversa.
Existen medios que permiten el aporte de los trabajadores al empleador en materia
x
de seguridad y salud en el trabajo.
Existen mecanismos de reconocimiento del personal proactivo interesado en el
x
mejoramiento continuo de la seguridad y salud en el trabajo.
Se tiene evaluado los principales riesgos que ocasionan mayores pérdidas. x

Se fomenta la participación de los representantes de trabajadores y de las

x No aplica
organizaciones sindicales en las decisiones sobre la seguridad y salud en el trabajo.
II. Política de seguridad y salud ocupacional
Existe una política documentada en materia de seguridad y salud en el trabajo,
x
específica y apropiada para la empresa, entidad pública o privada.
La política de seguridad y salud en el trabajo está firmada por la máxima autoridad
x
de la empresa, entidad pública o privada.
Los trabajadores conocen y están comprometidos con lo establecido en la política
x
de seguridad y salud en el trabajo.
Su contenido comprende:
Política * El compromiso de protección de todos los miembros de la
* Cumplimiento de la normatividad.
* Garantía de protección, participación, consulta y participación en los elementos del
sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo organización. x
por parte de los trabajadores y sus representantes.
* La mejora continua en materia de seguridad y salud en el trabajo
Integración del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo con otros
sistemas de ser el caso.
Se toman decisiones en base al análisis de inspecciones, auditorias, informes
de investigación de accidentes, informe de estadísticas, avances de programas de
x
seguridad y salud en el trabajo y opiniones de trabajadores, dando el seguimiento de
Dirección
las mismas.
El empleador delega funciones y autoridad al personal encargado de
x
implementar el sistema de gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
El empleador asume el liderazgo en la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. x
Liderazgo
El empleador dispone los recursos necesarios para mejorar la gestión de la
x
seguridad y salud en el trabajo.
La jefa de linea lo
Existen responsabilidades específicas en seguridad y salud en el trabajo de los
x es en muy pocas
niveles de mando de la empresa, entidad pública o privada.
ocasiones.
Organización Se ha destinado presupuesto para implementar o mejorar el sistema de gestión de
x
seguridad y salud el trabajo.
El Comité o Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo participa en la definición
x
de estímulos y sanciones.
El empleador ha definido los requisitos de competencia necesarios para cada puesto
Competencia de trabajo y adopta disposiciones de capacitación en materia de seguridad y salud x
en el trabajo para que éste asuma sus deberes con responsabilidad.

460
 CUMPLIMIENTO
LINEAMIENTOS INDICADOR OBSERVACIÓN
SI NO
III. Planeamiento y aplicación
Se ha realizado una evaluación inicial o estudio de línea base como
x
diagnóstico participativo del estado de la salud y seguridad en el trabajo.
Los resultados han sido comparados con lo establecido en la Ley de SST y su
Reglamento y otros dispositivos legales pertinentes, y servirán de base para x
Diagnóstico planificar, aplicar el sistema y como referencia para medir su mejora continua.
La planificación permite:
* Cumplir con normas nacionales
x
* Mejorar el desempeño
* Mantener procesos productivos seguros o de servicios seguros
El empleador ha establecido procedimientos para identificar peligros y evaluar
x
riesgos.
Comprende estos procedimientos:
* Todas las actividades
x
* Todo el personal
* Todas las instalaciones
El empleador aplica medidas para:
* Gestionar, eliminar y controlar riesgos.
* Diseñar ambiente y puesto de trabajo, seleccionar equipos y métodos de trabajo
Planeamiento para la que garanticen la seguridad y salud del trabajador. x
* Eliminar las situaciones y agentes peligrosos o sustituirlos.
identificación de
* Modernizar los planes y programas de prevención de riesgos laborales
peligros, evaluación * Mantener políticas de protección.
y control de riesgos * Capacitar anticipadamente al trabajador.
El empleador actualiza la evaluación de riesgo una (01) vez al año como mínimo o
x
cuando cambien las condiciones o se hayan producido daños.
La evaluación de riesgo considera:
* Controles periódicos de las condiciones de trabajo y de la salud de los
x
trabajadores.
* Medidas de prevención.
Los representantes de los trabajadores han participado en la identificación de
peligros y evaluación de riesgos, han sugerido las medidas de control y verificado su x
aplicación.
Los objetivos se centran en el logro de resultados realistas y visibles de aplicar, que
comprende:
* Reducción de los riesgos del trabajo.
* Reducción de los accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales.
x
* La mejora continua de los procesos, la gestión del cambio, la preparación y
Objetivos respuesta a situaciones de emergencia.
* Definición de metas, indicadores, responsabilidades.
* Selección de criterios de medición para confirmar su logro.
La empresa, entidad pública o privada cuenta con objetivos cuantificables de
seguridad y salud en el trabajo que abarca a todos los niveles de la organización y x
están documentados.
Existe un programa anual de seguridad y salud en el trabajo. x
Las actividades programadas están relacionadas con el logro de los objetivos. x
Se definen responsables de las actividades en el programa de seguridad y salud en
Programa de x
el trabajo.
seguridad y salud en Se definen tiempos y plazos para el cumplimiento y se realiza seguimiento
x
el trabajo periódico.
Se señala dotación de recursos humanos y económicos x
Se establecen actividades preventivas ante los riesgos que inciden en la función de
x
procreación del trabajador.

461
 CUMPLIMIENTO
LINEAMIENTOS INDICADOR OBSERVACIÓN
SI NO
IV. Implementación y operación
El Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo está constituido de forma paritaria.
x
(Para el caso de empleadores con 20 o más trabajadores).
Existe al menos un Supervisor de Seguridad y Salud (para el caso de empleadores
x
con menos de 20 trabajadores).
El empleador es responsable de:
* Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores.
* Actúa para mejorar el nivel de seguridad y salud en el trabajo.
* Actúa en tomar medidas de prevención de riesgo ante modificaciones de las x
condiciones de trabajo.
* Realiza los exámenes médicos ocupacionales al trabajador antes, durante y al
término de la relación laboral.
Estructura y El empleador considera las competencias del trabajador en materia de seguridad y
x
responsabilidades salud en el trabajo, al asignarle sus labores.
Capacita de forma
básica solo a
El empleador controla que solo el personal capacitado y protegido acceda a zonas algunos
x
de alto riesgo. empleados en el
uso de maquínas
de Alto riesgo.

El empleador prevé que la exposición a agentes físicos, químicos, biológicos,

x
disergonómicos y psicosociales no generen daño al trabajador o trabajadora.
El empleador asume los costos de las acciones de seguridad y salud ejecutadas
x
en el centro de trabajo.
El empleador toma medidas para transmitir al trabajador información sobre los
x
riesgos en el centro de trabajo y las medidas de protección que corresponda.

El empleador imparte la capacitación dentro de la jornada de trabajo. x

El costo de las capacitaciones es íntegramente asumido por el empleador. x
Los representantes de los trabajadores han revisado el programa de
x
capacitación.
La capacitación se imparte por personal competente y con experiencia en la
x
materia.
Se ha capacitado a los integrantes del comité de seguridad y salud en el trabajo o al
x
supervisor de seguridad y salud en el trabajo.
Las capacitaciones están documentadas. x
Capacitación
Se han realizado capacitaciones de seguridad y salud en el trabajo:
* Al momento de la contratación, cualquiera sea la modalidad o duración.
* Durante el desempeño de la labor.
* Específica en el puesto de trabajo o en la función que cada trabajador desempeña,
cualquiera que sea la naturaleza del vínculo, modalidad o duración de su contrato.
* Cuando se produce cambios en las funciones que desempeña el trabajador.
x
* Cuando se produce cambios en las tecnologías o en los equipos de trabajo.
* En las medidas que permitan la adaptación a la evolución de los riesgos y la
prevención de nuevos riesgos.
* Para la actualización periódica de los conocimientos.
* Utilización y mantenimiento preventivo de las maquinarias y equipos.
* Uso apropiado de los materiales peligrosos.

Las medidas de prevención y protección se aplican en el orden de prioridad:

* Eliminación de los peligros y riesgos.
* Tratamiento, control o aislamiento de los peligros y riesgos, adoptando medidas
técnicas o administrativas.
* Minimizar los peligros y riesgos, adoptando sistemas de trabajo seguro que
Medidas de
incluyan disposiciones administrativas de control. x
prevención * Programar la sustitución progresiva y en la brevedad posible, de los
procedimientos, técnicas, medios, sustancias y productos peligrosos por aquellos
que produzcan un menor riesgo o ningún riesgo para el trabajador.
* En último caso, facilitar equipos de protección personal adecuados, asegurándose
que los trabajadores los utilicen y conserven en forma correcta.
La empresa, entidad pública o privada ha elaborado planes y procedimientos para
x
enfrentar y responder ante situaciones de emergencias.
Se tiene organizada la brigada para actuar en caso de: incendios, primeros auxilios,
x
Preparación y evacuación.
respuestas ante La empresa, entidad pública o privada revisa los planes y procedimientos ante
x
emergencias situaciones de emergencias en forma periódica.
El empleador ha dado las instrucciones a los trabajadores para que en caso de un
peligro grave e inminente puedan interrumpir sus labores y/o evacuar la zona de x
riesgo.
El empleador que asume el contrato principal en cuyas instalaciones desarrollan
actividades, trabajadores de contratistas, subcontratistas, empresas especiales
de servicios y cooperativas de trabajadores, garantiza:
* La coordinación de la gestión en prevención de riesgos laborales.
Contratistas,
* La seguridad y salud de los trabajadores.
Subcontratistas, x
* La verificación de la contratación de los seguros de acuerdo a ley por cada
empresa, entidad empleador.
pública o privada, de * La vigilancia del cumplimiento de la normatividad en materia de seguridad y
servicios y salud en el trabajo por parte de la empresa, entidad pública o privada que destacan
su personal.
cooperativas
Todos los trabajadores tienen el mismo nivel de protección en materia de seguridad
y salud en el trabajo sea que tengan vínculo laboral con el empleador o con
x
contratistas, subcontratistas, empresa especiales de servicios o cooperativas de
trabajadores.
Los trabajadores han participado en:
* La consulta, información y capacitación en seguridad y salud en el trabajo.
* La elección de sus representantes ante el Comité de seguridad y salud en el
x
trabajo
* La conformación del Comité de seguridad y salud en el trabajo.
Consulta y
* El reconocimiento de sus representantes por parte del empleador
comunicación Los trabajadores han sido consultados ante los cambios realizados en las
operaciones, procesos y organización del trabajo que repercuta en su x
seguridad y salud.
Existe procedimientos para asegurar que las informaciones pertinentes
x
lleguen a los trabajadores correspondientes de la organización

462
 CUMPLIMIENTO
LINEAMIENTOS INDICADOR OBSERVACIÓN
SI NO
V. Evaluación Normativa
La empresa, entidad pública o privada tiene un procedimiento para identificar, acceder y monitorear el
cumplimiento de la normatividad aplicable al sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo y se x
mantiene actualizada
La empresa, entidad pública o privada con 20 o más trabajadores ha elaborado su Reglamento Interno
x
de Seguridad y Salud en el Trabajo.
La empresa, entidad pública o privada con 20 o más trabajadores tiene un Libro del Comité de Seguridad y
x
Salud en el Trabajo (Salvo que una norma sectorial no establezca un número mínimo inferior).
Los equipos a presión que posee la empresa entidad pública o privada tienen su libro de servicio autorizado
x
por el MTPE.
El empleador adopta las medidas necesarias y oportunas, cuando detecta que la utilización de ropas y/o
equipos de trabajo o de protección personal representan riesgos específicos para la seguridad y salud de x
los trabajadores.
El empleador toma medidas que eviten las labores peligrosas a trabajadoras en periodo de
x
embarazo o lactancia conforme a ley.
El empleador no emplea a niños, ni adolescentes en actividades peligrosas. x
El empleador evalúa el puesto de trabajo que va a desempeñar un adolescente trabajador previamente a su
No se emplean
incorporación laboral a fin de determinar la naturaleza, el grado y la duración de la exposición al riesgo, con
adolescentes.
el objeto de adoptar medidas preventivas necesarias.
La empresa, entidad pública o privada dispondrá lo necesario para que:
* Las máquinas, equipos, sustancias, productos o útiles de trabajo no constituyan una fuente de peligro.
* Se proporcione información y capacitación sobre la instalación, adecuada utilización y
Requisitos legales y mantenimiento preventivo de las maquinarias y equipos.
de otro tipo * Se proporcione información y capacitación para el uso apropiado de los materiales peligrosos. x
* Las instrucciones, manuales, avisos de peligro u otras medidas de precaución colocadas en los equipos y
maquinarias estén traducido al castellano.
* Las informaciones relativas a las máquinas, equipos, productos, sustancias o útiles de trabajo son
comprensibles para los trabajadores.
Los trabajadores cumplen con:
* Las normas, reglamentos e instrucciones de los programas de seguridad y salud en el trabajo que se
apliquen en el lugar de trabajo y con las instrucciones que les impartan sus superiores jerárquicos directos.
* Usar adecuadamente los instrumentos y materiales de trabajo, así como los equipos de protección
personal y colectiva.
* No operar o manipular equipos, maquinarias, herramientas u otros elementos para los cuales no hayan
sido autorizados y, en caso de ser necesario, capacitados.
* Cooperar y participar en el proceso de investigación de los accidentes de trabajo, incidentes peligrosos,
otros incidentes y las enfermedades ocupacionales cuando la autoridad competente lo requiera. x
* Velar por el cuidado integral individual y colectivo, de su salud física y mental.
* Someterse a exámenes médicos obligatorios
* Participar en los organismos paritarios de seguridad y salud en el trabajo.
* Comunicar al empleador situaciones que ponga o pueda poner en riesgo su seguridad y salud y/o
las instalaciones físicas
* Reportar a los representantes de seguridad de forma inmediata, la ocurrencia de cualquier accidente de
trabajo, incidente peligroso o incidente.
* Concurrir a la capacitación y entrenamiento sobre seguridad y salud en el trabajo.

VI. Verificación
La vigilancia y control de la seguridad y salud en el trabajo permite evaluar con regularidad los resultados
x
logrados en materia de seguridad y salud en el trabajo.
Supervisión,
La supervisión permite:
monitoreo y * Identificar las fallas o deficiencias en el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. x
seguimiento de * Adoptar las medidas preventivas y correctivas.
desempeño El monitoreo permite la medición cuantitativa y cualitativa apropiadas. x
Se monitorea el grado de cumplimiento de los objetivos de la seguridad y salud en el trabajo. x
El empleador realiza exámenes médicos antes, durante y al término de la relación laboral a los trabajadores
x
(incluyendo a los adolescentes).
Los trabajadores son informados:
* A título grupal, de las razones para los exámenes de salud ocupacional.
Salud en el trabajo x
* A título personal, sobre los resultados de los informes médicos relativos a la evaluación de su salud.
* Los resultados de los exámenes médicos no son pasibles de uso para ejercer discriminación.
Los resultados de los exámenes médicos son considerados para tomar acciones preventivas o correctivas
x
al respecto.
No ha habido
El empleador notifica al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo los accidentes de trabajo mortales
x accidentes
dentro de las 24 horas de ocurridos.
Accidentes, mortales
El empleador notifica al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, dentro de las 24 horas de
incidentes peligrosos
producidos, los incidentes peligrosos que han puesto en riesgo la salud y la integridad física de los x
e incidentes, no trabajadores y/o a la población.
conformidad, acción Se implementan las medidas correctivas propuestas en los registros de accidentes de trabajo, incidentes
x
correctiva y peligrosos y otros incidentes.
preventiva Se implementan las medidas correctivas producto de la no conformidad hallada en las auditorías de
x
seguridad y salud en el trabajo.
Se implementan medidas preventivas de seguridad y salud en el trabajo. x
El empleador ha realizado las investigaciones de accidentes de trabajo, enfermedades ocupacionales e
incidentes peligrosos, y ha comunicado a la autoridad administrativa de trabajo, indicando las medidas x
correctivas y preventivas adoptadas.
Se investiga los accidentes de trabajo, enfermedades ocupacionales e incidentes peligrosos para:
Investigación de
* Determinar las causas e implementar las medidas correctivas.
accidentes y * Comprobar la eficacia de las medidas de seguridad y salud vigentes al momento de hecho.
x
enfermedades * Determinar la necesidad modificar dichas medidas.
ocupacionales Se toma medidas correctivas para reducir las consecuencias de accidentes. x
Se ha documentado los cambios en los procedimientos como consecuencia de las acciones correctivas. x
El trabajador ha sido transferido en caso de accidente de trabajo o enfermedad ocupacional a otro
x
puesto que implique menos riesgo.
La empresa, entidad pública o privada ha identificado las operaciones y actividades que están asociadas
x
con riesgos donde las medidas de control necesitan ser aplicadas.
Control de las
La empresa, entidad pública o privada ha establecido procedimientos para el diseño del lugar de trabajo,
operaciones procesos operativos, instalaciones, maquinarias y organización del trabajo que incluye la adaptación a las x
capacidades humanas a modo de reducir los riesgos en sus fuentes.
Se ha evaluado las medidas de seguridad debido a cambios internos, método de trabajo, estructura
Gestión del cambio organizativa y cambios externos normativos, conocimientos en el campo de la seguridad, cambios x
tecnológicos, adaptándose las medidas de prevención antes de introducirlos.
Se cuenta con un programa de auditorías. x
No existe un
El empleador realiza auditorías internas periódicas para comprobar la adecuada aplicación del sistema de sistema de gestión
x
gestión de la seguridad y salud en el trabajo. de la seguridad y
Auditorias salud en el trabajo.
Las auditorías externas son realizadas por auditores independientes con la participación de los trabajadores
x
o sus representantes.
Los resultados de las auditorías son comunicados a la alta dirección de la empresa, entidad pública o
x
privada.

463
 CUMPLIMIENTO
LINEAMIENTOS INDICADOR OBSERVACIÓN
SI NO
VII. Control de información y documentos
La empresa, entidad pública o privada establece y mantiene información en medios apropiados para describir los
x
componentes del sistema de gestión y su relación entre ellos.
Los procedimientos de la empresa, entidad pública o privada, en la gestión de la seguridad y salud en el trabajo, se
x
revisan periódicamente.
El empleador establece y mantiene disposiciones y procedimientos para:
* Recibir, documentar y responder adecuadamente a las comunicaciones internas y externas relativas a la
seguridad y salud en el trabajo.
* Garantizar la comunicación interna de la información relativa a la seguridad y salud en el trabajo entre los x
distintos niveles y cargos de la organización.
* Garantizar que las sugerencias de los trabajadores o de sus representantes sobre seguridad y
salud en el trabajo se reciban y atiendan en forma oportuna y adecuada
El empleador entrega adjunto a los contratos de trabajo las recomendaciones de seguridad y salud considerando
x
los riesgos del centro de labores y los relacionados con el puesto o función del trabajador.
El empleador ha:
Documentos
* Facilitado al trabajador una copia del reglamento interno de seguridad y salud en el trabajo.
* Capacitado al trabajador en referencia al contenido del reglamento interno de seguridad.
* Asegurado poner en práctica las medidas de seguridad y salud en el trabajo. x
* Elaborado un mapa de riesgos del centro de trabajo y lo exhibe en un lugar visible.
* El empleador entrega al trabajador las recomendaciones de seguridad y salud en el trabajo considerando los
riesgos del centro de labores y los relacionados con el puesto o función, el primer día de labores

El empleador mantiene procedimientos para garantizar que:

* Se identifiquen, evalúen e incorporen en las especificaciones relativas a compras y arrendamiento financiero,
disposiciones relativas al cumplimiento por parte de la organización de los requisitos de seguridad y salud.
* Se identifiquen las obligaciones y los requisitos tanto legales como de la propia organización en materia de x
seguridad y salud en el trabajo antes de la adquisición de bienes y servicios.
* Se adopten disposiciones para que se cumplan dichos requisitos antes de utilizar los bienes y servicios
mencionados.

La empresa, entidad pública o privada establece procedimientos para el control de los documentos que se generen
x
por esta lista de verificación.
Control de la Este control asegura que los documentos y datos:
* Puedan ser fácilmente localizados.
documentación y de
* Puedan ser analizados y verificados periódicamente.
los datos x
* Están disponibles en los locales.
* Sean removidos cuando los datos sean obsoletos.
* Sean adecuadamente archivados.
El empleador ha implementado registros y documentos del sistema de gestión actualizados y a disposición del
trabajador referido a:
* Registro de accidentes de trabajo, enfermedades ocupacionales, incidentes peligrosos y otros incidentes, en
el que deben constar la investigación y las medidas correctivas.
* Registro de exámenes médicos ocupacionales.
* Registro del monitoreo de agentes físicos, químicos, biológicos, psicosociales y factores de riesgo
x
disergonómicos.
* Registro de inspecciones internas de seguridad y salud en el trabajo.
* Registro de estadísticas de seguridad y salud.
* Registro de equipos de seguridad o emergencia.
* Registro de inducción, capacitación, entrenamiento y simulacros de emergencia.
Gestión de los
* Registro de auditorías.
registros La empresa, entidad pública o privada cuenta con registro de accidente de trabajo y enfermedad ocupacional e
incidentes peligrosos y otros incidentes ocurridos a:
* Sus trabajadores.
* Trabajadores de intermediación laboral y/o tercerización. x
* Beneficiarios bajo modalidades formativas.
* Personal que presta servicios de manera independiente, desarrollando sus actividades total o parcialmente en las
instalaciones de la empresa, entidad pública o privada.
Los registros mencionados son:
* Legibles e identificables.
x
* Permite su seguimiento.
* Son archivados y adecuadamente protegidos
VIII. Revisión por la dirección
La alta dirección:
x
Revisa y analiza periódicamente el sistema de gestión para asegurar que es apropiada y efectiva.
Las disposiciones adoptadas por la dirección para la mejora continua del sistema de gestión de la seguridad y
salud en el trabajo, deben tener en cuenta:
* Los objetivos de la seguridad y salud en el trabajo de la empresa, entidad pública o privada.
* Los resultados de la identificación de los peligros y evaluación de los riesgos.
* Los resultados de la supervisión y medición de la eficiencia.
* La investigación de accidentes, enfermedades ocupacionales, incidentes peligrosos y otros incidentes
relacionados con el trabajo.
x
* Los resultados y recomendaciones de las auditorías y evaluaciones realizadas por la dirección de la empresa,
entidad pública o privada.
* Las recomendaciones del Comité de seguridad y salud, o del
Supervisor de seguridad y salud.
* Los cambios en las normas.
* La información pertinente nueva.
* Los resultados de los programas anuales de seguridad y salud en el trabajo.
La metodología de mejoramiento continuo considera:
Gestión de la mejora * La identificación de las desviaciones de las prácticas y condiciones aceptadas como seguras.
continua * El establecimiento de estándares de seguridad.
x
* La medición y evaluación periódica del desempeño con respecto a los estándares de la empresa, entidad pública
o privada.
* La corrección y reconocimiento del desempeño
La investigación y auditorías permiten a la dirección de la empresa, entidad pública o privada lograr los fines
previstos y determinar, de ser el caso, cambios en la política y objetivos del sistema de gestión de seguridad y x
salud en el trabajo.
La investigación de los accidentes, enfermedades ocupacionales, incidentes peligrosos y otros incidentes, permite
identificar:
* Las causas inmediatas (actos y condiciones subestándares), x
* Las causas básicas (factores personales y factores del trabajo)
* Deficiencia del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, para la planificación de la acción
El empleador ha modificado las medidas de prevención de riesgos laborales cuando resulten inadecuadas e
insuficientes para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores incluyendo al personal de los regímenes de
intermediación y tercerización, modalidad formativa e incluso a los que prestan servicios de manera independiente, x
siempre que éstos desarrollen sus actividades total o parcialmente en las instalaciones de la empresa, entidad
pública o privada durante el desarrollo de las operaciones.

Fuente: La empresa.

464
 Identificación de peligros y evaluación de riesgos laborales

Mediante el siguiente cuadro, se determinara el nivel de riesgo que cuenta

cada área productiva y oficinas.

Tabla 182.
Tabla de nivel de riesgos.

Fuente: Norma nacional RM 050-2013-TR

Mediante este cuadro se procede a evaluar las áreas productivas dando

como resultado el nivel de riesgo de cada área que se muestra en los
siguientes cuadros.

465
Tabla 183.
IPER – corte
Matriz de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos

Accidentes o Enfermedades Ocurridas por Este

Medida de
RIESGO ASOCIADO
Tipo de Actividad Lesgilación Control Personal Expuesto EVALUACIÓN DE RIESGO PRELIMINAR
(Seguridad/Salud en el Trabajo)
Existente
PELIGRO

Tiempo de exposicion
ASOCIADO

(Trivial, Moderado, Importante,

Suceso o Exposición Peligrosa

(Probabilidad por Severidad)

TAR: Tarea de CAUSAS DEL PROBABILIDAD

Nivel de Riesgo Preliminar

(considerar

Consecuencia del Riesgo

Peligro
ACTIVIDAD/ alto Riesgo actividades, parte de RIESGO

Magnitud del Riesgo

Indice de Severidad
Zona Oficio Alcance una actividad, el Cumplimiento (La
TAREA (reales o

Indicé de Frecuencia de
Índice de Capacitación,

Indicé de Probabilidad

Intolerable)
Tercerizado
ambiente de trabajo,

Exposición al Riesgo
Índice de Controles
Visitante
Organización Controles

capacidad Humana
Índice de Personas

comportamiento y
potenciales)

Directo

entrenamiento,
instalaciones o
TCEC: Tarea equipos, materiales, cumple con la Requisito legal Identificado (Existe O No

Existentes
Expuestas
critica de herramientas, etc.) Lesgilacion), si o existe)
ejecucion no?
cotidiana

Relaciones Humanas
( Conflictos
interpersonales( Manual de Salud Ocupacional
Ansiedad,
jefes, colegas, Relaciones DIGESA (Prevencion de los Factores
Nerviosismo, 8
Jefatura / subordinados) Relaciones Condiciones Laborales con los de Riesgos psicosociales) R.M. 375-
Corte Tarea TCEC Fatiga, No No Existe 1 1 0 horas/ 0 1 2 3 3 9 1 9 Moderado
Supervisión comunicación Humanas psicolaborales Colaboradores a 2008-TR. Norma basica de Ergonomia
Irritabilidad, diarias
inadecuada, cargo y Procedimiento de evaluacion de
Estrés, Burnout
cambios, conflictos Riesgos disiergonomicos
con los objetivos de
la empresa)

Distensión,
Torsión, Fatiga
Carga Ergonomica y DORT
R.M. 375-2008-TR. Norma Basica y de 8
Cargar la linea con (Esfuerzo - Otros Ergonómico por (disturbios
Corte Colaborador Tarea TCEC Ergonomia, Estocas No Procedimiento de Evaluacion de No Existe 3 0 0 horas/ 0 1 3 3 3 10 2 20 Importante
Materia Prima Grupos Sobre esfuerzo osteo-
Riesgo Disergonomico diarias
Musculares musculares
relacionados al
trabajo)
Distensión,
Torsión, Fatiga
Carga Ergonomica y DORT
Ergonómico por Prolongados R.M. 375-2008-TR. Norma Basica y de 8
(Esfuerzo - Otros (disturbios
Corte Colaborador Tarea Tender la Tela TCEC postura periodos de No Procedimiento de Evaluacion de No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 3 3 3 10 2 20 Importante
Grupos osteo-
inadecuada tiempo de pie Riesgo Disergonomico diarias
Musculares musculares
relacionados al
trabajo)
D.S.N° 42-Reglamento de Seguridad
Industrial Art.96: Todos los Lugares
de Trabajo y en General los espacio
Disminución de interiores de los establecimientos
Ergonómico por la agudeza Inadecuada industriales, estaran provisto de
Ergonomica 8
condiciones de visual, distribución de iluminacion artificial cuando la
Corte Colaborador Tarea Revisar la Tela TCEC (Iluminación No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 3 3 3 10 2 20 Importante
iluminación asteopía, luminarias/Lumina natural sea insuficiente. (hasta
inadecuada) diarias
innadecuados miopía, rias en mal estado Art.99).CODIGO NACIONAL
cefálea. ELECTRICO-CNE.EM.-010
INSTALACIONES ELECTROMECANICAS-
REGLAMENTO NACIONAL DE
EDIFICACIONES
Neumoconiosis
D.S.N° 42-Reglamento de Seguridad
Riesgos Quimicos Inhalación de , irritación, Inhalacion de la 8
Industrial D.S. 015-2015-SA Valores
Corte Colaborador Tarea Revisar la Tela TCEC ( Polvo (Material polvo (material intoxicación y Pelusa de la Tela No No Existe 1 0 0 horas/ 0 1 2 2 3 8 1 8 Moderado
Limites Permisibles Para Agentes
Particulado)) particulado) problemas Inspeccionada diarias
Quimicos.
alérgicos
Riesgos Cortes, Ley de seguridad y Salud en el
Cortado por Manejo de 8
Mecanicos Excoriaciones, Trabajo N°2978. D.S. 005-2012-TR.
Corte Colaborador Tarea Cortar la Tela TCEC superficies Herramientas No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 2 3 8 2 16 Moderado
(Superficies Amputaciones, D.S. N° 42-F, Reglamento de
punzo cortantes punzo Cortante diarias
Punzo Cortantes) Muerte Seguridad Industrial. RNE-A.080
Distensión,
Torsión, Fatiga
Carga Ergonomica y DORT Prolongados
R.M. 375-2008-TR. Norma Basica y de 8
(Esfuerzo - Otros Ergonómico por (disturbios Periodos de
Corte Colaborador Tarea Almacenero TCEC No Procedimiento de Evaluacion de No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 3 3 3 10 2 20 Importante
Grupos Sobre esfuerzo osteo- Tiempo Cargando
Riesgo Disergonomico diarias
Musculares musculares Tela
relacionados al
trabajo)

466
 Matriz de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos
Medida de
RIESGO ASOCIADO
Tipo de Actividad Lesgilación Control Personal Expuesto EVALUACIÓN DE RIESGO PRELIMINAR

Accidentes o Enfermedades Ocurridas por Este Peligro

(Seguridad/Salud en el Trabajo)
Existente

Magnitud del Riesgo (Probabilidad por Severidad)

Nivel de Riesgo Preliminar (Trivial, Moderado,

TAR: Tarea de PROBABILIDAD
alto Riesgo

Tiempo de exposicion
Suceso o Exposición Peligrosa

Índice de Capacitación, entrenamiento,

comportamiento y capacidad Humana

Indicé de Frecuencia de Exposición al

PELIGRO ASOCIADO

Consecuencia del Riesgo

Importante, Intolerable)
CAUSAS DEL

Índice de Controles Existentes

Indice de Severidad
(considerar actividades, parte

Índice de Personas Expuestas

de una actividad, el ambiente RIESGO Cumplimiento (La

Indicé de Probabilidad
Zona Oficio Alcance ACTIVIDAD/ TAREA

Tercerizado
(reales o

Visitante
de trabajo, instalaciones o Organización Controles

Directo
equipos, materiales, Requisito legal
TCEC: Tarea potenciales) cumple con la (Existe O No
herramientas, etc.) Identificado

Riesgo
critica de Lesgilacion), si o existe)
ejecucion no?
cotidiana

Manual de Salud
Relaciones Humanas ( Ocupacional DIGESA
Conflictos (Prevencion de los
interpersonales( jefes, Ansiedad, Relaciones Factores de Riesgos
8
Jefatura / colegas, subordinados) Condiciones Nerviosismo, Fatiga, Laborales con los psicosociales) R.M. 375-
Corte Tarea TCEC Relaciones Humanas No No Existe 2 1 0 horas/ 0 1 2 3 3 9 1 9 Moderado
Supervisión comunicación psicolaborales Irritabilidad, Estrés, Colaboradores a 2008-TR. Norma basica de
diarias
inadecuada, cambios, Burnout cargo Ergonomia y
conflictos con los Procedimiento de
objetivos de la empresa) evaluacion de Riesgos
disiergonomicos

Ley de seguridad y Salud

Cortes,
Riesgos Mecanicos Cortado por Manejo de en el Trabajo N°2978. D.S. 8
Excoriaciones,
Corte Colaborador Tarea Cortar la Tela TCEC (Superficies Punzo superficies Herramientas No 005-2012-TR. D.S. N° 42-F, No Existe 5 0 0 horas/ 0 2 2 2 3 9 2 18 Importante
Amputaciones,
Cortantes) punzo cortantes punzo Cortante Reglamento de Seguridad diarias
Muerte
Industrial. RNE-A.080

D.S.N° 42-Reglamento de
Neumoconiosis,
Inhalación de Inhalacion de la Seguridad Industrial D.S. 8
Riesgos Quimicos ( Polvo irritación,
Corte Colaborador Tarea Revisar la Tela TCEC polvo (material Pelusa de la Tela No 015-2015-SA Valores No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 2 3 8 1 8 Moderado
(Material Particulado)) intoxicación y
particulado) Inspeccionada Limites Permisibles Para diarias
problemas alérgicos
Agentes Quimicos.
Distensión, Torsión,
Fatiga y DORT R.M. 375-2008-TR. Norma
Carga Ergonomica Cargar los paños de 8
Cargar la linea con Ergonómico por (disturbios osteo- Basica y de Procedimiento
Corte Colaborador Tarea TCEC (Esfuerzo - Otros Grupos Tela a la Linea de No No Existe 3 0 0 horas/ 0 1 3 3 3 10 2 20 Importante
Materia Prima Sobre esfuerzo musculares de Evaluacion de Riesgo
Musculares Produción diarias
relacionados al Disergonomico
trabajo)

Golpeado por
Cortar los moldes R.M. 375-2008-TR. Norma
Manipulación de Riesgos Mecanicos caída de 8
Traumatismo, de tela y los Basica y de Procedimiento
Corte Colaborador Tarea Herramientas de Corte TCEC (Manipulación de herramientas / No No Existe 3 0 0 horas/ 0 1 2 2 3 8 3 24 Importante
contusiones, muerte movimientos de de Evaluacion de Riesgo
de Tela Herramientas/objetos) objetos diarias
un lado a otro Disergonomico
(manipulación)

Afecciones de los
músculos, de los
tendones, de los Usar la maquina R.M. 375-2008-TR. Norma
Manipulación de 8
Riesgos Fisicos Exposición a huesos, de las cortadora de Basica y de Procedimiento
Corte Colaborador Tarea Herramientas de Corte TCEC No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 3 2 8 2 16 Moderado
(Vibraciones) vibraciones articulaciones, de los molde, toda la de Evaluacion de Riesgo
de Tela diarias
vasos sanguíneos jornada Disergonomico
periféricos o de los
nervios periféricos

Distensión, Torsión,
Fatiga y DORT R.M. 375-2008-TR. Norma
Carga Ergonomica Ergonómico por Prolongados 8
(disturbios osteo- Basica y de Procedimiento
Corte Colaborador Tarea Tender la Tela TCEC (Esfuerzo - Otros Grupos postura periodos de No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 3 3 3 10 2 20 Importante
musculares de Evaluacion de Riesgo
Musculares inadecuada tiempo de pie diarias
relacionados al Disergonomico
trabajo)

Molestias en la
garganta, faringitis,
afecciones
respiratorias,
D.S.N° 42-Reglamento de
somnolencia, dolor
Manipulacion de Seguridad Industrial D.S. 8
Planchar y estampar la Riesgos Fisicos (Frio / Exposición altas de cabeza, problemas
Corte Colaborador Tarea TCEC planchas, y prensa No 015-2015-SA Valores No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 2 3 8 2 16 Moderado
Tela calor) temperaturas cutáneos e irritación
para estampado Limites Permisibles Para diarias
de los ojos.
Agentes Quimicos.
Quemaduras,
Insolación,
Deshidratación,
fatiga.

Pisar sobre objetos 8

Locativos: Falta Traumatismo, D.S.N° 42-Reglamento de
Corte Colaborador Tarea Supervisar la tela TCEC Condiciones inseguras que estan fuera de No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 2 2 7 1 7 Tolerable
de Orden y Aseo contusiones, muerte Seguridad Industrial
su lugar diarias

Fuente: La empresa.

467
Tabla 184.
IPER – Costura.
Matriz de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos
Medida de
RIESGO ASOCIADO

Accidentes o Enfermedades Ocurridas por Este

Tipo de Actividad Lesgilación Control Personal Expuesto EVALUACIÓN DE RIESGO PRELIMINAR
(Seguridad/Salud en el Trabajo)
Existente

Magnitud del Riesgo (Probabilidad por

Moderado, Importante, Intolerable)

TAR: Tarea de PROBABILIDAD

Nivel de Riesgo Preliminar (Trivial,

Tiempo de exposicion
Suceso o Exposición Peligrosa
alto Riesgo
PELIGRO ASOCIADO

Consecuencia del Riesgo

CAUSAS DEL

Índice de Controles Existentes

Indice de Severidad
(considerar actividades, parte

Índice de Personas Expuestas

comportamiento y capacidad
Peligro
de una actividad, el ambiente RIESGO Cumplimiento (La

Indicé de Frecuencia de
Índice de Capacitación,

Indicé de Probabilidad
Zona Oficio Alcance ACTIVIDAD/ TAREA

Tercerizado

Severidad)
Exposición al Riesgo
(reales o

Visitante
de trabajo, instalaciones o Organización Controles

Directo

entrenamiento,
equipos, materiales, Requisito legal
TCEC: Tarea potenciales) cumple con la (Existe O No
Identificado

Humana
herramientas, etc.)
critica de Lesgilacion), si o existe)
ejecucion no?
cotidiana

Manual de Salud
Relaciones Humanas ( Ocupacional DIGESA
Conflictos (Prevencion de los
interpersonales( jefes, Ansiedad, Relaciones Factores de Riesgos
8
Jefatura / colegas, subordinados) Condiciones Nerviosismo, Fatiga, Laborales con los psicosociales) R.M. 375-
Costura Tarea TCEC Relaciones Humanas No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 3 3 9 1 9 Moderado
Supervisión comunicación psicolaborales Irritabilidad, Estrés, Colaboradores a 2008-TR. Norma basica de
diarias
inadecuada, cambios, Burnout cargo Ergonomia y
conflictos con los Procedimiento de
objetivos de la empresa) evaluacion de Riesgos
disiergonomicos

Ley de seguridad y Salud

Cortes,
Riesgos Mecanicos Cortado por Manejo de en el Trabajo N°2978. D.S. 8
Excoriaciones,
Costura Colaborador Tarea Cortar la Tela TCEC (Superficies Punzo superficies Herramientas No 005-2012-TR. D.S. N° 42-F, No Existe 11 0 0 horas/ 0 3 2 2 3 10 1 10 Moderado
Amputaciones,
Cortantes) punzo cortantes punzo Cortante Reglamento de Seguridad diarias
Muerte
Industrial. RNE-A.080

D.S.N° 42-Reglamento de
Neumoconiosis,
Inhalación de Inhalacion de la Seguridad Industrial D.S. 8
Riesgos Quimicos ( Polvo irritación,
Costura Colaborador Tarea Revisar la Tela TCEC polvo (material Pelusa de la Tela No 015-2015-SA Valores No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 2 3 8 2 16 Moderado
(Material Particulado)) intoxicación y
particulado) Inspeccionada Limites Permisibles Para diarias
problemas alérgicos
Agentes Quimicos.
Distensión, Torsión,
Fatiga y DORT R.M. 375-2008-TR. Norma
Carga Ergonomica Cargar los moldes 8
Cargar la linea con Ergonómico por (disturbios osteo- Basica y de Procedimiento
Costura Colaborador Tarea TCEC (Esfuerzo - Otros Grupos ala linea de No No Existe 3 0 0 horas/ 0 1 3 3 3 10 2 20 Importante
Materia Prima Sobre esfuerzo musculares de Evaluacion de Riesgo
Musculares Produción diarias
relacionados al Disergonomico
trabajo)
Golpeado por
R.M. 375-2008-TR. Norma
Manipulación de Riesgos Mecanicos caída de Tejer y estar 8
Traumatismo, Basica y de Procedimiento
Costura Colaborador Tarea Herramientas de Corte TCEC (Manipulación de herramientas / Girando No No Existe 12 0 0 horas/ 0 3 2 2 3 10 2 20 Importante
contusiones, muerte de Evaluacion de Riesgo
de Tela Herramientas/objetos) objetos constantemente diarias
Disergonomico
(manipulación)
Afecciones de los
músculos, de los
tendones, de los Usar la maquina R.M. 375-2008-TR. Norma
Manipulación de 8
Riesgos Fisicos Exposición a huesos, de las Tejedoras de Basica y de Procedimiento
Costura Colaborador Tarea Herramientas de Corte TCEC No No Existe 12 0 0 horas/ 0 3 2 3 2 10 2 20 Importante
(Vibraciones) vibraciones articulaciones, de los molde, toda la de Evaluacion de Riesgo
de Tela diarias
vasos sanguíneos jornada Disergonomico
periféricos o de los
nervios periféricos
Pisar sobre objetos 8
Locativos: Falta Traumatismo, D.S.N° 42-Reglamento de
Costura Colaborador Tarea Supervisar la tela TCEC Condiciones inseguras que estan fuera de No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 2 2 7 1 7 Tolerable
de Orden y Aseo contusiones, muerte Seguridad Industrial
su lugar diarias
Distensión, Torsión,
Fatiga y DORT Prolongados R.M. 375-2008-TR. Norma
Carga Ergonomica Ergonómico por 8
(disturbios osteo- periodos de Basica y de Procedimiento
Costura Colaborador Tarea Tejer y sursir Tela TCEC (Esfuerzo - Otros Grupos postura No No Existe 11 0 0 horas/ 0 3 3 3 2 11 2 22 Importante
musculares tiempoTejiendo y de Evaluacion de Riesgo
Musculares inadecuada diarias
relacionados al surciendo Disergonomico
trabajo)

468
 Medida de

Accidentes o Enfermedades Ocurridas

RIESGO ASOCIADO
Tipo de Actividad Lesgilación Control Personal Expuesto EVALUACIÓN DE RIESGO PRELIMINAR
(Seguridad/Salud en el Trabajo)
Existente

Tiempo de exposicion
TAR: Tarea de

Suceso o Exposición Peligrosa

(Probabilidad por Severidad)

PROBABILIDAD

Nivel de Riesgo Preliminar

por Este Peligro
alto Riesgo PELIGRO ASOCIADO

Consecuencia del Riesgo

Importante, Intolerable)
CAUSAS DEL

Magnitud del Riesgo

Indice de Severidad

(Trivial, Moderado,
(considerar actividades, parte

Indicé de Frecuencia de
Índice de Capacitación,

Indicé de Probabilidad
de una actividad, el ambiente RIESGO Cumplimiento (La

Exposición al Riesgo
Índice de Controles
Zona Oficio Alcance ACTIVIDAD/ TAREA

capacidad Humana
Índice de Personas
Tercerizado

comportamiento y
entrenamiento,
Visitante
de trabajo, instalaciones o (reales o Organización Controles

Directo
TCEC: Tarea Requisito legal

Existentes
equipos, materiales,

Expuestas
potenciales) cumple con la (Existe O No
critica de herramientas, etc.) Identificado
Lesgilacion), si o existe)
ejecucion
no?
cotidiana

Contusión,
Golpeado por Extraer la tela de
Aplastamiento R.M. 375-2008-TR. Norma
RIESGOS MECÁNICOS caída de los stand de 8
Sacar matera Moldes de (Superficie Cutánea Basica y de Procedimiento
Costura Colaborador Tarea TCEC (Objetos Almacenados materiales almacenamiento, y No No Existe 3 0 0 horas/ 0 1 3 3 2 9 2 18 Importante
los stand Intacta), de Evaluacion de Riesgo
en Altura) almacenados en colorcarlo en la diarias
Traumatismo, Disergonomico
altura linea de Produción
contusiones, muerte.

Distensión, Torsión,
Ergonómico por Fatiga y DORT R.M. 375-2008-TR. Norma
Girar para recoger 8
ERGONOMICO (Espacio espacio (disturbios osteo- Basica y de Procedimiento
Costura Colaborador Tarea Tejer , surcir y corta Tela TCEC la tela, cortarlo y No No Existe 12 0 0 horas/ 0 3 3 3 2 11 2 22 Importante
Inadecuado de Trabajo) inadecuado de musculares de Evaluacion de Riesgo
surcirlo diarias
trabajo relacionados al Disergonomico
trabajo)

R.M. 375-2008-TR. Norma

Perdida Auditiva 8
Exposición a Tejer por Basica y de Procedimiento
Costura Colaborador Tarea Tejer diversas Prendas TCEC RIESGOS FÍSICOS (Ruido) Inducida por Ruído, No No Existe 12 0 0 horas/ 0 3 3 3 2 11 2 22 Importante
Ruido Prolongado tiempo de Evaluacion de Riesgo
Nerviosismo diarias
Disergonomico

Cervicalgía, Dorsalgía,
Escoliosis, Síndrome
de Túnel Carpiano,
Lumbalgias, Bursitis,
Celulitis, Cuello u Tener una Mala R.M. 375-2008-TR. Norma
RIESGOS ERGONÓMICOS Ergonómico por 8
hombro tensos, Dedo postura al tejer, Basica y de Procedimiento
Costura Colaborador Tarea Tejer diversas Prendas TCEC (Movimientos movimientos No No Existe 15 0 0 horas/ 0 3 3 3 2 11 2 22 Importante
engatillado, por prolongado de Evaluacion de Riesgo
Repetitivos) repetitivos diarias
Epicondilitis, tiempo Disergonomico
Ganglios,
Osteoartritis,
tendinitis,
Tenosinovitis.

Golpeado por
Cargar
Riesgos Mecanicos caída de 8
Mantenimien Reparar Maquinas Traumatismo, Herramientas D.S.N° 42-Reglamento de
Costura Tarea TCEC (Manipulación de herramientas / No No Existe 1 0 0 horas/ 0 1 2 3 2 8 2 16 Importante
to paradas/ Mantenimiento contusiones, muerte Pesadas para Seguridad Industrial
Herramientas/objetos) objetos diarias
Reparación
(manipulación)

Cortes,
Riesgos Mecanicos Cortado por Manejo de 8
Mantenimien Reparar Maquinas Excoriaciones, D.S.N° 42-Reglamento de
Costura Tarea TCEC (Superficies Punzo superficies Herramientas No No Existe 1 0 0 horas/ 0 1 2 3 2 8 2 16 Importante
to paradas/ Mantenimiento Amputaciones, Seguridad Industrial
Cortantes) punzo cortantes punzo Cortante diarias
Muerte

Afecciones de los
músculos, de los
tendones, de los Manejo de R.M. 375-2008-TR. Norma
8
Mantenimien Reparar Maquinas Riesgos Fisicos Exposición a huesos, de las Herramientas Basica y de Procedimiento
Costura Tarea TCEC No No Existe 1 0 0 horas/ 0 1 2 3 2 8 1 8 Moderado
to paradas/ Mantenimiento (Vibraciones) vibraciones articulaciones, de los Periodo largos de de Evaluacion de Riesgo
diarias
vasos sanguíneos tiempo Disergonomico
periféricos o de los
nervios periféricos

Distensión, Torsión,
Mal esfuerzo al
Fatiga y DORT R.M. 375-2008-TR. Norma
Carga Ergonomica Ergonómico por cargar las 8
Mantenimien Reparar Maquinas (disturbios osteo- Basica y de Procedimiento
Costura Tarea TCEC (Esfuerzo - Otros Grupos postura Herraminetas o No No Existe 1 0 0 horas/ 0 1 2 3 2 8 1 8 Moderado
to paradas/ Mantenimiento musculares de Evaluacion de Riesgo
Musculares inadecuada parte pesada de la diarias
relacionados al Disergonomico
Maquina
trabajo)

Fuente: La empresa.

469
Tabla 185.
IPER – Acabado.
Matriz de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos
Medida de
RIESGO ASOCIADO

Accidentes o Enfermedades Ocurridas por Este

Tipo de Actividad Lesgilación Control Personal Expuesto EVALUACIÓN DE RIESGO PRELIMINAR
(Seguridad/Salud en el Trabajo)
Existente
TAR: Tarea de

Magnitud del Riesgo (Probabilidad por

PROBABILIDAD

Moderado, Importante, Intolerable)

Nivel de Riesgo Preliminar (Trivial,
alto Riesgo

Tiempo de exposicion
Suceso o Exposición Peligrosa

entrenamiento, comportamiento
PELIGRO ASOCIADO

Consecuencia del Riesgo

Índice de Controles Existentes

Índice de Personas Expuestas
CAUSAS DEL

Indice de Severidad
(considerar actividades, parte

Peligro

Indicé de Frecuencia de
Índice de Capacitación,

Indicé de Probabilidad
de una actividad, el ambiente RIESGO Cumplimiento (La

y capacidad Humana

Exposición al Riesgo
Zona Oficio Alcance ACTIVIDAD/ TAREA

Tercerizado

Severidad)
(reales o

Visitante
de trabajo, instalaciones o Organización Controles

Directo
TCEC: Tarea equipos, materiales, Requisito legal
potenciales) cumple con la (Existe O No
critica de herramientas, etc.) Identificado
Lesgilacion), si o existe)
ejecucion
no?
cotidiana

Manual de Salud
Relaciones Humanas ( Ocupacional DIGESA
Conflictos (Prevencion de los
interpersonales( jefes, Ansiedad, Relaciones Factores de Riesgos
8
Jefatura / colegas, subordinados) Condiciones Nerviosismo, Fatiga, Laborales con los psicosociales) R.M. 375-
Acabado Tarea TCEC Relaciones Humanas No No Existe 1 0 0 horas/ 0 1 2 3 3 9 1 9 Moderado
Supervisión comunicación psicolaborales Irritabilidad, Estrés, Colaboradores a 2008-TR. Norma basica de
diarias
inadecuada, cambios, Burnout cargo Ergonomia y
conflictos con los Procedimiento de
objetivos de la empresa) evaluacion de Riesgos
disiergonomicos
Distensión, Torsión,
Fatiga y DORT R.M. 375-2008-TR. Norma
Carga Ergonomica 8
Cargar las cajas de Ergonómico por (disturbios osteo- Basica y de Procedimiento
Acabado Colaborador Tarea TCEC (Esfuerzo - Otros Grupos Ergonomia, Estocas No No Existe 5 0 0 horas/ 0 2 3 3 3 11 2 22 Importante
Producto Terminado Sobre esfuerzo musculares de Evaluacion de Riesgo
Musculares diarias
relacionados al Disergonomico
trabajo)
Distensión, Torsión,
Fatiga y DORT R.M. 375-2008-TR. Norma
Carga Ergonomica Ergonómico por Prolongados 8
(disturbios osteo- Basica y de Procedimiento
Acabado Colaborador Tarea Empaquetar Prendas TCEC (Esfuerzo - Otros Grupos postura periodos de No No Existe 6 0 0 horas/ 0 2 3 3 3 11 2 22 Importante
musculares de Evaluacion de Riesgo
Musculares inadecuada tiempo de pie diarias
relacionados al Disergonomico
trabajo)

D.S.N° 42-Reglamento de
Seguridad Industrial
Art.96: Todos los Lugares
de Trabajo y en General
los espacio interiores de
los establecimientos
industriales, estaran
Ergonómico por Disminución de la Inadecuada
provisto de iluminacion 8
Ergonomica (Iluminación condiciones de agudeza visual, distribución de
Acabado Colaborador Tarea Revisar la Tela TCEC No artificial cuando la natural No Existe 6 0 0 horas/ 0 2 3 3 2 10 2 20 Importante
inadecuada) iluminación asteopía, miopía, luminarias/Lumina
sea insuficiente. (hasta diarias
innadecuados cefálea. rias en mal estado
Art.99).CODIGO
NACIONAL ELECTRICO-
CNE.EM.-010
INSTALACIONES
ELECTROMECANICAS-
REGLAMENTO NACIONAL
DE EDIFICACIONES

D.S.N° 42-Reglamento de
Neumoconiosis,
Inhalación de Inhalacion de la Seguridad Industrial D.S. 8
Riesgos Quimicos ( Polvo irritación,
Acabado Colaborador Tarea Tender y doblar Prendas TCEC polvo (material Pelusa de la Tela No 015-2015-SA Valores No Existe 6 0 0 horas/ 0 2 2 2 2 8 1 8 Moderado
(Material Particulado)) intoxicación y
particulado) Inspeccionada Limites Permisibles Para diarias
problemas alérgicos
Agentes Quimicos.

Ley de seguridad y Salud

Cortes,
Riesgos Mecanicos Cortado por Manejo de en el Trabajo N°2978. D.S. 8
Excoriaciones,
Acabado Colaborador Tarea Cortar y Pegar Etiqueta TCEC (Superficies Punzo superficies Herramientas No 005-2012-TR. D.S. N° 42-F, No Existe 6 0 0 horas/ 0 1 2 2 2 7 2 14 Moderado
Amputaciones,
Cortantes) punzo cortantes punzo Cortante Reglamento de Seguridad diarias
Muerte
Industrial. RNE-A.080

Cervicalgía, Dorsalgía,
Escoliosis, Síndrome
de Túnel Carpiano,
Lumbalgias, Bursitis,
Celulitis, Cuello u Tener una Mala R.M. 375-2008-TR. Norma
RIESGOS ERGONÓMICOS Ergonómico por 8
hombro tensos, Dedo postura al Basica y de Procedimiento
Acabado Colaborador Tarea Empaquetador TCEC (Movimientos movimientos No No Existe 3 0 0 horas/ 0 1 3 3 2 9 2 18 Importante
engatillado, empaquetar las de Evaluacion de Riesgo
Repetitivos) repetitivos diarias
Epicondilitis, prendas ala caja Disergonomico
Ganglios,
Osteoartritis,
tendinitis,
Tenosinovitis.

Fuente: La empresa.

470
Tabla 186.
IPER – Oficinas
Matriz de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos
Medida de

Accidentes o Enfermedades Ocurridas por Este

RIESGO ASOCIADO
Tipo de Actividad Lesgilación Control Personal Expuesto EVALUACIÓN DE RIESGO PRELIMINAR
(Seguridad/Salud en el Trabajo)
Existente
TAR: Tarea de

Moderado, Importante, Intolerable)

PROBABILIDAD

Magnitud del Riesgo (Probabilidad

Nivel de Riesgo Preliminar (Trivial,

alto Riesgo

Tiempo de exposicion
Suceso o Exposición Peligrosa
PELIGRO ASOCIADO

Consecuencia del Riesgo

Índice de Controles Existentes

Índice de Personas Expuestas
CAUSAS DEL

comportamiento y capacidad

Indice de Severidad
(considerar actividades, parte

Peligro

Indicé de Frecuencia de
Índice de Capacitación,

Indicé de Probabilidad
RIESGO Cumplimiento (La

por Severidad)
de una actividad, el ambiente

Exposición al Riesgo
Zona Oficio Alcance ACTIVIDAD/ TAREA

Tercerizado
(reales o

entrenamiento,
Visitante
de trabajo, instalaciones o Organización Controles

Directo
TCEC: Tarea equipos, materiales, Requisito legal
potenciales) cumple con la (Existe O No

Humana
critica de herramientas, etc.) Identificado
Lesgilacion), si o existe)
ejecucion
no?
cotidiana

Manual de Salud
Relaciones Humanas ( Ocupacional DIGESA
Conflictos (Prevencion de los
interpersonales( jefes, Ansiedad, Relaciones Factores de Riesgos
8
Jefatura / colegas, subordinados) Condiciones Nerviosismo, Fatiga, Laborales con los psicosociales) R.M. 375-
Administración Tarea TCEC Relaciones Humanas No No Existe 1 0 0 horas/ 0 1 2 3 3 9 1 9 Moderado
Supervisión comunicación psicolaborales Irritabilidad, Estrés, Colaboradores a 2008-TR. Norma basica de
diarias
inadecuada, cambios, Burnout cargo Ergonomia y
conflictos con los Procedimiento de
objetivos de la empresa) evaluacion de Riesgos
disiergonomicos
Manual de Salud
Ocupacional DIGESA
Fatiga, DORT,
Falta de (Prevencion de los
Postura lumbargia y dolor de
RECEPCION DE conocimiento, Factores de Riesgos
inadecuada(Sillas/inmob Ergonómico por hombro y cuello. 8
DOCUMENTOS Y Falta de sillas que psicosociales) R.M. 375-
Administración Recepción Tarea TCEC iliario-sub-standard) postura (Disturbios No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 3 1 7 1 7 Moderado
PROCESAMIENTO DE tengas soporte en 2008-TR. Norma basica de
Monitores sobre y innadecuada osteomusculares diarias
DATOS la espalda y apoya Ergonomia y
debajo de la línea visual relacionados al
brazos ajustables. Procedimiento de
trabajo)
evaluacion de Riesgos
disiergonomicos
Manual de Salud
Ocupacional DIGESA
(Prevencion de los
RECEPCION DE Ergonómico por Inadecuada Factores de Riesgos
8
DOCUMENTOS Y condiciones de Disminución de la distribución de psicosociales) R.M. 375-
Administración Recepción Tarea TCEC Iluminación inadecuada No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 3 1 7 1 7 Moderado
PROCESAMIENTO DE iluminación agudeza visual. iluminarias/Lumin 2008-TR. Norma basica de
diarias
DATOS innadecuados arias en mal estado Ergonomia y
Procedimiento de
evaluacion de Riesgos
disiergonomicos
Manual de Salud
Ocupacional DIGESA
Uso de impresora (Prevencion de los
RECEPCION DE laser (HP)escaner, Factores de Riesgos
Exposición a 8
DOCUMENTOS Y Radiaciones no fotocopiadoras, psicosociales) R.M. 375-
Administración Recepción Tarea TCEC radiaciones no Efecto de la radiación No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 3 1 7 1 7 Moderado
PROCESAMIENTO DE ionizantes monitores LCD, 2008-TR. Norma basica de
ionizantes diarias
DATOS ingreso directo de Ergonomia y
radiacion solar. Procedimiento de
evaluacion de Riesgos
disiergonomicos
Manual de Salud
Ocupacional DIGESA
(Prevencion de los
Uso inadeacuado
RECEPCION DE Factores de Riesgos
Cortado por tijeras cuchillas y 8
DOCUMENTOS Y Superficies punzo Cortes, psicosociales) R.M. 375-
Administración Recepción Tarea TCEC superficies sacagrapas. No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 3 1 7 1 7 Moderado
PROCESAMIENTO DE cortantes. excoriaciones. 2008-TR. Norma basica de
punzo-cortantes Escritorio cerca a diarias
DATOS Ergonomia y
ventanas.
Procedimiento de
evaluacion de Riesgos
disiergonomicos
Manual de Salud
Ocupacional DIGESA
(Prevencion de los
Golpeado por
RECEPCION DE Factores de Riesgos
caída de 8
DOCUMENTOS Y Objetos almacenados en psicosociales) R.M. 375-
Administración Recepción Tarea TCEC materiales Contusión. Desorden. No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 3 1 7 1 7 Moderado
PROCESAMIENTO DE altura 2008-TR. Norma basica de
almacenados en diarias
DATOS Ergonomia y
altura
Procedimiento de
evaluacion de Riesgos
disiergonomicos
Manipulación de
equipos eléctricos Manual de Salud
con manos Ocupacional DIGESA
mojadas (Prevencion de los
RECEPCION DE Instalación Factores de Riesgos
8
DOCUMENTOS Y Contacto con Shock eléctrico / eléctricas en mal psicosociales) R.M. 375-
Administración Recepción Tarea TCEC Energia eléctrica No No Existe 2 0 0 horas/ 0 1 2 3 1 7 1 7 Moderado
PROCESAMIENTO DE electricidad quemadura I estado 2008-TR. Norma basica de
diarias
DATOS Cables Ergonomia y
desordenados Procedimiento de
ubicados en la evaluacion de Riesgos
parte inferior del disiergonomicos
los escritorios.

Fuente: La empresa.

471
 Mapa de riesgos

Arriba
ÁREA DE
DESPACHO Arriba

ÁREA DE
ARCHIVOS

ALMACÉN DE
PRODUCTO
TERMINADO

v
ÁREA DE OFICINAS DE AREA
BLOQUEO TEXTIL
LIBRE 2 ÁREA DE
COMEDOR
CONFECCIÓN
v v
ÁREA DE TALLER
DE
CAPACITACIÓN MANTENI

Arriba
MIENTO
Arriba
ASCENSO
v
R PARA
ALMACEN TELAS
DE AVIOS |

ALMCÉN DE TELAS

PATIO v
ALMACEN DE
PRODUCTO OFICINA
DEFECTUOS

V
O LIBRE 1
GARAJ ÁREA LIBRE 1
RECEPCIÓ
ÁREA DE CORTE
N DE
E
TELA TIENDA
GARITA
DE
CONTROL

Figura 264. Mapa de riesgo actual.

Fuente: La empresa

472
 Estadística de SST

Tabla 187.
Estadística de accidentes e incidentes.

Estadistica de Seguridad y Salud en el Trabajo

Razon Social de la Empresa: ANAZER S.A.C. N° de resgitro: 2016-SST

SOLO PARA ACCIDENTES INCAPACITANTES EMFERMEDAD OCUPACIONAL

N° Accidentes Accid. De Total de horas N° Trabj. N° Trabaj. Con N° Incidentes
Mes N° Accid. Trab. Indice de N° de Dias Indice de Indice de N° enf. Tasa de N° Incidentes
Mortales trabajo Leve hombre Expuestos al cancer Peligrosos
Incap. Frecuencia Perdidos Gravedad Accidentabilidad Ocupac. incidencia
trabajadas agente Profesional

Enero 0 0 10 7454 228 3 591 67,79 0 0 0 0 0 10

Febrero 0 0 8 7451 187 2 385 60,21 0 0 0 0 1 12
Marzo 0 0 7 7443 142 3 400 119,3 0 0 0 0 0 11
Abril 0 0 8 7458 168 2 564 127,67 0 0 0 0 0 15
Mayo 0 0 9 7447 211 2 638 100,5 0 0 0 0 1 12
Junio 0 0 3 7470 179 2 358 115,98 0 0 0 0 0 11
Julio 0 0 3 7444 216 3 712 53,13 0 0 0 0 0 10
Agosto 0 0 3 7459 206 3 407 143,76 0 0 0 0 0 11
Septiembre 0 0 1 7442 175 2 581 146,69 0 0 0 0 1 12
Octubre 0 0 3 7464 158 3 390 122,81 0 0 0 0 0 11
Noviembre 0 0 8 7458 216 3 449 73,9 0 0 0 0 0 9
Diciembre 0 0 10 7469 184 3 731 127,88 0 0 0 0 0 10

Fuente: La empresa

473
 Anexo 33
Análisis inicial de accidentabilidad

Las consideración de las 3 áreas productiva que cuenta la empresa y con

ayuda del supervisor y jefe producción, poder determinar del periodo enero –
diciembre del 2016 los accidentes. Los resultados dados son los siguientes:

Tabla 188.
Datos de entrada de accidentabilidad.

Costo por
N° Accid. Trab. N° de Dias
Meses Accidentes
Incap. Perdidos
(soles)
Ene 10 3 1140
Feb 8 2 608
Marz 7 3 798
Abr 8 2 608
May 9 2 684
Jun 3 2 228
Jul 3 3 342
Ago 3 3 342
Sept 1 2 76
Oct 3 3 342
Nov 8 3 912
Dic 10 3 1140

Fuente: La empresa

474
 Anexo 34
Gestión del talento Humano

Alineamiento estratégico

Tabla 189.
Alineamientos estratégicos.
MISIÓN
Somos Una empresa dedicada a la Confeccion de prendas de vestir en
tejido de punto brindando acabados de calidad a fin de garantizar la plena
satisfacción de nuestros clientes.

VISIÓN
Ser la empresa lider a nivel nacional reconocida por su confiabilidad
innovacion y alta responsabilidad social cumpliendo con los altos
estandares de calidad que exigen los clientes.

VALORES (8)
Honestidad

Respeto

Responsabilidad

Lealtad

Compromiso

Creatividad

Calidad

Dialogo

OBJETIVOS (18)
Aumentar la rentabilidad de la empresa

Disminuir costos

Incrementar las Ventas

Ampliar la Carteras de Clientes

Aumentar la Satisfacion del Cliente

Reducir los tiempos de Entrega

Implantar un modelo de mejora continua

Implementar un sistema de control de calidad

Innovacion y desarrollo de nuevos Productos

Mejora de los puestos de trabajo

Mejorar el mantenimiento de las Maquinas

Mejorar la Productividad de los procesos de Producción

Capacitar al Personal Operativo

Implementar un Sistema de Informacion

Mejorar el Clima Laboral

Mejorar las condiciones de Seguridad y Salud Ocupacional

Centrar la organización a la estrategia

Mantener capacitado constantemente al Personal

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

475
 Priorización de competencias

Tabla 190.
Priorización
Anterior Inicio
de competencias.
Siguiente Grá fi ca General Grá fi ca Desglosable

Ver Competencias
Leyenda:
12
9 - Imprescindible
7 - Alto Priorización Competencias
5 - Mediano

Liderazgo para
Comunicación
Orientación a

Orientación al
Adaptabilidad

Capacidad de

Desarrollo de
los resultados
3 - Poco

planificación

Aprendizaje
las personas
Calidad del

Flexibilidad

Trabajo en
Competencias

Liderazgo
el cambio
al cambio

continuo

equipo
trabajo
cliente
0 - Ninguno

Total
y de
Pri ori zación
Borra r Importancias
ADN's
Somos Una empresa dedicada a la Confeccion de prendas de
9 7 5 3 9 3 3 3 3 3 3 3 54
vestir en tejido de punto
Misión brindando acabados de calidad 7 9 5 3 9 3 3 3 3 5 5 5 60
garantizar la plena satisfacción de nuestros clientes. 7 9 5 3 9 3 5 3 3 5 5 3 60
Ser la empresa lider a nivel nacional 9 9 5 3 9 3 5 5 3 5 5 5 66
Ser reconocida por su confiabilidad, innovacion y de alta
Visión 9 7 7 5 3 3 5 5 3 5 5 3 60
responsabilidad social
Cumplir con los altos estandares de calidad que exigen los
7 9 9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 70
clientes
Valor 1 Honestidad 9 7 9 5 5 5 3 5 5 9 3 3 68
Valor 2 Respeto 9 5 9 5 5 5 3 5 5 7 3 5 66
Valor 3 Respondabilidad 7 9 9 5 9 5 5 3 5 7 3 3 70
Valor 4 lealtad 7 7 7 5 9 5 9 3 5 7 3 5 72
Valores
Valor 5 compromiso 7 9 7 5 9 5 9 3 5 7 3 5 74
Valor 6 creatividad 9 5 7 5 9 5 9 3 5 3 3 5 68
Valor 7 calidad 9 9 7 5 3 5 3 3 5 3 3 5 60
Valor 8 dialogo 9 7 9 5 5 5 5 3 5 3 3 3 62
Objetivo 1 Aumentar la rentabilidad de la empresa 9 9 9 5 5 5 5 3 5 3 3 9 70
Objetivo 2 Disminuir costos 7 9 9 5 5 9 5 5 5 3 3 9 74
Objetivo 3 Incrementar las Ventas 7 9 3 3 5 9 7 5 9 3 3 3 66
Objetivo 4 Ampliar la Carteras de Clientes 7 7 3 3 3 9 7 5 7 5 3 5 64
Objetivo 5 Aumentar la Satisfacion del Cliente 7 7 3 3 3 9 7 9 7 5 3 5 68
Objetivo 6 Reducir los tiempos de Entrega 9 5 3 3 3 9 9 3 7 5 3 5 64
Objetivo 7 Implantar un modelo de mejora continua 9 5 5 9 7 7 3 3 7 5 3 7 70
Objetivo 8 Implementar un sistema de control de calidad 9 5 5 9 7 7 5 3 7 5 3 7 72
Objetivo 9 Innovacion y desarrollo de nuevos Productos 7 5 5 9 7 7 7 3 3 5 3 7 68
Objetivos
Objetivo 10 Mejora de los puestos de trabajo 9 5 7 9 5 7 9 3 3 5 3 9 74
Objetivo 11 Mejorar el mantenimiento de las Maquinas 7 5 7 9 5 5 7 3 3 5 7 3 66
Objetivo 12 Mejorar la Productividad de los procesos de Producción 9 7 9 5 5 5 3 3 3 5 7 5 66
Objetivo 13 Capacitar al Personal Operativo 7 9 9 5 9 5 5 3 3 5 9 3 72
Objetivo 14 Implementar un Sistema de Informacion 9 7 9 5 9 5 7 3 5 5 7 5 76
Objetivo 15 Mejorar el Clima Laboral 9 7 5 9 3 3 9 5 5 5 9 3 72
Objetivo 16 Mejorar las condiciones de Seguridad y Salud Ocupacional 9 7 5 9 7 3 7 5 5 3 3 5 68
Objetivo 17 Centrar la organización a la estrategia 7 5 7 7 3 3 9 5 5 3 3 9 66
Objetivo 18 Mantener capacitado constantemente al Personal 7 5 7 7 3 9 3 5 5 3 9 3 66
Importancia de las Competencias 258 226 210 176 192 176 186 126 154 152 136 160 2152
Porcentaje 11,99% 10,50% 9,76% 8,18% 8,92% 8,18% 8,64% 5,86% 7,16% 7,06% 6,32% 7,43%

Liderazgo para
Comunicación

Priorizar
Orientación a

Orientación al
Adaptabilidad

Capacidad de

Desarrollo de
los resultados

planificación

Aprendizaje
las personas
Calidad del

Trabajo en

Flexibilidad
Liderazgo

el cambio
al cambio

continuo
equipo
trabajo
cliente

y de

Prioridad de Competencias

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
11 ¿Incluir? No Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Figura 265. Priorización de competencias - grafica general.

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

476
 Evaluación de competencias

Figura 266. Resultados de evaluación de competencias.

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Figura 267. Resultados de evaluación de competencias - Grafica.

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

477
 Definición de puestos de trabajo

Tabla 191.
Definición de Puestos
Perfil del Puesto
Puesto
Descripción Competencia|Grado|Meta
• Adapta i l i dad al a i o|| , %
Encagado de l a parte • Ap e di zaj e o ti uo|| , %
es tratégi ca de l a empres a, y • Co u i a i ó || , %
de deci s i ones i mportantes y a • Li de azgo|| , %
Gerente General gran ni vel . Pers ona con • O i e ta i ó al l i e te|| , %
pri nci pi os y eti ca que res erva • Ha i l i dad a al íti a|| , %
l a Informaci on i mportante • Nego i a i ó || , %
emprendedor. • Co ie i a o ga i za i o al || , %
• Des a ol l o es t atégi o de l os e u s os hu a os || , %
Control ar l as acti vi dades de
una uni dad, el aborando e
• Cal i dad del t a aj o|G ado A| . %
i nterpretando l as
• Des a ol l o del e ui po|G ado A| . %
herrami entas contabl es , tal es
• T a aj o e e ui po|G ado A| . %
como: regi s tros , es tados de
• Col a o a i ó |G ado A| . %
cuenta, cuadros
Jefe • Li de azgo|G ado A| . %
demos trati vos , es tados
Administradora • Co u i a i ó |G ado A| . %
fi nanci eros , pres upues to y
• I i i ati a|G ado A| . %
otras neces ari as para
• Fl e i i l i dad|G ado A| . %
garanti zar l a efecti va
• E po e e t |G ado A| . %
di s tri buci on y admi ni s traci ón
• P ofu di dad e el o o i i e to de l os p odu tos |G ado A| . %
de l os recurs os materi al es y
fi nanci eros .

• Cal i dad del t a aj o|G ado A| . %

Encagada de l a parte
• Des a ol l o del e ui po|G ado A| . %
admi ni s trati va en cuanto l as
• Col a o a i ó |G ado A| . %
exportaci ones , contacto con
• Li de azgo|G ado A| . %
Jefa de Comercio el cl i ente de del exteri or,
• Co u i a i ó |G ado A| . %
des pachos que s e real i zan
• I i i ati a|G ado A| . %
cada mes y el orden de
• Fl e i i l i dad|G ado B| . %
pedi do.
• P ofu di dad e el o o i i e to de l os p odu tos |G ado A| . %
• Adapta i l i dad al a i o|G ado A| . %
Encargado de l a audi tori a de • Ap e di zaj e o ti uo|G ado A| . %
todos l os proces os • Co u i a i ó |G ado B| . %
producti vos tanto fuera y • Ha i l i dad a al íti a|G ado A| . %
dentro de l a empres a, para s u • Fl e i i l i dad|G ado A| . %
Jefe de Calidad
excel ente real i zaci on. • Li de azgo|G ado A| . %
Encargado de l a aprobaci on • T a aj o e e ui po|G ado A| . %
de embarque de productos • Nego i a i ó |G ado A| . %
termi nados • P ofu di dad e el o o i i e to de l os p odu tos |G ado A| . %
• O i e ta i ó al l i e te|G ado A| . %
• Adapta i l i dad al a i o|G ado A| . %
• Fl e i i l i dad|G ado A| . %
Encargado del di s eño y • Li de azgo|G ado A| . %
supervisor de aprobaci on de l as prendas • Co u i a i ó |G ado A| . %
que el cl i ente s ol i ci tad, • O i e ta i ó a l os es ul tados |G ado A| . %
desarrollo y
ademas de l a aprobaci on de • O i e ta i ó al l i e te|G ado A| . %
diseño l a fi chas tecni cas que i ran a • T a aj o e e ui po|G ado A| . %
produci on (Orden de Pedi do) • Tol e a i a a l a p es i ó |G ado A| . %
• Nego i a i ó |G ado A| . %
• P ofu di dad e el o o i i e to de l os p odu tos |G ado A| . %
• Adapta i l i dad al a i o|G ado A| . %
Encargado de l a aprobaci on y • Li de azgo|G ado A| . %
eval uaci on de l a materi a • Nego i a i ó |G ado A| . %
pri ma neces ari a para l a • Co u i a i ó |G ado A| . %
supervisor de
el aboraci on de l a demanda • Ni el de o p o i s o - Di s i pl i a - P odu ti i dad|G ado A| . %
textil s ol i ci tada, ademas del • T a aj o e e ui po|G ado A| . %
control del al macen de • O i e ta i ó a l os es ul tados |G ado A| . %
materi a pri ma. • P ofu di dad e el o o i i e to de l os p odu tos |G ado A| . %
• F a ueza – Co fi a i l i dad – I teg i dad|G ado A| . %
• Adapta i l i dad al a i o|G ado A| . %
Encargado de cumpl i r con l as
• T a aj o e e ui po|G ado A| . %
programaci ones de
• Ni el de o p o i s o - Di s i pl i a - P odu ti i dad|G ado A| . %
manteni mi ento, l a compra de
supervisor de • F a ueza – Co fi a i l i dad – I teg i dad|G ado A| . %
repues to y el i nventari o de
mantenimiento • Pe s e e a i a |G ado A| . %
el l o. Y el cumpl i mi ento del
• Apo o a l os o pañe os |G ado A| . %
cambi o de exti ngui dores en
• Capa i dad pa a ap e de |G ado A| . %
cada area.
• Col a o a i ó |G ado A| . %
• Adapta i l i dad al a i o|G ado A| . %
Pers ona res pons abl e,
• F a ueza – Co fi a i l i dad – I teg i dad|G ado A| . %
obs ervadora , con experi enci a
• Ni el de o p o i s o - Di s i pl i a - P odu ti i dad|G ado A| . %
en texti l . Buen des empeño en
Operario de • Pe s e e a i a |G ado A| . %
trabaj o de equi po. Funci on
Bloqueo • T a aj o e e ui po|G ado A| . %
Pri nci pal , es el corte e
• Col a o a i ó |G ado A| . %
i ns pecci on de l a tel a en
• Apo o a l os o pañe os |G ado A| . %
al macen para l a produci on.
• Capa i dad pa a ap e de |G ado A| . %
Pers ona res pons abl e,
obs ervadora , con experi enci a • Adapta i l i dad al a i o|G ado A| . %
en texti l . Buen des empeño en • F a ueza – Co fi a i l i dad – I teg i dad|G ado A| . %
trabaj o de equi po. Funci on • Apo o a l os o pañe os |G ado A| . %
Operario de Corte Pri nci pal , es el corte de l os • Ni el de o p o i s o - Di s i pl i a - P odu ti i dad|G ado A| . %
mol des prees cri to y l a • T a aj o e e ui po|G ado A| . %
i ns pecci on de l os mol des • Pe s e e a i a |G ado A| . %
para el pas o del s i gui ente • Col a o a i ó |G ado A| . %
proces o.
Pers ona res pons abl e,
• Adapta i l i dad al a i o|G ado A| . %
obs ervadora , con experi enci a
• Col a o a i ó |G ado A| . %
en Confecci ón. Buen
• Apo o a l os o pañe os |G ado A| . %
Operario de des empeño en trabaj o de
• F a ueza – Co fi a i l i dad – I teg i dad|G ado A| . %
Confección equi po. Funci on Pri nci pal , es
• Ni el de o p o i s o - Di s i pl i a - P odu ti i dad|G ado A| . %
l a confecci ón de prendas y l a
• T a aj o e e ui po|G ado A| . %
i ns pecci on de l as operaci ones
• Pe s e e a i a |G ado A| . %
que real i za.
Pers ona res pons abl e,
• Adapta i l i dad al a i o|G ado A| . %
obs ervadora , con experi enci a
• Apo o a l os o pañe os |G ado A| . %
en texti l . Buen des empeño en
• F a ueza – Co fi a i l i dad – I teg i dad|G ado A| . %
Operario de trabaj o de equi po. Funci on
• Ni el de o p o i s o - Di s i pl i a - P odu ti i dad|G ado A| . %
Despacho Pri nci pal ,es el empaquetado ,
• Pe s e e a i a |G ado A| . %
embol s ado de l as prendas
• T a aj o e e ui po|G ado A| . %
para s u des pacho y el
• Col a o a i ó |G ado A| . %
eti quetado de cada prenda.

• Adapta i l i dad al a i o|G ado A| . %

Encargada de l a i ns pecci ón y • Ap e di zaj e o ti uo|G ado A| . %
manej o de l os operari os en • Co u i a i ó |G ado A| . %
supervisor de
cada area de trabaj o, dando • Li de azgo|G ado A| . %
produccion reportes del avance al Jefe de • T a aj o e e ui po|G ado A| . %
Producci ón • Ni el de o p o i s o - Di s i pl i a - P odu ti i dad|G ado A| . %
• F a ueza – Co fi a i l i dad – I teg i dad|G ado A| . %

478
Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Definición de Trabajadores

Tabla 192.
Definición de trabajadores
Competencia|Grado|Meta (del
Trabajador Puesto Competencia|Grado|Logro|GAP (del Trabajador)
Puesto)
• Adapta i l i dad al a i o|| , %
• Adapta i l i dad al a i o|G ado B| . %|- . %
• Ap e di zaje o ti uo|| , %
• Ap e di zaje o ti uo|G ado B| . %|- . %
• Co u i a i ó || , %
• Co u i a i ó |G ado B| . %|- . %
• Li de azgo|| , %
• Li de azgo|G ado B| . %|- . %
• O i e ta i ó al l i e te|| , %
Pallete Pallete • O i e ta i ó al l i e te|G ado A| . %|- . %
Gerente General • Ha i l i dad a al íti a|| , %
Juan Alfredo • Ha i l i dad a al íti a|G ado B| . %|- . %
• Nego i a i ó || , %
• Nego i a i ó |G ado A| . %| . %
• Co i e i a
• Co i e i a o ga i za i o al |G ado B| . %|- . %
organi zaci onal ||92,00%
• Desa ol l o est atégi o de l os e u sos hu a os|G ado
• Desa ol l o est atégi o de l os
B|62.50%|-23.50%
recursos humanos||86,00%

• Adapta i l i dad al a i o|G ado

A|95.00%
• Fl e i i l i dad|G ado A| . %
• Cal i dad del t a ajo|G ado B| . %|- . %
• Li de azgo|G ado A| . %
• Desa ol l o del e ui po|G ado B| . %| . %
• Co u i a i ó |G ado A| . %
• T a ajo e e ui po|G ado B| . %|- . %
• O i e ta i ó a l os
• Col a o a i ó |G ado B| . %|- . %
supervisor de resul tados|Grado A|90.00%
• Li de azgo|G ado B| . %|- . %
• O i e ta i ó al l i e te|G ado
irving perez desarrollo y • Co u i a i ó |G ado A| . %|- . %
A|100.00%
diseño • I i i ati a|G ado B| . %|- . %
• T a ajo e e ui po|G ado
• Fl e i i l i dad|G ado A| . %|- . %
A|95.00%
• E po e e t |G ado B| . %|- . %
• Tol e a i a a l a p esi ó |G ado
• P ofu di dad e el o o i i e to de l os p odu tos|G ado
A|85.00%
B|70.00%|-20.00%
• Nego i a i ó |G ado A| . %
• P ofu di dad e el o o i i e to
de l os productos|Grado A|100.00%

• Cal i dad del t a ajo|G ado

A|100.00% • Ni el de o p o i so - Di s i pl i a - P odu ti i dad|G ado
• Desa ol l o del e ui po|G ado B|65.00%|-35.00%
A|75.00% • Cal i dad del t a ajo|G ado B| . %|- . %
• T a ajo e e ui po|G ado • Desa ol l o del e ui po|G ado A| . %|- . %
A|90.00% • T a ajo e e ui po|G ado B| . %|- . %
martha Jefe • Col a o a i ó |G ado A| . % • Col a o a i ó |G ado B| . %|- . %
bustamante Administradora • Li de azgo|G ado A| . % •F a ueza – Co fi a i l i dad – I teg i dad|G ado B| . %|-
• Co u i a i ó |G ado A| . % 28.57%
• I i i ati a|G ado A| . % • Li de azgo|G ado A| . %|- . %
• Fl e i i l i dad|G ado A| . % • Co u i a i ó |G ado A| . %|- . %
• E po e e t |G ado A| . % • Fl e i i l i dad|G ado B| . %|- . %
• P ofu di dad e el o o i i e to • I i i ati a|G ado B| . %|- . %
de l os productos|Grado A|90.00%
• Adapta i l i dad al a i o|G ado • Adapta i l i dad al a i o|G ado B| . %|- . %
A|100.00% • Li de azgo|G ado A| . %|- . %
• Ap e di zaje o ti uo|G ado • Nego i a i ó |G ado A| . %|- . %
A|90.00% • Co u i a i ó |G ado B| . %|- . %
• Co u i a i ó |G ado A| . % • Ni el de o p o i so - Di s i pl i a - P odu ti i dad|G ado
supervisor de • Li de azgo|G ado A| . % B|67.86%|-17.14%
sandro Mejia
produccion • T a ajo e e ui po|G ado • T a ajo e e ui po|G ado B| . %|- . %
A|100.00% • O i e ta i ó a l os esul tados|G ado B| . %|- . %
• Ni el de o p o i so - Di s i pl i a - • P ofu di dad e el o o i i e to de l os p odu tos|G ado
Producti vi dad|Grado A|90.00% B|75.00%|-15.00%
•F a ueza – Co fi a i l i dad – •F a ueza – Co fi a i l i dad – I teg i dad|G ado B| . %|-
Integri dad|Grado A|100.00% 22.50%
• Cal i dad del t a ajo|G ado
A|90.00% • Cal i dad del t a ajo|G ado B| . %|- . %
• Desa ol l o del e ui po|G ado • Desa ol l o del e ui po|G ado B| . %|- . %
A|85.00% • Col a o a i ó |G ado A| . %|- . %
• Col a o a i ó |G ado A| . % • Li de azgo|G ado B| . %|- . %
camila huertas Jefa de Comercio • Li de azgo|G ado A| . % • Co u i a i ó |G ado A| . %|- . %
• Co u i a i ó |G ado A| . % • I i i ati a|G ado B| . %|- . %
• I i i ati a|G ado A| . % • Fl e i i l i dad|G ado B| . %|- . %
• Fl e i i l i dad|G ado B| . % • P ofu di dad e el o o i i e to de l os p odu tos|G ado
• P ofu di dad e el o o i i e to B|67.86%|-17.14%
de l os productos|Grado A|85.00%
• Adapta i l i dad al a i o|G ado
A|90.00%
• T a ajo e e ui po|G ado • Adapta i l i dad al a i o|G ado B| . %|- . %
A|85.00% • Ap e di zaje o ti uo|G ado B| . %|- . %
• Ni el de o p o i so - Di s i pl i a - • Co u i a i ó |G ado B| . %|- . %
Producti vi dad|Grado A|95.00% • Ha i l i dad a al íti a|G ado B| . %|- . %
supervisor de •F a ueza – Co fi a i l i dad – • Li de azgo|G ado A| . %|- . %
juan carlos garcia
mantenimiento Integri dad|Grado A|100.00% • O i e ta i ó a l os esul tados|G ado B| . %|- . %
• Pe se e a i a |G ado A| . % • T a ajo e e ui po|G ado A| . %|- . %
• Apo o a l os o pañe os|G ado • Nego i a i ó |G ado A| . %|- . %
A|90.00% • P ofu di dad e el o o i i e to de l os p odu tos|G ado
• Capa i dad pa a ap e de |G ado B|72.92%|-22.08%
A|90.00%
• Col a o a i ó |G ado A| . %

479
 Competencia|Grado|Meta (del
Trabajador Puesto Competencia|Grado|Logro|GAP (del Trabajador)
Puesto)
• Adapta ilidad al a io|G ado
A|85.00%
• Ap e dizaje o ti uo|G ado
• Adapta ilidad al a io|G ado A| . %|- . %
A|85.00%
• Ap e dizaje o ti uo|G ado A| . %|- . %
• Co u i a ió |G ado B| . %
• Co u i a ió |G ado B| . %|- . %
• Ha ilidad a alíti a|G ado
• Ha ilidad a alíti a|G ado B| . %|- . %
A|92.00%
• Fle i ilidad|G ado B| . %|- . %
• Fle i ilidad|G ado A| . %
julia martinez Jefe de Calidad • Lide azgo|G ado B| . %|- . %
• Lide azgo|G ado A| . %
• T a ajo e e uipo|G ado A| . %|- . %
• T a ajo e e uipo|G ado
• Nego ia ió |G ado B| . %|- . %
A|100.00%
• P ofu didad e el o o i ie to de los p odu tos|G ado
• Nego ia ió |G ado A| . %
B|68.33%|-31.67%
• P ofu didad e el o o i ie to
• O ie ta ió al lie te|G ado A| . %|- . %
de los productos|Grado A|100.00%
• O ie ta ió al lie te|G ado
A|95.00%
• Adapta ilidad al a io|G ado
A|85.00%
• Lide azgo|G ado A| . % • Adapta ilidad al a io|G ado B| . %|- . %
• Nego ia ió |G ado A| . % • Fle i ilidad|G ado B| . %|- . %
• Co u i a ió |G ado A| . % • Lide azgo|G ado B| . %|- . %
• Ni el de o p o iso - Dis ipli a - • Co u i a ió |G ado A| . %|- . %
Productividad|Grado A|85.00% • O ie ta ió a los esultados|G ado B| . %|- . %
supervisor de
Hermi robles • T a ajo e e uipo|G ado • O ie ta ió al lie te|G ado B| . %|- . %
textil A|95.00% • T a ajo e e uipo|G ado A| . %|- . %
• O ie ta ió a los • Tole a ia a la p esió |G ado B| . %|- . %
resultados|Grado A|100.00% • Nego ia ió |G ado B| . %|- . %
• P ofu didad e el o o i ie to • P ofu didad e el o o i ie to de los p odu tos|G ado
de los productos|Grado A|90.00% B|71.88%|-28.13%
• F a ueza – Co fia ilidad –
Integridad|Grado A|95.00%
• Adapta ilidad al a io|G ado
A|90.00%
• F a ueza – Co fia ilidad – • Adapta ilidad al a io|G ado A| . %|- . %
Integridad|Grado A|85.00% • F a ueza – Co fia ilidad – I teg idad|G ado B| . %|-
• Ni el de o p o iso - Dis ipli a - 16.25%
Productividad|Grado A|95.00% • Ni el de o p o iso - Dis ipli a - P odu ti idad|G ado
Anthony Rojas Operario de • Pe se e a ia |G ado A| . % B|68.75%|-26.25%
Reyes Bloqueo • T a ajo e e uipo|G ado • Pe se e a ia |G ado B| . %|- . %
A|85.00% • T a ajo e e uipo|G ado A| . %|- . %
• Cola o a ió |G ado A| . % • Cola o a ió |G ado A| . %|- . %
• Apo o a los o pañe os|G ado • Apo o a los o pañe os|G ado B| . %|- . %
A|90.00% • Capa idad pa a ap e de |G ado B| . %|- . %
• Capa idad pa a ap e de |G ado
A|90.00%
• Adapta ilidad al a io|G ado
A|95.00%
• Adapta ilidad al a io|G ado B| . %|- . %
• F a ueza – Co fia ilidad –
• F a ueza – Co fia ilidad – I teg idad|G ado B| . %|-
Integridad|Grado A|90.00%
27.50%
• Apo o a los o pañe os|G ado
• Apo o a los o pañe os|G ado A| . %|- . %
Dante Pariano Operario de A|90.00%
• Ni el de o p o iso - Dis ipli a - P odu ti idad|G ado
Chicuar Corte • Ni el de o p o iso - Dis ipli a -
B|71.88%|-23.13%
Productividad|Grado A|95.00%
• T a ajo e e uipo|G ado B| . %|- . %
• T a ajo e e uipo|G ado
• Pe se e a ia |G ado B| . %|- . %
A|95.00%
• Cola o a ió |G ado B| . %|- . %
• Pe se e a ia |G ado A| . %
• Cola o a ió |G ado A| . %
• Adapta ilidad al a io|G ado
A|90.00%
• Adapta ilidad al a io|G ado B| . %|- . %
• Cola o a ió |G ado A| . %
• Cola o a ió |G ado B| . %|- . %
• Apo o a los o pañe os|G ado
• Apo o a los o pañe os|G ado A| . %|- . %
A|90.00%
• F a ueza – Co fia ilidad – I teg idad|G ado B| . %|-
Erick Hurtado Operario de • F a ueza – Co fia ilidad –
32.50%
Quispe Confección Integridad|Grado A|95.00%
• Ni el de o p o iso - Dis ipli a - P odu ti idad|G ado
• Ni el de o p o iso - Dis ipli a -
A|78.13%|-16.88%
Productividad|Grado A|95.00%
• T a ajo e e uipo|G ado B| . %|- . %
• T a ajo e e uipo|G ado
• Pe se e a ia |G ado B| . %|- . %
A|85.00%
• Pe se e a ia |G ado A| . %
• Adapta ilidad al a io|G ado
A|90.00%
• Adapta ilidad al a io|G ado B| . %|- . %
• Apo o a los o pañe os|G ado
• Apo o a los o pañe os|G ado B| . %|- . %
A|90.00%
• F a ueza – Co fia ilidad – I teg idad|G ado B| . %|-
• F a ueza – Co fia ilidad –
27.50%
Edinson Quispe Operario de Integridad|Grado A|90.00%
• Ni el de o p o iso - Dis ipli a - P odu ti idad|G ado
Choca Despacho • Ni el de o p o iso - Dis ipli a -
B|59.38%|-25.63%
Productividad|Grado A|85.00%
• Pe se e a ia |G ado B| . %|- . %
• Pe se e a ia |G ado A| . %
• T a ajo e e uipo|G ado B| . %|- . %
• T a ajo e e uipo|G ado
• Cola o a ió |G ado A| . %|- . %
A|95.00%
• Cola o a ió |G ado A| . %

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

480
Figura 268. Gráfica de Competencias por Puestos - Gerente general
Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Figura 269. Gráfica de Competencias por Puestos - Supervisor de desarrollo y diseño

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Figura 270. Gráfica de Competencias por Puestos - Jefe administradora

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Figura 271. Gráfica de Competencias por Puestos - Supervisor de producción

481
Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Figura 272. Gráfica de Competencias por Puestos - Jefe de comercio

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Figura 273. Gráfica de Competencias por Puestos - Supervisor de mantenimiento

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Figura 274. Gráfica de Competencias por Puestos - Jefe de calidad

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

482
Figura 275. Gráfica de Competencias por Puestos - Supervisor de textil
Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

Figura 276. Gráfica de Competencias por Puestos - Operario de confección

Fuente: Software GTH con 360° V&B Consultores

483
 Anexo 35
Índice inicial del clima laboral

Para determinar las evaluaciones el software V&B Consultores da el

índice del clima general que tiene la empresa inicialmente.

Figura 277. Ficha técnica clima laboral.

Fuente: La empresa.

Figura 278. Evaluación clima laboral - los jefes

Fuente: La empresa.

484
Figura 279. Evaluación clima laboral - Colaboradores.
Fuente: La empresa.

Figura 280. Evaluación clima laboral - Imparcialidad en el trabajo.

Fuente: La empresa.

Figura 281. Evaluación clima laboral - Orgullo y lealtad.

Fuente: La empresa.

485
Figura 282. Evaluación clima laboral - Compañerismo.
Fuente: La empresa.

Figura 283. Evaluación clima laboral.

Fuente: La empresa.

486
 Anexo 36
Índice inicial de las 5´S

Las evaluaciones realizadas en el área mediante el software se presenta

a continuación y previamente la ficha técnica del indicador.

Figura 284. Ficha técnica 5´S.

Fuente: La empresa.

487
Figura 285. Evaluación de 1´S y 2´S.
Fuente: La empresa.

Figura 286. Evaluación de 3´S y 4´S.

Fuente: La empresa.

Figura 287. Evaluación de 5´S

Fuente: La empresa.

488
Figura 288. Resultado de la 5´S.
Fuente: La empresa.

489
 Anexo 37
Índice de Reclamos y Devoluciones

Para el análisis de los reclamos y devoluciones que tiene la empresa

ANAZER SAC, se emplea una tabla de todas las cantidades, causas o
motivos que presenta las devoluciones, que fue proporcionada por la
empresa.

Tabla 193.
Causas de devolución ANAZER SAC

Fuente: La empresa.

Tabla 194.
Datos de entrada de devoluciones 2015-2016

Fuente: La empresa.

490
 Anexo 38
Índice de Satisfacción del cliente

Para el análisis de la satisfacción del cliente, se emplea por medio del

software V&B Consultores, para determinar el índice inicial de cómo se
encuentra los clientes satisfecho.

Figura 289. Ficha técnica muestral de satisfacción del cliente.

Fuente: Los autores

491
Figura 290. Datos de entrada - satisfacción del cliente.
Fuente: V&B Consultores.

Figura 291. Resultado inicial de satisfacción del cliente.

Fuente: V&B Consultores.

492
 Anexo 39
Índice de Percepción del cliente

Para evaluar inicialmente la percepción del cliente se emplea software

V&B Consultores y los resultados son los siguiente.

Figura 292. Ficha técnica muestral de Percepción del cliente.

Fuente: Los autores

Figura 293. Datos de entrada de Percepción del cliente.

Fuente: V&B Consultores.

493
Figura 294. Resultados de Percepción del cliente.
Fuente: V&B Consultores.

494
 Anexo 40
Inversión del proyecto

A continuación se presenta el destallado de los costos que intervienen en

la inversión tangible:

Tabla 195.
Costo de la Implementación de las 5´S

Costo del plan del desempeño laboral - Implementación de las 5´S

Seiri (CLASIFICACIÓN)
Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Elección del grupo 5S 10 Unid. S/. 0.40 S/. 4.00
Cronograma de actividades 25 Unid. S/. 0.40 S/. 10.00
Capacitaciones 15 Unid. S/. 15.00 S/. 225.00
Elaboración del Check list 14 Hojas S/. 0.30 S/. 4.20
Tarjetas Rojas y Amarillas 80 Unid. S/. 0.50 S/. 40.00
Subtotal Seiri S/. 283.20

Seiton (ORGANIZAR)
Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Formatos de selección 10 Unid. S/. 3.00 S/. 30.00
Bolsas plásticas 20 doc. S/. 3.50 S/. 70.00
Cajas 20 Unid. S/. 0.08 S/. 1.60
Tachos de basura 5 Hojas S/. 40.00 S/. 200.00
Señalizaciones 40 Unid. S/. 0.50 S/. 20.00
Capacitaciones 15 Unid. S/. 15.00 S/. 225.00
Subtotal Seiton S/. 546.60

Seiso (LIMPIEZA)
Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Formatos de Limpieza 5 Unid. S/. 3.00 S/. 15.00
Productos de aseo 1 Unid. S/. 150.00 S/. 150.00
Tachos de basura 2 Unid. S/. 40.00 S/. 80.00
Capacitaciones 12 Unid. S/. 15.00 S/. 180.00
Subtotal Seiso S/. 410.00

Seiketsu (ESTANDARIZAR)
Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Formatos de control 14 Unid. S/. 3.00 S/. 42.00
Manuales 4 Unid. S/. 10.00 S/. 40.00
Pizarras acrilicas 4 Unid. S/. 20.00 S/. 80.00
Dipticos informativos 60 Unid. S/. 2.00 S/. 120.00
Capacitaciónes 12 Unid. S/. 15.00 S/. 180.00
Subtotal Seiketsu S/. 420.00

Shitsuke (DISCIPLINA)
Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Periodico mural 2 Unid. S/. 10.00 S/. 20.00
Cuadro de distribución de tareas 2 Unid. S/. 10.00 S/. 20.00
Cronograma semanal 3 Unid. S/. 15.00 S/. 45.00
Subtotal Shitsuke S/. 65.00
Total S/. 1,724.80

Fuente: La empresa

495
Tabla 196.
Costo de la Implementación de Seguridad y Salud en el trabajo

Costo de implementación del plan de Seguridad y Salud en el Trabajo

Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Elaboración de la IPER 4 Unid. S/. 10.00 S/. 40.00
Selección del grupo de seguridad 2 Unid. S/. 3.00 S/. 6.00
Formatos de control 8 Unid. S/. 2.00 S/. 16.00
Elaboración del mapa de riesgo 3 Unid. S/. 80.00 S/. 240.00
Capacitación 2 Unid. S/. 15.00 S/. 30.00
Total S/. 332.00

Fuente: La empresa

Tabla 197.
Costo de la Implementación de la motivación laboral

Costo de implementación del plan de motivación laboral

Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Publicación de cumpleaños 12 mens. S/. 3.00 S/. 36.00
Publicación del empleado del mes 12 mens. S/. 3.00 S/. 36.00
Publicación de rendimientos 12 mens. S/. 3.00 S/. 36.00
Actividades de días festivos 2 mens. S/. 100.00 S/. 200.00
Actividades deportivas 2 mens. S/. 100.00 S/. 200.00
Total S/. 508.00

Fuente: La empresa

Tabla 198.
Costo de la Implementación del aseguramiento de la calidad

Costo de implementación plan de aseguramiento de la calidad

Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Elaboración de politicas de calidad 1 Unid. S/. 50.00 S/. 50.00
Elaboración de manuales de calidad 1 Unid. S/. 50.00 S/. 50.00
Elaboración de procedimientos de calidad 1 Unid. S/. 50.00 S/. 50.00
Formatos de control 5 Unid. S/. 3.00 S/. 15.00
Formatos de seguimiento 5 Unid. S/. 3.00 S/. 15.00
Desarrollo AMFE producto y proceso 1 Unid. S/. 80.00 S/. 80.00
Desarrollo de las 4 casas de la calidad 1 Unid. S/. 80.00 S/. 80.00
Capacitaciones 6 Unid. S/. 15.00 S/. 90.00
Total S/. 430.00

Fuente: La empresa

Tabla 199.
Costo de la Implementación del mantenimiento preventivo y correctivo

Costo de implementación del manteniento preventivo y correctivo

Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Capacitación 3 Unid. S/. 15.00 S/. 45.00
Formatos de control 8 Unid. S/. 2.00 S/. 16.00
Instructivos de mantenimiento 14 Unid. S/. 10.00 S/. 140.00
Inventario de maquinas 6 Unid. S/. 0.50 S/. 3.00
Roturo de las maquinas 80 Unid. S/. 0.50 S/. 40.00
Formatos de seguimiento 14 Unid. S/. 2.00 S/. 28.00
Total S/. 272.00

Fuente: La empresa

496
Tabla 200.
Costo de la Implementación del control de la producción

Costo de implementación del control de la producción

Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Capacitación 3 Unid. S/. 15.00 S/. 45.00
Formato para la designación de maquinas 15 Unid. S/. 1.00 S/. 15.00
Formato del programa de producción 15 Unid. S/. 1.00 S/. 15.00
Formato para la capacidad de linea 5 Unid. S/. 1.00 S/. 5.00
Formato para la toma de tiempo 40 Unid. S/. 1.00 S/. 40.00
Total S/. 120.00

Fuente: La empresa

Tabla 201.
Costo de la Implementación de la gestión por procesos

Costo de implementación plan de Gestión por procesos

Descripción Cantidad Unidades C. Unitario Costo Total
Formatos de control 10 Unid. S/. 3.00 S/. 30.00
Elaboración de procedimientos 15 Unid. S/. 4.00 S/. 60.00
Formatos de seguimiento 7 Unid. S/. 3.00 S/. 21.00
Capacitaciones 5 Unid. S/. 10.00 S/. 50.00
Total S/. 161.00

Fuente: La empresa

Determinado el cálculo de la inversión de activos tangibles se procedió a

presentar la tabla resumen, estableciendo la inversión total por cada plan
establecido:

Tabla 202.
Inversión de activos tangibles
Estructura de la inversión total del proyecto
Inversión en Activos Tangibles soles (S/.)
PLAN DEL DESEMPEÑO LABORAL - IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5´S S/. 1,725
PLAN DEL DESEMPEÑO LABORAL - SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO S/. 332
PLAN DEL DESEMPEÑO LABORAL - MOTIVACIÓN LABORAL S/. 508
PLAN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD - ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD S/. 430
PLAN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD - PROGRAMA DE MANTENIMIENTO S/. 272
PLAN DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN - CONTROL DE LA PRODUCCIÓN S/. 120
PLAN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS - PROCEDIMIENTOS S/. 161
Subtotal de Activos Tangibles S/. 3,548

Fuente: La empresa

A continuación se presenta el destallado de los costos que intervienen en

la inversión intangible del proyecto:

497
 Tabla 203.
Inversión de activos intangibles
Horas Costo
Etapas Tarea Actividades Días Total
al días horario
Definición del proyecto 2 5 S/. 15.00 S/. 150.00
Definición de Evaluar el alcance 3 4 S/. 15.00 S/. 180.00
Proyecto Desarrollo de la estructura de descomposicion del trabajo 3 1 S/. 15.00 S/. 45.00
Aprobar el proyecto 2 1 S/. 41.67 S/. 83.33
D
Determinación de las causas del problema 2 1 S/. 80.10 S/. 160.21
I
Definición del producto patrón 4 1 S/. 38.44 S/. 153.75
A
Investigación de metodología 2 2 S/. 15.00 S/. 60.00
G
N Elección de la metodología 4 1 S/. 15.00 S/. 60.00
Ó Entrevistas 3 1 S/. 123.33 S/. 370.00
S Lluvia de ideas 3 1 S/. 123.33 S/. 370.00
T Descripción de la Diseño 5W-1H 3 2 S/. 15.00 S/. 90.00
I situación actual Diagrama de ishikawa 4 1 S/. 15.00 S/. 60.00
C Análisis del Árbol de problemas y objetivos 3 2 S/. 56.67 S/. 340.00
O Diagrama de Pareto 3 2 S/. 15.00 S/. 90.00
Toma de tiempos 4 2 S/. 29.58 S/. 236.67
Determinación del diagrama DOP-DAP 3 2 S/. 53.02 S/. 318.13
Medición de indicadores de gestión 3 2 S/. 29.58 S/. 177.50
Determinar línea base de indicadores de gestión 3 2 S/. 38.44 S/. 230.63
Definición de los Indicadores de control 3 1 S/. 15.00 S/. 45.00
Medición de indicadores de control 3 3 S/. 38.44 S/. 345.94
Determinar línea base de indicadores de control 3 2 S/. 38.44 S/. 230.63
Radar Estratégico 3 3 S/. 103.54 S/. 931.88
Diagnostico situacional 3 2 S/. 103.54 S/. 621.25
Direccionamiento estratégico 2 3 S/. 150.42 S/. 902.50
Evaluación de los factores internos 3 2 S/. 80.10 S/. 480.63
Evaluación de los factores externos 4 2 S/. 80.10 S/. 640.83
Evaluación del perfil competitivo 4 1 S/. 103.54 S/. 414.17
Lista de verificación de ISO 9001:2015 3 3 S/. 103.54 S/. 931.88
Línea base ISO 4 2 S/. 61.88 S/. 495.00
Identificación de cumplimiento de diagnóstico ISO 3 2 S/. 61.88 S/. 371.25
Análisis de variables de estudio 3 1 S/. 103.54 S/. 310.63
Toma de datos de defectuosos 3 3 S/. 38.44 S/. 345.94
Diseño de 1er y 2da Casa 3 1 S/. 61.88 S/. 185.63
AMFE del producto 3 1 S/. 76.46 S/. 229.38
Diseño de 3er Casa 3 1 S/. 61.88 S/. 185.63
AMFE del proceso 3 1 S/. 76.46 S/. 229.38
Diseño de 4da Casa 4 2 S/. 61.88 S/. 495.00
Diseño de cartas de control y capacidad del proceso 3 3 S/. 38.44 S/. 345.94
Costo de no calidad 3 1 S/. 65.10 S/. 195.31
Evaluación de las Paradas de producción 3 2 S/. 44.17 S/. 265.00
Evaluación de los indicadores MTTR, MTBF y OEE 4 3 S/. 44.17 S/. 530.00
Evaluación del programa de producción 3 2 S/. 94.69 S/. 568.13
P Línea Base Evaluación del control de producción 3 2 S/. 53.02 S/. 318.13
L Analisis del costo de producción 4 2 S/. 53.02 S/. 424.17
A Recorrido de planta 4 1 S/. 38.44 S/. 153.75
N
Identificación de todos los equipos y máquinas de la empresa 3 2 S/. 53.02 S/. 318.13
E
A Inventario de todas las máquinas 4 1 S/. 44.17 S/. 176.67
R Diagnostico de la disposición de planta 3 3 S/. 29.58 S/. 266.25
Verificación de lineamiento del sistema de gestión de
3 3 S/. 103.54 S/. 931.88
seguridad y salud en el trabajo (RM 050-2013)
Línea base de la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo 3 2 S/. 38.44 S/. 230.63
Recopilación de los histórico de accidentes 4 1 S/. 76.46 S/. 305.83
Determinarción de las fuentes de peligros y riesgos 3 2 S/. 61.88 S/. 371.25
Identificación de condiciones sub-estándar 3 2 S/. 38.44 S/. 230.63
Línea base IPER 3 2 S/. 53.02 S/. 318.13
Evaluación del gestión del talento humano 2 2 S/. 80.10 S/. 320.42
Realización de encuesta de Clima laboral 3 1 S/. 38.44 S/. 115.31
Línea base Clima Laboral 4 2 S/. 38.44 S/. 307.50
Toma de fotografías 3 1 S/. 29.58 S/. 88.75
Evaluación de la 5s 3 1 S/. 108.75 S/. 326.25
Evaluación de la gestión por procesos 2 2 S/. 80.10 S/. 320.42
Evaluación de la integración por procesos 3 1 S/. 108.75 S/. 326.25
Mapeo de proceso actual 4 2 S/. 56.67 S/. 453.33
Diseño y analisis del diagrama Sipoc 3 2 S/. 53.02 S/. 318.13
Determinación de las necesidades del clientes 3 2 S/. 80.10 S/. 480.63
Diseño de encuesta para clientes 4 1 S/. 80.10 S/. 320.42
Plan de mejora de la Gestión Estrategica 2 3 S/. 56.67 S/. 340.00
Planes de capacitaciones 3 2 S/. 38.44 S/. 230.63
Plan de mejora de la Gestion de calidad 4 2 S/. 53.02 S/. 424.17
Plan de mejora de la Gestion de producción 2 2 S/. 53.02 S/. 212.08
Plan de mejora de Condiciones de Trabajo 3 2 S/. 80.10 S/. 480.63
Plan de mejora de la Gestion por procesos 3 1 S/. 80.10 S/. 240.31

498
 Horas Costo
Etapas Tarea Actividades Días Total
al días horario
Implementación de la Gestión Estratégica 3 25 S/. 150.42 S/. 11,281.25
Implementación de la mejora en disposición de planta 3 12 S/. 53.02 S/. 1,908.75
H
Implementación de seguridad y salud en el trabajo 4 16 S/. 38.44 S/. 2,460.00
A
Implementación de Implementación de las 5´S 4 14 S/. 38.44 S/. 2,152.50
C
los planes de mejora Implementación de la mejora en aseguramiento de la calidad 3 28 S/. 80.10 S/. 6,728.75
E
Implementación mantenimiento autonomo y preventivo 2 10 S/. 53.02 S/. 1,060.42
R
Implementación del plan de motivaciones 3 10 S/. 80.10 S/. 2,403.13
Implementación del plan de la Gestión por procesos 3 12 S/. 56.67 S/. 2,040.00
V Verificación de los indicadores de gestión 4 9 S/. 15.00 S/. 540.00
E Verificación Radar Estratégico 3 2 S/. 19.17 S/. 115.00
R Verificación de la Gestión de la Calidad 3 6 S/. 17.34 S/. 312.19
I Verificación AMFE del proceso de confección 2 5 S/. 19.69 S/. 196.88
Cumplimiento de los
F Verificación del Mantenimiento 4 6 S/. 18.80 S/. 451.25
planes de mejora
I Verificación del clima laboral 4 3 S/. 19.69 S/. 236.25
C Verificación del la seguridad y salud en el trabajo 5 5 S/. 21.25 S/. 531.25
A Verificación de la implementación de las 5'S 2 10 S/. 19.69 S/. 393.75
R Vertificación del estandar de la Gestión por procesos 3 5 S/. 15.00 S/. 225.00
Acciones correctivas / preventivas 3 10 S/. 30.08 S/. 902.50
ACTUAR Matener Politicas de calidad, manual de calidad y procedmientos 2 15 S/. 64.08 S/. 1,922.50
Análisis financiero del proyecto 2 6 S/. 56.67 S/. 680.00
Total S/. 59,364.06

Fuente: La empresa

Determinado el cálculo de la inversión de activos intangibles se procedió

a presentar la tabla resumen, estableciendo la inversión total por cada plan
establecido:

Tabla 204.
Inversión de activos intangibles
Estructura de la inversión total del proyecto
Inversión en Activos Intangibles
DIAGNOSTICO S/. 3,175
ETAPA PLANEAR S/. 19,648
ETAPA HACER S/. 30,035
ETAPA VERIFICAR S/. 3,002
ETAPA ACTUAR S/. 3,505
Subtotal de Activos Intangibles S/. 59,364
Imprevistos (10%) S/. 6,291
Fuente: La empresa
Subtotal de Imprevistos S/. 6,291
Inversión Total del proyecto S/. 69,203
Una vez determinada la inversión tangible e intangible se establece la
inversión total del proyecto

Tabla 205.
Inversión de activos intangibles

Rubros Soles (S/.) US $ Porcentajes (%)

Activos tangibles 3,548 1,084 5.13%
Activos intangibles 59,364 18,138 85.78%
Imprevistos 6,291 1,922 9.09%
Inversión Total 69,203 21,144 100.00%
Fuente: La empresa

499
 Anexo 41
Costos de fabricación

A continuación se determina los costos de fabricación sin proyecto y con

proyecto. Se presenta con los costos unitarios de materia prima, avíos y
servicios:

Tabla 206.
Costo de la materia prima
Cant.
Medida US $ /Cant. MP
MP/Rollo
Tela KG 0.172 31.1 $/kg
Hilo m 15.0 0.014 $/metro

Fuente: La empresa

Tabla 207.
Costo de Avíos
Cant. US $ /Cant.
Medida MP
MP/Polo
Etiqueta unidad 1 0.482
Kansa unidad 1 0.230

Fuente: La empresa

Tabla 208.
Costo de Personal
Sueldo Costo Mensual
Costos Personal Cantidad
Promedio
S/. /hr US $. /hr Remuneración Mensual S/. 960.00
Mensual
Operarios de Corte 20 960 1323 101.73 31.08 Gratificaciones (1/6 RM) S/. 160.00
Operarios de Costura 47 960 1323 239.07 73.04 RM Promedio S/. 1,120.00
Operarios de Acabado 15 960 1323 76.30 23.31 CTS (1/12 RM) S/. 93.33
Estibadores 4 960 1323 20.35 6.22 Essalud (9%) S/. 100.80
Mecanico 2 1500 2066 15.90 4.86 Senati (0.75%) S/. 8.40
Supervisores 6 2500 3444 79.48 24.28 COSTO TOTAL MENSUAL S/. 1,322.53
Total 532.83 162.80

Fuente: La empresa

Tabla 209.
Costo de Servicio
Costo de Horas
Costo de Repuestos y Tiempo de Potencia Costo
Medida Precio (US$) Repuesto y Costo Electrico mensual $ /Kwatt
Lybricantes Cambio kw Unitario
Lubricante promedio
Bobinas Meses 6 2.00 0.33 Cortadora 31.82 5.50 0.50 86.7
Agujas Unidades/mes 1,000 1.50 1,500.00 Remalle 63.62 5.50 0.50 173
Patas Meses 6 12.58 2.10 Recta 299.54 5.50 0.50 816
Cuchillas (Recubridoras) Meses 2 88.96 44.48 Recubierto 63.62 5.50 0.50 173
Cuchillas (Remalladora) Meses 2 88.96 44.48
Cuchillas (Recta) Meses 2 88.96 44.48
Lubricantes Meses 6 110.00 18.33

Fuente: La empresa

500
Costos de fabricación sin proyecto

Tabla 210.
Costo proyectado de la materia prima SP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costo MP e Insumos (US $/Trim) 163,420 165,989 168,599 171,249 173,942 176,676 179,454 182,275 185,141 188,052 191,008 194,011

Costo Tela (US $ /Trim) 157,142 159,612 162,122 164,671 167,259 169,889 172,560 175,273 178,028 180,827 183,670 186,558
Requerimiento (kg/Trim) 5,059 5,121 5,183 5,247 5,311 5,377 5,443 5,509 5,577 5,645 5,715 5,785
Precio (US $/kg) 31.1 31.17 31.28 31.38 31.49 31.60 31.71 31.81 31.92 32.03 32.14 32.25
Costo Hilo (US $ /Trim) 6,278 6,377 6,477 6,579 6,682 6,787 6,894 7,002 7,112 7,224 7,338 7,453
Requerimiento (m/Trim) 441,150 446,564 452,044 457,592 463,208 468,892 474,646 480,471 486,368 492,337 498,379 504,495
Precio (US $/m) 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015

Costo Unitario MP e Insumos (US $/kg) 5.56 5.58 5.59 5.61 5.63 5.65 5.67 5.69 5.71 5.73 5.75 5.77

Fuente: La empresa

Tabla 211.
Costo proyectado de Avíos SP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costo de Avios (US $/Trim) 20,940 21,326 21,720 22,121 22,529 22,945 23,369 23,801 24,241 24,689 25,145 25,610
Costo Etiqueta (US $ /Trim) 14,176 14,456 14,741 15,032 15,329 15,632 15,941 16,256 16,577 16,905 17,239 17,579
Requerimiento (und/Trim) 29,410 29,771 30,136 30,506 30,881 31,259 31,643 32,031 32,425 32,822 33,225 33,633
Precio (US $/und) 0.48 0.49 0.49 0.49 0.50 0.50 0.50 0.51 0.51 0.52 0.52 0.52
Costo Kansa (US $ /Trim) 6,764 6,871 6,979 7,088 7,200 7,313 7,428 7,545 7,663 7,784 7,906 8,031
Requerimiento (und/Trim) 29,410 29,771 30,136 30,506 30,881 31,259 31,643 32,031 32,425 32,822 33,225 33,633
Precio (US $/und) 0.23 0.23 0.23 0.23 0.23 0.23 0.23 0.24 0.24 0.24 0.24 0.24

Costo Unitario Avios (US $/kg) 0.71 0.72 0.72 0.73 0.73 0.73 0.74 0.74 0.75 0.75 0.76 0.76

Fuente: La empresa

501
Tabla 212.
Costo proyectado del personal operativo SP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costo Personal (US$ /Trim) 74,444 74,850 75,258 75,669 76,081 76,497 76,914 77,333 77,755 78,179 78,606 79,035

Fuente: La empresa
Tabla 213.
Costo proyectado del Servicio SP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costo Servicios (US $ /Trim) 4,098 4,148 4,199 4,250 4,302 4,355 4,409 4,463 4,518 4,573 4,629 4,686
Costo Electricidad (US $/Trim) 1,763 1,785 1,807 1,829 1,851 1,874 1,897 1,920 1,944 1,968 1,992 2,016
Costo Respuestos y Lub. (US $/Trim) 2,334 2,363 2,392 2,421 2,451 2,481 2,512 2,543 2,574 2,605 2,637 2,670

Fuente: La empresa

Costos de fabricación con proyecto

Tabla 214.
Costo proyectado de la materia prima CP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costo MP e Insumos (US $ /Trim) 158,302 162,018 165,822 169,715 173,699 177,776 181,950 186,221 190,593 195,067 199,647 204,333

Costo Tela (US $ /Trim) 152,229 155,803 159,461 163,204 167,035 170,957 174,970 179,078 183,281 187,584 191,988 196,495
Requerimiento (kg/Trim) 4,900 4,998 5,098 5,200 5,304 5,410 5,519 5,629 5,742 5,856 5,974 6,093
Precio (US $/kg) 31.1 31.17 31.28 31.38 31.49 31.60 31.71 31.81 31.92 32.03 32.14 32.25
Costo Hilo (US $ /Trim) 6,073 6,215 6,361 6,511 6,663 6,820 6,980 7,144 7,311 7,483 7,659 7,839
Requerimiento (m/Trim) 426,734 435,268 443,974 452,853 461,910 471,149 480,571 490,183 499,987 509,986 520,186 530,590
Precio (US $/m) 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015 0.015

Costo Unitario MP e Insumos (US $ /kg) 5.14 5.15 5.17 5.19 5.21 5.22 5.24 5.26 5.28 5.30 5.31 5.33

Fuente: La empresa

502
Tabla 215.
Costo proyectado de Avíos CP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costo de Avios (US $ /Trim) 21,944 22,519 23,110 23,716 24,339 24,977 25,633 26,306 26,996 27,705 28,433 29,179

Costo Etiqueta (US $ /Trim) 14,855 15,264 15,685 16,117 16,561 17,017 17,485 17,967 18,462 18,970 19,493 20,029
Requerimiento (und/Trim) 30,820 31,436 32,065 32,706 33,361 34,028 34,708 35,402 36,111 36,833 37,569 38,321
Precio (US $/und) 0.48 0.49 0.49 0.49 0.50 0.50 0.50 0.51 0.51 0.52 0.52 0.52
Costo Kansa (US $ /Trim) 7,089 7,255 7,425 7,600 7,778 7,961 8,148 8,339 8,535 8,735 8,940 9,150
Requerimiento (und/Trim) 30,820 31,436 32,065 32,706 33,361 34,028 34,708 35,402 36,111 36,833 37,569 38,321
Precio (US $/und) 0.23 0.23 0.23 0.23 0.23 0.23 0.23 0.24 0.24 0.24 0.24 0.24

Costo Unitario MP e Insumos (US $ /kg) 0.71 0.72 0.72 0.73 0.73 0.73 0.74 0.74 0.75 0.75 0.76 0.76

Fuente: La empresa

Tabla 216.
Costo proyectado del personal operativo CP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costo Personal (US$ /Trim) 74,444 74,850 75,258 75,669 76,081 76,497 76,914 77,333 77,755 78,179 78,606 79,035

Fuente: La empresa

Tabla 217.
Costo proyectado del Servicio CP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Costo Servicios (US $ /Trim) 4,294 4,380 4,468 4,557 4,648 4,741 4,836 4,932 5,031 5,132 5,234 5,339
Costo Electricidad (US $/Trim) 1,848 1,885 1,922 1,961 2,000 2,040 2,081 2,122 2,165 2,208 2,252 2,297
Costo Respuestos y Lub. (US $/Trim) 2,446 2,495 2,545 2,596 2,648 2,701 2,755 2,810 2,866 2,924 2,982 3,042

Fuente: La empresa

503
 Anexo 42
Gastos de operación

Para establecer los cálculos la empresa considerar 10 horas por turno, un

turno por días y 26 días al mes, estableciendo 3120 horas de trabajo al año y
780 horas trimestrales, de acuerdo a lo antes mencionado se procede al
cálculo de los gastos de operación.

Tabla 218.
Costo del personal administrativo
Costo
Costos Personal Cantidad Sueldo Mensual Mensual S/. /hr US $. /hr
Promedio
Gerente general 1 12000 16532 63.58 19.43
Jefe de Administración 1 5000 6888 26.49 8.09
Jefe de Producción 1 5000 6888 26.49 8.09
Jefe de Calidad y Desarrollo 1 5000 6888 26.49 8.09
Analista Contable 1 2800 3857 14.84 4.53
Analista RR.HH 1 2800 3857 14.84 4.53
Total 172.73 52.78
Fuente: La empresa

Tabla 219.
Costo del personal de ventas
Costo
Costos Personal Cantidad Sueldo Mensual Mensual S/. /hr US $. /hr
Promedio
Jefe de Comercial 1 5000 6888 26.49 8.09
Supervisor de Ventas 1 2800 3857 14.84 4.53
Vendedores 6 1500 2066 47.69 14.57
Total 89.02 27.20
Fuente: La empresa

Tabla 220.
Costos de Exportación
Elementos de Embarque Monto US $
Documentación 150
Transporte (Pto. Embarque) 350
Manipuleo de embargue 80
Agente de Aduana 350
Almacenaje 250
Otros 100
Sub Total 1280
Cantidad de Embarques mensual 2
Total mensual por embarques 2560
Fuente: La empresa

504
Gasto operativo sin proyecto

Tabla 221.
Gastos de Exportación SP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Gastos de Exportación (US $/Trim) 5,739 5,750 5,761 5,773 5,784 5,796 5,808 5,821 5,833 5,846 5,859 5,872

Costo Flete por Carga Consolidada 619 630 641 653 664 676 688 701 713 726 739 752
Carga consolidada (Ton/Trim) 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6
Precio (US $/Ton) 120.00 120.65 121.31 121.97 122.64 123.31 123.98 124.66 125.34 126.02 126.71 127.40
Gastos de Elementos de Embarque 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120
Gastos de Embarque (US $/Trim) 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120

Fuente: La empresa

Tabla 222.
Gastos de Operación SP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Gastos de Operación (US $/Trim) 73,190 73,687 74,191 74,703 75,224 75,752 76,289 76,834 77,388 77,951 78,523 79,103
Gastos Administrativos (US $/Trim) 41,780 42,057 42,339 42,625 42,916 43,211 43,511 43,816 44,125 44,439 44,758 45,083
Costos del Personal Admi. ($/Trim) 41,780 42,057 42,339 42,625 42,916 43,211 43,511 43,816 44,125 44,439 44,758 45,083
Gastos de Ventas (US $/Trim) 31,411 31,630 31,852 32,078 32,308 32,541 32,778 33,019 33,263 33,512 33,764 34,021
Costos del Personal Ventas ($/Trim) 25,671 25,879 26,091 26,305 26,524 26,745 26,970 27,198 27,430 27,666 27,906 28,149
Gastos de Exportación (US $/Trim) 5,739 5,750 5,761 5,773 5,784 5,796 5,808 5,821 5,833 5,846 5,859 5,872

Fuente: La empresa

505
Gasto operativo con proyecto

Tabla 223.
Gastos de Exportación CP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Gastos de Exportación ($/Trim) 6,002 6,025 6,048 6,071 6,096 6,121 6,146 6,173 6,199 6,227 6,255 6,284

Costo Flete por Carga Consolidada 882 905 928 951 976 1,001 1,026 1,053 1,079 1,107 1,135 1,164
Requerimiento (Ton/Trim) 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9
Precio (US $/Ton) 120.00 120.65 121.31 121.97 122.64 123.31 123.98 124.66 125.34 126.02 126.71 127.40
Gastos de Elementos de Embarque 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120
Gastos de Embarque (US $/Trim) 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120 5,120

Fuente: La empresa

Tabla 224.
Gastos de Operación CP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Gastos de Operación ($/Trim) 93,425 94,642 95,887 97,161 98,465 99,800 101,166 102,565 103,996 105,461 106,960 108,495

Gastos Administrativos (US $/Trim) 51,872 52,523 53,189 53,871 54,569 55,284 56,015 56,764 57,530 58,314 59,116 59,937
Costos del Personal Admi. ($/Trim) 51,872 52,523 53,189 53,871 54,569 55,284 56,015 56,764 57,530 58,314 59,116 59,937
Gastos de Ventas ($/Trim) 41,554 42,119 42,698 43,290 43,896 44,516 45,151 45,801 46,466 47,147 47,844 48,558
Costos del Personal Ventas ($/Trim) 35,552 36,095 36,650 37,218 37,800 38,396 39,005 39,629 40,267 40,920 41,589 42,273
Gastos de Exportación ($/Trim) 6,002 6,025 6,048 6,071 6,096 6,121 6,146 6,173 6,199 6,227 6,255 6,284

Fuente: La empresa

506
 Anexo 43
Capital de trabajo

La inversión de capital del trabajo se determina a través del método contable, permitiendo controlar el periodo de desfase entre
los activos corrientes y los pasivos corrientes. Los días promedios para las cuentas por cobrar se considera 30 días y las cuentas
por pagar 15 días, también se está considerando 7 días el promedio de inventario.

Inversión en Capital de trabajo sin proyecto

Tabla 225.
Datos del Capital de trabajo SP
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proyecciones Ventas 2017-I 2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Ventas (US $/Trim) 429,445 441,150 448,086 455,130 462,286 469,553 476,936 484,434 492,050 499,786 507,643 515,624 523,730
Volumen de ventas (prendas/Trim) 28,822 29,410 29,771 30,136 30,506 30,881 31,259 31,643 32,031 32,425 32,822 33,225 33,633
Precio (US $/kg) 14.90 15.00 15.05 15.10 15.15 15.21 15.26 15.31 15.36 15.41 15.47 15.52 15.57

Proyecciones Costos de Fabricación -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Costos de Fabricación (US $/Trim) 255,925 262,901 266,313 269,775 273,289 276,855 280,473 284,146 287,872 291,654 295,493 299,388 303,341
60%
Proyecciones Gastos de Operación -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gastos de Operación (US $/Trim) 71,248 73,190 73,687 74,191 74,703 75,224 75,752 76,289 76,834 77,388 77,951 78,523 79,103

Fuente: La empresa
Tabla 226.
Método Contable - Capital de trabajo SP
2017-I 2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inversión en CT (US $/Trim) 28,126 28,893 29,377 29,869 30,369 30,877 31,393 31,917 32,449 32,990 33,539 34,097 34,664 0
Inversión CT - Cuentas x cobrar (US $ /Trim) 35,297 36,259 36,829 37,408 37,996 38,593 39,200 39,816 40,442 41,078 41,724 42,380 43,046 0
Inversión CT - Inventario (US $ /Trim) 6,275 6,446 6,521 6,597 6,674 6,752 6,832 6,912 6,994 7,078 7,162 7,248 7,335 0
Crédito CT - Cuentas x pagar (US $ /Trim) (13,445) (13,812) (13,973) (14,136) (14,301) (14,469) (14,639) (14,812) (14,988) (15,166) (15,347) (15,531) (15,717) 0
Incremental en CT (US $ /Trim) 28,126 767 484 492 500 508 516 524 532 541 549 558 567
Recuperación de CT (US $ /Trim) 34,664

Fuente: La empresa

507
Inversión en Capital de trabajo con proyecto
Tabla 227.
Datos del Capital de trabajo CP

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proyecciones Ventas 2017-I 2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
Ventas (US $/Trim) 429,445 462,300 473,153 484,260 495,629 507,264 519,172 531,360 543,834 556,601 569,668 583,041 596,728
Volumen de ventas (prendas/Trim) 28,822 30,820 31,436 32,065 32,706 33,361 34,028 34,708 35,402 36,111 36,833 37,569 38,321
Precio (US $/kg) 14.90 15.00 15.05 15.10 15.15 15.21 15.26 15.31 15.36 15.41 15.47 15.52 15.57

Proyecciones Costos de Fabricación -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Costos de Fabricación (US $ /Trim) 240,578 258,984 263,767 268,658 273,657 278,767 283,991 289,332 294,793 300,376 306,084 311,919 317,887
56%
Proyecciones Gastos de Operación -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gastos de Operación (US $/Trim) 86,786 93,425 94,642 95,887 97,161 98,465 99,800 101,166 102,565 103,996 105,461 106,960 108,495

Fuente: La empresa

Tabla 228.
Método Contable - Capital de trabajo CP

2017-I 2017-II 2017-III 2017-IV 2018-I 2018-II 2018-III 2018-IV 2019-I 2019-II 2019-III 2019-IV 2020-I 2020-II
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inversión en CT (US $/Trim) 28,122 30,273 31,034 31,812 32,609 33,425 34,260 35,115 35,990 36,885 37,802 38,740 39,701 0
Inversión CT - Cuentas x cobrar (US $ /Trim) 35,297 37,997 38,889 39,802 40,737 41,693 42,672 43,673 44,699 45,748 46,822 47,921 49,046 0
Inversión CT - Inventario (US $ /Trim) 6,278 6,759 6,874 6,991 7,112 7,235 7,360 7,489 7,621 7,755 7,893 8,033 8,177 0
Crédito CT - Cuentas x pagar (US $ /Trim) (13,453) (14,483) (14,729) (14,981) (15,239) (15,503) (15,772) (16,048) (16,330) (16,618) (16,913) (17,214) (17,523) 0
Incremental en CT (US $ /Trim) 28,122 2,151 761 778 797 816 835 855 875 896 917 938 961
Recuperación de CT (US $ /Trim) 39,701

Fuente: La empresa

508
 Anexo 44
Planeamiento estratégico corporativo

Misión propuesta:

Confeccionamos con eficiencia y calidad buscando en las prendas la comodidad y elegancia de nuestros clientes,
generando un alto nivel de satisfacción que beneficien a la empresa y la sociedad.

Clasificación
Votacion 4: Fortaleza Mayor 3: Fortaleza Menor 2: Limitación Menor 1: Limitación Mayor
5
Debe ser … (5) Peso Fortaleza Limitación Clasificación Ponderado
CONCISA 0.22 X 3.50 0.76
SIMPLE, CLARA Y DIRECTA 0.22 X 3.25 0.71
EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN FRASES
0.17 X 3.50 0.61
ENCABEZADAS POR VERBOS ATRACTIVOS
ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES
0.17 X 3.50 0.61
GRUPOS CONSTRUCTIVOS
ORIENTADO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN PERO
0.22 X 3.50 0.76
RECONOCIENDO AL EXTERNO
Total Pesos 1.00 3.45

ESTADO DE LA MISION

MISION CON LIIMITACIONES MISION CON FORTALEZAS

1.00 2.00 3.00 4.00

2.50
3.00
3.50
> 3.50

Figura 295. Misión propuesta

Fuente: La empresa

El puntaje de 3,45 de color verde nos dice que la Misión cuenta con
fortalezas que limitaciones, motivo por el cual se puede continuar con el
proceso de planeamiento estratégico.

509
Visión propuesta:

Ser una empresa líder en la industria de la confección, posicionando nuestra marca con productos de calidad, que
marquen la diferencia a nivel nacional e internacional, con el fin de obtener mayor rentabilidad y manteniendo siempre
un compromiso social.

Clasificación
Votacion 4: Fortaleza Mayor 3: Fortaleza Menor 2: Limitación Menor 1: Limitación Mayor
6
Debe ser … (6) Peso Fortaleza Limitación Clasificación Ponderado
DESCRIPTIVA DEL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN 0.20 X 3.25 0.65
COMUNICADA 0.20 X 3.50 0.70
MEMORABLE 0.16 X 3.00 0.48
INSPIRABLE 0.16 X 3.75 0.60
RETADORA 0.12 X 3.75 0.45
ATRACTIVA PARA LOS INVOLUCRADOS 0.16 X 3.50 0.56
Total Pesos 1.00 3.44

ESTADO DE LA VISION

VISION CON LIIMITACIONES VISION CON FORTALEZAS

1.00 2.00 3.00 4.00

2.50
3.00
3.50
> 3.50

Figura 296. Visión propuesta

Fuente: La empresa
El puntaje de 3,44 color verde nos dice que la Visión contiene más
fortalezas que limitaciones, motivo por el cual se continúa con el proceso de
planeamiento estratégico.

Análisis de variables

Tabla 229.Matriz FLOR

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
Alta capacidad de innovacion Alianza estrategica con los clientes
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
Buena relacion con proveedores Cobertura nacional Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Aparicion de nuevos competidores
Capacidad exportadora Crecimiento economico del pais
trabajo en el mercado
Facilidad para acceder al Inestabilidad de la moneda
Certificacion WRAP Falta de politicas internas
financiamiento extranjera
Falta de un sistema efectivo de Normas laborales cada vez mas
Estabilidad laboral Fusiones con otras compañias
control de la produccion rigurosas
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura Nuevos canales de marketing de la
Tendencia a la tercerizacion
objetivo organizacional compañía
Productos a medida de los
Inadecuada gestion de personal Variacion en el precio de la tela
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
Productos con diseños propios
mantenimiento de las maquinas
Productos de buena calidad Ineficiente control de la calidad
Tecnologia operativa Ineficiente sistema de información

Fuente: La empresa

510
 Análisis Estructural

Tabla 230. Análisis estructural

Interes por ampliar el mercado objetivo

Alta dependencia de los principales

Ineficiente sistema de información

Aparicion de nuevos competidores

Crecimiento del mercado nacional y
Alianza estrategica con los clientes

Nuevos canales de marketing de la

Escasa utilizacion de metodos de

mantenimiento de las maquinas

Inadecuada gestion de personal

Ineficiente control de la calidad

Variacion en el precio de la tela

Falta de un sistema efectivo de

Normas laborales cada vez mas

Buena relacion con proveedores

Crecimiento economico del pais

Carencia de un planeamiento

extranjero en prendas de vestir

Productos con diseños propios

Fusiones con otras compañias

Total Motricidad
requerimientos de los clientes

Tendencia a la tercerizacion
Alta capacidad de innovacion

Inestabilidad de la moneda
ANALISIS

Productos de buena calidad

Falta de politicas internas

Productos a medida de los

control de la produccion

Facilidad para acceder al

Inadecuado sistema de
Inadecuada estructura
Capacidad exportadora
ESTRUCTURAL .

Tecnologia operativa

Alta tasa de interes

Cobertura nacional
Certificacion WRAP

Estabilidad laboral
.

organizacional

en el mercado
financiamiento
0: Nula 1: Debil 2: Moderada 3: Fuerte

estratégico

extranjera
compañía

rigurosas
4: Muy Fuerte

clientes
trabajo
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 O1 O2 O3 O4 O5 O6 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7
Alta capacidad de innovacion F1 1.00 2.00 1.00 0.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.00 1.00 3.00 1.00 1.00 0.00 0.00 3.00 3.00 3.00 1.00 3.00 0.00 0.00 2.00 3.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 1.00 59.00

Buena relacion con proveedores F2 2.00 2.00 2.00 0.00 2.00 3.00 2.00 4.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 1.00 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 4.00 41.00

Capacidad exportadora F3 4.00 2.00 2.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00 1.00 1.00 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 3.00 1.00 4.00 4.00 3.00 2.00 1.00 59.00
Certificacion WRAP F4 2.00 3.00 2.00 3.00 1.00 2.00 2.00 4.00 0.00 2.00 0.00 1.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 2.00 0.00 0.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00 0.00 1.00 1.00 43.00
Estabilidad laboral F5 1.00 1.00 4.00 0.00 2.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 0.00 2.00 3.00 1.00 2.00 1.00 0.00 4.00 4.00 3.00 0.00 0.00 0.00 1.00 1.00 1.00 2.00 3.00 1.00 1.00 49.00
Interes por ampliar el mercado
F6 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00 3.00 4.00 1.00 3.00 1.00 4.00 0.00 2.00 0.00 0.00 2.00 0.00 3.00 2.00 4.00 0.00 0.00 2.00 3.00 3.00 4.00 2.00 3.00 2.00 4.00 4.00 3.00 70.00
objetivo
Productos a medida de los
F7 2.00 1.00 2.00 2.00 0.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 3.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 1.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 4.00 2.00 3.00 1.00 2.00 3.00 0.00 69.00
requerimientos de los clientes
Productos con diseños propios F8 3.00 0.00 2.00 2.00 1.00 4.00 3.00 2.00 2.00 1.00 4.00 2.00 1.00 3.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 0.00 1.00 1.00 1.00 3.00 2.00 2.00 1.00 1.00 3.00 4.00 54.00
Productos de buena calidad F9 3.00 0.00 3.00 3.00 1.00 4.00 4.00 3.00 4.00 2.00 3.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 2.00 0.00 3.00 4.00 2.00 3.00 2.00 0.00 2.00 2.00 3.00 1.00 1.00 3.00 4.00 66.00
Tecnologia operativa F10 4.00 2.00 2.00 3.00 1.00 4.00 3.00 3.00 4.00 1.00 3.00 1.00 0.00 3.00 1.00 0.00 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 4.00 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00 0.00 71.00
Carencia de un planeamiento
L1 1.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 3.00 0.00 1.00 1.00 3.00 4.00 4.00 2.00 2.00 4.00 2.00 3.00 3.00 4.00 2.00 1.00 2.00 3.00 0.00 3.00 3.00 0.00 0.00 2.00 2.00 0.00 72.00
estratégico
Cobertura nacional L2 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 3.00 3.00 0.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 0.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 4.00 2.00 2.00 4.00 2.00 1.00 1.00 3.00 2.00 1.00 2.00 1.00 55.00
Escasa utilizacion de metodos de
L3 3.00 2.00 2.00 1.00 0.00 3.00 4.00 3.00 4.00 2.00 3.00 2.00 4.00 4.00 0.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00 0.00 3.00 2.00 2.00 4.00 0.00 76.00
trabajo
Falta de politicas internas L4 2.00 4.00 1.00 4.00 3.00 3.00 2.00 1.00 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00 1.00 3.00 4.00 3.00 4.00 2.00 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00 1.00 1.00 0.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 59.00
Falta de un sistema efectivo de
L5 1.00 1.00 3.00 0.00 0.00 0.00 1.00 2.00 3.00 2.00 0.00 1.00 4.00 0.00 1.00 2.00 4.00 3.00 0.00 0.00 1.00 2.00 0.00 2.00 2.00 3.00 3.00 1.00 1.00 3.00 4.00 1.00 51.00
control de la produccion
Inadecuada estructura
L6 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 0.00 0.00 3.00 2.00 0.00 3.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 0.00 2.00 3.00 1.00 3.00 0.00 68.00
organizacional
Inadecuada gestion de personal L7 0.00 0.00 0.00 1.00 4.00 0.00 2.00 2.00 2.00 1.00 4.00 1.00 3.00 0.00 4.00 1.00 3.00 2.00 3.00 0.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 2.00 1.00 1.00 4.00 3.00 0.00 47.00
Inadecuado sistema de
L8 2.00 1.00 1.00 1.00 2.00 3.00 2.00 2.00 4.00 3.00 1.00 1.00 2.00 0.00 1.00 1.00 2.00 3.00 1.00 1.00 2.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00 2.00 1.00 48.00
mantenimiento de las maquinas
Ineficiente control de la calidad L9 0.00 0.00 3.00 4.00 0.00 2.00 2.00 3.00 4.00 1.00 0.00 0.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 0.00 0.00 3.00 3.00 0.00 2.00 0.00 1.00 3.00 2.00 1.00 1.00 3.00 1.00 51.00
Ineficiente sistema de
L10 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.00 3.00 3.00 2.00 4.00 4.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 0.00 1.00 1.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 1.00 73.00
información
Alianza estrategica con los
O1 0.00 1.00 4.00 1.00 0.00 4.00 3.00 2.00 0.00 2.00 2.00 4.00 0.00 2.00 0.00 1.00 1.00 0.00 2.00 2.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 3.00 0.00 3.00 3.00 2.00 3.00 0.00 63.00
clientes
Crecimiento del mercado nacional
O2 3.00 1.00 3.00 0.00 3.00 3.00 2.00 1.00 1.00 3.00 2.00 4.00 0.00 3.00 0.00 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 4.00 3.00 4.00 2.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 72.00
y extranjero en prendas de vestir
Crecimiento economico del pais O3 3.00 1.00 3.00 0.00 3.00 2.00 1.00 0.00 2.00 3.00 3.00 2.00 0.00 3.00 1.00 4.00 0.00 0.00 0.00 1.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 3.00 3.00 4.00 74.00
Facilidad para acceder al
O4 2.00 0.00 2.00 0.00 0.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 2.00 2.00 0.00 2.00 3.00 3.00 4.00 3.00 3.00 2.00 4.00 1.00 3.00 1.00 1.00 2.00 55.00
financiamiento
Fusiones con otras compañias O5 2.00 1.00 2.00 0.00 0.00 2.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.00 2.00 1.00 2.00 0.00 3.00 0.00 2.00 1.00 1.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 4.00 2.00 3.00 2.00 0.00 51.00
Nuevos canales de marketing de la
O6 2.00 0.00 3.00 0.00 3.00 2.00 3.00 1.00 0.00 0.00 2.00 3.00 1.00 0.00 0.00 2.00 1.00 1.00 0.00 4.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 0.00 0.00 2.00 0.00 1.00 0.00 0.00 47.00
compañía
Alta dependencia de los
R1 2.00 2.00 3.00 0.00 4.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 1.00 2.00 3.00 2.00 0.00 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 51.00
principales clientes
Alta tasa de interes R2 0.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.00 2.00 1.00 1.00 3.00 3.00 1.00 1.00 0.00 0.00 3.00 0.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 4.00 4.00 3.00 1.00 0.00 0.00 4.00 2.00 3.00 4.00 49.00
Aparicion de nuevos
R3 1.00 1.00 1.00 0.00 4.00 2.00 2.00 1.00 0.00 3.00 0.00 2.00 0.00 3.00 1.00 4.00 2.00 1.00 2.00 3.00 3.00 1.00 2.00 0.00 4.00 3.00 0.00 0.00 1.00 4.00 3.00 3.00 57.00
competidores en el mercado
Inestabilidad de la moneda
R4 0.00 2.00 3.00 0.00 3.00 1.00 2.00 0.00 0.00 4.00 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00 0.00 2.00 3.00 0.00 1.00 1.00 4.00 4.00 4.00 4.00 1.00 4.00 4.00 0.00 0.00 3.00 4.00 62.00
extranjera
Normas laborales cada vez mas
R5 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.00 1.00 0.00 2.00 1.00 2.00 2.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 1.00 3.00 2.00 0.00 2.00 0.00 1.00 3.00 2.00 1.00 2.00 0.00 70.00
rigurosas
Tendencia a la tercerizacion R6 2.00 3.00 0.00 1.00 3.00 1.00 2.00 1.00 1.00 3.00 0.00 1.00 3.00 0.00 1.00 1.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 1.00 3.00 2.00 3.00 0.00 1.00 0.00 4.00 1.00 3.00 0.00 54.00
Variacion en el precio de la tela R7 2.00 3.00 3.00 0.00 3.00 1.00 2.00 1.00 4.00 1.00 0.00 2.00 3.00 0.00 2.00 1.00 0.00 4.00 3.00 0.00 2.00 0.00 3.00 2.00 2.00 0.00 1.00 0.00 4.00 0.00 0.00 2.00 51.00

Total Dependencia 61.00 50.00 75.00 45.00 61.00 75.00 74.00 52.00 65.00 64.00 45.00 62.00 53.00 47.00 43.00 50.00 47.00 59.00 58.00 49.00 69.00 75.00 63.00 57.00 73.00 53.00 64.00 48.00 67.00 52.00 58.00 77.00 46.00

Fuente: La empresa
Mediante este análisis se buscar determinar las variables con mayor
motricidad y las más dependientes, a través de la asignación de puntaje,
logrando obtener los factores críticos de éxito.

511
 Factores Coordenadas de
Ranking Incluir este
Dependencia
Codigo (Dimensión) Nombre Motricidad (y) Estratégico factor?
(x)
L1 Carencia de un planeamiento estrategico 72.00 45.00 K SI
L10Ineficiente sistema de información 73.00 49.00 T SI
L3 Escasa utilizacion de metodos de trabajo 76.00 53.00 M SI
L6 Inadecuada estructura organizacional 68.00 50.00 P SI
L4 Falta de politicas internas 59.00 47.00 N SI
R5 Normas laborales cada vez mas rigurosas 70.00 58.00 AE SI
O3 Crecimiento economico del pais 74.00 63.00 W SI
R4 Inestabilidad de la moneda extranjera 62.00 52.00 AD SI
L5 Falta de un sistema efectivo de control de la produccion 51.00 43.00 O SI
F10Tecnologia operativa 71.00 64.00 J SI
R7 Variacion en el precio de la tela 51.00 46.00 AG SI
F8 Productos con diseños propios 54.00 52.00 H SI
F9 Productos de buena calidad 66.00 65.00 I SI
R2 Alta tasa de interes 49.00 48.00 AB SI
L7 Inadecuada gestion de personal 47.00 47.00 Q SI
F1 Alta capacidad de innovacion 59.00 61.00 A SI
F4 Certificacion WRAP 43.00 45.00 D SI
O4 Facilidad para acceder al financiamiento 55.00 57.00 X SI
Crecimiento del mercado nacional y extranjero en prendas
O2 72.00 75.00 V SI
de vestir
F6 Interes por ampliar el mercado objetivo 70.00 75.00 F SI
F7 Productos a medida de los requerimientos de los clientes 69.00 74.00 G SI
O1 Alianza estrategica con los clientes 63.00 69.00 U SI
O6 Nuevos canales de marketing de la compañía 47.00 53.00 Z SI
L2 Cobertura nacional 55.00 62.00 L SI
L9 Ineficiente control de la calidad 51.00 58.00 S SI
F2 Buena relacion con proveedores 41.00 50.00 B SI
R3 Aparicion de nuevos competidores en el mercado 57.00 67.00 AC NO
L8 Inadecuado sistema de mantenimiento de las maquinas 48.00 59.00 R SI
F5 Estabilidad laboral 49.00 61.00 E SI
R1 Alta dependencia de los principales clientes 51.00 64.00 AA SI
F3 Capacidad exportadora 59.00 75.00 C SI
O5 Fusiones con otras compañias 51.00 73.00 Y NO
R6 Tendencia a la tercerizacion 54.00 77.00 AF NO

Figura 297. Grafica de Motricidad – Dependencia de los Factores

Fuente: La empresa

Ranking estratégico según importancia con sus respectivas coordenadas

de dependencia y motricidad.

512
Factores críticos de éxito

Tabla 231. Factores críticos de éxito

F L O R FACTOR CRITICO DE ÉXITO

L Carencia de un planeamiento estrategico
L Ineficiente sistema de información
L Escasa utilizacion de metodos de trabajo
L Inadecuada estructura organizacional
L Falta de politicas internas
LNormas laborales cada vez mas rigurosas
J Crecimiento economico del pais
LInestabilidad de la moneda extranjera
L Falta de un sistema efectivo de control de la produccion
J Tecnologia operativa
LVariacion en el precio de la tela
J Productos con diseños propios
J Productos de buena calidad
LAlta tasa de interes
L Inadecuada gestion de personal
J Alta capacidad de innovacion
J Certificacion WRAP
J Facilidad para acceder al financiamiento
J Crecimiento del mercado nacional y extranjero en prendas de vestir
J Interes por ampliar el mercado objetivo
J Productos a medida de los requerimientos de los clientes
J Alianza estrategica con los clientes
J Nuevos canales de marketing de la compañía
L Cobertura nacional
L Ineficiente control de la calidad
J Buena relacion con proveedores
L Inadecuado sistema de mantenimiento de las maquinas
J Estabilidad laboral
LAlta dependencia de los principales clientes
J Capacidad exportadora

Fuente: La empresa

De los factores críticos obtenido mediante la matriz de motricidad y

dependencia, se procederá a definir los objetivos estratégicos, necesarios
para el desarrollo y análisis del BSC.

513
Objetivos estratégicos

Tabla 232. Objetivos estratégicos

N° DESCRIPCIÓN
OE 1 Aumentar la rentabilidad de la empresa
OE 2 Incrementar los ingresos
OE 3 Reducir los costos operativos
OE 4 Aumentar la satisfacción del cliente respecto a la calidad del producto
OE 5 Cumplimiento de los tiempos de entrega
OE 6 Mejorar el desempeño de los procesos productivos
OE 7 Implementar un modelo de mejora continua
OE 8 Mejorar el sistema de control de calidad
OE 9 Alcanzar las condiciones optimas de trabajo
OE 10 Centrar la organización a la estrategia
OE 11 Mejorar la competencia de los colaboradores
OE 12 Contar con personal altamente capacitado, eficiente y comprometido
OE 13 Desarrollar una cultura de mantenimiento integral
OE 14 Mejorar el clima laboral y motivación de los colaboradores
OE 15 Mejorar los sistemas de información empresarial

Fuente: La empresa

Tabla 233. Redacción de objetivos estratégicos

ALCANZAR LAS CONDICIONES OPTIMAS DE TRABAJO

Grabar 10
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FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

514
 AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE RESPECTO A LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

CONTAR CON PERSONAL ALTAMENTE CAPACITADO, EFICIENTE Y COMPROMETIDO

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

515
 CENTRAR LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

CUMPLIMIENTO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

DESARROLLAR UNA CULTURA DE MANTENIMIENTO INTEGRAL

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

516
 IMPLEMENTAR UN MODELO DE MEJORA CONTINUA

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

INCREMENTAR LOS INGRESOS

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

517
 MEJORAR EL CLIMA LABORAL Y MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

MEJORAR LA COMPETENCIA DE LOS COLABORADORES

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

MEJORAR EL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

518
 MEJORAR LOS SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

REDUCIR LOS COSTOS OPERATIVOS

Grabar 10
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5 Ningunos

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

Carencia de un planeamiento Alta dependencia de los principales
1~3 Alta capacidad de innovacion 1~20 2~2 Alianza estrategica con los clientes 2~13
estratégico clientes
Crecimiento del mercado nacional
1~9 Buena relacion con proveedores 1~11 Cobertura nacional 2~1 2~10 Alta tasa de interes
y extranjero en prendas de vestir
Escasa utilizacion de metodos de Inestabilidad de la moneda
1~10 Capacidad exportadora 1~12 2~5 Crecimiento economico del pais 2~9
trabajo extranjera
Facilidad para acceder al Normas laborales cada vez mas
1~2 Certificacion WRAP 1~18 Falta de politicas internas 2~6 2~12
financiamiento rigurosas
Falta de un sistema efectivo de Nuevos canales de marketing de la
1~7 Estabilidad laboral 1~16 2~3 2~7 Variacion en el precio de la tela
control de la produccion compañía
Interes por ampliar el mercado Inadecuada estructura
1~8 1~14
objetivo organizacional
Productos a medida de los
1~4 1~13 Inadecuada gestion de personal
requerimientos de los clientes
Inadecuado sistema de
1~1 Productos con diseños propios 1~15
mantenimiento de las maquinas
1~5 Productos de buena calidad 1~17 Ineficiente control de la calidad
1~6 Tecnologia operativa 1~19 Ineficiente sistema de información

Fuente: La empresa

Objetivos estratégicos

Tabla 234. ADN´s Misión y Visión

ADN'S DE LA MISION (3) ADN'S DE LA VISION (3)

SER LA EMPRESA LIDER EN LA INDUSTRIA DE LA
CONFECCIONAR CON EFECIENCIA Y CALIDAD. M1 V1
CONFECCIÓN.
BUSCAR EN LAS PRENDAS LA COMODIDAD Y ELEGANCIA POSICIONAR NUESTRA MARCA CON PRODUCTOS DE
M2 V2
DE NUESTROS CLIENTES. CALIDAD.
GENERAR UN ALTO NIVEL DE SATISFACCIÓN QUE OBTENER MAYOR RENTABILIDAD Y MANTENER SIEMPRE
M3 V3
BENEFICIEN A LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD. UN COMPROMISO SOCIAL.

Fuente: La empresa

519
Tabla 235. Alineamiento de los objetivos estratégicos con ADN´S

ADN'S DE LA ADN'S DE LA
OBJETIVO ESTRATEGICO ¿ALINEADO?
MISION VISION
ALCANZAR LAS CONDICIONES
M1, M2 V1 SI
OPTIMAS DE TRABAJO
AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA
M3 V1, V3 SI
EMPRESA
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE RESPECTO A LA CALIDAD M1 V1, V2 SI
DEL PRODUCTO
CENTRAR LA ORGANIZACIÓN A LA
M1 V1, V2, V3 SI
ESTRATEGIA
CONTAR CON PERSONAL
ALTAMENTE CAPACITADO, M1 V1,V2 SI
EFICIENTE Y COMPROMETIDO
CUMPLIMIENTO DE LOS TIEMPOS DE
M1 V1,V3 SI
ENTREGA
DESARROLLAR UNA CULTURA DE
M1 V1, V2 SI
MANTENIMIENTO INTEGRAL
IMPLEMENTAR UN MODELO DE
M1, M2, M3 V2 SI
MEJORA CONTINUA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
M1 V2, V3 SI
DE LOS PROCESOS
INCREMENTAR LOS INGRESOS M1, M2 V1, V3 SI
MEJORAR EL CLIMA LABORAL Y
MOTIVACIÓN DE LOS M1, M3 V1 SI
COLABORADORES
MEJORAR EL SISTEMA DE CONTROL
M1, M2 V2 SI
DE CALIDAD
MEJORAR LA COMPETENCIA DE LOS
M1 V1, V2 SI
COLABORADORES
MEJORAR LOS SISTEMA DE
M1, M2 V1 SI
INFORMACIÓN EMPRESARIAL
REDUCIR LOS COSTOS
V1, V2, V3 SI
OPERATIVOS

Fuente: La empresa

El objetivo estratégico es considerado alineado si se encuentra

relacionado con un ADN´s de la Misión y Visión.

520
 Anexo 45
Balance Scorecard corporativo

Figura 298. Balanced Scorecard

Fuente: Software BSC – V&B Consultores

Tabla 236. BSC Perspectivas

Nº Descripción
1 FINANZAS
2 CLIENTES
3 PROCESOS INTERNOS
4 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fuente: La empresa

Tabla 237. Objetivos estratégicos input para el BSC

N° DESCRIPCIÓN
OE 1 Aumentar la rentabilidad de la empresa
OE 2 Incrementar los ingresos
OE 3 Reducir los costos operativos
OE 4 Aumentar la satisfacción del cliente respecto a la calidad del producto
OE 5 Cumplimiento de los tiempos de entrega
OE 6 Mejorar el desempeño de los procesos productivos
OE 7 Implementar un modelo de mejora continua
OE 8 Mejorar el sistema de control de calidad
OE 9 Alcanzar las condiciones optimas de trabajo
OE 10 Centrar la organización a la estrategia
OE 11 Mejorar la competencia de los colaboradores
OE 12 Contar con personal altamente capacitado, eficiente y comprometido
OE 13 Desarrollar una cultura de mantenimiento integral
OE 14 Mejorar el clima laboral y motivación de los colaboradores
OE 15 Mejorar los sistemas de información empresarial

Fuente: La empresa

521
 Tabla 238. Consolidado de fichas de objetivos estratégicos

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO CONCEPTUALIZA

OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO R LA MEDICIÓN RESPONSABLE (S) DEL
(ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) BUSCADO) ¿QUÉ QUIERO ¿QUÉ NECESITO OBJETIVO
REALMENTE COSEGUIR? ASEGURAR?
OE 1 AUMENTAR LA RENTABILIDAD Se busca incrementar la Asegurar el
DE LA EMPRESA utilidad de la empresa bienestar de la Jede administrativo
empresa
OE 2 INCREMENTAR LOS INGRESOS Se busca incrementar los Asegurar una Jefe comercial y Jefe
ingresos de la eficaz fuerza de producción
OE 3 REDUCIR LOS COSTOS Se busca disminuir los Asegurar la Jefe administrativo y
OPERATIVOS costos operativos de la utilización Jefe de producción
OE 4 AUMENTAR LA SATISFACCIÓN Conseguir la satisfacción Se busca la
DEL CLIENTE RESPECTO A LA de nuestros clientes utilización Jefe de comercio y
CALIDAD DEL PRODUCTO mediante productos de optima de los Jefe administrativo
calidad recursos
OE 5 CUMPLIMIENTO DE LOS Aumentar la confianza del Se busca el
Jefe de producción y
TIEMPOS DE ENTREGA cliente cumplimiento
Jefe comercial
de la demanda
OE 6 MEJORAR EL DESEMPEÑO DE Utilizar de forma optima El monitoreo
LOS PROCESOS PRODUCTIVOS los recursos y cumplimir constante de Jefe de producción
los objetivos propuesto los procesos
OE 7 IMPLEMENTAR UN MODELO Mejorar los procesos La integración Jefe de producción y
DE MEJORA CONTINUA internos de la empresa a de todos los jefe de
nivel operativo y indicadores administración
OE 8 MEJORAR EL SISTEMA DE Mantener los procesos en Se busca Jefa de calidad y
CONTROL DE CALIDAD un control estadístico asegurar La Desarrollo
OE 9 ALCANZAR LAS CONDICIONES Contar con ambientes de Controlar y
Gerente general , Jefe
OPTIMAS DE TRABAJO trabajo seguros y monitorear los
administrativo y Jefe
adecuados para el buen equipos de
de producción
desempeño de los seguridad en
OE 10 CENTRAR LA ORGANIZACIÓN Conseguir la estrategia Asegurar el
A LA ESTRATEGIA adecuada para enfrentar a alineamiento y
Jefe administrativo y
la competencia y al esfuerzo de
Gerente General
entorno cambiante los
colaboradores
OE 11 MEJORAR LA COMPETENCIA Conseguir el La capacitación
DE LOS COLABORADORES conocimiento necesario adecuada de
Jefe administrativo
en los trabajadores para los
cumplir las competencias colaboradores
OE 12 CONTAR CON PERSONAL Personal calificado para el Desarrollar un
ALTAMENTE CAPACITADO, buen desempeño de sus programa de
Jefe administrativo
EFICIENTE Y COMPROMETIDO funciones capacitaciones
y de
OE 13 DESARROLLAR UNA CULTURA Concientizar y promover La capacitación
DE MANTENIMIENTO el mantenimiento de los Jefe de producción y
INTEGRAL constante y periódico de colaboradores Supervisor de
las maquinas en temas de Mantenimiento
mantenimient
OE 14 MEJORAR EL CLIMA LABORAL Y Mantener el ambiente Asegurar una
MOTIVACIÓN DE LOS agradable y motivado , adecuada
Jefe administrativo
COLABORADORES fomentando la confianza y gestión del
compromiso entre los capital
OE 15 MEJORAR LOS SISTEMAS DE Conseguir una correcta La
INFORMACIÓN EMPRESARIAL integración de las áreas a estandarizació Gerente general y
través de un eficiente n de los Jefe administrativos
sistema de información procesos para

Fuente: La empresa

522
 Tabla 239. Consolidado de fichas de indicadores de fines

FRECUENCIA
OBJETIVO DEL DEFINICIÓN DEL FORMULA DE FUENTE DE UNIDAD DE FECHA LINEA
INDICADOR TIPO RESPONSABLE DE LINEA BASE
PROYECTO INDICADOR CALCULO VERIFICACIÓN MEDICIÓN BASE
MEDICIÓN
(FIN Compara el beneficio Jefe Reporte de
OP 1 Índice EVA Creciente Software EVA Semestral soles 114,909 ene-17
SUPERIOR) obtenido en relación a administrativo Finanzas
Índice de Jefe comercial y (Venta mes
Mide el incremento Reporte de
OP 2 (FIN) incremento de Creciente Jefe de actual - Venta Semestral Porcentual 2 ene-17
porcentual ingresos
ventas producción mes anterior) /
Indicador costo de Mide el nivel del costo Jefe Software costo Reporte de
OP 3.1 (FIN) Decreciente Semestral Porcentual 10 ene-17
la calidad de calidad administrativo y de la calidad costos
Costo unitario de Mide el costo para Jefe Costo de Reporte de
OP 3.2 (FIN) Decreciente Mensual US$/un 9 ene-17
producción producir una unidad administrativo y producción/Prod costos
Índice de Mide la satisfacción del Jefe de Test de Reporte de
OP 4.1 (FIN) satisfacción del cliente en relación al Creciente comercio y Jefe Satisfacción del seguimiento al Trimestral Porcentual 69 ene-17
cliente producto y/o servicio administrativo cliente cliente
Mide la percepción del Jefe de Test de Reporte de
Percepción del
OP 4.2 (FIN) cliente en relación al Creciente comercio y Jefe Percepción del seguimiento al Trimestral Porcentual 56 ene-17
cliente
producto administrativo cliente cliente
(Valor o
Índice de Jefe de
Mide la eficacia de la unidades Reporte de
OP 5.1 (FIN) cumplimiento de Creciente producción y Mensual Porcentual 95 ene-17
entrega al cliente pedidos/valor o Ventas
entrega Jefe comercial
unidades vtas.
Indicador de Mide los días de Jefe de (Inventario Final
Reporte de
OP 5.2 (FIN) duración de inventario disponible Decreciente producción y / Ventas Semestral días 7 ene-17
Ventas
inventario de la mercancía Jefe comercial promedio ) * 30

Fuente: La empresa

523
 Tabla 240. Consolidado de fichas de indicadores de propósito y medios

FRECUENCIA
OBJETIVO DEL DEFINICIÓN DEL FORMULA DE FUENTE DE UNIDAD DE LINEA FECHA
INDICADOR TIPO RESPONSABLE DE
PROYECTO INDICADOR CALCULO VERIFICACIÓN MEDICIÓN BASE LINEA BASE
MEDICIÓN
(Resultado
Mide el grado de
índice de Eficacia Jefe de alcanzado/Resul Reporte de
OP 6.1 cumplimiento de los Creciente Mensual Porcentual 73 ene-17
Total producción tado producción
objetivos fijados.
previsto)*100
índice de EficienciaMide el nivel de Jefe de (Producción Real Reporte de
OP 6.2 Creciente Mensual Porcentual 83 ene-17
Total ejecución del proceso. producción / Producción producción
(PROPOSITO)
índice de Mide el impacto en el Jefe de Resultado del Reporte de
OP 6.3 Creciente Mensual Porcentual 60 ene-17
Efectividad Total logro de los resultados. producción producto de la producción
Mide la relación entre
Producción /
índice de los productos Jefe de Reporte de
OP 6.4 Creciente Recursos Mensual unidad/US$ 0.11 ene-17
Productividad Total obtenidos y los producción producción
empleados
recursos utilizados en
Indicador de Diagnosticar la Check list de
Jefe de Reporte de
OP 6.5 (MEDIO) distribución de necesidad de mejorar Decreciente síntomas y Semestral Porcentual 64 ene-17
producción producción
planta la distribución de la necesidades de
Índice de Nivel de confiabilidad Jefe de Software cadena Reporte
OP 7 (MEDIO) Creciente Semestral Porcentual 71 ene-17
confiablidad de la de los indicadores de la producción y de valor administrativo
Conocer el porcentaje
Indicador de
de cumplimiento de la Diagnostico
cumplimiento de la Jefa de calidad Reporte
OP 8.1 (MEDIO) empresa ante los Creciente Norma ISO Trimestral Porcentual 37 ene-17
Norma ISO y Desarrollo administrativo
requisitos de la Norma 9001:2015
9001:2015
Internacional ISO 9001:
Indicador de Contabilizar la prendas Jefa de calidad Prendas Reporte de
OP 8.2 (MEDIO) Decreciente Mensual Porcentual 5 ene-17
producto defectuosas y Desarrollo defectuosas / calidad
Contabilizar las mermas (kilos de tela en
Indicador de Jefa de calidad Reporte de
OP 8.3 (MEDIO) de la materia prima en Decreciente proceso - Kilos Mensual Porcentual 7 ene-17
Mermas y Desarrollo calidad
proceso tela proceda)
Jefe Check list de
Indicador de Determinar el índice
administrativo factores de Reporte
OP 9.1 (MEDIO) cumplimiento del del cumplimiento de Creciente Trimestral Porcentual 37 ene-17
y Jefe de Seguridad y administrativo
SGSST SST en la empresa
producción Salud
Definir el diagnóstico Jefe
Check list de las Reporte
OP 9.2 (MEDIO) Índice de 5´S en materia de Creciente administrativo Trimestral Porcentual 32 ene-17
5´S administrativo
selección, orden, y Jefe de
Eficiencia de la Nivel en que la Jefe Software de Reporte
OP 10.1 (MEDIO) Creciente Semestral Porcentual 37 ene-17
posición estratégica organización esta administrativo Radar administrativo
Determinar el factor
Jefe
que impulsa más a Software de
Diagnóstico administrativo Reporte Puntos
OP 10.2 (MEDIO) tener posibles Creciente Diagnostico 0 3 ene-17
situacional y Gerente administrativo promedio
problemas en el situacional
General
diseño, alineamiento e
ROI de la Retorno de la inversión Jefe Software ROI Reporte
OP 11.1 (MEDIO) Creciente Trimestral Porcentual 101 ene-17
capacitación en la capacitación administrativo capacitación administrativo
Permite evaluar las
Jefe Reporte
OP 11.2 (MEDIO) Indicador GTH competencias clave Creciente Software GTH Trimestral Porcentual 46 ene-17
administrativo administrativo
que requieren los
Índice de Mide la efectividad de Personal
Jefe Reporte
OP 12 (MEDIO) evaluación de la las capacitaciones en Creciente capacitado / Trimestral Porcentual 55 ene-17
administrativo administrativo
excelencia en la nuestros colaboradores Total de
El MTBF es el tiempo Jefe de (Tiempo total de
medio entre cada producción y funcionamiento) Reporte de
OP 13.1 (MEDIO) Indicador MTBF Creciente Mensual hr/parada 13 ene-17
ocurrencia de una Supervisor de / (número de mantenimiento
parada específica por Mantenimiento fallas)
Tiempo medio hasta Jefe de (Tiempo total de
Reporte de
OP 13.2 (MEDIO) Indicador MTTR haber reparado la Decreciente producción y inactividad) / Mensual min/paradas 3 ene-17
mantenimiento
avería Supervisor de (número de
Grado de eficiencia de Jefe de Capacidad * Tasa Reporte de
OP 13.3 (MEDIO) Indicador OEE Creciente Mensual Porcentual 77 ene-17
los equipos producción y de calidad * mantenimiento
Índice único de Grado de satisfacción Jefe Software del Reporte de
OP 14.1 (MEDIO) Creciente Trimestral Porcentual 31 ene-17
clima de la organización administrativo clima RRHH
Nivel de estand ración
Estándar de la Gerente
de los procesos en Reporte
OP 15.1 (MEDIO) gestión por Creciente general y Jefe Encuesta Semestral Puntos 28 ene-17
relación a la gestión por administrativo
procesos administrativos
procesos
Gerente
Integración de los Nivel de integración de Reporte
OP 15.2 (MEDIO) Creciente general y Jefe Encuesta Semestral Puntos 20 ene-17
procesos los procesos internos administrativo
administrativos

Fuente: La empresa

524
 Tabla 241. Asignación de objetivos del proyecto a los objetivos estratégicos

OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVA ESTRATEGICA

PERSPECTIVA OBJETIVOS DEL PROYECTO PLANES DEL PROYECTO
(ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A ¿QUÉ SE VA HACER ?
AUMENTAR LA RENTABILIDAD OP 1 (FIN AUMENTO DE LA RENTABILIDAD DE LA PROGRAMA PARA DETERMINAR EL
FINANZAS OE 1
DE LA EMPRESA SUPERIOR) EMPRESA ROI
PLAN DE CAPACITACIONES
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE
FINANZAS OE 2 INCREMENTAR LOS INGRESOS OP 2 (FIN) INCREMENTO DE INGRESOS
LA FUERZA DE VENTAS
DISMINUIR EL COSTO OPERATIVO DE PLAN DE MEJORA DE LA
OP 3.1 (FIN)
REDUCIR LOS COSTOS MALA CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS
FINANZAS OE 3
OPERATIVOS DISMINUIR EL COSTO UNITARIO DE PLAN DE MEJORA DE LA OPERATIVOS
OP 3.2 (FIN)
PRODUCCIÓN GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN OP 4.1 (FIN) TENER CLIENTES SATISFECHOS
PLAN DE MEJORA DE LA PLAN DE MEJORA DE LA
CLIENTES OE 4 DEL CLIENTE RESPECTO A LA AUMENTAR EL VALOR PERCIBIDO POR EL
OP 4.2 (FIN) GESTIÓN DE CALIDAD SATISFACCIÓN DE CLIENTES
CALIDAD DEL PRODUCTO CLIENTE
MEJORAR LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PLAN DE MEJORA PARA LA EFICACIA
CLIENTES OP 5.1 (FIN) DE LA PRODUCCIÓN Y PRONÓSTICO DE
CUMPLIMIENTO DE LOS PLAN DE MEJORA DE LA DEL CUMPLIMIENTO
OE 5 VENTAS
TIEMPOS DE ENTREGA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
PROGRAMA PARA CONTROLAR LA
CLIENTES OP 5.2 (FIN) MEJORAR LA ROTACIÓN DE INVENTARIO
ROTACIÓN DE INVENTARIO
PLAN PARA LA MEJORA DE LA
OP 6.1 (MEDIO) MEJORAR LA EFICACIA DE LOS PROCESOS
EFICACIA
MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PLAN PARA LA MEJORA DE LA
OP 6.2 (MEDIO)
PROCESOS EFICIENCIA
PROCESOS MEJORAR EL DESEMPEÑO DE MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS PLAN DE MEJORA DE LA PLAN PARA LA MEJORA DE LA
OE 6 OP 6.3 (MEDIO)
INTERNOS LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PROCESOS GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EFECTIVIDAD
OP 6.4 ALTA PRODUCTIVIDAD EN LA PLAN PARA LA MEJORA DE LA
(PROPOSITO) CONFECCIÓN DE PRENDAS DE VESTIR PRODUCTIVIDAD
LOGRAR UNA ADECUADA DISPOSICIÓN DE
OP 6.5 (MEDIO) PLAN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
PLANTA
PROCESOS IMPLEMENTAR UN MODELO DE OBTENER UNA ADECUDA GESTIÓN DE LA PLAN DE GESTIÓN POR PLAN DE MEJORA DE LA CADENA DE
OE 7 OP 7 (MEDIO)
INTERNOS MEJORA CONTINUA CADENA DE VALOR PROCESOS VALOR
TENER UNA ADECUADA GESTIÓN DE LA PLAN DE MEJORA DEL
OP 8.1 (MEDIO)
CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
PROCESOS MEJORAR EL SISTEMA DE TENER UN ADECUADO CONTROL DE PLAN DE MEJORA DE LA PLAN DE MEJORA DEL CONTROL DE
OE 8 OP 8.2 (MEDIO)
INTERNOS CONTROL DE CALIDAD PRODUCTOS DEFECTUOSOS GESTIÓN DE CALIDAD PRODUCTOS DEFECTUOSOS
TENER UN ADECUADO CONTROL DE PLAN DE MEJORA DEL CONTROL DE
OP 8.3 (MEDIO)
MERMAS MERMAS
TENER ADECUADAS CONDICIONES DE
PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD
OP 9.1 (MEDIO) SEGURIDAD EN LAS AREAS DE
PROCESOS ALCANZAR LAS CONDICIONES PLAN DE MEJORA DEL OCUPACIONAL
OE 9 CONFECCIÓN
INTERNOS OPTIMAS DE TRABAJO DESPEMPEÑO LABORAL
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS
OP 9.2 (MEDIO) IMPLEMENTAR ESTANDARES DE 5S
5S
PLAN DE MEJORA DEL
PROCESOS CENTRAR LA ORGANIZACIÓN A MEJORAR LA EFICIENCIA EN LA GESTIÓN PLAN DE MEJORA DEL
OE 10 OP 10.1 (MEDIO) SISTEMA DE GESTIÓN
INTERNOS LA ESTRATEGIA ESTRATÉGICA DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LAS
OP 11.1 (MEDIO)
CAPACITACIONES
PROCESOS MEJORAR LA COMPETENCIA DE PROGRAMA DE CAPACITACION AL
OE 11 MEJORAR LA COMPETENCIAS DEL PLAN DE CAPACITACIONES
INTERNOS LOS COLABORADORES PERSONAL
OP 11.2 (MEDIO) PERSONAL MEDIANTE LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO - GTH
CONTAR CON PERSONAL
APRENDIZAJE Y OBTENER PERSONAL ALTAMENTE PLAN DE MEJORA DEL PROGRAMA DE CAPACITACION AL
OE 12 ALTAMENTE CAPACITADO, OP 12 (MEDIO)
CRECIMIENTO CAPACITADO DESPEMPEÑO LABORAL PERSONAL
EFICIENTE Y COMPROMETIDO
TENER DISPONIBILIDAD DE MÁQUINAS DE
PLAN DE MANTENIMIENTO
OP 13.1 (MEDIO) COSER EN BUEN ESTADO, FACTOR
PREVENTIVO
MÁQUINA
APRENDIZAJE Y DESARROLLAR UNA CULTURA DE TENER DISPONIBILIDAD DE MÁQUINAS DE PLAN DE MEJORA DE LA
OE 13 PLAN DE MANTENIMIENTO
CRECIMIENTO MANTENIMIENTO INTEGRAL OP 13.2 (MEDIO) COSER EN BUEN ESTADO, FACTOR GESTIÓN DE CALIDAD
AUTÓNOMO
OPERARIO
OBTENER UNA ADECUADA EFICIENCIA PROGRAMA PARA DETERMINAR EL
OP 13.3 (MEDIO)
GENERAL DE LOS QUIPOS OEE
MEJORAR EL CLIMA LABORAL Y PLAN DE MEJORA DEL CLIMA
APRENDIZAJE Y PLAN DE MEJORA DEL
OE 14 MOTIVACIÓN DE LOS OP 14.1 (MEDIO) TENER UN ADECUADO CLIMA LABORAL LABORAL
CRECIMIENTO DESPEMPEÑO LABORAL
COLABORADORES
ESTANDARIZAR LOS PROCESOS DE LA
APRENDIZAJE Y MEJORAR LOS SISTEMAS DE OP 15.1 (MEDIO) PLAN DE GESTIÓN POR PLAN PARA IMPLEMENTAR UNA
OE 15 ORGANIZACIÓN
CRECIMIENTO INFORMACIÓN EMPRESARIAL PROCESOS ADECUADA GESTIÓN POR PROCESOS
OP 15.2 (MEDIO) INTEGRAR LOS PROCESOS INTERNOS

Fuente: La empresa

525
 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24
1

ADECUADA GESTIÓN POR PROCESOS

PLAN DE MEJORA PARA LA EFICACIA

PLAN DE MEJORA DE LA CADENA DE

PROGRAMA PARA DETERMINAR EL

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS

PLAN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

PLAN DE MEJORA DEL CONTROL DE

PLAN DE MEJORA DEL CONTROL DE

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICA

PROGRAMA PARA DETERMINAR EL

PROGRAMA DE CAPACITACION AL
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE

PROGRAMA PARA CONTROLAR LA

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS

PLAN PARA IMPLEMENTAR UNA

INICIATIVAS

PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD

PLAN PARA LA MEJORA DE LA

PLAN PARA LA MEJORA DE LA

PLAN PARA LA MEJORA DE LA

PLAN PARA LA MEJORA DE LA

PLAN DE MEJORA DEL CLIMA

PRODUCTOS DEFECTUOSOS
SATISFACCIÓN DE CLIENTES

ROTACIÓN DE INVENTARIO

PLAN DE MANTENIMIENTO

PLAN DE MANTENIMIENTO
IMPORTANCIA DE OBJETIVO

PLAN DE MEJORA DE LA
LA FUERZA DE VENTAS

PLAN DE MEJORA DEL

PLAN DE MEJORA DEL

DEL CUMPLIMIENTO

PRODUCTIVIDAD

OCUPACIONAL
EFECTIVIDAD

PREVENTIVO

AUTÓNOMO
OPERATIVOS
% OBJETIVOS
OBJETIVOS

EFICIENCIA

PERSONAL
MERMAS

LABORAL
EFICACIA

VALOR

OEE
ROI

5S
1 Aumentar la rentabilidad de la empresa 5.00 8.20% 5 5 5 5 9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 5 5 5

2 Incrementar los ingresos 4.00 6.56% 5 9 5 9 9 5 5 5 5 5 5 5 9 9 9 5 5 9 3 5 5 5 3 5

3 Reducir los costos operativos 4.00 6.56% 5 5 3 5 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 5 5 9 5 9 9 9 3 9

Aumentar la satisfacción del cliente respecto

4 4.00 6.56% 5 5 5 9 5 5 5 5 5 5 5 9 9 9 9 3 5 5 3 9 9 9 3 9
a la calidad del producto

5 Cumplimiento de los tiempos de entrega 4.00 6.56% 3 3 5 5 9 9 9 9 9 9 3 9 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 9

Mejorar el desempeño de los procesos

6 5.00 8.20% 3 3 9 5 5 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 5 5 9 5 9 9 9 5 9
productivos

7 Implementar un modelo de mejora continua 4.00 6.56% 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 9 9 5 5 5 3 9 5 9 9 9 3 9

8 Mejorar el sistema de control de calidad 5.00 8.20% 3 3 9 9 5 3 5 5 5 5 3 9 9 9 9 5 3 9 3 9 9 9 3 9

9 Alcanzar las condiciones optimas de trabajo 3.00 4.92% 3 3 5 5 5 3 5 5 5 5 9 3 3 3 3 9 9 5 3 5 5 3 9 3

10 Centrar la organización a la estrategia 5.00 8.20% 3 3 3 3 5 3 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 9 3 3 3 3 3 3

11 Mejorar la competencia de los colaboradores 3.00 4.92% 5 5 5 9 3 3 5 3 5 5 9 9 5 5 5 3 5 9 9 3 3 3 5 9

Contar con personal altamente capacitado,

12 4.00 6.56% 9 9 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 5 5 9 3 3 3 5 9
eficiente y comprometido
Desarrollar una cultura de mantenimiento
13 4.00 6.56% 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 9 9 9 5 3 5 5 9 9 9 3 9
integral
Mejorar el clima laboral y motivación de los
14 3.00 4.92% 3 3 3 3 3 5 3 3 5 3 3 5 5 5 5 5 9 9 3 3 3 3 9 5
colaboradores
Mejorar los sistemas de información
15 4.00 6.56% 5 5 5 5 5 5 3 5 3 3 3 9 5 5 5 3 3 9 3 5 5 5 3 9
empresarial
61.00 63 67 75 85 81 75 83 83 83 83 81 101 99 95 95 69 73 115 67 91 91 89 67 111
1 Importancia de la iniciativas por objetivo 4.20 4.47 5.00 5.67 5.40 5.00 5.53 5.53 5.53 5.53 5.40 6.73 6.60 6.33 6.33 4.60 4.87 7.67 4.47 6.07 6.07 5.93 4.47 7.40
2 Relación de Importancia de las iniciativas por objetivo 3.12% 3.31% 3.71% 4.20% 4.01% 3.71% 4.10% 4.10% 4.10% 4.10% 4.01% 5.00% 4.90% 4.70% 4.70% 3.41% 3.61% 5.69% 3.31% 4.50% 4.50% 4.40% 3.31% 5.49%
3 Valor Max Asignado 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

Figura 299. Matriz de Priorización

Fuente: Software BSC – V&B Consultores

520
Tabla 242. Matriz Tablero de Control

Fuente: La empresa

521
 Anexo 46
Evaluación de matrices

Matriz PEYEA
Se va a identificar y seleccionar las variables que son más trascendentes
de la Fuerza financiera, Ventaja Competitiva, Estabilidad del ambiente y
fuerza de la industria, esto nos ayudara a ubicar la posición en uno de los
cuatro cuadrantes de la matriz PEYEA con lo que se podrá definir las
estrategias más apropiadas para la empresa, las cuales pueden ser de tipo
competitivas, defensivas, conservativas o agresivas:

POSICION ESTRATEGICA INTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) 29 VENTAJA COMPETITIVA (VC) -75
7 18
Disminución del rendimieto sobre los activos totales (ROA) 3 Lealtad de los clientes -3
Facilidad de salida al mercado 5 Tecnologia operativa -3
Endeudamiento 3 Participación en el mercado -3
Incremento en el indicador de liquidez 5 tecnica de trabajo -5
Incremento de la utilidad neta en 10% respecto al año anterior 5 Sistema de información eficiente -5
Riego involucrado en el negocio 3 Diverisifiación en los servicios -4
Se incremento las ventas en 7% respecto al año anterior 5 Cursos de capacitación al colaborador -4
Personal con nivel de estudio competitivo -4
Adecuada canalización de la inversión -4
contro e incentivo -6
Certificación ISO -5
Clara coherencia en la dirección -5
Cultura de planificación y gestión -5
Estabilidad laboral -4
Adecuado procedimiento de selección del personal -3
Manuales y reglamentos internos -5
Motivación de los empleados -4
Cobertura Nacional -3

Figura 300. Posición estratégica interna

Fuente: La empresa

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -16 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 22
6 6
Elasticidad de precios de la demanda -3 Estabilidad finanaciera 4
Presión de la competitividad -3 Potencial de crecimiento 4
Tasa de interés -2 Portencial de utilidades 3
Variación de la demanada -3 Productividad, utilización de la capacidad 3
Barrera de entrada al mercado -2 Intensidad de capital 4
Cambios tecnologicos -3 Estabilidad Economica 4

Figura 301. Posición estratégica externa

Fuente: La empresa

La selección de los factores de posición estratégica interna y externa se

califican de la siguiente manera, asignar un valor numérico entre +1 (el peor)
y +6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden la fuerza
financiera y fuerzas de la industria. Finalmente se califica con un valor
numérico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de las variables que
comprenden la ventaja competitiva y la estabilidad del ambiente.

522
Matriz Boston Consulting Group (BCG)

El desarrollo de la matriz BCG se concentra en el flujo de efectivo, las

características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de
la organización. Existen otras variables, aparte de la posición relativa del
mercado y la tasa de crecimiento de las ventas en las industrias, que son
importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.

Figura 302. Evaluación de la Matriz BCG

Fuente: La empresa

523
 Anexo 47
Evaluación del mapa de procesos

Figura 303. Capacitación de la Gestión por Procesos.

Fuente: La empresa

524
 MAPEO DE PROCESOS

Tabla 243. Evaluación de Valor de los Procesos

SUB ¿SE REALIZARA EN EVALUACION DE
NOMBRE DEL ¿SE REALIZARA EN EL ¿SE REALIZARA DE LA
PROCESOS DESRCIPCION ¿SE REQUIERE HACER? ESTA ETAPA DEL LA RUTA DE
PROCESO LUGAR ACTUAL? MISMA MANERA?
(24) PROCESO? VALOR

control de la materia prima y

CUMPLE CON LOS
Producción Textil control de ella (según los Si Si Si Si
REQUISITOS
requerimiento del cliente)

Corte de los rollos de tela en

paños y supervision de alguna
porosidad en la tela y corte de SIMPLIFICAR Y/O
Producción Corte
los paños de tela según los
Si Si
CONTROLAR
moldes que especifica la orden
de Producción

costura de los moldes cortados

SIMPLIFICAR Y/O
Producción Costura según el modelo especificado Si Si
CONTROLAR
en la orden de Producción.

Empaquetado, embolsado y
CUMPLE CON LOS
Producción Acabado dando forma a la presentacion Si Si Si Si
REQUISITOS
del producto al cliente.

mantenimiento de las maquinas SIMPLIFICAR Y/O

Producción mantenimiento
según programa establecido
Si Si
CONTROLAR

Verificacion del acabado de la

Control de Control de costura esta de acuerdo a las CUMPLE CON LOS
Si Si Si Si
calidad calidad costura especificaciones estipuladas en REQUISITOS
la ficha tecnica

Control de medicion en el corte y el

Control de CUMPLE CON LOS
calidad en acabado del mismo, de acuerdo Si Si Si Si
calidad REQUISITOS
corte a las especificaciones

Control de
Control de verificacion y control de cajas y
calidad en Si ELIMINAR O MOVER
Calidad acabdo final de las prendas
acabado

Captación de nuevo personal y

Recursos Selección del
determinacion de la eleccion de Si ELIMINAR O MOVER
Humanos personal
personal adecuado

Realización del deposito

Recursos Pago de
interbancario de los sueldos y Si ELIMINAR O MOVER
Humanos nomina
salarios del personal

Capacitación del personal y

Recursos Formacion y SIMPLIFICAR Y/O
alineamiento al comportamiento Si
Humanos Capacitación CONTROLAR
organizacional

Gestion del Gestion del clima laboral,

Recursos SIMPLIFICAR Y/O
Talento satisfacion y retencion del Si
Humanos CONTROLAR
Humano personal a base de incentivos

Contabilidad y Emision de las facturas a los MODIFICAR Y/O

Facturacion Si
Finanzas clientes COMBINAR
Contabilidad y Realización de la cobranzas a CUMPLE CON LOS
Conbranzas Si
Finanzas los clientes REQUISITOS
Pago a los Proveedores y de los
Contabilidad y Control de servicios, ademas de las SIMPLIFICAR Y/O
Si
Finanzas costos correctas salidas de dinero de CONTROLAR
la organización.
Emision de los resutados de los
Contabilidad y Reporte SIMPLIFICAR Y/O
movimientos finacieros de la Si
Finanzas Financiero CONTROLAR
organización
Envios de los pedidos a los
Logistica y Entrega de SIMPLIFICAR Y/O
clientes de forma adecuada y Si Si Si Si
distribuccion Pedido CONTROLAR
correcta
costeo de la materia prima
Logistica y Reposicion de MODIFICAR Y/O
utilizada y los proveedores Si Si Si Si
distribuccion material COMBINAR
utilizados
Seguimiento mensual de las
Control y MODIFICAR Y/O
Ventas ventas
ventas y movimiento Si
COMBINAR
comerciales
Informar acerca del movimiento
Reporte de MODIFICAR Y/O
Ventas Ventas
comercial, logros fortalezas y Si
COMBINAR
oportunidades comerciales.
Elaboracion de las cantidades
Orden de CUMPLE CON LOS
Ventas Pedido
que el cliente a ordenado para Si
REQUISITOS
su elaboracion.
Diseño y Elaboracion de los requerimiento
Diseño de MODIFICAR Y/O
desarrollo de Productos
del cliente en base a la orden de Si Si Si No
COMBINAR
Productos comercio
Diseño y medidas especificada de cada
Ficha Tecnica MODIFICAR Y/O
desarrollo de de Producto
prenda acorde a la orde de Si Si Si No
COMBINAR
Productos compra de comercio
Diseño y
Orden de especificacion de las medidas, MODIFICAR Y/O
desarrollo de Producción diseño y cantidades a producir
Si Si Si No
COMBINAR
Productos

Fuente: La empresa
Se procedió a evaluar el valor de los procesos con la finalidad de
determinar si cumple con la ruta del valor, es decir, para saber si el sub
proceso es de mayor importancia o se puede agrupar con otro subproceso.

525
Luego de la evaluación del valor de cada subproceso se obtienen los
subprocesos primordiales los cuales se presentan a continuación.

ANTES # DESPUES
NOMBRE DEL PROCESO SUB PROCESO # NOMBRE DEL PROCESO SUB PROCESO
Producción Textil Producción Textil
Producción Corte Producción Corte
Producción Costura Producción Costura
Producción Acabado Producción Acabado
Producción mantenimiento Producción mantenimiento
Control de calidad Control de calidad costura Control de calidad Control de calidad costura
Control de calidad Control de calidad en corte Control de calidad Control de calidad en corte
Control de Calidad Control de calidad en acabado Control de calidad Control de calidad en acabado
Recursos Humanos Selección del personal Logistica y distribuccion Entrega de Pedido
Recursos Humanos Pago de nomina Logistica y distribuccion Reposicion de material
Recursos Humanos Formacion y Capacitación Diseño y desarrollo de Productos Diseño de Productos
Recursos Humanos Gestion del Talento Humano Diseño y desarrollo de Productos Ficha Tecnica de Producto
Contabilidad y Finanzas Facturacion Diseño y desarrollo de Productos Orden de Producción
Contabilidad y Finanzas Conbranzas
Contabilidad y Finanzas Control de costos
Contabilidad y Finanzas Reporte Financiero
Logistica y distribuccion Entrega de Pedido
Logistica y distribuccion Reposicion de material
Ventas Control y ventas
Ventas Reporte de Ventas
Ventas Orden de Pedido
Diseño y desarrollo de Productos Diseño de Productos
Diseño y desarrollo de Productos Ficha Tecnica de Producto
Diseño y desarrollo de Productos Orden de Producción

Figura 304. Resultado de la evaluación de Valor

Fuente: La empresa

Luego de la evaluación del valor, se evalúa cada sub proceso dándole un

punto de control, el cual ayudara a poder medir el progreso, es decir medir
con un indicador correspondiente, en el siguiente cuadro se muestra, todos
los subprocesos con la variable a medir y su indicador respectivo.

526
 EN QUE PUNTOS PUEDO
REQUERIMIENTOS REALIZAR EL CONTROL
PROCESO SUB PROCESO VARIABLES A MEDIR
CRITICOS DE LAS VARIABLES DE
ENTRADA
al terminar el muestreo de
Producción Textil fallas en la calidad de tela defectos en la tela
las telas
numero de defectuosos en el proceso de corte de
Producción Corte fallas en el corte de la tela
en corte los moldes
fallas de Prendas numero de defectuosos en el proceso de costura
Producción Costura
confeccionadas en costura de los moldes
fallas de Prendas numero de defectuosos en el empaque de las
Producción Acabado
empacadas en acabado prendas terminadas
confiabilidad de las en las horas que la
Producción mantenimiento paradas de maquinas
maquinas maquina este inoperativa
Control de costuras fueras de prendas fuera de
Control de calidad terminado la costura
calidad costura especificaciones especificaciones
fallas de moldes de
Control de cantidad de merma
Control de calidad acuerdo a terminado los cortes
calidad en corte generada
especificaciones
Control de prendas termindas fuera
producto termiando
Control de calidad calidad en de especificaciones o terminado del acabado
defectuoso
Acabado empaquetado inadecuado
Logistica y Entrega de pedidos retrasado al durante el envio de las
conformidad del cliente
distribuccion Pedido cliente prendas terminadas
Logistica y Reposicion de falta de materia prima en paros de produccion por
al inicio de la produccion
distribuccion material produccion falta de material
Diseño y desarrollo de Diseño de retrasos en el diseño de paros de planta por falta en la entrega de los
Productos Productos producto del diseño del producto requerimientos del cliente

fallas en las productos defectuosos

Diseño y desarrollo de Ficha Tecnica de en la entrega de los
especificaciones de la por falla en las
Productos Producto requerimientos del cliente
prenda especificaciones
aumento de las horas
Diseño y desarrollo de Orden de datos no claro en la orden en la entrega de los
extras por completar el
Productos Producción del pedido requerimientos del cliente
pedido

Figura 305. Variable y puntos de control

Fuente: La empresa

Como se puede observar los subprocesos que han sido seleccionados

mediante la evaluación de valor, se le ha dado un punto de evaluación y
posteriormente un indicador para evaluar su progreso.

527
 Anexo 48
Cadena de valor

Para desarrollar la evaluación de la cadena de valor, primero se debe

alinear los indicadores establecidos en el BSC con las actividades primarias
y de apoyo, permitiendo establecer un adecuado análisis del índice de
confiablidad de la cadena de valor:

Tabla 85. Alineamiento de los indicadores de la cadena de valor

Tipo Actividades Indicadores del BSC

ROI de Capacitación
GTH
Recursos humanos
Indice de clima Organizacional
indice de evaluacion de la excelencia en la formacion y capacitación
% de Productos Defectuosos
Control de calidad % de merma
Índice de cumplimiento de la ISO 9001:2015
Eficiencia General de los Equipos (OEE)
Mantenimiento MTTR
Apoyo MTTBF
Costo de no Calidad
Contabilidad y finanzas
Indice EVA
Radar estrategico
Indicador de distribucción de planta
Indice de 5s
Infraestructura
Indice de Confiabilidad de la Cadena de Valor
Estandar de la gestion por procesos
Integración de los procesos
Seguridad Indicador de cumplimiento de SST
Logistica interna Indicador de duraccion de inventario
Productividad Global
Operaciones
Costo unitario de producción
Primaria Logistica externa Indice de cumplimiento de entrega
Comercializacion indice de incremento de ventas
Indice de Percepcion de Clientes
Servicios
Indice de Satisfaccion del Cliente

Fuente: La empresa

El desarrollo de la evaluación de cada actividad de apoyo y primaria se

presenta a continuación:

528
Figura 306. Actividades de Apoyo y Primarias
Fuente: La empresa

Tabla 244. Evaluación de Valor de los Procesos – Actividades de Apoyo

529
Fuente: La empresa

530
Tabla 245. Evaluación de Valor de los Procesos – Actividades Primarias
LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

COMERCIALIZACIÓN

SERVICIO

Fuente: La empresa

Como se puede observar el índice de confiabilidad de las actividades

primarias y de apoyo aun necesitan de mayor control y seguimiento, esto
significa que la empresa está comenzando a usar estos indicadores y
necesita mejorar en cuanto a ellos.

531
 Anexo 49
Estandarización del proceso de confección

Procedimientos

PROCEDIMIENTO DE CORTE
VIGENTE A PARTIR DE:
CODIGO: GPPR - 001 VERSION: 01

OBJETIVO  El objetivo es el corte correcto de cuerpos, mangas, cuellos y otros accesorios de la prenda

El siguiente procedimiento es responsabilidad del área de producción y el alcance de este

ALCANCE documento va desde que ingresa la materia prima hasta que el corte de piezas de la prenda es
enviado al proceso de costura.

Para del Control del proceso de corte se consideran necesarios los siguientes datos:
 Fecha de emisión del corte.
 Referencia del producto a fabricar.
 Descripción detallada del producto.
 Total de prendas por talla, color, cliente y número de pedido.
El proceso de corte se realizará siguiendo las secuencias:
 Cargar rollo
 Tender y cortar extremo
 Empalmar

DESCRIPCIÓN  Corte
 El proceso de Corte consiste en el tendido de la tela, el corte en sí, la inspección y finalmente en
habilitar a las líneas de costura con las partes que conforman la prenda de vestir. Para obtener el
corte de la tela, previamente se diseñan modelos de la prenda a confeccionar con sus
particularidades según la talla, el modelo, si es para hombre o mujer, y el país al cual va dirigido
(las tallas no están estandarizadas y varían de acuerdo a las características antropomórficas de
la población de cada país).
 Los modelos se obtienen por lo general con la ayuda de un software de computadora que
permite aprovechar la mayor cantidad de tela cuando se procede al corte. Como resultados de
este proceso se obtienen modelos de papel que van ser tendidos junto con los bloques de tela.
Esto va a permitir a la persona que realiza el corte siga los trazos que se indican en el modelo y
así obtener la pieza deseada. Una vez terminado el corte, el modelo de papel se desecha.

 El jefe del control de productividad tiene como responsabilidad mantener al día los
RESPONSABILIDADES reportes de la Sección de Corte, donde se especifique la cantidad diariamente.
 En esta sección se designará a un responsable de corte.
 Para tender los paños es necesario el reposo de los mismos por lo menos 12 horas, para evitar
encogimientos del paño.
 Exigir al personal de corte el uso de patrones.
 Utilizar tiza de sastre para marcar el paño No es recomendable utilizar la tiza de pizarra
RECOMENDACIÓN por el grosor de la línea de trazo.
 Considerando que el paño representa un porcentaje mayor en los costos de una prenda,
es necesario controlar el consumo de la misma, reduciendo al máximo el desperdicio.
 Para realizar un buen corte debemos realizar adecuadamente las siguientes fases de
la elaboración de los moldes, el tendido, el tizado y el habilitado.

 Los registros de control a tener en cuenta para el presente proceso son los siguientes:
FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD DE LA TELA - GPPR-001-FT01
REGISTROS FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DEL MOLDE - GPPR-001-FT02
FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - CORTE GPPR-001-FT03
FORMATO DE CONTROL DE MERMAS - GPPR-001-FT04

Figura 307. Procedimiento de Corte

Fuente: La empresa

532
 PROCEDIMIENTO DE COSTURA

VIGENTE A PARTIR DE:

CODIGO: GPPR - 002 VERSION: 01

 El objetivo del proceso de costura es unir las partes para obtener la prenda de vestir,
OBJETIVO
asegurando que cumplan con especificaciones técnicas del modelo.
El siguiente procedimiento es responsabilidad del área de producción y el alcance de este
ALCANCE documento va desde que ingresa las piezas de corte hasta que la prenda ensamblada es enviado
al proceso de acabado.

 El Formato de Especificaciones Técnicas es para controlar la calidad durante el proceso

de confección
Para una costura eficiente y con calidad debemos asegurarnos de lo siguiente:

 Los lotes provenientes del habilitado deben ingresar a la sala de costura con la numeración
correspondiente, completa, verificada con la orden de producción.
 Revisar en los paquetes, que las piezas a ensamblar tengan los piquetes o marcas
para facilitar la labor de los costureros.
 Facilitar al operario los accesorios y aditamentos de máquina para cada operación
especial.
 La graduación de la máquina (P.P.P.) deberá establecerse desde el inicio de las
actividades siguiendo las pautas escritas en la Hoja de Especificaciones Técnicas.

 Cuando más pronto se descubra mano de obra deficiente, menos de ella habrá que
arreglar, por consiguiente se estableció la inspección en la línea de costura.

 Al hacer esto tendremos:

 Identificación con rapidez y precisión el origen del trabajo defectuoso

 Hacer que la mano de obra defectuosa vuelva a estar dentro de los límites de
nuestras tolerancias.
 Prevenir una producción subsiguiente de componentes defectuosos.

Sabemos que un proceso productivo en la sección de confecciones tiene tres etapas

definidas:

 Habilitado.- Es la acción de formar los paquetes que irán al área de confección. De

tal manera que al operario se facilite el trabajo.

 Confección.- Es la acción de ensamblar la prenda correctamente, uniendo delantero

con espalda, bolsillos, cuellos, etc. Las máquinas más comunes para esta labor son:
la remalladora, la recta, el platillo y recubridora.

 Limpieza y Terminación.- Es la acción de realizar la limpieza, recortando los hilos y

coser manualmente costura que no ha sido posible coser por la máquina, existen
costuras que por Textura y presentación del tejido se realizan manualmente

 La Inspección en línea será ejecutado por el Ingeniero responsable de producción del

taller quién va inspeccionando la confección a lo largo de todo el proceso y que a
diferencia del anterior trabajo consiste en detectar fallas y ordenar su inmediata corrección.
Con esto asegura un mínimo de fallas en una prenda al final del proceso.
RESPONSABILIDADES
 Asimismo, cada costurero(a) antes de iniciar su operación deberá verificar la
operación anterior realizada para no tener que agrandar el error de costura que al
fi al se diga: ás fá il es ose u a p e da ue des ose la . Esto últi o es egati o ele a
los costos.
 En la sección de confecciones se dieron varias pautas en cuanto al remallado de las
pretinas con canales, mejorando considerablemente, se mejoró el pegado de etiqueta, el
platillado del cuello, el atraque de puños y pretinas. Los atraque de cuellos y cintas, se
RECOMENDACIÓN
recomendó realizarlo a mano, pero lo van aplicar con modelos nuevos, en el cuál se justificará
con el precio el tiempo y dedicación para éste detalle que definitivamente incrementará la
calidad de sus prendas.
 Los registros de control a tener en cuenta para el presente proceso son los siguientes:

FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DE COSTURA - GPPR-002-FT01

REGISTROS FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD DE PRENDA ENSAMBLADA - GPPR-002-FT02
FORMATO DE SECUENCIA DE OPERACIONES GPPR-002-FT03
FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA - GPPR-002-FT04
FFORMATO DE ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS - COSTURA - GPPR-002-FT05

Figura 308. Procedimiento de Costura

Fuente: La empresa

533
 PROCEDIMIENTO DE ACABADO

VIGENTE A PARTIR DE:

CODIGO: GPPR - 003 VERSION: 01
 Determinar los principales problemas y las causas de piezas de segunda y tercera en
confección, al final del proceso.
OBJETIVO
 Verificar las medidas finales de prendas terminadas Y asegurar que todas las prendas
tengan un buen control de calidad final.

El siguiente procedimiento es responsabilidad del área de producción y el alcance de este

ALCANCE documento va desde que ingresa la prenda ensamblada hasta que la prenda acabada es enviado
al alamcén de producto terminado.

 Este procedimiento es aplicable a todos los productos en el área de

acabado, en las siguientes fases:
 Planchado
 Hangteado
 Doblado
 Embolsado
 Planchado de la prenda:
El planchado se realiza asentando las costuras de la prenda y dando forma al cuello y
las mangas. La temperatura de la plancha y el tiempo del planchado se especificará en el
Formato de Especificaciones Técnicas. Las medidas de la prenda terminada serán verificadas a
la hora de planchar.

 Hangteado, doblado y embolsado:

DESCRIPCIÓN
Es el doblado adecuado que se le da a la prenda después de haber sido planchada. El
doblado tiene que ser uniforme para todo el lote, verificando con las especificaciones
técnicas. Se colocará el Hang Tag en la zona indicada en el Formato de
Especificaciones Técnicas

Para iniciar el proceso de acabado, se procede con la revisión de las prendas para clasificarlas
como prendas de primera, segunda o para ser recuperadas. Aquí se realizan labores de zurcido,
desmanche, composturas y descontaminado. Las prendas recuperadas pasan nuevamente a ser
revisadas al 100% para que se les vuelva a clasificar. Una vez que las prendas son habilitadas se
les envía al planchado, seguido de la colocación de etiquetas con información relevante del
producto: talla, precio, estilo; posteriormente las prendas van al doblado, embolsado y encajado
respectivamente. Finalmente, se lleva a cabo el control de calidad de la prenda en el almacén de
productos terminados por si algún producto pudo escaparse de una adecuada revisión.

 La persona que realiza el Control de Calidad en acabados tiene la responsabilidad de

señalar las prendas defectuosas. Confrontar con la Hoja de Especificaciones Técnicas
todos los detalles fijados para la prenda:
 Accesorio
 Posición de etiquetas
 Medidas de prenda terminadas
 Uniformidad de puntadas
RESPONSABILIDADES  Ojal de botón (posición correcta)
 El planchado de la prenda
 La ubicación del Hang Tag
 El doblado de la prenda
 El embolsado correcto
 Realizará la correcta clasificación de prendas de Primera y Segunda

 Todo reproceso deberá realizarse de inmediato y con responsabilidad de tal forma que el
lote no se vea afectado por la demora en corregir los errores cometidos.
 Una vez arregladas las piezas, estas deberán someterse nuevamente a inspección donde se
RECOMENDACIÓN
chequeará si estas prendas fueron recuperadas o si pasaran definitivamente a segunda.
 Las piezas que definitivamente califiquen para segunda se les cambiará de etiqueta o se le
retira la misma.

 Los registros de control a tener en cuenta para el presente proceso son los siguientes:
REGISTROS FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - ACABADO - GPPR-003-FT01
FORMATO DE CONTROL DEL COSTO UNITARIO - GPPR-003-FT02

Figura 309. Procedimiento de Acabado

Fuente: La empresa

534
Formatos de Corte

PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-001-FT01 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD DE LA TELA PAGINA: 1 de 1

GPPR-001-FT01 CONTROL DE CALIDAD DE LA TELA

INSPECTOR: FECHA :

ORDEN DE TIPO DE PAÑOS RECHAZOS

LOTE OBSERVACIONES
PRODUCCIÓ TELA MUESTRA APROBADO ZURCIDO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

MOTIVO DE RECHAZO DE LOS PAÑOS

1.- Agujeros 4.- Machas de Grasa 7.- Hilo Doble
2.- Puntadas Sueltas 5.- Líneas de aceite 8.- Nudos
3.- Diferente tono 6.- Línea vertical 9.- Otros FIRMA DEL RESPONSABLE

Figura 310. Formato de control de Tela

Fuente: La empresa
PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-001-FT02 VERSIÓN : 01

FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DEL MOLDE PAGINA: 1 de 1

ESPECIFICACIONES TECNICAS DEL MOLDE GPPR-001-FT02

ESTILO: TIPO DE TELA: ENCOGIMIENTO:

CLIENTE: DIVISIÓN:
MODELO : COLOR:
GRAFICO: PIEZA CANTIDAD

OBSERVACIONES

MEDIDAS DE MOLDE EN PULGADAS

COD DESCRIPCION DE MEDIDAS
XS S M L XL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S

Figura 311. Formato de Especificaciones del Molde

Fuente: La empresa

535
 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-001-FT03 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - CORTE PAGINA: 1 de 1

Parte de Producción Sección de Corte Fecha: GPPR-001-FT03

Datos de Disposición Producción

N° de Corte Separado STOCK

Fecha de N° de N° de
Articulo Cantidad Prendas
Entrada Tendidos Marcadas
Tendidas N° de N° de empaque
Numerado Control
Prendas Tallas tado

Figura 312. Formato de Control de producción - Corte

Fuente: La empresa

PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-001-FT04 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DE MERMAS PAGINA: 1 de 1

GPPR-001-FT04 CONTROL DE MERMAS

AREA: SEMANA :

REALIZADA POR:
Fecha Producto Operación Cantidad Causas X Observaciones
Saldos de Tela
Muestras
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
Saldos de Tela
Muestras
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
Saldos de Tela
Muestras
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
Saldos de Tela
Muestras
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
Saldos de Tela
Muestras
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
Fecha Producto Operación Cantidad Causas Observaciones
Saldos de Tela
Muestras
Saldos de Avíos
Retasos de Tela
OTROS
CANTIDAD TOTAL DE MERMA SEMANAL

Firma del Supervisor Textil Firma del Jefe de Producción

Figura 313. Formato de Control de Mermas

Fuente: La empresa

536
Formatos de Costura
PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT01 VERSIÓN : 01

FORMATO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DE COSTURA PAGINA: 1 de 1

ESPECIFICACIONES TECNICAS DE COSTURA GPPR-002-FT01

ESTILO: TIPO DE TELA: COLOR DE HILO:

CLIENTE: DIVISIÓN:
MODELO : COLOR:
GRAFICO: CUELLO: TIPO DE PUNTO:

PRETINA: CROCHET:

BOLSILLO: BOTONES:

PLANCHADO:
NORMAL
CUIDADO
MUCHO CUIDADO

OBSERVACIONES

MEDIDAS DE COSTURA EN PULGADAS

COD DESCRIPCION DE MEDIDAS
XS S M L XL TOL - TOL +
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S

Figura 314. Formato de Especificaciones de Costura

Fuente: La empresa

PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT02 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD DE PRENDA ENSAMBLADA PAGINA: 1 de 1

GPPR-002-FT02 CONTROL DE CALIDAD DE PRENDA ENSAMBLADA

INSPECTOR: FECHA :

ORDEN DE PRENDA ENSAMBLADA RECHAZOS

MODELO CLIENTE OBSERVACIONES
PRODUCCIÓN MUESTRA APROBADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

MOTIVO DE RECHAZO DE LA PRENDA

1.- Huecos 4.- Puntadas Saltadas 7.- Etiqueta descentradas
1.- Picaduras 5.- Sin atraque 8.- Costuras asimetricas
1.- Machas de aceite 6.- Etiquetas incorrectas 9.- Otros FIRMA DEL RESPONSABLE

Figura 315. Formato de Control de calidad de prenda Ensamblada

Fuente: La empresa

537
 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT03 VERSIÓN : 01

FORMATO DE SECUENCIA DE OPERACIONES PAGINA: 1 de 1

SECUENCIA DE OPERACIONES GPPR-002-FT03

CLIENTE: DIVISIÓN :
ESTILO : TIPO DE TELA:
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: PO :

ANCHO DE
N° OP. PARTES DESCRIPCIÓN DE OPERACIÓN MAQUINA AGUJAS HILO MARGEN MINUTAJE
COSTURA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

OBSERVACIONES DE CALIDAD
A Graduar bien las tensiones de las costuras de la maquina
B En unión de hombro cuidar la misma distancia y alineado los agujeros de delantero y espalda
C Pegado de cuello parejos, plano y con simetría (no RECOGIDO)
D Pegado de tapete parejos, plano (no RECOGIDO)
E Tener cuidado con las agujas de las maquinas que no estén despuntadas para que no piquen la prenda
F Tener cuidado con las prendas no manchar: Limpiar las maquinas (aceite, pelusas), trabajar con manos limpias
G En cerrado de costado tener cuidado en respetar su forma y ni dejar puntas en los laterales de faldón
H En cerrado de costado cuidar la misma distancia y alineado de agujeros en bajo sisa de delantero y espalda
I Basta de sisa parejos, plano y con simetría
J Tener cuidado en hacer basta faldón plano no revirado y respetar su forma

Figura 316. Formato de Secuencia de operaciones

Fuente: La empresa
PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT04 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA PAGINA: 1 de 1

CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA GPPR-002-FT04

O.P MODELO MARCA

CLIENTE F. Inicio F. Fin

PRODUCCIÓN prendas (Volumen Pedido)

DIA 1 DIA 2 DIA 3

Prendas C/ 2 Prendas Prendas C/ 2 Prendas Prendas C/ 2 Prendas
N° Control % Desvío N° Control % Desvío N° Control % Desvío
Horas elaboradas Horas elaboradas Horas elaboradas
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
Total Total Total

CALIDAD prendas (Tamaño Muestra)

DIA 1 DIA 2
Segundas Segundas
Tejido Fallas Tela Tejido
N° Control Tela Contam. Tela Pïcada (picada + N° Control Tela Pïcada Fallas Costura (picada +
Corrido Costura Contam. Corrido
Corrido) Corrido)
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
Total Total
% Defecto % Defecto

DIA 3
Segundas
Tela Tejido
N° Control Tela Pïcada Fallas Costura (picada +
Contam. Corrido
Corrido)
1
2
3
4
5
Total
% Defecto

Figura 317. Formato de Control de Producción - Costura

Fuente: La empresa

538
 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT05 VERSIÓN : 01

FORMATO DE ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS - COSTURA PAGINA: 1 de 1

ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS - COSTURA GPPR-002-FT05

Semana

POLOS REM 4 RCB 1 RCT 3 TAP 1 COL 1 OJA 0

PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado

TANK TOP TRENZA REM 2 RCB 2 RCT 6 TAP 0 COL 1 OJA 0

PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado

POLO BOX PARA MUIER REM 1 RCB 1 RCT 2 TAP 0 COL 0 OJA 0
PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado

PULLOVER PARA MUJER REM 3 RCB 2 RCT 2 TAP 1 COL 0 OJA 1

PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado

Figura 318. Formato de Asignación de maquinas

Fuente: La empresa
Formatos de Acabado
PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-003-FT01 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN - ACABADO PAGINA: 1 de 1

CONTROL DE PRODUCCIÓN - ACABADO GPPR-003-FT01

O.P MODELO MARCA

CLIENTE F. Inicio F. Fin

PRODUCCIÓN prendas (Volumen Pedido)

MES
Cantidad de Prendas Cantidad de Prendas Cantidad de Prendas Cantidad de Prendas Prendas defectuosas en
% Desvío
Ensambladas Planchadas Hangteado Embolsadas acabado
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Total

CALIDAD prendas (Tamaño Muestra)

SEMANA 1 SEMANA 2
INCONFORMIDADES INCONFORMIDADES
Medida de Posición Medida de
Posición de Uniformidad Planchado de Ubicación del Doblado y Uniformidad Planchado de Ubicación del Doblado y
N° Control prenda N° Control de prenda
etiqueta de puntadas la prenda Hang Tag Embolsado de puntadas la prenda Hang Tag Embolsado
terminada etiqueta terminada
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
Total Total
% Defecto % Defecto

SEMANA 3 SEMANA 4
INCONFORMIDADES INCONFORMIDADES
Medida de Posición Medida de
Posición de Uniformidad Planchado de Ubicación del Doblado y Uniformidad Planchado de Ubicación del Doblado y
N° Control prenda N° Control de prenda
etiqueta de puntadas la prenda Hang Tag Embolsado de puntadas la prenda Hang Tag Embolsado
terminada etiqueta terminada
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
Total Total
% Defecto % Defecto

Figura 319. Formato de Control de producción de Acabado

Fuente: La empresa

539
 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-003-FT01 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DEL COSTO UNITARIO PAGINA: 1 de 1

CONTROL DEL COSTO UNITARIO GPPR-003-FT01

Datos sobre el producto confeccionado: Fecha:

CLIENTE : Cantidad :
Fecha de Inicio : Fecha de culminación :
Pedido No : Especificaciones :

MATERIAL MANO DE OBRA COSTOS COSTO

MODELO TOTAL UNIDADES
DIRECTO DIRECTA INDIRECTOS UNITARIO

TOTAL

OBSERVACIONES:

Figura 320. Formato de Control del costo unitario

Fuente: La empresa
Formatos de Generales

PROCESO DE CONFECCIÓN GPPR-002-FT06 VERSIÓN : 01

FORMATO REVISIÓN DE LIMPIEZA Y ORDEN PAGINA: 1 de 1

REVISIÓN DE LIMPIEZA Y ORDEN

ÁREA
FECHA
A
SI NO
medias
SUELO Y PASILLOS
El suelo fue trapeado
El suelo se encuentra sin mermas de tela
Los pasillos y zonas de transito están libres de obstáculos
ESTACIONES DE TRABAJO
Las estaciones de trabajo se encuentran limpias
Los materiales utilizados se encuentran en su sitio
Se encontraron alimentos
EQUIPOS
Los equipos se encuentran limpios
Se encuentran sin manchas de aceite y grasa
ORGANIZADORES
Los carteles informativos se encuentran en su sitio
Los materiales se encuentran ordenados
Los organizadores se encuentran limpios
RESIDUOS
Los tachos de basura son próximos y accesibles al lugar de trabajo
Están claramente identificados
Se evita el rebalse de los tachos

Observaciones :

Responsable Firma

Figura 321. Formato de Limpieza

Fuente: La empresa

540
 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT07 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DEL PERSONAL PAGINA: 1 de 1

ÁREA SEMANA REVISO Y APROVO

FORMATO DE CONTROL DE
PERSONAL

E.P.P
Infracciones Tiempo

Cubre boca
Hora de Hora de

Uniforme
Nombre del trabajador Firma Firma Día acumuladas de retrazado en
entrada salida
E.P.P la entrada

Toca
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Figura 322. Formato de Control del personal

Fuente: La empresa
PROCESO DE CONFECCIÓN GPPR-002-FT08 VERSIÓN : 01

FORMATO DE EVALUACIÓN 5´S PAGINA: 1 de 1

EVALUACIÓN 5´S

ÁREA FECHA

EVALUADOR

PUNTAJE
1 Muy malo 4 Bueno
2 Malo 5 Muy bueno
3 Promedio

Categoría Descripción Puntaje

¿ Existen elementos innecesarios en los puestos de trabajo?
¿ Están clasificados todos los elementos ?
¿ Existen elementos de otras áreas?
CLASIFICAR ¿ Existe un procedimiento para clasificar los materiales?
¿ Existe un procedimiento para toma de decisiones de elementos
innecesarios?
¿Los artículos innecesarios han sido identificados con tarjetas rojas?
¿Existe un lugar especifico por cada cosa?
Después de su uso ¿ Los materiales son colocados en su sitio?
¿Los productos o elementos tienen un código?
ORDENAR
¿Los materiales se encuentran en un lugar accesible y fácil de
ubicar?
¿Existen organizadores o estantes para almacenar los artículos?
¿El piso se encuentra limpio?
¿Las estaciones de trabajo se encuentran limpias?
¿Hay recipientes para recolectar los desechos?
LIMPIAR
¿Existen materiales apropiados para la limpieza?
¿Existen procedimientos y cronogramas de limpieza?
¿Los equipos se mantienen en buenas condiciones y limpios?
¿Los procedimientos para realizar las labores están correctamente
¿Los empleados tienen responsabilidades asignadas para las 5´s?
ESTANDARIZAR ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y ventilación
para la actividad que se desarrolla?
¿El ambiente es seguro?
¿Se respetan los lugares asignados a cada elemento?
¿El personal se siente motivado con el orden y limpieza?
DISCIPLINA ¿Existen afiches que promueven el orden y limpieza?
¿Se respetan las normas y procedimientos establecidos por el área?
¿Se realizan reuniones para analizar la situación del área?
PUNTAJE FINAL

OBSERVACIONES:

Figura 323. Formato de Evaluación 5´S

Fuente: La empresa

541
 PROCESO DE CONFECCIÓN CODIGO : GPPR-002-FT09 VERSIÓN : 01

FORMATO DE CONTROL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PAGINA: 1 de 1

CONTROL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Área:

Marca: Modelo: Serie: Operación:

Responsable : Año:

INSTRUCCIONES DE MANTENIMIENTO
EQUIPO ACTIVIDAD FRECUENCIA RESPONSABLE
Limpieza Semanal Operario
Lubricación Quincenal Operario
Maquinas de
Mantenimiento General Mensual Operario
Confección
Cambio de piezas Cuando sea necesario Mecánico
Mantenimiento Correctivo Cuando sea necesario Mecánico

MESES
Actividad
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Limpieza

Lubricación

Mantenimiento
General

Cambio de pieza

Otros

OBSERVACIONES:

INTRUCCIONES DE LLENADO
1.- Anotar el nombre de Operación Responsable
2.- Anotar el año para el que se aplica el mantenimiento
3.- Indicar los datos de la maquina a la que se realiza el mantenimiento
4.- Indicar la fecha de realización de la actividad, el mes que corresponda

Figura 324. Formato de Control de Mantenimiento

Fuente: La empresa

542
Manual de funciones:
MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES
VIGENTE A PARTIR DE: .
VERSION: 01 CODIGO: MOF - JP 00/00/0000

JEFE DE PRODUCCIÓN
I. UNIDAD / DIVISION:
PRODUCCIÓN

II. REPORTA AL:

GERENTE GENERAL

II. ORGANIGRA:
Gerente General

JEFE DE
PRODUCCIÓN

SUPERVISOR DE
TEXTIL

PERSONAL DE PERSONAL DE
CORTE ACABADO

PERSONAL DE
COSTURA

IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE:

Supervisor, personal de corte, costura y acabado

V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO:

Es el encargado de coordinar la producción y el trabajo del área con el objetivo de brindar a los clientes productos
según sus requerimientos.
VI. FUNCIONES:
» Verificar que el personal de corte, costura y acabado cumplan con los procedimientos establecidos
» Liderar el equipo de trabajo, realizando reuniones de seguimiento de cumplimiento de tareas
» Calcular los indicadores del área.
» Elaborar los reportes de producción.
» Verificar y controlar los registros de producción.
» Calcular el porcentaje de productos defectuosos.
» Coordinar con el área de logística los materiales necesarios para el proceso.
» Controlar que el consumo de materia prima sea el adecuado.
» Elaborar el plan de mantenimiento de los equipos.
» Verificar la calidad de los productos elaborados.
» Dar seguimiento a los programas implementados en la empresa.

VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN:

» Educación necesaria: Titulado de Ingeniería Industrial o Ingeniería Textil
» Experiencia laboral previa: Mínimo tres años de experiencia en el área de producción, de preferencia sector textil
» Conocimientos necesarios: Manejo de Microsoft office
» Habilidades y destrezas:
» Alta capacidad de análisis
» Liderazgo
» Excelentes relaciones interpersonales
» Capacidad de planeamiento y organización
» Trabajo bajo presión
» Eficiente administración del tiempo
» Trabajo en equipo

Figura 325. Manual de funciones –Jefe de producción

Fuente: La empresa

543
 MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES
VIGENTE A PARTIR DE: .
VERSION: 01 CODIGO: MOF - ST 00/00/0000

SUPERVISOR DE TEXTIL
I. UNIDAD / DIVISION:
PRODUCCIÓN

II. REPORTA AL:

JEFE DE PRODUCCIÓN

II. ORGANIGRA:
Gerente General

JEFE DE
PRODUCCIÓN

SUPERVISOR DE
TEXTIL

PERSONAL DE PERSONAL DE
CORTE ACABADO

PERSONAL DE
COSTURA

IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE:

Personal de corte, costura y acabado

V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO:

Coordinar y controlar las actividades de confección con el fin de obtener las prendas de acuerdo a lo solicitado en la
orden de producción.
VI. FUNCIONES:
» Revisar las necesidades de los materiales de trabajo en los diferentes módulos.
» Proveer de materiales de trabajo a los módulos en los proceso de corte, costura y acabado
» Revisión de producción de los módulos cada hora.
» Anotar la cantidad de prendas elaboradas cada hora en la pizarra.
» Recolectar de cada máquina la materia prima que no se está utilizando.
» Pasar por el área de empaque recogiendo prendas con fallas para su corrección.
» Coordinar con el área de logística los materiales necesarios para el proceso.
» Proveer útiles de aseo en los diferentes módulos cada que lo requieran.
» Revisar cada producción nueva que se entrega para su aprobación.
» Ayudar a la persona encargada de ensamble a completar producciones

VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN:

» Educación necesaria: Bachiller de Ingeniería Industrial o Ingeniería Textil
» Experiencia laboral previa: Mínimo un año de experiencia en el área de producción, de preferencia sector textil
» Conocimientos necesarios: Manejo de Microsoft office
» Habilidades y destrezas:
» Alta capacidad de análisis
» Liderazgo
» Excelentes relaciones interpersonales
» Trabajo bajo presión
» Eficiente administración del tiempo
» Trabajo en equipo

Figura 326. Manual de funciones – Supervisor Textil

Fuente: La empresa

544
 MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES
VIGENTE A PARTIR DE: .
VERSION: 01 CODIGO: MOF - PT 00/00/0000

PERSONAL DE CORTE
I. UNIDAD / DIVISION:
PRODUCCIÓN

II. REPORTA AL:

JEFE DE PRODUCCIÓN

II. ORGANIGRA:
Gerente General

JEFE DE
PRODUCCIÓN

SUPERVISOR DE
TEXTIL

PERSONAL DE PERSONAL DE
CORTE ACABADO

PERSONAL DE
COSTURA

IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE:

Ninguno

V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO:

Cortar la tela de acuerdo al molde bajo el procedimiento establecido por la empresa.

VI. FUNCIONES:
» Revisar el estado de la materia prima antes de iniciar le proceso
» Cortar la tela de acuerdo a las especificaciones del molde.
» Revisar las piezas cortadas.
» Asistir a las capacitaciones que brinde la empresa.
» Realizar la inspección al proceso y llenar los formatos.
» Ser responsable del buen uso y manejo de equipo.
» Reportar a sus superiores si los equipos presentan fallas.
» Mantener su estación de trabajo limpia.
» Efectuar actividades afines, derivadas de su puesto que sean encomendadas por su jefe inmediato.

VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN:

» Educación necesaria: Secundaria completa
» Experiencia laboral previa: Seis meses de experiencia en el sector textil.
» Conocimientos necesarios: Técnicas de corte de tela.
» Habilidades y destrezas:
» Excelentes relaciones interpersonales
» Eficiente administración del tiempo
» Trabajo en equipo

Figura 327. Manual de funciones – Personal de Corte

Fuente: La empresa

545
 MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES
VIGENTE A PARTIR DE: .
VERSION: 01 CODIGO: MOF - CO 00/00/0000

PERSONAL DE COSTURA
I. UNIDAD / DIVISION:
PRODUCCIÓN

II. REPORTA AL:

JEFE DE PRODUCCIÓN

II. ORGANIGRA:
Gerente General

JEFE DE
PRODUCCIÓN

SUPERVISOR DE
TEXTIL

PERSONAL DE PERSONAL DE
CORTE ACABADO

PERSONAL DE
COSTURA

IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE:

Ninguno

V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO:

Confeccionar y coser las prendas bajo el procedimiento establecido por la empresa.

VI. FUNCIONES:
» Coser las prendas de acuerdo al procedimiento.
» Cumplir con la confección de las prendas asignadas.
» Revisar el proceso de confección de la empresa.
» Asistir a las capacitaciones que brinde la empresa.
» Elaborar las prendas cuidando los estándares de la empresa.
» Ser responsable del buen uso y manejo de equipo.
» Reportar a sus superiores si los equipos presentan fallas.
» Mantener su estación de trabajo limpia.
» Efectuar actividades afines, derivadas de su puesto que sean encomendadas por su jefe inmediato.

VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN:

» Educación necesaria: Secundaria completa

» Experiencia laboral previa: Seis meses de experiencia en el sector textil.
» Conocimientos necesarios: Técnicas de costura.
» Habilidades y destrezas:
» Excelentes relaciones interpersonales
» Eficiente administración del tiempo
» Trabajo en equipo

Figura 328. Manual de funciones – Personal de Costura

Fuente: La empresa

546
 MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES
VIGENTE A PARTIR DE: .
VERSION: 01 CODIGO: MOF - AC 00/00/0000

PERSONAL DE ACABADO
I. UNIDAD / DIVISION:
PRODUCCIÓN

II. REPORTA AL:

JEFE DE PRODUCCIÓN

II. ORGANIGRA:
Gerente General

JEFE DE
PRODUCCIÓN

SUPERVISOR DE
TEXTIL

PERSONAL DE PERSONAL DE
CORTE ACABADO

PERSONAL DE
COSTURA

IV. PUESTO(S) QUE SUPERVISA DIRECTAMENTE:

Ninguno

V. RESUMEN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO:

Acabado e inspección final en la prenda bajo el procedimiento establecido por la empresa.

VI. FUNCIONES:
» Colocar accesorios a las prendas.
» Limpiar prendas.
» Elaborar prendas según el procedimiento establecido.
» Embolsar y empaquetar prendas.
» Asistir a las capacitaciones que brinde la empresa.
» Realizar la inspección al proceso y llenar los formatos.
» Ser responsable del buen uso y manejo de equipo.
» Reportar a sus superiores si los equipos presentan fallas.
» Mantener su estación de trabajo limpia.
» Efectuar actividades afines, derivadas de su puesto que sean encomendadas por su jefe inmediato.

VII. PERFIL DE CONTRATACIÓN:

» Educación necesaria: Secundaria completa
» Experiencia laboral previa: Seis meses de experiencia en el sector textil.
» Conocimientos necesarios: Técnicas de corte de tela.
» Habilidades y destrezas:
» Excelentes relaciones interpersonales
» Eficiente administración del tiempo
» Trabajo en equipo

Figura 329. Manual de funciones – Personal de Acabado

Fuente: La empresa

547
Evaluación al Proveedor Interno:

FORMATO DE EVALUACIÓN AL PROVEEDOR VERSIÓN : 01

INTERNO GCPR-005-FT09
PROCESO EVALUADO
(PROVEEDOR INTERNO) :
PROCESO EVALUADOR (CLIENTE
INTERNO) :

SERVICIO DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

PUNTOS DE CADA ITEM 0-3 PUNTOS 4-6 PUNTOS 7-10 PUNTOS
El proveedor interno consulta
cuales son las necesidades de
mi proceso
El proveedor interno informa
los cambios de su proceso
antes de realizarlos
PUNTAJE

RECLAMOS DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

PUNTOS DE CADA ITEM 0-3 PUNTOS 4-6 PUNTOS 7-10 PUNTOS
El proveedor interno atiende
los reclamos con oportunidad
El proveedor interno es
receptivo a los reclamos
PUNTAJE

CALIDAD DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

PUNTOS DE CADA ITEM 0-3 PUNTOS 4-6 PUNTOS 7-10 PUNTOS
El proveedor interno otorga
productos o servicios de
calidad superior
El proveedor interno solicita
retroalimentación sobre la
calidad de su producto o
servicio
PUNTAJE

ENTREGA OPORTUNA DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

PUNTOS DE CADA ITEM 0-3 PUNTOS 4-6 PUNTOS 7-10 PUNTOS
El proveedor interno realiza la
entrega de su producto o
servicio con adecuada
El proveedor interno da aviso o
solicita retroalimentación
sobre la oportunidad de la
entrega
PUNTAJE

RECOMENDACIONES AL PROVEEDOR INTERNO:

PUNTAJE TOTAL

FECHA: ___________________ FIRMA DEL EVALUADOR: _____________________

Figura 330. Formato de evaluación al proveedor interno

Fuente: La empresa

548
 Anexo 50
Políticas, manuales y formatos de calidad

Figura 331. Política de calidad.

Fuente: La empresa.

549
MANUALES Y FORMATOS DE CALIDAD

550
551
552
553
 Anexo 51
Implementación de mejoras en mantenimiento

Codigo : 005
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO GENERAL
Fecha :
Supervisor de Mantenimiento : Carlos Veramendi
Encargado del Cumplimiento :
Fecha de modificación :

Mes

Septiembre

Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero

Agosto
Marzo
Enero

Mayo
Junio
Abril

Julio
N° Actividad Area Frecuencia Responsable

Máquinas
1 Maquinas de Confección Confección
2 Planchas Manuales Vaporizadas Semestral
Corte
3 Maquinas Cortadoras Personal de la
4 Maquinas Plotter Anual Planta
5 Computadoras Administrativo
6 Equipos de Aire Acondicionado Semestral
7 Compresoras Sullair Produción Servicio
Equipos de Seguridad
Sistema de Alarma Contra Incendios y
8 Anual Servicio
Robos
9 Extintores Portátiles Mensual Servicio
10 Pozos a Tierra Seguridad Octomestral Servicio
Personal de la
11 Luces de Emergencia Semestral
Planta
12 Camaras Opticas Semestral Servicio

Figura 332. Programa de Mantenimiento.

Fuente: La empresa.

554
 Codigo : 004
Mantenimiento Autónomo - Corte y Costura
Fecha :

Supervisor de Mantenimiento : Carlos Veramendi

Encargado del Cumplimiento :
Fecha de modificación :

Frecuencias/
Frecuencia

Mant.(min)
Tiempo de
Componentes /

Estado
días
Maquina Descripción de la Actividades / Tareas
Herramientas

Revision y limpieza de la placa de aguja, identificando

algun movimiento que se haya ocurrido, si se encontrara Diario/
Placa de Aguja 1 5
alguna irregulacion, avisar al mecanico de turno para la Turno
respectiva regulacion.

Revision y cambiar si se requiere necesario, fijarse si se

Diario/
Aguja encuentra ajustado al posa aguja, para evitar cualquier 1 2
Turno
estancamiento, de la tela.

Revisar e identificar si esta desajustado la palanca con

respecto al posa aguja, si es asi, ajustarlo con la ayuda
Palanca de Diario/
del mecanico de turno para un mejor resultado, ademas 1 3
Accionamiento Turno
revisar su funcionamiento con respecto al tornillo
regulador.

Revision e identificar si a ocurrido algun desajuste con

Diario/
Recubridora

Prensatela respecto al posa hilo si es el caso ajustarlo y revisar 1 2

Turno
Remalle

nuevamente su funcionamiento.
Recta

Revisar e inspeccionar si funciona correctamente con

respecto a la palanca de accionamiento, posa hilo y Diario/
Tornillo Regulador 1 2
prensatela, si alguno de ellos esta fallando, avisar al Turno
mecanico de turno.

Revisar e inspeccionar si los canales e hilos estan

posicionado en el lugar correcto, ademas revisar si ha Diario/
Canales de Hilo 1 3
ocurrido algun desajuste en el paso del hilo con respecto Turno
al canal.

Limpieza al comienzo del turno y al termino, botar todo

Diario/
Mesa de trabajo desperdicion que haya quedado durante el dia laboral 2 2
Turno
en los lugares Asignado.

Dar una inspeccion y revision del Garfio identificando, si

Diario/
Garfio esta desequilibrado con respecto al prensatela, si es el 1 2
Turno
caso avisar al mecanico del turno para su areglo.

Revisar si el guia hilo esta bien colocado en el canal del

Diario/
Recubridora

Guia Hilo guia hilo, limpieza si se requiera en las salida de los 1 2

Turno
hilos, en el canal.

Revision y cambiar si se requiere necesario, fijarse si se

Diario/
Cuchilla encuentra ajustado la cuchilla para evitar cualquier 1 2
Turno
estancamiento, de la tela.
Recubridora

Revision de los tensores de hilo, ajustarlo si se requiera,

Remalle

si se encontrara algun anomalia fuera de su Diario/

Tensor 1 2
conocimiento, notificar al mecanico de turno para su Turno
reparación.

Revision y limpieza del desombocadero de los residuos

Diario/
Pozadora de hilo de hilo o tela, con la finalidad de evitar cualquier 1
Turno
estancamiento en la costura con algun desecho.
Remalle

Revision de los tensores de hilo, ajustarlo si se requiera,

si se encontrara algun anomalia fuera de su Diario/
Tensor 1
conocimiento, notificar al mecanico de turno para su Turno
reparación.
Cortadora

Revision y limpieza del desombocadero de los residuos

Diario/
Cuchilla de hilo o tela, con la finalidad de evitar cualquier 1
Turno
estancamiento en el corte de la tela.

Figura 333 Actividades de mantenimiento autónomo.

Fuente: La empresa.

555
 Codigo : 003
Mantenimiento Preventivo - Corte y Costura
Fecha :

Supervisor de Mantenimiento : Carlos Veramendi

Encargado del Cumplimiento :
Fecha de modificación :

Componentes /
Máquinas Descripción de la Actividad / Tarea
Herramienta

Revision y limpieza del guia hilo, serciorandose si las losas

Guia Hilo
estan en buen estado, si no es el caso cambiarlas.

Revision y limpieza de la palanca guia hilo, asegurarse de

Palanca de Guia hilo su funcionamiento con respecto al aguja, calibrarlo si es
necesario.

Revision, limpieza y calibracion con la presantela,

Tornillo Regulador
asegurarse el posicionamiento y altura de la prensatela.

Ajustar y calibrar la barra con respecto con la cama

Barra de Aguja corrediza, comprobar su funcionamiento las veces que sea
necesario.
Recubridora
Remalle

Recta

Limpienza y calibracion con respecto al cama corrediza,

Prensatela
serciorarse el funcionamiento las veces que sea necesario.

Limpieza y supervision de alguna nomalia, si sea el caso

Cama Corrediza
cambiar la placa con un respuesto nuevo.

Revision y si se requiere cambio de la aguja, calibrar si es

Aguja
el caso con respecto ala prensa tela.

Tornillo de Ajuste de Limpienza y calibracion con respecto a la aguja evitando el

Aguja choque con la cama corrediza.

Limpieza, calibración de los tensores, asegurar su

Regulador de Tension
funcionamiento, probar las veces que sea necesaria, si el
de Hilo
caso es de ruptura, cambiarlo con respuesto nuevo.

Calibracion y aseguramiento del funcionamiento con

Volanta
respecto a la aguja, prensatela.

Limpienza y cambio de aceite, asegurar el encaje, evitan

Posador de Aceite
derrame o fugas del lubricante.
Recta

Supervision asegurando su funcionamiento, si se da el caso

Bobina
de fallo, cambiarlo con un repuesto nuevo.

Verificar el estado en que se encuentra la cuchilla, y si se

Cuchilla
requiere el cambio por un repuesto Nuevo.
Remalle y Recubridora

Supervisar, limpieza y calibracion de los tensores, con el

hilo, aguja y cuchilla, si en el caso que presenta o ha
Tensor de Hilo
culminado su tiempo de vida, cambiarlo por un respuesto
nuevo.

Limpienza y cambio del filtro de Aceite, luego de ello

Filtro de Aceite verificar el cerrado, en el cual verificar que no se encuentre
ninguna fuga de aceite.

Limpieza, Verificar el estado en que se encuentre el garfio,

Recubridora Garfio dar un ajuste y si se requiere al cambio, hacerlo con un
repuesto nuevo.

Verificar el estado en que se encuentra la cuchilla, y si se

Cortadora Cuchilla
requiere el cambio por un repuesto Nuevo.

Figura 334. Actividades de mantenimiento Preventivo.

Fuente: La empresa.

556
 Codigo : 001
Ficha de Cambio - Utilización de
Repuesto Fecha :

Supervisor de Mantenimiento : Carlos Veramendi

Encargado del Cumplimiento :
Fecha de modificación :

Item Equipos Area a que Corresponde Motivo del Cambio Cantidad

Figura 335. Formato de utilización de repuestos.

Fuente: La empresa.

Codigo : 002
Ficha de Reposicion - Costo de
Reposicion de Repuesto Fecha :

Supervisor de Mantenimiento : Carlos Veramendi

Encargado del Cumplimiento :
Fecha de modificación :

Item Equipos Area a que Corresponde Cantidad Reponida Costo de la Reposición

Figura 336. Formato de costo de reposición de repuesto.

Fuente: La empresa.

557
 Anexo 52
Implementación del plan de la gestión de la producción

BOLSA PARA BLOQUE DE

ROLLOS DE TELA PAÑO DE TELA

Cargar Rollo 1

Tender y Cortar
1
Extremo

2 Empalmar

3 Corte

Despacho al
1 área de
Confección

PARTES CORTADA DE LA
PRENDA

Figura 337. DOP - Corte.

Fuente: La empresa.

ALMACÉN AVIOS CONFECCIÓN

Trasladar 1 Planchar prendas

1
Etiquetas

Hangteado
2
(pegar etiqueta)

3 Doblado

4 Embolsado

Despacho de Cajas
2

PRENDA ENCAJADA
PARA EXPORTAR

Figura 338. DOP- Acabado.

Fuente: La empresa.

558
 MANGAS (molde) CUELLO CUERPO (molde)

Hilo
1 Basta mangas 2 Cerrar cuello Unir
3 hombros

11 Preparar cuello

4 Pegar Cuello

Tapete Hombro o
5 Hombro

6 Pegar mangas

7 Cerrar costados

8 Basta de faldón

9 Pegar Etiqueta

Polo para Dama

Manga Larga

Figura 339. DOP- Polo para Dama Manga Larga.

Fuente: La empresa.

MANGAS (molde) CUERPO (molde)

Hilo
1 Basta mangas Unir
2 hombros

3 Pegar Cuello

Tapete Hombro o
4 Hombro

5 Pegar mangas

6 Cerrar costados

7 Basta de faldón

8 Pegar Etiqueta

Blusa para Dama con

estampado

Figura 340. DOP-Blusa para Dama con estampado.

Fuente: La empresa.

559
 CUELLO CUERPO (molde)

Hilo

1 Cerrar cuello Unir

2 hombros

11 Preparar cuello

3 Pegar Cuello
Cinta
tapete
4 Pegar cinta tapete

Recubierto
5
cuello

6 Asentar tapete

Collareta

7 Collareta de manga

8 Cerrar costados

9 Atracar costados

10 Basta de faldón

11 Pegar etiqueta

Tank para Dama c/

tiras

Figura 341. DOP- Tank para Dama c/ tiras.

Fuente: La empresa.

560
 CUELLO MANGAS CUERPO (molde)

Hilo
Pechera
1 Cerrar cuello 6 Basta mangas
7 Pegar pechera

2 Voltear cuello
22 Preparar pechera

3 Pespuntar cuello
8 Atracar pechera
4 Pegar pie de Bolsillo
cuello
9 Pegar bolsillo

Formar figura pie

11 de cuello 10 Unir hombros

11 Pegar Mangas
5 Bastillas pie de
cuello
12 Basta de faldon

13 Cerrar costado

14 Orillado de venz

15 Pinza venz

16 Venza de costado

17 Pegar cuello

18 Asentar cuello

Etiqueta
19 Pegar etiqueta

Top para Mujer

Figura 342. DOP- Polo box para Mujer.

Fuente: La empresa.

561
 PRETINA PUÑOS Bolsillo (molde) CUERPO (molde)

Forro Hilo
Cerrar Capucha Cerrar Cerrar Basta
1 5 6 8 9 Unir hombros
con forro pretina puños de bolsillo

2 Unir forro a 10 Pegar mangas

Voltear
capucha 7
puños

3 Ojal de capucha 11 Pegar bolsillo

12 Recubrir sisa
4 Basta capucha

13 Cerrar costados

14 Pegar puños

15 Pegar pretina

16 Recubrir pretina

17 Recubrir puños

18 Fijar capucha a
cuerpo

19 Pegar capucha
Tapete
20 Tapete medio cuello
de capucha

21 Asentar tapete

22 Recubrir cuello
mas capucha
Etiqueta
23 Pegar etiqueta
Cordón
24 Atracar cordón

25 Pasar cordón a
capucha

Pullover para Mujer

Figura 343. DOP-Pullover para Mujer.

Fuente: La empresa.

562
 ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte x Costura Acabado AREA Corte x Costura Acabado
OPERACIÓN Carga rollo FECHA : 01/03/2017 OPERACIÓN Tender y cortar extremo FECHA : 01/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
10 11 11 10 11 10 11 11 10 11 10 11 11 11 11 10 11 10 10 11 58 58 58 59 58 58 58 58 59 58 58 58 59 58 59 59 59 58 58 59
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
10 11 10 10 11 11 10 10 11 11 10 10 11 10 10 10 11 10 11 11 59 58 59 58 59 58 58 58 59 59 59 58 59 59 59 59 59 59 58 59
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
11 10 10 11 11 10 11 10 11 11 10 10 10 11 11 10 10 11 11 11 59 59 59
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
10 11 11 11 11 10 10 11 10 11 11 11 10 10 11 10 10 11 10 11
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
10 10 10 11 10 10 10 11 11 11 11 10 10 11 10 11 10 11 11 10
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 1052 Número de observaciones 100 ∑ Tiempo Observado = 2517 Número de observaciones 43
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 10,52 Igual a TC 10,52 Promedio Tiempo Observado 58,53 Igual a TC 58,53
Tiempo Estándar (min)
0,22 Suplementos = 24% Tiempo Estándar (min)
1,21 Suplementos = 24%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte x Costura Acabado AREA Corte x Costura Acabado
OPERACIÓN Empalmar FECHA : 01/03/2017 OPERACIÓN Corte FECHA : 01/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
25 25 26 26 26 25 26 26 26 25 26 25 26 26 26 25 26 26 25 26 35 34 35 34 34 35 34 35 34 35 35 35 34 35 34 34 34 35 34 34
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
25 25 26 25 25 26 25 25 25 26 25 25 26 26 26 25 25 26 25 26 35 34 34 35 35 34 34 35 34 34 35 35 35 35 34 35 34 35 34 35
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
25 25 25 25 26 26 26 26 26 25 26 26 25 26 25 25 26 26 26 25 34 34 34 34 35 34 35 35 35 35 34 34 34 35 35 35 35 35 34 34
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
26 25 26 26 25 26 25 26 25 26 25 25 25 26 35 35 35 35 34 34 35 34 35 35 35 35 35 34 35 35 34 35 35 34
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 1889 Número de observaciones 74 ∑ Tiempo Observado = 2764 Número de observaciones 80
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 25,53 Igual a TC 25,53 Promedio Tiempo Observado 34,55 Igual a TC 34,55
Tiempo Estándar (min)
0,53 Suplementos = 24% Tiempo Estándar (min)
0,71 Suplementos = 24%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura Acabado X AREA Corte Costura Acabado X
OPERACIÓN Planchado FECHA : 03/03/2017 OPERACIÓN Doblado FECHA : 03/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
56 55 55 55 56 55 55 55 56 56 56 56 56 55 55 56 56 56 56 56 16 16 16 17 16 17 17 17 17 16 16 17 16 17 17 16 17 17 16 16
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
55 56 55 56 55 55 55 56 55 56 56 55 56 55 56 56 55 56 55 56 17 16 16 17 16 17 16 17 17 16 17 17 17 16 17 17 16 16 17 16
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
56 55 56 56 56 56 17 17 16 17 17 16 16 16 17 17 16 16 16 17 17 17 16 17 16 16
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
17 16 16 16 17 17 16 16 16 17 17 16 17 17 17 17 16 16 17 16
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2557 Número de observaciones 46 ∑ Tiempo Observado = 1321 Número de observaciones 80
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 55,59 Igual a TC 55,59 Promedio Tiempo Observado 16,51 Igual a TC 16,51
Tiempo Estándar (min)
1,10 Suplementos = 19% Tiempo Estándar (min)
0,33 Suplementos = 19%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura Acabado X AREA Corte Costura Acabado X
OPERACIÓN Embolsado FECHA : 03/03/2017 OPERACIÓN Hagteado FECHA : 03/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 13 14 14 13 14 14 15 13 15 15 14 15 14 14 13 14 14 13 15 13
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 14 13 13 15 15 13 14 14 13 14 13 13 15 13 15 13 13 15 15 15
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 13 15 15 14 13 13 13 13 15 15 15 13 13 14 13 14 14 14 14 14
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 15 14 13 14 14 15 13 14 13 13 15 14 13 13 15 13 15 15 13 13
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 14 15 14 14 14 14 15 13 13 13
101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140
2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2
CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 218 Número de observaciones 140 ∑ Tiempo Observado = 1250 Número de observaciones 90
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 1,56 Igual a TC 1,56 Promedio Tiempo Observado 13,89 Igual a TC 13,89
Tiempo Estándar (min)
0,03 Suplementos = 19% Tiempo Estándar (min)
0,28 Suplementos = 19%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

Figura 344. Toma de tiempo de Corte y Acabado.

Fuente: La empresa.

563
 ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura X Acabado AREA Corte Costura X Acabado
OPERACIÓN Unir hombros (PS) FECHA : 07/03/2017 OPERACIÓN Cerrar cuello (PS) FECHA :

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
40 41 40 41 41 41 40 41 41 40 40 40 40 40 41 41 40 40 41 41 31 32 32 32 31 31 32 31 31 32 31 32 32 32 31 32 32 31 31 32
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 41 40 40 40 41 41 40 41 40 41 40 41 40 41 41 41 41 41 40 32 32 31 32 32 31 31 32 32 31 31 31 31 31 32 32 32 32 31 32
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
41 41 40 40 40 40 41 41 40 40 40 41 32 32 31 32 32 31 32 32 31 31 31 31 31 32 32 31 32 32
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2107 Número de observaciones 52 ∑ Tiempo Observado = 1830 Número de observaciones 58
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 40,52 Igual a TC 40,52 Promedio Tiempo Observado 31,55 Igual a TC 31,55
Tiempo Estándar (min)
0,81 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
0,63 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura X Acabado AREA Corte Costura X Acabado
OPERACIÓN Preparar cuello (PS) FECHA : 07/03/2017 OPERACIÓN Pegar cuello (PS) FECHA : 08/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
48 48 48 48 48 48 48 49 49 49 49 48 47 47 47 48 49 48 48 47 61 62 61 61 61 62 62 61 62 62 61 62 62 62 61 62 61 62 62 61
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
47 49 47 48 49 48 48 47 49 47 47 48 47 48 48 47 49 48 47 48 62 62 62 62 61 62 61 62 61 62 62 61 61 62 62 62 61 61 62 61
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
47 49 49 49 48 47 47 49 61 62 62
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2302 Número de observaciones 48 ∑ Tiempo Observado = 2648 Número de observaciones 43
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 47,96 Igual a TC 47,96 Promedio Tiempo Observado 61,58 Igual a TC 61,58
Tiempo Estándar (min)
0,96 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,23 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Pegar manga (PS) FECHA : 08/03/2017 OPERACIÓN Cerrar costados (PS)* FECHA : 08/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
56 56 55 56 55 56 56 56 56 56 56 56 55 55 56 55 55 56 56 55 57 58 56 56 57 56 58 56 58 57 58 58 58 56 58 58 57 57 58 58
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
56 56 56 56 56 56 56 55 55 55 55 56 56 56 56 55 56 55 55 56 57 56 58 56 58 58 56 57 58 56 58 58 58 57 57 56 56 56 56 58
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
55 55 55 55 56 56 57 56 56 58
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2502 Número de observaciones 45 ∑ Tiempo Observado = 2568 Número de observaciones 45
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 55,60 Igual a TC 55,60 Promedio Tiempo Observado 57,07 Igual a TC 57,07
Tiempo Estándar (min)
1,11 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,14 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Cerrar costados (PS)** FECHA : 08/03/2017 OPERACIÓN Basta de Faldon (PS) FECHA : 09/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
56 55 55 56 55 55 55 55 56 56 55 55 56 55 56 55 56 56 55 56 53 53 52 52 52 53 53 52 52 52 53 53 53 52 52 53 53 52 52 53
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
56 56 56 55 55 55 56 56 56 55 55 56 55 56 55 55 56 56 56 55 53 52 52 52 53 53 52 53 52 53 53 53 53 53 52 53 53 52 52 52
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
55 55 56 56 55 55 53 52 53 53 52 53 52
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2552 Número de observaciones 46 ∑ Tiempo Observado = 2469 Número de observaciones 47
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 55,48 Igual a TC 55,48 Promedio Tiempo Observado 52,53 Igual a TC 52,53
Tiempo Estándar (min)
1,11 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,05 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

564
 ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Ojal de pretina (PI) FECHA : 16/03/2017 OPERACIÓN Preparar elástico pretina (PI) FECHA : 16/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
34 32 34 33 34 34 34 33 33 32 34 33 33 32 34 34 32 32 32 34 67 66 66 66 65 67 66 67 67 65 66 65 67 65 65 65 65 65 66 65
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
33 34 32 34 34 33 34 34 34 34 34 32 32 32 34 32 32 34 34 33 66 66 66 66 65 67 65 65 65 65 66 66 66 66 67 65 65 66 66 66
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
34 34 32 32 32 34 34 32 33 32 33 34 32 33 33 32 34 32 32 34 67 65
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
33 32
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2051 Número de observaciones 62 ∑ Tiempo Observado = 2763 Número de observaciones 42
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 33,08 Igual a TC 33,08 Promedio Tiempo Observado 65,79 Igual a TC 65,79
Tiempo Estándar (min)
0,66 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,32 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Pegar pretina + cuerpo (PI) FECHA : 16/03/2017 OPERACIÓN Recubierto de pretina (PI) FECHA : 16/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
70 70 71 71 71 70 71 70 71 71 71 70 70 71 70 71 70 70 70 70 69 70 69 69 70 69 70 69 70 69 69 69 70 69 69 69 70 70 69 70
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
70 70 70 70 71 71 70 70 70 70 71 70 71 70 71 71 70 70 71 70 69 70 69 69 70 70 70 69 70 69 69 69 70 69 69 70 70 70 70 70
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2816 Número de observaciones 40 ∑ Tiempo Observado = 2779 Número de observaciones 40
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 70,40 Igual a TC 70,40 Promedio Tiempo Observado 69,48 Igual a TC 69,48
Tiempo Estándar (min)
1,41 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,39 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Pesar cordon (PI) FECHA : 16/03/2017

Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
43 44 43 43 43 43 43 43 44 44 43 44 43 43 44 44 44 44 44 43
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
43 43 43 44 43 44 44 44 44 43 44 43 44 43 43 43 44 44 43 44
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
43 43 43 43 44 44 43 43 44 43
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2172 Número de observaciones 50
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 43,44 Igual a TC 43,44
Tiempo Estándar (min)
0,87 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Tap.hombro a hombro-Polo manga larga FECHA : 21/03/2017 OPERACIÓN Pegar cinta tapete-Polo dama con tiras FECHA : 21/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
56 56 55 55 56 56 55 56 55 56 56 56 56 55 56 56 56 55 56 56 56 56 55 56 56 55 56 56 55 55 56 55 55 56 55 56 55 55 56 55
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
56 56 55 55 55 55 56 55 55 56 55 55 55 56 56 56 56 56 56 55 56 55 55 55 55 56 56 55 56 56 55 55 56 55 56 56 56 56 56 56
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
55 56 56 55 55 55 55 55 56 55 55
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2501 Número de observaciones 45 ∑ Tiempo Observado = 2553 Número de observaciones 46
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 55,58 Igual a TC 55,58 Promedio Tiempo Observado 55,50 Igual a TC 55,50
Tiempo Estándar (min)
1,11 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,11 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

565
 ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Ojal de pretina (PI) FECHA : 16/03/2017 OPERACIÓN Preparar elástico pretina (PI) FECHA : 16/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
34 32 34 33 34 34 34 33 33 32 34 33 33 32 34 34 32 32 32 34 67 66 66 66 65 67 66 67 67 65 66 65 67 65 65 65 65 65 66 65
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
33 34 32 34 34 33 34 34 34 34 34 32 32 32 34 32 32 34 34 33 66 66 66 66 65 67 65 65 65 65 66 66 66 66 67 65 65 66 66 66
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
34 34 32 32 32 34 34 32 33 32 33 34 32 33 33 32 34 32 32 34 67 65
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
33 32
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2051 Número de observaciones 62 ∑ Tiempo Observado = 2763 Número de observaciones 42
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 33,08 Igual a TC 33,08 Promedio Tiempo Observado 65,79 Igual a TC 65,79
Tiempo Estándar (min)
0,66 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,32 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Pegar pretina + cuerpo (PI) FECHA : 16/03/2017 OPERACIÓN Recubierto de pretina (PI) FECHA : 16/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
70 70 71 71 71 70 71 70 71 71 71 70 70 71 70 71 70 70 70 70 69 70 69 69 70 69 70 69 70 69 69 69 70 69 69 69 70 70 69 70
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
70 70 70 70 71 71 70 70 70 70 71 70 71 70 71 71 70 70 71 70 69 70 69 69 70 70 70 69 70 69 69 69 70 69 69 70 70 70 70 70
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2816 Número de observaciones 40 ∑ Tiempo Observado = 2779 Número de observaciones 40
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 70,40 Igual a TC 70,40 Promedio Tiempo Observado 69,48 Igual a TC 69,48
Tiempo Estándar (min)
1,41 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,39 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Pesar cordon (PI) FECHA : 16/03/2017

Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
43 44 43 43 43 43 43 43 44 44 43 44 43 43 44 44 44 44 44 43
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
43 43 43 44 43 44 44 44 44 43 44 43 44 43 43 43 44 44 43 44
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
43 43 43 43 44 44 43 43 44 43
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2172 Número de observaciones 50
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 43,44 Igual a TC 43,44
Tiempo Estándar (min)
0,87 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Tap.hombro a hombro-Polo manga larga FECHA : 21/03/2017 OPERACIÓN Pegar cinta tapete-Polo dama con tiras FECHA : 21/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
56 56 55 55 56 56 55 56 55 56 56 56 56 55 56 56 56 55 56 56 56 56 55 56 56 55 56 56 55 55 56 55 55 56 55 56 55 55 56 55
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
56 56 55 55 55 55 56 55 55 56 55 55 55 56 56 56 56 56 56 55 56 55 55 55 55 56 56 55 56 56 55 55 56 55 56 56 56 56 56 56
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
55 56 56 55 55 55 55 55 56 55 55
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2501 Número de observaciones 45 ∑ Tiempo Observado = 2553 Número de observaciones 46
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 55,58 Igual a TC 55,58 Promedio Tiempo Observado 55,50 Igual a TC 55,50
Tiempo Estándar (min)
1,11 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,11 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

566
 ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Recubierto cuello-Polo dama con tiras FECHA : 21/03/2017 OPERACIÓN Collareta de manga -Polo dama con tiras FECHA : 16/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
62 62 62 61 61 61 61 61 61 62 61 61 61 62 61 62 61 62 61 62 59 58 58 58 58 58 59 59 58 58 58 59 59 59 59 58 58 58 58 59
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
62 61 61 61 62 61 61 62 62 61 61 61 62 62 62 62 61 62 61 61 58 59 59 58 58 59 58 58 58 59 58 58 58 58 59 59 58 58 59 58
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 62 58 58 58 59 59
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2642 Número de observaciones 43 ∑ Tiempo Observado = 2627 Número de observaciones 45
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 61,44 Igual a TC 61,44 Promedio Tiempo Observado 58,38 Igual a TC 58,38
Tiempo Estándar (min)
1,23 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,17 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Atracar costados-Polo dama con tiras FECHA : 21/03/2017 OPERACIÓN Pegar mangas-Pullover para mujer FECHA : 21/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
43 43 43 43 43 44 43 44 43 43 44 43 44 44 43 43 44 44 43 44 55 56 55 55 55 56 55 55 55 56 56 56 55 56 55 55 55 55 56 56
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
43 44 44 44 44 43 43 43 44 44 44 43 43 43 43 44 44 44 43 44 56 55 55 55 56 55 56 56 55 55 56 55 55 55 56 56 55 56 55 56
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
43 44 44 43 43 43 43 44 56 55 55 56 55
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2086 Número de observaciones 48 ∑ Tiempo Observado = 2494 Número de observaciones 45
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 43,46 Igual a TC 43,46 Promedio Tiempo Observado 55,42 Igual a TC 55,42
Tiempo Estándar (min)
0,87 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,11 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Basta de bolsillo-Pullover para mujer FECHA : 23/03/2017 OPERACIÓN Pegar bolsillo-Pullover para mujer FECHA : 23/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
60 60 59 60 60 60 61 59 59 59 59 59 61 60 60 61 60 61 59 61 79 80 79 80 80 80 79 80 79 80 80 79 80 79 80 79 80 79 79 79
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
60 61 59 60 61 59 61 59 61 60 59 59 59 60 61 61 60 59 60 60 79 79 79 80 79 79 79 80 79 79 79 80 80 79 79 80 79 80 80
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 61 61 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2640 Número de observaciones 44 ∑ Tiempo Observado = 3098 Número de observaciones 39
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 60,00 Igual a TC 60,00 Promedio Tiempo Observado 79,44 Igual a TC 79,44
Tiempo Estándar (min)
1,20 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,59 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Recubrir sisa-Pullover para mujer FECHA : 23/03/2017 OPERACIÓN Cerra puños-Pullover para mujer FECHA : 24/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
75 74 76 74 75 74 74 76 75 76 75 75 76 76 75 75 74 76 74 76 44 43 44 44 43 44 44 43 44 43 44 44 43 44 43 43 43 44 44 43
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
76 76 75 75 74 75 75 76 74 75 75 74 74 76 76 75 75 75 74 74 43 44 44 43 43 44 44 44 44 43 44 44 44 43 44 43 44 43 43 43
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
43 44 43 44 43 44 43 43
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 3000 Número de observaciones 40 ∑ Tiempo Observado = 2089 Número de observaciones 48
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 75,00 Igual a TC 75,00 Promedio Tiempo Observado 43,52 Igual a TC 43,52
Tiempo Estándar (min)
1,50 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
0,87 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

567
 ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Voltear puños - Pullover para mujer FECHA : 24/03/2017 OPERACIÓN Pegar Puños-Pullover para mujer FECHA : 24/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
47 47 47 46 47 47 46 47 46 47 46 46 46 47 46 46 47 46 46 46 79 79 80 80 80 80 79 79 80 79 79 79 79 79 80 80 79 79 80 79
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
46 46 46 46 47 47 46 47 47 47 46 46 47 46 46 47 47 46 47 46 79 80 80 79 79 80 79 79 80 79 79 79 80 79 79 80 80 80
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
46 46 46 47 47 46 46 46
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2228 Número de observaciones 48 ∑ Tiempo Observado = 3018 Número de observaciones 38
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 46,42 Igual a TC 46,42 Promedio Tiempo Observado 79,42 Igual a TC 79,42
Tiempo Estándar (min)
0,93 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,59 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Cerrar pretina-Pullover para mujer FECHA : 24/03/2017 OPERACIÓN Pegar pretina - Pullover para mujer FECHA : 25/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
43 41 42 42 42 41 42 43 43 41 41 43 43 43 43 41 42 41 41 43 76 77 77 76 77 77 76 76 76 77 76 76 76 76 76 76 77 76 77 77
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
43 41 42 42 41 43 43 41 42 41 42 42 41 42 43 42 43 43 41 43 77 76 77 77 76 77 77 76 76 77 76 76 77 76 77 77 76 77 77
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
41 43 41 41 41 43 42 41
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2015 Número de observaciones 48 ∑ Tiempo Observado = 2983 Número de observaciones 39
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 41,98 Igual a TC 41,98 Promedio Tiempo Observado 76,49 Igual a TC 76,49
Tiempo Estándar (min)
0,84 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,53 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Recubrir pretina -Pullover para mujer FECHA : 25/03/2017 OPERACIÓN Recubrir puños -Pullover para mujer FECHA : 25/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
63 62 63 64 62 63 62 63 63 62 64 62 62 62 63 63 62 63 64 62 64 64 65 64 65 65 65 65 65 65 65 64 64 64 65 64 64 64 64 65
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
64 62 63 62 62 63 63 64 64 62 63 63 63 62 62 63 64 64 62 62 65 64 64 64 64 64 65 64 65 65 64 64 65 65 64 64 64 64 64 64
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
63 62 64 64 65 65 64
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2764 Número de observaciones 44 ∑ Tiempo Observado = 2770 Número de observaciones 43
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 62,82 Igual a TC 62,82 Promedio Tiempo Observado 64,42 Igual a TC 64,42
Tiempo Estándar (min)
1,26 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,29 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Cerrar capucha+forro-Pullover para mujer FECHA : 26/03/2017 OPERACIÓN Unir forro con capucha-Pullover para mujer FECHA : 26/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
73 74 73 74 74 73 73 74 73 74 74 74 73 74 74 73 74 73 74 73 61 61 59 59 60 61 60 59 59 60 60 61 59 61 60 61 60 60 61 60
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
74 73 74 73 74 74 74 74 73 74 74 73 74 74 73 74 73 73 74 74 61 61 61 61 59 60 59 61 60 60 61 59 59 60 60 61 61 60 59 61
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
60 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2944 Número de observaciones 40 ∑ Tiempo Observado = 2585 Número de observaciones 43
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 73,60 Igual a TC 73,60 Promedio Tiempo Observado 60,12 Igual a TC 60,12
Tiempo Estándar (min)
1,47 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,20 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

568
 ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Ojal de capucha-Pullover para mujer FECHA : 26/03/2017 OPERACIÓN Basta de capucha-Pullover para mujer FECHA : 26/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
53 52 52 52 53 52 53 53 52 53 52 53 53 53 53 52 52 52 52 53 61 62 62 62 61 61 61 61 61 62 61 61 61 62 61 61 62 62 61 62
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
52 53 52 53 53 53 53 53 53 52 53 52 52 52 53 53 53 52 52 52 61 61 61 62 62 62 61 62 61 62 62 62 62 62 61 62 62 62 62 61
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
53 52 53 53 52 53 52 61 61 61 61
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2469 Número de observaciones 47 ∑ Tiempo Observado = 2705 Número de observaciones 44
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 52,53 Igual a TC 52,53 Promedio Tiempo Observado 61,48 Igual a TC 61,48
Tiempo Estándar (min)
1,05 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,23 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Fijar capucha a cuerpo-Pullover para mujer FECHA : 27/03/2017 OPERACIÓN Pegar capucha-Pullover para mujer FECHA : 27/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
64 64 64 64 65 65 65 64 65 64 65 65 64 65 65 65 65 65 65 65 67 65 66 67 66 65 67 66 67 66 65 65 67 67 65 66 65 66 66 65
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
65 65 65 64 64 65 64 65 64 65 64 64 64 65 64 65 65 64 65 64 67 66 65 66 66 66 67 66 67 65 67 66 66 67 67 67 65 65 65 66
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
64 64 64 67 66
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2775 Número de observaciones 43 ∑ Tiempo Observado = 2774 Número de observaciones 42
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 64,53 Igual a TC 64,53 Promedio Tiempo Observado 66,05 Igual a TC 66,05
Tiempo Estándar (min)
1,29 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,32 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Tapete medio cuello-Pullover para mujer FECHA : 27/03/2017 OPERACIÓN Recubrir cuello+capucha-Pullover para mujer FECHA : 27/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
64 65 64 65 65 64 65 64 64 65 64 65 65 64 64 65 65 65 65 64 60 59 59 59 61 60 60 60 59 59 59 59 59 60 60 61 61 59 59 60
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
64 64 64 64 65 64 64 64 65 64 64 64 65 64 64 65 65 64 64 64 59 59 60 59 59 61 60 59 59 59 59 60 61 61 59 59 59 61 60 60
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
64 65 65 65 61 59 59
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2835 Número de observaciones 44 ∑ Tiempo Observado = 2565 Número de observaciones 43
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 64,43 Igual a TC 64,43 Promedio Tiempo Observado 59,65 Igual a TC 59,65
Tiempo Estándar (min)
1,29 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,19 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Atracar cordon-Pullover para mujer FECHA : 28/03/2017 OPERACIÓN Pasar cordon a capucha-Pullover FECHA : 26/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
46 44 44 44 44 45 45 45 44 46 46 45 45 46 45 45 44 45 44 44 45 46 45 46 45 46 44 45 46 45 45 44 45 44 46 46 46 44 45 44
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
45 45 45 44 46 44 45 44 45 44 44 45 44 44 46 46 44 46 44 44 46 45 46 46 44 45 46 44 46 46 44 44 44 44 44 46 46 45 46 45
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 45 45 44 46 45 44 44 45 46 46 44 45 44 44
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2147 Número de observaciones 48 ∑ Tiempo Observado = 2118 Número de observaciones 47
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 44,73 Igual a TC 44,73 Promedio Tiempo Observado 45,06 Igual a TC 45,06
Tiempo Estándar (min)
0,89 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
0,90 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

569
 ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Pegar pechera - Polo Box para mujer FECHA : 29/03/2017 OPERACIÓN Preparar pechera- Polo Box para mujer FECHA : 29/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
88 88 88 87 86 88 88 87 87 86 87 88 88 86 88 87 86 88 88 88 116 116 115 115 116 116 116 115 116 116 116 115 116 116 115 116 116 116 115 115
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
86 87 88 87 88 88 86 87 88 86 86 86 86 87 115 116 115 115 115 116 115 115 115 116 115 116
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2963 Número de observaciones 34 ∑ Tiempo Observado = 3697 Número de observaciones 32
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 87,15 Igual a TC 87,15 Promedio Tiempo Observado 115,53 Igual a TC 115,53
Tiempo Estándar (min)
1,74 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
2,31 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Atracar pechera-Polo Box para mujer FECHA : 29/03/2017 OPERACIÓN Pegar bolsillo- Polo Box para mujer FECHA : 26/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
83 83 82 83 82 82 82 83 82 82 83 83 83 83 82 83 82 83 82 82 75 74 76 75 75 74 74 74 76 75 74 75 76 75 74 74 74 76 75 76
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
82 83 82 83 82 83 82 82 82 82 82 82 82 83 83 83 83 83 76 74 75 76 74 76 75 74 76 75 74 75 74 74 75 76 76 75
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 3134 Número de observaciones 38 ∑ Tiempo Observado = 2847 Número de observaciones 38
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 82,47 Igual a TC 82,47 Promedio Tiempo Observado 74,92 Igual a TC 74,92
Tiempo Estándar (min)
1,65 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,50 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Orillardo de venz-Polo Box para mujer FECHA : 30/03/2017 OPERACIÓN Pinza venz- Polo Box para mujer FECHA : 30/03/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
46 46 46 46 46 47 47 47 46 46 46 46 46 46 46 47 46 47 46 47 61 62 62 62 61 61 62 62 61 62 61 61 61 62 61 62 62 61 62 61
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
46 46 47 47 47 46 47 46 46 47 46 46 47 46 47 46 46 46 46 46 62 61 62 61 62 62 62 62 62 61 62 61 61 62 61 62 61 61 62 62
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
47 46 46 46 47 46 47 62 61 61 61
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 2178 Número de observaciones 47 ∑ Tiempo Observado = 2707 Número de observaciones 44
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 46,34 Igual a TC 46,34 Promedio Tiempo Observado 61,52 Igual a TC 61,52
Tiempo Estándar (min)
0,93 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,23 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Venz de costado-Polo Box para mujer FECHA : 30/03/2017 OPERACIÓN Voltear cuello-Polo Box para mujer FECHA : 01/04/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
81 81 81 80 82 82 82 81 80 81 82 81 82 81 80 81 80 81 81 80 29 28 29 29 28 28 28 28 28 28 29 28 29 29 29 28 29 29 28 29
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
80 82 82 81 80 82 81 81 81 80 80 81 80 81 81 80 82 80 29 28 28 28 28 29 28 29 29 29 28 28 28 28 29 28 28 28 28 29
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
29 29 29 28 29 28 28 29 29 29 29 29 28 29 29 29 28 29 29 28
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 3075 Número de observaciones 38 ∑ Tiempo Observado = 1711 Número de observaciones 60
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 80,92 Igual a TC 80,92 Promedio Tiempo Observado 28,52 Igual a TC 28,52
Tiempo Estándar (min)
1,62 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
0,57 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

570
 ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Pespuntar cuello-Polo Box para mujer FECHA : 01/04/2017 OPERACIÓN Pegar pie cuello- Polo Box para mujer FECHA : 01/04/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
80 80 81 82 80 81 82 81 82 80 81 82 80 82 80 82 81 82 80 81 78 79 78 77 78 77 79 79 77 77 78 77 79 79 79 78 79 79 78 77
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
82 80 80 81 81 80 80 82 81 80 80 81 82 81 82 80 80 80 78 78 79 79 77 77 79 77 78 79 77 78 78 78 77 78 77 78
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 3073 Número de observaciones 38 ∑ Tiempo Observado = 2964 Número de observaciones 38
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 80,87 Igual a TC 80,87 Promedio Tiempo Observado 78,00 Igual a TC 78,00
Tiempo Estándar (min)
1,62 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,56 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS

AREA Corte Costura x Acabado AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Formar figura p. cuello-Polo Box para mujer FECHA : 02/04/2017 OPERACIÓN Bastillar pie cuello- Polo Box para mujer FECHA : 02/04/2017

Tiempo Observado (segundos) Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
83 83 82 83 82 82 82 82 83 82 82 82 83 82 83 82 82 82 83 83 85 84 83 85 83 84 83 84 85 83 83 83 84 84 85 83 83 83 83 85
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
83 83 83 83 83 83 82 83 83 82 82 82 82 83 82 83 82 82 83 85 85 83 83 85 85 85 83 83 85 83 83 83 83 84 85 83
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 3134 Número de observaciones 38 ∑ Tiempo Observado = 3184 Número de observaciones 38
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) = Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 82,47 Igual a TC 82,47 Promedio Tiempo Observado 83,79 Igual a TC 83,79
Tiempo Estándar (min)
1,65 Suplementos = 20% Tiempo Estándar (min)
1,68 Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos = TS = TN + Suplementos =

ESTUDIO DE TIEMPOS
AREA Corte Costura x Acabado
OPERACIÓN Asentar cuello- Polo Box para mujer FECHA : 02/04/2017

Tiempo Observado (segundos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
123 122 123 123 123 123 123 122 122 123 122 122 122 122 122 122 122 122 123 122
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
122 122 123 122 122 122 123 123 123 123 122 123
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

CALCULOS
∑ Tiempo Observado = 3918 Número de observaciones 32
Tiempo Cronometrado (TC) = Tiempo Normal (TN) =
Promedio Tiempo Observado 122,44 Igual a TC 122,44
Tiempo Estándar (min) Suplementos = 20%
TS = TN + Suplementos =
2,45

Figura 345. Toma de tiempo - Confección.

Fuente: La empresa.

571
Tabla 246.
Tiempos estándar para Polo para dama Maga Larga.
Tipo de Tiempo
Operación N° Obs. TC (min) TS (min)
Maquina ciclo (hr)
Unir hombros REM 0,011 52 0,68 0,81
Cerrar cuello REM 0,009 58 0,53 0,63
Preparar cuello RCT 0,013 48 0,80 0,96
Pegar cuello REM 0,017 43 1,03 1,23
Tapete hombro a hombro TAP 0,015 45 0,93 1,11
Basta mangas RCB 0,014 47 0,84 1,01
Pegar mangas REM 0,015 45 0,93 1,11
Cerrar costados * REM 0,016 45 0,95 1,14
Basta de faldon RCB 0,015 47 0,88 1,05
Pegar etiqueta RCT 0,010 55 0,58 0,69

Fuente: La empresa.

Tabla 247.
Tiempos estándar para Polo para dama con tiras.
Tipo de Tiempo
Operación N° Obs. TC (min) TS (min)
Maquina ciclo (hr)
Unir hombros REM 0,011 52 0,68 0,81
Cerrar cuello REM 0,009 58 0,53 0,63
Preparar cuello RCT 0,013 48 0,80 0,96
Pegar cuello REM 0,017 43 1,03 1,23
Pegar cinta tapete RCT 0,015 46 0,93 1,11
Recubierto cuello RCB 0,017 43 1,02 1,23
Asentar tapete RCT 0,018 41 1,11 1,33
Collareta de manga COL 0,016 45 0,97 1,17
Cerrar costados ** REM 0,015 46 0,92 1,11
Atracar costados RCT 0,012 48 0,72 0,87
Basta de faldon RCB 0,015 47 0,88 1,05
Pegar etiqueta RCT 0,010 55 0,58 0,69

Fuente: La empresa.

Tabla 248.
Tiempos estándar Pullover para mujer.
Tipo de Tiempo
Operación N° Obs. TC (min) TS (min)
Maquina ciclo (hr)
Unir hombros REM 0,011 52 0,68 0,81
Pegar mangas REM 0,015 45 0,92 1,11
Basta de bolsillo RCB 0,017 44 1,00 1,20
Pegar bolsillo REM 0,022 39 1,32 1,59
Recubrir sisa RCB 0,021 40 1,25 1,50
Cerrar costados * REM 0,016 45 0,95 1,14
Cerrar puños REM 0,012 48 0,73 0,87
Voltear puños REM 0,013 48 0,77 0,93
Pegar puños REM 0,022 38 1,32 1,59
Cerrar pretina RCT 0,012 48 0,70 0,84
Pegar pretina REM 0,021 39 1,27 1,53
Recubrir pretina RCB 0,017 44 1,05 1,26
Recubrir puños RCB 0,018 43 1,07 1,29
Cerrar capucha + forro REM 0,020 40 1,23 1,47
Unir forro con capucha RCT 0,017 43 1,00 1,20
Ojal de capucha OJA 0,015 47 0,88 1,05
Basta de capucha RCB 0,017 44 1,02 1,23
Fijar capucha a cuerpo RCT 0,018 43 1,08 1,29
Pegar capucha RCT 0,018 42 1,10 1,32
Tapete medio cuello de capucha TAP 0,018 44 1,07 1,29
Asentar tapete RCT 0,018 41 1,11 1,33
Recubrir cuello+capucha RCB 0,017 43 0,99 1,19
Pegar etiqueta RCT 0,010 55 0,58 0,69
Atracar cordon RCT 0,012 48 0,75 0,89
Pasar cordon a capucha Manual 0,013 47 0,75 0,90

Fuente: La empresa.

572
Tabla 249.
Tiempos estándar Polo Box para mujer
Tipo de Tiempo
Operación N° Obs. TC (min) TS (min)
Maquina ciclo (hr)
Pegar pechera RCT 0,024 34 1,45 1,74
Preparar pechera RCT 0,032 32 1,92 2,31
Atracar pechera RCT 0,023 38 1,37 1,65
Pegar bolsillo RCT 0,021 38 1,25 1,50
Unir hombros REM 0,011 52 0,68 0,81
Basta mangas RCB 0,014 47 0,84 1,01
Pegar mangas REM 0,015 45 0,93 1,11
Basta de faldon RCB 0,015 47 0,88 1,05
Cerrar costado * REM 0,016 45 0,95 1,14
Orillado de venz RCT 0,013 47 0,77 0,93
Pinza venz RCT 0,017 44 1,03 1,23
Venz de costado RCT 0,022 38 1,35 1,62
Cerrar cuello REM 0,009 58 0,53 0,63
Voltear cuello RCT 0,008 60 0,48 0,57
Pespuntar cuello RCT 0,022 38 1,35 1,62
Pegar pie de cuello RCT 0,022 38 1,30 1,56
Formar figura p. cuello RCT 0,023 38 1,37 1,65
Bastillar pie de cuello RCT 0,023 38 1,40 1,68
Pegar cuello REM 0,017 43 1,03 1,23
Asentar cuello RCT 0,034 32 2,04 2,45
Pegar etiqueta RCT 0,010 55 0,58 0,69

Fuente: La empresa.

Tabla 250.
Tiempos estándar Blusa para dama
Tipo de Tiempo
Operación N° Obs. TC (min) TS (min)
Maquina ciclo (hr)
Unir hombros REM 0,011 52,00 0,68 0,81
Cerrar cuello REM 0,009 58 0,53 0,63
Preparar cuello RCT 0,013 48 0,80 0,91
Tapete hombro a hombro TAP 0,015 45 0,93 1,11
Basta mangas RCB 0,014 47,00 0,84 0,96
Pegar mangas REM 0,015 45,00 0,93 1,11
Cerrar costados * REM 0,016 45,00 0,95 1,14
Basta de faldon RCB 0,015 47,00 0,88 1,00
Pegar etiqueta RCT 0,010 55,00 0,58 0,69

Fuente: La empresa.

Tabla 251.
Numero de máquina - Costura.
Maquina Cod Cantidad
Remalladora REM 10
Recta RCT 13
Recubridora RCB 5
Tapetera TAP 2
Collaretera COL 2
Brochera BRO 3
Botonera BOT 1
Tricotera TRI 1
Elastiquera ELA 2
Picotera PIC 2
Ojaladora OJA 1
Multiagujas MAG 1
Corta Cinta CCI 2
Bastera BAS 1
Total 46

Fuente: La empresa.

573
Tabla 252.
Datos de entrada pronóstico.

Mes Año Demanda Mes Año Demanda

Enero 2015 6955 Enero 2016 6635
Febrero 2015 9314 Febrero 2016 9651
Marzo 2015 5283 Marzo 2016 6635
Abril 2015 9683 Abril 2016 10857
Mayo 2015 9921 Mayo 2016 11461
Junio 2015 12306 Junio 2016 14476
Julio 2015 10355 Julio 2016 11461
Agosto 2015 10604 Agosto 2016 10254
Septiembre 2015 10762 Septiembre 2016 11461
Octubre 2015 10981 Octubre 2016 9651
Noviembre 2015 10197 Noviembre 2016 10857
Diciembre 2015 9309 Diciembre 2016 9651
Fuente: La empresa.

Tabla 253.
Análisis por tipo de Pronóstico.

TIPOS CFE EM MSE MAD MAPE SR

Promedio Simple -681,18 -85,15 868658,9 727,43 5,22 -0,94
Promedio Movil Simple -132293 147,71 972540,86 -144433,14 5,66 1,28
Promedio Movil Ponderado -601,8 -100,3 661762,27 611,03 4,47 -0,98
Promedio Movil Doble 140296 20042,21 2414,14 804,71 8752867,71 -316,59
Suavizacion Exponencial -38030 -4225,61 23856767,2 4225,61 30,23 -9
Suavizacion con Tendencia -17040 -1893,33 19893320,2 3617,33 25,69 -4,71
Regresion Lineal 95336,5 10592,95 858805163 24590,3 4840,75 3,88
Suavizacion Doble -13214 -1468,17 13910289,6 2611,2 16,77 -5,06
Suavizacion Doble con Tendencia 1034 -14699,19 504095842 17060,97 109,74 -7,75
Fuente: La empresa.

Tabla 254.
Resultado del software de pronóstico promedio móvil simple.

Error Error cuadrado

Periodo Demanda Pronostico Error Error Absoluto Porcentual
Absoluto medio

t Dt Ft Et │Et│ Et2 [ ( │Et│/ Dt ) * 100 % ]

1 6955 0,00
2 9314 0,00
3 5283 8134,50 -2851,00 2851,00 8128201,00 53,97
4 9683 7298,50 2385,00 2385,00 5688225,00 24,63
5 9921 7483,00 2438,00 2438,00 5943844,00 24,57
6 12306 9802,00 2504,00 2504,00 6270016,00 20,35
7 10355 11113,50 -758,00 758,00 574564,00 7,32
8 10604 11330,50 -726,00 726,00 527076,00 6,85
9 10762 10479,50 283,00 283,00 80089,00 2,63
10 10981 10683,00 298,00 298,00 88804,00 2,71
11 10197 10871,50 -674,00 674,00 454276,00 6,61
12 9309 10589,00 -1280,00 1280,00 1638400,00 13,75
13 6635 9753,00 -3118,00 3118,00 9721924,00 46,99
14 9651 7972,00 1679,00 1679,00 2819041,00 17,40
15 6635 8143,00 -1508,00 1508,00 2274064,00 22,73
16 10857 8143,00 2714,00 2714,00 7365796,00 25,00
17 11461 8746,00 2715,00 2715,00 7371225,00 23,69
18 14476 11159,00 3317,00 3317,00 11002489,00 22,91
19 11461 12968,50 -1507,00 1507,00 2271049,00 13,15
20 10254 12968,50 -2714,00 2714,00 7365796,00 26,47
21 11461 10857,50 604,00 604,00 364816,00 5,27
22 9651 10857,50 -1206,00 1206,00 1454436,00 12,50
23 10857 10556,00 301,00 301,00 90601,00 2,77
24 9651 8940,00 -603,00 603,00 363609,00 6,25
25 0 8940,00

Fuente: La empresa.

574
Tabla 255.
Datos para el programa de producción - corte.
Area de Corte
Plan de Producción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Demanda 8.940 9.100 9.824 9.844 9.100 10.280 9.791 10.317 9.302 9.001 8.241 12.529
Dias Utiles 26 24 27 25 27 26 26 27 26 26 26 26

Horas Disponibles 234 216 243 225 243 234 234 243 234 234 234 234

Horas Extras 156 144 162 150 162 156 156 162 156 156 156 156
Operarios 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Capacidad de
Producion Normal 23.323 23.323 23.323 23.323 23.323 23.323 23.323 23.323 23.323 23.323 23.323 23.323
(Unid/mes)
Capacidad de
Producion Extras 15.549 15.549 15.549 15.549 15.549 15.549 15.549 15.549 15.549 15.549 15.549 15.549
(Unid/mes)

Fuente: La empresa.

Tabla 256.
Datos para el programa de producción - costura.
Area de Confeccion
Plan de Producción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Demanda 8.940 9.100 9.824 9.844 9.100 10.280 9.791 10.317 9.302 9.001 8.241 12.529
Dias Utiles 26 24 27 25 27 26 26 27 26 26 26 26

Horas Disponibles 234 216 243 225 243 234 234 243 234 234 234 234

Horas Extras 156 144 162 150 162 156 156 162 156 156 156 156
Operarios 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
Capacidad de
Producion Normal 10.053 10.053 10.053 10.053 10.053 10.053 10.053 10.053 10.053 10.053 10.053 10.053
(Unid/mes)
Capacidad de
Producion Extras 6.702 6.702 6.702 6.702 6.702 6.702 6.702 6.702 6.702 6.702 6.702 6.702
(Unid/mes)

Fuente: La empresa.

Tabla 257.
Datos para el programa de producción - acabado.
Area de Despacho
Plan de Producción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Demanda 8.940 9.100 9.824 9.844 9.100 10.280 9.791 10.317 9.302 9.001 8.241 12.529
Dias Utiles 26 24 27 25 27 26 26 27 26 26 26 26
Horas Disponibles 234 216 243 225 243 234 234 243 234 234 234 234
Horas Extras 156 144 162 150 162 156 156 162 156 156 156 156
Operarios 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Capacidad de
Producion Normal 28.650 28.650 28.650 28.650 28.650 28.650 28.650 28.650 28.650 28.650 28.650 28.650
(Unid/mes)
Capacidad de
Producion Extras 19.100 19.100 19.100 19.100 19.100 19.100 19.100 19.100 19.100 19.100 19.100 19.100
(Unid/mes)

Fuente: La empresa.

Figura 346. Materiales para la prenda Tank Top Trenza.

Fuente: La empresa.

575
Tabla 258.
Cantidades por mes de materiales.
Periodos Mensuales
Nombre del
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Material
8.940 9.100 9.824 9.844 9.100 10.280 9.791 10.317 9.302 9.001 8.241 12.529
Tela (kg) 1.537,68 1.565,20 1.689,73 1.693,17 1.565,20 1.768,16 1.684,05 1.774,52 1.599,94 1.548,17 1.417,45 2.154,99
Hilo (Conos) 28 28 31 31 28 32 30 32 29 28 26 39
Etiqueta de
90 91 99 99 91 103 98 104 94 91 83 126
Marca (Bolsas)
Etiqueta de
Instrucción 90 91 99 99 91 103 98 104 94 91 83 126
(Bolsas)

Fuente: La empresa.

Tabla 259.
Cantidades monetaria por mes de materiales.
Nombre del Periodos Mensuales
Material Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tela ($) 1.153,26 1.173,90 1.267,30 1.269,88 1.173,90 1.326,12 1.263,04 1.330,89 1.199,96 1.161,13 1.063,09 1.616,24
Hilo ($) 58,80 58,80 65,10 65,10 58,80 67,20 63,00 67,20 60,90 58,80 54,60 81,90
Etiqueta de
2,88 2,91 3,17 3,17 2,91 3,30 3,14 3,33 3,01 2,91 2,66 4,03
Marca ($)
Etiqueta de
0,72 0,73 0,79 0,79 0,73 0,82 0,78 0,83 0,75 0,73 0,66 1,01
Instrucción ($)
Total ($) 1.215,66 1.236,34 1.336,36 1.338,94 1.236,34 1.397,44 1.329,96 1.402,25 1.264,62 1.223,57 1.121,01 1.703,18

Fuente: La empresa.

FEBRERO
Codigode Cantidad Cantidad
Ordende Minutaje
Destino Cliente prenda DescripciondelProducto Mensual Semanal
Producción (minutos)
Terminada (Prendas) (Prendas)

EEUU FREE PEOPLE 1013599 36030714 Tank top Trenza 9.100 2.404 11,88
EEUU FREE PEOPLE 1013489 36030715 Polo para Dama Manga Larga 654 163 9,75
EEUU THEORY 1015782 36030716 Blusa para Dama 1.101 275 8,36
EEUU KENNET COLE 1019860 36030580 Polo Manga corta con Tiras 827 207 12,19
EEUU FREE PEOPLE 1019759 36030719 Polo Box para mujer 508 127 28,17
EEUU FREE PEOPLE 1019959 36030720 Pullover para Mujer 1.405 351 29,52

Figura 347. Programa de producción - febrero.

Fuente: La empresa.

Tabla 260.
Datos de entrada para diagrama Hombre-máquina.
Tiempo Total Tiempo Total maq.
Estacción Cod Op. TS (min) TS (min)
maq. (Horas) (Dias)
1 A REM 0,64 25,77 2,58
2 B1 RCT 0,47 18,65 1,86
3 B2 RCT 0,47 18,65 1,86
4 C Manual 0,55 21,92 2,19
5 F COL 0,63 25,42 2,54
6 D1 COL 0,48 19,11 1,91
7 D2 RCT 0,48 19,11 1,91
8 E Manual 0,70 28,09 2,81
9 G1 RCB 0,53 21,40 2,14
10 G2 RCB 0,53 21,40 2,14
11 J RCB 0,70 28,01 2,80
12 H1 RCB 0,70 28,22 2,82
13 H2 REM 0,70 28,22 2,82
14 K REM 0,67 26,96 2,70
15 I1 RCT 0,40 16,17 1,62
16 I2 RCT 0,40 16,17 1,62
17 N RCT 0,76 30,25 3,03
18 L Manual 0,75 30,16 3,02
19 M1 Manual 0,65 26,12 2,61
20 M2 RCT 0,65 26,12 2,61
Total 11,88 475,94 47,59

Fuente: La empresa.

576
 P-COST-01
ASIGNACIÓN DE MÁQUINAS - COSTURA
REV.01

Semana

POLOS REM 4 RCB 1 RCT 3 TAP 1 COL 1 OJA 0

PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado

TANK TOP TRENZA REM 2 RCB 2 RCT 6 TAP 0 COL 1 OJA 0

PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado

POLO BOX PARA MUIER REM 1 RCB 1 RCT 2 TAP 0 COL 0 OJA 0
PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado

PULLOVER PARA MUJER REM 3 RCB 2 RCT 2 TAP 1 COL 0 OJA 1

PRÉSTAMOS
Dias O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant. O.P Cant.
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado

Figura 348. Formato de control de asignación de máquina.

Fuente: La empresa.

P-COST-02
PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN
REV.01

Semana

CORTE COSTURA ACABADO

Ciente y Fecha de Colores de
O.P Cantidad Fecha Fecha Fecha Fecha Planchado Hangteado Doblado Embolsado
modelo Entrega prenda
Proyectada Real Proyectada Real F. Proy. F. Real F. Proy. F. Real F. Proy. F. Real F. Proy. F. Real

PERFIL DE CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN (Prendas/Semanales)

Corte 5.831
Polo Manga Larga para Dama 1.511
Polos Blusa para Dama 1.591
Polo con Tiras para Dama 1.364
Costura
Tank Top Trenza 2.513
Polo Box Para Mujer 294
Pullover para Mujer 812
Acabado 7.152

Figura 349. Formato de Programación de la Producción.

Fuente: La empresa.

577
 P-COST-03
CONTROL DE PRODUCCIÓN - COSTURA
REV.01

Orden Producción Modelo Marca

CLIENTE F. Inicio F. Fin

PRODUCCIÓN Prendas (volumen a pedido)

Dia 1 Dia 2 Dia 3

Prendas c/ Prendas Prendas c/ Prendas Prendas c/ Prendas
N° Control % Desvio N° Control % Desvio N° Control % Desvio
2Horas elaboradas 2Horas elaboradas 2Horas elaboradas
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
TOTAL TOTAL TOTAL

CALIDAD Prendas (Tamaño de muestra)

DIA 1 DIA 2
Tela Tejido Fallas Segundas Tejido Fallas Segundas
N° Control Tela picada N° Control Tela contam. Tela picada
contam. Corrido Costura (picadas + Corrido) Corrido Costura (picadas + Corrido)
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
TOTAL TOTAL
% %
Defectuoso Defectuoso

DIA 3
Tela Tejido Fallas Segundas
N° Control Tela picada
contam. Corrido Costura (picadas + Corrido)
1
2
3
4
5
TOTAL
% Defectuosos

Figura 350. Formato de control de producción - Costura.

Fuente: La empresa.

578
 Anexo 53
Disposición de planta

 Planos de la empresa ANAZER SAC :

Para desarrollar la propuesta el plan de mejora de una adecuada
distribución de planta se presenta los planos iniciales de la empresa
ANAZER SAC con un total de área de 2016 m2 (48m de largo y 42m de
ancho), dicho esquema permitirá efectuar el análisis del método Guerchet, la
relación de áreas y el desarrollo de la propuesta de redistribución de planta a
través de los softwares Corelap 1.0 y Facility Layout.

Arriba

ÁREA DE
Oficina
ARCHIVOS

252.7 m cuadr
Arri
ba

ALMACÉN DE
PRODUCTO
ÁREA DE TERMINADO

ACABADO
OFICINAS

BLOQUEO
DE
TEXTIL
AREA
COMEDOR LIBRE 2

ASCENSOR

ALMACEN
DE AVIOS

ALMACÉN DE
ALMACÉN DE
TELAS
PRODUCTO
DEFECTUOSO PATIO OFICINA
LIBRE 1
ÁREA LIBRE 1
GARAJE
RECEPCIÓN
PATIO DE TELA TIENDA
Patio
GARITA DE BAÑO 1
CONTROL Recepción de Tela
Baño AM
Baño AV
Seguridad

Figura 351. Plano del Primer piso de la empresa ANAZER SAC

Fuente: La empresa

579
 Arriba

BAÑO 2 Arriba
Arriba

Oficina

158 m cuadr Oficina

Oficina 451 m cuadr

175 m cuadr

ÁREA DE
ÁREA DE TEJIDO
COSTURA

Oficina

23 m cuadr
Arriba

Oficina

122 m cuadr

Oficina

13 m cuadr

Oficina Oficina

37 m cuadr
OFICINA O F I C I N
5
A 70 m cuadr
ÁREA DE
TALLER DE PROTOTIPOS PROYECTOS
4 OFICINA
DE
CALIDAD
Oficina

14 m cuadr

Figura 352. Plano del Segundo piso de la empresa ANAZER SAC

Fuente: La empresa

580
 BAÑO 3

Arriba

ALMACÉN DE
MAQUINAS

Figura 353. Plano del Tercer piso de la empresa ANAZER SAC

Fuente: La empresa

581
 ÁREA DE TALLER DE
MANTENIMIENTO
CAPACITACIÓN
Arriba

ÁREA DE
V

CORTE

Figura 354. Plano del Cuarto piso de la empresa ANAZER SAC

Fuente: La empresa

582
 Requerimiento de Espacio (Método Guerchet):

Para el desarrollo y análisis del método se presenta los siguientes datos

de elementos móviles y estáticos obtenidos a través de las distintas áreas
que presenta la empresa ANAZER SAC

Tabla 261. Dimensiones de los elementos móviles y estáticos

MÉTODO GUERCHET
LADOS DE
ÁREA EQUIPOS CANTIDAD M/E LARGO (m) ANCHO (m) ALTURA (m)
ATENCION
MESA PARA CORTAR 1 2 E 4.5 1.5 0.84
MESA PARA BLOQUEAR 2 2 E 4.5 1.5 0.84
BLOQUEO CASILLERO 2 1 E 2 0.5 2
ANAQUELES TIPO 1 2 1 E 2 0.7 1.8
OPERARIOS 4 1 M 1.67
MESAS DE CORTE 4 1 E 4 2 0.84
MESA DE ETIQUETADO 1 1 E 2 1.5 0.84
MESA DE INSPECCIÓN 2 1 E 2 1.5 0.84
MESA PARA COLLARETERA 1 1 E 0.9 0.56 1.06
CORTE ASIENTOS 2 1 E 0.35 0.35 1.28
PLANCHA 1 1 E 0.77 0.44 0.71
ESCRITORIO 1 1 E 1.2 1.2 0.7
SUPERVISOR 1 1 M 1.68
OPERARIOS 1 1 M 1.69
MESA DE CONFECCIÓN 36 1 E 0.9 0.56 1.06
ESCRITORIO 1 1 E 1.2 1.2 0.7
ASIENTOS 37 1 E 0.35 0.35 1.28
COSTURA MESA PARA MANUAL 8 1 E 1.2 0.8 0.9
ANAQUELES TIPO1 4 1 E 2 0.7 1.8
SUPERVISOR 1 1 M 1.67
OPERARIOS 34 1 M 1.69
MESA DE TRABAJO 1 4 2 E 4 2 0.84
MESA DE PLANCHADO 6 1 E 1.5 0.8 0.84
PARIHUELAS DE MADERA 6 2 M 1.2 1 0.2
ACABADO ESTOCA 1 2 M 1.22 0.7 0.15
ESCRITORIO 1 1 E 1.2 1.2 0.7
OPERARIOS 10 1 M 1.70
SUPERVISOR 1 1 M 1.69
ESCRITORIO 1 1 E 1.2 0.6 0.7
TALLER DE
ASIENTOS 1 1 E 0.35 0.35 1.28
CAPACITACIÓN
ASIENTOS CON BRAZO DE PALA 15 1 E 0.45 0.59 1.63
ANAQUELES TIPO 1 2 1 E 1 0.5 1.5
ANAQUELES TIPO 2 1 1 E 1.2 0.5 1.5
TALLER DE ESCRITORIO 1 1 E 1 0.8 0.7
MANTENIMIENTO ASIENTOS 1 1 E 0.35 0.35 1.28
SUPERVISOR 1 1 M 1.7
TECNICO 1 1 M 1.71
ANAQUELES 2 1 E 3 0.7 1.8
MESA DE CONFECCIÓN 8 1 E 0.9 0.56 1.06
ASIENTOS 8 1 E 0.35 0.35 1.28
TALLER DE
MESA PARA MANUAL 8 1 E 1.2 0.8 0.9
PROTOTIPOS
ESCRITORIO 1 1 E 1 0.8 0.84
OPERARIOS 5 1 M 1.68
AUXILIAR 1 1 M 1.65
PARIHUELAS DE MADERA 15 2 M 1.2 1 0.2
ALMACEN DE TELAS ESTOCA 2 1 M 1.22 0.7 0.15

ALMACEN DE AVIOS ANAQUELES TIPO 3 6 1 E 2 0.7 1.8

ALMACEN DE
PRODUCTO ANAQUELES TIPO 3 6 1 E 2 0.7 1.8
DEFECTUOSO
ALMACEN DE ANAQUELES TIPO 4 4 1 E 3 0.8 1.8
PRODUCTO ANAQUELES TIPO 5 2 1 E 2 0.8 1.8
TERMINADO ANAQUELES TIPO 6 2 1 E 4 0.8 1.8

583
 MÉTODO GUERCHET
LADOS DE
ÁREA EQUIPOS CANTIDAD M/E LARGO (m) ANCHO (m) ALTURA (m)
ATENCION
ALMACEN DE ANAQUELES TIPO 4 4 1 E 3 0.8 1.8
PRODUCTO ANAQUELES TIPO 5 2 1 E 2 0.8 1.8
TERMINADO ANAQUELES TIPO 6 2 1 E 4 0.8 1.8
ALMACEN DE
MESA PARA MAQUINAS 20 1 E 0.9 0.56 1.06
MAQUINAS
ESCRITORIOS EN "L" 19 1 E 1.5 1.5 0.84
MESA DE OFICINA 12 1 E 1.5 0.8 0.84
OFICINAS
ASIENTOS 31 1 E 0.35 0.35 1.28
ADMINISTRATIVAS
ESTANTES 15 1 E 2 0.8 1.8
PERSONAL ADMINISTRATIVO 31 1 M 1.69
ESTANTES 3 1 E 2 0.8 1.8
OFICINA DE MESA DE OFICINA 1 1 E 1.5 0.8 0.84
ARCHIVOS ASIENTOS 1 1 E 0.35 0.35 1.28
PERSONAL ADMINISTRATIVO 1 1 M 1.69
Fuente: La empresa

Mediante la data obtenida de las dimensiones de los elementos en cada

área, se procede a calcular el h1 y h2, dichos valor representan el promedio
de las alturas de los elementos estáticos y móviles. Los valores obtenidos
son los siguientes:

Cálculo del K : h1 h1 1.33

2*h2 h2 1.20
K 0.55

A partir de la información calculada se procederá a calcular los espacios o

superficies requeridas para lograr ejecutar las actividades de trabajo en
óptimas condiciones:

Tabla 262. Superficie total requerida

MÉTODO GUERCHET

ÁREA EQUIPOS Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) ST (m2)

MESA PARA CORTAR 6.75 13.50 11.17 31.42

MESA PARA BLOQUEAR 6.75 13.50 11.17 62.85
BLOQUEO
CASILLERO 1.00 1.00 1.10 6.21
ANAQUELES TIPO 1 1.40 1.40 1.55 8.69
MESAS DE CORTE 8.00 8.00 8.83 99.32
MESA DE ETIQUETADO 3.00 3.00 3.31 9.31
MESA DE INSPECCIÓN 3.00 3.00 3.31 18.62
CORTE MESA PARA COLLARETERA 0.50 0.50 0.56 1.56
ASIENTOS 0.12 0.12 0.14 0.76
PLANCHA 0.34 0.34 0.37 1.05
ESCRITORIO 1.44 1.44 1.59 4.47
MESA DE CONFECCIÓN 0.50 0.50 0.56 56.31
ESCRITORIO 1.44 1.44 1.59 4.47
COSTURA ASIENTOS 0.12 0.12 0.14 14.07
MESA PARA MANUAL 0.96 0.96 1.06 23.84
ANAQUELES TIPO1 1.40 1.40 1.55 17.38

584
 ÁREA EQUIPOS Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) ST (m2)
MESA DE TRABAJO 1 8.00 16.00 13.24 148.98
MESA DE PLANCHADO 1.20 1.20 1.32 22.35
ACABADO PARIHUELAS DE MADERA 1.20 2.40 1.99 33.52
ESTOCA 0.85 1.71 1.41 3.98
ESCRITORIO 1.44 1.44 1.59 4.47
ESCRITORIO 0.72 0.72 0.79 2.23
TALLER DE
ASIENTOS 0.12 0.12 0.14 0.38
CAPACITACIÓN
ASIENTOS CON BRAZO DE PALA 0.26 0.26 0.29 12.26
ANAQUELES TIPO 1 0.50 0.50 0.55 3.10
TALLER DE ANAQUELES TIPO 2 0.60 0.60 0.66 1.86
MANTENIMIENTO ESCRITORIO 0.80 0.80 0.88 2.48
ASIENTOS 0.12 0.12 0.14 0.38
ANAQUELES 2.10 2.10 2.32 13.04
MESA DE CONFECCIÓN 0.50 0.50 0.56 12.51
TALLER DE
ASIENTOS 0.12 0.12 0.14 3.04
PROTOTIPOS
MESA PARA MANUAL 0.96 0.96 1.06 23.84
ESCRITORIO 0.80 0.80 0.88 2.48
PARIHUELAS DE MADERA 1.20 2.40 1.99 83.80
ALMACEN DE TELAS ESTOCA 0.85 0.85 0.94 5.30
ALMACEN DE AVIOS ANAQUELES TIPO 3 1.40 1.40 1.55 26.07
ALMACEN DE
PRODUCTO ANAQUELES TIPO 3 1.40 1.40 1.55 26.07
DEFECTUOSO
ALMACEN DE ANAQUELES TIPO 4 2.40 2.40 2.65 29.80
PRODUCTO ANAQUELES TIPO 5 1.60 1.60 1.77 9.93
TERMINADO ANAQUELES TIPO 6 3.20 3.20 3.53 19.86
ALMACEN DE
MESA PARA MAQUINAS 0.50 0.50 0.56 31.29
MAQUINAS
ESCRITORIOS EN "L" 2.25 2.25 2.48 132.68
OFICINAS MESA DE OFICINA 1.20 1.20 1.32 44.69
ADMINISTRATIVAS ASIENTOS 0.12 0.12 0.14 11.79
ESTANTES 1.60 1.60 1.77 74.49
ESTANTES 1.60 1.60 1.77 14.90
OFICINA DE
MESA DE OFICINA 1.20 1.20 1.32 3.72
ARCHIVOS
ASIENTOS 0.12 0.12 0.14 0.38

Espacio Requerido total 1166 m

Fuente: La empresa

Luego del desarrollo del método de Guerchet se concluye que del espacio
total con la que cuenta la empresa ANAZER SAC se requiere 1166 metros
cuadrados para que los procesos operativos y administrativos efectúen sus
actividades de la manera más ordenada posible, además se detectó que
existen áreas libres que pueden ser utilizadas, las cuales serán analizadas y
definas en la propuesta final de redistribución de planta establecido por
medio de los softwares Corelap 1.0 y FACILITY LAYOUT.

585
 Anexo 54
Software de distribución - CORELAP 1.0

Para la implementación del software, se comienza definiendo la cantidad

de departamento, para la redistribución de las área de ANAZER SAC
definiremos 15 departamentos, obteniendo como resultado.

Figura 355. Software Corelap 1.0– Designación de departamentos

Fuente: La empresa

Luego de ingresar el nombre y el tamaño de las áreas de cada uno de los

departamentos se procederá a registrar la relación entre áreas, determinado
a partir del peso de las la relación existentes entre cada departamento.

586
Figura 356. Software Corelap 1.0 – Relación de departamentos
Fuente: La empresa
Seguidamente se genera la ordenación de los departamentos de acuerdo
a su grado de importancia.

Figura 357. Software Corelap 1.0 – Relación de departamentos

Fuente: La empresa

587
 El resultado obtenido al procesar la información, se presenta en la
siguiente figura, el cual nos muestra la relación y el layout de las áreas.

Figura 358. Software Corelap 1.0 – Layout adecuado

Fuente: La empresa

588
 Anexo 55
Software de distribución - FACILITY LAYOUT

Para el desarrollo del software, empezamos definiendo la cantidad de

departamentos, que en este caso se está considerando 17 departamentos.

Figura 359. Software Facility Layout – Ingreso de departamentos

Fuente: La empresa
Seguidamente introducimos la longitud de las instalaciones y su anchura
medida en unidades especificadas (metros en este caso). La medida de
distancia es convertida en células utilizando el factor de escala. El programa
limita las dimensiones máximas de las instalaciones a 50 células de ancho
por 100 células largas, en este caso se empleara una escala de 4.

Layout Data
Problem Name: ANAZER_SAC
Number Depts.: 17 Define Facility
Fixed Points: 0
Dimension: m

Facility Information
Scale-m/unit 4 Cells
Length-m 44 11
Width-m 192 48
Area-sq.m 8448 528

Department Information
Name F/V Area Cells
Dept. 1 OFICINAS DE TEXTIL V 115 8
Dept. 2 ÁREA DE ACABADO V 240 15
Dept. 3 ÁREA DE BLOQUEO V 125 8
Dept. 4 ALMACÉN DE AVIOS V 30 2
Dept. 5 ALMACÉN DE PRODUCTO DEFECTUOSO V 30 2
Dept. 6 ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO V 60 4
Dept. 7 ALMACÉN DE TELAS V 90 6
Dept. 8 RECEPCIÓN DE TELA V 30 2
Dept. 9 OFICINAS PRINCIPALES V 220 14
Dept. 10 OFICINA DE CALIDAD Y PROYECTOS V 120 8
Dept. 11 ÁREA DE CONFECCIÓN V 180 12
Dept. 12 ALMACÉN DE MAQUINAS V 180 12
Dept. 13 ÁREA DE CORTE V 242 16
Dept. 14 ÁREA PARA CAPACITACIÓN V 20 2
Dept. 15 TALLER DE MANTENIMIENTO V 20 2
Dept. 16 AREA LIBRE 1 V 120 8
Dept. 17 AREA LIBRE 2 V 440 28

Figura 360. Software Facility Layout – Ingreso de departamentos

Fuente: La empresa

589
 Luego se ingresa el flujo de datos en la matriz De-Matrix. Una célula (i, j)
mantiene el flujo del departamento de i al departamento de j. Para
determinar el flujo de la empresa ANAZER SAC, se realizaran los cálculos a
partir de los siguientes datos:

Tabla 263. Flujo del proceso operativo

Número de viajes a
FLUJO DEL PROCESO OPERATIVO
realizar por día
DE RECEPCION DE TELAS AL ALMACÉN DE TELAS 7
DEL ALMACÉN DE TELAS AL AREA DE BLOQUEO 7
DE BLOQUEO AL AREA DE CORTE 3
DE CORTE A CONFECCIÓN 6
DE CONFECCIÓN A ACABADO 8
DE CONFECCIÓN A ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADOS 8
DEL CONFECCIÓN ALMACEN DE PRODUCTO DEFECTUOSOS 3
DE RECEPCIÓN AL ALMACEN DE AVIOS 3

Fuente: La empresa
Flow Matrix
TO

ÁREA DE CONFECCIÓN
OFICINAS DE TEXTIL

OFICINA DE CALIDAD
RECEPCIÓN DE TELA
ALMACÉN DE AVIOS

ALMACÉN DE TELAS
ÁREA DE BLOQUEO
ÁREA DE ACABADO

MANTENIMIENTO
ÁREA DE CORTE

CAPACITACIÓN
Y PROYECTOS

AREA LIBRE 1

AREA LIBRE 2
ALMACÉN DE

ALMACEN DE

ALMACÉN DE
PRINCIPALES

ÁREA PARA
PRODUCTO

PRODUCTO

MAQUINAS

TALLER DE
OFICINAS

FROM
OFICINAS DE TEXTIL
ÁREA DE ACABADO 8
ÁREA DE BLOQUEO 7 3
ALMACÉN DE AVIOS 3
ALMACÉN DE PRODUCTO DEFECTUOSO 3
ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO 8
ALMACÉN DE TELAS 7 7
RECEPCIÓN DE TELA 3 7
OFICINAS PRINCIPALES
OFICINA DE CALIDAD Y PROYECTOS
ÁREA DE CONFECCIÓN 8 3 8 6
ALMACÉN DE MAQUINAS
ÁREA DE CORTE 3 6
ÁREA PARA CAPACITACIÓN
TALLER DE MANTENIMIENTO
AREA LIBRE 1
AREA LIBRE 2

Figura 361. Matriz de Flujo

Fuente: La empresa

Además de los datos ingresados al flujo, se presenta una matriz para

mantener el manejo de costos entre los departamentos de material. Las
entradas predeterminadas son 1 para indicar que todos los flujos
interdepartamentales tienen el mismo costo.

590
 Cost Matrix TO

ALMACÉN DE PRODUCTO

ALMACEN DE PRODUCTO

ALMACÉN DE MAQUINAS
OFICINAS PRINCIPALES

OFICINA DE CALIDAD Y

ÁREA DE CONFECCIÓN
OFICINAS DE TEXTIL

RECEPCIÓN DE TELA
ALMACÉN DE AVIOS

ALMACÉN DE TELAS
ÁREA DE BLOQUEO
ÁREA DE ACABADO

MANTENIMIENTO
ÁREA DE CORTE

CAPACITACIÓN

AREA LIBRE 1

AREA LIBRE 2
DEFECTUOSO

TERMINADO

PROYECTOS

ÁREA PARA

TALLER DE
FROM
OFICINAS DE TEXTIL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ÁREA DE ACABADO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ÁREA DE BLOQUEO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ALMACÉN DE AVIOS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ALMACÉN DE PRODUCTO DEFECTUOSO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ALMACÉN DE TELAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
RECEPCIÓN DE TELA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
OFICINAS PRINCIPALES 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
OFICINA DE CALIDAD Y PROYECTOS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ÁREA DE CONFECCIÓN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ALMACÉN DE MAQUINAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ÁREA DE CORTE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ÁREA PARA CAPACITACIÓN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
TALLER DE MANTENIMIENTO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
AREA LIBRE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
AREA LIBRE 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Figura 362. Matriz de Costo

Fuente: La empresa

Cuando los datos son ingresados, se procede a correr el programa, el

cual solicita ingresar la siguiente información, para dar salida al proceso de
redistribución de áreas :

Figura 363. Select Options

Fuente: La empresa

591
 Facility Layout

Problem Name: ANAZER_SAC Method: Traditional

Number Depts.: 17 Layout: Blank
Length(cells): 11 Fill Departments: No
Width(cells): 48 Measure: Rectilinear
Area (cells): 528 Number Aisles: 24
Cost: 509 Dept. Width: 2

Department Color Area-required

Area-definedx-centroid y-centroid Sequence
OFICINAS DE TEXTIL 1 8 8 11.0 8.0 1
ÁREA DE ACABADO 2 15 15 1.5 2.5 2
ÁREA DE BLOQUEO 3 8 8 5.0 4.0 3
ALMACÉN DE AVIOS 4 2 2 0.5 6.0 4
ALMACÉN DE PRODUCTO DEFECTUOSO 5 2 2 7.0 1.5 5
ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO 6 4 4 7.0 3.0 6
ALMACÉN DE TELAS 7 6 6 5.5 7.0 7
RECEPCIÓN DE TELA 8 2 2 0.5 8.0 8
OFICINAS PRINCIPALES 9 14 14 18.4 6.6 9
OFICINA DE CALIDAD Y PROYECTOS 10 8 8 23.0 7.0 10
ÁREA DE CONFECCIÓN 11 12 12 11.0 1.5 11
ALMACÉN DE MAQUINAS 12 12 12 14.5 4.0 12
ÁREA DE CORTE 13 16 16 11.0 5.0 13
ÁREA PARA CAPACITACIÓN 14 2 2 38.0 0.5 14
TALLER DE MANTENIMIENTO 15 2 2 39.5 1.0 15
AREA LIBRE 1 16 8 8 7.0 6.5 16
AREA LIBRE 2 17 28 28 32.8 3.6 17

Figura 364. Select Options

Fuente: La empresa

Figura 365. Gráfico inicial de los departamentos de la empresa ANAZER SAC

Fuente: La empresa

592
 Se puede observar en la figura anterior la gráfica inicial de los cuatro
pisos y sus áreas que las componen, se debe tener en cuenta que algunas
áreas no se tomaron en cuenta para la redistribución por motivos de
infraestructura.

Para iniciar el proceso de redistribución de áreas, se selección y se hace

clic en el botón SOLVE. Una vez iniciado el proceso de redistribución el
programa empezar a modificar la posición de enumeración presentado
inicialmente para finalizar con distribución más óptima.

Figura 366. Gráfico final de la redistribución de departamentos

Fuente: La empresa

593
Figura 367. Indicador de la distribución de áreas
Fuente: La empresa

Como se puede observar el programa realizó 8 interacciones para poder

llegar a la distribución más adecuada para la empresa ANAZER SAC,
logrando disminuir la puntuación de Init. Cost 1119 a 509.

 Finalmente se propone que las áreas de corte y confección necesitan

trasladarse al primer piso ocupando el lugar del área libre 2 y de la
misma forma las oficinas textiles al área libre 1.

 También se propone que el almacén de productos defectuosos se

encuentre al lado del almacén de productos terminados.

 Por ultimo de ser necesario se propone trasladar el almacén de máquinas

al segundo piso ya que este quedaría libre si se llega hacer los cambios
anteriores.

 Para el ingreso de materia prima se propone que se realice por la puerta

principal de la empresa, quedando disponible el ingreso al almacén de
telas y avíos.

594
 Anexo 56
Implementación de SST

Figura 368. PPT´S sobre la charla de información de SST.

Fuente: La empresa.

595
 Lista de Verificación de Condiciones Inseguras
Conexiones eléctricas
Encargado:
Fecha de Realización:

ITEM SI NO OBSERVACIONES

Señalización de Riesgos
Eléctricos
Tomacorrientes en buen estado
Tomacorrientes con Conexión a
pozo a tierra
Tableros Eléctricos en buen
Estado
botón de Parada de Emergencia
en Buen Estado
Observaciones:

Figura 369. Formato de verificación de conexiones eléctricas.

Fuente: La empresa.

Lista de Verificación de Condiciones Inseguras

Uso de EPP
Encargado:
Fecha de Realización:

Guantes de Neopreno
pantalones de Trabajo
Casco de Seguridad
Polo de Trabajo
Mascarillas

Orejeras

Área de Trabajo

Corte

Costura

Acabado

Mantenimiento

Observaciones:

Figura 370. Formato de verificación de uso de EPP´S.

Fuente: La empresa.

596
 REGISTRO DE INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN, ENTREAMIENTO Y SIMULACRO DE
EMERGENCIA
DATOS DEL EMPLEADOR:
N° DE TRABAJADORES EN EL CENTRO
RAZON SOCIAL RUC ACTIVIDAD ECONOMICA
LABORAL

MARCAR UNA DE LAS SIGUIENTES OPCIONES:

SIMULACRO DE ( )
CAPACITACIÓN ( ) INDUCCIÓN ( ) ENTRENAMIENTO ( )

TEMA:
FECHA:
NOMBRE DEL CAPACITADOR
O ENTRENADOR:
N° HORAS:
APELLIDOS Y NOMBRES DE LOS
N° DNI AREA FIRMA OBSERVACIONES
CAPACITADOS

RESPONSABLES DEL REGISTRO

APELLIDO Y NOMBRE CARGO FECHA FIRMA

Figura 371. Formato de registro de inducción y entrenamiento de simulacro de emergencia.

Fuente: La empresa.

Lista de Verificación de Condiciones Inseguras

Señalización
Encargado:
Fecha de Realización:
Prohibido ingerir Alimentos
Señalización de uso de EPP

Prohibido uso de Celulares

Señalización de Extintores
Zona de Seguridad

Prohibido Fumar

Riesgo Electrico

Área de Trabajo

Corte
Costura
Acabado

Mantenimiento
Observaciones:

Figura 372. Formato de verificación de condiciones inseguras y señalización.

Fuente: La empresa.

597
 Registro de Acidentes e incidentes

DATOS DEL COLABORADOR

Apellido y nombre del Trabajador Accidentado N° DE DNI EDAD

N° DE HORAS
TIEMPO DE TRABAJADAS EN LA
PUESTO DE ANTIGÜEDAD EN EL TIPO DE
AREA SEXO F/M Turno D/N EXPERIENCIA EN EL JORNADA LABORAL
TRABAJO EMPLEO CONTRATO
PUESTO (ANTES DEL
SUCESSO)

INVESTIGACION DEL ACCIDENTE E INCIDENTE

FECHA Y HORA EN EL QUE FECHA DE INICIO SUPERVISO PARTES DEL
LUGAR EXACTO DONDE OCURRIO EL ACCIDENTE O
OCURRIO EL ACCIDENTE E DE LA R DE CUERPO
INCIDENTE
INCIDENTE INVESTIGACION TURNO LESIONADA
DIA/MES/AÑO HORA DIA/MES/AÑO

N° DE DIAS DE N° DE
MARCAR CON (X) LA GRAVEDAD DEL ACCIDENTE DE MARCAR CON (x) EL GRADO DE ACCIDENTE
DESCANSO TRABAJADORES
TRABAJO INCAPACITANTE (DE SER EL CASO)
MEDICO AFECTADOS
PARCIAL
LEVE INCAPACITANTE MORTAL TEMPORAL PERMANENTE
TEMPORAL

DESCRIPCION DEL ACCIDENTE O INCIDENTE

DESCRIPCION DE LAS CAUSAS QUE ORIGNARON EL ACCIDENTE O INCIDENTE

MEDIDAS CORRECTIVAS
COMPLETAR EN LA FECHA DE
FECHA DE
DESCRIPCION DE LA MEDIDA CORRECTIVA A IMPLEMENTAR PARA RESPONSABLE EJECUCION PROPUESTA, AL
EJECUCIÓN
ELIMINAR LA CAUSA Y PREVENIR LA RECURRENCIA ESTADO DE LA IMPLEMENTACION
DE LA MEDIDA CORRECTIVA
DIA DIA/MES/AÑO

RESPONSABLES DEL REGISTRO Y DE LA INVESTIGACION

APELLIDO Y NOMBRE CARGO FECHA FIRMA

Figura 373. Formato de registro de accidentes e incidentes.

Fuente: La empresa.

598
Figura 374. Política de seguridad y salud ocupacional.
Fuente: La empresa.

599
ITEM ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE 2017
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1 Capacitación Producción RRHH
2 Reunion de brigadas Producción Comité paritario
3 Simulacros Producción Comité paritario
Inspeccion de equipos
4 Producción Comité paritario
de comunicación
Inspección de equipos
5 Producción Comité paritario
de primeros auxilios
inspección preventiva de
6 Producción Comité paritario
evacuacion
inspeccion de equipos
7 Producción Comité paritario
contra incendios
Revision de conecciones
8 Producción Comité paritario
electricas
9 Evaluacion de riesgos Producción Comité paritario
10 Reunion de comité Producción Comité paritario
Inpsecciones de
11 Producción Comité paritario
instalaciones
12 Auditorias Producción Comité paritario
13 Examenes medicos Producción RRHH

Figura 375. Programa anual de SST.

Fuente: La empresa.

600
 Anexo 57
Implementación de 5s

601
Figura 376. PPT´S sobre la charla de información de la metodología 5´s.
Fuente: La empresa.

602
 Tarjeta Roja Tarjeta Amarilla
Nombre del Articulo Nombre del Articulo

Catergoria Catergoria
Limpieza o Limpieza o
Maquinaria Refracción Maquinaria Refracción
Pesticidas Pesticidas
Accesorio y Librería y Accesorio y Librería y
Materia Prima Materia Prima
Herramientas Papeleria Herramientas Papeleria
Instrumentos de Inventario en Instrumentos de Inventario en
Medición Proceso Medición Proceso
Productos Equipo de Productos Equipo de
Terminado Oficina Terminado Oficina

LOCALIZACIÓN FECHA LOCALIZACIÓN FECHA

CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA VALOR ($) CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA VALOR ($)

RAZON RAZON
No se necesita En Pariguelas Defectuoso No se necesita En Pariguelas Defectuoso

Materialde Materialde
Uso desconocido Uso desconocido
Desperdicio Desperdicio
No se necesita No se necesita
Otros Otros
Pronto Pronto

Consideraciones Especiales de Almacenaje Consideraciones Especiales de Almacenaje

Ventilacion especial Maxima Altura Ventilacion especial Maxima Altura

Frágil Contaminante Frágil Contaminante

Explosivo Ambiente Explosivo Ambiente

Maxima en Rumas Maxima en Rumas

DEPARTAMENTO O SECCION: ELABORADO POR: DEPARTAMENTO O SECCION: ELABORADO POR:

FORMA DE DESECHO FORMA DE DESECHO

Mover Otro Mover Otro
Tirar Tirar
Almacen Almacen

vender Regresar Proveedor interno o Externo vender Regresar Proveedor interno o Externo

Mover Areas de Mover Areas de

Otros Otros
Tarjetas Rojas Tarjetas Rojas

DESECHO COMPLETO FIRMA AUTORIZADA(O) DESECHO COMPLETO FIRMA AUTORIZADA(O)

FIRMA DE FIRMA DE
FECHA DE DESECHO FECHA DE DESPACHO FECHA DE DESECHO FECHA DE DESPACHO
AUTORIZACION AUTORIZACION

Figura 377. Tarjetas Rojas y amarillas.

Fuente: La empresa.

603
 Anexo 58
Verificar la gestión de la calidad

Figura 378. Resultados del costo de la calidad

Fuente: La empresa.

Figura 379. Evaluación de relación de costo y procedimiento.

Fuente: La empresa.

604
Figura 380. Evaluación de relación a las políticas y producto.
Fuente: La empresa.

Figura 381. Evaluación de la satisfacción del cliente- verificar.

Fuente: La empresa.

Figura 382. Evaluación de la percepción del cliente-verificar.

Fuente: La empresa.

605
Tabla 264.
Resultados del check list de ISO 9001:2015.
Descripción Cumplimiento
4.CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 47%

5 LIDERAZGO 46%

6 PLANIFICACIÓN PARA EL SISTEMA DE

47%
GESTIÓN DE LA CALIDAD

7 SOPORTE 54%

8 .OPERACIÓN 61%

9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 55%

10. MEJORA 51%

Fuente: La empresa.

Figura 383. Resumen de los resultado del check list de la ISO 9001.
Fuente: La empresa.

Tabla 265.
Cantidad de Defectuoso 2017.
2017
defectuoso
Producion Producion
Descripcion s
Programada Lograda
periodo 2
Enero 8940 8.674 2,97%
Febrero 9100 8.839 3,86%
Marzo 9100 8.824 2,90%
Abril 10500 10.219 2,97%
Mayo 10649 10.403 2,81%
Junio 16190 15.829 3,23%
Julio 9976 9.827 3,20%
Agosto 10280 10.031 2,92%
Total 120.637 82.647 3,1%

Fuente: La empresa.

606
Tabla 266.
Cantidad de Merma del 2017.
2017
Materia
Materia
prima Merma
Mes prima usada
planificada Periodo 2
(kg)
(kg)
Enero 1537,68 1.627 5,80%
Febrero 1565,20 1.651 5,50%
Marzo 1565,20 1.642 4,90%
Abril 1806,00 1.903 5,35%
Mayo 1831,61 1.923 4,98%
Junio 2784,68 2.946 5,80%
Julio 1715,95 1.803 5,10%
Agosto 1768,16 1.864 5,40%
Total 9.906 10.439 5,4%

Fuente: La empresa.

Tabla 267.
Datos para el MTTR y MTBF-verificar.

Fuente: La empresa.

Tabla 268.
Cálculos del MTBF y MTTR por máquina.

Fuente: La empresa.

607
Tabla 269.
Cálculos para el OEE - 2017.

Fuente: La empresa.

Tabla 270.
Notas de crédito 2017
PRENDAS EN MAL ESTADO TOTAL DE NOTAS DE CREDITO MONTO VENTA TOTAL
% PRENDAS EN MAL ESTADO % DEVOLUCION N/C
MES (US$) (US$) (US$)

2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017
ENERO 598 540 216 3.471 3.375 1.350 365.325 375.000 297.453 1,55% 1,40% 0,56% 0,95% 0,90% 0,85%
FEBRERO 371 345 138 5.012 4.998 1.999 286.415 294.000 302.965 1,56% 1,45% 0,58% 1,60% 1,50% 1,10%
MARZO 276 260 104 5.842 5.804 2.321 376.918 386.900 308.744 1,40% 1,32% 0,53% 1,75% 1,66% 1,10%
ABRIL 488 450 180 5.209 4.965 1.986 372.079 381.933 314.704 1,95% 1,80% 0,72% 1,50% 1,35% 0,90%
MAYO 474 434 173 5.972 5.944 2.378 361.934 371.519 320.672 1,86% 1,70% 0,68% 1,65% 1,55% 1,10%
JUNIO 729 680 272 8.679 8.427 3.371 469.139 481.563 326.982 2,25% 2,10% 0,84% 1,85% 1,90% 1,00%
JULIO 597 549 220 3.781 3.583 1.433 290.864 298.567 333.540 1,74% 1,60% 0,64% 1,30% 1,15% 0,95%
AGOSTO 251 259 104 3.047 2.843 1.137 276.963 284.298 340.263 1,36% 1,40% 0,56% 1,10% 1,00% 0,85%
SEPTIEMBRE 313 334 2.854 2.783 285.417 292.976 1,22% 1,30% 1,30% 1,35%
OCTUBRE 380 363 2.502 2.440 250.175 256.800 1,15% 1,10% 1,45% 1,20%
NOVIEMBRE 349 291 2.668 1.992 242.547 248.970 1,80% 1,50% 1,35% 1,45%
DICIEMBRE 362 348 3.120 2.475 283.651 291.163 1,25% 1,20% 1,45% 0,85%
TOTAL N/C (US$) 5.188 4.852 1.407 52.157 49.629 15.976 3.861.426 3.963.689 2.545.323 1,44% 1,32% 0,98%

Fuente: La empresa.

608
 Anexo 59
Verificar la gestión de la producción

Costo de Fabricación

Tabla 271.
Datos para Costos unitarios de producción
Prendas producidas
Años Ener Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2017 8.674 8.839 8.824 10.219 10.403 15.829 9.827 10.031

Costo de Producción (US$)

2017 78.937 80.527 80.208 93.099 94.150 144.522 89.424 90.779

Costos unitario de produccion (US$ / Unidad)

Ener Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2015 9,20 9,25 9,24 9,28 9,25 9,19 9,30 9,36 9,19 9,26 9,28 9,35
2016 9,15 9,13 9,23 9,25 9,26 9,14 9,27 9,25 9,18 9,20 9,15 9,35
2017 9,10 9,11 9,09 9,11 9,05 9,13 9,10 9,05

Fuente: La empresa.

Cumplimiento de entrega

Tabla 272. Datos para el cumplimiento de entrega.

2017 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Prod. Programada (Prendas) 8940 9100 9100 10500 10649 16190 9976 10280
Prod. Real (Prendas) 8674 8839 8824 10219 10403 15829 9827 10031
Cumplimiento 97,03% 97,14% 96,96% 97,33% 97,69% 97,77% 98,50% 97,58%
Defectuoso (Prenda) 266 261 276 281 246 361 150 249
Defectuoso (%) 2,97% 2,86% 3,04% 2,67% 2,31% 2,23% 1,50% 2,42%

Fuente: La empresa.

Tabla 273.
Datos sobre las penalidades.
Multa
N° Pédidos Tiempo de Descripcion del Producto
Mes - Año (US$)
demorados Retraso (Dias) Bl us a pa ra Da ma Pi ma FREE PEOPLE rojo 263
ene-16 1 1 Pul l over pa ra Mujer Pi ma FREE PEOPLE negro 247
ene-16 2 2 Ta nk top Trenza Pi ma BROKLIN Bl a nco 184
feb-16 1 1 Pol o Box pa ra mujer ALTERNATIVE a zul 291
feb-16 2 2
Bl us a pa ra Da ma STEVEN ALAN rojo 279
feb-16 3 1
Pol o Ma nga corta c/ Ti ra s L"AGENCE negro 297
feb-16 4 1
feb-16 5 1 Ta nk top Trenza BROKLIN Bl a nco 190
mar-16 1 2 Pol o Box pa ra mujer KENNET COLE a zul 270
mar-16 2 2 Ta nk top Trenza KENNET COLE Bl a nco 302
mar-16 3 2 Bl us a pa ra Da ma STEVEN ALAN negro 223
abr-16 1 1 Ta nk top Trenza M.NII Bl a nco 285
abr-16 2 1 Pol o Box pa ra mujer L"AGENCE a zul 392
abr-16 3 1
Pol o Box pa ra mujer FREE PEOPLE negro 326
may-16 1 2
Bl us a pa ra Da ma FREE PEOPLE rojo 396
may-16 2 2
jun-16 1 1 Ta nk top Trenza THEORY Bl a nco 245
jun-16 2 3 TOTAL 4.190

Fuente: La empresa.

609
 Eficiencia

Eficacia

Productividad

Tabla 274.
Datos del costo de electricidad.

Fuente: La empresa.

Tabla 275.
Dato de costo de Repuesto.

610
 Costo de Repuestos y Lubricante por mes
Costo de
Tiempo de
Item Decripcion Unidades Precio (US$) Repuesto y
Cambio
Lubricante
1 Bobinas 6 Meses 1,00 0,17

2 Agujas 500 1,50 750,00

Unidades/mes

3 Patas 6 Meses 6,29 1,05

Cuchillas
4 2 Meses 44,48 22,24
(Recubridoras)

Cuchillas
5 2 Meses 44,48 22,24
(Remalladora)

6 Lubricantes 6 Meses 55,00 9,17

Fuente: La empresa.

Tabla 276.
Datos de Costo de fabricación.
Calculo de Costos de fabricación
Costo de
Cantidad de Costo de Costo de Costo de
Producion Costo de Costo de Tela Costo Total Repuesto y
Mes tela Metro de Hilo Conos de Hilo Etiquetas Kansas Electricida
Programada Hilo (US$) (US$) Avios (US$) Lubricante
Requerida (US$) (US$) d (US$)
(US$)
Enero 8940 1698 134100 34 1908 46573 4309 2056 6365 402 805
Febrero 9100 1731 136500 35 1943 47493 4386 2093 6479 545 805
Marzo 9100 1719 136500 35 1943 47149 4386 2093 6479 367 805
Abril 10500 1988 157500 40 2241 54527 5061 2415 7476 614 805
Mayo 10649 2014 159734 41 2273 55265 5133 2449 7582 652 805
Junio 16190 3099 242850 62 3456 85030 7804 3724 11527 836 805
Julio 9976 1891 149647 38 2130 51879 4809 2295 7103 653 805
Agosto 10280 1959 154200 40 2194 53748 4955 2364 7319 583 805

Fuente: La empresa.

Tabla 277.
Resultado de verificar la productividad por mes.
Productividad Global
Costo Total Productividad
Producion Costo Total Costo Total Costo MOD Costo MOI
Mes GIF Gobal
Lograda MI (US$) MD (US$) (US$) (US$)
(US$) (Unidad/US$)

Enero 8.674 6.365 48.482 10.128 5.024 1.207 0,122

Febrero 8.839 6.479 49.435 10.321 5.120 1.350 0,122
Marzo 8.824 6.479 49.092 10.303 5.111 1.172 0,122
Abril 10.219 7.476 56.768 11.932 5.919 1.419 0,122
Mayo 10.403 7.582 57.538 12.990 5.919 1.457 0,122
Junio 15.829 11.527 88.486 15.916 5.919 1.641 0,128
Julio 9.827 7.103 54.008 14.892 5.919 1.458 0,118
Agosto 10.031 7.319 55.942 10.932 5.919 1.387 0,123

Fuente: La empresa.

611
 Anexo 60
Verificar el desempeño laboral

LINEAMIENTOS si no Cumplimiento Brecha

I. Compromiso e Involucramiento 59% 41%
Principios 8 4 59%

II. Política de seguridad y salud ocupacional 60% 40%

Política 4 0 100%
Dirección 2 2 50%
Liderazgo 2 1 67%
Organización 2 1 67%

Competencia 1 1 50%

III. Planeamiento y aplicación 60% 40%

Diagnóstico 3 3 50%
Planeamiento para la identificación de peligros, 4 2 67%
Objetivos 3 1 75%
Programa de seguridad y salud en el trabajo 5 1 83%
IV. Implementación y operación 54% 46%
Estructura y responsabilidades 6 2 75%
Capacitación 7 1 88%
Medidas de prevención 1 1 50%
Preparación y respuestas ante emergencias 2 2 50%
Contratistas, Subcontratistas, empresa, entidad pública
1 1 50%
o privada, de servicios y cooperativas
Consulta y comunicación 1 1 50%
V. Evaluación Normativa 61% 39%
Requisitos legales y de otro tipo 6 3 67%
VI. Verificación 58% 42%
Supervisión, monitoreo y seguimiento de desempeño 4 3 57%
Salud en el trabajo 3 1 75%
Accidentes, incidentes peligrosos e incidentes, no
3 1 75%
conformidad, acción correctiva y preventiva
Investigación de accidentes y enfermedades 2 2 50%
Control de las operaciones 1 1 50%
Gestión del cambio 1 0 100%
Auditorias 2 2 50%
VII. Control de información y documentos 61% 39%
Documentos 4 3 57%
Control de la documentación y de los datos 1 1 50%
Gestión de los registros 3 0 100%
VIII. Revisión por la dirección 58% 42%
Gestión de la mejora continua 4 2 67%

Figura 384. Resultado del check list SGSST-verificar.

Fuente: La empresa.

Figura 385. Resumen de la lista de verificación del SGSST -verificar.

Fuente: La empresa.

Tabla 278.
Estadística de Seguridad 2017
Estadistica de Seguridad y Salud en el Trabajo

Razon Social de la Empresa: ANAZER S.A.C. N° de resgitro: 2017-SST

SOLO PARA ACCIDENTES INCAPACITANTES EMFERMEDAD OCUPACIONAL

N° Accidentes Accid. De Total de horas N° Trabj. N° Trabaj. Con N° Incidentes
Mes N° Accid. Trab. Indice de N° de Dias Indice de Indice de N° enf. Tasa de N° Incidentes
Mortales trabajo Leve hombre Expuestos al cancer Peligrosos
Incap. Frecuencia Perdidos Gravedad Accidentabilidad Ocupac. incidencia
trabajadas agente Profesional

Enero 0 0 5 7450 128 2 391 22,79 0 0 0 0 0 5

Febrero 0 0 2 7447 87 1 185 15,21 0 0 0 0 0 6
Marzo 0 0 3 7439 42 2 200 74,3 0 0 0 0 0 5
Abril 0 0 3 7454 68 1 364 82,67 0 0 0 0 0 6
Mayo 0 0 4 7443 111 1 438 55,5 0 0 0 0 0 4
Junio 0 0 2 7466 79 0 158 70,98 0 0 0 0 0 4
Julio 0 0 2 7440 116 1 512 8,13 0 0 0 0 0 3
Agosto 0 0 1 7455 106 1 207 98,76 0 0 0 0 0 2

Fuente: La empresa.

612
Tabla 279.
Registro de accidente e incidente monetarios
Costo por
N° Accid. Trab. N° de Dias
Meses Accidentes
Incap. Perdidos
(soles)
Ene 5 2 380
Feb 2 1 76
Marz 3 2 228
Abr 3 1 114
May 4 1 152
Jun 2 0 0
Jul 2 1 76
Ago 1 1 38

Fuente: La empresa.

Figura 386. Resultado del check list 5s-verificar.

Fuente: La empresa.

Figura 387. check list de la 1s y 2s-verificar.

Fuente: La empresa.

613
Figura 388. Check list de la 3s y 4s-verificar.
Fuente: La empresa.
Anterior Inicio Siguiente Grafica Zoom
POBTENIDO 160,42 BRECH 27,08% 50% 75% 100%

LOS COLABORADORES
LOS JEFES
LOS COLABORADORES
Respuestas Clasificacion: 1
1 Muy Malo 4: Fortaleza Mayor 4 Puntaje Maximo Puntaje Obtenido Puntaje Colaboradores
LOS JEFES
Respuestas Clasificacion: 1 4
2: Malo 3: Fortaleza Menor
1 Muy Malo 4: Fortaleza Mayor 4 Puntaje Maximo Puntaje Obtenido Puntaje Jefes 3: Regular 2: Debilidad Menor 240,00 201,00 83,75%
2: Malo 3: Fortaleza Menor 4 4: Bueno 1: Debilidad Mayor 4
3: Regular 2: Debilidad Menor 220,00 160,42 72,92% 5: Muy Bueno 4
Rojo 50% Amarillo 75% Verde 100%
4: Bueno 1: Debilidad Mayor 4 Nose aplica 0
5: Muy Bueno Rojo 50% Amarillo 75% Verde 100%
4 N um de F C E 12
Nose aplica 0
N um de F C E 11 Borrar

Muy Bueno
Distribuir Pesos Suma Respuesta Suma Ponderado

Muy Malo
Borrar 12 1,00 53,6000 3,7500

Regular

Bueno
Malo
Muy Bueno
Distribuir Pesos Suma Respuesta Suma Ponderado FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO Respuesta F D Calificación Ponderado

Muy Malo
11 1,00 51,9000 3,0909

Regular
LOS COLABORADORES

Bueno
Votacion Votacion

Malo
EN ESTA EMPRESA:
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO Respuesta F D Calificación Ponderado
Se me ofrece capacitación para desarrollarme
MIS JEFES 1 0,08 █ X 4,00 0,333
Votacion Votacion profesionalmente. 5,00 2
EN ESTA EMPRESA:
Dispongo de los recursos y equipos necesarios para hacer mi
Mi jefe me mantiene informado acerca de asuntos y cambios 1 0,08 █ X 3,00 0,250
1 0,09 █ 5,00 X 2,00 0,182 trabajo. 5,00
importantes. 2
1 Mi jefe me indica claramente sus expectativas. 0,09 █ 5,00 X 3,00 0,273 1 0,08 █ X 4,00 0,333
Es fácil obtener información suficiente para hacer mi trabajo. 4,00
Mi jefe muestra agradecimiento por mi buen trabajo y por esfuerzo
1 0,09 █ 4,50 X 3,00 0,273 Las responsabilidades que tengo en mi puesto de trabajo están
extra. 1 0,08 █ X 4,00 0,333
bien definidas. 5,00
1 Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él/ella. 0,09 █ 4,70 X 3,00 0,273 Considero que hay un medio de comunicación interna
1 0,08 █ X 3,00 0,250
1 Mi jefe es competente para manejar al personal. 0,09 █ 4,20 X 3,00 0,273 adecuado. 5,00
1 Mi jefe fomenta y responde a ideas y sugerencias. 0,09 █ 5,00 X 3,00 0,273 1 El área de Recursos Humanos me presta un buen servicio. 0,08 █ 3,00 X 5,00 0,417

1 Conozco las políticas de Recursos Humanos. 0,08 █ 3,50 X 4,00 0,333

1 Mi jefe involucra a la gente en decisiones que afectan su trabajo. 0,09 █ 5,00 X 3,00 0,273
1 Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar. 0,08 █ 4,60 X 2,00 0,167
Mi jefe demuestra un interés en mi como persona, no sólo como Las instalaciones contribuyen a crear un buen ambiente de
1 0,09 █ 5,00 X 3,00 0,273
colaborador. 1 0,08 █ X 2,00 0,167
trabajo. 5,00
1 Mi jefe tiene una visión clara de hacia donde va ANAZER SAC. 0,09 █ 4,00 X 3,00 0,273 Cuando es necesario, me conceden permisos para asuntos
1 0,08 █ X 5,00 0,417
1 Me jefe cumple sus promesas. 0,09 █ 4,50 X 4,00 0,364 personales. 4,50
A las personas se les anima a que equilibren su trabajo y vida
1 Las palabras de mi jefe coinciden con sus acciones. 0,09 █ 5,00 X 4,00 0,364 1 0,08 █ X 5,00 0,417
2 personal. 5,00 2
1,00 51,90 3,09 La empresa despedirá masivamente a la gente sólo como último
1 0,08 █ X 4,00 0,333
recurso. 4,00 2
1,00 53,60 3,75

Figura 389. Check list clima laboral, los jefes y colaboradores-verificar.

Fuente: La empresa.

ORGULLO Y LEALTAD

IMPARCIALIDAD EN EL TRABAJO ORGULLO

RespuestasY LEALTAD Clasificacion: 1
1 Muy Malo 4: Fortaleza Mayor 4 Puntaje Maximo Puntaje Obtenido Puntaje Orgullo y lealtad
IMPARCIALIDAD EN EL TRABAJO 1 2: Malo 3: Fortaleza Menor 4
Respuestas Clasificacion:
4 Puntaje Maximo Puntaje Obtenido Puntaje Imparcialidad 3: Regular 2: Debilidad Menor 160,00 112,80 70,50%
1 Muy Malo 4: Fortaleza Mayor
2: Malo 3: Fortaleza Menor 4 4: Bueno 1: Debilidad Mayor 4
180,00 133,19 73,99% 5: Muy Bueno Rojo 50% Amarillo 75% Verde 100%
3: Regular 2: Debilidad Menor 4
4: Bueno 1: Debilidad Mayor 4 Nose aplica 0
5: Muy Bueno Rojo 50% Amarillo 75% Verde 100%
4 N um de F C E 8
Nose aplica 0
N um de F C E 9
Borrar

Muy Bueno
Borrar
Distribuir Pesos Suma Respuesta Suma Ponderado

Muy Malo
8 1,00 37,6000 3,0000

Regular
Muy Bueno

Distribuir Pesos Suma Respuesta Suma Ponderado

Bueno
Muy Malo

Malo
9 1,00 37,5000 3,5517
Regular

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO Respuesta F D Calificación Ponderado

Bueno
Malo

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO Respuesta F D Calificación Ponderado

ORGULLO Y LEALTAD
Votacion Votacion
IMPARCIALIDAD EN EL TRABAJO EN ESTA EMPRESA:
Votacion Votacion
EN ESTA EMPRESA:
Siento que mi trabajo es valorado y que mi participación es
1 0,02 █ 4 X 3,00 0,052 1 0,06 █ 5 X 4,00 0,235
Se nos paga justamente por el trabajo que hacemos. 2
importante. 2
Recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta
1 0,02 █ 4 X 3,00 0,052 1 0,06 █ 5 X 3,00 0,176
empresa. Me siento orgulloso de lo que hemos logrado.
Todos tenemos oportunidad de recibir un reconocimiento 1 0,06 █ 5 X 4,00 0,235
1 0,14 █ 5 X 4,00 0,552 Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra.
especial.
La gente recibe un buen trato, independiente de la posición que 1 Considero que mi futuro profesional está en Motor Company. 0,06 █ 4 X 3,00 0,176
1 0,14 █ 4 X 3,00 0,414
tiene. 1 0,06 █ 4,6 X 2,00 0,118
1 0,14 █ 4 X 4,00 0,552
Estoy orgulloso de decir a otras personas que trabajo aquí.
Los ascensos se dan a quienes más lo merecen.
1 0,14 █ 5 X 3,00 0,414
1 La gente viene a trabajar con gusto. 0,06 █ 4 X 2,00 0,118
Mi jefe no tiene un colaborador favorito.
1 Las personas evitan hacer "grilla" para obtener beneficios. 0,14 █ 4 X 4,00 0,552 LA EMPRESA tiene un grupo Directivo que me inspira
1 0,65 █ 5 X 3,00 1,941
Si soy tratado injustamente, sé que tendré oportunidad de confianza.
1 0,14 █ 5 X 5,00 0,690
defenderme. LA EMPRESA comunica su visión, valores y estrategia de
1 █ 5 X 3,00
1 La gente es tratada justamente sin importar su antigüedad. 0,14 █ 2,5 X 2,00 0,276 forma adecuada
1,00 37,50 3,55 1,00 37,60 3,00

Figura 390. Check list clima laboral, imparcialidad en el trabajo y orgullo lealtad-verificar.
Fuente: La empresa.
Resultado de la Evaluación

Bueno

Competencia Graduación Evaluación GAP

Adaptabilidad al cambio Grado A >= 75,01% <= 100,00% 95,00% 66,00% Modelo de Rol (Grado A) -29,00%
Orientacion al cliente Grado A >= 75,01% <= 100,00% 85,00% 75,00% Altamente Competente (Grado B) -10,00%
Capacidad de planificacion y
Grado A >= 75,01% <= 100,00% 95,00% 64,00% Altamente Competente (Grado B) -31,00%
de organización
Comunicación Grado A >= 75,01% <= 100,00% 95,00% 65,00% Modelo de Rol (Grado A) -30,00%
Calidad del trabajo Grado A >= 75,01% <= 100,00% 85,00% 59,00% Altamente Competente (Grado B) -26,00%
Desarrollo de las personas Grado A >= 75,01% <= 100,00% 85,00% 66,00% Altamente Competente (Grado B) -19,00%

Trabajo en equipo Grado A >= 75,01% <= 100,00% 95,00% 67,00% Modelo de Rol (Grado A) -28,00%

Liderazgo Grado A >= 75,01% <= 100,00% 95,00% 68,00% Altamente Competente (Grado B) -27,00%
Flexibilidad Grado A >= 75,01% <= 100,00% 95,00% 77,00% Altamente Competente (Grado B) -18,00%
Aprendizaje continuos Grado A >= 75,01% <= 100,00% 85,00% 65,00% Altamente Competente (Grado B) -20,00%
Liderazgo para el cambio Grado A >= 75,01% <= 100,00% 85,00% 43,00% Altamente Competente (Grado B) -42,00%
Total 65,00%

Figura 391. Resumen de la evaluación del GTH.

Fuente: La empresa.

614
 Anexo 61
ROI de capacitaciones

Figura 392. Periodo 1- ROI de capacitaciones.

Fuente: La empresa.

615
Figura 393. Periodo 2- ROI de capacitaciones.
Fuente: La empresa.

616
 Anexo 62
Verificar el índice de la cadena de valor

Evaluación de las Actividades de Apoyo:

Figura 394. Evaluación de Actividad de Apoyo después de la mejora

La Empresa

617
Evaluación de las Actividades Primarias:

Figura 395. Evaluación de las Actividades Primarias después de la mejora

La Empresa

618